6

BAB 2

LANDASAN TEORI dan KERANGKA PEMIKIRAN

2.1 Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia

Menurut Sirait (2006,p4) manajemen sumber daya manusia adalah ilmu dan seni

mengatur hubungan dan peranan tenaga kerja agar efektif dan efisien serta dapat

membantu terwujudnya tujuan perusahaan, karyawan dan masyarakat.

Menurut Dessler (2003,p11) Manajemen SDM adalah bagaimana mengatur SDM

organisasi. Dimulai dari perencanaan dan rekruitmen, pemilihan, penempatan, pelatihan

dan pengembangan, penilaian kinerja, kompensasi, sampai dengan pemutusan hubungan

kerja.

Dari definisi tersebut, maka fungsi manajemen adalah:

perencanaan

pengorganisasian

pengarahan dan

pengendalian

Fungsi-fungsi tersebut harus dilakukan agar sasaran yang diinginkan oleh

pegawai sebagai individu dan perusahaan dapat dicapai dengan baik. Fungsi-fungsi

manajemen dari manajemen sumber daya manusia adalah:

Perencanaan: seorang manajer yang aktif hendaknya sadar bahwa waktu yang

tersedia baginya diabdikan untuk menyusun berbagai rencana. Perencanaan berarti

menetapkan terlebih dahulu program-program kepegawaian yang dapat memberi

andil terhadap pencapaian tujuan yang telah diterapkan oleh organisasi.

7

Pengorganisasian: setelah program disusun dan ditetapkan, perlu dibentuk

organisasi yang akan melaksanakan program-program tadi. Organisasi adalah alat

untuk mencapai tujuan. Oleh karena itu, harus dibentuk suatu organisasi dengan

cara merancang struktur yang menggambarkan hubungan antar tugas-tugas, antara

pegawai, dan antar faktor-faktor fisik.

Pengarahan: artinya mengerjakan sesuatu yang telah di rencanakan. Namun, hal

ini harus dilalui proses pengarahan atau pemberian motivasi atau pemberian

komando agar pegawai mulai bekerja. Pada dasarnya fungsi ini akan menumbuhkan

kemauan pegawai untuk mulai bekerja secara efektif.

Pengendalian : kegiatan-kegiatan yang bisa dilakukan dalam proses pengendalian

berupa observasi terhadap kegiatan-kegiatan dengan perencanaan. Disamping itu,

juga melakukan koreksi-koreksi terhadap penyimpangan yang terjadi selama rencana

sedang dilaksanakan.

Sasaran akhir yang diharapkan dapat dicapai oleh adanya kegiatan-kegiatan atau

program bagian kepegawaian dari suatu organisasi adalah terciptanya suatu kondisi

dimana pegawai dapat mencapai produktivitas yang tinggi, pegawai mampu bertahan

dalam organisasi dalam kurun waktu yang relatif lama, rendahnya tingkat ketidakhadiran

dan akhirnya pegawai merasa puas dalam menjalankan tugasnya di organisasi. Apabila

hal ini tercipta, maka dapat dikatakan bahwa lingkup pekerjaan bagian kepegawaian

adalah efektif.

2.2 Perencanaan Sumber Daya Manusia

Perencanaan sumber daya manusia dalam organisasi merupakan seperangkat

kegiatan yang berkaitan dengan perencanaan akan kebutuhan pegawai dari suatu

8

organisasi di masa mendatang. Dengan mengestimasi jumlah dan jenis karyawan yang

dibutuhkan, organisasi akan dapat merencanakan dengan lebih baik kegiatan rekrutmen,

seleksi, pelatihan, perencanaan karir dan kegiatan-kegiatan lainnya.

Perencanaan dapat diibaratkan sebagai inti manajemen, karena perencanaan

membantu untuk mengurangi ketidakpastian di waktu yang akan datang, dan oleh karena

itu memungkinkan para pengambil keputusan untuk menggunakan sumber daya-sumber

daya mereka yang terbatas secara paling efektif dan efisien.

Perencanaan SDM memungkinkan setiap bagian organisasi untuk menempatkan

orang yang tepat, pada waktu yang tepat, dan dalam jumlah yang tepat. Selain itu, tidak

hanya berguna untuk mencapai tujuan organisasi yang telah disetujui, tetapi juga

menolong perusahaan untuk melaksanakan perencanaan jangka pendek dan perencanaan

strategis jangka panjang.

Menurut Handoko (1999,p36), perencanaan sumber daya manusia merupakan

serangkaian kegiatan yang dilakukan untuk mengantisipasi permintaan-permintaan bisnis

dan lingkungan pada organisasi di waktu yang akan datang dan memenuhi kebutuhan

tenaga kerja yang ditimbulkan kondisi tersebut.

Tujuan dari penetapan tujuan atau sasaran perencanaan SDM mengandung dua

kepentingan, yaitu:

1. Sebagai pengarah dari penyusunan program. Artinya kegiatan-kegiatan yang

direncanakan haruslah diarahkan kepada sasaran atau tujuan perencanaan

SDM yang telah ditetapkan.

2. Sebagai tolak ukur dari tahap selanjutnya, yaitu evaluasi dan kontrol. Dalam

tahap ini harus sudah ditetapkan apa saja yang akan dilaksanakan dan

kapan pelaksanaan itu dilakukan.

9

Dari sini akan dihasilkan dua tujuan yaitu :

1. Tujuan yang dihubungkan dengan produktivitas atau upah karyawan serta

menanggulangi masalah kekurangan atau kelebihan karyawan.

2. Tujuan yang berhubungan dengan kebijaksanaan dalam bidang

kepegawaian yang menyangkut persoalan-persoalan lingkungan eksternal,

khususnya mengenai perubahan dalam hukum perburuhan, peraturan-

peraturan pemerintah atau perubahan-perubahan sosial.

2.3 Pengadaan Tenaga Kerja

Menurut Sirait (2006,p44) pengadaan tenaga kerja merupakan usaha untuk

memperoleh jenis dan jumlah yang tepat dari personalia yang diperlukan untuk mencapai

sasaran organisasi.

Dalam melaksanakan fungsi ini perlu diperhatikan kualitas tenaga kerja.

Terkadang kebutuhan karyawan baru diketahui secara kelas sebelumnya karena rencana-

rencana sumber daya manusia disusun dengan baik. Agar keinginan karyawan sesuai

dengan keinginan perusahaan, maka terlebih dahulu ditetapkan standar personalia agar

karyawan yang ditarik sesuai dengan keinginan dan harapan perusahaan. Standar ini

merupakan persyaratan minimal yang harus dipenuhi oleh seorang calon karyawan agar

bisa menjalankan pekerjaan dengan baik.

Penarikan atau recruitment adalah proses pencarian para calon karyawan yang

mampu untuk melamar sebagai karyawan (Handoko,1999,p49). Proses penarikan ini

penting karena kualitas sumber daya manusia organisasi tergantung pada kualitas

penarikannya. Dibawah ini adalah gambar proses penarikan karyawan.

10

Sumber: Handoko,1999,p50

Gambar 2.1 proses penarikan karyawan

2.4 Analisis dan Rancangan Jabatan

Pekerjaan adalah jembatan penghubung antara karyawan dengan organisasi.

Lowongan pekerjaan merupakan penyebab timbulnya kebutuhan organisasi akan sumber

daya manusia.

Menurut Sirait (2006,p45) Jabatan adalah sekumpulan tugas-tugas yang

dilakukan oleh seorang pegawai untuk dapat menghasilkan suatu produk atau jasa.

Sedangkan, job requirement merupakan studi tentang kemampuan yang dimiliki oleh

seorang pegawai dan juga motivasi kerja dari pegawai yang bersangkutan.

Penentuan kualitas tenaga kerja menyangkut dua hal yaitu job design (rancangan

jabatan) dan job analysis (studi tentang tugas dan kewajiban jabatan).

Perencanaan sumberdaya

manusia

Analisis informasi jabatan

Pendapat manajer

Persyaratan – persyaratan

jabatan

Permintaan – permintaan khusus dari

manajer

Lowongan pekerjaan

yang tersedia

Pelamar – pelamar yang memuaskan

Metode – metode

penarikan

11

Job design atau rancangan pekerjaan adalah fungsi penetapan kegiatan-kegiatan

kerja seorang individu atau kelompok karyawan secara organisasional (Handoko,p20).

Tujuannya adalah untuk mengatur penugasan-penugasan kerja yang memenuhi

kebutuhan organisasi, teknologi dan keperilakuan.

Untuk dapat mengetahui tuntutan (requirement) dari suatu jabatan maka

dilakukan suatu kegiatan yang dinamakan job analysis. Analisis jabatan itu sendiri

berdasarkan pendapat Sirait (2006,p46) adalah proses untuk memperoleh informasi

serinci mungkin mengenai fakta-fakta yang terjadi, yang diperlukan guna menyelesaikan

tugas-tugas yang ada dalam suatu jabatan.

Sedangkan menurut Handoko,(1999,p20) analisis jabatan adalah secara

sistematik mengumpulkan, mengevaluasi dan mengorganisasi informasi tentang

pekerjaan-pekerjaan.

Analisis jabatan adalah suatu proses penetuan tentang hakikat suatu jabatan atau

pekerjaan tertentu di dalam suatu organisasi. (Soekidjo,2003,p149)

Jadi menurut beberapa pendapat diatas, dapat disimpulkan bahwa analisis

jabatan itu berisikan tentang fakta-fakta yang lengkap dan dapat dipercaya mengenai

suatu pekerjaan yang dilakukan oleh seorang karyawan di dalam suatu organisasi.

Informasi pekerjaan yang dikumpulkan melalui analisis pekerjaan memainkan

peranan penting dalam organisasi, karena mensuplai data minimum untuk kegiatan

karyawan.

Analisis jabatan dapat dilakukan dengan cara berikut :

mengidentifikasikan tugas-tugas dan perilaku-perilaku yang diperlukan

melakukan spesifikasi pengetahuan, keterampilan dan kemampuan yang diperlukan

untuk dapat melaksanakan pekerjaan.

12

Berbagai tantangan rancangan pekerjaan bersumber dari permintaan

organisasional, lingkungan dan keperilakuan. Bila tuntutan-tuntutan itu dipertimbangkan

dan dipadukan secara hati – hati dengan desain pekerjaan yang tepat, hasilnya adalah

pekerjaan yang produktif dan memuaskan. Tapi bila berbagai masukan atau keluaran

yang diinginkan diabaikan maka akan timbul masalah-masalah.

Sumber: handoko,1999,p22

Gambar 2.2 kerangka proses desain pekerjaan

Masukan-masukan

Proses transformasi

Permintaan organisasional - tujuan - sasaran - strategi - kebijaksanaan - organisasi - rencana - kegiatan

Keluaran-keluaran yang diinginkan

Permintaan lingkungan - teknologi - kondisi ekonomi - pemerintah - sosial-budaya - persaingan

Pekerjaan yang

produktif dan memuaskan

Desain

pekerjaan

Permintaan keperilakuan - kebutuhan sumber

daya manusia - motivasi - kepuasan kerja

Umpan balik

13

Manfaat yang dapat diperoleh dari analisis jabatan adalah :

1. digunakan sebagai data untuk menyususun uraian jabatan (job description).

2. sumber data untuk menyusun spesifikasi jabatan (job spesification).

3. dijadikan bahan untuk menetapkan standar hasil pencapaian kerja (job performance

standard) yang realistik.

4. untuk dapat menetapkan materi latihan, baik untuk pegawai baru maupun pegawai

lama.

5. menempatkan pegawai dalam suatu jabatan, sehingga sesuai dengan minat dan

kemampuan.

6. digunakan untuk bahan penciptaan rencana pengembangan potensi-potensi

pegawai.

7. penetapan imbalan bagi pemegang jabatan secara lebih adil.

8. untuk mengenalkan para karyawan baru dengan pekerjaan mereka.

Menurut Gary dessler (Sirait,2006,p47), informasi yang dihasilkan oleh analisis

jabatan merupakan dasar bagi beberapa kegiatan manajemen SDM yang saling berkaitan,

yaitu rekrutmen dan seleksi, kompensasi, penilaian prestasi kerja, pelatihan dan

menjamin penugasan tugas-tugas secara lengkap.

2.5 Job Description

Deskripsi pekerjaan atau Job Description adalah merupakan daftar kegiatan atau

tugas yang harus dilakukan oleh setiap karyawan dalam organisasi, sesuai dengan

jabatan atau pekerjaan karywan yang bersangkutan. (Soekidjo,2003,p151)

Terdapat juga pendapat lain yang mengatakan bahwa deskripsi pekerjaan

merupakan suatu pernyataan tertulis yang menguraikan fungsi, tugas, tanggung jawab,

14

wewenang, kondisi kerja dan aspek-aspek pekerjaan tertentu lainnya.

(Handoko,1999,p32).

Setiap jenis kegiatan atau tugas yang terdapat dalam organisasi dan harus

dikerjakan oleh masing-masing karyawan akan dinilai, maka acuannya adalah uraian yang

ada. Agar penentuan jabatan itu tepat, informasi tentang pekerjaan itu harus

dikumpulkan secara tepat dan lengkap. Informasi yang telah dikumpulkan ini kemudian

disampaikan kepada pimpinan atau manajer organisasi, dan selanjutnya akan digunakan

sebagai masukan penilaian kinerja bagi karyawan yang bersangkutan. Untuk memperoleh

penilaian yang objektif terhadap prestasi kerja yang dikaitkan dengan deskripsi pekerjaan

yang ada, maka para penilai harus mempunyai informasi dan fakta yang lengkap dan

tepat.

Dalam deskripsi jabatan, bagian identitas jabatan bisa mencakup kode pekerjaan,

departemen, tanggal penyusunan, penyusun, dan kelas pekerjaan. Setelah idenitas

pekerjaan, bagian selanjutnya adalah ringkasan pekerjaan atau disebut juga fungsi.

Bagian ini menunjukkan pekerjaan apa yang dilakukan, bagaimana dan mengapa hal itu

dikerjakan. Kemudian fungsi dijabarkan dalam bentuk perincian kegiatan secara

sederhana yang disebut tugas-tugas pekerjaan.

Deskripsi pekerjaan juga sebaiknya merinci wewenang dan tanggung jawab

secara terpisah. Wewenang menunjukkan hak untuk melakukan sesuatu atau memerintah

orang lain untuk melakukan atau tidak melakukan sesuatu. Tanggung jawab merupakan

kewajiban pemegang jabatan. Setelah itu, deskripsi pekerjaan menyebutkan atasan dan

bawahan langsung pemegang jabatan. Dan akhirnya kondisi kerja diuraikan secara

ringkas dalam deskripsi untuk menunjukkan lingkungan fisik pekerjaan. Deskripsi kondisi

kerja bisa mencakup jam kerja, bahaya keamanan dan kesehatan, kemungkinan

perjalanan, kondisi fisik tempat kerja, dan aspek-aspek pekerjaan lainnya.

15

Dalam deskripsi jabatan suatu organisasi yang bersangkutan dengan penilaian

prestasi kerja karyawan, sekurang-kurangnya mencakup tiga hal, yaitu:

kewajiban yang harus dilaksanakan oleh karyawan

tanggung jawab yang dibebankan kepada karyawan tertentu

persyaratan yang harus dipenuhi.

Dari uraian di atas, sangat jelas bahwa deskripsi pekerjaan suatu organisasi

sangat penting artinya bagi penilaian kinerja para karyawannya. Oleh sebab itu deskripsi

pekerjaan harus disusun dengan sebaik-baiknya dan sejelas-jelasnya, sehingga para

pelaksana tugas juga jelas melaksanakannya dan penilai juga jelas dalam melakukan

penilaian.

2.6 Job Specification

Selain deskripsi jabatan juga terdapat istilah job specification atau spesifikasi

jabatan. Menurut Werther dan Davis (Sirait,2006,p55) spesifikasi jabatan menguraikan

permintaan-permintaan dari suatu jabatan kepada pegawai yang mengerjakan jabatan

tersebut dan keterampilan-keterampilannya.

Sedangkan menurut Handoko(1999,p32) spesifikasi jabatan menunjukkan siapa

yang melakukan pekerjaan itu dan faktor-faktor manusia yang diisyaratkan. Tuntutan

tersebut mencakup pengalaman, latihan, pendidikan, kemampuan fisik serta kemampuan

mental.

16

Dengan demikian perbedaan antara job description dengan job specification adalah :

Tabel 2.1 perbedaan antara job description dengan job specification

Job Description Job Specification

Menguraikan apa-apa yang harus

dikerjakan oleh pemegang jabatan

Menguraikan syarat-syarat kemampuan

fisik dan mental dari pemegang jabatan

Sumber : sirait,2006,p57

2.7 Perencanaan Karir

Perusahaan memiliki kewajiban untuk memanfaatkan semaksimal mungkin

kemampuan karyawan dan memberikan semua karyawan kesempatan untuk tumbuh dan

menyadari potensi mereka serta mengembangkan karir yang berhasil.

Menurut Ishak Arep dan Hendri Tanjung (2004,p19) karir adalah semua

pekerjaan yang dijabat oleh seseorang selama kehidupan dalam pekerjaannya. Dari

definisi tersebut dapat disimpulkan bahwa karir ibarat alur pekerjaan, dimana alur

tersebut adalah suatu aliran pekerjaan dari yang rendah menuju yang tinggi. Sedangkan

menurut Sirait (2006,p168) karir adalah keseluruhan jabatan yang dipegang seseorang

dalam masa kerjanya.

17

Sumber : Ishak Arep dan Hendri Tanjung,2004,p20

Gambar 2.3 Empat komponen utama karir

Tujuan diadakannya karir adalah membuat karyawan bekerja dengan penuh

motivasi. Motivasi ibarat motor penggerak ke arah yang lebih baik. Menurut Robbins

perencanaan karir adalah suatu cara yang dilakukan oleh suatu organisasi untuk

mendukung atau meningkatkan produktivitas karyawan, pada saat sekaligus

mempersiapkan mereka untuk menghadapi perubahan (Ishak Arep dan Hendri

Tanjung,2004,p22). Ada pendapat lain yang mengartikan perencanaan karir sebagai

suatu cara atau usaha yang direncanakan terlebih dahulu tentang kemungkinan seorang

karyawan mencapai tujuannya (Ishak Arep dan Hendri Tanjung,2004,p23).

Berdasarkan pendapat diatas, dapat disimpulkan bahwa perencanaan karir adalah

proses dimana seseorang memilih tujuan karir dan arus karir ntuk mencapai tujuannya

sekaligus memenuhi kebutuhan internal dirinya.

Karyawan harus mempunyai rencana karir yang dapat diraih dengan mengikuti

jenjang karir yang ada di perusahaan untuk mengembangkan kemampuan yang dimiliki

dan mencapai sasaran karir. Karyawan yang mempunyai tanggung jawab untuk karirnya,

Alur Karir

Perencanaan Karir

Pengembangan Karir

Tujuan Karir

18

menilai minat, keterampilan dan nilai, mencari informasi karir dan sumber, serta biasanya

mengambil langkah-langkah untuk menjamin pencapaian karir.

Proses perencanaan memungkinkan karyawan mengidentifikasikan sasaran karir

dan arah mencapai sasaran tersebut. Melalui aktivitas pengembangan, para karyawan

mencari jalan untuk memperbaiki diri sendiri dan meningkatkan sasaran karir mereka.

Perencanaan karir dapat dicapai melalui arah karir dan arah karir itu sendiri dapat dicapai

apabila karyawan mempunyai pengembangan karir. Pada saat karyawan membuat

perencanaan karir, karyawan tersebut sudah mempunyai sasaran karir.

Perencanaan karir jenjang karir sasaran karir

Pengembangan karir

feedback

Sumber : Sirait,2006,p170

Gambar 2.4 Skema proses perencanaan dan pengembangan karir

Ada lima faktor yang perlu diperhatikan dalam karir, yaitu;

1. Keadilan dalam karir. Karyawan yang berprestasi memiliki hak lebih daripada

karyawan yang tidak berprestasi. Jangan sampai perlakuan yang diberikan sama

saja, hal ini akan membuat karyawan kehilangan motivasinya.

2. Perhatian dengan penyeliaan. Penyeliaan atau supervisi harus memberikan

perhatian penuh terhadap pengembangan karir karyawan yang disupervisinya.

Seorang supervisor harus dapat mengajar sebagai bentuk komunikasi kepada

19

bawahan dalam meningkatkan pengetahuan, kemampuan, dan keahlian

bawahan.

3. Kesadaran tentang kesempatan. Kesempatan berakhir karyawan harus

sama. Karyawan harus disadarkan akan kesempatan yang pasti akan diraihnya

apabila memiliki kinerja yang bagus.

4. Minat Pekerja. Penempatan karyawan juga harus berdasarkan minat karyawan

itu sendiri. Karena apabila penempatan tidak sejalan dengan minat karyawan

kinerja karyawan tidak akan memuaskan.

5. Kepuasan karir. Kepuasan karir akan tercapai apabila kondisi dan lingkungan

pekerjaan mendukung ke arah itu. Karena itu perusahaan harus berhati-hati

terhadap proses penempatan karyawan.

Holland (sirait,2006,p164) menemukan enam jenis kepribadian dasar atau

orientasi yang mempengaruhi karyawan dalam merencanakan karirnya, yaitu :

1. Orientasi realistis ( realistic orientation ). Karyawan tertarik dengan

pekerjaan yang melibatkan aktivitas-aktivitas fisik yang membutuhkan

keterampilan, kekuatan, dan koordinasi.

2. Orientasi penyelidikan ( investigative orientation ). Karyawan yang

tertarik dengan karir yang melibatkan aktivitas-aktivitas pemikiran dan

pemahaman daripada aktivitas yang melibatkan perasaan.

3. Orientasi Sosial ( social orientation ). Karyawan yang tertarik dengan

karir yang melibatkan hubungan antar pribadi daripada aktivitas intelektual

atau fisik.

20

4. Orientasi konvensional (conventional orientation ). Karyawan yang

lebih menyukai karir yang melibatkan aktivitas yang terstruktur dan diatur

oleh peraturan.

5. Orientasi berusaha (enterprising orientation). Aktivitas verbal yang

bertujuan untuk berusaha sendiri.

6. Orientasi artistik (artistic orientation). Karir ini melibatkan ekspresi diri,

kreasi artistik, ekspresi emosi dan aktivitas indivisualistik.

Menurut werther dan davis,(sirait,2006,p169) konsep dasar perencanaan karir

secara lebih terinci dapat diuraikan sebagai berikut:

Career path. arah jalur karir adalah pola urutan jabatan yang membentuk karir

seseorang

Carrer goals. Sasaran karir adalah posisi - posisi masa mendatang yang dengan

sekuat tenaga ingin dicapai seseorang, sebagai bagian dari karirnya. Sasaran ini

berguna sebagai tanda menentukan arah karir yang harus ditempuh seseorang.

Carrer planning. Perencanaan karir adalah proses pemilihan sasaran karir dan

jalan ke arah sasaran tersebut.

Career development. Pengembangan karir adalah perbaikan pribadi yang

dilakukan seseorang untuk bisa mencapai perencanaan karir pribadinya.

2.8 Pelatihan dan Pengembangan Karir

Pelatihan adalah suatu proses pendidikan para karyawan dalam jangka pendek

yang menekankan pada keterampilan teknis sesuai tugas dan pekerjaannya pada saat

sekarang. Sedangkan pengembangan adalah suatu proses pendidikan jangka panjang

untuk para manajer dan supervisor, dimana mereka dituntut untuk lebih menguasai

21

pengetahuan dan keterampilan yang lebih bersifat teoritis dan konseptual mengenai hal -

hal yang berkaitan dengan isu-isu yang bersifat teoritis dan konseptual serta berbagai

aspek yang berhubungan dengan pekerjaannya (Husein Umar,2005,p128)

Sedangkan menurut Ishak Arep dan Hendri Tanjung, pengembangan karir adalah

proses dan kegiatan menyiapkan seorang karyawan untuk menduduki jabatan dalam

organisasi atau perusahaan yang akan dilakukan di masa yang akan datang.

Berdasarkan pendapat diatas maka dapat disimpulkan pengembangan karir

adalah usaha peningkatan pribadi dalam mencapai suatu tujuan kehidupan pribadi di

masa yang akan datang.

Para karyawan baru biasanya telah mempunyai kecakapan dan keterampilan

dasar yang dibutuhkan. Para karyawan itu adalah produk dari suatu sistem pendidikan

dan mempunyai pengalaman yang diperoleh dari organisasi lain. Tidak jarang pula

karyawan yang diterima belum mempunyai pengalaman sama sekali. Bahkan karyawan

yang sudah pengalaman sekalipun perlu belajar dan menyesuaikan diri dengan budaya

organisasi, kebijakan-kebijakannya dan prosedur yang ada dalam organisasi tersebut.

Individu, manajer, dan organisasi mempunyai peran dalam pengembangan karir

individu. Individu yang mempunyai tanggung jawab untuk karirnya, menilai minat,

keterampilan dan nilai, mencari informasi karir dan sumber, serta biasanya mengambil

langkah-langkah untuk menjamin pencapaian karir. Pengembangan karir dapat

digunakan untuk meningkatkan kompetensi kerja karyawan yang menjadi salah satu

dasar dalam penilaian kinerja.

Manajer menyediakan umpan balik prestasi tepat waktu dan objektif,

menawarkan penugasan dan dukungan pengembangan serta berpartisipasi dalam diskusi

pengembangan karir. Manajer bertindak sebagai pembimbing, penilai, penasihat dan agen

rekomendasi, mendengarkan dan menjelaskan rencana karir individu, memberikan umpan

22

balik, menciptakan pilihan karir, dan mengkaitkan karyawan dengan sumber-sumber

organisasional dan pilihan karir.

Menurut Handoko,(1999,p75) pengertian latihan dan pengembangan itu berbeda.

Latihan atau training dimaksudkan untuk memperbaiki penguasaan berbagai keterampilan

dan teknik pelaksanaan kerja tertentu, terinci dan rutin. Latihan dimaksudkan untuk

menyiapkan karyawan untuk melaksanakan pekerjaan sekarang. Sedangkan bila

perusahaan ingin menyiapkan karyawan untuk masa yang akan datang maka kegiatan ini

disebut pengembangan sumberdaya manusia. Pengembangan atau development

mempunyai ruang lingkup lebih luas dalam upaya untuk memperbaiki dan meningkatkan

pengetahuan, kemampuan, sikap dan sifat - sifat kepribadian.

Latihan dan pengembangan mempunyai berbagai manfaat karir jangka panjang

yang membantu karyawan untuk mempunyai tanggung jawab yang lebih besar di waktu

yang akan datang. Program - program pelatihan tidak hanya penting untuk individu tetapi

juga organisasi dan hubungan manusiawi dalam kelompok kerja.

Manfaat yang diperoleh dari pengembangan karir adalah :

Mendorong karyawan untuk mengembangkan diri dan kemampuannya

Menambah rasa kepedulian yang tinggi terhadap perusahaan

Mencegah terjadinya keresahan di kalangan karyawan yang selama ini kurang

diperhatikan

Mengurangi karyawan yang meninggalkan perusahaan

Mengisi lowongan yang tersedia akibat mutasi atau promosi

Mengoptimalkan penggunaan pengetahuan, kemampuan dan keterampilan karyawan

sesuai dengan potensi yang bersangkutan

23

Dalam pengembangan karir, individu, manajer, dan organisasi memiliki perannya

tersendiri. Peran-peran dalam pengembangan karir itu adalah:

1. Individu

Bertanggung jawab atas karirnya sendiri

Menilai minat, keterampilan dan nilai sendiri

Mencari informasi-informasi karir dan sumber daya- sumber daya

Menetapkan sasaran dan rencana karir

Memanfaatkan peluang pengembangan

Diskusikan dengan manajer tentang karir

Mengikuti rencana karir yang realistik

2. Manajer

memberikan umpan balik kinerja pada waktunya

memberikan dukungan dan tugas-tugas pengembangan

berpartisipasi dalam diskusi pengembangan karir

mendukung rencana pengembangan karyawan

3. Organisasi

mengkomunikasikan misi kebijaksanaan dan prosedur

memberikan peluang pelatihan dan pengembangan

memberikan informasi dan program karir

menawarkan varietas pilihan-pilihan karir

2.9 Penilaian Kinerja

Penilaian kinerja atau performance appraisal dalam rangka pengembangan

sumber daya manusia sangat penting artinya. Hal ini mengingatkan bahwa dalam

kehidupan organisasi setiap orang dalam organisasi ingin mendapatkan penghargaan dan

24

perlakuan yang adil dari pemimpin organisasi yang bersangkutan. Penilaian kinerja juga

dapat dipakai untuk mengetahui apakah hasil kinerja telah tercapai sesuai dengan yang

diharapkan atau apakah kinerja dapat dilakukan sesuai dengan jadwal waktu yang

ditentukan.

Menurut Sirait (2006,p128) Penilaian kinerja adalah proses evaluasi prestasi atau

unjuk kerja pegawai yang dilakukan oleh organisasi.

Menurut Veithzal (2004,p309) kinerja merupakan suatu fungsi dari motivasi dan

kemampuan untuk menyelesaikan tugas atau pekerjaan seseorang. Sepatutnya memiliki

derajat kesediaan dan tingkat kemampuan tertentu.

Sedangkan menurut Handoko (1999,p99), penilaian kinerja adalah proses melalui

mana organisasi-organisasi mengevaluasi atau menilai prestasi kerja karyawan.

Melalui kegiatan ini, para manajer atau supervisor bisa memperoleh data tentang

bagaimana pegawai bekerja. Jika prestasi pegawai masih dibawah standar, maka harus

segera diperbaiki. Sebaliknya jika prestasi kerjanya sudah baik, perilaku tersebut harus

diberi penguat supaya pegawai tersebut menampilkan kembali prestasi kerja yang dapat

meningkatkan jenjang karir karyawan tersebut.

Untuk melakukan penilaian kinerja diperlukan kemampuan untuk mengukur

kinerja sehingga diperlukan adanya ukuran kinerja. Penilaian kinerja hanya dapat

dilakukan terhadap kinerja yang nyata dan terukur. Penilaian kinerja mengacu pada satu

sistem formal dan terstruktur yang digunakan untuk mengukur, menilai, dan

mempengaruhi sifat yang berkaitan dengan pekerjaan, perilaku dan hasil.

Evaluasi informal meskipun dilakukan secara kontinu tidak cukup memadai,

karena evaluasi informal jarang meninggalkan dokumen tertulis mengenai prestasi kerja

karyawan. Dengan evaluasi formal dan umpan balik yang sistematis, bagian kepegawaian

dapat mengidentifikasi pegawai mana yang berprestasi baik dan mana yang buruk.

25

Dengan evaluasi formal dapat juga diidentifikasi kebutuan pengembangan karir dan

latihan khusus yang harus diberikan kepada pegawai. Umpan balik dapat membantu

mengevaluasi penarikan pegawai, seleksi, orientasi, dan prosedur penempatan pegawai.

Menurut Kreitner dan Kinicki,(2001,p302) orang yang melakukan pengukuran

kinerja perlu memenuhi syarat, antara lain:

dalam posisi mengamati perilaku dan kinerja yang menjadi kepentingan individu.

Mampu memahami tentang dimensi atau gambaran kinerja

Mempunyai pemahaman tentang format skala dan instrumennya

Harus termotivasi untuk melakukan pekerjaan rating secara sadar

Penilaian prestasi kerja didefinisikan sebagai suatu prosedur yang mencakup :

1. menetapkan standar kerja

2. menilai prestasi kerja karyawan secara nyata dibandingkan dengan standar kerja

yang telah ditetapkan

3. memberikan umpan balik kepada karyawan dengan tujuan untuk memotivasi

pegawai agar meninggalkan prestasi yang buruk dan mempertahankan, bahkan

meningkatkan prestasi yang sudah baik.

Dessler (Sirait,2006,p129), menyebutkan beberapa alasan pentingnya penilaian

kinerja, yaitu :

1. memberikan informasi untuk keputusan promosi dan gaji

2. memberikan peluang kepada karyawan itu sendir dan supervisornya untuk meninjau

perilaku yang berkaitan dengan pekerjaan.

3. penilaian prestasi kerja merupakan pusat bagi proses perencanaan karir.

26

Sementara itu, Werther dan Davis (Sirait,2006,p129) menyebutkan manfaat atau

kegunaan penilaian kinerja, sebagai berikut:

1. Memperbaiki prestasi kerja. Prestasi yang sudah baik harus ditingkatkan lagi dan

prestasi yang buruk harus segera diperbaiki. Umpan balik pelaksanaan kerja

memungkinkan karyawan dapat memperbaiki prestasi kerja mereka.

2. Dapat melakukan penyesuian kompensasi. Kompensasi tidak boleh statis,

tetapi harus bersifat dinamis, yaitu dinamis dalam pengertian menurut harga pasar

dan kontingensi (dihubungkan dengan prestasi karyawan masing-masing).

Pembayaran akan memotivasi karyawan, jika pembayaran tersebut sesuai dengan

prestasi kerjanya.

3. Bahan pertimbangan penempatan. Promosi, transfer dan demosi biasanya

didasarkan pada prestasi kerja masa lalu atau antisipasinya. Promosi sering

merupakan bentuk penghargaan trehadapa prestasi kerja masa lalu.

4. Menetapkan kebutuhan latihan dan pengembangan. Melalui penilaian pretasi

kerja, perusahaan dapat menetapkan materi latihan dan pengembangan.

5. Membantu perencanaan dan pengembangan karir karyawan. Umpan balik

prestasi mengarahkan keputusan-keputusan karir, yaitu tentang jalur karir tertentu

yang harus diraih.

6. Dapat mengetahui kekurangan-kekurangan dalam proses penempatan

staf. prestasi kerja yang baik atau jelek mencerminkan kekuatan atau kelemahan

prosedur staffing.

7. Dijadikan patokan dalam menganalisis informasi analisis jabatan. Uraian

jabatan belum tentu baik, jadi dengan penilaian prestasi kerja, perusahaan dapat

menganalisis uraian jabatan yang telah disusun.

27

8. Mendiagnosis kesalahan-kesalahan rancangan jabatan. Prestasi kerja yang

jelek mungkin merupakan pertanda kesalahan dalam desain pekerjaan.

9. Mencegah adanya diskriminasi. Penilaian prestasi kerja secara akurat akan

menjamin keputusan – keputusan penempatan internal dapat diambil tanpa

diskriminasi.

Perusahaan memiliki kewajiban untuk memanfaatkan semaksimal mungkin

kemampuan karyawan dan memberikan semua karyawan kesempatan untuk tumbuh dan

menyadari potensi mereka serta mengembangkan karir yang berhasil. Kecenderungan ini

menekankan banyak perusahaan untuk melaksanakan perencanaan dan pengembangan

karir.

Perencanaan dan pengembangan karir adalah proses dimana seseorang menjadi

tahu kompetensi yang dimiliki atau atribut pribadi yang berkaitan dengan karir

(keterampilan, minat, pengetahuan, motivasi, dan karakteristik lain) dan rangkaian

tahapan yang kontribusi pada pencapaian karirnya (memperoleh informasi tentang

peluang dan pilihan, mengidentifikasi sasaran karir dan menetapkan rencana tindakan

untuk mencapai sasaran spesifik).

28

Sumber : Sirait, (2006,p130)

Gambar 2.5 Elemen-elemen penting dalam sistem penilaian kinerja

Penilaian kinerja harus didukung oleh pengukuran prestasi dan kriteria yang

berhubungan dengan prestasi itu sendiri.

Tujuan utama proses penilaian kinerja adalah menciptakan gambaran yang

akurat tentang prestasi kerja individu. Untuk bisa akurat diperlukan empat syarat, seperti

dibawah ini:

• Harus bersifat job related. Artinya penilaian kerja pegawai harus berkaitan

dnegan proses analisis jabatan. Jika penilaiannya tidak job related’ maka tidak akan

valid.

• Harus bersifat practical. Artinya alat ukur yang dipakai dapat diterapkan dan

dimengerti oleh penilai, juga yang dinilai.

Prestasi kerja karyawan

Penilaian prestasi kerja

Umpan balik karyawan

Keputusan-keputusan personalia

Ukuran-ukuran prestasi kerja

Catatan-catatan (record)

karyawan

Kriteria yang berkaitan

dengan prestasi kerja

29

• Harus mempunyai ukuran baku atau standar. Artinya harus ada tolak ukur

yang seragam (job performance standard). Jika tidak ada tolak ukur yang baku

dapat terjadi diskriminasi. Standar dapat digunakan sebagai benchmark (yaitu suatu

tanda yang harus dituju.).

• Menggunakan ukuran yang dapat dipertanggung jawabkan. Alat ukur harus

mudah, reliabel (andal), dan valid, serta memberi laporan tentang unjuk kerja yang

sebenarnya.

2.9.1 Metode Penilaian Kinerja

Metode penilaian kinerja pada umumnya dikelompokkan menjadi 2 macam, yaitu

penilaian yang berorientasi waktu yang lalu, dan metode penilaian yang berorientasi pada

waktu yang akan datang.

• Metode penilaian prestasi kerja berorientasi waktu lalu

Artinya penilaian prestasi kerja seorang karyawan yang berdasarkan hasil yang telah

dicapai karyawan selama ini. Metode pada masa lalu ini mempunyai kelebihan dalam hal

perlakuan terhadap kerja yang telah terjadi dan sampai derajat tertentu dapat diukur.

Namun, metode ini juga memiliki kelemahan yaitu prestasi kerja pada waktu yang lalu

tidak dapat diubah. Tetapi dengan mengevaluasi prestasi kerja yang lalu karyawan

memperoleh umpan balik terhadap pekerjaan mereka. Selanjutnya umpan balik itu dapat

dimanfaatkan untuk perbaikan kinerja mereka.

• Metode penilaian prestasi kerja berorientasi waktu yang akan datang

Metode penilaian prestasi kerja ini memusatkan prestasi karyawan saat ini serta

penetapan sasaran prestasi kerja di masa yang akan datang.

30

Menurut Werther dan Davis, tipe penilaian dapat diklasifikasikan menurut sifatnya

menjadi langsung dan tidak langsung, dan menurut caranya menjadi subjektif dan

objektif. Perusahaan dapat melakukan pengamatan atau observasi untuk penilaian kinerja

(Wibowo,2007,p334)

1. Penilaian bersifat langsung atau tidak langsung:

Langsung

terjadi apabila seorang penilai benar-benar melihat sendiri unjuk kerja

karyawan.

Tidak Langsung

terjadi jika penilai hanya dapat menilai unjuk kerja karyawan dari laporan-

laporan, tidak melihat unjuk kerja karyawan dengan mata kepala sendiri.

Observasi ini hasilnya tidak akurat.

2. Penilaian secara subjektif dan objektif :

Objektif

Merupakan indikator prestasi kerja yang dapat diperikasa oleh orang lain dan

biasanya bersifat kuantitatif.

Subjektif

Penilaian ini me-rating berdasarkan standar pribadi atau pendapat dari yang

melakukan evaluasi dan tidak dapat dikoreksi oleh yang lainnya.

31

Tabel 2.3 korelasi antara tipe dan akurasi penilaian kinerja

Tipe dan akurasi kinerja

Tipe

ukuran kinerja

Tingkat akurasi relatif

Langsung Tidak Langsung

Objektif Sangat Tinggi Tinggi

Subjektif Rendah Sangat Rendah

Sumber: Wibowo,2007,p334

Penilaian prestasi biasanya dilakukan oleh supervisor, yakni atasan langsung

karyawan. Peran departemen SDM adalah dalam pembuatan keputusan dan pemberian

nasihat atau saran. Keputusan akhir prosedur penilaian diserahkan kepada kepala divisi

operasional. Departemen SDM bertanggung jawab untuk melatih supervisor untuk

memeperbaiki kemampuan menilai mereka. Departemen SDM juga bertanggung jawab

untuk memantau sistem penilaian yang digunakan.

Penilaian prestasi terdiri dari tiga langkah atau tahapan, yaitu:

1. Memberi batasan pekerjaan, berarti memastikan bahwa penilai dan yang dinilai

sudah paham mengenai tugas dan standar kerja.

2. Menilai prestasi, berarti membandingkan prestasi aktual pegawai dengan standar

yang telah ditentukan.

3. Memberikan umpan balik (feed back). Berarti prestasi pegawai dan kemajuannya

didiskusikan dan rencana pengembangan dibuat.

32

Ada beberapa metode penilaian menurut Edwin B. Flippo (Sirait,2006,p135) yaitu:

1. Penilaian secara kebetulan yang tidak sistematis

Cara penilaian ini dilakukan sewaktu - waktu tidak terprogram, dan diadakan saat

terjadi kekosongan jabatan, serta tidak konsisten.

2. Penilaian secara kebetulan yang sistematis

Penilaian ini terprogram dan dilakukan secara berkala. Manfaat terpenting dari

penilaian dengan cara ini adalah:

memberi informasi tentang prestasi karyawan pada atasan, yang berguna

sebagai dasar pengambilan keputusan yang menyangkut gaji, promosi dan lain -

lain.

bisa digunakan untuk mendorong atau menggerakkan pengembangan SDM.

menyediakan peluang bagi bawahan untuk bersama-sama meninjau perilakunya

yang berkaitan dengan pekerjaan.

3. Ranking (penetapan ranking)

Sistem ini adalah yang tertua dan sederhana. Sistem ini hanya membandingkan

karyawan satu dengan karyawan yang lainnya seta menentukan siapa yang lebih

baik dari yang lainnya.

4. Person to person comparison (perbandingan antar perorangan)

Faktor-faktor tertentu seperti kepemimpinan, inisiatif dan keandalan dijadikan

sebagai faktor perbandingan. Penilai mengembangkan skalanya sendiri dengan

menilai mutu kepemimpinan orang-orang yang dikenal di masa lalu. Orang yang

menunjukkan tingkat kepemimpinan tertinggi ditempatkan di skala tertinggi dan

orang - orang lain ditempatka di skala yang lebih rendah sampai ke skala terendah.

Dengan demikian tercipta suatu skala dari orang-orang untuk setiap faktor yang

dipilih untuk faktor pembanding.

33

5. Grading (penggolongan mutu)

Terdapat definisi untuk setiap kategori yang dibuat secara seksama misalnya: baik

sekali, baik, cukup, dan kurang. Sistem penggolongan mutu ini kadang-kadang

dimodifikasi menjadi Forced Distribution system, dimana sudah ditentukan

persentase tertentu untuk setiap golongan mutu. Grading bisa menimbulkan prestasi,

jika saja karyawan terus menerus berada pada tingkat yang rendah.

6. Graphic Scale (skala grafik)

Cara ini paling banyak digunakan, sebab baik tidaknya seorang karyawan dinilai

berdasarkan faktor-faktor yang dianggap penting bagi pelaksanaan pekerjaan

tersebut, misalnya kuantitas pekerjaan, kualitas pekerjaan, sikap, dan sebagainya.

7. Checklist (daftar pertanyaan)

Untuk mengurangi beban penilai, sistem daftar pertanyaan dapat digunakan. Penilai

tidak mengevaluasi prestasi karyawan, dia hanya melaporkan tingkah laku karyawan

pada bagian personalia. Serangkaian pertanyaan disajikan sehubungan dengan

karyawan yang menjadi subjek dan perilakunya.

8. Forced-choice Description (uraian dengan pilihan paksa)

Penilai diminta untuk memilih satu pernyataan yang paling sesuai dengan sifat orang

yang dinilai. Dia dipaksa untuk memilih satu yang lebih dekat melukiskan orang yang

dinilai. Sasaran dari sistem ini adalah untuk mengurangi atau menyingkirkan

kemungkinan berat sebelahnya penilai dengan memaksakan satu pilihan antara

pertanyaan - pertanyaan deskriptif yang tampaknya memiliki nilai yang sama.

Kelemahannya adalah seringkali tidak mempunyai kaitan dengan pekerjaan dan

metode ini feed back-nya sedikit.

34

9. Behaviorally Anchored Rating Scale (BARS)

Pendekatan kejadian kritis yang dikaitkan dengan perilaku. BES (Behavior

Expectation Scale) pada dasarnya adalah uraian yang membantu penilai untuk

merumuskan perilaku karyawan sebagai unggul, rata-rata atau dibawah rata-rata,

sedangkan BOS (Behavior Observation Scales) penilai melaporkan frekuensi yang

digunakan karyawan dalam perilaku yang dirinci dalam dasar. Metode ini dipakai

untuk mengurangi beberapa subjektivitas dan biases dari pendekatan alat ukur

lainnya. BARS dipakai untuk menilai perilaku yang langsung dapat dinilai.

10. Uraian

Merupakan suatu penguraian dalam bentuk pertanyaan - pertanyaan. Disini,

penilaian terhadap hasil pekerjaan karyawan sebagai kurang mampu, mampu, atau

unggul. Dan kemudian menyusun suatu cerita yangmenjelaskan penilaian tersebut.

11. Management by Objectives (manajemen berdasarkan sasaran)

Merupakan penilaian prestasi yang dilakukan bersama-sama antara atasan dan

bawahan. Dalam prosesnya bawahan dan manajer berunding apa yang akan dicapai

dari suatu jabatan dan bagaimana sasaran akan dicapai. Jadi, ada partisipasi dari

bawahan sehingga bawahan terdorong untuk mencapai sasaran.

Penilai sering tidak berhasil untuk tidak melibatkan emosi dalam menilai prestasi

kerja karyawan. Ini menyebabkan evaluasi menjadi bias. Bias adalah distorsi pengukuran

yang tidak akurat (Handoko,p102). Masalah kemungkinan bias terutama bila ukuran-

ukuran yang digunakan bersifat subyektif.

35

Berbagai bias penilai yang umum terjadi adalah :

• Halo effect. Terjadi bila pendapat pribadi penilai tentang karyawan mempengaruhi

pengukuran prestasi kerja.

• Kesalahan kecenderungan terpusat. Banyak penilai yang tidak suka menilai

karyawan sebagai yang efektif atau yang tidak efektif, sehingga penilaian prestasi

kerja cenderung dibuat rata-rata.

• Bias terlalu lunak dan terlalu keras. Bias terlalu lunak terjadi apabila penilai

terlalu gampang memberikan nilai baik. Sedangkan bias yang terlalu keras terjadi

karena sebaliknya. Kesalahan ini biasanya terjadi karena standar tidak jelas.

• Prasangka pribadi. Faktor yang membentuk prasangka pribadi terhadap

seseorang atau kelompok bisa mengubah penilaian.

• Pengaruh kesan terakhir. Bila menggunakan ukuran-ukuran prestasi subyektif,

penilaian sangat dipengaruhi oleh kegiatan-kegiatan karyawan yang paling aktif.

Kejadian terakhir cenderung diingat oleh penilai.

Berbagai distorsi tersebut dapat dikurangi dengan cara pemberian latihan bagi

penilai, umpan balik, dan pemilihan teknik penilaian prestasi kerja secara tepat. Dengan

pelatihan untuk penilai, bias yang terjadi akan dijelaskan. Peranan penilaian kinerja dalam

keputusan karyawan hendaknya diuraikan dengan menekankan pentingnya obyektivitas

dan sikap tidak memihak, lalu para penilai juga akan diberikan kesempatan untuk

menerapkan ukuran-ukuran prestasi kerja sebagai latihan mereka.

36

2.9.2 Desain Sistem Penilaian Kinerja

Dengan memberikan pertimbangan secara berhati-hati pada desain dan

pengembangan sistem penilaian kinerja yang telah ada, dapat diperoleh informasi terkait

kinerja yang lebih bermakna, dapat dipergunakan, dan nilai tambah yang benar.

Menurut Harbour (Wibowo,2007,p321) review terhadap pedoman dibawah ini

dapat membantu dalam mendesain sistem penilaian kinerja.

Pengukuran mendorong perilaku. Ini dapat bersifat baik atau buruk. Untuk itu perlu

dipastikan bahwa mengukur sesuatu yang benar-benar membantu mencapai sasaran

kinerja yang diharapkan.

Mengukur hasil pekerjaan nyata dan pencapaian dan juga faktor dalam proses

mempengaruhi hasil kerja dan penyelesaian.

Sistem penilaian kinerja memerlukan biaya untuk mengembangkan dan memelihara.

Dengan demikian, perlu memfokuskan pada beberapa pengukuran yang kritis.

Untuk memastikan kegunaan dan relevansi, penilaian kinerja spesifik perlu dikaitkan

pada pengguna spesifik berdasarkan nama atau jabatan. Setiap sistem penilaian

kinerja harus mampu mengidentifikasikan menurut nama, siapa menggunakan

informasi apa, dan bagaimana dipergunakan untuk mencapai tujuan organisasi.

Mengembangkan ukuran dan sistem terkait yang memberikan peringtan yang cukup

atas perubahan negatif. Sistem penilaian kinerja yang baik memberikan berbagai

macam informasi yang benar kepada orang yang benar, pada waktu yang benar dan

dalam format yang benar pula.

Penyajian penilaian kinerja harus mudah dan cepat dipahami. Penyajian harus dijaga

spesifik, sederhana, dan relevan.

37

Penilaian kinerja seringkali tidak mudah karena menghadapi berbagai masalah.

Masalah yang biasanya timbul adalah :

terdapat banyak ukuran

penilaian tidak ada hubungannya dengan strategi

penilaian bersifat bias terhadap hasil dan memberitahu bagaimana hasil dicapai dan

bagaimana sampai kesana

sistem reward tidak sejajar dengan ukuran standar kinerja

penilaian tidak mendukung struktur manajemen berdasarkan tim

2.9.3 Standar Penampilan Kerja

Standar penampilan kerja pada saat yang sama dapat pula menjadi sasaran

organisasi. Standar ini memberikan pengukuran yang jujur tentang progres atau prestasi

individu dan tim. Standar penampilan kerja akan memberikan dasar untuk umpan balik

yang terbaik.

Thor mengemukakan adanya tiga dasar pengembangan standar kinerja sebagai

alat untuk meningkatkan efektifitas organisasi (Wibowo,2007,p322), yaitu sebagai

berikut:

apa yang diukur semata-mata ditentukan oleh apa yang dipertimbangkan penting

oleh karyawan.

Kebutuhan karyawan diterjemahkan menjadi prioritas strategis dan rencana strategis

mengindikasikan apa yang harus diukur.

Memberikan perbaikan kepada tim dengan mengukur hasil dari prioritas strategis,

memberi kontribusi untuk perbaikan lebih lanjut dengan mengusahakan motivasi tim

dan informasi tentang apa yang berjalan dan tidak berjalan.

38

Dengan demikian tujuan penilaian kinerja adalah untuk memberikan bukti apakah

hasil yang diinginkan telah dicapai atau belum dan apakah muatan yang terdapat di

perusahaan memproduksi hasil tersebut.

Fungsi dari standar penampilan kerja adalah:

dapat dijadikan tujuan atau target karir bagi karyawan.

merupakan kriteria yang dapat mengukur keberhasilan kerja karyawan.

Tanpa standar, tidak ada sistem pengawasan yang dapat mengevaluasi

pelaksanaan kerja. Standar-standar pekerjaan juga dapat diperoleh dari hasil pengukuran

kerja atau penetapan tujuan partisiatif. Teknik-teknik pengukuran kerja yang biasa

digunakan antara lain; studi waktu, data standar, data waktu standar yang telah

ditetapkan sebelumnya dan pengambilan sampel kerja. Disamping itu manajer dapat

menetapkan standar pekerjaan melalui pembahasan dengan bawahan mereka.

Pembicaraan meliputi sasaran pekerjaan, peranannya dalam hubungan dengan

pekerjaan-pekerjaan lain, persyaratan organisasional dan kebutuhan-kebutuan karyawan.

Proses ini sering menimbulkan komitmen karyawan, semangat kerja, kepuasan dan

motivasi yang lebih besar.

Kunci peningkatan kinerja organisasi adalah dengan memastikan aktivitas

sumberdaya manusia mendukung usaha organisasi yang berfokus pada :

produktivitas : diukur dari jumlah output tenaga kerja, peningkatan produktivitas

telah menjadi kompetisi global. Dipengaruhi dengan usaha, program perusahaan,

dan sistem manajemen.

Kualitas : kualitas sumber daya manusia dalam organisasi mempengaruhi

kesuksesan jangka panjang.

39

Pelayanan : manajemen sumber daya manusia harus diikutsertakan pada saat

merancang proses operasi. Pemecahan masalah harus melibatkan semua karywan

bukan hanya para manajer, membutuhkan perubhaan pada budaya perusahaan,

gaya kepemimpinan, kebijakan dan praktik SDM.

2.9.4 Kriteria Penilaian Kinerja

Penilaian kinerja merupakan alat ukur yang harus bersifat objektif sehingga

diperlukan adanya kriteria yang sama. Dengan kriteria yang sama diharapkan

memberikan hasil yang dapat diperbandingkan secara objektif dan adil.

Kriteria suatu penilaian kinerja menurut Armstrong dan Baron

(Wibowo,2007,p323) seharusnya adalah:

dikaitkan dengan tujuan strategis dan mengukur apa yang secara organisasional

penting dan mendorong kinerja bisnis.

Relevan dengan sasaran dan akuntabilitas tim dan individu yang berkepentingan.

Memfokuskan pada output yang terukur dan penyelesaian tugas dan bagaimana

karyawan bertindak dan bagaimana tingkah laku mereka.

Mengindikasikan data yang akan tersedia sebagai dasar penilaian.

Dapat diverifikasi, dengan mengusahakan informasi yang akan mengonfirmasi

tingkat seberapa jauh harapan dapat dipenuhi.

Menjadi setepat mungkin dalam hubungan dengan maksud pengukuran dan

ketersediaan data.

Mengusahakan dasar untuk umpan balik dan tindakan.

Bersifat komprehensif, mencakup semua aspek kinerja sehingga kelompok ukuran

tersedia.

40

Selain itu juga terdapat karakteristik penilaian kinerja (Wibowo,2007,p324),

antara lain:

secara akurat mengukur variabel kunci kinerja

termasuk basis komparasi untuk membantu pemahaman yang lebih baik yang

ditunjukkan tingkat kinerja

dikumpulkan dan didistribusikan berdasarkan waktu

dapat dianalisis secara makro dan mikro

tidak mudah dimanipulasi untuk mencapai hasil yang diinginkan

Menurut Armstrong dan Baron (1998,p282) sebagai pedoman untuk

mendefinisikan standar penilaian kinerja adalah sebagai berikut :

penilaian harus berhubungan dengan hasil dan perilaku yang dapat diamati

hasilnya harus dalam jangkauan pengawasan tim atau individu dan berdasarkan

target yang disepakati

kompetensi yang merupakan persyaratan perilaku harus didefinisikan dan disepakati

data harus tersedia untuk penilaian

penilaian harus objektif

2.9.5 Klasifikasi Penilaian Kinerja

Banyak faktor yang dapat dijadikan standar penilaian kinerja, namun penilaian

kinerja harus relevan, signifikan, dan komprehensif. Berikut adalah beberapa tipe

penilaian yang dapat dipergunakan untuk penilaian kinerja yang dapat diklasifikasikan

sebagai berikut :

41

• productivity indicators

yaitu indikator yang memfokuskan pada jumlah pekerjaan yang diselesaikan dalam

jangka waktu yang telah ditentukan.

• utilization rates

yaitu indikator yang menunjukkan jumlah jasa tersedia yang dipergunakan.

• time targets

yaitu indikator yang menunjukkan rata-rata waktu yang diperlukan untuk menyelesaikan

sejumlah pekerjaan.

• volume of services

menunjukkan jumlah pekerjaan yang bisa diselesaikan.

• Demand / service provision

yaitu indikator yang menunjukkan jumlah fasilitas dibandingkan dengan kebutuhannya.

2.10 Kompetensi

Kompetensi merujuk kepada karakteristik yang mendasari perilaku yang

menggambarkan motif, karakteristik pribadi, konsep diri, nilai-nilai, pengetahuan atau

keahlian yang dibawa seseorang yang berkinerja unggul di tempat kerja. Menurut definisi

ini, kompetensi terdiri dari beberapa karakteristik yang berbeda, yang mendorong

perilaku. Fondasi karakteristik ini terbukti dalam cara seseorang berperilaku di tempat

kerja.

Kompetensi akan membuat perusahaan mampu mengembangkan daya saingnya.

Asesmen kompetensi dalam berbagai level memungkinkan perusahaan merekrut,

menempatkan dan mengembangkan karyawan secara tepat, karena berdasarkan

kecocokan antara kompetensi individu dan tuntutan posisi.

42

Definisi kompetensi di tempat kerja merujuk pada pengertian kecocokan

seseorang dengan pekerjaannya. Ada beberapa istilah yaitu kompetensi (competencies),

kecakapan(competence), dan keberdayaan (competent) merujuk pada keadaan atau

kualitas mampu dan sesuai.

Ada dua istilah yang muncul dari dua aliran pemikiran yang berbeda tetang

konsep kesesuaian dalam pekerjaan. Istilah tersebut adalah :

• Kompetensi (competency) yaitu deskripsi mengenai perilaku.

• Kecakapan (competence) yang merupakan deskripsi tugas atau hasil pekerjaan.

Konsep kompetensi berasal dari penelitian David McClelland, testing for

competence rather than intelligence (Palan,2003,p7) yang menyebutkan bahwa tes

kecakapan akademis internasional dan tes pengetahuan isi, serta nilai dan ijazah sekolah

tidak dapat memprediksi keberhasilan di pekerjaan dan biasanya bias terhadap

masyarakat yang sosial ekonominya rendah.

Menurut Palan (2003,p6) Kompetensi adalah mengenai orang seperti apa dan apa

yang dapat mereka lakukan, bukan apa yang mungkin mereka lakukan. Kompetensi

ditemukan pada orang-orang yang diklasifikasikan sebagai berkinerja unggul atau efektif.

Yang dimaksud kinerja unggul adalah kinerja di atas rata-rata. Sedangkan menurut

Husein Umar, (2005,p153), kompetensi adalah keterampilan dan pengetahuan yang

dimiliki oleh para karyawan untuk melakukan pekerjaannya.

Tujuan dari pendekatan ini adalah untuk menggunakan karakteristik karyawan

berkinerja unggul sebagai patokan untuk menyeleksi dan mengembangkan karyawan.

Dalam bisnis, penggunaan kompetensi menjadi penting. Apabila perusahaan dapat

mengetahui karakteristik yang dapat membuat karyawan berkinerja unggul, maka

43

perusahaan dapat membuat keputusan yang lebih baik pada saat memperkerjakan dan

menempatkan karyawan.

Menurut Palan (2003,p9) ada lima jenis karakteristik kompetensi, yaitu :

• Pengetahuan. Pengetahuan merujuk pada informasi dan hasil

pembelajaran.

• Keterampilan. Keahlian merujuk pada kemampuan seseorang untuk

melakukan suatu kegiatan.

• Konsep diri dan nilai-nilai. Konsep diri dan nilai-nilai merujuk pada

karakteristik fisik dan konsistensi tanggapan terhadap situasi atau informasi.

• Motif. Motif merupakan emosi, hasrat, kebutuan psikologis, atau dorongan -

doringan lain yang memicu tindakan.

• Karakteristik pribadi. Karakteristik pribadi merupakan sifat alami

seseorang tanpa pelatihan sebelumnya.

Motif dan karakteristik pribadi mungkin bisa disebut sebagai inisiator yang

memprediksi apa yang dilakukan seseorang terhadap pekerjaan tanpa supervisi yang

intens.

Menurut Palan, (2003,p12), Sebuah penilaian kinerja yang tidak didasarkan pada

kompetensi akan memakan lebih banyak biaya untuk memastikan kualitas pelayanan

karyawan, dan menghabiskan waktu untuk merevisi pekerjaan dan dikerjakan ulang.

Kompetensi dasar adalah karakteristik penting seperti pengetahuan dan

keterampilan yang diperlukan seseorang untuk mencapai standar minimum dalam sebuah

pekerjaan. Hanya saja kompetensi dasar ini tidak membedakan karyawan yang berkinerja

unggul dari yang biasa.

44

Sedangkan kompetensi pembeda merujuk pada faktor-faktor seperti motif,

karakteristik pribadi, konsep diri, serta nilai-nilai yang membedakan karyawan yang

berkinerja unggul dari karyawan biasa.

2.10.1 Kecakapan (competence)

Kecakapan yang berhubungan dengan pekerjaan disebut juga kompetensi dasar

karena mengacu pada kompetensi yang tampak luar, seperti pengetahuan dan keahlian.

Dalam penilaian kinerja yang baik, kecakapan menjadi salah satu dasar penilaian.

Kecakapan mengacu pada pengetahuan dan keterampilan untuk memenuhi standar

berbagai macam pekerjaan. kecakapan harus mengacu pada standar yang ada. Standar

tersebut harus menjelaskan apa yang harus dilakukan pemegang jabatan, apa yang

mereka harus ketahui, dan bagaimana mencapai standar yang telah ditentukan tersebut.

Standar itu juga harus merinci pengetahuan, pemahaman dan keahlian yang merupakan

faktor penting untuk kinerja efektif.

Menurut Pahlan (2003,p14) kecakapan adalah keahlian individual untuk

menunjukkan pengetahuan dan keahlian dalam menghasilkan sebuah produk atau jasa

sesuai standar yang diharuskan, dalam konteks tertentu, dan juga kemampuan untuk

mentransfer pengetahuan dan kemampuan tersebut ke konteks yang baru dan berbeda.

Kompetensi adalah faktor penting dalam kinerja. Perusahaan membutuhkan

karyawan yang memiliki kompetensi untuk mencapai hasil secara efisien dan efektif.

Dengan memiliki karyawan yang kompeten perusahaan akan menunjukkan konsistensi.

Dengan penilaian yang berdasarkan kompetensi karyawan, perusahaan akan memperoleh

penilaian yang memiliki konsistensi tinggi. Kompetensi juga dapat mendukung pencapaian

tujuan strategis perusahaan. Karena dengan karyawan yang kompeten, karyawan akan

mudah mengikuti perkembangan teknologi dan mudah beradaptasi.

45

Kompetensi sangat mempengaruhi kinerja. Kompetensi menjelaskan karakteristik

yang terkait dengan pribadi dan pekerjaan, konteks organisasi, dan hubungan antar

elemen yang menghasilkan kinerja sebagai standar. Kompetensi dapat digunakan untuk

seleksi dan penempatan karyawan, menyusun rencana pertumbuhan dan pengembangan,

penilaian kinerja dan penentuan kompensasi.

Perusahaan yang memahami proses pemikiran di balik beragam pendekatan

kompetensi, terdorong untuk menerapkan manajemen kompetensi. Manajemen

kompetensi dapat mengidentifikasi, menilai, dan melaporkan level kompetensi karyawan

untuk memastikan bahwa perusahaan memiliki sumber daya manusia yang memadai

untuk menjalankan strateginya.

Tiga pendekatan utama dalam manajemen kompetensi adalah :

• Akuisisi kompetensi (competency acquisition). Perusahaan melakukan

upaya yang disengaja dan terencana untuk mendapatkan kompetensi yang

diperlukan bagi pertumbuhan dan ekspansi perusahaan.

• Pengembangan kompetensi (competency development). Level

kompetensi karyawan yang sudah ada ditingkatkan melalui program

pengembangan berkelanjutan.

• Penyebaran kompetensi (competency deployment). Karyawan

ditempatkan di berbagai posisi dalam organisasi yang paling cocok dengan

kompetensinya (best person-position fit ).

2.10.2 Model Kompetensi

Model kompetensi diperlukan untuk menjelaskan bagaimana kompetensi

mempengaruhi kinerja. Model kompetensi ini menjelaskan karakteristik yang terkait

dengan pribadi dan pekerjaan, konteks organisasi, dan hubungan antar elemen-elemen

46

ini yang menghasilkan kinerja sebagai standar. Model kompetensi dapat digunakan untuk

seleksi dan penempatan karyawan, menyusun rencana pertumbuhan dan pengembangan

atau manajemen kinerja dan kompensasi.

Menurut Palan(2003,p30) ada dua pendekatan untuk membuat model kompetensi

bagi organisasi dengan banyak pekerjaan yang berbeda-beda, yaitu :

• Model pendekatan universal. Merupakan model yang digunakan untuk

semua pekerjaan. Kompetensi ini tidak terkait dengan fungsi atau pekerjaan

tertentu.

• Model pendekatan berganda (multiple). Model ini dibangun sesuai

dengan pekerjaan dan levelnya. Pendekatan ini digunakan apabila

perusahaan ingin mengaplikasikan kompetensi untuk penilaian kinerja,

seleksi dan penempatan, dan perencanaan karir.

Tujuan dari model kompetensi bergantung dari kebutuhan perusahaan. Apabila

kebutuhan tersebut sudah dikenali seperti untuk perekrutan, pengukuran, pengembangan

dan manajemen kinerja, maka model kompetensi dapat dikembangkan atau model

kompetensi yang sudah ada di adaptasi.

Sumber data yang banyak digunakan untuk membuat model kompetensi adalah

teori, wawancara manajemen senior, panel ahli atau diskusi kelompok ahli dalam satu

bidang keahlian. Model kompetensi yang lahir dari sumber teori cenderung menjadi

generik. Model kompetensi yang lahir dari panel ahli dan manajemen puncak merupakan

model yang sifatnya non-ilmiah, karena didasarkan pada opini kecuali jika hasil tersebut

divalidasi dengan data kinerja. Model kompetensi yang timbul dari observasi sistematis

dari orang dan pekerjaan menggunakan metode peneltian yang ketat sehingga secara

kausal dapat menghubungkan kompetensi dengan kinerja.

47

2.10.3 implementasi kompetensi dalam penilaian kinerja

Untuk dapat mengimplementasikan kompetensi dalam penilaian kinerja, pertama

harus ditentukan terlebih dahulu level kompetensi yang dibutuhkan dalam penilaian.

Tingkatan level kompetensi itu adalah :

• Tingkat satu – Novice (orang baru). Dapat melakukan pekerjaannya

tetapi tidak bisa memenuhi standar dan memerlukan supervisi ketat. Level

ini menganjurkan karyawan memerlukan bantuan dalam melakukan

pekerjaannya.

• Tingkat dua – Learner (pembelajar). Seorang pemula dan mampu

melaksanakan tugasnya meskipun belum secara konsisten memenuhi

standar yang dipersyaratkan dan membutuhkan supervise yang sering. Level

ini menunjukkan karyawan membutuhkan banyak bantuan untuk

melaksanakan pekerjaannya.

• Tingkat tiga – Proficient (mampu). Karyawan telah mempunyai

pengalaman dan mampu melaksakan pekerjaannya sesuai dengan standar

perusahaan dan kadang-kadang perlu di supervisi. Tingkat ini

mengindikasikan bahwa karyawan mampu melaksanakan pekerjaannya

tanpa bantuan.

• Tingkat empat – Professional (profesional). Karyawan yang

berpengalaman, dapat melakukan pekerjaannya dan memenuhi persyaratan

secra konsisten tanpa supervisi apapun.

• Tingkat lima – Expert (ahli). Seseorang yang diakui sebagai ahli atas

kemampuannya melakukan pekerjaan dengan standar yang tinggi secara

independen dan seseorang yang dapat membimbing orang lain.

48

2.11 Pengertian Evaluasi

Menurut Husein Umar (2005,p36) evaluasi adalah suatu proses untuk

menyediakan informasi tentang sejauh mana suatu kegiatan tertentu telah dicapai.

Bagaimana perbedaan pencapaian itu dengan suatu standar tertentu untuk mengetahui

apakah ada selisih diantara keduanya. Serta bagaimana manfaat yang telah dikerjakan itu

bila dibandingkan dengan harapan-harapan yang ingin diperoleh.

Proses evaluasi sendiri terdiri dari beberapa tahap :

a. menentukan apa yang akan dievaluasi. Biasanya yang dievaluasi

mengacu pada program kerja perusahaan.

b. desain kegiatan evaluasi. Sebelum evaluasi dilakukan terlebih dahulu

ditentukan desain evaluasinya agar data apa saja yang dibutuhkan

dapat dikumpulkan.

c. pengumpulan data. Berdasarkan desain yang telah disiapkan,

pengumpulan data dapat dilakukan secara efektif dan efisien, yaitu

dengan kaidah-kaidah ilmiah yang berlaku.

d. pengolahan dan analisis data. Setelah data terkumpul, data tersebut

diolah untuk dikelompokkan agar mudah dianalisis dengan

menggunakan alat analisis yang sesuai, sehingga dapat menghasilkan

fakta yang dapt dipercaya.

e. pelaporan hasil evaluasi. Agar hasil evaluasi dapat dimanfaatkan bagi

pihak-pihak yang berkepentingan, hendaknya hasil evaluasi

didokumentasikan secara tertulis dan diinformasikan baik secara lisan

maupun tulisan.

49

f. tindak lanjut hasil evaluasi. Evaluasi merupakan salah satu bagian

dari fungsi manajemen. Oleh karen aitu, hasil evaluasi hendaknya

dimanfaatkan oleh manajemen untuk mengambil keputusan dalam

rangka mengatasi masalah manajemen yang ada.

Standar yang dipakai untuk mengevaluasi suatu kegiatan tertentu dapat dilihat

dari tiga aspek utama yaitu :

i. Utility. Hasil evaluasi hendaknya bermanfaat bagi manajemen untuk

mengambil keputusan.

ii. Accuracy. Informasi atas hasil evaluasi hendaklah memiliki ketepatan

tinggi.

iii. Feasibility. Hendaknya proses evaluasi yang dirancang dapat dilaksanakan

secara layak.

Terdapat beberapa model evaluasi yang dapat digunakan dalam melaksanakan

proses evaluasi. Model tersebut antara lain :

1. System assesment, yaitu evaluasi yang memberikan informasi tentang

keadaan atau posisi suatu sistem

2. Program planning, yaitu evaluasi yang membantu pemilihan aktivitas

dalam program tertentu yang mungkin akan berhasil memenuhi

kebutuhannya.

3. Program implementation. Evaluasi yang menyiapkan informasi apakah

program sudah diperkenalkan kepada kelompok tertentu seperti yang

sudah direncanakan.

50

4. Program certification. Evaluasi yang memberikan informasi mengenai

nilai atau manfaat program.

2.12 Kerangka Pemikiran

Sumber : Penulis

Gambar 2.6 Kerangka Pemikiran

Karyawan

Evaluasi penilaian kinerja

PT. Semesta Finance

Kompetensi

Rekrutmen dan penempatan karyawan

berdasarkan job description

Penilaian Kinerja

Perusahaan

Pelatihan kerja