Bab Empat Leadership

LEADERSHIP : ITS NATURE AND IMPACT IN ORGANIZATIONS

WINDIARTONO

Leadership: a working definition

• Leadership adalah proses dimana seorang individu mempengaruhi anggota-anggota kelompok lainnya untuk pencapaian tujuan kelompok atau organisasi.

Inti Leadership

• Leadership utamanya adalah satu proses yang melibatkan proses mempengaruhi, yakni satu proses dimana seorang pemimpin merubah tindakan atau perilaku beberapa anggota kelompok atau bawahan.

• Secara umum leadership berkaitan dengan pengguna-an teknik mempengaruhi yang tidak memaksa. Hal ini berarti bahwa leadership mendasarkan diri pada perasaan positif antara pemimpin dan yang dipimpin. Dengan kata lain bawahan menerima pengaruh dari pemimpin karena mereka menghormati, menyukai, atau menghargai pemimpinnya, bukan hanya karena para pemimpin tersebut memegang jabatan dari kekuasaan secara formal.

Inti Leadership

• Leadership melibatkan penggunaan pengaruh untuk satu maksud tertentu, yakni untuk mencapai tujuan kelompok atau tujuan organisasi. Dengan kata lain para pemimpin memfokuskan diri pada pengarahan tindakan atau perilaku para bawahan mereka untuk tercapainya tujuan spesifik; para leaders tidak menaruh perhatian terhadap pengarahan tindakan atau perilaku yang tidak relevan dengan pencapaian tujuan organisasi atau kelompok.

• Leadership merupakan satu proses dua arah. Pemimpin sudah barang tentu mempengaruhi bawahan dengan berbagai cara, namun sebaliknya para pemimpin seringkali dipengaruhi pula oleh bawahan.

• Seseorang tidak dapat memimpin kecuali ada pengikut.

Leaders dan Managers

• Tidak semua leaders adalah managers• Tidak semua managers adalah leaders• Hanya sedikit yang berfungsi sebagai

keduanya, yakni sebagai managers sekaligus sebagai leaders.

Karakteristik dan Perilaku Pemimpin

• Pertanyaan tentang seorang pemimpin yang efektif adalah apakah efektifitas tersebut disebabkan oleh karakter yang dimiliki ybs atau disebabkan oleh pola atau perilaku yang ditunjukkan ybs

Pendekatan Karakteristik: Kepemimpinan dan Karakteristik Pribadi

• Apakah beberapa orang dilahirkan untuk memim-pin? Akal sehat mengatakan ya.

• Alexander the Great, Ratu Elizabeth I dan Abraham Lincoln tampak berbeda dibanding manusia biasa dalam beberapa hal. Sebagai contoh mereka semua tampak memiliki ambisi tinggi dengan visi yang jelas kemana mereka ingin pergi.

• Top executive, beberapa politisi dan bahkan pahla-wan olah raga seringkali tampak memiliki satu aura yang menempatkan mereka berbeda dari yang lain.


• Berdasarkan observasi tsb, para peneliti awal tertarik pada formulasi kepemimpinan, sebagian dikenal dengan the trait or great person theory.

• Berdasarkan pendekatan tsb para pemimpin besar memiliki karakteristik2 utama yang menempatkan mereka berbeda dari kebanyakan manusia.

• Lebih jauh teori ini melihat bahwa karakteristik2 ini tetap stabil sepanjang waktu dan di dalam kelompok yang berbeda. Jadi semua pemimpin besar memiliki karakteristik2 utama tanpa memandang kapan dan dimana mereka hidup, atau peran sejarah yg mereka lakukan


• Research yang dilakukan secara aktif sebelum tahun 1950 telah gagal mendapatkan satu daftar pendek yang disepakati tentang karakteristik utama yang dimiliki oleh semua pemimpin.

• Sedikit penemuan konsisten muncul (sbg contoh pemimpin cenderung sedikit lebih tinggi dan lebih cerdas dibanding para pengikut mereka), namun hal ini tidak dramatis dalam bentuk maupun ruang lingkupnya.

• Hasil keseluruhan dari penelitian tentang karakteristik yang berkaitan dengan kepemimpinan adalah sangat mengecewakan, yakni kebanyakan para peneliti berhenti dan mencapai kesimpulan berikut: para pemimpin tidak berbeda dari para pengikutnya dalam cara2 yg jelas dan konsisten


• Sementara sampai hari ini kesimpulan tersebut secara luas masih diterima, namun kita perlu catat bahwa akhir2 ini perhatian thd kemungkinan bahwa pemimpin dan pengikut berbeda telah diperbaharui paling tidak dalam beberapa hal yang dapat diukur.

• Beberapa tipe kejadian telah memberikan sumbangan kepada kecenderungan tsb, pertama, penelitian menemukan bahwa orang2 yang memiliki pola2 motivasi ttt ( spt: satu kebutuhan akan kekuasaan yg tinggi ditambah dengan satu kemampuan penguasaan diri yang tinggi) adalah lebih sukses sebagai manajer dibanding orang2 yg menunjukkan pola2 yang lain.


• Kedua, pemimpin politis muncul berbeda dari bukan para pemimpin dalam cara2 yang mungkin kita harapkan (seperti: mereka lebih tinggi dalam hal kepercayaan diri, kebutuhan untuk sukses/berhasil dan dalam mendominasi).

• Ketiga, para pemimpin yang mampu mendapatkan penghargaan, penghormatan, dan tanggapan yang tinggi dari para pengikutnya sering kali digambarkan sebagai karismatik. Hal ini berbeda dalam beberapa hal dari para pemimpin yang tidak mendapatkan reaksi2 positip seperti itu.


• Jangan salah paham: tidak satupun dari penemuan2 tersebut menyarankan bahwa semua pemimpin memiliki karakteristik2 yang sama, atau memiliki karakteristik2 seperti itu diperlukan untuk kepemimpinan sepanjang waktu dan disemua tempat.

• Namun demikian, mereka menyarankan bahwa faktor2 kepribadian tsb dalam beberapa kasus dapat menaikkan satu peran penting dalam kepemimpinan dan dalam hal ini paling tidak terdapat setitik kebenaran dalam pendekatan karakteristik.

Perilaku Pemimpin: beberapa dimensi kunci

• Ketika penelitian untuk satu daftar pendek dari karakter2 kunci yang membedakan para pemimpin dari para pengikutnya atau membedakan antara pemimpin yang efektif dengan yang tidak efektif telah gagal, maka para peneliti merubah perhatian mereka kepada satu kemungkinan lain yakni: Barangkali perbedaan2 yang mereka lihat yang berkaitan dengan perilaku2 yang nyata akan muncul.

• Dengan kata lain kemungkinan perbedaan pemimpin yang efektif dengan yang tidak efektif utamanya bukan berkaitan dengan karakteristik2 ttt, namun berkaitan dengan pendekatan2 mereka atau gaya kepemimpinan mereka.

Perilaku Pemimpin: beberapa dimensi kunci

• Penelitian yang dirancang untuk mengetahui kemungkinan pengaruh gaya kepemimpinan terhadap efektifitas kepemimpinan adalah lebih sukses dan memberikan tambahan yang berharga terhadap pengertian kita akan bagaimana para pemimpin berperilaku dan bagaimana tindakan2 mereka mempengaruhi para pengikut mereka.

CONTRASTING STYLES OF LEADERSHIPMuczyk and Reinmann: Leaders often adopt one of the four distinc styles

• Directive Autocrat

• Permissive Autocrat

• Directive Democrat

• Permissive Democrat

• Makes decisions unilaterally; closely supervises activities of subordinates

• Makes decisions unilaterally; allows subordinates considerable latitude in carrying out assigned tasks

• Makes decisions participatively; closely supervises activities of subordinates

• Makes decisions participatively; allows subordinates consider-able latitude in carrying out assigned tasks

Dimensi2 kunci dari perilaku pemimpin

• Perilaku para pemimpin dalam kaitannya dengan orientasi pada orang (consideration), dan dalam kaitannya dengan orientasi pada pekerjaan (initiating structure) dapat bervariasi mulai dari rendah sampai ke tinggi.

• Berbagai variasi pola dari perilaku pemimpin dihasilkan oleh variasi sepanjang kedua dimensi dimaksud, yakni initiating structure dan consideration

Dimensi2 kunci dari perilaku pemimpin

• Initiating Structure utamanya memberikan perhatian kepada produksi dan memfokuskan diri kepada penyelesaian tugas. Mereka berkecimpung dengan kegiatan2 seperti mengorganisir kegiatan, mengarahkan bawahan untuk mentaati ketentuan, menetapkan tujuan/sasaran, dan membuat peran pemimpin dan bawahan menjadi nyata.

• Consideration utamanya menaruh perhatian kepada upaya menciptakan hubungan baik dengan bawahan dan upaya untuk disukai bawahan. Mereka berkecim-pung dengan kegiatan2 seperti hal2 yg menyenangkan bawahan, menjelaskan berbagai hal kpd bawahan, dan menjamin kesejahteraan mereka.

Dimensi2 Kunci dari Perilaku Pemimpin

Initiating Structure HighLow

High

Low

Con

side

rati

on

Evidence

• Kenyataan menunjukkan bahwa para pemimpin yg menunjukkan kedua dimensi Initiating Structure dan Consideration tinggi mungkin yang paling efektip.

• Bawahan bekerja paling keras untuk pemimpin yang menunjukkan perhatian tinggi thd kedua dimensi tsb.

• Bawahan menunjukkan upaya paling rendah untuk pemimpin yg menunjukkan perhatian tinggi terhadap orang (consideration) tetapi rendah dalam dimensi initiating structure

Faktor2 Organisasional dan Perilaku Pemimpin:Finding reported by Hammer & Turk, 1987

Leader’s Personaltraits, preferences, motives

Leader’s Personaltraits, preferences, motives

Leader Behavioror Style

Leader Behavioror Style

Organizational Factors(e.g. technology, unionstrength, managementphilosophy of top exe-cutives)

Organizational Factors(e.g. technology, unionstrength, managementphilosophy of top exe-cutives)

Conger and Kanungo, 1987,1988: The Nature of Charisma

Specific actions on the part of leaders(e.g. unconventional actions consistentwith a view of reality that is highly dis-crepant with current conditions; strong expressions of self-confidence and expertise)

Specific actions on the part of leaders(e.g. unconventional actions consistentwith a view of reality that is highly dis-crepant with current conditions; strong expressions of self-confidence and expertise)

Attribution of charisma

Attribution of charisma

Specific social conditions(e.g. crisis; high dissatisfactionwith current conditions amongpotential followers)

Specific social conditions(e.g. crisis; high dissatisfactionwith current conditions amongpotential followers)

Enhancedimpactof leader

Leadership: The Modern View

Leaders(Their traits, abilities,motives, perceptions)

Leaders(Their traits, abilities,motives, perceptions)

Followers(Their traits, abilities,motives, perceptions)

Followers(Their traits, abilities,motives, perceptions)

Influence

Influence

Situational factors, constraints

Situational factors, constraints

Teori Kepemimpinan

• Fred Fiedler’s Contingency Theory

• Vroom and Yetton’s Normative theory

• House’s Path-goal Theory

Fiedler’s Contingency Theory: Matching Leaders and Tasks

• Kepemimpinan tidak akan terjadi dalam satu kevakuman sosial atau lingkungan. Para pemimpin mencoba melakukan pengaruhnya kepada anggota kelompok dalam kaitannya dengan situasi2 yg spesifik.

• Karena situasi dapat sangat bervariasi sepanjang dimensi yang berbeda, oleh karenanya hanya masuk akal untuk memperkirakan bahwa tidak ada satu gaya atau pendekatan kepemimpinan yang akan selalu terbaik. Namun, sebagaimana telah kita pahami bahwa strategi yg paling efektif mungkin akan bervariasi dari satu situasi ke situasi lainnya.


• Penerimaan kenyataan dasar ini melandasi teori tentang efektifitas pemimpin yang dikembangkan oleh Fiedler, yang menerangkan teorinya sebagai Contingency Approach.

• Asumsi sentral teori ini adalah bahwa kontribusi seorang pemimpin kepada kesuksesan kinerja oleh kelompoknya adalah ditentukan oleh kedua hal yakni karakteristik pemimpin dan dan oleh berbagai variasi kondisi dan situasi. Untuk dapat memahami secara lengkap efektifitas pemimpin, kedua hal tsb harus dipertimbangkan.


• Fiedler memprediksi bahwa para pemimpin dengan Low LPC yakni mereka yang mengutamakan orientasi pada tugas, akan lebih efektip dibanding para pemimpin yang High LPC, yakni mereka yang mengutamakan orientasi kepada orang/hubungan baik dengan orang apabila kontrol situasinya sangat rendah ataupun sangat tinggi.

• Sebaliknya para pemimpin dengan High LPC akan lebih efektif dibanding pemimpin dengan Low LPC apabila kontrol situasinya moderat.

Contingency Theory : Some major Predictions

Situational Control

Low High

High

Lea

dern

Eff

ecti

vene

ss

Moderte

(as

mea

sure

d b y

gro

up p

erfo

rman

ce)

Low LPC Leaders are

more effectiveunder low SC

Low LPC Leaders are

more effectiveunder low SC

High LPC Leaders are

more effectiveunder Mod. SC

High LPC Leaders are

more effectiveunder Mod. SC

Low LPC Leaders are

more effectiveunder high SC

Low LPC Leaders are

more effectiveunder high SC

Low LPC

High LPC

Leader Style, Situational Control, and Stress: Chemers et al: 1985

Leader Style, Situational Control, and Stress: Chemers et al: 1985

High Moderate LowLev

el o

f S

tres

s R

epor

ted

by L

eade

rs

Degree of Situational ControlLow LPC leader High LPC leader

Leaders “out of match” with

situational controlreport higher

stress



stress



stress



stress



stress



stress

Cognitive Resource Theory: an extension of contingency theory to contingency leader abilities:

Fiedler and Garcia: 1987

Cognitive Resource Theory: an extension of contingency theory to contingency leader abilities:

Fiedler and Garcia: 1987

Directive leaders(Issue many orders,directives)

Directive leaders(Issue many orders,directives)

Non-directive leaders(Issue new orders,directives)

Non-directive leaders(Issue new orders,directives)

Low StressLow Stress

High StressHigh Stress

Leader Intelligence

Leader Intelligence

Strong Effect on followers’performance


Weak Effecton followers’performance


Leader Intelligence

Leader Intelligence

Leader Intelligence

Leader Intelligence

Leader Intelligence

Leader Intelligence





Normative Theory: Decision Making and Leader Effectiveness: Vroom & Yetton, 1973

• Salah satu tugas utama dari seorang pemimpin adalah membuat keputusan.

• Karena keputusan2 yg dilakukan para pemimpin sering kali sangat berdampak kpd para bawahan mereka, maka jelas bahwa komponen utama dari efektifitas pemimpin adalah kemampuan mengambil keputusan yang sangat menentukan keberhasilan ybs melaksanakan tugas2 pentingnya.

• Pemimpin yang mampu membuat keputusan dengan baik akan lebih efektif dalam jangka panjang dibanding dengan mereka yg tidak mampu membuat keputusan dengan baik.


• Dalam mengambil keputusan, bagaimana pemimpin memperlakukan bawahannya? Dengan kata lain seberapa jauh para bawahannya diajak berpartisipasi dalam pengambilan keputusan?

• Sebagaimana telah kita pahami bahwa partisipasi bawahan dalam pengambilan keputusan dapat meningkatkan kepuasan kerja, mengurangi stress, dan meningkatkan produktivitas.

• Namun seberapa jauh partisipasi bawahan dalam pengambilan keputusan akan diberikan pemimpinnya? Jawabannya adalah Normative Theory dari Vroom and Yetton.



• AI (Autocratic)

• AII (Autocratic)

• CI (Consultative)

• CII (Consultative)

• GII (Group Decision)

• Leader solves problem or makes decision unilate-rally, using available information

• Leader obtains necessary information from subordi-nates but then makes decision unilaterally.

• Leader shares the problem with subordinates indi- vidually, but then makes decision unilaterally

• Leader shares problem with subordinates in group meeting but then makes decision unilaterally

• Leader shares problem with subordinates in a group meeting; decision is reached through discussion to consensus



• Dalam memilih alternatip2 pengambilan keputusan tersebut para pemimpin perlu terlebih dahulu membuat pertanyaan kepada diri sendiri, seperti: Apakah kualitas pengambilan keputusan yang tinggi diperlukan? Apakah saya memiliki informasi yang cukup untuk membuat keputusan yang berkualitas tersebut? Apakah permasa-lahannya telah terstruktur dengan baik ? Dalam kaitannya dengan penerimaan keputusan, pemimpin harus bertanya, apakah sangat penting untuk efektifitas implementasi para bawahan menerima keputusan ? Apakah para bawahan menerima tujuan organisasi yang akan dicapai melalui pemecahan masalah ini?

• Dalam memilih alternatip2 pengambilan keputusan tersebut para pemimpin perlu terlebih dahulu membuat pertanyaan kepada diri sendiri, seperti: Apakah kualitas pengambilan keputusan yang tinggi diperlukan? Apakah saya memiliki informasi yang cukup untuk membuat keputusan yang berkualitas tersebut? Apakah permasa-lahannya telah terstruktur dengan baik ? Dalam kaitannya dengan penerimaan keputusan, pemimpin harus bertanya, apakah sangat penting untuk efektifitas implementasi para bawahan menerima keputusan ? Apakah para bawahan menerima tujuan organisasi yang akan dicapai melalui pemecahan masalah ini?

Normative Theory: Rules Designed To Protect Decision Quality; Vroom & Yetton, 1973

Normative Theory: Rules Designed To Protect Decision Quality; Vroom & Yetton, 1973

• Leader Information Rule: If the quality of the decision is important and you do not have enough information or expertise to solve the problem alone, eliminate an autocratic style.

• Goal Congruence Rule: If the quality of the decision is important and subordinates are not likely to make the right decision, rule out the highly participative style.

• Unstructured Problem Rule: If the quality of the decision is important but you lack sufficient information and expertise and the problem is unstructured, eliminate the autocratic leadership styles.

• Leader Information Rule: If the quality of the decision is important and you do not have enough information or expertise to solve the problem alone, eliminate an autocratic style.

• Goal Congruence Rule: If the quality of the decision is important and subordinates are not likely to make the right decision, rule out the highly participative style.

• Unstructured Problem Rule: If the quality of the decision is important but you lack sufficient information and expertise and the problem is unstructured, eliminate the autocratic leadership styles.

Normative Theory: Rules Designed To Protect Decision Acceptance; Vroom & Yetton, 1973

Normative Theory: Rules Designed To Protect Decision Acceptance; Vroom & Yetton, 1973

• Acceptance Rule: If acceptance by subordinates is crucial for effective implementation, eliminate the autocratic styles.

• Conflict Rule: If acceptance by subordinates is crucial for effective implementation, and they hold conflicting opinions over the means of achieving some objective, eliminate autocratic styles.

• Fairness Rule: If the quality of the decision is unimportant but acceptance is important, use the most participatory style.

• Acceptance Priority Rule: If acceptance is critical and not certain to result from autocratic decisions, and if subor-dinates are not motivated to achieve the organization’s goals, use a highly participative style.

• Acceptance Rule: If acceptance by subordinates is crucial for effective implementation, eliminate the autocratic styles.

• Conflict Rule: If acceptance by subordinates is crucial for effective implementation, and they hold conflicting opinions over the means of achieving some objective, eliminate autocratic styles.

• Fairness Rule: If the quality of the decision is unimportant but acceptance is important, use the most participatory style.

• Acceptance Priority Rule: If acceptance is critical and not certain to result from autocratic decisions, and if subor-dinates are not motivated to achieve the organization’s goals, use a highly participative style.

Confict Handling Skills and Decision-Making Strategis; Crouch & Yetton, 1987

• Bagi para manajer yang dinilai bawahannya memiliki kemampuan yang tinggi dalam menangani konflik antar pribadi, maka semakin besar kecenderungan mereka menggunakan strategi partisipatif dalam pengambilan keputusan, akan semakin tinggi kinerja para bawahan.

• Demikian pula sebaliknya apabila para manajer dinilai bawahannya memiliki kemampuan yang rendah dalam menangani konflik antar pribadi.

House’s Path-Goal Theory: Leaders as Guides to Valued Goals

• Bawahan sering berharap pemimpin membantu mengarahkan mereka dalam mencapai tujuan. Dengan kata lain bawahan berharap para pemimpin mereka membantu mereka dalam pencapaian tujuan2 bernilai mereka.

• Ide di atas memainkan peran penting dalam House’s path-goal theory yang menyatakan bahwa kegiatan2 pemimpin yang menjelaskan bentuk tugas dan mengurangi atau menghilangkan berbagai hambatan akan meningkatkan persepsi para bawahan bahwa bekerja keras akan mengarahkan ke kinerja yg baik dan kinerja yg baik tsb selanjutnya akan diakui dan diberikan ganjaran



Leader’s style (instrumental,supportive, Participative,Achievement- oriented)

Leader’s style (instrumental,supportive, Participative,Achievement- oriented)

Contingency Factors (characteristics of subordinates, work environments)

Contingency Factors (characteristics of subordinates, work environments)

Perception that leader is being helpful (e.g.eliminating obstacles)

Perception that leader is being helpful (e.g.eliminating obstacles)

Motivation & job satis-

faction areenhanced

House’s Path-Goal Theory: Four Basic Styles of Leadership

• Instrumental (directive) : an approach focused on providing specific guidance, establishing work schedules and rules.

• Supportive: a style focused on establishing good relations with subordinates and satisfying their needs.

• Participative: a pattern in which the leader consults with subordinates, permitting them to participate in decisions.

• Achievement-oriented: an approach in which the leader sets challenging goals and seeks improvements in performance.

Additional Theoritical Perspectives Additional Theoritical Perspectives

• Vertical Dyad Linkage (VDL) Theory: memberikan perhatian kepada kenyataan bahwa para pemimpin sering kali memiliki hubungan yang berbeda dengan bawahan yang berbeda. Hubungan ini selanjutnya sangat mempengaruhi kepuasan, kinerja dan persepsi bawahan terhadap pemimpinnya. Kualitas hubungan para manajer muda dengan para supervisornya telah terbukti mempengaruhi perjalanan karir mereka.

• Vertical Dyad Linkage (VDL) Theory: memberikan perhatian kepada kenyataan bahwa para pemimpin sering kali memiliki hubungan yang berbeda dengan bawahan yang berbeda. Hubungan ini selanjutnya sangat mempengaruhi kepuasan, kinerja dan persepsi bawahan terhadap pemimpinnya. Kualitas hubungan para manajer muda dengan para supervisornya telah terbukti mempengaruhi perjalanan karir mereka.

Additional Theoritical Perspectives Additional Theoritical Perspectives

• Situational theory of leadership memberikan perhatian kepada fakta bahwa setelah mereka matang, para bawahan menghendaki gaya kepemimpinan yg berbeda dari para manajer mereka. Bawahan yang tidak berpengalaman menghendaki perhatian thd tugas yang tinggi dari pemimpinnya. Seseorang yang cukup matang menghen-daki dukungan sosial dan emosional (consideration) yang tinggi. Sedangkan mereka yg telah matang sepenuhnya menghendaki baik initiating structure (task orientation) maupun consideration (relation orientation) yang rendah.

• Situational theory of leadership memberikan perhatian kepada fakta bahwa setelah mereka matang, para bawahan menghendaki gaya kepemimpinan yg berbeda dari para manajer mereka. Bawahan yang tidak berpengalaman menghendaki perhatian thd tugas yang tinggi dari pemimpinnya. Seseorang yang cukup matang menghen-daki dukungan sosial dan emosional (consideration) yang tinggi. Sedangkan mereka yg telah matang sepenuhnya menghendaki baik initiating structure (task orientation) maupun consideration (relation orientation) yang rendah.

Bab Empat Leadership

Business

Transcript of Bab Empat Leadership