1

BAB XIII. KEPEMIMPINAN UNTUK MUTU

Definisi kepemimpinan secara umum adalah “bekerja dengan orang dan sistem

untuk menghasilkan perubahan yang dibutuhkan,” (Wessner, 1998). Teori

kepemimpinan dapat dibagi pada dua tingkat: sistem kepemimpinan individual dan

organisasional.

Kepemimpinan Individual

Gagasan kepemimpinan ini berhubungan dengan bagaimana individu

seharusnya dan hal-hal yang harus mereka ketahui mengenai cara melakukannya,

jika ingin mempengaruhi orang lain demi mewujudkan perubahan. Orang harus

menjadi (pemimpin) dan melakukan agar kepemimpinannya sukses, khususnya jika

perubahan yang diperlukan untuk peningkatan mutu itu termasuk merangkai ulang

nilai-nilai inti atau membentuk kembali tim profesional. Perubahan tersebut sering

dilabeli dengan perubahan transformasional agar berbeda dengan perubahan

transaksional, yang tidak memerlukan perubahan dalam nilai dan pola perilaku.

Sistem Kepemimpinan Organisasional

Inti dari sistem ini adalah menciptakan lingkungan organisasional yang

mendukung usaha para pemimpin agar dapat berkembang. Tingkat kepemimpinan

ini dibagi atas lima aktivitas yang saling berkaitan:

Penentuan arah. Penentuan arah organisasi, pandangan mengenai masa depan,

merupakan tugas pimpinan. Tugas ini dapat dianggap seperti penciptaan garis-

garis gaya magnetik di dalam organisasi yang menarik orang-orang menuju masa

depan yang menyenangan dan meninggalkan status quo yang membuat mereka

tak nyaman.

Menancapkan pondasi. Pemimpin mempersiapkan diri beserta timnya dengan

pengetahuan dan kecakapan yang diperlukan untuk memajukan sistem dan

membawa perubahan. Mereka harus memilih dan membimbing calon pemimpin

berikutnya dengan bijak dan membangun dasar yang terdiri atas personel

berkemampuan tinggi dari dalam organisasi.

2

Membangun kemauan. Mengawali dan mempertahankan perubahan menuntut

kemauan, khususnya dalam organisasi pelayanan kesehatan, yang tampak

begitu sensitif terhadap perselisihan dan sering terhenti karena satu suara yang

menentang perubahan. Satu cara untuk membangun kemauan peningkatan

mutu adalah dengan membuat hubungan yang logis dan kuantitatif. Kemauan

juga dapat dikembangkan saat dewan direksi memperhatikan kualitas dan

mengadakan kepemimpinan senior yang dapat diandalkan untuk peningkatan

mutu.

Membuat gagasan.Organisasi yang baik memiliki sistem yang berkembang baik

untuk mencari dan menguji ide-ide dari orang-orang yang berhasil, industri lain,

atau budaya dan negara lain. Mendorong dan mengembangkan gagasan

merupakan aspek kunci sistem kepemimpinan. Gagasan sangat penting untuk

mencapai kedalaman perubahan.

Melaksanakan perubahan. Kepemimpinan yang baik menerapkan, mengajarkan

dan menggunakan model kepemimpinan perubahan serta melaksanakan secara

konsisten baik itu perubahan skala kecil maupun besar. Pengukuran kinerja

tingkat sistem adalah elemen penting dalam melaksanakan perubahan, begitu

pula pemberian tanggung jawab kepada para manajer barisan, agar mencapai

perubahan secara luas.

Pemimpin tidak akan mencapai perubahan kinerja berskala besar hanya

dengan meningkatkan kecakapan memimpin; tetapi juga harus berusaha

meningkatkan sistem kepemimpinan di organisasi mereka. Deming (1986) mengacu

pada pendekatan ini dengan menyatakan, “Para pegawai bekerja di dalam sistem.

Para pimpinan bekerja di atas sistem.”

Konsep dan Definisi Penting tentang Kepemimpinan

Kepemimpinan: Bekerja dengan orang dan sistem untuk menghasilkan

perubahan yang dibutuhkan

Manajemen: Bekerja dengan orang dan sistem untuk menghasilkan hasil yang

dapat diperkirakan.

3

Pemerintahan: Proses dilalui wakil-wakil pemilik organisasi dalam mengatur

misi, strategi, pimpinan eksekutif, performa mutu, dan kepengurusan keuangan

institusi. Para wakil pemilik biasanya masuk dalam dewan direksi atau dewan

kepercayaan.

Tantangan teknik kepemimpinan: Perubahan situasi yang memuat kesepakatan

mengenai sifat-sifat tujuan dan kepastian cara pencapaian tujuan tersebut.

Tantangan kepemimpinan adaptif: Perubahan situasi yang menuntut

pembelajaran baru, resolusi konflik nilai, serta resolusi perbedaan tujuan dan

metode pencapaian tujuan.

Rintangan dalam sistem: Pemimpin harus memilih hambatan sistem yang ingin

mereka tangani.

Kepemimpinan menuju perubahan: Kerangka atau metode perencanaan dan

pelaksanaan perubahan besar (Kotter, 1996).

Pengembangan kepemimpinan:Proses yang dijalani organisasi dalam

mengidentifikasi, meningkatkan, mengevaluasi, memberi penghargaan,

mempertahankan kelayakan dan mempromosikan para pimpinan.

Transformasi: Perubahan yang meliputi penyusunan nilai, kepercayaan dan

kebiasaan perilaku secara mendasar, bersamaan dengan perancangan

ulangproses dan sistem perawatan secara radikal, untuk mencapai perubahan

yang mencolok.

Visi: Pernyataan tentang gambaran institusi atau sistem penyampaian

perawatan di masa depan. Visi yang baik biasanya cukup spesifik sehingga

mudah dipahami para pegawainya. Sebuah rumah sakit dapat memiliki visi

seperti yang dirangkum Institute of Medicine (IoM) dalam dimensi mutu:

“Tempat tanpa kematian yang percuma, tanpa rasa sakit yang sia-sia, tanpa

keputusasaan yang sia-sia, tak ada penundaan yang percuma dan tidak ada yang

dihambur-hamburkan, demi siapapun yang kita layani.”

Misi: Pernyataan tujuan institusi; alasan kehadirannya. Untuk rumah sakit,

contoh misinya adalah: “Mengobati ketika obat itu ada; menyembuhkan meski

obat mustahil ada; dan tidak menyakiti selama prosesnya.”

4

Rencana strategis:Hipotesis organisasi mengenai hubungan sebab-akibat dalam

serangkaian tindakan dan pencapaian sasaran tingkat sistem sesuai misinya.

Anggaran: Ekspresi operasional dan finansial dari rencana strategis, biasanya

selama periode yang telah ditentukan seperti tahun fiskal berikutnya.

Cakupan dan Penggunaan Konsep Kepemimpinan dalam Pelayanan Kesehatan

Kata kepemimpinan tidak hanya berlaku pada pemegang jabatan senior

secara resmi. Organisasi pelayanan kesehatan merupakan sistem yang besar,

kompleks dan tidak dapat diselenggarakan secara efektif hanya dengan beberapa

pimpinan senior. Menghadapi, memahami, dan meningkatkan kinerja pada saat

pertemuan antara dokter dan pasien adalah pekerjaan yang harus diselesaikan oleh

ratusan pimpinan dari seluruh organisasi, didukung oleh sistem kepemimpinan yang

terjalin baik.

Sistem penyampaian perawatan merupakan “sistem adaptif yang kompleks”

(Zimmerman, Lindberg, dan Plsek, 1998), dan perilakunya tak terduga, dalam wilayah

yang besar karena pengaruh kuat dari konteks profesional, komunitas dan

makrosistem dari setiap sistem organisasi dan perawatan. Perubahan dalam

pelayanan kesehatan bukan evolusioner, melainkan revolusioner. Gagasan mengenai

tingkat perubahan, revolusi, penyeberangan, menunjukkan bahwa ketika terjadi

transformasi pelayanan kesehatan, kejadian tersebut tiba-tiba, sesuatu yang muncul

dalam sistem adaptif bukan sebagai hasil rencana kepemimpinan yang terperinci,

namun karena penyatuan dari berbagai faktor.

Para pemimpin organisasi pelayanan kesehatan harus menyadari setidaknya

empat rute menuju “kejutan” transformasional, yang salah satunya (Rute 3) kurang

lebih berada dalam kendali mereka secara langsung.

Rute 1: Revolusi (Kepemimpinan dari Bawah)

Tema-tema sentral perubahan budaya pada tenaga kerja profesional:

Dari otonomi dokter perorangan ke penentuan keputusan bersama

Dari hierarki profesional ke kerja tim

5

Dari ketakterikatan profesional dalam sasaran sistem ke “kewarganegaraan

sistem”

Rute 1 sangat penting untuk dua dari tiga strategi dasar menurut Crossing the

Quality Chasm: gunakan semua ilmu yang kita ketahui, dan bekerja sama sebagai

satu sistem. Jika mungkin, rumah sakit dan para ketua dokter harus memanfaatkan

energi dari pergeseran pelan dalam budaya pengobatan dan menggunakannya untuk

menyetir perubahan yang diperlukan dalam organisasi. Rute 1 jelas merupakan salah

satu dari jalan utama menuju transformasi.

Rute 2: Pengambil alihan yang Bersahabat (Kepemimpinan dari Luar)

Dorongan yang dapat muncul dari luar budaya organisasional pelayanan

kesehatan: peralihan kekuasaan yang sangat besar dari organisasi dan profesional

kepada pasien dan keluarganya. Kekuatan informasi berada di tangan masyarakat.

Peralihan kekuasaan ini positif dan perlu mengarah pada perubahan dalam

jangkauan yang luas, mulai dari langkah penentuan sasaran rencana perawatan

hingga perancangan ulang secara radikal mengenai cara perawatandiantarkan,

dibayar, diukur dan dilaporkan. Peralihan kekuasaan kepada pasien dan keluarganya

ini akan memberi mereka kendali sebanyak perawatan yang mereka inginkan.

Mereka akan merancang perawatan mereka sendiri,menentukan keputusan penting

menyangkut sumber-sumber daya. Rute 2 merupakan penerapan strategi

mengutamakan pasien, yang dikendalikan oleh para pasien. Tugas para petinggi

pelayanan kesehatan adalah menemukan mereka dan menggunakan energi dan

kepemimpinan mereka untuk mengundang pengambilalihan yang bersahabat atas

rumah sakit dan klinik mereka.

Rute 3: Transformasi Organisasional yang Disengaja (Kepemimpinan dari Atas)

Rangkaian strategi kepemimpinan, diterapkan dengan tujuan tetap selama

beberapa tahun, kemungkinan dapat menyetir transformasi organisasional. Rute 3

berbeda dengan Rute 1, karena Rute 3 memimpikan dorongan dari para pimpinan

visioner yang ingin menempatkan agenda-agenda perubahan organisasionalnya pada

sisi transformasi yang memimpin. Dari sudut pandang hierarki organisasi tradisional,

para pimpinan ini berasal dari atas.

6

Rute 4: Transformasi Makro sistem yang Disengaja (Kepemimpinan dari Tempat

yang Sangat Tinggi)

Rute 4 adalah jalan menuju transformasi yang menanjak dari tindakan para

penentu kebijakan, pembuat peraturan, dan lain-lain dalam posisi kewenangan di

luar sistem penyampaian pelayanan kesehatan. Banyak karakteristik misinya yang

dipercepat, atau malah tergantung pada, perubahan makrosistem. Rute ini

memberikan tempat yang luas bagi penerapan prinsip-prinsip kepemimpinan dalam

pelayanan kesehatan: pada tingkat individual dan sistem kepemimpinan dalam

organisasi pelayanan kesehatan, dan dalam profesi, komunitas dan makrosistem

yang memperluas konteks pekerjaan kami. Pemimpin-pemimpin yang baik akan

mampu bekerja secara efektif dalam bidang ini.

Persoalan Klinis dan Operasional

Silo Profesional, Gradien Kekuasaan dan Kerja Tim

Dokter, perawat, apoteker, dan petugas klinis lainnya melalui proses pelatihan yang

berlainan. Perbedaan ini sering tetap muncul dalam pengelolaan pekerjaan,

pertukaran informasi, peningkatan kinnerja. Para pemimpin peningkatan mutu

seharusnya mampu membentuk tim multidispliner yang efektif meski terdapat

tantangan semacam ini.

Otonomi Dokter

Para dokter dilatih untuk bertanggung jawab secara pribadi terhadap mutu

dan memiliki otonomi profesional yang tinggi. Dokter mendiskusikan fakta dalam

kelompok tetapi mengimplementasikannya secara individu. Ini memperumit

pekerjaan perawat, apoteker dan lainnya dalam sistem, menjadi sumber kesalahan

utama. Para pimpinan peningkatan mutu perlu merangkai kembali nilai profesional

tersebut, mungkin yang paling tepat adalah dengan “Praktikkan ilmu pengobatan

sebagai satu tim, dan seni pengobatan sebagai individu” (Reinersten, 2003).

Konflik Pimpinan dan Peran dalam Organisasi

7

Para petugas klinik yang bekerja di organsasi pelayanan kesehatan cenderung

memandang organisasi sebagai mimbar kerja mereka sendiri dan jarang merasakan

tanggung jawab yang saling berkaitan pada kinerja organisasi secara keseluruhan.

Akibatnya, mereka mengharapkan pemimpin melindungi mereka dari pemangsaan

organisasi daripada membantu mereka berkontribusi pada pencapaian tujuan. Maka

timbul pertanyaan, apakah para pimpinan ini mewakili departemen/unit kepada

organisasi, atau dari organisasi kepada departemen? Kedua peran tersebut sama-

sama penting dan para pimpinan harus mampu memainkan keduanya dan

memelihara rasa hormat dan kepercayaan dari semua pengikutnya.

Kunci Menuju Kesuksesan Kepemimpinan Mutu dan Pelajaran yang Diambil

Mengubah Diri

Transformasi bukanlah ketidak sengajaan. Pengalaman yang mengubah sekaligus

mempertahankan perubahan tersebut dapat dirancang. Beberapa contohnya:

Wawancara personal dengan pasien yang telah mengalami kesakitan serius

dalam institusi, bersama dengan anggota keluarganya, dan dengarkan dampak

kejadian ini terhadap kehidupan pasien tersebut.

Wawancara personal dengan petugas pada ujung lancip kesalahan yang

menyebabkan kerusakan serius.

Mendengarkan pasien setiap hari

Membaca berulang-ulang To Err is Human (Kohn, Corrigan, dan Donaldson,

2000) dan Crossinf the Quality Chasm (Corrigan, Donaldson dan Kohn, 2001).

Pelajari dan gunakan metode peningkatan mutu

Lihat dan diskusikan video First, Do No Harm bersama tim

Lakukan rangkaian tindakan keselamatan secara rutin dengan tim perawatan

Ambil dan Gunakan Model Kepemimpinan

Banyak model kepemimpinan yang dapat digunakan, seperti model Heifetz

dan lain-lain. Jika para pemimpin mempelajarinya, mereka akan merangkai kembali

model-model yang cocok bagi situasi tertentu yang dihadapi (Joiner, 1994; Kouzes

dan Posner, 1987; Northouse, 2001).

8

Tumbuhkan dan Kembangkan Kecakapan Memimpin

1. Pelajari ide-ide dan informasi baru. Baca tentang pimpinan, bicara padanya dan

amati. Ikuti kursus dan temukan cara-cara baru mendapatkan informasi.

2. Coba gagasan-gagasan baru. Ambil yang dipelajari dan gunakan dalam praktik,

departemen dan institusi.

3. Lakukan pencerminan. Pemimpin yang benar-benar baik dapat memelihara

kebiasaan merefleksikan tugas kepemimpinannya. Pengaturan, tujuan dan

keseriusan refleksi lebih penting daripada metode refleksinya.

Hindari Tujuh Dosa Mematikan dalam Kepemimpinan

1. Menghanyutkan diri sebagai korban. Pemimpin seharusnya berinisiatif,

bertindak, bertanggung jawab dan melakukan pendekatan terhadap masalah

dengan sikap positif.

2. Ketidakcocokan antara kata-kata dengan tindakan. Cara tercepat kehilangan

pengikut adalah dengan mengemukakan tujuan, kemudian ragu-ragu ketika tiba

saatnya menggunakan sumber-sumber yang ada.

3. Lebih menyukai jabatan daripada pekerjaan. Pemimpin harus fokus pada

pekerjaan dari jabatan yang diemban sekarang, bukan pada usaha mendapatkan

jabatan berikutnya

4. Mencampuradukkan kepemimpinan dengan popularitas. Dalam peran

kepemimpinan, dihormati itu lebih penting daripada disukai.

5. Lebih memilih harmoni daripada konflik. Jika menghindari derita rapat dan

interaksi dengan konflik yang ada, pemimpin akan kehilangan kesempatan

mendapatkan kreativitas yang nyata dan pembaruan yang muncul dari konflik.

6. Tujuan yang tidak konsisten. Tim akan terganggu jika pemimpinnya selalu

berubah tanpa tujuan dan metode yang jelas.

7. Keengganan mengatakan “Tidak tahu” atau “Saya salah”. Pemimpin yang baik

akan merasa cukup nyaman mengakui bahwa mereka tidak memiliki jawaban

dan bersedia melemparkan pertanyaan kepada timnya.

Studi Kasus tentang Kepemimpinan: Wawancara dengan William Rupp, MD

9

Luther Midelfort-Mayo Health System (LM) di Eau Claire, Wisconsin,

merupakan salah satu sistem pelayanan kesehatan yang sukses. Catatan pencapaian

LM meliputi kemajuan di bidang keamanan pengobatan, akses perawatan, alur

perawatan, moral perawat dan persepsi perawat terhadap kualitas. William Rupp,

MD adalah oncologist medis yang menjadi ketua dewan LM tahun 1992, kemudian

CEO LL pada 1994. Ia memimpin kendali organisasi dalam menciptakan mutu dan

keselamatan. Wawancara ini diselenggarakan tahun 2002, membahas tantangan-

tantangan yang dihadapi serta pelajaran yang dipetiknya selama memimpin.

JR: Di bawah kepemimpinan Anda, LM dikenal sebagai organisasi paling bermutu.

Apakah Anda memang sepandai itu?

WR: LM semakin maju dalam mutu, walaupun tidak sebaik yang kami inginkan. Kami

memang bagus dalam hal mengumpulkan ide dan mencobanya. Misalnya ketika

kami mencoba sistem lampu lalu lintas untuk mengelola alur rumah sakit dan

pembagian tugas perawat. Pada prakteknya sistem lampu itu tidak terlalu

membantu pengelolaan alur, tetapi malah lebih bermanfaat untuk pembagian tugas

atau komunikasi antar unit keperawatan. Ide itu sangat bagus, walau tidak sesuai

tujuan awal kami.

JR: Bagaimana Anda bisa tertarik pada keselamatan?

WR: Pada pertemuan IHI 1998, kami mendengar tentang kesalahan medis dan

membahasnya. Setelah mengadakan wawancara dan meninjau data-data yang ada,

ternyata kami pun memiliki kesalahan seperti yang lainnya. Penyebab utama

kesalahan dalam sistem kami adalah kurangnya komunikasi antara sistem

pencatatan pengobatan pasien rawat jalan dan rawat inap. Maka, kami melakukan

sesuatu untuk mengatasi masalah tersebut. Kami menyelenggarakan sistem

rekonsiliasi sederhana untuk pengobatan pasien rawat jalan/inap dan peristiwa

kecelakaan dalam pengobatan pun menurun.

JR: Apa peran Anda sebagai CEO dalam menyetir peningkatan semacam ini?

WR: Saya tidak dapat bertanggung jawab secara pribadi dalam membimbing dan

mengarahkan proyek-proyek khusus, tetapi dapat memastikan bahwa tim berusaha

10

mengatasi masalah karena saya berminat atas hal itu dan saya menginginkan

hasilnya. Saya bertemu ketua proyek setiap bulan untuk mengetahui

perkembangannya, dan saya selalu diingatkan untuk “mampir” pada pertemuan

masing-masing tim minimal satu bulan sekali agar tim mengetahui bahwa organsasi

memperhatikan mereka. Perhatian seperti ini penting, karena saat ada proyek yang

tidak berjalan mulus, itu pasti proyek yang tidak terlalu saya perhatikan.

JR: Selalu mencoba hal-hal baru pasti menimbulkan tekanan bagi staf Anda.

Bagaimana menanganinya?

WR:Benar, inovasi dan perubahan adalah sumber tekanan. Bagi saya, lebih baik

memiliki sedikit orang saja yang bekerja langsung untuk saya, sebagai agen

perubahan. Contohnya Roger Resar, MD, salah satu agen saya yang tugasnya

mencari dan mencoba ide-ide baru. Ketika ada keberatan dari dokter, perawat, atau

bagian administrasi, tugas saya adalah mendukung Roger, terutama jika keluhan

tersebut sebenarnya karena keengganan untuk berubah. Walaupun begitu, saya juga

memperhatikan isi dan nada saat penyampaian keluhan itu. Kalau memang ide

tersebut terlalu berisiko, saya akan memintanya mundur atau mencoba gagasan lain.

Jadi, cara saya memimpin adalah mendorong perubahan yang diperlukan,

mendukung agen-agen perubahan, mendengarkan baik-baik akibat yang muncul dan

meresponnya.

JR: Pasti sulit memutuskan kapan untuk mundur atau maju terus, ya.

WR: Jawaban yang tepat tidak selalu terlihat di depan mata. Kadang-kadang

pilihannya cukup mudah, khususnya untuk penolakan secara langsung atas nilai

organisasional yang telah didukung secara luas atau atas pendekatan strategis yang

dipakai organisasi setelah melalui berbagai perdebatan. Jika seperti itu, saya cukup

menyuruhnya keluar dari proyek.

JR: Bagaimana berurusan dengan penolakan terhadap prakarsa penting, misalnya

pedoman praktik klinik, bila penolakan itu dari dokter?

WR: Pada dasarnya, kami adalah satu kelompok. Kalau kami sudah menetapkan

proses perawatan dan merancang sistem untuk menerapkan proses tersebut, kami

11

harap dokter-dokter kami menjalankan protokolnya. Kami memantau penggunaan

protokol dan selalu menanyai mereka yang tidak menggunakannya. Kadang mereka

mengungkapkan masalah tentang rancangannya, tetapi biasanya mereka bersedia

menyesuaikan diri dengan protokol. Kami tidak mau mundur dari komitmen

terhadap praktik pengobatan berbasis fakta.

JR: Selama masa pimpinan Anda, apakah pernah menghadapi krisis finansial? Apakah

Anda pernah didesak untuk menghentikan investasi pada mutu dan keselamatan?

WR: Pada tahun 1998/99, kami mengalami kemunduran finansial untuk kali pertama

karena Balanced Budget Act. Saya menerima banyak desakan untuk mengurangi

investasi pada inovasi dan kualitas. Saya menolaknya. Menurut saya, kami

memerlukan lebih banyak ide pada masa-masa sulit itu, bukan sebaliknya. Pada

akhirnya, kami membuktikannya dan hasil finansial kami membaik. Tahun lalu kami

mengalami kenaikan 3,5 persen.

JR: Saya mendengar tentang upaya Anda dalam perubahan kultur dan “aturan-

aturan sederhana”. Apa itu?

WR: Tahun 1997, kami menyadari bahwa tingkat perubahan LM tidak seperti yang

diharapkan dan hambatan terbesar pada kemajuan kami adalah kultur. Kami

menjalankan diskusi secara menyeluruh mengenai budaya “aturan-aturan

sederhana” dengan semua level organisasi kami. Seorang pemimpin tidak akan bisa

mengubah suatu budaya hingga ia dapat menjelaskan dan menggambarkannya dan

staf setuju dengan deskripsi budaya yang ada. Pada saat itulah Anda dapat mulai

menjelaskan budaya baru yang Anda inginkan, tingkat pencapaian yang Anda

inginkan bagi pasien.

JR: Aturan seperti apa yang ada dalam kultur Anda?

WR: 1. Kesuksesan ditentukan oleh kualitas

2. Dokter mengizinkan para pemimpin untuk memimpin (dan dapat menariknya

kembali)

3. Kepemimpinan dokter berarti “Saya yang bertanggung jawab”

4. Hasil dicapai melalui kerja keras

12

5. Pemenuhan memerlukan konsensus

6. Konflik diselesaikan dengan kompromi

JR: Mohon beri rangkuman hal-hal yang Anda pelajari tentang peran CEO dalam

memimpin mutu dan keamanan!

WR: 1. CEO harus selalu mencari ide bagus secara strategis. Saya sendiri mungkin

hanya memiliki satu ide bagus setiap dua atau tiga tahun, tetapi saya dapat cepat

mengenali ide bagus orang lain dan organisasi saya dapat menerapkannya.

2. CEO harus mendorong agenda mutu. Ia harus bertanggung jawab dan

mewujudkannya. Jika CEO tidak menampakkan kepemimpinannya dalam hal mutu,

maka perubahan tidak akan terjadi.

3. CEO tidak dapat membuat perubahan dengan sebelah tangan. Pemimpin

mewujudkannya melalui agen-agen perubahan, dan tugasnya adalah melindungi dan

membantu mereka sambil mendengarkan keluhan yang diakibatkan.

4. Pengalaman ini telah menegaskan kembali konsep sistem mutu kepada saya.

Budaya profesional yang memfokuskan tanggung jawab untuk mutu dan keamanan

semata-mata kepada perorangan itu salah. Semua staf kami harus berusaha

melakukan yang terbaik.

Kesimpulan

Pemimpin memainkan peranan penting dalam peningkatan. Mereka

bertanggung jawab untuk struktur, sistem dan budaya secara keseluruhan, yang

ditempati oleh tim peningkatan. Meski demikian, pemimpin tidak menghasilkan

peningkatan sendirian. Terdapat proyek-proyek pada barisan depan atau

mikrosistem yang diselenggarakan oleh para perawat, dokter dan manajer sebagai

unit penyusunnya, yang mengetahui cara menjalankan pengujian, mengukur hasil,

memberi tanggapan, kemudian memulai siklus itu lagi.

Sumber : Chapter 12 Buku The Health care Quality Book