BAB 2

LANDASAN TEORI dan KERANGKA PEMIKIRAN

2.1 Pengertian Manajemen

Menurut Robbins (2002 ; p6), pengertian ”Manajemen adalah proses koordinasi diantara

kegiatan kerja sehingga menjadi lebih efisien dan efektif dengan yang lainnya”. Definisi

dari berbagai pengertian diatas adalah :

Proses merupakan cara sistematik yang sudah ditetapkan dalam melakukan kegiatan. Ada

empat aktivitas manajemen yang utama.

1. Merencanakan (planning)

Proses menetapkan sasaran dan tindakan yang perlu untuk mencapai sasaran.

2. Mengorganisasikan (organizing)

Proses memperkerjakan dua orang atau lebih untuk bekerja sama dalam cara

terstruktur guna mencapai sasaran speisifik atau beberapa sasaran.

3. Memimpin (leading)

Proses mengarahkan dan mempengaruhi aktivitas yang berkaitan dengan pekerjaan

dari anggota kelompok atau seluruh organisasi.

4. Mengendalikan (controlling)

Proses untuk memastikan bahwa aktivitas sebenarnya sesuai dengan aktivitas yang

direncanakan.

6

7

2.2 Pengertian internet, Intranet, dan Ekstranet

Menurut Chaffey (2002; p69 – 72 ), pengertian internet, intranet dan ekstranet adalah

sebagai berikut :

1. Internet berhubungan jaringan secara fisik yang terhubung dengan komputer di

seluruh dunia. Internet merupakan infrastruktur jaringan server dan jaringan

komunikasi diantara user yang menggunakan untuk mempertahankan dan

mengirimkan informasi diantara beberapa client PC dan beberapa web server.

2. Intranet adalah suatu jaringan pribadi sebuah perusahaan yang menggunakan

internet untuk memungkinkan para pekerja untuk mendapatkan informasi dengan

menggunakan e-mail dan website / situs.

3. Ekstranet adalah perluasan dari internet antara sebuah perusahaan dengan

konsumen, supplier dan departemen / badan lainnya yang saling berkolaborasi.

2.3 E– Business

Menurut Turban (2004;p3),”E – Business adalah semua tentang perputaran waktu,

kecepatan, globalisasi, produktivitas, meraih konsumen baru dan pembagian pengetahuan

melalui institusi untuk mendapatkan keuntungan kompetitif. ”

Menurut DTI di dalam Chaffey (2002;p8), pengertian ”E – Business adalah integrasi dari

semua aktivitas dengan proses bisnis secara internal sampai dengan informasi yang

terintegrasi dan teknologi Komunikasi (ICTs).”

8

2.4 E– Commerce

2.4.1 Pengertian E – Commerce

Beberapa orang mendefinisikan commerce hanya sebagai suatu transaksi dengan partner

bisnis. Ketika definisi commerce digunakan, istilah electronic commerce mulai tercipta

istilah baru. Ketika definisi commerce digunakan, istilah electronic commerce mulai

tercipta istilah baru. Jadi, banyak orang yang menggunakan istilah e- commerce . E –

commerce adalah salah satu bagian dari e – business, bukan hanya membeli dan menjual

produk atau jasa, akan tetapi juga pelayanan konsumen, berkolaborasi dengan partner

bisnis, penerapan e – learning, dan penerapan transaksi secara elektronik dengan

perusahaan – perusahaan. Walaupun, beberapa definisi e – business adalah ”other the

buyig and selling ” kegiatan di internet, seperti kolaborasi dan kegiatan intrabisnis (

kegiata online antara atau dengan para business ).

Menurut Chaffey (2002;p5), pengertian “E – Commerce semua elektronik yang menjadi

perantara pertukaran informasi, anatara organisasi dan dengan pemegang saham secara

ekterna”l.

Menurut UK Government di dalam Chaffey ( 2002;p6), pengertian “E – Commerce adalah

pertukaran informasi melalui jaringan elektronik, di dalam beberapa rantai penyediaan di

dalam organisasi, diantaranya bisnis, masyarakat, dan sektor pribadi, pembayaran atau

bukan pembayaran”.

Menurut Turban (2004;p4), “E – Commerce merupakan suatu konsep yang muncul dari

uraian proses yang menggambarkan pembeliasn, penjualan, atau pertukaran produk,

pelayanan, dan informasi melalui jaringan komputer, termasuk juga jaringan internet”.

9

2.4.2 Klasifikasi E- Commerce

Menurut Turban (2004;p7), e – commerce diklasifikasikan menjadi :

a. Business to Business ( B2B) . Suatu model dimana semua yang ikut berpartisipasi

adalah businesses atau perusahaan – perusahaan.

b. Business to Customer ( B2C ). Suatu model dari e – commerce dimana businesses

menjual ke pelanggan individual.

c. Business to Business to Customer (B2B2C). Suatu model dari e – commerce dimana

suatu bisnis menyediakan beberapa produk atau jasa kepada klien bisnis dan

menjaga hubungan dengan konsumen sendiri.

d. Customer to Business (C2B). Suatu model dari e – commerce dimana penjual

individu menggunakan media internet untuk menjual produk atau jasa kepada

perusahaan / organisasi atau konsumen indivudual yang membutuhkannya.

e. Peer to peer aplications. Merupakan suatu teknologi yang bisa berfungsi dalam

jaringan komputer untuk mendapatkan data dan processing dengan jaringan

komputer lainnya;bisa digunakan di C2C, B2B, dan B2C e – Commerce.

f. Mobile Commerce. Merupakan suatu transaksi dan kegiatan yang terhubung secara

wireless ( nirlabel ), seperti seorang nasabah bank bisa bertransaksi dengan bank

tersebut denga handphone atau user bisa memesan buku dari amazon.com

g. Intrabusiness EC. E – commerce yang meliputi smua kegiatan internal organisasi

mencakup pertukaran produk, jasa atau informasi diantara beberapa unit dan

individual di dalam organisasi.

h. Customer to customer (C2C). Suatu model dari e – commerce dimana penjual

individual menjual secara langsung kepada konsumen individual lainnya.

10

i. Business to employees (B2E ). Suatu model dari e – commerce dimana beberapa

individual atau kelompok berkomunikasi dan berkolaborasi secara online.

j. e – learning. Pengiriman informasi secara online yang bertujuan untuk pelatihan dan

pendidikan.

k. E – government. Suatu model dari e – commerce dimana pemerintah melakukan

transaksi pembelian atau penyediaan produk, jasa, atau informasi untuk kegiatan

bisnis atau masyarakat secara individual.

l. Exchange to exchange (E2E). Suatu model dari e- commerce dimana pertukaran

secara elektronik yang saling terhubung antara satu dengan yang lainnya yang

berfungsi untuk melakukan pertukaran informasi.

2.5 Pembayaran Secara Online

2.5.1 Pengertian Online payment service

Peningkatan transaksi komersial di internet sudah mencapai tingkat yang signifikan. Hal

ini menyebabkan kebutuhan akan adanya transaksi yang aman, termasuk hal yang paling

penting yaitu proses pembayaran online. Pembayaran online merupakan sebuah

subproses dari transaksi komersial yang terkait dengan transfer uang secara online antara

penjual, pembeli, institusi finansial, dan pihak perantara ( CAIS, 2006;p1). E-credit

merupakan bentuk pembayaran online yang paling sering digunakan dan diterima,

setidaknya penggunaannya telah mencapai 90% dari seluruh transaksi pembelian online

yang ada.

11

2.5.2 Kategori Pembayaran Online

Berbagai pilihan jenis pembayaran online yang tersedia sebenarnya mencerminkan

metode pembayaran yang disediakan dalam perdagangan non online ( CAIS, 2006;p1).

Dari berbagai jenis itu, pembayaran online bisa dikategorikan ke dalam 3 hal yaitu:

Tabel 2.1 Kategori Jenis – jenis Pembayaran online

Jenis Pembayaran Keuntungan Tantangan

e-cash Mengatasi permasalahan

anonymity dengan

mengizinkan pengguna untuk

bertransaksi tanpa

memberikan identitas. Bisa

digunakan offline.

Sulit untuk

mengimplementasikan

anonymity berhubung adanya

kemungkinan masalah

penipuan.

e-check Keamanan yang berbasiskan

kriptografi kunci publik.

Kurang diperhatikan karena

popularitas e-credit.

e-credit Paling banyak digunakan dan

dipercaya. Dapat digunakan

online dan offline.

Tidak bisa menyediakan

anonymity. Keamanan tetap

diprioritaskan melihat

banyaknya penipuan.

Sumber : CAIS, 2006;p1

Beberapa peneliti menganalisis tren masa depan e-commerce dimana terdapat bidang-

bidang yang potensial dalam meningkatkan penggunaan pembayaran online, yaitu

sebagai berikut:

Micropayment, yaitu pembayaran elektronik dalam kuantitas kecil, seperti beberapa sen saja. Mobile commerce, yaitu bagian dari e-commerce yang diprediksi bisa memfasilitasi proses pembayaran melalui mobile device.

12

Distributed payment system, yaitu pemrosesan pembayaran online yang menggunakan protokol P2P.

2.5.3 Tipe – tipe Utama E– Credit online

Terdapat 3 tipe utama dalam pembayaran e – credit online (CAIS, 2006;p2), antara lain:

a. Conventional E-Credit Processing 1. Pembeli memesan barang dan mengirimkan informasi kartu kredit ke aplikasi shopping cart. 2. Aplikasi shopping cart mengirim informasi kartu kredit ke payment gateway (processor). 3. Processor memeriksa informasi dan menentukan untuk meneruskan transaksi atau tidak. 4. Processor meminta bank pembeli untuk mengotorisasi pembayaran. 5. Bank tempat rekening pembeli melihat informasi kartu kredit dan memeriksa credit limit milik pembeli. 6. Processor menotifikasi shopping cart untuk memberikan verifikasi kepada penjual dan pembeli untuk mengotorisasi pembelian. 7. Processor mengirimkan permintaan transfer dari bank pembeli ke bank penjual. 8. Bank pembeli melakukan transfer dana ke rekening penjual. b. Third Party E-Credit Providers 1. Pembeli melakukan pemesanan. 2. Website milik penjual membawa pembeli ke halaman milik third-party provider. 3. Pembeli memberikan informasi kartu kredit kepada third-party provider. 4. Third-party provider akan melanjutkan transaksi dengan melakukan transfer ke

rekening penjual secara periodik.

13

c. Person-to-Person E-Credit 1. Pembeli melakukan pemesanan. 2. Penjual memberikan informasi pembayaran ke sistem PtP. 3. PtP memberikan notifikasi kepada pembeli mengenai pembayaran. 4. Pembeli memasuki jaringan PtP untuk mengakses dana pada akun PtP mereka.

5. Dana di transfer dari akun pembeli ke akun penjual oleh sistem PtP.

2.6 Strategi Bisnis

2.6.1 Arti Strategi

Kata strategi adalah turunan dari kata dalam bahasa Yunani, strategos. Adapun strategos

dapat diterjemahkan sebagai komandan militer pada jaman demokrasi Athena. Strategi

(http://id.wikipedia.org/wiki/Strategi) adalah ”Rencana jangka panjang dengan diikuti

tindakan-tindakan yang ditujukan untuk mencapai tujuan tertentu, yang umumnya adalah

kemenangan”. Strategi dibedakan dengan taktik yang memiliki ruang lingkup yang lebih

sempit dan waktu yang lebih singkat, walaupun pada umumnya orang sering kali

mencampuradukkan ke dua kata tersebut. Contoh berikut menggambarkan

perbedaannya, Strategi untuk memenangkan keseluruhan kejuaraan dengan taktik untuk

memenangkan satu pertandingan. Pada awalnya kata ini dipergunakan untuk kepentingan

militer saja tetapi kemudian berkembang ke berbagai bidang yang berbeda seperti

strategi bisnis, olahraga (misalnya sepak bola dan tenis), catur, ekonomi, pemasaran,

perdagangan, manajemen strategi, dll.

Strategi menurut David, Fred R. (2004. p.15) adalah cara untuk mencapai tujuan-tujuan

jangka panjang. Strategi bisnis bisa berupa perluasan geografis, diversifikasi, akuisisi,

pengembangan produk. Penetrasi pasar, rasionalisasi karyawan, divestasi, likuidasi dan

14

join venture. Strategi menurut Thomas W. dan Norman M. (1998, p.50) adalah suatu

peta taktik dan tindakan yang disusun oleh seorang wirausahawan untuk memenuhi misi

cita-cita dan tujuan perusahaan. Dengan kata lain misi, cita-cita dan tujuan menyatakan

tujuan yang hendak dicapai sedangkan strategi adalah proses untuk mencapai tujuan

tersebut.

Berdasarkan pendapat Dani (2002,p.13) landasan utama dalam kaidah bisnis menyatakan

bahwa, menjalankan usaha (bisnis) adalah melakukan kegiatan menyediakan satu atau

beberapa macam produk dan menjualnya kepeda pemakai (calon pemakai) dengan tujuan

untuk memproleh tujuan untuk memproleh keuntungan. Menurut penulis strategi adalah

perencanaan-perencanaan yang dilakukan baik jangka pendek, jangka menengah,

maupun jangka panjang yang disusun oleh suatu perusahaan untuk mencapai tujuan

perusahaan maupun untuk menghadapi persaingan.

Dalam buku kompetitif strategi Michael Portel (2006,p.247) menguraikan tiga strategi

sebagai berikut:

1. Strategi kepemimpinan biaya

Suatu starategi yang pada strategi ini perusahaan berjuang untuk menjadi produsen

dengan biaya paling rendah dibandingkan dengan para pesaingnya dalam industri itu.

2. Strategi pembedaan

Sebuah strategi di mana perusahaan berusaha membangun loyaliitas pelanggan dengan

menempatkan produk atau jasanya dengan cara yang unik atau berbeda.

3. Strategi Fokus

Suatu stategi di mana perusahaan memilih salah satu (atau lebih) segmen pasar,

mengidentifikasi kebutuhan, keinginan, minat khususnya, dan menawarkan pada mereka

barang atau jasa yang khusus dibuat agar unggul dalam memenuhi kebutuhan, keinginan

dan minat mereka.

15

2.6.2 Konsep Strategi Bisnis

1. Konsep Kompetisi

Dalam dunia bisnis dan industri kompetisi itu melekat dengan gerak langkah bisnis dan

industri. Hal ini disebabkan terdapatnya lima kekuatan yang terus menerus menekan

setiap langkah mereka. Kelima kekuatan itu dikembangkan oleh M.E. Porter :

“Competition from suppliers of substitutes, the threat from entrants, competition from

established producers, and the bargaining power from suppliers and buyers”.

2 Konsep Strategi

Strategi adalah sebuah rencana yang komprehensif yang mengintegrasikan segala

resources dan capabilities yang mempunyai tujuan jangka panjang untuk memenangkan

kompetisi. Jadi strategi adalah rencana yang mengandung cara Comprehensive dan

integrative yang dapat dijadikan pegangan untuk bekerja, berjuang dan berbuat guna

memenangkan kompetisi. Berikut ini beberapa definisi strategi yang walaupun

rumusannya bervariasi, namun memiliki karakteristik dan unsur-unsur yang esensinya

sama.

“Strategy is the great work of organization. In situations of life and death, it isthe Tao of

survival or extinction. Its study cannot be neglected”

“Strategy is the overall plan for deploying resources to establish a favorable aposition for

action”

“A strategy is the pattern or plan that integrated an organization major goals, policies,

and action aequences into a cohesive whole. A well formulated strategy helps to marshall

and allocated organization resources into a unique and viable posture based upon its

16

relative internal competences and shortcomings, anticipated changes, in the environment

and contingent moves by intelligent opponents”.

Konsep strategi ini secara historis memang berasal dari militer, seperti yang diungkapkan

oleh Von Neumon dan Morgenstren dalam tulisannya Theory of Games yang mengandung

teori dan konsep strategy. Dari sinilah konsep tersebut kemudian di aplikasikan kedalam

dunia bisnis dan dunia kehidupan lainnya seperti politik. Thomas Schelling

mengembangkan study dengan judul The Strategy of Conflict yang mengungkapkan

berbagai unsur strategi yang umum ditemui dalam berbagai aspek kehidupan dalam

situasi competitive. Unsur-unsur umum ini adalah prinsip-prinsip dalam bargaining,

threats, mutual distrusts, dan balance antara kerjasama dan konflik. Dalam

perkembangan selanjutnya terutama dalam era globalisasi strategi merupakan

management instrument yang ampuh dan tidak dapat dihindari, tidak hanya untuk

survival dan memenangkan persaingan tapi juga untuk tumbuh dan berkembang. Sumber

: (http://hadisugito.fadla.or.id/2005/11/11/konsep-strategi-bisnis)

2.6.3 Membangun Keunggulan Strategi

Berdasarkan dari sumber internet (http://hadisugito.fadla.or.id/2005/11/11/konsep-strategi-

bisnis), Maka keunggulan strategi antara lain :

1. Mengembangkan hubungan baik dengan customers. Untuk perguruan tinggi

yang menjadi customers itu amat kompleks dari mahasiswa, orang tua,

bisnis dan industri lembaga pendidikan persekolahan, sehingga mereka

merasa terikat secara emosional. Customers satisfaction menjadi tujuan

utama, sebab bila satisfaction tercipta, keterikatan emosional dalam hal ini

loyalty, secara bertahap dapat berkembang.

17

2. Menciptakan trust dan confidence dikalangan berbagai kelompok

stakeholders yang amat luas dan kompleks itu. Luasnya stakeholder ini

karena pendidikan termasuk pendidikan tinggi merupakan hak setiap orang

sesuai dengan deklarasi dunia bahwa pendidikan itu hak setiap orang. Trust

dan confidence ini penting sebagai salah satu bentuk social and public

accountability perguruan tinggi.

3. Membangun competitive advantage centers. Pusat-pusat keunggulan ini bila

dapat diwujudkan akan merupakan point of promotion yang menarik.

4. Membangun kerjasama, kemitraan dan networking. Dalam dunia kompetisi

batas antara kerjasama dan bersaing kadang-kadang amat tipis. Kerjasama

penting untuk membangkitkan daya saing dan daya jual, tapi juga sekaligus

membuka peluang untuk menambah kekuatan kompetitor. Dalam

membangun perguruan tinggi era globalisasi setiap perguruan tinggi tidak

mungkin menutup diri, sebab itu artinya kematian.

2.6.4 Tingkat-tingkat Strategi

Menurut Robin dan Coulter (1999.p.222) ada tiga tingkatan dalam strategi yaitu: strategi

tingkat korporasi, strategi tingkat bisnis dan strategi tingkat fungsional. Apabila sebuah

organisasi menghasilkan produk atau jasa tunggal, para manajer dapat menyusun satu

rencana strategis tunggal yang mencakup apa saja yang dikerjakannya.

1. Strategi tingkat korporasi

Adalah berupaya untuk menentukan bisnis apa yang seharusnya dilakukan oleh korporasi.

Apabila sebuah organisasi berada dalam lebih dari satu jenis bisnis, organisasi itu akan

membutuhkan sebuah strategi tingkat korporasi. Strategi ini berusaha menjawab

pertanyaan; bisnis apakah atau bisnis-bisnis apakah yang harus kita masuki. Strategi

18

tingkat korporasi menentukan peran-peran yang akan dimainkan oleh setiap unit usaha

dalam organisasi itu.

Tingkat korporasi bertangung jawab atas kinerja keuangan perusahaan dan atas

pencapaian tujuan-tujuan bukan keuangan, seperti memperkuat citra perusahaan dan

memenuhi tanggung jawab sosial perusahaan. Sampai batas tertentu, sikap ditingkat

korporasi mencerminkan keinginan para pemegang saham dan masyarakat pada

umumnya. Manajer strategik tingkat korporasi berusaha memanfaatkan kompetensi

khusus perusahaan dengan menerapkan ancangan portofolio dan mengelola bisnisnya

dan dengan mengembangkan rencana-rencana jangka panjang, biasanya dalam periode

lima tahun. Tingkat korporasi (perusahaan) terdiri dari dewan direksi (board Of

directors) dan eksekutif kepala (chief executive) serta pejabat administratif

(administrative officers).

Keputusan-keputusan tingkat korporasi sering kali ditandai dengan adanya potensi

resiko,biaya, dan laba yang lebih besar; dan cakupan waktu yang lebih lama.

Keputusan-keputusan seperti itu meliputi pemilihan bidang usaha (bisnis), kebijakan

deviden, sumber pendanaan jangka panjang, prioritas pertumbuhan.

2. Strategi tingkat bisnis

Adalah strategi yang berupaya untuk menentukan bagaimana seharusnya suatu korporasi

bersaing dalam setiap bisnis. Strategi tingkat bisnis berusaha menjawab pertanyaan:

bagaimana kita harus bersaing dimasing-masing bisnis kita. Bagi organisasi kecil yang

menekuni hanya dalam satu jalur bisnis, atau organisasi besar yang tidak melakukan

disertifikasi dalam berbagai macam produk atau pasar, strategi tingkat bisnis itu lazimnya

sama dengan strategi tingkat korporasi organisasi tersebut. Bagi organisasi-organisasi

dalam berbagai bisnis, bagaimanapun juga, setiap divisi akan mempunyai strategi sendiri

19

yang merumuskan produk atau jasa yang akan ditawarkannya, pelanggan yang akan

dicapainya atau semacam itu.

Para manajer tingkat bisnis harus menerjemahkan rumusan arah dan keinginan yang

dihasilkan ditingkat korporasi kedalam sasaran dan strategi yang kongkrit untuk masing-

masing divisi usaha, Pada pokoknya, para manajer strategik tingkat bisnis menentukan

bagaimana perusahaan akan bersaing diarena pasar-produk (product-market) tertentu.

Mereka berusaha mengidentifikasi dan mengamankan segmen-segmen pasar yag paling

prospektif dalam arena tersebut. Segmen ini merupakan bagian bagian dari pasar total

yang dapat dikuasai perusahaan karena keunggulan bersaingnya.

Keputusan tingkat bisnis membantu menjembatani keputusan ditingkat korporasi dan

tingkat fungsional. Keputusan demikian tidak terlalu mahal, tidak terlalu riskan dan

secara potensial kurang mampu-laba (profitable) dibandingkan dengan keputusan tingkat

korporasi , tetapi keputusan ini lebih mahal , riskan ,dan mampu–laba ketimbang

keputusan tingkat fungsional. Keputusan tingkat bisnis yang umum meliputi keputusan

tentang lokasi pabrik, segmentasi pemasaran dan cakupan geografisnya serta saluran

distribusinya.

3. Strategi tingkat fungsional

Adalah strategi yang berupaya menentukan cara pendukung strategi tingkat bisnis.

Strategi tingkat fungsional berusaha menjawab pertanyaan ”bagaimanakah kita

mendukung strategi tingkat bisnis”. Bagi organisasi-organisasi yang memiliki departeman

fungsional tradisional seperti pabrikasi, pemasaran, sumber daya manusia, riset dan

pengambangan, dan keuangan, strategi-strategi ini harus menopang strategi tingkat

bisnis.

Tangung jawab utama tingkat fungsional adalah mengimplementasikan atau

melaksanakan rencana strategik perusahaan. Bila para manajer tingkat korporasi dan

20

bisnis memusatkan perhatian mereka pada melakukan hal-hal yang benar. Para manajer

ditingkat fungsional memusatkan perhatian mereka pada melakukan segala sesuatu

dengan benar. Jadi, mereka menangani masalah-masalah seperti efisiensi dan efaktivitas

sistem produksi dan pemasaran, kualitas layanan pelanggan, dan sukses produk dan jasa

tertentu guna meningkatkan bagian pasar perusahaan.

Keputusan tingkat fungsional mengimplementasikan strategi keseluruhan yang

dirumuskan ditingkat korporasi dan bisnis. Keputusan-keputusan ini menyangkut isu

operasional yang berorientasi kepada tindakan dan relatif berjangka pendek serta

beresiko rendah. Keputusan tingkat fungsional hanya membutuhkan biaya moderat,

karena mereka hanya bergantung pada sumber daya yang tersedia. Mereka biasanya

dapat disesuaikan dengan kegiatan yang sedang berjalan. Karena dapat

diimplementasikan dengan kerjasama minimal.

Menurut Madura ( 2001, pp.217 – 227 ) Strategi bisnis yang dijalankan dalam setiap

perusahaan tidak terlepas dari peran / fungsi manajer yaitu; perencanaan,

pengorganisasian, kepemimpinan, pengawasan.

1. Perencanaan

Fungsi perencanaan merupakan persiapan suatu perusahaan untuk kondisi bisnis di masa

yang akan datang. Sebagai langkah pertama dalam proses perencanaan perusahaan

menetapkan pernyataan misi yang menjelaskan tujuan utamanya.

2. Pengorganisasian

Fungsi pengorganisasian adalah pengaturan para karyawan dan sumber-sumber lain

dengan cara yang konsisten dengan sasaran perusahaan . Pada sasaran suatu

perusahaan dipersiapkan (dari fungsi perencanaan), sumber-sumber diadakan dan

diorganisasikan untuk dapat mencapai sasaran-sasaran itu.

21

3. Kepemimpinan

Fungsi kepemimpinan adalah proses untuk mempengaruhi kebiasaan-kebiasaan orang

lain demi pencapaian sasaran bersama. Hal ini dapat mencakup komunikasi mengenai

tugas pekerjaan kepada para karyawan dan mungkin metode-metode untuk

menyelesaikan tugas-tugas itu. Hal ini juga dapat berupa sikap, sebagai panutan bagi

para karyawan. Cara memimpin hendaknya dilaksanakan dengan cara konsisten dengan

rencana strategis perusahaan.

Fungsi kepemimpinan bukan hanya mencakup intruksi-intruksi tentang cara

menyelesaikan suatu tugas, tetapi juga insentif agar menyelesaikan tugas itu dengan

benar dan dalam waktu singkat.

4. Pengawasan

Fungsi pengawasan terdiri dari tugas – tugas memonitor dan mengevaluasi. Untuk

mgevaluasi tugas, para manajer hendaknya mengukur kinerja dibandingkan dengan

standar dan harapan yang mereka tetapkan artinya fungsi pengawasan menilai apakah

rencana yang ditetapkan dalam fungsi perencanaan telah tercapai.

2.7 SWOT (Analisis SWOT )

2.7.1 Pengertian SWOT

Analisis SWOT menurut Rangkuti (2006,p.19) adalah analisis yang dilakukan untuk

mengatur faktor – faktor strategi dalam lingkungan dalam lingkungan eksternal dan

internal perusahaan dalam melakukan analisis eksternal. Perusahaan mengidentifikasi

semua peluang (O) yang ada melihat ancaman (T) yang berasal dari para pesaing

ataupun calon pesaing. Sedangkan analisis internal difokuskan pada kekuatan (S) dan

kelemahan (W) perusahaan.

22

1. Peluang

Adalah situasi penting dan menguntungkan dalam lingkungan perusahaan.

Kecenderungan – kecenderungan penting merupakan salah satu sumber peluang.

Identifikasi segmen yang tadinya terabaikan, perubahan pada situasi persaingan dan

peraturan, perubahan teknologi, serta membaiknya hubungan dengan pembeli atau

pemasok dapat memberikan peluang bagi perusahaan.

2. Ancaman

Ancaman adalah situasi yang tidak menguntungkan dalam lingkungan perusahaan.

Ancaman merupakan penganggu utama dalam posisi sekarang atau yang diinginkan

perusahaan. Masuknya pesaing baru, lambatnya pertumbuhan pasar, meningkatnya

kekuatan tawar – menawar pembeli atau pemasok penting, perubahan teknologi, serta

peraturan baru atau yang direvisi dapat menjadi ancaman bagi keberhasilan perusahaan.

3. Kekuatan

Kekuatan adalah sumber daya, keterampilan dan keunggulan – keunggulan lain relatif

terhadap pesaing dan kebutuhan pasar yang dilayani atau yang inggin dilayani oleh

perusahaan. Kekuatan adalah kompetitf khusus (distinctive competence ) yang

memberikan keunggulan komparatif bagi perusahaan dipasar. Kekuatan dapat terkandung

dalam sumber daya keuangan, citra, dan kepemimpinan pasar, hubungan pembeli –

pemasok, faktor – faktor lain.

4. Kelemahan

Kelemahan adalah keterbatasan atau kekurangan dalam sumber daya, keterampilan dan

kapabilitas secara serius menghambat kinerja efektif perusahaan, fasilitas, sumber daya

keuangan, kapabilitas manajemen, keterampilan pemasaran dan citra merek dapat

merupakan kelemahan

Dari analisis ini ada 4 kemungkinan identifikasi lingkungan yang dihadapi perusahaan :

23

• Terdapat peluang dalam suatu industri dan perusahaan mempunyai kekuatan untuk

mendapatkannya sehingga harus disusun strategi yang bersifat agresif.

• Terdapat peluang dalam satu industri, akan tetapi perusahaan mempunyai kelemahan

yang pokok untuk mendapatkannya sehingga harus disusun startegi yang bersifat

perusahaan haluan.

• Terdapat ancaman dalam satu industri dan perusahaan mempunyai kekuatan untuk

mendapatkannya sehingga harus disusun strategi bisnis yang bersifat difersifikasi.

• Terdapat ancaman dalam satu industri dan disamping itu perusahaan mempunyai

kelemahan yang pokok dibidang yang besangkutan sehingga harus disusun strategi yang

bersifat defensif.

2.7.2 Kerangka Perumusan yang Komprehensif

Teknik – teknik perumusan strategi yang penting dapat diintegrasikan ke dalam kerangka

pembuatan keputusan tiga tahap, seperti ditunjukan dalam Tabel 2.2. Perangkat yang

disajikan dalam kerangka saat ini dapat dipakai untuk semua jenis organisasi dan dapat

membantu perencana strategi identifikasi, mengevaluasi, dan memilih strategi.

Tahap 1 dari kerangka pemikiran terdiri dari Matriks EFE, matriks EFI, dan matirks profil

konmpetitif ( Competitive Profile Matrix – CPM ). Disebut tahap masukan ( Input Stage ),

tahap 1 meringkas informasi masukan dasar yang diperlukan untu merumuskan strategi.

Tahap 2 disebut Tahap Pencocokan ( Matching Stage ), fokus pada upaya menghasilkan

strategi alternative yang dapat dijalankan ( feasible ) dengan memadukan faktor – faktor

eksternal dan internal. Teknik – teknik Tahap 2 terdiri dari matriks threat – Opportunity –

Weakness – Strength ( TOWS ) atau Ancaman – Peluang – Kelemahan – Kekuatan,

Strategic Position and Action Evaluation ( SPACE ), Matriks BCG ( Boston Consulting Group

), Matriks Internal – Eksternal ( IE ), dan matriks Grand Strategy ( Strategi Induk ), Tahap

3 disebut tahap keputusan ( Decision Stage ), menggunakan satu macam teknik, yaitu

24

Quantitative Strategic Planning Matrix ( QSPM ). QSPM menggunakan informasi masukan

dari tahap 1 untuk secara objektif mengevaluasi strategi alternatif dapat dijalankan yang

diidentifikasi dari tahap 2. QSPM mengungkap daya tarik relative dari strategi alternative

dank arena itu menjadi dasar objektif untuk memilih strategi spesifik.

Tabel 2.2 Kerangka Kerja Analisis Perumusan Strategi

TAHAP 1 : TAHAP MASUKAN

Matriks Evaluasi Matriks Profil Matriks Evaluasi

Faktor Eksternal Kompetitif Persaingan Faktor Internal

( EFE ) ( CPM ) ( IFE )

TAHAP 2 : TAHAP PENCOCOKAN

Matriks TOWS Matriks SPACE Matriks BCG Matriks IE Matriks Grand Strategy

TAHAP 3 : TAHAP KEPUTUSAN

Quantitative Strategic Planning Matrix

( QSPM )

Sumber : Fred R. David, Manajemen Strategis (2004, p286 )

2.7.3 Tahap Masukan

1. Matrik Profil Kompetitif

Matrik profil kompetitif dipergunakan untuk mengetahui posisi relatif perusahaan yang

dianalisis, dibandingkan dengan perusahaan pesaing. Perusahaan yang ingin dianalisis

diberikan ranting yang berbeda yang tergantung pada kondisi relatif pesaing. Nilai rating

dimulai dari 1, jika perusahaan tersebut kondisinya sangat lemah dibandingkan dengan

pesaing. Nilai 2 diberikan pada perusahaan yang kondisinya sedikit lebih lemah

25

dibandingkan dengan pesaing. Nilai 3 diberikan kepada perusahaan yang memiliki kondisi

sedikit lebih kuat dibandingkan dengan pesaing. Sedangkan nilai tertinggi 4, diberikan

kepada perusahaan yang memilki kondisi paling kuat dibandingkan dengan perusahaan

lainnya.

2. Matrik faktor Strategi Eksternal (EFE)

Sebelum membuat faktor strategi eksternal, kita perlu mengetahui terlebih dahulu faktor

strategi eksternal (EFAS). Berikut ini adalah cara – cara penentu faktor strategi Eksternal

(EFAS) :

a. Susunlah dalam kolom 1 (5 sampai dengan 10 peluang dan ancaman)

b. Beri bobot masing – masing kolom 2, mulai dari 1,0 (sangat penting) sampai dengan 0,0

(tidak penting). Faktor – faktor tersebut kemungkinan dapat memberikan dampak

terhadap faktor strategis.

c. Hitung ranting (dalam kolom 3) untuk masing – masing faktor dengan memberikan skala

mulai dari 4 (outstanding ) sampai dengan 1 (poor ) berdasarkan pengaruh faktor

tersebut terhadap kondisi perusahaan yang bersangkutan. Pemberian nilai ranting untuk

faktor peluang bersifat positif (peluang yang semakin besar diberi rating +4, tetapi jika

peluangnya kecil diberi rating +1). Pemberian nilai rating ancaman adalah sebaiknya.

Misalnya, jika nilai ancaman sangat besar, ratingnya adalah 1, jika ancamannya sedikit,

maka ratingnya 4.

d. Kalikan bobot pada kolom 2 dengan rating pada kolom 3, untuk memperoleh faktor

pembobotan dalam kolom 4. hasilnya berupa skor pembobotan untuk masing – masing

faktor yang nilainya berfariasi mulai dari 4,0 (outstanding ) sampai dengan 1,0 (poor ).

e. Gunakan kolom 5 untuk memberika komentar atau catatan mengapa faktor – faktor

tertentu dipilh dan bagaimana skor pembobotan dihitung.

f. Jumlah skor pembobotan (pada kolom 4), untuk memperoleh total skor pembobotan bagi

perusahaan yang bersangkutan. Nilai total ini menunjukkan bagaimana perusahaan

26

tertentu bereaksi terhadap faktor – faktor strategis eksternalnya. Total skor ini dapat

digunakan untuk membandingkan perusahaan ini dengan perusahaan lainnya dalam

kelompok industri yang sama.

Tabel EFAS

Tabel 2.3 Tabel EFAS

FAKTOR – FAKTOR STRATEGI

EKSTERNAL

PELUANG ANCAMAN

BOBOT

XXX XXX XXX

Sumber: Freddy Rangkuti, Analisis SWOT (2006)

3. Matrik faktor Strategi Internal (IFAS)

Setelah faktor – faktor strategis internal suatu perusahaan diidentifikasi, suatu tabel IFAS

(Internal Strategic Factor Analisis Summery ) disusun untuk merumuskan faktor – faktor

strategis internal tersebut dalam kerangka Strength dan Weakness perusahaan. Tahapnya

adalah :

a. Tentukan faktor – faktor yang menjadi kekuatan serta kelemahan perusahaan dalam

kolom 1.

b. Beri bobot masing – masing faktor tersebut dengan skala mulai dari 1,0

(paling penting ) sampai 0,0 (tidak penting), berdasarkan pengaruh faktor – faktor

tersebut terhadap posisi strategi perusahaan. (semua bobot tersebut jumlahnya tidak

boleh melebihi skor total 1,00).

c. Hitung rating (kolom 3) untuk masing – masing faktor dengan memberikan skala mulai

dari 4 (outstanding) samapai dengan 1 (poor), berdasarkan pengaruh faktor tersebut

TOTAL XXX

RATING

XXX XXX XXX XXX

BOBOT X

RATING

XXX XXX XXX XXX

KOMENTAR

XXX XXX XXX XXX

27

terhadap kondisi perusahaan yang bersangkutan. Variabel yang bersifat poeitif (semua

variabel yang masuk kategori kekuatan). Diberi nilai dari+1 sampai dengan +4 (sangat

baik) dengan membandingkan dengan rata – rata industri atau dengan pesaing utama.

Sedangkan variabel yang bersifat negative, kebalikannya.

d. Kalikan bobot pada kolom 2 dengan rating pada kolom 3, untuk memperoleh faktor

pembobotan untuk masing – masing faktor yang nilainya bervariasi mulai dari 4,0

(outstanding) samapai dengan 1,0 (poor).

e. Gunakan kolom 5 untuk meberikan kometar atau catatan mengapa faktor – faktor

tertentu dipilih, dan bagaimana skor pembobotan dihitung.

f. Jumlah skor pembobotan (pada kolom 4), untuk memperoleh total skor pembobotan bagi

perusahaan yang bersangkutan. Nilai total ini menunjukkan bagaimana perusahaan

tertentu bereaksi terhadap faktor – faktor strategi internalnya. Skor total ini dapat

digunakan untuk membandingkan perusahaan ini dengan perusahaan lainnya dalam

kelompok industri yang sama.

Tabel IFAS

Tabel 2.4 Tabel IFAS

FAKTOR – FAKTOR

STRATEGI INTERNAL

BOBOT RATING BOBOT X

RATING

KOMENTAR

PELUANG XXX XXX XXX XXX

ANCAMAN XXX XXX XXX XXX

TOTAL XXX XXX XXX XXX

Sumber: Freddy Rangkuti, Analisis SWOT (2006)

28

2.7.4 Tahap Pencocokan

Dalam penelitian ini peneliti akan menggunakan analisis data statistik yaitu analisis data

Multivariate, terdiri atas metode – metode statistik deskriptif dan statistik infrensial

digunakan untuk menganalisis data lebih dari dua variabel penelitian.

Model yang dapat dipergunakan adalah sebagai berikut:

a) Matrik TOWS atau matrik SWOT

b) Matrik Internal

c) Matrik SPACE

d) Matrik Grand Strategi

1. Matrik TOWS

Alat yang dipakai untuk menyusun faktor – faktor strategis perusahaan adalah matrik

TOWS . Matrik ini dapat menggambarkan secara jelas bagaimana peluang dan ancaman

eksternal yang dihadapi perusahaan dapat disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan

yang dimilkinya. Matrik ini dapat menghasilkan empat set kemungkinan alternatif

strategis.

Diagram Matrik TOWS

Tabel 2.5 Diagram Matrik TOWS

IFAS

EFAS

Strenghts (S)

Tentukan 5 – 10

Faktor – Faktor kekuatan

internal

Weakness (W)

Tentukan 5 – 10

Faktor – faktor kekuatan

internal

29

Oportunities (O)

Tentukan 5 – 10

Faktor – faktor peluang

eksternal

Stretegies (S)

Ciptakan strategi yang

menggunakan kekuatan untuk

memanfaatkan peluang

Strategi WO

Ciptakan strategi yang

meminimalkan kelemahan

untuk memanfaatkan peluang

Thearts (T)

Tentukan 5 – 10

Faktor ancaman eksternal

Strategi ST

Ciptakan strategi yang

menggunakn kekuatan untuk

mengatasi ancaman

Strategi WT

Ciptakan strategi yang

meminimalkan kelemahan dan

menghindari ancaman

Sumber: David, R.Fred, Manajemen Strategis ( 2004, p290 )

Berdasarkan pendapat David (2004, p288) Matrik TOWS menghasilkan empat

kemungkinan, yaitu:

a. Strategi SO

Strategi ini dibuat berdasarkan jalan pikiran perusahaan, yaitu dengan memanfaatkan

seluruh kekuatan untuk merebut dan memanfaatkan peluang sebesar – besarnya.

b. Strategi ST

Ini adalah strategi dalam menggunakan kekuatan yang dimilki perusahaan untuk

mengatasi ancaman.

c. Strategi WO

Strategi ini ditetapkan berdasarkan pemanfaatan peluang yang ada dengan cara

meminimalkan kelemahan yang ada serta menghindarkan ancaman

d. Strategi WT

Strategi ini berdasarkan pada kegiatan yang bersifat defensive dan berusaha

meminimalkan kelemahan yang ada serta menghindari ancaman.

30

2. Matrik Internal Eksternal (IE )

Matrik internal eksternal ini dikembangkan dari model General Electric (GE – MODEL).

Parameter yang digunakan meliputi parameter kekuatan internal perusahaan dan

pengaruh eksternal yang dihadapi. Tujuan penggunaan model ini adalah untuk

memperoleh startegi bisnis di tingkat korporat yang lebih detail.

Gambar 2.1 Matriks IE

Konsentrasi melalui integrasi vertikal

1 2 3

4 5 6

7 8 9

Konsentrasi melalui integrasi horizontal

Hati-hati

Konsentrasi melalui integrasi horizontal

Tak ada perubahan profit strategi

Difersifikasi Konsentrik

Difersifikasi Konglomerat

Bangkrut atau Likuidasi

Tinggi Rata-Rata Lemah

Tinggi

Sedang

Rendah

DAYA TARIK INDUSTRI

KEKUATAN INTERNAL BISNIS

Sumber: Fred, R. David, Manajemen Strategis ( 2004, p305

3. Matrik Space Selanjutnya setelah menggunakan model analisis Matrik IE, perusahaan itu dapat

menggunakan Matrik Space mempertajam analisisnya. Tujuannya adalah agar perusahaan

itu dapat melihat posisi dan arah perkembangan selanjutnya. Berdasarkan matrik space,

analisis tersebut dapat memperlihatkan dengan jelas garis vektor yang bersifat positif baik

untuk kekuatan keuangan (KU) maupun kekuatan industri (KI). Hal ini menunjukkan

31

bahwa perusahaan itu secara financial relatif cukup kuat sehingga dia dapat

mendayagunakan keuntungan kompetitifnya secara optimal melalui tindakan yang cukup

agresif untuk merebut pasar.

4. Matrik Grand Strategy

Masalah yang sering dihadapi dalam penggunaan analisis SWOT ini adalah menentukan

:”What will be the principal purposes of the grand strategy?”

Apakah perusahaan ingin memanfaatkan posisi yang kuat atau mengatasi kendala yang

ada . model yang lebih spesifik adalah dengan menggunakan Grand strategy selection

matrix. Ide dasar strategi ini adalah pemilihan dua variabel sentral didalam proses

penentuan:

1. Penentuan tujuan utama grand strategy.

2.Memilih faktor – faktor internal atau eksternal untuk pertumbuhan atau profitabilitas.

Gambar 2.2 Diagram-Penentuan Matriks Grand Strategy

Sumber: Fred, R. David, Manajemen Strategis ( 2004, p307 )

32

5. Matriks Grup Konsultan Boston (Boston Consulting Group BCG)

Divisi otonomi (atau pusat laba) dari suatu organisasi menyusun portofolio bisnis, kalau

divisi perusahaan bersaing dalam industri yang berbeda, strategi terpisah sering harus

dikembangkan untuk setiap bisnis. Matrik Boston Consulting Group (BCG) dan Matriks

Internal – Eksternal (IE) didesain secara khusus untuk memperkuat usaha perusahaan

multidivisi dalam merumuskan strategi. (BCG adalah perusahaan Konsultan Manajemen

Swasta yang berbasis di Boston. BCG memperkerjakan 1400 konsultan di seluruh dunia,

namun perusahaan tersebut memotong 12% tenaga kerjanya dalam tahun 2002).

2.7.5 Tahap Keputusan

Tahap 3 disebut tahap keputusan ( Decision Stage ), menggunakan satu macam teknik,

yaitu Quantitative Strategic Planning Matrix ( QSPM ). QSPM menggunakan informasi

masukan dari tahap 1 untuk secara objektif mengevaluasi strategi alternatif dapat

dijalankan yang diidentifikasi dari tahap 2. QSPM mengungkap daya tarik relative dari

strategi alternative dank arena itu menjadi dasar objektif untuk memilih strategi spesifik.

2.8 Kekuatan Persaingan Porter

Suatu perusahan dikatakan mempunyai keunggulan bersaing bilamana memilki yang lebih

atas pesaingnya dalam menarik konsumen dan mempertahankan diri atas kekuatan

persaingan yang mencoba menekan perusahaan. Strategi bersaing perusahaan

merupakan langkah – langkah strategi yang terencana maupun yang tidak terencana

untuk dapat memilki keunggulan bersaing sehingga dapat menarik perhatian dari

konsumen. Keunggulan bersaing dalam pasar akan memudahkan perusahaan untuk

meraih keuntungan lebih besar daripada pesaing dan memberikan kesempatan hidup

lebih lama dalam persaingan.

33

Michael E. Porter mengemukakan konsep competitive strategy dalam buku “ Business an

Introduction “ oleh Husein Umar (2003, p8) yang menganalisis persaingan bisnis

berdasarkan 5 variabel utama yang disebut lima kekuatan bersaing.

Secara lengkap, kelima variabel yang membentuk model untuk strategi bersaing serta

penjelasannya, dipaparkan berikut ini:

Gambar 2.3 Lima Kekuatan Persaingan Dalam Industri

Ancaman Pendatang Baru

Persaingan Dikalangan Anggota Industri

Persaingan Diantara Sesama Penjual

Kekuatan Tawar

Menawar Supplier

Kekuatan Tawar

Menawar Pembeli

Ancaaman Produk Substitusi

Sumber : Fred, R. David, Manajemen Strategis ( 2004, p145 )

a. Ancaman masuk pendatang baru

Masuknya perusahaan pendatang baru akan menimbulkan sejumlah implikasi bagi

perusahaan yang sudah ada, misalya kapasitas yang menjadi bertambah, terjadinya

perebutan pangsa pasar (market – share) serta perebutan sumberdaya produksi yang

terbatas. Kondisi seperti ini menimbulkan ancaman bagi perusahaan yang telah ada. Ada

34

beberapa faktor yang bias menghambat masuknya pendatang baru ke dalam suatu

industri, yang sering disebut hambatan masuk, yaitu:

• Skala ekonomi : apabila pendatang baru berproduksi dengan skala kecil, mereka akan

dipaksa berproduksi pada biaya perunit yang tinggi, padahal perusahaan yangsudah ada

telah berupaya terus memperbesar skala produksi dan proses produksinya terus –

menerus diefisienkan harga perunit barang menjadi lebih rendah.

• Diferensiasi produk : diferensiasi memaksa pendatang baru untuk mengeluarkan biaya

dan usaha besar untuk merebut pelanggan yang loyal kepada pemain utama. Usaha

besar itu misalya dengan iklan yang gencar dan servis yang baik. Pada tahap awal akan

menciptakan kerugian dan seringkali kondisi ini berjalan cukup lama.

• Kecukupan modal : jenis industri memerlukan modal besar merupakan hambatan besar,

terutama pada jenis industri yang memerlukan biaya besar untuk riset dan

pengembangan serta eksplorasi.

• Biaya peralihan : hambatan masuk akan tercipta dengan adanya dengan adanya biaya

peralihan pemasok, yaitu biaya yang harus dikeluarkan pembeli bilamana berpindah dari

produk pemasok tertentu ke produk pemasok lainnya. Biaya peralihan (switching cost) ini

dapat berupaya biaya pelatihan kembali karyawan, biaya peralatan pelengkap baru, dan

desain ulang produk. Apabila biaya perlihan cukup besar, pesaing baru harus

memberikan penawaran yang jauh lebih menarik, terutama soal harga.

• Akses ke saluran distribusi :jalur distribusi sangat menentukan penyebaran produk.

Perusahaan yang mempunyai jalur distribusi luas dan bekerja dengan baik akan sangat

menghamabat masuknya produk baru kedalam pasar. Pendatang baru mungkin sulit

memasuki saluran yang ada dan harus mengeluarkan biaya besar untuk membangun

saluran sendiri.

35

• Ketidakunggulan Biaya Independen : keunggulan biaya yang dipunyai perusahaan yang

sudah ada sulit ditiru oleh pendatang baru. Keunggulan itu mungkin dari teknologi yang

telah dipatenkan perusahaan, konsesi bahan baku atau subsidi pemerintah.

• Peraturan pemerintah : pemerintah biasanya menerbitkan sejumlah aturan dalam bidang

– bidang tertentu seperti diterbitkan oleh pemerintah Indonesia lewat daftar negative

investasi (DNI). Peraturan pemerintah juga dapat menimbulkan hambatan masuk bagi

pendatang baru.

b. persaingan sesama perusahaan dalam industri

Persaingan dalam industri sangat mempengaruhi kebijakan dan kinerja perusahaan.

Dalam situasi persaingan yang oligopolies, perusahaan mempunyai kekuatan yang cukup

besar untuk mempengaruhi pasar. Persaingan pasar yang sempurna biasanya memaksa

perusahaan menjadi follower , termasuk dalam harga produknya. Menurut porter, tingkat

persaingan itu dipengaruhi beberapa faktor, yaitu :

• Jumlah competitor : jumlah competitor atau pesaing sudah tentu akan mempengaruhi

tingkat persaingan. kompetitor hendaknya dilihat dari beberapa sisi, seperti jumlah,

ukuran dan kekuatannya.

• Tingkat pertumbuhan industri : pertumbuhan besar dalam industri biasanya

menyediakan sejumlah peluang bagi perusahaan untuk tumbuh bersama industrinya.

Pertumbuhan yang lamabat sebaiknya tidak direspon dengan ekspansi pasar kecuali

perusahaan mampu mengambil pangsa pasar pesaing. Kondisi ini dapat menimbulkan

trend penurunan harga atau terjadinnya perang harga.

• Karakteristik produk : produk hendaknya tidak hanya sekadar menyediakan kebutuhan

dasar akan tetapi hendaknya memilki suatu pembedaan (differentiation) atau nilai

tambah.

36

• Biaya tetap yang besar : pada jenis industri dengan total biaya tetap yang besar.

Perusahaan hendaknya beroperasi pada skala ekonomi tinggi.

• Kapasitas : kapasitas selau beroperasi dengan biaya produksi perunit. Berproduksi pada

kapasitas tinggi diperlukan untuk menjaga efisiensi biaya perunit. Penambahan fasilitas

produksi dapat dilakukan apabila perusahaan telah mampu berproduksi pada tingkat

maksimal.

• Besar hambatan keluar : hambatan keluar memaksa perusahaan untuk tidak keluar dari

industri. Hambatan ini dapat berupa aset – asset khusus ataupun kesetian manajemen

pada bisnis terdebut. Contohnya adalah idealisme dalam bisnis. Dalam kondisi demikian,

perusahaan biasanya akan berusaha bertahan dan menghindari kerugian besar sambil

menunggu waktu yang tepat untuk keluar.

c. Ancaman dari produk pengganti

Perusahaan – perusahaan dalam suatu indutri bersaing pula dengan produk pengganti.

Walaupun karakteristiknya berbeda, barang substitusi dapat memberikan fungsi atau jasa

serupa. Ancaman produk substitusi menjadi kuat bilamana konsumen dihadapkan pada

sedikitnya switching cost dan jika produk substitusi mempunyai harga lebih murah dan

kualitasnya sama (atau bahkan lebih tinggi dari produk – produk suatu industri).

d. Kekuatan Tawar Menawar Pembeli (Buyers)

Pembeli mampu mempengaruhi perusahaan untuk memotong harga, untuk

meningkatkan mutu dan servis serta mengadu perusahaan dengan kompetitor melalui

kekuatan yang mereka miliki. Beberapa kondisi yang mungkin dihadapi perusahaan

dalam hal ini antara lain :

• Pembeli membeli dalam jumlah besar.

• Pembeli mampu memproduksi produk yang diperlukan.

37

• Sifat produk tidak diferensiasi dan banyak pemasok.

• Switching cost pemasok kecil.

• Produk yang dibeli perusahaan mempunyai andil persentase yang besar bagi biaya

produksi pembeli sehingga pembeli akan menawarkan insentif kepada pegawainya

yang mampu menyediakan produk sama dengan harga lebih murah.

• Pembeli mempunyai tingkat profitabilitas rendah sehingga sensitif terhadap harga dan

diferensiasi produk/ servis.

• Produk perusahaan tidak terlalu penting bagi pembeli sehingga penggantinya mudah

dicari.

e. Kekuatan Tawar Menawar pemasok (suppliers)

Pemasok dapat mempengaruhi industri lewat kemampuan mereka untuk menaikkan harga

atau pengurangan kualitas produk atau servis. Pemasok akan kuat apabila :

• Jumlah pemasok sedikit.

• Produk / servisnya unik dan mampu memciptakan switching cost yang besar.

• Tidak tersedia produk substitusi.

• Pemasok mampu mengolah produk yang sama dengan yang dihasilkan perusahaan.

• Perusahaan hanya membeli dalam jumlah kecil dari pemasok.

2.9 Inovasi

2.9.1 Latar Belakang Inovasi

Perubahan seringkali dipandang sebagai suatu keadaan yang menimbulkan

ketidaknyamanan, tetapi beberapa orang berfikir bahwa perubahan merupakan suatu

tantangan untuk tercapainya suatu kemajuan. Jack Welch, Seorang ketua dan mantan

CEO General Electric memandang perubahan sebagai peluang – suatu tantangan yang

dapat membawa perusahaan mencapai pertumbuhan dan keberhasilan. Suatu kalimat

38

kunci strategis yang dimilki oleh Jack Welch dalam memajukan GE adalah : Berubahlah,

sebelum terlambat. Welch bersikeras untuk melakukan perubahan dari menit pertama dia

mengambil alih GE pada musim semi tahun 1981, hal ni dikarenakan pada awal tahun

1980 – an inflasi sedang menjadi – jadi dan para pesaing global sedang menakluki pangsa

– pangsa pasar yang belum pernah ada sebelumnya. Welch memahami tantangan yang

dihadapi perusahaannya sebagai suatu peringatan bahwa sebaiknya menjadi jauh lebih

baik dan lebih cepat. Welch memutuskan bahwa permainan akan berubah dan

perubahannya drastis. Bagi GE, ini berarti produk – produk baru, lingkungan bisnis yang

berbeda setiap hari, dan sebuah perusahaan yang didalamnya setiap karyawan harus

merangkul perubahan.

Welch suka meminta pra eksekutif GE untuk memulai hari mereka seakan – akan itu

adalah hari pertama mereka di pekerjaan. Dengan kata lain, selalu pikirkanlah gagasan –

gagasan baru. Biasakanlah diri untuk memikirkan tentang bisnis anda, janganlah

bersandar pada rangkaian kemenangan – kemenangan anda, lakukan perubahan apa saja

yang diperlukan untuk meningkatkan hal – hal.

Apa yang dilakukan oleh General Electric di atas merupakan suatu cerminan perusahaan

yang berhasil untuk mempertahankan eksistensinya dengan kadar perkembangan yang

pesat. Pola pikir terhadap perubahan akan memacu perusahaan untuk mengetahui sejauh

mana perubahan itu penting untuk dilakukan, terutama pada era globalisasi, dimana

persaingan yang timbul antar perusahaan semakin tinggi. Keterampilan dalam melakukan

perubahan dan kesuksesan dalam mengeksploitasi ide – ide baru akan mendapatkan

keunggulan persaingan di dunia yang berubah – berubah dengan cepat, mereka yang

tidak terampil akan ketinggalan. Perubahan yang dijelaskan diatas dikenal dengan istilah

inovasi.

39

2.9.2 Pengertian dan Proses Inovasi

Menurut Yusuf (2000, p61) “Inovasi adalah kemampuan tindakan yang memberikan

sumber daya kekuatan dan kemampuan baru untuk menciptakan kesejahteraan”. Menurut

Zimmer dan Scarborough(2004, p157) “Inovasi adalah salah satu kekuatan terbesar

wirausahawan , dan hal itu tampak dalam bentuk produk baru, teknik khusus, dan

pendekatan pemasaran yang tidak lazim yang mereka perkenalkan”. Menurut Pearce II

dan Robinson, JR.(1997, P300) “Inovasi adalah menciptakan suatu daur hidup produk

baru dan, karenanya, membuat produk lama yang serupa menjadi usang”.

Menurut Schroerder (1993, p35) “Inovasi mungkin merupakan rekacipta yang

dipatenkan, suatu kombinasi baru unsur – unsur yang sudah ada yang telah menciptakan

suatu produk yang unik, atau jasa yang sebelumnya tidak tersedia”. Menurut Tunggal

(2002, p69) “Inovasi adalah proses dimana seorang wirausaha mengubah peluang

menjadi ide yang dapat dikomersialkan”. Penulis ini juga membedakan inovasi menhadi

dua yaitu radical Innovation dan Incremental Innovation. Radical innovation merupakan

terobosan pertama kali diluncurkan, sedangkan Incremental Innovation merupakan

evaluasi sistematis mengenai suatu produk dalam pasar yang lebih baru dan luas. Banyak

sekali terjadi incremental Innovation setelah radical Innovation yang memperkenalkan

suatu terobosan.

Menurut Suryana (2003, p105) inovasi merupakan kunci keberhasilan bagi usaha baru.

Perubahan pasar yang cepat dan persaingan yang kompleks menuntut inovasi yang terus

– menerus. Inovasi yang terus – menerus merupakan suatu kekuatan bagi wirausaha

dalam meraih sukses usahanya. Beberapa bentuk inovasi yang lazim dan terkenal ialah

dalam bentuk produk baru, perbedaan teknik / cara, dan pendekatan baru dalam

perkenalannya.

40

Inovasi yang dimaksud tidak mengisyaratkan kebaruan absolut, sebab perubahan dapat

dipandang sebagai suatu inovasi jika perubahan itu baru bagi organisasi yang

memperkenalkannya. Kerja tim yang diperkenalkan dalam suatu departemen pemerintah

juga dianggap sebagai suatu inovasi jika ia baru dalam departemen pemerintah itu,

terlepas dari apakah dia pernah diperkenalkan di departemen – departemen lainnya. Jadi,

semua inovasi menyangkut perubahan, tetapi tidak semua perubahan harus mencakup

gagasan baru atau mendorong ke perubahan yang mencolok.

Inovasi sangatlah bervariasi, dari inovasi yang relatif minor hingga inovasi yang sangat

penting. Beberapa inovasi dapat diperkenalkan dalam waktu 1 jam ( misalnya

memutuskan untuk memasang sistem pencatatan harian baru dengan komputer),

sementara inovasi – inovasi lain mungkin memerlukan waktu beberapa tahun,

sebagaimana dalam kasus British Petroleum yang berusaha untuk mengubah budaya

perusahaannya dalam tahun 1990 – an. Beberapa inovasi tidak direncanakan dan muncul

begitu saja, beberapa diantaranya memerlukan persiapan yang benar – benar matang

dan disertai beberapa langkah sebelum penerapannya.

Inovasi dalam perusahaan memiliki cakupan yang luas, dalam artian inovasi dapat terjadi

di berbagai aspek, inovasi bisa meliputi perubahan – perubahan teknologis seperti produk

– produk baru, tetapi juga bisa meliputi proses – proses priduksi baru, pengenalan

teknologi manufaktur canggih, atau pengenalan layanan – layanan pendukung komputer

baru dalam suatu organisasi. Inovasi bisa juga ditemukan dalam perubahan – perubahan

administratif. Strategi – strategi baru sumber daya manusia, kebijaksanaan –

kebijaksanaan organisasional atau pengenalan tim kerja adalah contoh – contoh

mengenai inovasi administratif dalam organisasi. Setelah mengetahui arti dan pentingnya

inovasi, maka akan dijabarkan mengenai proses inovasi itu sendiri, Everett Rogers (1983)

menggambarkan proses inovasi terdiri atas dua tahap utama:

41

1. Proses insiasi – awal inovasi

Subtahap 1 : Penetapan agenda. Penetapan agenda merujuk pada identifikasi maslah –

masalah organisasional dimana ada ketidakcocokan antara kinerja aktual dan kinerja yang

diinginkan dalam organisasi. Sebagai hasil dari identifikasi masalah, inovasi bisa dipacu

dengan satu dari dua cara. Pertama, suatu kesenjangan kinerja tertentu mungkin

ditegaskan, misalnya ketidakpuasan dengan pengelolaan keluhan –keluhan pelanggan.

Sebagai hasil dari dikenalinya kesenjangan ini, suatu inovasi kemudian bisa

diperkenalkan,misalnya pelatihan yang lebih baik untuk orang – orang yang bertanggung

jawab mengelola keluhan pelanggan.

Subtahap 2 : penyelarasan. Dalam tahap ini dilakukan penilaian – penilaian mengenai

seberapa mungkin inovasi yang telah diidentifkasikan akan memenuhi msalah tertentu

yang dihadapi organsasi. Atas dasar penilaian – penilaian ini, proses inovasi itu bisa

dihentikan atau dilanjutkan. Ini adalah proses menilai dan mengkritik ide secara

konstruktif untuk menentukan niai nyata dalam memenuhi kebutuhan - kebutuhan

organisasi.

2. Tahap Implementasi

Subtahap 1 : Redefinisi / restrukturisasi. Inovasi yang akan diterapkan dimodifikasikan

atau direkayasa ulang agar memenuhi tuntutan spesifik organisasi.

Subtahap 2 : Penjelasan. Inovasi diimplementasikan dan didiskusikan sepenuhnya dengan

para karyawan agar maknanya jelas bagi semua pihak yang terpengaruh olehnya. Jika

ada kesalahpahaman mengenai tujuan atau kandungan inovasi, informasi lebih lanjut

diberikan. Jika ada efek samping yang tidak terduga, tindakan – tindakan torektif diambil.

Subtahap 3 : Perutinan. Dalam subtahap perutinan, inovasi menjadi bagian dari proses

organisasi normal dan telah mencapai suatu titik, dimana ia tidak lagi diidentifikasikan

42

sebaia suatu inovasi. Ia adalah suatu bagian rutin yang diterima dari fungsi

organisasional.

Suau tahap penyajian yang lebih sederhana mengenai proses inovasi diajukan oleh

Richard L. Daft (1992), yang memandang proses inovasi sebagai proses yang melibatkan

lima tahap atau unsur :

1. Kebutuhan

Suatu kesenjangan kinerja dikenali dan altrnatif – alternatif inovasi dipertimbangkan.

2. Ide

Suatu ide cara kerja baru dan lebih baik diketengahkan. Ide ini kemudian disesuaikan

dengan kebutuhan.

3. Adopsi

Adopsi terjadi ketika para pembuat keputusan mendukung implementasi ide yang

diajukan.

4. Implementasi

Implementasi terjadi ketika anggota – anggota organisasimulai menggunakan ide, teknik

– teknik , atau proses – proses baru itu dalam praktek, dalam pekerjaan mereka.

5. Sumber – sumber

Unsur terakhir adalah energi manusia dan kegiatan yang diperlukan untuk menghasilkan

perubahan. Daft menyatakan bahwa perubahan menuntut agar waktu dan sumber –

sumber diberikan pada usaha menciptakan dan mengimplementasikan ide – ide, dan

dengan demikian sumber – sumber itu vital dalm proses inovasi.

43

2.9.3 Karakteristik Innovation Personality

Everett E. Hagen mengemukakan tentang ciri – ciri innovation personality yang kreatif

sebagai berikut (suryana, 2001, p19):

1. Openness to experience, yaitu terbuka terhadap pengalaman. Ia selalu berminat dan

tanggap terhadap gejala di sekitar kehidupannya dan sadar bahwa yang ada

didalamnya terhdadap individu yang berlaku sistematik.

2. Creative imagination, yaitu kreatif dalam berimajinasi. Wirausaha memilki

kemampuan untuk bekerja dengan penuh imajinasi.

3. Confidence and content in one’s own evaluation, yaitu cakap dan memilki kenyakinan

atas penilaian dirinya dan teguh pendirian.

4. Satisfaction in facing and attacking probelems and in resolving confusion or

inconsistency, yaitu selalu memilki kepuasan dalam menghadapi dan memecahkan

persoalan.

5. Has a duty or responsibility to achieve, yaitu memilki tugas dan rasa tanggung jawab

untuk berprestasi.

6. Intelligence and energetic, yaitu penuh daya imajinasi dan memilki kecerdasan

2.9.4 Tipe dan Sumber Inovasi

Tipe – tipe inovasi :

• inovasi dapat berupa:

1. Menghemat modal (capital saving)

2. Menghemat tenaga kerja (labor saving)

atau ia dapat pula bersifat netral dipandang dari sudut kedua macam input

tersebut.

• Inovasi dapat pula dipandang dari sudut permintaan dan biaya

• Ada inovasi yang menekan biaya dan

44

• Ada pula inovasi yang meningkatkan permintaan

Sejumlah sumber inovasi:

• Hal yang tidak diduga (the unexpected)

• Inkogruitas (diskrepansi antara realitas dan apa yang diasumsi orang atau antara

apa yang ada dan apa yang seharusnya terjadi dapat menimbulkan peluang

akan munculnya inovasi)

• Inovasi yang berlandaskan kebutuhan proses

• Perubahan - pperubahan dan persepsi, mood dan arti (meaning) peluang

inovasi dapat muncul apabila asumsi – asumsi, sikap dan kenyakinan sesuatu

masyarakat Aspek – aspek demografi

• berubah.

• Pengetahuan baru (kemajuan dalam pengetahuan ilmiah dan non ilmiah dapat

menimbulkan produk – produk dan pasar – pasar baru)

2.9.5 Prinsip inovasi

Drucker memberikan prinsip – prinsip yang diberi label “hal – hal yang harus dikerjakan”,

“hal – hal yang tidak boleh dikerjakan”, dan ”kondisi” yang dikutip dari heller

(heller,2003, p78).”Hal – hal yang harus dikerjakan”adalah:

• Menganalisa peluang

• Melangkah keluar untuk melihat, bertanya dan mendengarkan

• Sederhana dan fokuskan

• Mulai dari hal yang kecil – coba melakukan suatu hal yang spesifik

• Bertujuan meraih kepemimpinan pasar

Prinsip kelima yang berpikir secara luas tampaknya berlawanan secara tidak logis dengan

prinsip keempat. Namun Drucker berkata, ”inovasi lebih baik dimulai dari yang kecil,

yang hanya memerlukan uang sedikit pada awalanya, dengan hanya beberapa orang, dan

45

hanya melayani pasar yang kecil dan terbatas.”bisnis yang kecil seperti itu akan

memberikan lebih banyak waktu (dan ruang) bagi sang inovator untuk mengurangi

kesalahan – kesalahan yang tidak terelakan. Namun anda harus selalu ”bertujuan meraih

dominasi dalam sebuah industri atau pasar”. Jangan tanggung – tanggung atau anda ”

hal – hal yang tidak boleh dikerjakan” berikut ini:

• Jangan coba – coba sok pintar

• Jangan membuat diversifikasi, jangan menyimpang, jangan mencoba melakukan

terlalu banyak hal sekaligus

• Jangan mencoba membuat inovasi untuk masa depan

”Hal – hal yang tidak boleh dikerjakan” yang pertama dan terakhir adalah kontra – intuitif,

namun dasar logikanya dengan cepat terlihat jelas. ”inovasi harus ditangani oleh orang

yang biasa, yang ketidakmampuannya. Berlimpah dan tidak pernah berhenti. Segala

sesuatu yang terlalu pintar hampir ditadirkan untuk gagal.” mengenai masa depan,

Drucker menyarankan ” berinovasilah untuk masa sekarang!” dengan alasan bahwa

inovasi yang sukses seketika ini cenderung akan sukses juga di masa depan. Mungkin

memerlukan waktu sepeluh tahun pengembangan untuk dapat memperkenalkan sebuah

obat baru ke pasar, namun kondisi medis yang akan disembuhkan oleh obat tersebut

adanya pada saat ini.

Rekomendasi pragmatis ini hampir tidak konsisten dengan citra romantis seorang

wirausahaan yang suka menyerempet bahaya. Namun Drucker mengabaikan aikon

tersebut. Ia mengamati bahwa wirausahawan kebanyakan akan ”menghilngkan angka –

angka yang tidak romantis, dan jauh lebih cenderung untuk menghabiskan berjam – jam

menekuni proyeksi arus kas ketimbang menyongsong ”resiko”. Menurut pengalaman,

kebanyakan inovator ”sukses dalam arti mereka mengenali resiko dan mengatasinya”.

Yang menentukan keberhasilan mereka adalah cara ”menganalisis sumber – sumber

peluang yang inovatif secara sistematis, kemudian menemukan peluang tersebut dan

46

mengeksploitasinya”. Mereka adalah orang – orang yang konservatif, berfokus tidak pada

resiko, namun pada peluang.

2.9.6 Mengelola Inovasi

Dalam ekonomi pengetahuan, yang menang adalah gagasan. Setiap orang selalu

mempunyai berbagai gagasan, namun hanya sedikit orang yang mengeksploitasi

sepenuhnya. Kuncinya adalah membangun inovasi yang berkesinambungan dalam

pekerjaan anda. Drucker berpendapat bahwa, semakin besar penekanan yang ada

berikan untuk menghasilkan gagasan, maka semakin banyak yang mengalir.

2.9.7 Peranan Inovasi dalam Kewirausahaan

1. Inovasi kunci sukses berusaha

Dalam era perdagangan bebas yang sarat dengan persaingan ketat disetiap bidang

seperti SDM, produk, dan pemasaran, setiap perusahaan dituntut untuk selalu memilki

paradigma, pola berpikir, yang sesuai dengan perubahan. Untuk itu diperlukan

peningkatan kemampuan kewirausahaan bagi para manajer perusahaan yang

bersangkutan.

Ditengah krisis ekonomi saat ini yang telah meningkatkan menjadi krisis multidimensional,

tampaknya yang masih relevan untuk dikedepankan adalah semangat kebersamaan

dikalangan para manajer perusahaan denagan disertai langkah konkrit untuk berbenah

diri dan berupaya mencari solusinya kearah yang lebih baik. Dalam kaitan ini sukirno.

dalam bukunya ”Pengantar Teori Makro Ekonomi” (1981) mengemukakan bahwa

kemampuan kewirausahaan mengandung arti kemampuan seseorang untuk menjalankan

suatu perusahaan, sehingga ia dapat berjalan dengan efisien dan menguntungkan.

Menurutnya, kemampuan kewirausahaan merupakan salah satu dari faktor produksi yang

47

terbagi dalam empat golongan yaitu, tanah, tenaga kerja, modal, dan kemampuan

kewirausahaan.

Dalam sejarahnya elemen kewirausahaan adalah sebagai komponen tenaga kerja. Dan

kewirausahaan merupakan suatu kemahiran yang istimewa, yang diperlu dibedakan

dengan kemahiran lainnya. Oleh sebab itu kemampuan kewirausahaan fungsinya adalah

mengorganisasi dan menggabungkan berbagai jenis faktor produksi tersebut, guna

menghasilkan barang dan jasa yang diperlukan masyarakat. Peran inovasi dalam konteks

sebagaimana dikemukakan diatas mendorong kemampuan kewirausahaan, disamping

sikap efisien, efektif, dan berpandangan kedepan. Inovasi disini dapat berupa desain

produk unggulan. Dapat pula berupa desain kemasan, pelayanan, pemasaran dan

delivery yang tujuan menciptakan produk unggulan termasuk juga service.

Inovasi juga perlu dilakukan sebelum melempar produk ke pasaran, bentuknya dapat

berupa tes market. Artinya, masukan – masukan dari masyarakat atau calon pelanggan

bisa dijadikan bahan penyempurnaan. Yang terjadi banyak perusahaan tidak melakukan

hal seperti itu sebelum melakukan memasarkan produknya. Bahkan survey pasar yang

mendalam sebelum meluncurkan produk baru kerapkali diabaikan oleh banyak

perusahaan. Dengan tidak melakukan survei pasar, ditambah keengganan untuk promosi,

maka berdampak produk – produk yang dipasarkan sebelum launching, nasibnya bisa

tidak mengguntungkan bahkan bisa ditinggalkan oleh masyarakat karena produknya tidak

mampu memenuhi selera pasar.

Masih dalam kaitan dengan produk, dikenal dua keunggulan yaitu (1) keunggulan

kompetitif dan (2) keunggulan komparatif. Suatu produk baru, bisa dikatakan merupakan

hasil inovasi bila memilki keunggulan kompetitif. Artinya dengan keunggulan tersebut

produk dapat menarik dan mengantisipasi kebutuhan pelanggan. Sedangkan produk yang

memilki keunggulan komparatif, hanya sebatas tingkat perbandingan mutu, bahwa

produk ini lebih baik dari produk lain (pesaingnya). Arti baik disini belum tentu berkaitan

48

dengan apa yang menjadi kebutuhan pengguna produk, walaupun produk tersebut”lebih

baik dari produk lain”. Juga bila dikaitkan dengan tingkat harga.

Sementara itu Alvin Toffler dalam bukunya ”Future Shock” berpendapat, bahwa suatu

perusahaan bisa tumbuh dan berkembang memerlukan dua jenis kemampuan, yatu (1)

kemampuan optimasi (2) kemampuan inovasi. Kemampuan optimasi berkmunaitan

dengan kemampuan memanfaatkan secara optimal semua sumber daya yang sudah ada

dimilki perusahaan. Sedangkan kemampuan inoavasi ialah kemampuan untuk

menciptakan yang baru, baik yang menyangkut produk, jasa maupun proses baru.

Ciri – ciri manajer kewirausahaan bisa dillihat sikapnya terhadap perubahan, tentang

perubahan itu sendiri di satu pihak bisa menjadi sumber ancaman, namun dilain pihak

bisa menjadi sumber peluang. Perubahan lingkungan, misalnya akan menjadi ancaman

bila perusahaan bersikap pasif atau hanya reaktif. Apabila laju perubahan sangat cepat

seperti sekarang ini sebagai damapak globalisasi, maka manajemen yang reaktif akan

mengakibatkan perusahaan ketinggalan kereta. Oleh sebab itu seorang manajer harus

sikap proaktif. Artinya secara sadar manajer perlu menentukan perilakunya dalam

menghadapi lingkungan bahkan kalau bisa mempengaruhi lingkungan.

Selain yang telah disebutkan diatas, seorang manajer kewirausahaan, ciri kegiatannya

adalah sebagai driver dan motivator pada perusahaan tempat ia bekerja. Dan

kemampuan yang dimilkinya itu diarahkan untuk mengembangkan sistem – sistem

manajemen sehingga diharapkan perusahaan lebih reseptif tumbuhnya inovasi.

Berdasarkan Rasyid Yusuf (2000, p55) Manajemen wirausaha menghendaki adanya 4

macam kegiatan :

1. Harus berorganisasi agar reseptif terhadap inovasi dan siap untuk menerima perubahan

sebagai sebuah peluang dari pada sebuah ancaman.

2. Meningkatkan prestasi dan melakukan penilaian terhadap prestasi secara sistematis.

49

3. Manajemen wirausaha membutuhkan praktek dan gaya tersendiri dalam segala hal.

4. Mematuhi larangan.

Menurut Rasyid Yusuf (2000, p56) Inovasi harus merupakan bagian yang hakiki dan

kebiasan norma, jika tidak kegiatan rutin organisasi. Hal itu menghendaki kebijakan yang

spesifik :

1.Inovasi harus dibuat menarik dan bermanfaat bagi para manajer dan bukannya berpegang

pada yang sudah ada.

2. Pentingnya kebutuhan inovasi dan dimensi waktu.

3. Perlu adanya rencana inovasi dengan sasaran – sasaran spesifik yang tersusun.

Beberapa hal yang tak boleh dilakukan :

• Hanya ada satu cara untuk membuat inovasi menarik bagi para manjer; suatu

kebijakan yang sistematis untuk meninggalkan segala sesuatu yang sudah lusuh

usang, tidak produktif lagi, disamping kesalahan – kesalahan, kegagalan dan segala

upaya yang arahnya salah.

• Membuat bisnis yang ada ” haus akan hal baru ” dengan menekankan managing for

result.

• Manajer harus mengisi kesenjangan antara usangnya suatu jenis produk dengan

berbagai inovasi baru.

• Manajemen harus menjadi pelopor dalam membuat usang produknya sendiri,

sebelum pesaing yang memaksakannya.

50

2.9.8 Mengukur Prestasi Inovatif

Berdasarkan Rasyid Yusuf (2000, p58) Supaya perusahaan prespektif terhadapa

kewirausahaan, prestasi inovatif harus termasuk diantara tolak ukur perusahaan untuk

mengendalikan dirinya. Hanya jika kita mengukur prestasi kewirausahaan sebuah bisnis,

kewirausahaan itu akan menjadi tindakan.

Dalam pengukuran secara konvensional terhadap sebuah bisnis, prestasi inovatif belum

termasuk / terukur, yaitu :

1) Memasukkan umpan balik dari hasil kepada harapan ( rencana ) kedalam masing –

masing proyek inovatif hasil apa yang kita harapkan dari proyek ini.

2) Mengembangkan suatu tinjauan sistematis terhadap semua upaya inovatif.

3) Menegembangkan seluruh prestasi inovatif perusahaan dengan sasaran inovatif

perusahaan dengan prestasi serta kedudukannya di pasar dan dengan prestasinya

sebagai perusahaan secara menyeluruh.

Menurut Rasyid Yusuf (2000, p59) Agar bisnis mampu berinovasi, ia harus menciptakan

struktur yang memungkinkan orang menjadi wirausaha, antara lain :

1. Ini berarti bahwa yang bersifat wirausaha terutama yang baru harus diorganisasikan,

harus diakomodasikan secara khusus disamping yang lama / yang sudah ada.

2. Hal ini berarti juga bahwa harus tersedia tempat khusus bagi proyek baru di dalam

organisasi.

3. Alasan mengapa sebuah upaya inovatif yang baru sebaiknya berdiri sendiri; untuk

menghindari beban yang belum dapat dipikulnya.

51

4. Suatu inovasi harus dimulai dari ”kecil” tetapi harus berakhir besar ia harus

”menghasilkan” sebuah bisnis baru bukannya sekedar ”produk khusus” baru atau suatu

tambahan yang ”terhormat” pada lini produk.

5. Dalam mengembangkan kewirausahaan dalam bisnis yang sudah ada harus ada

orang yang diserahi tanggung jawab jelas.

Menurut Rasyid Yusuf (2000, p60) Beberapa hal yang tidak boleh dilakukan oleh

manajemen wirausaha dari sebuah bisnis yang sudah ada :

1. Jangan mencampuri unit manajerial dengan unit wirausaha.

2. Inovasi sebaliknya bukan diversifikasikan.

3. ” Membeli ” perusahaan lain / perusahaan potensial menjadi pesaing, jarang sekali

berhasil kecuali ada kesanggupan untuk segera melengkapinya dengan manajemen

baru.

2.9.9 Penerapan Inovasi

Dennis (2005, p61) sebagaimana ditunjukkan versi sasaran inovasi (Innovation Target),

inovasi memegang peran yang sangat penting dalam berbagai jenis bidang, termasuk :

• Pengembangan produk baru ;

• Desain proses baru;

• Struktur organisasi;

• Bentuk – bentuk hubungan baru;

• Strategi bisnis terobosan baru; dan

• Cara – cara berpikir yang baru bagi anda;

52

2.9.10 Ciri – ciri Inovasi

Berdasarkan Philip kotler (2005, p35) Beberapa produk langsung digemari (rollerblade),

sedangkan yang lain – lain memerlukan waktu yang lama untuk memperoleh

penerimanaan (mobil bermesin diesel). Lima ciri mempengaruhi tingkat penggunaan

inovasi. Kita akan membahas kelimanya dalam kaitannya dengan penggunaan komputer

pribadi untuk digunakan di rumah :

1. Keunggulan relatif adalah sejauh mana inovasi tersebut tampak lebih unggul daripada

produk – produk sebelumnya.

2.Kesesuaian adalah sejauh mana inovasi tersebut sesuai dengan nilai – nilai dan

pengalaman orang – orang.

3.Kerumitan adalah sejauh mana inovasi tersebut relatif sukar dimengerti atau

digunakan.

4.Kemampuan di pecah – pecah adalah sejauh mana inovasi tersebut dapat dicoba secara

terbatas.

5.Dikomunikasikan adalah sejauh mana hasil – hasil yang menguntungkan dari

penggunaan tersebut dapat diamati atau dijelaskan kepada orang – orang lain.

53

2.10 Kerangka Pemikiran

Bisnis Online Payment Service Pada PT. Indopay Merchant Services

Identifikasi Masalah

Analisis Data

Analisis Inovasi Bisnis

Analisis Porter

• Ancaman Pendatang Baru • Daya Tawar Pelanggan • Daya Tawar Pemasok • Ancaman Produk atau Jasa

Substitusi

Analisis Inovasi Bisnis

• Keunggulan relatif • Kesesuaian • Kerumitan • kemampuan di pecah – pecah • Di komunikasikan

Analisis SWOT

• Matrik Internal : Strenght, opportunity.

• MatrikEksternal:Weakness, Threats.

Analisis

• Matrik IE • Matrik Space • Matrik TOWS • Matrik Grand Strategy

Apabila tidak memerlukan inovasi bisnis

Strategi terpilih

Alternatif Strategi Apakah memerlukan inovasi bisnis ???

Apabila memerlukan inovasi bisnis

Kesimpulan inovasi bisnis