BAB 2

LANDASAN TEORI dan KERANGKA PEMIKIRAN

2.1 Manajemen Sumber Daya Manusia

2.1.1 Pengertian Manajemen Sumber Daya manusia

Menurut Hasibuan (2007, p.9) manajemen adalah ilmu dan seni mengatur proses

pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber-sumber daya lainnya untuk mencapai suatu

kebutuhan tertentu. Sedangkan sumber daya manusia menurut Sihotang (2007, p.8)

mengandung pengertian usaha kerja yang dapat disumbangkan dalam proses produksi, yaitu

sumber daya manusia yang mampu bekerja untuk menghasilkan barang dan jasa yang dapat

memenuhi kebutuhan masyarakat umum.

Pada hakikatnya, manajemen sumber daya manusia merupakan gerakan pengakuan

terhadap pentingnya unsur manusia sebagai sumber daya yang cukup potensial dan sangat

dominan pada setiap organisasi. Oleh sebab itu, perlu dikembangkan, sehingga mampu

memberikan kontribusi yang maksimal terhadap pencapaian tujuan organisasi maupun

pencapaian tujuan pribadi sumber daya manusia sendiri.

Sihotang (2007, p.10) berpendapat bahwa manajemen sumber daya manusia adalah

keseluruhan proses perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, dan pengawasan terhadap

kegiatan pengadaan seleksi, pelatihan, penempatan, pemberian kompensasi,

pengembangan, pengintegrasian, pemeliharaan, dan pelepasan sumber daya manusia untuk

tecapainya berbagai tujuan individu, masyarakat, pelanggan pemerintah, dan organisasi yang

bersangkutan. Pada pembahasan kali ini hanya akan dibahas mengenai kompensasi, motivasi

kerja, dan kinerja.

9

10

2.1.2 Peranan Manajemen Sumber Daya Manusia

Dalam bukunya, Hasibuan (2007, p.14-15) menuliskan bahwa manajemen sumber

daya manusia mengatur dan menetapkan program kepegawaian yang mencakup masalah-

masalah sebagai berikut:

1. Menetapkan jumlah, kualitas, dan penempatan tenaga kerja yang efektif sesuai

dengan kebutuhan perusahaan.

2. Menetapkan penarikan, seleksi, dan penempatan karyawan berdasarkan asas the

rigth man in the right place and the right man in the rigth job.

3. Menetapkan program kesejahteraan, pengembangan, promosi, dan

pemberhentian.

4. Meramalkan penawaran dan permintaan sumber daya manusia pada masa yang

akan datang.

5. Memperkirakan keadaan perekonomian pada umumnya dan perkembangan

perusahaan pada khususnya.

6. Memonitor dengan cermat undang-undang perburuhan dan kebijaksanaan

pemberian balas jasa perusahaan-perusahaan sejenis.

7. Memonitor kemajuan teknik dan perkembangan serikat buruh.

8. Melaksanakan pendidikan, latihan, dan penilaian prestasi/kinerja karyawan.

9. Mengatur mutasi karyawan baik vertikal maupun horizontal.

10. Mengatur pensiun, pemberhentian, dan pesangonnya.

Peranan manajemen SDM sangat menentukan bagi terwujudnya tujuan, tetapi untuk

memimpin unsur manusia ini sangat sulit dan rumit. Tenaga kerja manusia selain mampu,

cakap, dan terampil, juga tidak kalah pentingnya kemauan dan kesungguhan mereka untuk

bekerja efektif dan efisien. Kemampuan dan kecapakan kurang berarti jika tidak diikuti moral

kerja dan kedisiplinan karyawan dalam mewujudkan tujuan.

11

2.1.3 Fungsi-fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia

Hasibuan (2007, p.21) berpendapat bahwa fungsi manajemen sumber daya manusia

meliputi perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, pengendalian, pengadaan,

pengembangan, kompensasi, pengintregrasian, pemeliharaan, kedisiplinan, dan

pemberhentian.

Pengorganisasian atau Organizing

Perencanaan atau Planning

Kedisiplinan

Pengarahan atau Directing

Pengendalian atau Controlling

Pengembangan atau Developement

Pengadaan atau Procurement

Kompensasi atau Compensation

Pemberhentian atau Separation

Fungsi-fungsi Manajemen SDM

Pemeliharaan atau Maintenance

Pengintegrasian atau Integration

Gambar 2.1 Fungsi-fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia

Sumber: Hasibuan (2007, p.25)

12

Menurut Hasibuan (2007, p.87) setelah karyawan diterima, ditempatkan, dan

diperkerjakan, selanjutnya adalah dilakukan penilaian kinerja karyawan. Karena dengan

penilaian kinerja dapat diketahui kinerja yang dapat dicapai setiap karyawan. Hal ini

termasuk di dalam proses pengembangan atau development.

Hasibuan (2007, p.136) menuliskan dalam bukunya bahwa pengintegrasian adalah

kegiatan menyatukan keinginan karyawan dan kepentingan perusahaan, agar tercipta

kerjasama yang memberikan kepuasan. Usaha untuk pengintegrasian dilakukan salah

satunya melalui motivasi.

Dari penjelasan di atas, maka dapat dikatakan kompensasi, motivasi kerja, dan

kinerja merupakan variabel-variabel yang terdapat dalam manajemen sumber daya manusia.

2.2 Kompensasi

2.2.1 Pengertian Kompensasi

Menurut Hasibuan (2007, p.118), kompensasi adalah semua pendapatan yang

berbentuk uang, barang langsung atau tidak langsung yang diterima karyawan sebagai

imbalan atas jasa yang diberikan kepada perusahaan. Perusahaan mengharapkan agar

kompensasi yang dibayarkan memperoleh imbalan prestasi kerja yang lebih besar bagi

karyawan. Jadi, nilai prestasi kerja karyawan harus lebih besar dari kompensasi yang dibayar

perusahaan, agar perusahaan mendapatkan laba dan kontinuitas perusahaan terjamin.

Dalam bukunya, Wibowo (2007, p.134) menulis, Wether dan Davis (1996:379)

mendefinisikan kompensasi sebagai apa yang diterima pekerja sebagai tukaran atas

kontribusinya kepada organisasi. Kompensasi merupakan kontra prestasi terhadap

penggunaan tenaga atau jasa yang telah diberikan oleh tenaga kerja. Kompensasi juga

merupakan jumlah paket yang ditawarkan organisasi kepada pekerja sebagai imbalan atas

penggunaan tenaga kerjanya.

13

Notoadmodjo (2003, p.153) berpendapat, kompensasi adalah sesuatu yang diterima

oleh karyawan sebagai balas jasa untuk kerja mereka. Kompensasi bukan hanya penting

untuk para karyawan saja, melainkan juga penting bagi organisasi itu sendiri. Karena

program-program kompensasi adalah merupakan pencerminan agar organisasi tersebut

dapat mempertahankan sumber daya manusia. Jika organisasi tidak memperhatikan dengan

baik tentang kompensasi bagi karyawannya, tidak mustahil organisasi itu lambat laun akan

kehilangan sumber daya manusia yang berkualitas tinggi. Hal ini berarti harus mengeluarkan

biaya lagi untuk mencari tenaga baru, dan atau melatih tenaga yang sudah ada untuk

menggantikan karyawan yang keluar.

Berdasarkan seluruh definisi di atas, secara ringkas dapat didefinisikan kompensasi

adalah semua balas jasa baik berbentuk uang, barang langsung, atau tidak langsung yang

diberikan kepada karyawan atas kontribusi karyawan dalam mencapai tujuan atau sasaran

organisasi.

2.2.2 Jenis Kompensasi

Triton (2007, p.125) menjelaskan, kompensasi yang diberikan kepada karyawan

berdasarkan sifat penerimaannya dapat dibedakan dalam dua jenis, yaitu:

1. Kompensasi yang bersifat finansial. Kompensasi yang bersifat finasial adalah

kompensasi yang diterima oleh karyawan dalam bentuk uang atau bernilai uang.

Termasuk dalam jenis kompensasi bersifat finansial adalah gaji atau upah,

bonus, premi, pengobatan, asuransi dan lain-lain sebagainya yang dibayarkan

oleh organisasi atau perusahaan.

2. Kompensasi yang bersifat non finansial. Kompensasi yang bersifat non finansial

diberikan oleh organisasi atau perusahaan terutama dengan maksud untuk

14

mempertahankan karyawan dalam jangka panjang. Termasuk dalam kompensasi

yang bersifat non finansial adalah penyelengaraan program-program pelayanan

bagi karyawan yang berupaya untuk menciptakan kondisi dan lingkungan kerja

yang menyenangkan, seperti program wisata, penyediaan fasilitas kantin atau

cafetaria, penyediaan tempat beribadat di tempat kerja, penyediaan lapangan

olahraga dan sebagainya.

Berdasarkan mekanisme penerimaannya kompensasi dapat dibedakan ke dalam dua

macam, yaitu:

1. Kompensasi langsung, yaitu kompensasi yang penerimaannya tidak secara

langsung berkaitan dengan prestasi kerja, yaitu upah dan gaji.

2. Kompensasi perlengkapan atau kompensasi tidak langsung, yaitu kompensasi

yang penerimaannya tidak secara langsung berkaitan dengan prestasi kerja.

Yang termasuk dalam dalam kompensasi tidak langsung yaitu (1) perlindungan

umum, seperti jaminan sosial, pengangguran dan cacat; (2) perlindungan pribadi

dalam bentuk pensiun, tabungan, pesangon tambahan dan, asuransi; (3)

pembayaran saat tidak bekerja seperti pada waktu mengikuti pelatihan, cuti

kerja, sakit, saat liburan, dan acara pribadi; (4) tunjangan siklus hidup dalam

bentuk bantuan hukum, perawatan orang tua, perawatan anak, program

kesehatan, dan konseling.

Sedangkan Muljani (2002) dalam jurnalnya berpendapat bahwa pada prinsipnya

imbalan dapat dibedakan menjadi dua, yaitu imbalan intrinsik dan imbalan ekstrinsik.

Imbalan intrinsik yaitu imbalan yang diterima karyawan untuk dirinya sendiri. Biasanya

imbalan ini merupakan nilai positif atau rasa puas karyawan terhadap dirinya sendiri karena

telah menyelesaikan suatu tugas yang baginya cukup menantang. Teknik-teknik

pemerkayaan pekerjaan, seperti pemberian peran dalam pengambilan keputusan, tanggung

15

jawab yang lebih besar, kebebasan dan keleluasaan kerja yang lebih besar dengan tujuan

untuk meningkatkan harga diri karyawan, secara intrinsik merupakan imbalan bagi karyawan.

Imbalan ekstrinsik mencakup kompensasi langsung, kompensasi tidak langsung, dan

imbalan bukan uang. Termasuk dalam kompensasi langsung antara lain adalah gaji pokok,

upah lembur, pembayaran insentif, tunjangan, bonus; sedangkan termasuk kompensasi tidak

langsung antara lain jaminan sosial, asuransi, pensiun, pesangon, cuti kerja, pelatihan dan

liburan. Imbalan bukan uang adalah kepuasan yang diterima karyawan dari pekerjaan itu

sendiri atau dari lingkungan psikologis dan/atau phisik dimana karyawan bekerja. Termasuk

imbalan bukan uang misalnya rasa aman, atau lingkungan kerja yang nyaman,

pengembangan diri, fleksibilitas karier, peluang kenaikan penghasilan, simbol status, pujian,

dan pengakuan.

Imbalan bukan uang juga penting untuk diperhatikan oleh perusahaan, misalnya

mengenai rasa aman dan simbol status. Disadari atau tidak, sebenarnya setiap orang ingin

memperoleh dan menggunakan simbol-simbol status tertentu untuk memuaskan

kebutuhannya. Semakin banyak simbol status yang dimilikinya, misalnya memperoleh

fasilitas perumahan, fasilitas kendaraan, atau memperoleh kenaikan pangkat, maka

karyawan yang bersangkutan akan merasa berhasil memuaskan kebutuhannya. Salah satu

kebutuhan yang terpuaskan itu misalnya kebutuhan untuk dihargai dan dihormati oleh

orang-orang dalam lingkungan kerjanya atau masyarakat di sekitarnya. Status merupakan

faktor motivasional yang penting, sebab status dipandang sebagai peringkat prestise

seseorang dalam suatu organisasi, seperti jabatan, pangkat, dan fasilitas yang diperoleh.

Imbalan ekstrinsik dapat dikatakan lebih penting daripada imbalan intrinsik. Namun

bukan berarti imbalan intrinsik tidak penting. Memang bagi sebagian besar karyawan,

terutama yang dalam struktur organisasi perusahaan berada pada tingkat paling rendah,

misalnya buruh, kebutuhan fisiologis dirasakan sebagai kebutuhan yang utama. Hal inilah

16

yang menyebabkan imbalan ekstrinsik menjadi lebih mendominasi dan dirasa lebih penting

dibandingkan imbalan intrinsik. Bagi kelompok karyawan yang telah memiliki jaminan

kebutuhan fisiologis dan rasa aman, maka imbalan intrinsik guna meningkatkan harga dirinya

menjadi motivasi utama dalam bekerja.

2.2.3 Tujuan Kompensasi

Tujuan kompensasi menurut Hasibuan (2007, p.121) adalah sebagai ikatan

kerjasama, kepuasan kerja, pengadaan efektif, motivasi, stabilitas karyawan, disiplin, serta

pengaruh dari serikat buruh dan pemerintah. Penjelasan secara ringkas utnuk masing-masing

tujuan kompensasi dapat diuraikan sebagai berikut:

1. Tujuan ikatan kerjasama

Kompensasi ini dilakukan dengan tujuan agar antara karyawan dengan pemilik

perusahaan dapat terjalin suatu ikatan kerjasama yang lebih kuat, terutama

dengan disepakatinya kompensasi sebagai bagian dari perjanjian kerjasama.

Ikatan perjanjian atau kesepakatan ini akan memungkinkan terjadinya

kerjasama, dimana karyawan berperan sebagai pekerja dan pemilik perusahaan

berperan sebagai pemberi balas jasa atas segala kerja keras yang telah diberikan

oleh karyawan kepada perusahaan.

2. Tujuan kepuasan kerja

Tujuan kepuasan kerja adalah agar karyawan yang telah memberikan kontribusi

melalui pekerjaan-pekerjaan yang dilakukannya dapat terpuaskan karena

pemberian kompensasi memungkinkan karyawan merasa dihargai, dan juga

terpenuhinya kebutuhan-kebutuhan karyawan baik yang bersifat fisik, status

sosial, dan egoistiknya.

17

3. Tujuan pengadaan efektif

Tujuan ini dapat dicapai antara lain dengan penetapan program pemberian

kompensasi yang cukup besar. Dengan program kompensasi yang besar, maka

pengadaan karyawan berkualitas yang dibutuhkan oleh perusahaan akan dengan

mudah dipenuhi.

4. Tujuan motivasi

Motivasi ini berkaitan juga dengan peluang reward yang bernilai, oleh karena itu

tujuan motivasi melalui pemberian kompensasi akan lebih mudah dicapai oleh

perusahaan atau manajemen apabila program kompensasi dirasakan cukup

besar oleh karyawan. Karena itu umpan balik setelah pemberian kompensasi

perlu dilakukan kepada karyawan untuk memastikan bahwa karyawan cukup

termotivasi oleh kompensasi yang diberikan oleh perusahaan.

5. Tujuan stabilitas karyawan

Tujuan stabilitas karyawan melalui pemberian kompensasi akan mudah tercapai

apabila karyawan menilai bahwa kompensasi yang diberikan oleh perusahaan

sudah ditentukan berdasarkan prinsip-prinsip keadilan, kelayakan, serta

didukung oleh konsistensi eksternal. Stabilitas karyawan setelah diberikannya

kompensasi dapat diketahui relatif kecilnya turn over maupun pengunduran diri

oleh karyawan dari pekerjaan yang selama ini ditekuninya.

6. Tujuan disiplin

Kompensasi hendaknya ditetapkan sedemikian rupa, sehingga karyawan merasa

mendapatkan balas jasa yang setimpal atas pekerjaan yang telah dilakukannya.

Perasaan ini akan membuat karyawan enggan pindah pekerjaan apalagi

diberhentikan oleh PHK, oleh karena itu dengan penuh kesadaran karyawan akan

senantiasa mematuhi segala aturan yang telah ditetapkan oleh perusahaan.

18

7. Tujuan meminimalisasi protes serikat buruh

Karyawan yang menilai kompensasi cukup besar dan adil, tentunya akan lebih

berkonsentrasi pada pekerjaannya, sehingga dengan sendirinya penyaluran

aspirasi negatif atau bentuk-bentuk protes yang bersifat kontraproduktif kepada

dan melalui serikat buruh dapat diminimalisasi atau bahkan dapat dihilangkan

sama sekali di lingkungan perusahaan.

8. Tujuan meminimalisasi intervensi pemerintah

Karyawan yang menilai bahwa kompensasi yang diterimanya cukup besar, adil,

dan sesuai dengan Undang-Undang Perburuhan tentunya tidak akan

mengeluarkan suara-suara sumbang yang sampai ke telinga pemerintah.

Pemerintah tidak akan intervensi apabila pemerintah merasa bahwa organisasi

atau perusahaan telah menyalahi Undang-Undang Perburuhan yang telah

ditetapkan.

2.2.4 Asas Kompensasi

Keadilan dan kelayakan dalam pemberian kompensasi kepada karyawan sangat

dibutuhkan untuk menjamin kepuasan kerja pada karyawan. Asas kompensasi menurut

Hasibuan (2007, p.122) adalah adil dan layak dengan memperhatikan Undang-Undang

Perburuhan yang berlaku. Berikut ini diuraikan secara ringkas dan padat mengenai asas-asas

pemberian kompensasi:

1. Asas Adil

Adil dalam pemberian kompensasi bukanlah berarti bahwa setiap karyawan akan

mendapatkan kompensasi dengan jumlah yang sama, tetapi justru nilai

kompensasi yang diberikan kepada karyawan hendaknya memnuhi dan sesuai

dengan kinerja, prestasi, produktivitas, kualitas pekerjaan, resiko pekerjaan,

19

tingkat tanggung jawab pekerjaan, jabatan pekerja, serta memenuhi syarat

internal konsistensi. Asas adil dalam pemberian kompensasi ini dalam jangka

panjang apabila telah terpenuhi akan memungkinkan tercapainya kondisi

pekerjaan yang diwarnai oleh kerjasama yang baik, semangat kerja yang baik,

disiplin, stabil, dan terciptanya suasana kerja yang menyenangkan (jotful).

2. Asas Layak dan Wajar

Asas yang layak dan wajar berarti kompensasi yang diterima karyawan

hendaknya dapat memenuhi harapan karyawan dan sesuai dengan pekerjaan

yang dilakukannya. Kriteria layak dan tidak biasanya ditentukan berdasarkan

ketentuan upah minimum yang diberlakukan oleh pemerintah dan konsistensi

eksternal lainnya. Pemberian kompensasi yang layak dan wajar juga sangat

penting disesuaikan dengan konsistensi eksternal mengingat setiap perusahaan

sangat penting untuk mengurangi berbagai tuntutan dari serikat pekerja, dan

pada akhinya dapat menjamin bertahannya karyawan-karyawan yang

berkualitas.

2.2.5 Metode Kompensasi

Metode kompensasi dapat dibedakan secara umum dalam metode tunggal dan

metode jamak, sebagaimana dikemukakan oleh Hasibuan (2007, p.123):

1. Metode tunggal adalah suatu metode dalam penetapan gaji pokok yang hanya

didasarkan atas ijazah terakhir dari pendidikan formal yang dimiliki karyawan.

Selanjutnya tingkat golongan dan gaji pokok dari seseorang hanya ditetapkan

atas ijazah terakhir yang menjadi standarnya. Sebagai contoh, pada instansi

pemerintah sudah ada ketetapan bahwa seseorang dengan ijazah formal S-1,

20

maka golongannya adalah IIIa, dan hal ini berlaku sama untuk setiap

departemen.

2. Metode Jamak adalah suatu metode dimana dalam gaji pokok penentuannya

dilakukan berdasarkan beberapa pertimbangan, tidak hanya ijazah, tetapi juga

pertimbangan-pertimbangan lainnya, misalnya, pertimbangan sikap keluarga,

tanggungan dalam keluarga, dan lain sebagainya. Dengan pertimbangan yang

cukup banyak ini, maka standar gaji pokok dalam metode banyak ini pasti tidak

ada. Metode standar ganda ini dalam kenyataan sehari-hari dapat dijumpai pada

perusahaan-perusahaan yang belum benar-benar profesional dan masih

ditemukan adanya diskriminasi.

Dapat disimpulkan berdasarkan uraian di atas, bahwa perbedaan pokok antara

metode pemberian gaji tunggal dan jamak adalah pada penentuan standar gajinya. Metode

jamak menyebabkan standar gaji menjadi bias dan tidak dapat ditentukan dengan pasti,

sedangkan metode pemberian gaji tunggal hanya mempertimbangkan satu kriteria dan jelas

dapat dipastikan.

2.2.6 Sistem dan Kebijaksanaan Kompensasi

2.2.6.1 Sistem Kompensasi

Terdapat tiga sistem pembayaran kompensasi yang dijelaskan oleh Hasibuan (2007,

p.123) :

1. Sistem waktu.

Dalam sistem waktu, besarnya kompensasi (gaji, upah) ditetapkan berdasarkan

standar waktu seperti jam, minggu, atau bulan. Administrasi pengupahan sistem

waktu relatif mudah serta dapat diterapkan kepada karyawan tetap maupun

21

pekerja harian. Sistem waktu biasanya ditetapkan jika prestasi kerja sulit diukur

per unitnya dan bagi karyawan tetap kompensasinya dibayar atas sistem waktu

secara periodik setiap bulannya. Besar kompensasi sistem waktu hanya

didasarkan kepada lamanya bekerja bukan dikaitkan kepada prestasi kerjanya.

Kebaikan sistem waktu adalah administrasi pengupahan mudah dan besarnya

kompensasi yang akan dibayarkan tetap. Kelemahan sistem waktu adalah

pekerja yang malas pun kompensasinya tetap dibayar sebesar perjanjian.

2. Sistem Hasil (output)

Dalam sistem hasil, besarnya kompensasi/upah ditetapkan atas kesatuan unit

yang dihasilkan pekerja, seperti per potong, meter, liter, dan kilogram. Dalam

sistem ini, besarnya kompensasi yang dibayar selalu didasarkan kepada

banyaknya hasil yang dikerjakan bukan kepada lamanya waktu mengerjakannya.

Sistem hasil ini tidak dapat diterapkan kepada karyawan tetap (sistem waktu)

dan jenis pekerjaan yang tidak mempunya standar fisik, seperti bagi karyawan

bagian administrasi.

Kebaikan sistem hasil memberikan kesempatan kepada karyawan yang bekerja

bersungguh-sungguh serta berprestasi baik akan memperoleh balas jasa yang

lebih besar. Jadi prinsip keadilan betul-betul diterapkan. Pada sistem hasil yang

perlu mendapat perhatian sungguh-sungguh adalah kualitas barang yang

dihasilkan karena ada kecenderungan dari karyawan untuk mencapai produksi

yang lebih besar dan kurang memperhatikan kualitasnya. Manajer juga perlu

memperhatikan jangan sampai karyawan memaksa dirinya untuk bekerja di luar

kemampuannya, sehingga kurang memperhatikan keselamatannya. Sedangkan

kelemahan sistem hasil ialah kualitas barang yang dihasilkan kurang baik dan

karyawan yang kurang mampu balas jasanya kecil, sehingga kurang manusiawi.

22

Jadi, sebaiknya diterapkan standar upah minimal supaya unsur kemanusiaan

mendapat perhatian sebaik-baiknya dan diikuti dengan pengupahan insentif.

Kebijaksanaan pengupahan semacam ini akan memberikan kesempatan untuk

maju bagi yang sungguh-sungguh dan mendapat balas jasa besar. Adapun

karyawan yang kurang mampu berprestsi masih mendapat balas jasa minimal

sehingga dapat memenuhi kebutuhan hidupnya. Dengan sistem ini, perusahaan

tetap mempunyai peran ekonomis dan sosial. Jadi memberikan kesempatan

untuk maju bagi yang kuat dan memberikan perlindungan bagi yang lemah.

3. Sistem Borongan

Sistem borongan adalah suatu cara pengupahan yang penetapan besarnya jasa

didasarkan atas volume pekerjaan dan lama mengerjakannya. Penetapan

besarnya balas jasa berdasarkan sistem borongan cukup rumit, lama

mengerjakannya, serta banyak alat yang diperlukan untuk menyelesaikannya.

Jadi, dalam sistem borongan pekerja bisa mendapat balsa jasa besar atau kecil,

tergantung atas kecermatan kalkulasi mereka.

2.2.6.2 Kebijaksanaan Kompensasi

Menurut Hasibuan (2007, p.126), kebijaksanaan kompensasi baik besarnya,

susunannya, maupun waktu pembayarannya dapat mendorong gairah kerja dan keinginan

karyawan untuk mencapai prestas kerja yang optimal sehingga membantu terwujudnya

sasaran perusahaan. Besarnya kompensasi harus diterapkan berdasarkan analisis pekerjaan,

uraian pekerjaan, spesifikasi pekerjaan, posisi jabatan, konsistensi eksternal, serta

berpedoman kepada keadilan dan undang-undang perburuhan. Dengan kebijaksanaan ini,

diharapkan akan terbina kerjasama yang serasi dan memberikan kepuasan kepada semua

pihak.

23

Susunan kompensasi yang ditetapkan dengan baik akan memberikan motivasi kerja

bagi karyawan. Kompensasi kita ketahui terdiri dari kompensasi langsung (gaji/upah/upah

insentif) dan kompensasi tidak langsung (kesejahteraan karyawan). Jika perbandingan kedua

kompensasi ditetapkan sedemikian rupa maka kehadiran karyawan akan lebih baik.

2.2.6.3 Waktu Pembayaran Kompensasi

Berdasarkan pendapat Hasibuan (2007, p.127), waktu pembayaran kompensasi

artinya kompensasi harus dibayar tepat pada waktunya, jangan sampai terjadi penundaan,

supaya kepercayaan karyawan terhadap bonafiditas perusahaan semakin besar, ketenangan,

dan konsentrasi kerja akan lebih baik. Jika pembayaran kompensasi tidak tepat pada

waktunya akan mengakibatkan disiplin, moral, gairah kerja karyawan menurun, bahkan

turnover karyawan semakin besar. Pengusaha harus memahami bahwa balas jasa akan

dipergunakan karyawan beserta keluarganya untuk memenuhi kebutuhan-kebutuhannya,

dimana kebutuhan itu tidak dapat ditunda, misalnya makan. Kebijaksanaan waktu

pembayaran kompensasi hendaknya berpedoman daripada menunda lebih baik mempercepat

dan menetapkan waktu yang paling tepat.

2.2.7 Faktor-faktor yang Mempengaruhi Besarnya Kompensasi

Menurut pendapat Hasibuan (2007, p.127), faktor-faktor yang mempengaruhi

besarnya kompensasi, antara lain sebagai berikut:

1. Penawaran dan Permintaan Tenaga Kerja

Jika pencari kerja (penawaran) lebih banyak daripada lowongan pekerjaan

(permintaan) maka kompensasi relatif kecil. Sebaliknya, jika pencari kerja lebih

sedikit daripada lowongan pekerjaan, maka kompensasi relatif semakin besar.

24

2. Kemampuan dan Kesediaan Perusahaan

Apabila kemampuan dan kesediaan perusahaan untuk membayar semakin baik,

maka tingkat kompensasi akan semakin besar. Tetapi sebaliknya, jika

kemampuan dan kesediaan perusahaan untuk membayar kurang, maka tingkat

kompensasi relatif kecil.

3. Serikat Buruh/Organisasi Karyawan

Apabila serikat buruhnya kuat dan berpengaruh, maka tingkat kompensasi

semakin besar. Sebaliknya, jika serikat buruh tidak kuat dan kurang berpengaruh

maka tingkat kompensasi relatif kecil.

4. Produktivitas Kerja Karyawan

Jika produktivitas kerja karyawan baik dan banyak, maka kompensasi akan

semakin besar. Sebaliknya, kalau produktivitas kerjanya buruk serta sedikit,

maka kompensasinya kecil.

5. Pemerintah dengan Undang-undang dan Keppres

Pemerintah dengan undang-undang dan Keppres menetapkan besarnya batas

upah/balas jasa minimum. Peraturan pemerintah ini sangat penting supaya

pengusaha tidak sewenang-wenang menetapkan besarnya balas jasa bagi

karyawan. Pemerintah berkewajiban melindungi masyarakat dari tindakan

sewenang-wenang.

6. Biaya Hidup/Cost of Living

Apabila biaya hidup di daerah itu tinggi, maka tingkat kompensasi/upah semakin

besar. Sebaliknya, jika tingkat biaya hidup di daerah itu rendah, maka tingkat

kompensasi/upah relatif kecil.

25

7. Posisi Jabatan Karyawan

Karyawan yang menduduki jabatan lebih tinggi akan menerima gaji/kompensasi

lebih besar. Sebaliknya, karyawan yang menduduki jabatan yang lebih rendah

akan memperoleh gaji/kompensasi yang kecil. Hal ini wajar karena seseorang

yang mendapat kewenangan dan tanggung jawab besar harus mendapatkan

gaji/kompensasi yang lebih besar pula.

8. Pendidikan dan Pengalaman Kerja

Jika pendidikan lebih tinggi dan pengalaman kerja lebih lama, maka gaji/balas

jasanya akan semakin besar, karena kecakapan serta keterampilannya lebih baik.

Sebaliknya, karyawan yang berpendidikan rendah dan pengalaman kerja yang

kurang maka tingkat gaji/kompensasinya kecil.

9. Kondisi Perekonomian Nasional

Apabila kondisi perekonomian nasional sedang maju (boom), maka tingkat

upah/kompensasi akan semakin besar, karena akan mendekati kondisi full

employment. Sebaliknya, jika kondisi perekonomian kurang maju (depresi),

maka tingkat upah rendah, karena terdapat banyak penganggur (disqueshed

unemployment).

10. Jenis dan Sifat Pekerjaan

Kalau jenis dan sifat pekerjaan yang sulit dan mempunyai risiko (finansial,

keselamatan) yang besar, maka tingkat upah/balas jasanya semakin besar

karena membutuhkan kecakapan serta ketelitian untuk mengerjakannya. Tetapi

jika jenis dan sifat pekerjaannya mudah dan risiko kecil, maka tingkat upah/balas

jasanya relatif rendah.

26

2.2.8 Upah dan Gaji

Pada dasarnya, upah dan gaji merupakan kompensasi sebagai kontra prestasi atas

pengorbanan pekerja. Upah dan gaji pada umumnya diberikan atas kinerja yang telah

dilakukan berdasarkan standar kinerja yang diterapkan maupun disetujui bersama

berdasarkan personal contact. Upah biasanya diberikan pada pekerja pada tingkat bawah

sebagai kompensasi atas waktu yang telah diserahkan. Sementara itu, gaji diberikan sebagai

kompensasi atas tanggung jawabnya terhadap pekerjaan tertentu dari pekerja yang lebih

tinggi (Wibowo, 2007, p.138).

Sirait (2006, p.185) berpendapat bahwa perbedaan prinsip upah dan gaji adalah

sebagai berikut:

Upah : pembayaran itu tidak terikat pada waktu, bisa harian, mingguan, bulanan,

dan dibayar jika ada prestasi.

Gaji : pembayaran tetap tiap bulan dengan ada atau tidak ada prestasi.

Menurut Wibowo (2007, p.138-141), sistem pembayaran upah dan gaji yang bersifat

spesifik adalah team-based pay dan skill-based pay :

1. Team-based Pay

Yaitu pembayaran berbasis tim menghubungkan pembayaran dengan perilaku

kelompok kerja. Hal ini merupakan kompensasi yang memberikan penghargaan

individual atas kerja sama kelompok dan/atau memberi penghargaan tim atau

hasil koleksi. Masalah terbesar untuk efektifnya team-based pay adalah pada

masalah budaya, terutama budaya yang sangat individualistik. Penelitian yang

telah dilakukan tidak mendorong sistem ini. Team-based pay mengarah pada

kesimpulan bahwa kenyataan empiris berdasarkan lapangan sangat terbatas dan

tidak dapat disimpulkan.

27

2. Skill-based Pay

Yaitu upah yang dibayar pada tingkat yang diperhitungkan dan berdasar pada

keterampilan dimana pekerja menguasai, menunjukkan, dan berkembang dalam

mewujudkan pekerjaan mereka. Skill-based pay sering juga dinamakan

knowledge-based pay atau multi-skill pay, yang menghargai individu atas apa

yang mereka ketahui tentang bagaimana melakukan sesuatu. Pekerja dibayar

untuk rentang, kedalaman, dan tipe keterampilan yang menunjukkan

kemampuan.

Keuntungan skill-based pay adalah memberikan motivasi kuat pada pekerja

untuk mengembangkan keterampilan yang ada hubungannya dengan pekerjaan,

memperkuat rasa percaya diri, dan tenaga kerja yang fleksibel. Sedangkan

kerugiannya adalah: (1) pekerja secara sukarela mempelajari pekerjaan pada

tingkat yang lebih tinggi, dan rata-rata upah per jam akan lebih besar dari

normal; (2) diperlukan investasi dalam training pekerja; dan (3) tidak semua

pekerja menyukai pembayaran upah berdasar keterampilan karena ditekan untuk

semakin meningkatkan keterampilan.

Kesulitan operasional dalam penetapan upah adalah sebagai berikut:

1. Upah biasanya memerlukan standar kinerja. Penentuan tingkat upah adalah

proses menentukan standar output untuk setiap pekerjaan.

2. Bervariasinya standar pekerjaan akan membuat pekerjaan supervisor lebih

kompleks.

3. Jika manajer menaikkan standar, pekerja merasakan ketidakadilan.

4. Menyebabkan terjadinya ketidakharmonisan antara pekerja berdasar insentif dan

pekerja yang dibayar berdasar jam.

28

5. Dapat mengakibatkan pembatasan hasil karena pekerja membatasi produksi

pada tingkat standar.

2.2.9 Insentif

Sirait (2006, p.200) dalam bukunya menulis, Andrew F. Sikula mendefinisikan:

”Insentif adalah sesuatu yang mendorong atau mempunyai kecenderungan untuk

merangsang suatu kegiatan, insentif adalah motif-motif dan imbalan-imbalan yang dibentuk

untuk memperbaiki produksi.” insentif merupakan bentuk kompensasi yang mempunyai

kaitan langsung dengan motivasi (jadi insentif diberikan guna meningkatkan motivasi

pegawai).

Berdasarkan pendapat Wibowo (2007, p.143), menurut cakupannya, insentif dapat

diberikan pada individu atau diperlakukan pada seluruh organisasi.

1. Individual Incentives merupakan insentif yang diberikan secara perorangan atas

prestasi kerjanya dan dapat berupa sistem insentif berikut ini:

a. Bonus adalah insentif kinerja individual dalam bentuk pembayaran khusus di

atas gaji pekerja.

b. Merit Salary System merupakan program insentif berkaitan dengan

kompensasi terhadap kinerja dalam bidang pekerjaan yang bukan penjualan.

c. Pay for performance atau variable pay merupakan insentif individual yang

memberikan penghargaan kepada manajer, terutama atas hasil yang

produktif.

2. Companywide incentives merupakan insentif yang dapat berlaku untuk semua

pekerja dalam organisasi dan dapat berupa sistem berikut ini:

a. Profit-sharing plan merupakan program insentif yang memberi pekerja

keuntungan perusahaan di atas tingkat tertentu.

29

b. Gain-sharing plan adalah program insentif untuk membagikan bonus kepada

pekerja yang kinerjanya dapat memperbaiki produktivitas.

c. Pay for knowledge plan merupakan program insentif untuk mendorong

pekerja untuk belajar keterampilan baru.

2.2.10 Tunjangan

Di samping upah dan gaji serta insentif, kepada karyawan dapat diberikan benefits

atau tunjangan. Menurut Sihotang (2007, p.222), pada instansi pemerintah dan perusahaan-

perusahaan swasta yang tergolong bonafit sering memberikan berbagai tunjangan kepada

karyawannya, antara lain:

1. Tunjangan kemahalan sebagai kompensasi inflasi yang terjadi

2. Tunjangan jabatan

3. Tunjangan perumahan

4. Tunjangan istri/suami

5. Tunjangan anak

6. Tunjangan transpor

7. Tunjangan cuti

8. Tunjangan kesehatan

9. Tunjangan kecelakaan dan sebagainya.

2.2.11 Kompensasi Sebagai Motivator untuk Meningkatkan Kinerja Karyawan

Muljani (2002) dalam jurnalnya menuliskan bahwa bagi sebagian karyawan, harapan

untuk mendapatkan uang adalah satu-satunya alasan untuk bekerja, namun yang lain

berpendapat bahwa uang hanyalah salah satu dari banyak kebutuhan yang terpenuhi melalui

kerja. Seseorang yang bekerja akan merasa lebih dihargai oleh masyarakat di sekitarnya,

30

dibandingkan yang tidak bekerja. Mereka akan merasa lebih dihargai lagi apabila menerima

berbagai fasilitas dan simbol-simbol status lainnya dari perusahaan dimana mereka bekerja.

Dari uraian di atas dapat dikatakan, bahwa kesediaan karyawan untuk mencurahkan

kemampuan, pengetahuan, keterampilan, tenaga, dan waktunya, sebenarnya mengharapkan

adanya imbalan dari pihak perusahaan yang dapat memuaskan kebutuhannya.

Pengaruh kompensasi terhadap karyawan sangatlah besar. Semangat kerja yang

tinggi, keresahan dan loyalitas karyawan banyak dipengaruhi oleh besarnya kompensasi.

Pembayaran kompensasi berdasarkan keterampilan, sebenarnya dalam kondisi tertentu

dapat meningkatkan kinerja karyawan, disamping dapat pula membuat karyawan frustasi.

Bagi karyawan yang memang memiliki keterampilan yang dapat diandalkan, maka pemberian

kompensasi berdasarkan keterampilan akan dapat meningkatkan kinerja, sebaliknya bagi

karyawan yang tidak memiliki keterampilan dan tidak mempunyai kemampuan untuk

meningkatkan keterampilannya, maka sistem pemberian kompensasi ini dapat

mengakibatkan frustasi.

Dikaitkan dengan teori pengharapan, maka pemberian kompensasi berdasarkan

keterampilan akan memotivasi karyawan, sebab dalam teori pengharapan dikatakan bahwa

seorang karyawan akan termotivasi untuk mengerahkan usahanya dengan lebih baik lagi

apabila karyawan merasa yakin, bahwa usahanya akan menghasilkan penilaian prestasi yang

baik. Penilaian yang baik akan diwujudkan dengan penghargaan dari perusahaan seperti

pemberian bonus, peningkatan gaji atau promosi dan penghargaan itu dapat memuaskan

karyawan.

Dalam teori pengharapan terdapat tiga hubungan, yaitu hubungan antara usaha

dengan prestasi, hubungan prestasi dengan penghargaan perusahaan dan hubungan antara

penghargaan perusahaan dengan tujuan karyawan. Apabila penghargaan yang diberikan

oleh perusahaan sesuai dengan pengharapan dan dapat memuaskan kebutuhannya, maka

31

karyawan tersebut akan termotivasi untuk lebih meningkatkan usaha/kinerjanya, sebaliknya

apabila usaha yang dilakukan tidak mendapat penghargaan sesuai dengan harapan

karyawan, maka karyawan yang bersangkutan akan merasa frustasi, sehingga tidak

termotivasi untuk meningkatkan kinerjanya.

Kompensasi berdasarkan keterampilan adalah sesuai dengan teori ERG (Existence,

Relatedness and Growth theory) dari Alderfer, sebab system pembayaran ini dapat

mendorong karyawan untuk belajar, meningkatkan keterampilannya dan memelihara

keterampilannya. Hal ini dapat diartikan, bahwa bagi karyawan yang ingin memenuhi

kebutuhannya dengan lebih baik, maka pemberian kompensasi berdasarkan keterampilan

akan menjadi pendorong baginya untuk lebih meningkatkan keterampilan, agar memperoleh

kompensasi yang lebih tinggi, sehingga kebutuhannya dapat terpenuhi.

Dikaitkan dengan teori kebutuhan untuk berprestasi (need for achievement theory),

pemberian kompensasi berdasarkan keterampilan juga sesuai, sebab sistem pembayaran

kompensasi ini dapat akan mendorong karyawan untuk bekerja lebih efisien, mau

mempelajari keterampilan yang baru atau berusaha meningkatkan keterampilannya,

sehingga siap menghadapi tantangan baru. Hal ini cukup jelas, sebab mempelajari

keterampilan baru merupakan tantangan tersendiri bagi seseorang yang ingin maju. Apabila

tantangan ini dapat dilampaui, maka akan timbul rasa bangga bagi yang bersangkutan,

kebanggaan bukan hanya karena prestasi yang meningkat, namun karena penghargaan yang

diterima juga meningkat dan memuaskan bagi dirinya.

Dalam kaitannya dengan teori penguatan (reinforcement theory), pembayaran

kompensasi berdasarkan keterampilan akan mendorong karyawan untuk belajar secara

continue, mengembangkan keterampilannya, dan dapat bekerja sama dengan anggota lain

dalam perusahaan. Semakin berkembang keterampilan yang dimiliki, maka akan semakin

besar pula kompensasi yang akan diterimanya.

32

Sistem pembayaran kompensasi berdasarkan keterampilan juga sesuai dengan teori

keadilan (equity theory) yang membandingkan antara prestasi yang dicapai dengan

kompensasi atau penghargaan yang diberikan oleh perusahaan. Apabila prestasi karyawan

sebanding dengan penghargaan yang diberikan oleh perusahaan, maka motivasi karyawan

untuk meningkatkan kinerjanya dapat dioptimalkan. Jadi dengan kata lain, bila kompensasi

yang diberikan sesuai dengan keadilan dan harapan karyawan, maka karyawan akan merasa

puas dan termotivasi untuk terus meningkatkan kinerjanya.

Ajiyasa dan Bastian (2007) juga menegaskan dalam jurnalnya. Untuk meningkatkan

prestasi kerja, motivasi, dan kepuasan kerja karyawan adalah melalui kompensasi. Jika

karyawan memandang kompensasi mereka tidak memadai, maka motivasi dan prestasi kerja

mereka bisa menurun secara drastis.

2.3 Motivasi Kerja

2.3.1 Pengertian Motivasi Kerja

Menurut Winardi (2007, p.1), motivasi berasal dari kata motivation yang berarti

”menggerakkan.” motivasi merupakan hasil sejumlah proses yang bersifat internal atau

eksternal bagi seorang individu, yang menyebabkan timbulnya sikap entutiasme dan

persistensi dalam hal melaksanakan kegiatan-kegiatan tertentu. Sedangkan motivasi kerja

adalah suatu kekuatan potensial yang ada dalam diri seorang manusia, yang dapat

dikembangkannya sendiri atau dikembangkan oleh sejumlah kekuatan luar yang pada intinya

berkisar sekitar imbalan moneter dan nonmoneter, yang dapat mempengaruhi hasil

kinerjanya secara positif atau secara negatif, hal mana tergantung pada situasi dan kondisi

yang dihadapi orang yang bersangkutan.

Menurut As’ad (2002, p.45) motivasi kerja didefinisikan sebagai sesuatu yang

menimbulkan semangat atau dorongan kerja. Oleh sebab itu, motivasi biasa disebut sebagai

33

pendorong atau semangat kerja. Sedangkan menurut Robbins (2002, p.166), motivasi

didefinisikan sebagai kesediaan untuk mengeluarkan tingkat upaya yang tinggi untuk tujuan-

tujuan organisasi yang dikondisikan oleh kemampuan upaya itu untuk memenuhi sesuatu

kebutuhan individu. Sementara motivasi umum bersangkutan dengan upaya ke arah setiap

tujuan yang fokusnya dipersempit terhadap tujuan organisasi. Ketiga unsur kunci dalam

defenisi ini adalah upaya, tujuan, dan kebutuhan.

Dalam bukunya, Makmur (2008, p.176) juga menuliskan bahwa pandangan pola

motivasi adalah sejumlah karakteristik menunjukkan pegawai yang berorientasi prestasi akan

bekerja keras apabila mereka memandang akan mendapatkan kebanggan pribadi atas upaya

mereka.

2.3.2 Faktor-faktor Motivasi Kerja

Sihotang (2007, p.245) berpendapat bahwa motivasi kerja melibatkan dua faktor:

1. Faktor-faktor individual:

a. Kebutuhan-kebutuhan

b. Tujuan-tujuan orang

c. Sikap-sikap

d. Kemampuan-kemampuan orang

2. Faktor-faktor organisasi

a. Pembayaran gaji/upah

b. Keselamatan kesehatan kerja

c. Para mandor (supervisi)

d. Para pengawas fungsional

Yang merupakan pekerjaan yang sulit dalam memotivasi sumber daya manusia

adalah menggabungkan faktor individu dengan faktor organisasi setiap pekerja yang sangat

34

beraneka ragam, karena motivasi seseorang itu dipengaruhi oleh dasar pendidikannya dan

kebutuhan-kebutuhannya.

2.3.3 Teori-teori Motivasi

Dalam bukunya Sihotang (2007, p.246) bahwa sejumlah teori motivasi telah

dikembangkan para ilmuwan untuk membahas motivasi pekerja di dalam berbagai organisasi

kerja. Teori-teori itu dapat dikelompokkan kepada dua jenis kelompok, yaitu:

1. Teori-teori content, dan

2. Teori-teori proses (reinforcement)

Teori content terutama tentang teori kebutuhan yang menjelaskan perilaku

manusia, karena didorong adanya kebutuhan tertentu. Teori kebutuhan ini lebih

memfokuskan perhatiannya pada sebab-sebab internal dan eksternal dari perilaku pekerja.

Ada tiga variabel penting dalam hal menjelaskan perilaku pekerja, yaitu:

a. Kebutuhan pekerja (employee needs):

1) Existence pekerja itu sendiri

2) Relationship dengan teman sekerja yang akrab dan bersahabat

3) Adanya pertumbuhan berupa aktualisasi diri berbuat yang terbaik pada

sesama manusia.

b. Organisational insentive reward yang diberikan organisasi kepada pekerja, yang

mencakup imbalan finansial, upah, gaji, kebutuhan rasa aman dalam kegiatan

kerja, kekompakan dan keakraban kerja dengan teman-teman sekerja,

pengawasan supervisi yang mengarahkan pada self control, dan tugas-tugas

yang memberi tantangan dan bisa meningkatkan semangat kerja, dan

sebagainya.

35

c. Perceptual outcomes/ persepsi yang diharapkan pekerja, diartikan sebagai

persepsi dan harapan yang diharapkan oleh pekerja dibandingkan dengan

kenyataan reward yang diterima.

Hubungan antara performansi pekerja dengan imbalan yang diberikan organisasi

pada pekerja hendaknya sesuai dengan yang diharapkan dan terdapat kewajaran yang

pantas. Semua variabel yang diuraikan dapat berpengaruh pada motivasi kerja untuk

meningkatkan atau menjadi menurunkan kinerja.

Teori proses atau reinforcement theory menyatakan bahwa perilaku seorang

pekerja dapat dikendalikan dengan imbalan (reward) dan hukuman (punishment). Seperti

contoh sederhana berikut ini: seorang juru ketik di kantor dapat mengerjakan pekrjaannya

dengan cepat dan tanpa ada kesalahan, sehingga dia sering dipuji oleh atasannya sebagai

seorang pegawai yang rajin dan baik. Pujian tersebut berakibat pada kenaikan pangkat dan

gajinya yang dipercepat hanya dalam waktu dua tahun kerja. Pegawai tersebut menyenangi

konsekuensi atas perilakunya itu, maka dia terdorong untuk bekerja lebih rajin dan lebih teliti

untuk meningkatkan keterampilannya. Sebaliknya, seorang pegawai yang sering terlambat

masuk kantor akhirnya mendapat teguran dan ancaman untuk diberhentikan, karena dia

tidak menghendaki hukuman yang akan dikenakan padanya, maka dia berusaha untuk tidak

pernah terlambat lagi masuk kantor. Perubahan perilaku demikian ini yang disebut pengaruh

dari hukuman (punishment).

Berikut adalah beberapa teori motivasi yang dikemukakan oleh beberapa pakar,

menurut Sihotang (2007, p.247):

1. Teori Motivasi dari Abraham Maslow

Abraham Maslow dari Brandeis University sangat terkenal dengan teroi ”hierarki

kebutuhan.” kebutuhan manusia dibagi menjadi lima tingkatan hyerarchy

pyramid, yaitu:

36

a. Phycological needs, yaitu kebutuhan fisik seperti pangan, sandang, dan

papan.

b. Security needs, yaitu kebutuhan keamanan jiwa, raga, dan harta benda

milik.

c. Social needs atau kebutuhan sosial untuk memiliki keluarga dan sanak

saudara, rasa dihormati, status sosial, harga diri, dan kebutuhan pendidikan

dan agama.

d. Esteem needs, yaitu kebutuhan prestise dan percaya diri dengan berbagai

titel dan gelar-gelar kehormatan.

e. Self actualization needs, yaitu suatu kebutuhan aktualisasi diri sebagai bukti

kesuksesan seseorang dalam berkarya.

Apabila seorang karyawan dapat memenuhi kelima tingkatan kebutuhannya

secara serentak dan harmonis melalui imbalan kerja yang diperolehnya dari

organisasi tempat dia mengabdi, maka dapat diperkirakan akan sangat

memotivasi orang itu untuk bekerja dengan giat, tanpa diperintah orang lain.

Kesimpulan yang dapat ditarik dari teori Abraham Maslow ialah untuk

memotivasi orang bekerja giat sesuai keinginan kita, sebaiknya kita memenuhi

kebutuhan-kebutuhan sesuai dengan harapannya. Namun kelemahan dari teori

ini adalah bahwa kebutuhan manusia itu tidaklah berjenjang dan hierarkis, tetapi

kebutuhan itu perlu dipenuhi secara simultan pada tingkat intensitas tertentu,

dengan menentukan apa yang harus dipenuhi lebih dahulu.

2. Teori Motivasi dari Douglas Mc. Gregor

Mc. Gregor dalam bukunya yang berjudul The Human Side of Enterprise

mempopulerkan teori X dan teori Y dari sifat perilaku manusia dalam hal motivasi

seperti pada tabel 3.1 yang menunjukkan perbedaan teori X dan Y. Teori X

37

mendasarkan teorinya dengan memperhatikan sifat perilaku manusia pada

umumnya, yaitu:

a. Pada dasarnya manusia tidak senang bekerja dan ingin melepas tanggung

jawab, oleh sebab itu mereka perlu dipaksa, diawasi, dan diancam dengan

hukuman disiplin agar tetap bekerja giat dan dapat mencapai tujuan

organisasi.

b. Kebanyakan pekerja akan mendahulukan pemenuhan fisiologi dan

keamanannya, sehingga sering tidak berambisi untuk lebih maju, maka

motivasi sangat penting dilakukan agar pekerja itu aktif dalam

memperkirakan kemajuan untuk masa depan. Teori Y dari Mc. Gregor, juga

dengan mendasarkan asumsinya terhadap sumber daya manusia,

menyatakan bahwa:

1) Para pekerja memandang pekerjaan itu sebagai hal yang menyenangkan

dan bekerja itu diibaratkan seperti istirahat dan bermain, apalagi jika

cocok dengan keahlian dan hobinya.

2) Pada umumnya, para pekerja senang menerima tanggung jawab yang

lebih besar dan luas, sehingga untuk memotivasi, mereka perlu diangkat

menjadi pejabat yang lebih tinggi dari jabatan terdahulu.

3) Para pekerja ingin menunjukkan kreativitasnya dan mereka ingin turut

mengambil keputusan, sehingga untuk memotivasinya perlu diberikan

kepercayaan dan tidak perlu pengawasan yang terlalu ketat.

38

Tabel 2.1 Ciri-ciri Teori X dan Teori Y

Ciri- ciri Teori X Ciri-ciri Teori Y

1. Manusia pada dasarnya malas

2. Orang bekerja untuk uang

3. Supaya produktif harus diancam

4. Pekerja tergantung atasan

5. Ketergantungan pada atasan

6. Perlu perintah

7. Perlu pengawasan

8. Berminat pada kebutuhan diri

sendiri

9. Orang perlu instruksi

10. Orang ingin dihormati

11. Orang terkotak-kotak

12. Orang sulit berubah

13. Orang harus mengabdi pada

pekerjaan

14. Orang terbentuk karena keturunan

15. Orang perlu didorong

1. Manusia pada dasarnya aktif

2. Manusia ingin kepuasan

3. Mereka perlu dirangsang

4. Manusia bersikap dewasa

5. Dapat berusaha sendiri

6. Orang memahami apa yang perlu

dikerjakan

7. Perlu pengakuan dan dihargai

8. Orang ingi memberi arti pada

hidupnya

9. Orang mau meningkatkan

pengertian

10. Orang menghargai sesama

11. Orang terintegrasi

12. Orang bosan pada yang monoton

13. Orang ingin realisasi cita-cita

14. Orang selalu berkembang tumbuh

15. Orang perlu kebebasan dan

dibantu agar maju

Sumber: Sihotang (2007, p.249)

3. Teori Motivasi dari Frederick Herzberg

Teori F. Herzberg ini berhubungan langsung dengan kepuasan kerja. Teori ini

meneliti tentang dua kondisi yang mempengaruhi seseorang di dalam

pekerjaannya, yaitu:

a. Kondisi pertama adalah faktor motivator yang meliputi:

1) Keberhasilan pekerjaan kerja

2) Pengakuan (recognition)

39

3) Pekerjaan itu sendiri

4) Tanggung jawab

5) Pengembangan (advancement)

b. Kondisi kedua adalah hygiene. Faktor-faktor hygiene yang justru

menimbulkan rasa tidak puas pada para pekerja adalah:

1) Kebijaksanaan administrasi perusahaan

2) Supervisi yang sangat ketat

3) Hubungan antarpribadi

4) Kondisi kerja

5) Gaji dan upah

4. Teori Motivasi dari David Mc. Cheleland

Teori Mc. Cheleland ini disebut Achievement Motivation Theory. Apabila

seseorang telah dirasuki/dihinggapi achievement needs (kebutuhan

keberhasilan) dia akan menunjukkan ciri-ciri sebagai berikut:

a. Mereka sudah terbiasa menentukan tujuan yang dapat dicapai secara tepat

dan akurat.

b. Mereka menyenangi pekerjaan dan sangat berkepentingan atas

keberhasilannya.

c. Lebih menyukai pekerjaan yang dapat memberi gambaran tentang keadaan

pekerjaannya.

d. Tidak cepat merasa puas atas pendapatannya yang sudah cukup besar, akan

tetapi selalu berupaya untuk lebih bertumbuh dan berkembang lagi.

Ciri-ciri orang yang telah tertular achivement needs adalah selalu berprestasi di

segala bidang pekerjaannya dengan cara pengembangan dan pendidikan untuk

40

menanamkan kompetensi beprestasi. Dapat kita samakan dengan menanamkan

kewirausahaan pada semua pegawai.

Teori Mc. Cheland yang erat hubungannya dengan konsep belajar dari

kebudayaan motivasi itu menjadi kuat bila ditunjukan untuk memenuhi

kebutuhan akan prestasi (need for achivement), kebutuhan akan afilisasi (need

for affiliation), dan kebutuhan akan kekuasaan (need for power). Orang yang

membutuhkan prestasi harus mempunyai ketahanan fisik dan mental yang tinggi

sehingga tahan menghadapi tantangan hidup dan kemungkinan memperoleh

reward yang tinggi pula.

Kondisi pekerjaan yang mengandung faktor intrisik bermotivasi, yaitu prestasi

(achivement), pengakuan (recognation), tanggung jawab (responbility),

kemajuan (advancement), pekerjaan itu sendiri (the work itself), dan

kemungkinan berkembang (the possibility of growth). Kesemua faktor ini

mendorong timbulnya motivasi kuat pada sumber daya manusia untuk

menghadapi pekerjaan itu.

5. Teori Motivasi dari Clayton Alderfer

Teori ini membagi tingkat kebutuhan manusia pada tiga tingkatan, yaitu:

a. Existence

Existence yang dikemukakan Alderfer ini sama dengan kebutuhan

physiologie dan security dari Abraham Maslow.

b. Relatedness

Relatedness mencakup kebutuhan sosial dan prestise yang dikemukakan

Maslow.

41

c. Growth

Growth sama dengan self actualization yang dikemukakan oleh Abraham

Maslow.

Teori Alderfer ini menekankan bahwa pemenuhan kebutuhan manusia itu

diusahakan secara serentak. Kesimpulan dari teori Alderfer adalah:

a. Semakin tidak terpenuhinya suatu kebutuhan semakin besar pula keinginan

(motivasi) untuk memuaskan.

b. Kuatnya keinginan untuk memuaskan kebutuhan yang lebih tinggi semakin

besar apabila kebutuhan yang lebih rendah telah terpenuhi.

c. Semakin sulit memenuhi kebutuhan yang lebih tinggi semakin besar

keinginan memenuhi kebutuhan yang lebih mendasar/rendah.

6. Teori Diskrepansi

Teori diskrepansi menjelaskan bahwa keadilan ditentukan oleh adanya

keseimbangan antara apa yang diterima secara nyata dengan apa yang

seharusnya diharapkan dapat diterima. Bila reward yang diharapkan sama

dengan yang diterima secara nyata, maka dia akan merasa puas dengan

pekerjaan itu. Keseimbangan reward berguna sebagai alat motivasi.

7. Teori Keadilan

Teori keadilan ini memperhitungkan rasio antara pengorbanan (input) yang

dikeluarkan dengan pendapatan (outcome) yang diterima dan dibandingkan juga

dengan yang diterima orang dari organisasi lain yang sejenis yang jumlahnya

relatif sama dengan yang diterima oleh pekerja, maka sistem reward yang

berlaku itu tidak adil dan pekerja merasa tidak puas, sehingga besar

kemungkinannya mengurangi intensitas motivasi untuk melaksanakan tugas-

tugas dan tanggung jawabnya.

42

8. Teori Harapan dari Victor H. Vroom

Teori keadilan menekankan pada: bila keinginan seseorang sangat besar untuk

tercapai, maka dia akan termotivasi untuk melakukan pekerjaan itu dengan baik,

sebaliknya kalau harapan untuk mencapai cita-citanya ”sangat tipis,” maka

motivasinya untuk melakukan pekerjaan itu menjadi lemah, menurun, atau

mengendor.

2.3.4 Motivasi dan Tindakan

Kita telah memahami apa yang dimaksud dengan motif, dan suatu motif yang besar

sekalipun tidaklah berdaya guna apabila tidak dilanjutkan dengan tindakan. Sihotang (2007,

p.253) berpendapat bahwa tindakan adalah suatu jenis perbuatan manusia yang

mengandung maksud tertentu yang dikehendaki orang yang melakukan kegiatan. Ada dua

jenis perbuatan untuk melakukan tindakan, yaitu:

1. Pemikiran (thinking) berupa perbuatan manajerial yang menghendaki bekerjanya

daya pikir manusia.

2. Tindakan (action) berupa perbuatan jasmani yang menggunakan kekuatan otot

manusia dan mengandung maksud tertentu yang diinginkan oleh orang yang

bersangkutan.

Antara motif dan tindakan sebaiknya harus saling berhubungan secara sadar, akan

tetapi tidak semua tindakan didorong oleh suatu motif. Yang akan dibahas dalam teori

motivasi ini adalah tindakan yang sadar dan didorong oleh motif yang bertujuan ke arah

produktivitas kerja.

43

2.3.5 Berbagai Pandangan Manajer terhadap Model Motivasi

Ditinjau dari sudut pandangan para manajer dalam rangka usahanya memotivasi

kerja para bawahannya Sihotang (2007, p.253) mengenalkan 3 (tiga) macam model

motivasi, yaitu:

1. Model Tradisional

Model tradisional ini mengacu pada hasil penelitian dan pandangan Frederick

Winslow Taylor, yaitu perlunya spesialisasi tugas yang sedemikian rupa,

sehingga dapat mencapai efisiensi gerak dan waktu yang sangat singkat untuk

menghasilkan yang lebih banyak.

Para manajer memotivasi para pekerjanya dengan memberikan upah/imbalan

yang semakin besar dan meningkat, para pekerja yang malas dapat

didorong/dimotivasi dengan cara memberikan uang upah yang semakin naik

pada para pekerja yang rajin dan produktif.

2. Model Motivasi Hubungan Manusia

Menurut model ini bahwa hubungan kontak sosial para karyawan sangat penting

peranannya untuk memotivasi kerja karyawan tanpa mengurangi faktor

pentingnya imbalan keuangan atau upah. Para manajer memotivasi para

karyawan dengan cara memperkenalkan mereka pada kontak sosial, saling

berbagi antar sesama pekerja, memberikan kebebasan untuk mengambil

keputusan di dalam menjalankan pekerjaan mereka dan mengurangi

pengawasan yang terlalu kerat dan kaku yang sering membuat pekerja

kehilangan kreativitasnya.

3. Model Manajemen Sumber Daya Manusia (Human Resources Development)

Timbulnya model human resources development ini merupakan kritik terhadap

model hubungan manusia. Menurut pendapat model human resources

44

development ini bahwa memotivasi karyawan tidak cukup hanya dengan upah

yang tinggi dan kontak sosial yang longgar dari pengawasan, akan tetapi juga

diperlukan pengembangan tanggung jawab bersama untuk mencapai tujuan

organisasi. Para pekerja diperkenankan dan dibebaskan untuk menjadi self

direction dan self controlling. Ini akan memungkinkan para karyawan

meningkatkan potensinya secara maksimal dan menghasilkan perpaduan antara

kepuasan organisasi dan kepuasan karyawan.

Dari teori-teori motivasi dan model-model yang diuraikan di atas kita dapat

menegikhtisarkan bagaimana sebenarnya perpaduan antara kebutuhan organisasi dengan

kebutuhan para pekerja, dan tidak perlu dipertentangkan melainkan perlu diidentikkan dan

disejajarkan untuk pencapaiannya seperti yang ditunjukkan pada tabel 2.2, yaitu perpaduan

antara kebutuhan organisasi dan kebutuhan karyawan berdasarkan beberapa motivasi yang

telah disebutkan di atas.

Tabel 2.2 Perpaduan Antara Kebutuhan Organisasi dan Kebutuhan Karyawan Berdasarkan Beberapa Motivasi

No. Motivasi Kebutuhan Organisasi Kebutuhan Karyawan 1 Tantangan Hasil yang lebih baik Dapat melakukan

pekerjaan yang lebih spesifik

2 Kebebasan Delegasi wewenang dan tanggung jawab

Kebebasan untuk mempertimbangkan

3 Pengakuan Dapat mengerjakan yang penting/bermakna

Menunjukkan dirinya bernilai pada rekan

4 Partisipasi Kebutuhan rasa keterikatan sebelum penyelesaian tugas

Kebutuhan untuk mengetahui apa yang akan terjadi dan yang berpeluang untuk mempengaruhinya

5 Hasil yang dicapai

Memastikan bahwa sumber daya yang dikeluarkan benar-benar berguna

Kebutuhan agar sarananya diterima/ disetujui

6 Pembahasan Kebutuhan akan gagasan baru Kebutuhan agar gagasannya dapat diterima

45

No. Motivasi Kebutuhan Organisasi Kebutuhan Karyawan 7 Perluasan tugas Sumber daya waktu didayagunakan

secara maksimal Menghindari kebosanan/ kelelahan

8 Perkayaan tugas Kebutuhan regenerasi merger Penugasan-penugasan baru untuk promosi

9 Kebutuhan/ kestabilan

Agar karyawan loyal pada organisasi

Mengetahui kontribusinya pada organisasi secara keseluruhan

10 Perkembangan (growth)

Memiliki SDM yang dapat menangani tugas-tugas

Kebutuhan akan pekerjaan yang menantang dan membangkitkan semangat

Sumber: Sihotang (2007, p.255)

Dengan memperhatikan faktor-faktor perpaduan antara kebutuhan organisasi dan

kepuasan kerja karyawan di atas, akan memudahkan para manajer untuk memotivasi para

karyawannya agar lebih baik dalam melaksanakan tugas-tugasnya.

2.4 Kinerja Guest Services Assistant

2.4.1 Pengertian Kinerja Guest Services Assistant

Menurut Peraturan Perusahaan PT. Indonesia AirAsia 2006-2008, Guest Services

Assistant merupakan bagian dari karyawan perusahaan yang berarti terikat secara formal

baik tetap ataupun kontrak dalam suatu hubungan kerja dengan perusahaan dan terdaftar

pada perusahaan, dan oleh karenanya menerima balas jasa sebagai diatur dalam peraturan

perusahaan ini. Sedangkan arti dari Guest Services Assistant itu sendiri adalah karyawan

yang pekerjaannya bertujuan untuk memproses dan melayani prosedur keamanan barang

bawaan penumpang ke dalam dan keluar bagasi pesawat di bandara, dan juga untuk

memastikan kenyamanan penumpang sebelum keberangkatan dan sesudah tiba di tempat

tujuan seoptimal mungkin setiap saat.

46

Dalam bukunya Makmur (2008, p.198) mengatakan bahwa kinerja merupakan

sebuah proses komunikasi yang berkesinambungan dan dilakukan dalam kemitraan antara

seorang karyawan dan penyelia langsungnya. Proses ini meliputi kegiatan membangun

harapan yang jelas serta pemahaman tentang pekerjaan yang akan dilakukan. Ini

merupakan sebuah sistem yang memiliki sejumlah sebagian yang semuanya harus

diikutsertakan.

2.4.2 Menilai Kinerja Karyawan Secara Efektif

Triton (2007, p.89-90) berpendapat bahwa penilaian kerja akan efektif apabila dalam

penilaian kinerja benar-benar memperhatikan dan memprioritaskan dua hal berikut sebagai

persyaratan:

1. Kriteria pengukuran kinerja memenuhi objektivitas. Untuk memenuhi persyaratan

ini, maka ada tiga kualifikasi penting bagi pengembangan kriteria pengukutan

kinerja yang objektif, yaitu meliputi:

a. Revelansi. Revelansi berarti harus ada kesesuaian antara kriteria dengan

tujuan-tujuan penilaian kinerja. Misalnya, apabila tujuan perusahaan adalah

meningkatkan kualitas produk dan penilaian kinerja dilakukan di bagian

produksi, maka kualitas pekerjaan seseorang dijadikan kriteria lebih utama

dibandingkan dengan keramahan.

b. Reliabilitas. Reliabilitas berarti harus terpenuhinya konsistensi atas kriteria

yang dijadikan ukuran kinerja. Dalam hal ini cara melakukan pengukuran

dan pihak yang melakukan penilaian kinerja turut mempengaruhi reliabilitas

pengukuran.

c. Diskriminasi. Diskriminasi berarti pengukuran dan penilaian kinerja harus

mampu menunjukkan perbedaan-perbedaan kinerja hasil pengukuran. Hasil

47

pengukuran yang seragam, misalnya baik semua atau jelek semua

menunjukkan tidak ditemukannya diskriminasi dalam penilaian kinerja.

2. Proses penilaian kinerja mempertahankan nilai objektivitas. Proses oenilaian

kinerja sangat penting diperhatikan. Objektivitas dalam proses penilaian berarti

tidak adanya pilih kasih, pengistimewaan, atau bahkan kecurangan dalam proses

penilaian kinerja terhadap karyawan tertentu.

2.4.3 Orientasi Waktu Metode Penilaian Kinerja

Metode penilaian kinerja berdasarkan orientasi waktunya dapat dibedakan ke dalam

(Triton, 2007, p.91):

1. Metode-metode penilaian berorientasi masa lalu

2. Metode-metode penilaian berorientasi masa depan

Metode-metode penilaian kinerja berorientasi masa lalu mempunyai kelebihan dalam

hal perlakuan terhadap kinerja terukur yang telah dihasilkan dan dinilai. Perlakuan yang

dapat dijadikan tidak lanjut adalah agar minimal para karyawan mempunyai umpan balik

atau feedback mengenai berbagai upaya yang telah dilakukan.

Beberapa metode penilaian kinerja berorientasi masa lalu mencakup antara lain:

1. Rating Scale

2. Checklist

3. Peristiwa kritis

4. Tes dan observasi prestasi kerja

5. Evaluasi kelompok

Berbeda dengan metode-metode penilaian kinerja berorientasi masa lalu, maka

metode-metode penilaian kinerja berorientasi masa depan lebih memusatkan kinerja

karyawan di waktu yang akan datang melaluii penilaian potensi karyawan atau melalui

48

penetapan sasarang prestasi di masa datang (future time). Metode-metode yang dapat

digunakan dalam penilaian kinerja berorientasi masa depan antara lain adalah (Triton, 2007,

p.92):

1. Penilaian diri (Self Appraisals)

2. Penilaian psikologis (Psychological Appraisals)

3. Pendekatan Management by Objective (MBO)

2.4.4 Karakteristik Tujuan dan Sasaran Kinerja

2.4.4.1 Karakteristik Tujuan

Wibowo (2007, p.48) memberikan deskripsi tentang karakteristik suatu tujuan yang

dapat dikatakan baik, menunjukkan sifat-sifat sebagai berikut:

1. Consistance (konsisten), artinya terdapat konsisten antara nilai-nilai organisasi

dengan tujuan departemen dan korporasi.

2. Precise (tepat), artinya dinyatakan dengan jelas, dirumuskan dengan baik, dan

menggunakan kata positif, sehingga tidak menimbulkan interprestasi.

3. Challenge (menantang), artinya penentuan tujuan cukup memberikan tantangan,

sehingga bersifat merangsang standar kinerja tinggi dan mendorong kemajuan.

4. Measurable (dapat diukur), artinya tujuan dapat dihubungkan dengan ukuran

kinerja secara kuantitatif dan kualitatif.

5. Achieveble (dapat dicapai), artinya terjangkau dalam kapabilitas individual

dengan memperhitungkan setiap hambatan yang mempengaruhi kapasitas

individu mencapai tujuan, termasuk kekurangan sumber daya, pengalaman atau

training, atau faktor eksternal di luar kontrol individu.

49

6. Agreed (disetujui), artinya disetujui bersama oleh manajer dan individu,

meskipun disadari kadang-kadang individu harus dibujuk untuk menerima

standar lebih tinggi daripada keyakinan atas kemampuan mereka.

7. Time-related (dihubungkan dengan waktu), artinya tujuan yang ditentukan dapat

tercapai dalam waktu yang ditentukan. Waktu menjadi indikator keberhasilan

atau kegagalan.

8. Teamwork-oriented (berorientasi pada kerja sama tim), artinya tujuan

menitikberatkan pada prestasi yang diperoleh melalui kerja sama tim maupun

prestasi individu.

2.4.4.2 Sasaran kinerja

Sasaran kinerja merupakan suatu pernyataan secara spesifik yang menjelaskan hasil

yang harus dicapai, kapan, dan oleh siapa sasaran yang ingin dicapai tersebut diselesaikan.

Sifatnya dapat dihitung, prestasi yang dapat diamati, dan dapat diukur. Sasaran merupakan

harapan.

Sebagai sasaran, suatu kinerja mencakup unsur-unsur di antaranya:

1. The performers, yaitu orang yang menjalankan kinerja

2. The action and performance, yaitu tentang tindakan atau kinerja yang dilakukan

oleh performer

3. A time element, menunjukkan waktu kapan pekerjaan dilakukan

4. An evaluation method, tentang cara penilaian bagaimana hasil pekerjaan dapat

dicapai

5. The place, menunjukkan tempat di mana pekerjaan dilakukan.

Sasaran yang efektif dinyatakan dengan baik dalam bentuk kata kerja secara spesifik

dan dapat diukur. Perkataan menurunkan, meningkatkan, dan mendemostrasikan bersifat

50

lebih efektif daripada mengawasi, mengorganisasi, memahami mempunyai pengetahuan atau

apresiasi.

2.4.5 Ukuran Kinerja

2.4.5.1 Ukuran Kinerja Efektif

Berdasarkan pendapat Wibowo (2007, p.331-332), kunci untuk menciptakan ukuran

kinerja yang efektif adalah sebagai berikut:

1. Ukuran mempunyai penggunaan spesifik bagi individu atau kelompok indiviidu

yang nyata. Ukuran kinerja yang efektif akan selalu membantu orang

memonitor, mengontrol, mengelola, mendiagnosis, memperbaiki, atau

merencanakan beberapa aspek pekerjaan menjadi lebih baik.

2. Ukuran kinerja ditangkap dan disampaikan kepada pengguna yang dimaksudkan

dalam waktu yang ditentukan sebelumnya. Ketepatan waktu merupakan atribut

penting terhadap kegunaan, ukuran kinerja yang baik harus disampaikan pada

waktu yang tepat, sehingga benar-benar dapat digunakan.

3. Ukuran kinerja dibagikan kepada orang yang tepat pada waktu yang tepat, atau

dengan mudah dapat diakses oleh orang yang tepat. Oleh karena itu, harus

diidentifikasi siapa pengguna yang memerlukan informasi, sehingga dapat

dihindari untuk kemungkinan jatuh pada orang yang tidak tepat.

4. Ukuran kinerja berarti dapat diserap dan dimengerti dengan cepat dan mudah.

Ukuran kinerja yang baik tidak memerlukan studi mendalam untuk memahami

arti pentingnya. Ukuran kinerja juga berisi beberapa tipe dasar perbandingan

yang cepat membiarkan pengguna membandingkan tingkat kinerja yang

diinginkan dengan tingkat kinerja sekarang.

51

5. Penyajian ukuran kinerja harus sesuai dengan pedoman standar. Penggunaan

warna harus memberi makna yang sama untuk semuanya, sehingga diperlukan

pedoman yang ditentukan lebih dahulu.

2.4.5.2 Tujuan Ukuran

Ukuran kinerja ditentukan oleh tujuannya. Wibowo (2007, p.241) memberikan tipe

ukuran lebih mendasarkan pada tujuan dari penggunaan ukuran kinerja, yaitu:

1. Baseline Performance Measures

Baseline performance measures merupakan alat ukur yang paling penting karena

menjadi dasar dan awal bagi ukuran lainnya. Menciptakan baseline untuk kinerja

sekarang berarti membentuk dasar untuk ukuran kinerja berikutnya.

Menentukan ukuran sebagai dasar biasanya memerlukan kerja keras, terutama

untuk proses yang belum pernah diukur sebelumnya. Usaha awal seperti ini

merupakan masalah kritis dalam pengembangan dan keberhasilan setiap sistem

pengukuran kinerja atau usaha perbaikan kinerja.

Apabila tidak terdapat ukuran baseline, mengandung arti tidak ada sistem

pengukuran kinerja, dan karena tidak ada tonggak ukuran, tidak dapat

memperbaiki kinerja. Oleh karena itu, pengukuran kinerja harus selalu diawali

dengan mengumpulkan baseline measures, menciptakan titik awal untuk

membandingkan dengan perubahan selanjutnya.

2. Trending Performance Measures

Trending performance measures menunjukkan bagaimana kecenderungan

kinerja sepanjang waktu, dengan membandingkan aktivitas, hasil, atau prestasi,

dengan ukuran baseline yang telah ditentukan terlebih dahulu. Ukuran kinerja ini

52

menunjukkan kecenderungan selama periode waktu tertentu terhadap baseline,

bisa bersifat naik maupun menurun secara bervariasi.

3. Control Performance Measures

Control performance measures mengukur kondisi kinerja dibandingkan dengan

batasan atau toleransi yang telah ditentukan sebelumnya. Biasanya

dipergunakan sebagai ukuran umpan balik secara cepat. Control measures

memberikan peringatan dini bahwa segala sesuatu dimulai dari tingkat kinerja

yang ditentukan sebelumnya atau dibutuhkan. Dengan demikian, control

performance measures merupakan standar kinerja.

Suatu organisasi mungkin menentukan bahwa jumlah produk cacat maksimum

yang dapat ditoleransi adalah enam unit per proses produksi. Angka tersebut

menunjukkan tanda siaga bagi manajer tentang kemungkinan masalah jumlah

produk cacat.

Apabila penting untuk menjaga proses tetap pada tingkat yang ditentukan

sebelumnya, perlu untuk mengawasi ukuran kinerja. Control performance

measures harus sering dikumpulkan pada hampir sepanjang waktu. Pada

gilirannya, informasi harus diberikan segera kepada orang yang langsung

mengerjakan tugas spesifik. Control measures biasanya dipergunakan untuk

mengendalikan terjadinya davisi terhadap rencana atau standar.

4. Diagnostic Performance Measures

Sering kali, masalah kinerja harus diidentifikasi melalui pengukuran kinerja,

meskipun sebenarnya kadang-kadang bahkan tidak dapat diidentifikasi apa yang

salah dengan kinerja sampai dilakukan pengukuran terhadap proses kinerja.

Akan diketahui bahwa kecenderungan data mengindikasikan rata-rata waktu

proses produksi pada awalnya menunjukkan kecenderungan menurun ataupun

53

meningkat berulang kali. Ukuran diagnostik dapat memberikan jawaban karena

dapat menunjukkan letak masalahnya. Dalam banyak hal, ukuran kinerja

trending atau control dapat juga dipergunakan sebagai ukuran diagnostik.

5. Planning Performance Measures

Semua organisasi harus melakukan perencanaan, baik pada tingkat mikro

maupun makro. Merencanakan pengukuran kinerja merupakan ukuran prediktif.

Ukuran tersebut menjawab pertanyaan, dengan informasi tertentu dan tingkat

kinerja yang lalu, bagaimana rencana untuk masa yang akan datang.

Pengukuran seperti ini mencoba mencari hubungan yang paling menguntungkan

antara jumlah produksi dengan cycle time masing-masing. Perusahaan dapat

menggunakan informasi terkait dengan kinerja untuk menentukan jumlah

pekerja yang diperlukan untuk memproduksi lebih sedikit output. Ukuran kinerja

banyak menggunakan perkiraan dalam fungsi perencanaan karena indikator

terbaik baik tingkat kinerja masa depan sering merupakan catatan terukur dari

tingkat kinerja yang lalu dan kecenderungan yang berhubungan.

2.4.6 Indikator Kinerja

Wibowo (2007, p.76-80) berpendapat bahwa indikator kinerja atau performance

indicators kadang dipergunakan secara bergantian dengan ukuran kinerja (performance

measures), tetapi banyak pula yang membedakannya. Pengukuran kinerja berkaitan dengan

hasil yang dapat dikuantitatifkan dan mengusahakan data setelah kejadian.

Sementara itu, indikator kinerja dipakai untuk aktifitas yang hanya dapat ditetapkan

secara lebih kualitatif atas dasar perilaku yang dapat diamati. Indikator kinerja juga

menganjurkan sudut pandang prospektif (harapan ke depan) daripada retrospektif (melihat

ke belakang). Hal ini menunjukkan jalan pada aspek kinerja yang perlu diobservasi.

54

Terdapat tujuh indikator kinerja. Dua di antaranya mempunyai peran yang sangat

penting, yaitu tujuan dan motif. Kinerja ditentukan oleh tujuan yang hendak dicapai dan

untuk melakukannya diperlukan adanya motif. Tanpa dorongan motif untuk mencapai tujuan,

kinerja tidak akan berjalan. Dengan demikian, tujuan dan motif menjadi indikator utama dari

kinerja.

Namun, kinerja memerlukan adanya dukungan sarana, kompetensi, peluang,

standar, dan umpan balik.

motive

means

opportunity

standard

competencefeedback

goals

Gambar 2.2 Indikator Kinerja Sumber: Wibowo (2007, p.77)

1. Tujuan

Tujuan merupakan keadaan yang berbeda yang secara aktif dicari oleh seorang

individu atau organisasi untuk dicapai. Pengertian tersebut mengandung makna

bahwa tujuan bukanlah merupakan persyaratan, juga bukan merupakan sebuah

keinginan. Tujuan merupakan sesuatu keadaan yang lebih baik yang ingin

dicapai di masa yang akan datang. Dengan demikian, tujuan menunjukkan arah

ke mana kinerja harus dilakukan. Atas dasar tersebut, dilakukan kinerja untuk

mencapai tujuan. Untuk mencapai tujuan, diperlukan kinerja individu, kelompok,

55

dan organisasi. Kinerja individu maupun organisasi berhasil apabila dapat

mencapai tujuan yang diinginkan.

2. Standar

Standar mempunyai arti penting karena memberitahukan kapan suatu tujuan

dapat diselesaikan. Standar merupakan suatu ukuran apakah tujuan yang

diinginkan dapat dicapai. Tanpa standar, tidak dapat diketahui kapan suatu

tujuan tercapai.

Standar menjawab pertanyaan tentang kapan kita tahu bahwa kita sukses atau

gagal. Kinerja seseorang dikatakan berhasil apabila mampu mencapai standar

yang ditentukan atau disepakati bersama antara atasan dan bawahan.

3. Umpan Balik

Antara tujuan, standar, dan umpan balik bersifat saling terkait. Umpan balik

melaporkan kemajuan, baik kualitas maupun kuantitas, dalam mencapai tujuan

yang didefinisikan oleh standar. Umpan balik terutama penting ketika kita

mempertimbangkan ”real goals” atau tujuan sebenarnya. Tujuan yang dapat

diterima oleh pekerja adalah tujuan yang bermakna dan berharga.

Umpan balik merupakan masukan yang dipergunakan untuk mengukur kemajuan

kinerja, standar kinerja, dan pencapaian tujuan. Dengan umpan balik dilakukan,

evaluasi terhadap kinerja dan sebagai hasilnya dapat dilakukan perbaikan

kinerja.

4. Alat atau Sarana

Alat atau sarana merupakan sumber daya yang dapat dipergunakan untuk

membantu menyelesaikan tujuan dengan sukses. Alat atau sarana merupakan

faktor penunjang untuk pencapaian tujuan. Tanpa alat atau sarana, tugas

56

pekerjaan spesifik tidak dapat dilakukan dan tujuan tidak dapat diselesaikan

sebagaimana seharusnya. Tanpa alat tidak mungkin dapat melakukan pekerjaan.

5. Kompetensi

Kompetensi merupakan persyaratan utama dalam kinerja. Kompetensi

merupakan kemampuan yang dimiliki oleh seseorang untuk menjalankan

pekerjaan yang diberikan kepadanya dengan baik. Kompetensi memungkinkan

seseorang mewujudkan tugas yang berkaitan dengan pekerjaan yang diperlukan

untuk mencapai tujuan.

6. Motif

Motif merupakan alasan atau pendorong bagi seseorang untuk melakukan

sesuatu. Manajer memfasilitasi motivasi kepada karyawan dengan intensif

berupa uang, memberikan pengakuan, menetapkan tujuan menantang,

menetapkan standar terjangkau, meminta umpan balik, memberikan kebebasan

melakukan pekerjaan termasuk waktu melakukan pekerjaan, menyediakan

sumber daya yang diperlukan dan menghapuskan tindakan yang mengakibatkan

disintensif.

7. Peluang

Pekerja pelru mendapatkan kesempatan untuk menunjukkan prestasi kerjanya.

Terdapat dua faktor yang menyumbangkan pada adanya kekurangan

kesempatan untuk berprestasi, yaitu ketersediaan waktu dan kemampuan untuk

memenuhi syarat. Tugas mendapatkan prioritas lebih tinggi, mendapat perhatian

lebih banyak, dan mengambil waktu yang tersedia. Jika pekerja dihindari karena

supervisor tidak percaya terhadap kualitas atau kepuasan konsumen, mereka

secara efektif akan dihambat dari kemampuan memenuhi syarat untuk

berprestasi.

57

2.4.7 Kinerja Individu dalam Kelompok

Berdasarkan pendapat Wibowo (2007, p.82-84), apabila seseorang bekerja untuk

dirinya sendiri, prestasinya dapat berbeda dengan apabila bekerja bersama orang lain dalam

kelompok. Kinerjanya dapat menjadi lebih baik dan meningkat, namun sering kali menjadi

merosot apabila salah dalam menanganinya.

1. Fasilitas Sosial

Fasilitas sosial merupakan suatu kecenderungan bahwa kehadiran orang lain

kadang-kadang meningkatkan kinerja individu dan pada waktu yang lain

menghalanginya. Kata fasilitasi sebenarnya menunjukkan makna perbaikan

dalam kinerja. Para ilmuwan menggunakan fasilitasi sosial untuk perbaikan

kinerja dan mengurang pembatasan kehadiran orang lain.

Kehadiran orang lain dapat meningkatkan perkembangan yang selanjutnya

meningkatkan kecenderungan orang menunjukkan respons secara dominan.

Apabila respons dipelajari dengan baik, maka kinerja akan membaik. Akan tetapi,

apabila dibiarkan, kinerja akan memburuk.

2. Social Loafing

Social loafing merupakan suatu kecenderungan bagi anggota kelompok untuk

menggunakan lebih sedikit usaha individu pada tugas tambahan apabila ukuran

kelompok meningkat. Tugas tambahan menggunakan tipe tugas kelompok di

mana usaha terkoordinasi dari beberapa orang ditambahkan bersama

membentuk produk kelompok.

Kecenderungan orang mengurangi usahanya apabila bekerja dengan orang lain

merupakan masalah serius dalam organisasi. Terdapat beberapa cara untuk

mengetahui social loafing, yaitu:

58

a. Make each performer identifiable, membuat masing-masing orang yang

melakukan kinerja dapat diidentifikasi. Social loafing mungkin terjadi ketika

orang merasa dalam kondisi di mana setiap kontribusi individu tidak dapat

dipertimbangkan. Apabila kontribusi setiap individu terhadap tugas

ditunjukkan di mana dapat dilihat oleh orang lain, orang mungkin kurang

suka menurunkan kinerjanya daripada ketika hanya kinerja kelompok atau

organisasi seluruhnya yang ditampilkan. Apabila kontribusi individu terhadap

kelompok semakin ditonjolkan, semakin besar dorongan dirasakan individu

untuk membuat kontribusi kelompok.

b. Make work tasks more important and interesting, membuat tugas pekerjaan

menjadi lebih penting dan menarik. Orang tidak suka dikatakan menumpang

ketika tugas yang mereka kerjakan adalah vital bagi organisasi. Namun,

seorang tenaga penjualan yang merasa pekerjaannya kurang berharga

semakin terikat pada social loafing.

c. Reward individuals’ for contributing to their group’s performance,

memberikan penghargaan kepada individu yang memberikan kontribusi pada

kinerja kelompok. Hal ini akan mendorong minat individu dalam kinerja

kelompok. Melakukan tindakan ini membantu pekerja lebih fokus pada

kepentingan kolektif dan kurang pada kepentingan individu.

d. Use punishment threats, menggunakan ancaman hukuman. Kenyataan

bahwa pengurangan kinerja mungkin dikontrol dengan menghukum individu

yang kinerjanya menurun, social loafing mungkin dapat dikurangi. Apabila

ancaman hukuman dibuat, kinerja kelompok meningkat, sehingga

menghilangkan pengaruh social loafing.

59

2.4.8 Kriteria Evaluasi

Ada faktor-faktor yang sangat mempengaruhi kinerja karyawan yang tidak secara

langsung berhubungan dengan pekerjaan yang mereka lakukan. Faktor-faktor tersebut

sangat penting dan harus diberi bobot yang sama dalam proses evaluasi (Furtwengler, 2002,

p.90):

1. Kecepatan

Perusahaan mencapai mass customization dengan sistem persediaan just-in-

time. Sistem persediaan just-in-time dirancang hanya untuk membeli bahan baku

yang diperlukan untuk produksi hari ini. Hal ini memungkinkan perusahaan untuk

menghindari biaya penyimpangan dan penanganan yang mahal. Beberapa

perusahaan begitu mahir dalam just-in-time, sehingga mereka sekarang

memesan bahan baku berdasarkan shift dan bukan berdasarkan hari.

Mass customization adalah proses mengadaptasikan produk atau jasa untuk

memenuhi kebutuhan pelanggan individual sambil melayani ribuan pelanggan

setiap harinya.

2. Kualitas

Kecepatan tanpa kualitas adalah sia-sia. Jika salah satu pemasok mengirim

bahan baku yang rusak, maka sistem tersebut secara keseluruhan menjadi

gagal. Pelanggan akan kecewa, terjadi tekanan tambahan pada jadwal produksi

dan biaya pengerjaan ulang yang berat. Tidak ada yang menang. Kualitas

merupakan suatu keharusan dalam pengukuran kinerja.

3. Layanan

Layanan yang buruk (selama atau setelah penjualan) akan menghapuskan

manfaat apapun yang dicapai dari kecepatan dan kualitas. Itulah konsep

pelanggan internal (orang-orang dalam organisasi yang mengandalkan layanan)

60

seperti halnya pelanggan eksternal (orang-orang di luar organisasi yang

dilayani).

4. Nilai

Nilai adalah kombinasis dari kualitas dan harga yang memungkinkan pembeli

untuk merasakan bahwa mereka mendapatkan sesuatu yang lebih daripada yang

mereka bayarkan.

5. Keterampilan interpersonal

Frase ”bermain baik dengan orang lain” sering digunakan secara bersama-sama

dengan ”keterampilan interpersonal.” Dengan pernyataan demikian, karyawan

harus dievaluasi untuk diketahui kemampuan dan kemauan mereka

mempertimbangkan kebutuhan orang lain-rekan kerja, boss, bawahan,

pelanggan, dan pemasok.

6. Mental untuk sukses

Pentingnya mental untuk sukses tidak dapat dinyatakan secara berlebihan,

namun tidak ada seorangpun yang dapat berhasil tanpa keyakinan bahwa

seseorang dapat berhasil.

7. Terbuka untuk berubah

Banyak orang yang tidak mau berubah, tetapi ada juga yang menerimanya

dengan senang.

8. Kreativitas

Kreativitas dapat beraneka macam bentuknya. Beberapa orang paling kreatif jika

bekerja dengan ”kanvas kosong”. Sedangkan yang lain sangat kreatif jika

memperbaiki sistem yang sudah ada. Ada pula yang menemukan kreativitas

terbaiknya jika seseorang itu menghadapi masalah. Apapun bidangnya,

kreativitas merupakan komponen penting dalam keberhasilan karyawan.

61

9. Keterampilan berkomunikasi

Masalah akan dengan mudah tercipta akibat komunikasi yang buruk, begitu juga

sebaliknya.

10. Inisiatif

Keberhasilan terbesar perusahaan dan juga keberhasilan karyawan tercapai jika

karyawan menunjukkan inisiatif dalam perbaikan.

11. Perencanaan dan Organisasi

Orang yang tidak memiliki keterampilan organisasi yang baik mungkin ada dalam

pekerjaan yang salah, maka karyawan seperti ini harus diamati, apabila mungkin

mereka dapat lebih baik jika melakukan pekerjaan yang kurang terstruktur.

2.4.9 Karyawan Bertipe Kinerja Rendah

Triton (2007, p.94-98) mengemukakan tujuh tipe pekerja yang gagal mencapai

kinerja yang diharapkan oleh perusahaan, yaitu:

1. The Time Bomb. Sesuai dengan istilahnya, yaitu the time bomb atau bom waktu,

maka pekerja pada kelompok ini terdiri dari orang-orang yang temperamental

dan senang megacaukan suasana. Tipe pekerja semacam ini akan semakin liar

apabila mereka bekerja dalam lingkungan yang penuh tekanan (under pressure).

Para supervisor atau manajer bahkan seringkali tidak mampu berbuat apapun

menghadapi tipe pekerja semacam ini. Dari segi kinerja, tipe ini biasanya sulit

mencapai kinerja yang dapat diharapkan oleh perusahaan.

2. The Wet Blanket. Kontradiksi mungkin adalah kata yang tepat untuk

menggabarkan tipe pekerja ini. Di satu sisi, pekerja semacam ini akan

tersinggung dan merasa harga dirinya diturunkan apabila tidak dilibatkan dalam

aktivitas yang berskala kelompok, misalnya proses-proses diskusi dan

62

pengambilan keputusan lainnya. Di sisi lain, apabila pekerja dengan tipe the wet

blanket ini cenderung berkeberatan terhadap permasalahan-permasalahan yang

dibahas. Tentu saja tipe pekerja ini cenderung berkonfilk terutama dengan

supervisor yang inovatif, berani mengambil risiko, dan berusaha menemukan

hal-hal baru. Sangat kontradiktif bahwa apabila the wet blanket ini dikeluarkan

dari diskusi, maka mereka akan meradang, dan menyalahkan hampir semua

orang, bahkan jika perlu mereka akan meremehkan segala diskusi tentang

inovasi yang tidak melibatkannya dalam kelompok.

3. The Really Nice Person. Pekerja dengan tipe ini cenderung kharismatik dan

sangat sopan dalam persahabatan. Seringkali walaupun tipe ini tidak mampu

menghasilkan kinerja yang baik, tipe ini terlihat terlalu baik untuk diberikan

sangsi. The really nice person selalu ingin menonjolkan diri, tetapi sebenarnya

tidak memiliki kemampuan. Permasalahannya, seringkali seorang manajer atau

supervisor cenderung meminta maaf kepada tipe ini, padahal, sebenarnya tipe

inilah yang didapati memiliki kekurangan dalam pelaksanaan pekerjaannya.

4. The Isolate. Tipe kinerja rendah sering didapati pada the isolate, yaitu orang-

orang yang cenderung pendiam, menyimpan rahasia, dan miskin komunikasi.

Tipe ini dari aspek pekerjaan mampu melakukan dengan baik pekerjaannya,

tetapi sulitnya berkomunikasi dengan the isolate menyebabkan kinerja mereka

pada pekerjaan terkait fungsi utama kelancaran komunikasi dalam organisasi.

Uniknya, mereka justru lebih senang jika dibiarkan sibuk dengan ”pekerjaannya

sendiri” dan tidak diikutkan dalam aktivitas-aktivitas yang melibatkan kelompok.

Bagaimanapun komunikasi adalah persoalan yang penting untuk menjamin

kelangsungan organisasi, sehingga tipe-tipe seperti ini sering menimbulkan

persoalan dalam proses komunikasi.

63

5. The Excuse Maker. Tipe pekerja yang tergolong the excuse maker sering

menghambat kinerjanya sendiri ataupun kinerja organisasi akibat kebiasaannya

menggunakan alasan. Setiap ditanyakan tentang kinerjanya yang rendah, tipe ini

selalu memiliki alasan walaupun sudah terbukti kinerjanya selalu tidak memenuhi

standar. Tipe ini menggunakan berbagai alasan yang tidak masuk akal selalu

ditujukan untuk membenarkan diri atas kinerjanya yang rendah.

6. The Loose Cannon. Pekerja dengan tipe ini memiliki ciri-ciri terlalu tekun,

berbicara keras, jarang mempertimbangkan kinerjanya yang rendah, salah dalam

pertimbangan, dan berlebihan atau salah arah akibat antusiasmenya.

Sebenarnya tipe ini mampu mengerjakan hampir dalam setiap aspek

pekerjaannya, tetapi tidak terlalu antusias, tidak jarang justru terjadi persoalan

bagi para manajer. Biasanya untuk mengatasi tipe ini, para manajer mencari

informasi tentang kesempatan-kesempatan bekerja di tempat lain dan

membujuk mereka dengan meyakinkannya akan potensinya bekerja di tempat

lain.

7. The Employee with Paralysis of Indecision. Tipe ini sepintas mirip dengan the

loose cannon, yaitu menguasai hampir dalam semua aspek pekerjaan, dan

bahkan tipe ini memiliki beberapa kelebihan dibandingkan the loose cannon.

Tetapi, tipe ini tetap menimnulkan kesulitan karena berhadapan dengan

pekerjaan-pekerjaan baru, tipe ini biasanya tidak mampu memecahkannya

secara kritis dalam keadaan darurat. Mereka cenderung tidak memiliki

kemandirian untuk membuat keputusan, kurang mampu menciptakan solusi,

kurang percaya diri, dan memiliki ketakutan yang berlebihan terhadap kesalahan

yang mungkin diperbuat.

64

2.4.10 Motivasi dan Kinerja Karyawan

Jurnal Ajiyasa dan Bastian (2007, p.3) menuliskan bahwa motivasi sebagai alat

pendorong yang menyebabkan seseorang merasa terpanggil dengan penuh kesadaran serta

senang hati melakukan suatu kegiatan yang dapat memberikan sesuatu yang terbaik dalam

pekerjaannya. Keberadaan karyawan dalam suatu organisasi diatur dengan adanya

pembedaan pemberian wewenang dan tanggung jawab (authority and responsibility).

Dengan jelasnya wewenang dan tanggung jawab yang dilimpahkan kepada karyawan, maka

kinerja mereka harus baik. Namun pada kenyataannya tidak demikian, karena faktor seperti

motivasi dan harapan. Pada prakteknya, motivasi dan harapan para karyawan tercermin

dalam perilaku disiplin dan inisiatif. Perilaku yang berkaitan dengan disiplin, inisiatif,

wewenang, dan tanggung jawab akan mencerminkan apakah organisasi berjalan secara

efektif dan efisien. Efektivitas dan efisiensi akan menentukan performance (kinerja)

organisasi. Jadi, efektifitas dan efisiensi merupakan instrumen untuk mengukur kinerja suatu

organisasi.

2.4.11 Kompensasi dan Kinerja Karyawan

Menurut jurnal Ajiyasa dan Bastian (2007, p.3), pemberian kompensasi akan

berpengaruh positif pada produktivitas kerja karyawan. Untuk meningkatkan prestasi kerja,

motivasi, dan kepuasan kerja karyawan adalah melalui kompensasi. Kepuasan kerja

tercermin pada perasaan karyawan terhadap pekerjaannya, yang sering diwujudkan dalam

sikap positif karyawan mengenai segala sesuatu yang dihadapi ataupun ditugaskan.

Pengawasan yang cermat terhadap kepuasan kerja karyawan tersebut sangat penting untuk

mendapatkan perhatian pimpinan organisasi, terutama bagian sumber daya manusia.

65

2.5 Kerangka Pemikiran

Kompensasi (X1)

1. Kompensasi langsung 2. Kompensasi tidak

langsung 3. Imbalan bukan uang

Motivasi

(X2)

1. Sikap perilaku 2. Partisipasi 3. Kebutuhan 4. Hubungan antarpribadi 5. Kondisi kerja

KINERJA GUEST SERVICES ASSISTANT CENGKARENG,

JAKARTA (Y)

1. Tujuan 2. Kompetensi 3. Kecepatan 4. Layanan

Gambar 2.3 Kerangka Pemikiran

2.6 Hipotesis

1. Kompensasi berpengaruh terhadap kinerja Guest Services Assistant pada PT.

Indonesia AirAsia Jakarta (Cengkareng).

2. Motivasi kerja berpengaruh terhadap kinerja Guest Services Asisstant pada PT.

Indonesia AirAsia Jakarta (Cengkareng).

3. Kompensasi dan motivasi kerja berpengaruh terhadap kinerja Guest Services

Assistant pada PT. Indonesia AirAsia Jakarta (Cengkareng).