1

BAB 4

MEMAHAMI DAN MENINGKATKAN EFEKTIVITAS TIM DALAM PENINGKATAN

MUTU

Tim memainkan peranan besar dalam segala aspek pelayanan kesehatan.

Dalam lingkup peningkatan mutu, tim adalah wadah primer tempat permasalahan

dianalisis, solusi-solusi dihasilkan dan perubahan dievaluasi. Kerja tim yang efektif

merupakan faktor kunci yang mempengaruhi penyebaran dan implementasi sukses

dari peningkatan mutu berkelanjutan (CQI) dalam pelayanan kesehatan. Tim

terdapat di mana pun dalam pelayanan kesehatan. Tim digunakan oleh setiap

aktivitas yang dilakukan dalam organisasi pelayanan kesehatan, termasuk kegiatan-

kegiatan klinis maupun yang berhubungan dengan manajemen. Seiring dengan

pertumbuhan ilmu pengetahuan medis, penerapan ilmu tersebut pada penyampaian

layanan klinis dibatasi oleh efektivitas dan efisiensi tim dalam melaksanakan

pengetahuan itu dalam bentuk praktek. Sama halnya ketika teknik-teknik

manajemen dan teknologi baru dikembangkan, termasuk metodologi peningkatan

mutu, keberhasilan penggunaan pendekatan-pendekatan ini tergantung pada tim

yang disusun secara tepat dan bekerja dengan baik. Tim juga berperan penting

dalam meningkatkan kinerja sistem pelayanan kesehatan, baik pada praktek

kelompok medis, unit perawatan pasien rumah sakit, fasilitas perawatan jangka

panjang, atau departemen-departemen kesehatan umum lokal. Tim membangun

dinding-dinding organisasi pelayanan kesehatan dan penting dalam pelaksanaan

strategi organisasional, merawat pasien secara perseorangan, merancang dan

menerapkan sistem informasi baru, atau mengenali dan memecahkan masalah-

masalah mutu.

Pada bab ini, kami menggunakan konsep tim secara luas dan meminjam

konsep mikrosistem (Nelson dkk, 2002). Mikrosistem didefinisikan sebagai salah satu

dari beberapa subsistem dari sistem yang lebih besar yang merupakan integral dari

kinerja sistem. Sistem kesehatan tersusun atas sejumlah subsistem. Dalam wilayah

perawatan pasien, subsistem-subsistem ini dapat dikatakan sebagai mikrosistem

2

klinis atau sistem garis depan, yang mengacu pada tim-tim yang ditugasi memenuhi

kebutuhan populasi pasien. Mikrosistem kecil-kecil inilah yang sebenarnya

menyediakan layanan-layanan yang menampakan hasilnya berupa perkembangan

positif pasien, keselamatan pasien dan provider, efisiensi sistem dan kepuasan

pasien. Efektivitas sistem pelayanan kesehatan tidak akan lebih baik tanpa

mikrosistem-mikrosistem yang membentuknya (Nelson dkk, 2002).

Konsep-konsep kunci sehubungan dengan tim dalam pelayanan kesehatan:

- Orang-orang yang bekerja bersama-sama untuk mencapai tujuan tertentu

- Mereka menggunakan banyak proses yang saling berkaitan

- Mereka menciptakan kinerja perkembangan

- Mereka memiliki akses menuju informasi kinerja tim

Selain itu, tim harus dapat menyesuaikan diri pada keadaan-keadaan yang

terus berubah, menjamin kepuasan anggota tim dan mempertahankan serta

meningkatkan kinerjanya seiring berjalannya waktu.

Tim dalam Pelayanan Kesehatan

Seiring dengan pertumbuhan ilmu pengetahuan medis yang semakin

kompleks dan spesialisasi medis yang terus berkembang di seputar lingkup ilmu

tersebut, organisasi pelayanan kesehatan beresiko kehilangan orientasi mereka yang

berpusat pada pasien. Di satu sisi, peningkatan prosedur diagnostik dan perawatan

tertentu berimplikasi pada penajaman fokus. Ini tentu diharapkan, karena kita

semua mendukung penemuan dan implementasi prosedur untuk meningkatkan

keakuratan dan kespesifikan diagnosis dan pengembangan farmasi, teknologi, dan

prosedur yang mengobati suatu penyakit dengan cara yang paling spesifik terhadap

kondisi perseorangan dan penyakit itu sendiri. Walau begitu, memberi diagnosis,

mengobati dan melakukan studi lanjutan untuk pasien memerlukan informasi dari

banyak sumber, dan sering kali membutuhkan keterlibatan dari banyak orang. Oleh

karena itu, kebutuhan akan tim dari beragam spesialisasi yang mengutamakan

3

pasien menjadi lebih penting ketika pemberi dan organisasi layanan kesehatan

berusaha memberikan perawatan sebaik mungkin.

Kompleksitas sistem pelayanan kesehatan melebihi wilayah pelayanan klinis

dan menghampiri lingkup administratif. Tim mengisi kebutuhan organisasional

dengan membantu mengenali dan menanggapi perubahan seperti itu, saat

organisasi-organisasi pelayanan kesehatan terus beroperasi dalam lingkungan

dengan regulasi dan kelalaian yang meningkat, kontrak pembayar yang lebih rumit

dan tekanan yang memuncak demi pelaksanaan yang efisien dan hemat biaya.

Pada tingkat paling dasar, tim klinis pelayanan kesehatan terdiri atas para

pemberi layanan kesehatan (provider), dan pada kondisi tertentu termasuk pula

personel non-klinik, dari berbagai disiplin ilmu, yang memusatkan diri pada pasien

atau sekelompok pasien dengan kebutuhan perawatan yang sama. Praktek

mengutamakan pasien ini telah meluas di semua aspek organisasi pelayanan

kesehatan. Para anggota tim ini masing-masing memberikan laporan kepada kepala

bagiannya, juga kepada ketua tim yang menyangkut area layanan pasien tertentu.

Menurut literatur manajemen organisasional, format ‘pelaporan ganda’ ini disebut

sebagai struktur matriks (Grove, 1995; Shortell dan Kaluzny, 2006). Tim-tim tersebut

serta dukungan terhadap struktur organisasional tidak dapat dibentuk maupun

dikelola dengan mudah. Terdapat unsur-unsur kunci yang tanpanya, akan timbul

kekurangan komunikasi, ketidakpuasan anggota, ketidakpuasan pasien, perawatan

yang terputus-putus dan operasi-operasi yang tidak efisien dan tidak efektif dalam

tim.

Tim-Tim Berkinerja Tinggi dan Peningkatan Mutu

Dalam pelayanan kesehatan, tim menjadi hal penting untuk keberhasilan

peningkatan mutu, karena:

1. Masalah-masalah kualitas biasanya tidak terlihat bagi orang-orang pada level

manajemen senior, tetapi dampaknya dapat dialami oleh seluruh organisasi.

Bila kita ingin dapat mengenali suatu masalah, kita memerlukan seseorang

4

dalam tim yang dekat dengan persoalan tersebut dan memahami perwujudan

serta nuansanya.

2. Orang-orang yang terlibat dalam proses-proses bermasalah biasanya adalah

mereka yang paling berpengetahuan tentang proses yang bersangkutan dan

konteksnya. Sebagian besar peningkatan mutu mencakup analisis proses dan

pengembangan proses. Untuk memahami suatu proses, diperlukan partisipasi

dari individu-individu yang paling memahami proses selengkap-lengkapnya.

3. Orang-orang yang berada di barisan depan biasanya memiliki gagasan

peningkatan yang paling mudah diwujudkan. Telah lama diketahui bahwa

individu-individu yang berada di tingkat relatif rendah dalam organisasi justru

mempunyai keahlian atau bahkan kuasa yang patut dipertimbangkan.

4. Menunjuk permasalahan mutu memerlukan dukungan dari semua personel

dalam organisasi, tidak hanya dari level senior. Mengidentifikasi dan

memberikan solusi bagi suatu masalah merupakan kunci menuju peningkatan

mutu, tetapi jika orang-orang yang terlibat di dalamnya tidak benar-benar

mengerti upaya peningkatannya, maka kemungkinan implementasi hanya

dapat berlangsung dalam waktu singkat.

5. Tim yang benar-benar berfungsi akan memberi kesempatan bagi para

anggotanya untuk turut serta dalam mengenali dan memecahkan masalah.

Para partisipan akan merasa berkontribusi secara positif demi kesuksesan

organisasi. Mereka pun akan merasakan komitmen yang lebih besar kepada

organisasi dan membangkitkan rasa memiliki. Dengan demikian, ini akan

menimbulkan kemauan orang-orang untuk mengidentifikasi persoalan

kualitas dan berpartisipasi dalam mengembangkan dan menerapkan

pemecahannya.

Memahami dan Meningkatkan Kinerja Tim Pengembangan Mutu

Tugas

5

Tugas tertentu yang diberikan kepada suatu kelompok mempengaruhi aspek

lainnya dari manajemen tim, seperti ukuran dan komposisi tim, juga gaya dalam

membuat keputusan. Sebagian besar tim pengembangan atau peningkatan mutu

menghadapi tugas berkaitan dengan siklus PDSA. Secara tipikal, mereka juga terlibat

dalam analisis masalah dan sering kali dalam mengenali tindakan-tindakan alternatif.

Kejelasan tugas kewenangan tim untuk melaksanakan siklus PDSA sangatlah penting.

Sehubungan dengan itu, tim harus memiliki pemahaman yang sama mengenai

tujuan mereka.

Karakteristik Tim

Ukuran dan komposisi tim: Ukuran optimal tim tergantung pada sifat tim,

tujuan serta tugas-tugasnya. Ukuran tim saling bertautan dengan komposisi grup.

Tim harus mencakup keberagaman dan keahlian yang memadai untuk

menginformasikan segala aspek penting dari tugas-tugas dan tujuan tim. Namun, tim

juga tidak boleh terlalu besar karena hal itu akan menyebabkan kesulitan dalam

mencapai konsensus atau mengikuti alur secara tepat.

Hubungan tim dan status: Prinsip utama peningkatan mutu adalah partisipasi

dari seluruh anggota tim. Dalam setiap tim, masing-masing personelnya membawa

serta peran dan status dari kehidupan organisasional mereka. Dokter yang bekerja

sama dengan perawat dalam satu tim menyertakan status profesional dan

kewenangannya. Hubungan dokter-perawat ini lah yang ‘diimpor’ ke dalam tim.

Untuk peningkatan mutu, perbedaan status dapat menghambat fungsi tim.

Pemimpin tim harus mampu mencari cara untuk menghilangkan dampak perbedaan

status tersebut.

Para anggota tim juga membawa aspek hubungan mereka dengan pihak-

pihak di luar tim. Masalah-masalah hubungan dan perbedaan status yang

disfungsional dapat mempengaruhi kerja tim. Para pimpinan tim harus menyadari

adanya perbedaan status dan dampaknya terhadap komunikasi dan efektivitas tim.

Salah satu cara untuk menghindari masalah ini adalah dengan memilih pemimpin

yang memiliki kewenangan yang memadai serta dihormati sebagai penengah, dapat

mendorong anggota dari level rendah untuk berpartisipasi, mengawasi anggota-

6

anggota yang tingkatnya lebih tinggi, dan meredakan tekanan yang timbul karena

konflik member.

Keamanan psikologis: Keamanan psikologis tim dijelaskan sebagai

kepercayaan bersama yang dianut bahwa tim aman dari pengambilan resiko antar

personel (Edmonson, 1999). Prinsip utama peningkatan mutu adalah kepercayaan

bahwa orang-orang harus menghadapi dan berterus terang mengenai persoalan

kualitas. Individu-individu yang termasuk dalam upaya peningkatan mutu harus

merasa bahwa usulan mereka akan didengarkan tanpa takut terintimidasi,

direndahkan, atau penyiksaan (Deming, 1986). Apabila mereka memiliki perasaan

aman ini, maka kemungkinan besar mereka akan bersedia berpartisipasi secara

efektif dalam upaya-upaya peningkatan mutu. Apalagi, keamanan psikologis

merupakan persyaratan awal untuk mengimplementasikan perubahan

organisasional. Orang-orang perlu merasa aman secara psikologis agar merasa

terjamin dan mampu menghadapi perubahan (Schein dan Bennis, 1965).

Perbedaan status jelas mempengaruhi keamanan psikologis. Jika perbedaan

status terasa menyesakkan, para anggota tim mungkin tidak terdorong untuk

berpartisipasi dalam diskusi tentang kualitas. Pemimpin tim harus

mempertimbangkan apakah anak buahnya merasa aman dalam memberikan usulan,

berpartisipasi dalam diskusi, dan mungkin yang paling penting, menyampaikan kritik

dan ketidaksetujuan.

Norma tim: Norma adalah perilaku standard yang berlaku bagi semua

anggota tim yang berdampak kuat pada perseorangan dalam organisasi. Norma

menciptakan serangkaian harapan dan memberikan standard perilaku dan performa.

Norma perilaku tersusun atas aturan-aturan yang berpengaruh atas pekerjaan

seseorang. Dalam konteks tim, norma perilaku dapat berarti aturan bagi orang-orang

untuk berpartisipasi dalam tim, hadir pada setiap pertemuan, menggunakan bahasa

dan pakaian secara pantas, dan terdapat prosedur resmi. Lain dengan norma

perilaku, norma kinerja mengatur jumlah dan kualitas pekerjaan yang diharapkan

dari anggota tim.

7

Tahap-tahap pengembangan tim: Empat tahapan yang dilalui tim adalah

pembentukan, pengungkapan gagasan, penetapan norma, dan pelaksanaan. Sebuah

tim memulai tahap pembentukan ketika tujuan dan tugas-tugas mereka diberikan.

Pada tahap ini, anggota tim masih merasa belum aman secara psikologis, sehingga

cenderung menahan diri. Setelah merasa lebih nyaman, biasanya akan ada masa-

masa pengungkapan gagasan. Di sini, anggota tim dapat bersaing untuk

mendapatkan peran, berdebat mengenai tujuan tim dan proses-prosesnya, atau

menancapkan pengaruhnya. Jika tim berhasil melaluinya, maka akan muncul tahap

penetapan norma yang memuat kesepakatan tentang norma-norma dan harapan

tim. Peran anggota tim telah diperjelas, walaupun nantinya dapat berubah seiring

berjalannya waktu. Tahapan terakhir adalah pelaksanaan, yaitu saat tim berada

dalam kondisi terbaiknya untuk mewujudkan tujuannya. Konflik-konflik telah diatasi,

para anggota mempunyai peran yang jelas, norma-norma telah ditetapkan, dan tim

dapat lebih banyak menggunakan waktunya untuk bekerja daripada menyelesaikan

permasalahan proses.

Sumber Daya dan Dukungan

Sumber daya bagi tim dapat berupa sumber daya keuangan; sumber daya

intelektual; informasi; manusia dengan pengetahuan, kecakapan dan kemampuan

yang dibutuhkan; peralatan; sistem komunikasi; dan dukungan moral serta

kredibilitas. Selain itu, masing-masing anggota tim membutuhkan dukungan,

termasuk penghargaan atas jerih payah dan hasil kerja mereka.

Kultur Organisasional

Secara luas, kultur organisasi adalah jalinan nilai, kepercayaan, asumsi, mitos,

norma, tujuan, dan visi yang dimiliki bersama di dalam organisasi (French, 1998).

Suatu organisasi dapat memiliki satu kultur tunggal, meskipun sering kali terdapat

beberapa sub-kultur di dalamnya. Dalam organisasi, tim pun dapat mengembangkan

kulturnya sendiri. Kultur organisasional memiliki sejumlah implikasi bagi tim. Tim

yang efektif biasanya mempunyai kultur kuat yang mendukung pekerjaannya. Suatu

organisasi yang di dalamnya terdapat persaingan kuat dan disfungsional, partisipasi

8

personel yang rendah dalam pembuatan keputusan, dan perlawanan serta

pertentangan antar profesi dapat dikatakan sedang mengalami kultur yang tidak

harmonis (Fleeger, 1993). Sebaliknya, sikap dan perilaku positif dari anggota tim

akan membawa kultur yang suportif dari organisasi yang lebih besar, yang akan

berkontribusi pada perkembangan dan kinerja tim.

Karena kultur organisasional sulit diubah, pimpinan tim dan anak buahnya

harus memahami dampak kultur dari organisasi yang lebih besar pada pekerjaan dan

kultur tim. Pimpinan tim harus menyadari betapa sulitnya memimpin sebuah tim

pengembangan yang partisipatif dalam kultur organisasional yang lebih besar yang

tidak partisipatif dan otokratif. Upaya CQI dalam pelayanan kesehatan biasa

berhadapan dengan masalah kultur seperti ini, mengalami kesulitan saat mencoba

memperkenalkan kultur yang tidak konsisten dengan kultur organisasional yang

dominan.

Dukungan Material dan Non-Material serta Pengakuan

Tim yang efektif memerlukan sumber daya material. Sumber daya-sumber

daya material tersebut terwujud dalam berbagai bentuk dan bervariasi, tergantung

tujuan dan kebutuhan tim. Persediaan materi-materi dan dukungan non-material

yang dibutuhkan bagi tim merupakan pencerminan dukungan moral dan dorongan

yang diberikan kepada tim oleh organisasi yang lebih besar, dan khususnya,

manajemen senior dan pihak berwenang lainnya. Memberikan dukungan yang sesuai

bagi tim dapat sangat memberi motivasi. Apabila dukungan ini tiada atau bersifat

ambigu, tim akan menjadi haus akan bantuan dan tidak dapat bekerja secara

optimal.

Dalam kasus tertentu, bisa jadi sumber daya yang paling penting adalah

waktu dan tenaga dari orang-orang di dalam dan di luar organisasi. Waktu disediakan

untuk pertemuan-pertemuan tim, sehingga anggota tim merasa bahwa pekerjaan

yang mereka lakukan sepadan dan dihargai oleh orang-orang pada organisasi yang

lebih besar. Jika terdapat hambatan jarak dalam rapat-rapat tim, maka teknologi

komputer digunakan, seperti konferensi jarak jauh. Hal ini sekali lagi menekankan

arti penting kerja tim dan kontribusi anggota tim.

9

Penghargaan

Kebutuhan akan penghargaan bagi tim dan individu masih berkaitan dengan

dukungan dan pengakuan. Dari sudut pandang tim, penghargaan pada umumnya

berupa pengakuan dan pujian atas pekerjaan tim. Dalam peningkatan mutu,

penghargaan tim biasanya terdiri atas kepuasan nyata atas hasil yang dicapai.

Penghargaan dapat pula terwujud dalam perasaan positif yang tercipta berkat upaya

tim yang berhasil. Personel dalam tim pun perlu diberi penghargaan. Partisipasi

dalam tim sering dianggap sebagai tindakan sukarela yang bukan bagian dari

‘pekerjaan’ anggota staf. Deskripsi pekerjaan itu sendiri mungkin hanya sedikit

memuat partisipasi tim. Kriteria partisipasi tim mungkin tidak termasuk dalam

kinerja yang patut mendapatkan sanjungan, dan keputusan kompensasi dan promosi

mungkin tidak melibatkan kontribusi staf pada pekerjaan tim sebagai bahan

pertimbangan.

Penghargaan merupakan hal penting dari sisi tim maupun individual. Tim

akan termotivasi oleh pengakuan dan penghargaan yang pantas. Orang-orang yang

bekerja dalam tim perlu merasakan bahwa partisipasi mereka dalam tim itu penting,

dibutuhkan dan bagian kunci dari pekerjaan mereka.

Proses-Proses Tim

Proses-proses tim mengacu pada aspek-aspek yang berhubungan dengan

kepemimpinan, komunikasi, pembuatan keputusan, dan pembelajaran oleh tim dan

anggotanya.

Kepemimpinan Tim

Kepemimpinan dalam tim ialah kemampuan seseorang untuk mempengaruhi

anggota lainnya dalam rangka mencapai tujuan-tujuan tim. Di sini, kami

menggunakan kata seseorang, bukan pemimpin, karena seseorang yang tidak

10

mempunyai kewenangan resmi dapat tumbuh menjadi pemimpin dan

mempengaruhi sikap anggota lain. Hal ini telah dibahas pada Bab 2, bahwa

pemimpin dalam sebuah tim dapat berupa orang yang ahli di bidangnya, pemimpin

yang dihormati opininya dan juara yang dapat mewujudkan perubahan dan

peningkatan.

Tidak ada satu bentuk kepemimpinan yang tepat bagi semua tim.

Kepemimpinan dapat terpusat pada satu orang saja atau dibagi bersama anggota

tim, tergantung tujuan tim itu sendiri. Tim pun dapat mempunyai pemimpin resmi

dan tak resmi. Saat tugas tim menjadi jelas dan tidak ambigu, gaya kepemimpinan

secara hierarkis dapat diberlakukan, walaupun bahkan dalam tatanan seperti itu,

masukan dari anggota tim mungkin bernilai. Peran pemimpin dalam situasi seperti

itu adalah melihat bahwa pekerjaan diselesaikan dan bahwa para anggota tim

berkomunikasi dan mengkoordinasikan pekerjaan mereka. Dalam lingkup

peningkatan mutu, anggota tim berpartisipasi karena mereka mempunyai keahlian

sehubungan dengan persoalan yang dihadapi. Mereka tidak perlu diperintah, tetapi

turut serta secara aktif dalam mengenali masalah, menganalisis penyebabnya,

mengembangkan perbaikan, mengevaluasi dampak perubahan dan seterusnya.

Jadi, kepemimpinan yang paling tepat untuk peningkatan mutu adalah gaya

yang menitikberatkan pada partisipasi dan membangun kepercayaan di antara

anggota tim. Gaya kepemimpinan ini mendorong anggotanya untuk mengungkapkan

pandangan mereka dan berani mengambil resiko, juga mampu mengembangkan tim

dan membantunya tumbuh dan menjadi lebih efektif. Kepemimpinan juga harus

dapat menjaga keikutsertaan anggotanya dan membuat mereka tetap termotivasi

dan bersemangat untuk berkarya dan berinovasi. Tim peningkatan mutu, jika tidak

secara suka rela, bergantung pada kemauan partisipannya untuk mencapai sukses.

Tim yang berhasil akan mendorong kepemimpinan bersama dengan

memperbolehkan seseorang untuk mengambil alih peran kepemimpinan pada tahap

tertentu dalam proses peningkatan kualitas. Dengan demikian, seorang pemimpin

dapat pula berarti suatu peran yang melatih, membantu mengembangkan

kecakapan anggota timnya dalam kepemimpinan tim dan manajemen proyek.

11

Karena tim-tim pengembangan mutu tidak selalu hadir dalam struktur hirearkis

organisasi, pemimpin harus pula memberikan perhatian kepada motivasi dan

komitmen.

Jaringan Komunikasi dan Pola Interaksi

Metode komunikasi adalah sesuatu yang penting dan sentral dalam aktivitas

tim, baik di dalam tim maupun antara tim dengan lingkungan luar yang lebih besar,

termasuk tim lainnya. Jaringan komunikasi hadir dalam beberapa variasi, dan setiap

situasinya menuntut jenis struktur komunikasi yang berbeda. Ketika tugas tim

sederhana, maka yang paling efisien adalah menggunakan struktur terpusat, dengan

informasi disampaikan oleh pimpinan tim kepada para anggota tim. Pilihan lainnya,

informasi dapat diberikan dari pemimpin kepada seorang anggota yang, secara

hierarkis, kemudian meneruskannya kepada anggota yang lain. Masing-masing

model komunikasi ini dapat mengarah ke atas (upward communication). Pada tim

lain, seseorang mengambil peran sebagai pusat jaringan dan berkomunikasi dengan

anggota lainnya. Informasi dari anggota tim harus melewati pusat ini agar dapat

diterima oleh anggota yang lain. Struktur komunikasi ke segala arah bersifat padat;

saluran komunikasi terbuka dan didukung oleh semua anggota tim. Struktur yang

seperti ini sangat berguna untuk situasi rumit, yang pekerjaan masing-masing

anggotanya saling tergantung satu sama lain. Dalam situasi tersebut, saluran resmi

kewenangan menjadi kabur atau tidak berarti. Untuk tim yang fokus kepada

perawatan pasien, peningkatan mutu, penelitian, atau manajemen, anggota tim

harus mempunyai akses kepada anggota tim lainnya.

Tim-tim pengembang mutu merupakan perlambang bagi tim-tim yang

membutuhkan struktur komunikasi yang kompleks. Pekerjaan tim peningkat kualitas

itu rumit dan jalan komunikasi harus terbuka di antara seluruh anggota. Komunikasi

antara tim dan lingkungan eksternalnya pun adalah hal penting. Sebagai suatu sistem

terbuka, tim sering bergantung pada orang lain dan tim lain yang berada di dalam

maupun di luar organisasi. Para pimpinan di sini berperan sebagai perentang batas,

yang memastikan bahwa hubungan dengan kelompok-kelompok kritis dari luar

dapat berlangsung dengan baik. Ini secara khusus penting bagi tatanan rumah sakit

12

yang pada operasi-operasi unit kerja tertentu sangat bergantung pada interaksi

dengan unit lain. Tim peningkat mutu sering mengandalkan informasi dan sumber

daya dari luar, dan jaringan yang kuat dan dapat diandalkan antara tim dan unit lain

sama pentingnya dengan jaringan komunikasi di antara para anggota tim. Tim yang

terisolasi kemungkinan akan mempunyai kinerja yang rndah, karena hubungan kunci

tidak dikelola dengan baik.

Pembuatan Keputusan

Pembuatan keputusan merupakan tugas semua tim, dan sikap dalam

menentukan pilihan adalah hal yang kritis bagi keberhasilan tim. Tim dapat mencapai

keputusan melalui konsensus atau pengambilan suara, atau anggota tim cukup

memberikan saran kepada pemimpin tim, kemudian menyerahkan keputusan

kepada pimpinan tersebut. Tidak ada cara terbaik bagi suatu tim untuk membuat

keputusan, dan gaya untuk menentukannya pun tergantung pada keadaan dan

tujuan tim. Untuk tim yang lain lagi, khususnya tim tanpa ada seorang pemegang

kewenangan resmi, seluruh tim dapat menetapkan keputusan. Dalam situasi seperti

itu, anggota tim harus mendiskusikan cara menentukan keputusannya, dengan

pengambilan suara, membuat konsensus dan berkompromi, atau diserahkan kepada

seseorang yang dianggap paling memiliki ilmu memadai tentang persoalan yang

bersangkutan.

Terlepas dari cara penentuan keputusan, anggota tim harus memahami

peran mereka dalam pembuatan keputusan. Mengambil saran, bukan membuat

keputusan, lebih dapat diterima untuk para anggota tim selama mereka tidak

mengharapkan untuk berada di posisi yang menentukan keputusan. Kewenangan

yang ditetapkan untuk tim dan anggotanya harus spesifik dan jelas.

Tim biasa mencari kepaduan, dan secara umum, kepaduan merupakan

dorongan yang positif. Upaya-upaya tertentu perlu dilakukan untuk

mengembangkan tim, misal bahwa anggota saling mengerti satu sama lain,

terdorong untuk saling berkomunikasi, dan memadukan rasa yang sama bagi tujuan

dan solidaritas. Secara ekstrim, kepaduan dapat membentuk kenyamanan dan

“pikiran berkelompok”; pada kasus tertentu, anggota tim menjadi sangat kohesif

13

sehingga kehilangan kemerdekaannya sebagai pemikir bebas dan mungkin takut

untuk mengungkapkan pandangan-pandangan yang menentang hal-hal yang

menurut mereka adalah konsensus tim.

Pembelajaran Tim dan Anggota Tim

Organisasi yang belajar ialah organisasi yang secara proaktif menciptakan,

memperoleh dan mentransfer ilmu pengetahuan dan mengubah sikapnya

berdasarkan ilmu dan wawasan yang baru (Garvin, 1993). Implikasi definisi tersebut

terhadap tim cukup jelas. Tim yang efektif akan terus mencari informasi baru untuk

meningkatkan kinerja mereka, entah itu berupa teknologi, proses-proses

organisasional, atau konsep baru. Mereka terbuka bagi gagasan-gagasan baru dan

bahkan mengejarnya. Hal ini dilakukan dengan memasukkan orang-orang yang

memiliki keahlian atau cara pandang baru, dan memastikan bahwa para anggota tim

terlibat dalam pelatihan dan pembelajaran yang berkelanjutan. Tim yang efektif akan

mencoba untuk memanfaatkan informasi baru dan menjamin bahwa pengetahuan

tersebut disampaikan ke dalam tim. Ilmu baru tersebut kemudian digunakan untuk

mengubah perilaku tim dalam rangka mengejar tingkat pencapaian yang lebih tinggi.

Tim dapat mengembangkan kemampuan mereka untuk belajar dan menerapkan

pengetahuan baru melalui penggunaan beberapa faktor pembantu, termasuk

meninjau lingkungan untuk ilmu baru; mengenali jurang performa dalam tim;

mengenakan “pola pikir eksperimental” sehingga anggota tim terbuka bagi

pendekatan-pendekatan baru; dan kepemimpinan mendukung terjadinya perubahan

(lihat Moingeon dan Edmondson, 1996 untuk penjelasan lebih lengkap tentang

faktor-faktor pembantu).

Pembelajaran tim dan organisasional merupakan aspek kunci dari CQI, dan

kapasitas belajar adalah penanda keefektifan tim. Tim peningkatan mutu tidak hanya

berhadapan dengan pengembangan proses pembelajaran organisasi atau sub-unit

organisasionalnya, tetapi juga dengan peningkatan pembelajaran dan kinerjanya

sendiri sebagai tim. Tim-tim pengembangan mutu meninjau sendiri kinerja mereka

dan kepuasan anggotanya, dan berusaha mengembangkan strategi serta teknik-

teknik baru dalam manajemen tim untuk meningkatkan performa mereka. Beberapa

tim melakukan tanya jawab setiap selesai rapat untuk melihat kemajuan pekerjaan

14

dan sikap mereka dalam bekerja, serta mencari sesuatu yang dapat dipelajari dari hal

itu dan meningkatkan kemampuan mereka. Belajar dari pengalaman dan belajar dari

lingkungan eksternal yang lebih luas ialah tanda dari organisasi dan tim yang efektif.

Sumber : William A.Sollecito dan Julie K.Johson. Chapter 4 Buku Implementing

Continuous Quality Improvement in Health care edisi ke empat (2011).