1

BAB X. DASHBOARD DAN SCORECARD: ALAT-ALAT PENJAJARAN

Latar Belakang dan Terminologi

Robert S. Kaplan dan David P. Norton pertama kali memperkenalkan

Balanced Scorecard pada Januari-Februari 1992 dalam pembahasan tentang

pendekatan manajemen kinerja organisasional dengan penggunaan ukuran finansial

dan akuntansi standar. Selanjutnya, tahun 1996 Kaplan dan Norton lebih jauh

meneliti pengembangan ukuran-ukuran kinerja yang berkaitan dengan strategi

organisasional. Menurut mereka, Balanced Scorecardmerupakan pusat untuk

meluncurkan strategi organisasional, tidak hanya sekadar alat pantau bagi

serangkaian hasil atau ukuran proses yang lebih besar.

Dashboard dan Scorecard

Dashboard adalah peralatan untuk melaporkan performa yang sedang

berlangsung pada proses kritis yang lebih membawa kepada keberhasilan organisasi

daripada kesuksesan itu sendiri.

Scorecard digunakan untuk merekam atau melaporkan selama masa

sebelumnya atau kinerja yang lalu daripada performa pada saat ini. Alat ini lebih

banyak mengukur hasil daripada prosesnya.

Walaupun terdapat perbedaan antara scorecard sebagai pengukur hasil dan

dashboard sebagai pengukur proses, pada prakteknya di pelayanan kesehatan

mereka tidak terlalu berbeda. Organisasi pelayanan kesehatan mencakup ukuran

proses dan hasil secara bersamaan, sehingga banyak scorecard organisasi

mengandung campuran dari ukuran-ukuran terkait dengan hasil, strategis dan

proses. Persoalan utamanya adalah cara pimpinan menggunakan ukuran-ukuran dan

rangkaian pengukuran untuk menyejajarkan prioritas dan mencapai hasil

organisasional yang diharapkan.

2

Cakupan serta Penggunaan Dashboard dan Scorecard dalam Pelayanan Kesehatan

Penggunaan Dashboard dan Scorecard secara Umum

Sebagian besar organisasi pelayanan kesehatan menggunakan

dashboard/scorecard pada tingkat kepemimpinan senior, namun ada jarak yang

besar antara alat pengukuran yang disebut sebagai scorecard/dashboard dan

penggunaannya secara nyata.

Alat Pengukuran yang Sering Digunakan

Rumah sakit mengumpulkan dan meninjau kepuasan pasien dan indikator

finansial secara rutin, juga secara umum memantau serangkaian indikator mutu yang

banyak dan beragam. The Joint Commission mensyaratkan organisasi untuk

mengumpulkan dan memantau serangkaian indikator mutu tertentu, kemudian

memberikannya kepada tim survei. Ini memerlukan penyejajaran indikator mutu

untuk kondisi klinis tertentu yang diumumkan secara resmi oleh Centers for

Medicare & Medicaid Services (CMS)dan dikumpulkan di rumah sakitoleh para

organisasi peninjau profesional (PRO) yang dikontrak CMS pada akhir 1990-an.

Pada tahun 2003, American Hospital Association mengelola upaya pelaporan

indikator mutu sebagai tanggapan atas persyaratan CMS mengenai pengungkapan

serangkaian indikator mutu. Meskipun transparansi dimaksudkan untuk memacu

organisasi pelayanan kesehatan agar memperhatikan indikator-indikator mutu

penting, banyak yang memandang pelaporan data kinerja secara publik sebagai

proses regulasi yang patut dipertanyakan, bukan sebagai cerminan performa

organisasi.

Organisasi pelayanan kesehatan lainnya mengumpulkan bermacam-macam

ukuran untuk menilai kinerja organisasional dan mengelola operasinya. Organisasi-

organisasi pelayanan terjangkau banyak yang bergabung dengan susunan data

nasional Healthcare Effeciveness Data and Information Set (HEDIS), yang

membandingkan berbagai indikator performa klinis pasien rawat jalan pada tingkat

praktik dokter. Beberapa kelompok medis mengumpulkan data kepuasan pasien dan

susunan data klinis HEDIS. Indikator non klinis lain yang mungkin digunakan oleh

3

fasilitas-fasilitas kesehatan dan dokter adalah waktu tunggu dan biaya medis per

anggota, per bulan.

Scorecard dan DashboardKualitas

Kebanyakan, organisasi pelayanan kesehatan menggunakan

scorecard/dashboard pada tingkat kepemimpinan senior untuk mendukung fungsi

pengaturan. Scorecard tersebut cenderung menjadi laporan pencapaian lalu

ataupengukur kontrol kualitas daripada penggerak upaya-upaya mendatang, tidak

digunakan secara rutin dalam gaya strategis yang diajarkan oleh Kaplan dan Norton.

Mengelola menurut Kategori Pengukuran

Organisasi pelayanan kesehatan mengurutkan secara tradisional ukuran-

ukuran yang mereka kumpulkan ke dalam kategori finansial, volume, kepuasan, dan

mutu klinis. Beberapa organisasi telah mengembangkan dashboard rangkuman

untuk indikator-indikator utama, yang dikelola menurut kategori untuk membantu

peninjauan. Scorecard dan dashboard kualitas telah menjadi cara populer dalam

melaporkan mutu klinis kepada komite staf medis dan dewan. Meski demikian,

seharusnya scorecard dan dashboard dapat mengerakkan perilaku kepemimpinan.

Dashboard dan scorecard dapat dikelola dalam berbagai macam format, dari

tabel sederhana hingga grafik berbasis web yang tercantum pada sistem pendukung

keputusan terkomputerisasi.Di beberapa organisasi, setiap unit operasi memiliki

scorecard untuk indikator-indikator utama yang mencerminkan scorecard

organisasional atau korporat. Memformat ukuran-ukuran yang tersedia ke dalam

dashboard rangkuman adalah satu awal. Pimpinan senior dapat memanfaatkan

kekuatan utama pengukuran dengan mengelolasistem kepemimpinan untuk

mencapai hasil. Figure 10.1 adalah salah satu gambaran sistem kepemimpinan dalam

organisasi pelayanan kesehatan. Salah satu elemen kunci sistem kepemimpinan yaitu

proses pengukuran, yang meliputi perangkat dashboard dan scorecard. Tantangan

yang dihadapi para pimpinan pelayanan kesehatan adalah membuat besaran ukuran

dan metriks yang muncul menjadi masuk akal dan secara rutin tersedia di hampir

semua organisasi.

4

Aplikasi Scorecard dan Dashboard

Ukuran Pengaturan dan Kepemimpinan

Organisasi pelayanan kesehatan perlu mempertimbangkan penggunaan tiga

aturan dasar pengukuran dalam format scorecard atau dashboard yang digambarkan

pada Figure 10.2. Pada tingkat pengaturan, ukuran-ukuran performa organisasional

harus ditentukan dan dipantau. Organisasi harus mengaitkan pengukuran ini dengan

penentuan performa dalam konteks misi, visi dan nilainya. Scorecard pengukur

kinerja pada tingkat pengaturan harus menjadi perangkat dasar untuk semua dewan

pengatur pelayanan kesehatan.

Pada level kepemimpinan senior, serangkaian ukuran yang lain digunakan

untuk menyejajarkan prioritas, memimpin organisasi, dan mewujudkan konsep

Balanced Scorecard. Organisasi harus mengaitkan ukuran-ukuran ini dengan strategi-

strategi kritisnya, kemudian menggunakan ukuran tersebut untuk memunculkan

hasil yang diharapkan. Peran kepemimpinan adalah menyebarkan strategi, tetapi

memantau penerapannya pun merupakan tugas pimpinan. Dashboard berisi ukuran-

ukuran strategis adalah alat yang dapat digunakan para pimpinan untuk menyusun

prioritas dan menggerakkan perubahan. Dashboard juga dapat digunakan seperti

scorecard untuk memantau penyebaran strategi dan menilai efektivitas

kepemimpinan. Pengujian strategi dan ukuran strategi yang baik adalah jika

penyebaran strategi menghasilkan peningkatan performa sesuai ukuran yang

ditampilkan scorecard.

Ukuran Proses dan Tata Laksana

Metrik-metrik yang biasanya dijumpai dalam dashboard ukuran proses kritis

antara lain metrik kontrol mutu, metrik efisiensi, ukuran kualitas

tradisional/peningkatan kinerja, statistika pekerja, indeks kepuasan konsumen, dan

5

statistik rutin lain yang digunakan dalam operasi sehari-hari. Ukuran

proses/operasional terpantau harus dijalin dengan ukuran-ukuran strategis.

Penyejajaran organisasional tercapai jika, pada tingkat keseharian, proses-proses

penting terkait dengan strategi organisasi tertentu terpantau dan penyebaran

strategi meningkatkan salah satu atau lebih metrik kinerja organisasi.

Dimensi Kinerja dalam Pelayanan Kesehatan

Kinerja adalah hasil dari proses kepemimpinan dan harus diukur dengan

kemampuan organisasi memenuhi visi dan misinya. Dalam bidang pelayanan

kesehatan, kinerja dan kualitas harus dipandang secara luas, sehingga organisasi

yang bersangkutan perlu mengenali berbagai dimensi kinerja.

Salah satu metode menetukan performa adalah dalam wilayah finansial

tradisional, kepuasan, sumber daya manusia, dan dimensi klinis. Dalam Crossing the

Quality Chasm, Institute of Medicine (IOM) (2001) mengajukan beberapa tujuan

spesifik mengenai kinerja pelayanan kesehatan, yakni keamanan, efektivitas,

pengutamaan pasien, ketepatan waktu, efisiensi dan kesetaraan. Beberapa

organisasi memandang bahwa keenam tujuan ini berguna untuk menentukan kinerja

organisasi dan jenis metrik yang harus dimasukkan dalam scorecard.

Cara lain untuk mengelola hasil kinerja adalah kerangka Baldrige National

Quality Program (BNPQ), yang menentukan kelas-kelas tertentu untuk hasil-hasil

kinerja yang akan dilacak dan dilaporkan oleh penggunanya. Di samping itu,

organisasi dapat menggunakan metode lainnya untuk mengembangkan dan

menentukan dimensi-dimensi penting dalam kinerja. Finansial tradisional, sumber

daya manusia, kepuasan dan dimensi-dimensi klinis adalah dasarnya. Organisasi

pelayanan kesehatan juga sering memasukkan dimensi kinerja yang berkaitan

dengan misi organisasi sponsornya.

Persoalan Klinis dan Operasional

Membuat Scorecard Organisasi

6

Langkah pertama pembuatan scorecard adalah menentukan kerangka yang

tepat. Selanjutnya, pimpinan senior dan badan pembuat peraturan harus

menentukan dimensi kinerja yang relevan dengan misi organisasi dan hasil yang

ingin mereka raih. Ketika dimensi-dimensi ini telah disetujui, para pimpinan dan

dewan menyeleksi ukuran hasil yang sesuai dengan masing-masing dimensi. Kadang-

kadang tidak ada ukuran hasil yang sesuai untuk dimensi tertentu, sehingga

organisasi menggunakan ukuran proksi atau mengembangkan metrik baru.

Pimpinan pelayanan kesehatan dan orang-orang tepercaya harus

memasukkan ukuran yang cukup dalam scorecard organisasi untuk menentukan hasil

yang diharapkan dalam setiap dimensi. Organisasi harus fokus pada hasil dan

mempertahankan fokus dengan berkonsentrasi ada hasil yang ingin dicapai. Dewan

pimpinan dan pimpinan senior harus menggunakan scorecard organisasi untuk

memantau kinerja secara keseluruhan dan seimbang. Mereka juga harus

menggunakannya untuk menilai kinerja CEO dan kepemimpinannya. Jika mungkin,

organisasi perlu membandingkan performa mereka dengan organisasi lain yang

menjadi patokan dan target-target tertentu yang dicatat pada scorecard. Dalam

pelayanan kesehatan, informasi mengenai patokan kinerja atas kepuasan pasien dan

petugas terdapat pada basis-basis data yang dikelola oleh badan-badan survei.

Informasi komparatif finansial dan tenaga kerja, metrik-metrik hasil klinis komparatif

juga semakin banyak tersedia.

Penyusunan scorecard organisasional dapat dimulai dengan membuat

ukuran-ukuran potensial untuk setiap sasaran IOM, seperti:

Kejadian kesalahan terkait obat per 1.000 dosis (keamanan)

Hasil fungsional seperti ditentukan oleh survei kesehatan SF-12, tingkat

mortalitas rumah sakit, pemenuhan terhadap pedoman praktik ideal dan

ukuran-ukuran berdasarkan jenis penyakit (efektivitas)

Kepuasan pasien (pengutamaan pasien)

Jumlah hari hingga tiga pertemuan berikutnya (ketepatan waktu)

Biaya rumah sakit setiap pelepasan (efisiensi)

Indikator-indikator efektivitas sesuai ras/suku dan jenis kelamin (kesetaraan)

7

Menciptakan Kesejajaran

Menciptakan kesejajaran dalam organisasi merupakan fungsi kepemimpinan

yang penting. Dalamrangka menciptakan kesejajaran, scorecard dan dashboard

dapat menjadi perangkat berguna yang membantu pengukuran, peninjauan

eksekutif, dan proses strategi yang digunakan untuk menghubungkan keseluruhan

arah ke pekerjaan sehari-hari organisasi.

Salah satu pendekatan untuk menciptakan kesejajaran adalah menggunakan

dimensi kinerja organisasional yang teridentifikasi sebagai kerangka pengukuran

dalam organisasi. Metrik-metriknya mungkin berlainan, namun semua terkait oleh

fokus yang konsisten pada setiap level organisasi. Sebagai contoh, banyak organisasi

pelayanan kesehatan telah mengidentifikasi kepuasan pasien sebagai dimensi kunci

untuk kinerja. Dalam pasar kompetitif, organisasi yang bersangkutan juga harus

menentukan bahwa salah satu strategi pentingnya adalah meningkatkan kepuasan

pasien demi membangun pasar bersama. Dashboard strategis dapat berupa

serangkaian metrik yang menegaskan terjadinya peningkatan kepuasan. Untuk

menjalin strategi ini dengan pekerjaan sehari-hari, setiap unit yang beroperasi harus

memantau metrik yang berkaitan dengan kepuasan pasien dengan pelayanan yang

diberikan suatu departemen, serta memantau dan meningkatkan proses-proses yang

diketahui mempengaruhi kepuasan secara positif.

Kunci Menuju Kesuksesan Implementasi dan Pelajaran yang Diambil

Mengembangkan Pemahaman mengenai Manfaat

Di beberapa organisasi pelayanan kesehatan, pembuatan scorecard pertama

ditugaskan kepada anggota tim manajemen setelah pimpinan senior atau anggota

dewan membaca atau mendengar di konferensi bahwa organisasi pelayanan

kesehatan harus memiliki scorecard kinerja. Tindakan ini dapat memicu kegagalan.

CEO, tim pimpinan senior dan dewan seharusnya memahami arti penting

pembuatanscorecard dan maksud penggunaannya.

8

Libatkan Dewan Pimpinan Sedini Mungkin dalam Pengembangan Ukuran Kinerja

Badan pimpinan harus bertanggung jawab atas kinerja organisasi. Scorecard

kinerja harus mencerminkan hasil organisasional yang diharapkan. Dewan pimpinan

harus terlibat dalam menentukan dimensi-dimensi penting dan memilih ukuran-

ukuran yang relevan. Banyak usaha pengembangan yang dapat ditugaskan kepada

tim kepemimpinan dan klinis, tetapi penentuan akhirnya merupakan tanggung jawab

dewan.

Menggunakan Scorecard untuk Mengevaluasi Kinerja Organisasional dan

Kepemimpinan

Scorecard harus mencerminkan misi organisasi dan digunakan oleh dewan

dan pimpinan untuk mengevaluasi kemajuan dalam mencapai misi. Dewan harus

meninjau scorecard minimal setiap tiga bulan sekali.

Bersiap Mengubah Ukuran

Pengembangan scorecard biasanya cenderung iteratif. Organisasi harus terus

memperbaiki scorecard-nya ketika pemahaman baru tentang hasil yang diharapkan

terkait dengan setiap dimensi dan ketika metrik-metrik yang lebih baik

dikembangkan. Organisasi harus berusaha membuat scorecard yang baik, bukan

yang sempurna.

Buatlah Data yang Berguna, Bukan yang Indah

Titik awal yang bagus untuk membuat format yang berguna dan mudah

dipahami adalah membangun diagram run sederhana yang memperlihatkan

pengukuran selama waktu tertentu dan target yang diharapkan. Informasi yang

diungkapkan, bukan formatnya, itu penting.

9

Mengintegrasikan Ukuran-Ukuran untuk Mencapai Keseimbangan

Meskipun beberapa organisasi menggunakan format scorecard dan

dashboard untuk laporan keuangan dan kualitas, display metrik rutin dalam laporan

terpisah berdasarkan kategori mencerminkan kurangnya integrasi. Jika organisasi

memilih untuk memisahkan scorecard berdasarkan finansial, mutu, dan metrik dan

tinjauan layanan secara tersendiri, mungkin akan memberikan titik berat pada hasil-

hasil finansial dan kurang memperhatikan dimensi klinis, kepuasan dan lain-lain

kecuali jika ada krisis di daerah tertentu.

Mengembangkan Strategi yang Jelas dan Dapat Diukur

Dalam pelayanan kesehatan, strategi dan perencanaan strategis pada

umumnya kurang berkembang. Banyak organisasi yang terjebak dalam proses palsu

yang menghasilkan tujuan-tujuan semu yang lebih berorientasi pada tugas, bukan

strategis. Organisasi akan kesulitan mengembangkan Balanced Scorecard jika

strategi-strateginya tidak jelas, tidak mudah diukur dan tidak benar-benar strategis.

Organisasi harus mampu mengenali strategi-strategi kritis atau tema-tema strategis

dan mengembangkan serangkaian ukuran spesifik untuk setiap strategi. Pemilihan

ukuran itu penting, karena ukuran-ukuran tersebut membantu menentukan maksud

pencapaian strategi. Semua taktik, inisiatif atau proyek yang diajukan harus

mempengaruhi satu ukuran strategis atau lebih secara langsung. Jika tidak, pimpinan

harus mencari lahan lain untuk menginventasikan sumbernya.

Penggunaan Dimensi Kinerja Organisasional untuk Menciptakan Kesejajaran

Upaya

Satu strategi menggunakan scorecard dan dashboarduntuk menciptakan

kesejajaran adalah membangun aliran metrik yang konsisten dengan dimensi-

10

dimensi kunci kinerja pada scorecard organisasi. Setiap unit atau departemen yang

beroperasi dituntut untuk mengembangkan serangkaian metrik untuk dimensi-

dimensi kunci.

Hindari Menggunakan Indikator Berdasarkan Rata-Rata

Variasi penutup kebanyakan memberikan pemahaman yang keliru dan harus

dihindari dalam mengembangkan scorecard dan dashboard.

Bila Mungkin, Kembangkan Indikator Klinis Gabungan untuk Indikator-Indikator

Proses dan Hasil sebagai Hasil

Pendekatan lain untuk mengembangkan metrik kinerja klinis adalah

mempertimbangkan hasil-hasilnya, bukan prosesnya. Pengembangan kuesioner

ekperimental dan pendekatan untuk menilai fungsi pasien dijalankan dan dapat

meliputi pertanyaan-pertanyaan berikut:

Apakah kesakitan mengendalikan harapan saya?

Apakah saya sekarang menjadi lebih baik berkat perawatan yang saya

terima?

Apakah saya dapat bekerja sesuai tingkat yang saya harapkan?

Apakah fungsi kerja saya kembali seperti sebelum saya sakit atau terluka?

Apakah sayamenerima bantuan yang saya perlukan untuk menangani kondisi

yang berlangsung?

Apakah saya mengetahui hal-hal yang salah menyangkut perawatan yang

saya jalani, yang memperlambat kesembuhan atau membahayakan kondisi

saya?

Jika Mungkin, Gunakan Data Komparatif dan Patokan Eksternal

Bila mungkin, gunakan data patokan eksternal untuk menetapkan standar

dan target. Banyak organisasi yang melacak mortalitas dan tingkat masuk kembali ke

rumah sakit melalui scorecard. Mortalitas menjadi ukuran kinerja yang lebih kuat

11

ketika disesuaikan dengan risiko dan dibandingkan dengan organisasi lain untuk

membuat kerangka referensi. Pembandingan terhadap rata-rata kelompok sesama

cenderung mendorong ke ukuran sedang dan membelokkan perhatian dari arti

penting yang diharapkan yang dipantau melalui ukuran kinerja.

Ubah Sistem Kepemimpinan

Satu kesalahan yang diperbuat organisasi adalah membangun dashboard dan

scorecard yang rumit namun kemudian gagal mengubah cara kerja sistem

kepemimpinan. Scorecard dan dashboard dengan cepat menjadi upaya pemenuhan

atau sesuatu yang dilakukan demi The Joint Commission di luar”kerja nyata”

organisasi. Pimpinan seharusnya menjadikan tinjauan pengukuran sebagai bagian

integral kerjanya. Saat pimpinan senior meninjau departemen atau unit yang

beroperasi, scorecard/dashboardunit tersebut harus menjadi fokus utama mereka.

Jika dashboard strategis dikembangkan, peninjauan kemajuannya harus ada

setidaknya setiap bulan atau dikoordinasikan dengan siklus pengukuran indikator-

indikatornya. Dewan pimpinan harus meninjau kinerja organisasional minimal setiap

tiga bulan. Meninjau seharusnya bukan untuk peninjauan semata melainkan dengan

tujuan menyetir perubahan dan menyusun prioritas.

Fokus pada Hasil, Bukan Aktivitas

Sistem dashboard dan scorecard yang dikembangkan dengan baik akan

membantu pimpinan fokus kepada hasil, bukan pada aktivitas. Jika hasil-hasil yang

diharapkan sudah jelas, maka para pimpinan senior dapat “mengetatkan” keandalan

individu dan tim dalam mencapainya.

Budayakan Transparansi

Pelayanan kesehatan memiliki riwayat kerahasiaan terkait hasil, dengan

pandangan kuno bahwa kualitas berkaitan dengan peninjauan rekan dan sebagian

merupakan reaksi terhadap lingkungan malapraktik. Transparansi merupakan

langkah besar bagi beberapa organisasi, tetapi hasil-hasil yang terpampang pada

12

scorecard organisasi harus didiskusikan secara terbuka dan disebarkan kepada para

pegawai dan staf klinis. Idealnya, hasil-hasil tersebut juga diungkapkan kepada

komunitas yang mereka layani. Begitu pula dengan ukuran-ukuran strategis.

Pengetahuan dan peningkatan mengenai proses-proses kunci yang mendukung

suatu strategi akan sulit dibangun jika strategi dan ukuran strategisnya dirahasiakan.

Studi Kasus: Rumah Sakit St. Joseph

St. Joseph Hospital (SJH) di Orange, California, adalah rumah sakit induk dari

St. Joseph Health System (SJHS), disponsori oleh para suster St. Joseph di Orange.

Sistem tersebut terdiri atas 14 rumah sakit, semua di California kecuali satu

Covenant Health di Texas. SJH dan Covenant Health adalah dua organisasi kesehatan

terbesar dalam sistem.

SJHS termasuk penganut dan pengembang pertama pendekatan sistem

dalam mengumpulkan dan melaporkan serangkaian indikator kinerja umum. Dengan

empat dimensi kerangka pedoman kualitas (finansial, sumber daya manusia, klinis

dan kepuasan), perusahaan mengoleksi serangkaian indikator kinerja per bulan dari

setiap rumah sakit dalam sistem, kemudian mengembangkan diagram radar. Secara

periodik, informasi dibagikan dengan dewan sistem kesehatan. Diagram digunakan

untuk melihat kemajuan yang dicapai, dan hasil-hasil dimanfaatkan dalam proses

peninjauan kinerja CEO secara individu. Diagram run atau kontrol menjadi

pendukung indikator dari diagram radar. SJHS inovatif dalam mengembangkan

scorecard-nya, menggunakan informasi yang diperbarui setiap bulan, yang dapat

diakses melalui jaringan dalam sistem.

Dewan pimpinan rumah sakit merasa cara ini berguna untuk melacak

performa di dalam sistem, namun bukan perangkat yang tepat untuk mewujudkan

perubahandi SJH. Pada awal 2002, Larry Aisworth, CEO, menyadari bahwa diperlukan

susunan ukuran lain pada strategi organisasi agar terus maju dan tetap kompetitif

dalam pasar Orange County. Jajaran pimpinan senior kemudian memeriksa business

plan-nya dan mereka menyimpulkan bahwa semua tujuan yang diajukan dapat

digolongkan ke dalam lima kelompok strategis (Figure 10.9).

13

Untuk setiap strategi, tim pimpinan senior dan petugas klinis dibentuk untuk

mengembangkan ukuran-ukuran strategis tertentu dan mengidentifikasi taktik yang

diperlukan. Pengembangan peta strategi visual dan ukuran-ukuran terkait untuk

setiap taktik membantu rumah sakit mencapai sasarannya dalam mengintegrasikan

mutu, bisnis dan rencana-rencana strategis yang sebelumnya terpisah-pisah.

Pimpinan rumah sakit memandang bahwa peta strategi penting untuk menciptakan

kesejajaran dan fokus.

Dashboard ukuran-ukuran kunci juga dikembangkan untuk setiap strategi.

Tim pimpinan senior meninjau dashboard ini setiap bulan dan mengungkapkan

hasilnya dengan dewan setiap tiga bulan. Ainsworth dan tim kepemimpinannya

membuat perubahan dalam sistem kepemimpinan dan memulai peninjauan setiap

strategi secara rutin, terjadwal dan mendalam. Dengan memperjelas strategi-strategi

organisasi, mengembangkan ukuran strategis utama masing-masing, menggunakan

ukuran-ukuran strategis untuk memprioritaskan taktik yang diajukan, dan

menerapkan perubahan dalam sistem kepemimpinan pada strategi, hasil yang

diperoleh adalah peningkatan kesejajaran organisasional dalam proses-proses SJHS

dan menambah efektivitas organisasi. SJHS juga menerima efek positif pada jaringan

sistem untuk indikator kinerja.

Kesimpulan

Organisasi pelayanan kesehatan merupakan organisasi penyampaian

pelayanan yang kompleks. Kinerjanya diukur melalui berbagai dimensi, termasuk

finansial, pengalaman pasien, hasil klinis, keterlibatan petugas dan keselamatan

pasien. Scorecard dan dashboard adalah perangkat kepemimpinan dan pengaturan

yang berguna untuk membangun fokus dan kesejajaran dalam organisasi tentang

hal-hal yang akan ditingkatkan dan penting untuk mengenali kemajuan pada tujuan-

tujuan strategis.

14

Sumber : Chapter 10 Buku The Health care Quality Book