BAB 2

LANDASAN TEORI dan KERANGKA PEMIKIRAN

2.1 Manajemen Sumber Daya Manusia

Manajemen sumber daya manusia terbentuk dari beberapa kelompok

aktivitas yang saling berhubungan dalam lingkungan perusahaan, dan selama itu

semua manajer bertanggung jawab dalam manajemen sumber daya manusia harus

memperhitungkan kekuatan, dan keadaan dari luar seperti hukum, politik, ekonomi,

sosial, budaya, dan teknologi ketika menetapkan aktivitas tersebut.

Menurut Milner dan Crane dalam bukunya ”Human Resources Management –

The Strategic Perspective” (2005, p12) mendefinisikan sumber daya manusia sebagai

berikut:

“Human resources management is the process of developing,

applying and evaluated policies, procedures, methods and

programs relating to the individual in the organization.”

(Manajemen sumber daya manusia merupakan suatu proses perencanaan,

pengorganisasian, pengarahan dan pengawasan kegiatan pengadaan,

pengembangan, pemberian kompensasi, pengintegrasian, pemeliharaan dan

pelepasan sumber daya manusia agar tercapai berbagai tujuan individu, organisasi

dan masyarakat.)

Jadi sumber daya manusia kini makin berperan besar bagi kesuksesan suatu

organisasi. Oleh karena itu sumber daya manusia merupakan salah satu unsur yang

paling vital bagi organisasi.

Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM) merupakan bagian dari proses

organisasi dalam mencapai tujuan. Setelah arah dan strategi umum ditentukan,

maka langkah berikutnya adalah merumuskan tujuan yang lebih tegas dan

mengembangkan dalam bentuk rencana kerja.

2.1.1 Tujuan Manajemen Sumber Daya Manusia

Berdasarkan pendapat Sihotang (2007, p13) tujuan-tujuan manajemen

sumber daya manusia tidak hanya terfokus pada pencapaian tujuan organisasi saja,

akan tetapi termasuk pencapaian tujuan stake holder terhadap organisasi tersebut.

Sehingga dapat dikelompokkan pada empat macam tujuan dari manajemen sumber

daya manusia:

1. Tujuan Sosial Kemasyarakatan

Yang dimaksud dengan tujuan sosial masyarakat agar organisasi

bertanggung jawab secara sosial dan etik terhadap kebutuhan masyarakat

seperti program kesehatan lingkungan, program perbaikan sarana

lingkungan, dan program pelatihan ketrampilan.

2. Tujuan Organisasional

Bagian manajemen sumber daya manusia dibentuk adalah dengan maksud

agar membantu organisasi dalam rangka mencapai tujuan-tujuannya. Bagian

sumber daya manusia dapat meningkatkan efektivitas organisasional dengan

cara-cara:

• Menyediakan tenaga kerja yang terlatih dan termotivasi dengan

baik.

• Mendayagunakan tenaga kerja secara efisien dan efektif.

• Mengembangkan dan mempertahankan kualitas kehidupan kerja

dengan dicapainya kepuasan kerja di perusahaan.

• Perilaku organisasi sesuai dengan peraturan dan undang-undang

ketenagakerjaan terhadap karyawannya terutama perlindungan

terhadap anak-anak para pekerja.

• Mengkomunikasikan kebijakan-kebijakan sumber daya manusia

kepada seluruh karyawan.

3. Tujuan Fungsional

Dimaksudkan untuk mempertahankan andil manajemen sumber daya

manusia pada tingkatan yang sesuai dengan kebutuhan organisasi. Bagian

manajemen sumber daya manusia harus mampu melakukan pendekatan

manajemen untuk mempertahankan orang-orang terbaik perusahaan agar

tidak meninggalkan organisasi sampai pada usia pensiun dan juga harus

mampu berfungsi sebagai penguji realitas bila manajer lini mengajukan

gagasan baru untuk perluasan investasi perusahaan.

4. Tujuan Pribadi Para Pekerja

Manajemen sumber daya manusia harus mampu mengidentifikasikan

pencapaian tujuan organisasi dengan pencapaian tujuan pribadi setiap orang

yang bekerja di perusahaan itu. Semakin maju organisasi maka semakin baik

tingkatan kesejahteraan tiap karyawan.

Tujuan tidak dicapai tanpa adanya sumber yang diperlukan, termasuk

sumber daya manusia. Manajemen sumber daya manusia harus merupakan bagian

dari proses yang menentukan apa yang diperlukan oleh manusia, bagaimana

menggunakan manusia, bagaimana memperolehnya, dan bagaimana mengatur

mereka. Semua itu ada di dalam aktivitas manajemen sumber daya manusia.

2.1.2 Aktivitas Utama Sumber Daya Manusia

Dalam upaya mencapai tujuan suatu organisasi dan mengapa organisasi

harus melakukannya, berkaitan dengan kegiatan atau aktivitas manajemen sumber

daya manusia, akan digambarkan secara umum sebagai berikut.

Berdasarkan pendapat Rachmawati dalam bukunya ”Manajemen Sumber

Daya Manusia” (2008, p14) Kegiatan atau aktivitas manajemen sumber daya

manusia secara umum adalah tindakan-tindakan yang diambil untuk membentuk

satuan kerja yang efektif dalam suatu organisasi. Berbagai kegiatan tersebut antara

lain:

1. Persiapan dan penarikan

Kegiatan persiapan dan penarikan menyangkut beberapa hal, di antaranya

analisis jabatan yang berfungsi untuk mengetahui tugas pekerjaan dan jabatan

yang ada dalam organisasi serta persyaratan yang harus dimiliki oleh pegawai.

Selanjutnya adalah menentukan perencanaan sumber daya manusia yang

bertujuan memprediksi dan menentukan jumlah kebutuhan tenaga kerja pada

saat ini dan masa yang datang.

2. Seleksi

Setelah proses kegiatan penarikan untuk memperoleh para pelamar yang

berkualitas selesai maka akan dihasilkan sejumlah pelamar yang disaring melalui

proses seleksi.

3. Pengembangan

Program pengembangan mengajarkan berbagai ketrampilan baru kepada para

karyawan agar mereka tidak menjadi usang dan untuk memenuhi keinginan

karier mereka akibat perubahan lingkungan kerja. Kemudian dilakukan penilaian

prestasi kerja yang bertujuan untuk melihat kinerja pegawai apakah sudah

sesuai dengan yang diharapkan. Selanjutnya pengembangan dilakukan dengan

bimbingan konseling, disiplin, serta berlanjut pada pengembangan organisasi.

4. Pemeliharaan

Dilakukan dengan melihat prestasi kerja pegawai. Tidak hanya dievaluasi, tetapi

juga menunjukkan seberapa baik berbagai kegiatan personalia telah dilakukan.

Bila karyawan melaksanakan pekerjaan dengan baik, merka harus menerima

kompensasi yang layak dan adil. Bila manajemen personalia dan kompensasi

tidak memuaskan kebutuhan karyawan maka para karyawan mungkin akan

berkumpul dan melakukan kegiatan kolektif, hal ini mengakibatkan hubungan

manajemen dan karyawan buruk. Hubungan perburuhan ini harus senantiasa

dibina dengan tujuan memotivasi, memberdayakan pegawai yang dilakukan

melalui penataan pekerjaan yang baik.

Agar seluruh kegiatan berjalan lancar, pelaksanaan fungsi-fungsi

perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, dan pengendalian harus dilakukan

secara efektif dan efisien.

2.2 Pengertian Analisa Jabatan

Setiap organisasi mempunyai tujuan. Untuk dapat mencapai tujuan tersebut,

organisasi merancang suatu strategi atau rencana. Strategi tersebut yang

membentuk struktur dari sebuah organisasi baik yang ada saat ini maupun

pengembangannya, di mana hal tersebut yang menentukan adanya hal-hal apa saja

yang harus dikerjakan dan diselesaikan dalam organisasi. Pekerjaan-pekerjaan

tersebut ada untuk membantu organisasi mencapai tujuan.

Untuk bisa menerapkan motto "The Right Man on the Right Place at the

Right Time" ada beberapa hal yang harus diketahui. Dari sudut perusahaan, maka

unsur pertama yang harus diketahui adalah unsur "PLACE-" nya, sebab perusahaan

sebagai organisasi adalah wadah tempat manusia (MAN) bekerja. Tempat bekerja ini

seringkali secara lebih spesifik disebut sebagai JABATAN.

Seringkali timbul kesalahpahaman tentang pengertian jabatan ini. Jabatan

kadang-kadang diartikan sebagai posisi atau pekerjaan, tanpa penjelasan lebih jauh.

Untuk memperoleh keseragaman mengenai pengertian istilah JABATAN ini,

Departemen Tenaga Kerja memberikan penjelasan singkat mengenai arti dari

beberapa istilah yang berkaitan dengan jabatan, sebagai berikut:

UNSUR

Ialah komponen yang paling kecil dari pekerjaan. Misalnya memutar, menggosok,

menarik, mengangkat, menekan dan sebagainya.

TUGAS

Ialah sekumpulan dari beberapa UNSUR pekerjaan. Tugas merupakan kegiatan fisik

atau mental yang membentuk langkah-langkah wajar yang diperlukan dalam

pelaksanaan kerja.

KEDUDUKAN (POSISI)

Ialah sekumpulan TUGAS yang diberikan kepada seorang pegawai atau pekerja,

yakni seluruh kewajiban dan tanggung jawab yang dibebankan kepada seorang

pegawai atau pekerja. Jumlah kedudukan di dalam suatu perusahaan atau instansi

adalah sama dengan jumlah pegawai atau pekerjanya.

PEKERJAAN

Ialah sekumpulan KEDUDUKAN (POSISI) yang memiliki persamaan kewajiban atau

tugas-tugas pokoknya. Dalam kegiatan analisa jabatan, satu pekerjaan dapat

diduduki oleh satu orang, atau beberapa orang yang tersebar di berbagai tempat.

JABATAN (JOB)

Ialah sekumpulan PEKERJAAN (JOB) yang berisi tugas-tugas yang sama atau

berhubungan satu dengan yang lain, dan yang pelaksanaannya meminta kecakapan,

pengetahuan, keterampilan dan kemampuan yang juga sama meskipun tersebar di

berbagai tempat.

Sebelum mempertimbangkan teknik dan proses yang melibatkan analisa

jabatan, perlu dipahami dulu makna dari analisa jabatan.

Secara umum analisa jabatan merupakan suatu proses untuk

mengidentifikasi dan menentukan secara rinci tugas-tugas (duties) dan persyaratan

dari suatu jabatan tertentu.

Robbin (2003) mendefinisikan analisa jabatan sebagai suatu bentuk

pengembangan uraian terperinci dari tugas-tugas yang harus dilakukan dalam suatu

jabatan, penentuan hubungan dari suatu jabatan dengan jabatan lain yang ada, dan

penentuan tentang pengetahuan, ketrampilan, dan kemampuan-kemampuan lain

yang diperlukan karyawan untuk melakukan pekerjaan secara efisien dan efektif.

”Job analysis is involves developing a detailed description of the

tasks involve in a job, determining the relationship of a given job

to others jobs, and ascertain the knowledge, skills, and abilities

necessary for an employee to successfully perform the job.”

Berdasarkan pendapat Raymond A. Noe dalam bukunya yang berjudul

”Fundamentals of human Resources Management” (2004), mendefinisikan analisa

jabatan sebagai berikut: prosedur untuk menetapkan tugas dan tuntutan ketrampilan

dari suatu jabatan dan orang macam apa yang akan diperkerjakan untuk itu.

Menurut Milkovich & Newman (2005) analisa jabatan adalah proses

pengumpulan informasi secara sitematik terhadap berbagai informasi terpercaya dan

relevan, berhubungan dengan pekerjaan, dan asal-usul dari suatu jabatan tertentu.

”Job analysis is the systematic process of collecting relevant, work-

related information related to the nature of a specific job.”

Cascio (2003) mendefinisikan bahwa analisa jabatan menggambarkan suatu

proses mendapatkan informasi jabatan di mana informasi ini berguna untuk sejumlah

tujuan bisnis. Termasuk didalamnya informasi tentang tugas yang harus dilakukan

pada suatu jabatan, begitu pula informasi tentang karakteristik pribadi yang

diperlukan untuk melaksanakan tugas.

”The term job analysis describes the process of obtaining

information about jobs. The information is usefull for a number of

business purposes. It usually includes information about the task

to be done on the job, as well as the personal characteristics

necessary to do the task”.

Dari beberapa definisi di atas penulis menyimpulkan bahwa analisa jabatan

merupakan suatu proses pengumpulan dan pencatatan informasi terpercaya dengan

suatu prosedur tertentu terhadap suatu jabatan tertentu dan persyaratan-

persyaratan yang harus dimiliki oleh si pemegang jabatan. Informasi yang penting

diketahui dari analisa jabatan antara lain:

a Apa nama jabatan pekerjaan itu

b Kewajiban apa saja yang harus dilakukan

c Tanggung jawab yang dibebankan

d Pengetahuan dan ketrampilan yang mutlak dimiliki pelaksana jabatan

e Apa yang menjadi kewenangan pejabatnya

f Sarana dan peralatan yang dipakai untuk mengerjakan tugas-tugasnya

g Syarat-syarat yang minimal harus dipenuhi pekerja tersebut

h Bagaimana posisi jabatan di dalam struktur organisasi

Dengan demikian, pada intinya analisa jabatan adalah menempatkan orang

yang tepat pada suatu pekerjaan tertentu, sesuai dengan kemampuan, keahlian dan

pengalaman dalam melakukan suatu pekerjaan. Jadi, hal ini dapat menghindari hal-

hal yang kurang menguntungkan bagi perusahaan, seperti seringnya mengganti atau

menempatkan orang yang kurang tepat untuk suatu jabatan di dalam organisasi atau

perusahaan.

Satu konsep penting dalam analisa jabatan adalah bahwa analisa dilakukan

terhadap jabatan (the job) bukan terhadap orang (the person). Meskipun data

diperoleh dari si pemegang jabatan (incumbent) melalui pengamatan, wawancara

ataupun kuesioner, produk yang menjadi hasil analisa jabatan adalah berupa

deskripsi dan spesifikasi jabatan, bukan uraian tentang orang (description of the

person).

2.2.1 Hasil dari Analisis Jabatan

Hasil yang diperoleh dari analisis jabatan adalah berupa:

1 Uraian Jabatan (Job Description)

Berdasarkan pendapat Dessler dalam bukunya ”Human Resources

management” (2004, p90), mendefinisikan bahwa uraian jabatan adalah suatu daftar

tugas-tugas, tanggung jawab, hubungan laporan, kondisi kerja, tanggung jawab

kepenyeliaan suatu jabatan-suatu produk dari analisa jabatan.

Berbagai pendapat para ahli tentang job description:

• Dale yoder dalam bukunya yang berjudul “personnel principle and policies”

menyatakan informasi yang penting dalam job description, paling tidak 4 hal

berikut:

a Jenis pekerjaan yang dilaksanakan

b Tanggung jawab yang dipikul

c Kondisi perkerjaan dalam struktur organisasi

d Syarat-syarat sumber daya manusia yang pantas dilaksanakan

• Glenn Stahl dalam bukunya yang berjudul ”Public Personnel Administration”

menyatakan harus ada tiga komponen informasi dalam job description yaitu:

a Kewajiban yang harus dilaksanakan

b Tanggung jawab yang dipikul

c Pengetahuan/ketrampilan yang mutlak dimiliki oleh orang/pejabat pekerjaan

itu

• Michael Jucius dalam bukunya yang berjudul ”Personnel Management”

menyatakan bahwa uraian jabatan setidaknya memuat hal-hal berikut:

a Nama pekerjaan

b Jumlah pegawai yang ada

c Peralatan yang digunakan

d Posisi pekerjaan dalam struktur organisasi

e Tingkat kompensasi yang ditentukan

f Jenis-jenis kewajiban dan tanggung jawab

g Syarat pendidikan/latihan

h Kecakapan dan bakat yang diperlukan

Dari pendapat para ahli tesebut bisa ditarik kesimpulan bahwa uraian

jabatan harus mengungkapkan subtansinya yang paling utama yang dapat

digambarkan yang terdiri dari jenis pekerjaan yang dinyatakan, posisi pekerjaan

dalam organisasinya, tanggung jawab yang dipikul jabatan itu, peralatan yang

digunakan untuk pelaksanaan pekerjaan, jumlah pegawai yang ada dalam

lingkungan dan seterusnya.

Jadi deskripsi pekerjaan dapat diasumsikan sebagai keseluruhan kajian

ringkas informasi pekerjaan dan syarat-syarat pelaksanaannya sebagai hasil dari

analisis, yang biasanya berisi tugas pokok dari uraian tersebut.

Hal-hal yang perlu dicantumkan dalam deskripsi jabatan pada umumnya

meliputi:

1. Identifikasi Jabatan, yang berisi informasi tentang nama jabatan, bagian dan

nomor kode jabatan dalam suatu perusahaan

2. lkhtisar Jabatan, yang berisi penjelasan singkat tentang jabatan tersebut;

yang juga memberikan suatu definisi singkat yang berguna sebagai

tambahan atas informasi pada identifikasi jabatan, apabila nama jabatan

tidak cukup jelas

3. Tugas-tugas yang harus dilaksanakan. Bagian ini adalah merupakan inti dari

Uraian Jahatan dan merupakan bagian yang paling sulit untuk dituliskan

secara tepat. Untuk itu, bisa dimulai menyusunnya dengan mencoba

menjawab pertanyaan-pertanyaan tentang apa dan mengapa suatu

pekerjaan dilaksanakan, dan bagaimana cara melaksanakannya

4. Pengawasan yang harus dilakukan dan yang diterima. Bagian ini

menjelaskan nama-nama jabatan yang ada di atas dan di bawah jabatan ini,

dan tingkat pengawasan yang terlibat

5. Hubungan dengan jabatan lain. Bagian ini menjelaskan hubungan vertikal

dan horizontal jabatan ini dengan jabatan-jabatan lainnya dalam

hubungannya dengan jalur promosi, aliran serta prosedur kerja

6. Mesin, peralatan dan bahan-bahan yang digunakan

7. Kondisi kerja, yang menjelaskan tentang kondisi fisik lingkungan kerja dari

suatu jabatan. Misalnya panas, dingin, berdebu, ketal, bising dan lain-lain

terutama kondisi kerja yang berbahaya

Manfaat Deskripsi Pekerjaan

Menurut Veithzal Rivai (2008, p125), manfaat uraian pekerjaan untuk

menentukan:

• Ringkasan pekerjaan dan tugas-tugas (Job Summary and Duties)

• Situasi dan kondisi kerja (Working conditions)

• Persetujuan (Approvals)

2 Spesifikasi Jabatan (Job Spesification)

Berdasarkan pendapat Dessler (2004, p90), mendefinisikan bahwa spesifikasi

jabatan adalah suatu daftar dari tuntutan manusiawi suatu jabatan, yakni

pendidikan, ketrampilan, kepribadian, dan lain-lain yang sesuai produk dari analisa

jabatan.

Flippo dalam bukunya yang berjudul “Principle of Personnel Management“

(2000) mengatakan bahwa spesifikasi jabatan adalah pertanyaan kemampuan

minimal yang harus dimiliki seseorang untuk melaksanakan pekerjaan dengan baik.

“a job specification is a statement of minimum up to date human

qualities necessary to perform a job properly.”

Jadi secara lengkap spesifikasi jabatan diartikan sebagai seperangkat syarat-

syarat yang harus dipenuhi oleh seseorang yang akan menempati suatu posisi

jabatan tertentu, dengan harapan seorang pemegang jabatan akan dapat

melaksanakan tugasnya dengan baik. Persyaratan terdiri dari pengetahuan

(knowledge), keahlian (skill), kemampuan (abilities), dan lainnya (other), yang

diperlukan untuk melaksanakan tugas.

Secara rinci mengenai persyaratan jabatan diurakan sebagai berikut:

a Pengetahuan (Knowledge)

Pengetahuan merupakan latar belakang pemikiran dan konsep seseorang

yang biasanya diperoleh melalui pendidikan formal. Dalam mengisi suatu posisi,

persyaratan pendidikan merupakan suatu keharusan.

Pengetahuan yang dipersyaratkan dikonstruksikan dalam bentuk pertanyaan,

seperti memiliki pengetahuan tentang:

• Bisnis strategik (Strategic business)

• Pengetahuan kepemimpinan (Leadership)

• Perencanaan dan pengorganisasian (Planning and organizing)

• Pengambilan keputusan (Decision making)

b Ketrampilan (Skill)

Ketrampilan merupakan kemampuan seseorang dalam melaksanakan suatu

pekerjaan. Ketrampilan bisa diperoleh melalui jalur pendidikan dan pelatihan.

Secara umum ketrampilan seseorang merupakan hasil dari pendidikan dan

pelatihan, baik formal maupun non formal.

Ketrampilan yang dipersyaratkan dikonstruksikan dalam bentuk pertanyaan,

seperti memiliki ketrampilan dalam bidang:

• Memengaruhi orang lain (Influencing)

• Penyelesaian konflik (Resolve conflict)

• Kemampuan teknik (Technical skills)

c Kemampuan (Abilities)

Kemampuan merupakan kapabilitas seseorang dalam melakukan,

mempelajari, mengembangkan dan beradaptasi dalam pekerjaan. Kemampuan

seseorang lebih merupakan abstraksi dari pengetahuan dan ketrampilan

seseorang. Kemampuan seseorang dalam bidang tertentu biasanya juga

merupakan produk pendidikan dan pelatihan yang telah diikutinya.

Kemampuan yang dipersyaratkan dikonstruksikan dalam bentuk pertanyaan,

seperti kemampuan dalam hal:

• Kemampuan melakukan evaluasi dari konsekuensi atas pemecahan masalah

(Evaluate the consequence of alternative solution)

• Ketekunan (Persistence)

• Kemampuan untuk bersikap tenang (Maintain composure)

d Karakteristik lainnya (Other characteristic)

Karakteristik lainnya dalam jabatan merupakan kemampuan seseorang yang

memiliki ciri-ciri khusus yang bisa diperoleh melalui pendidikan formal atau

melalui latihan. Dalam mengisi suatu jabatan, maka persyaratan karakteristik

lainnya biasanya dicantumkan pula. Karakteristik lainnya tidak merupakan

keharusan melainkan sangat mendukung pekerjaan dalam jabatannya.

Karakteristik lainnya yang dipersyaratkan dikonstruksikan memiliki ciri-ciri

pada aspek:

• Kepercayaan diri (Self confidence)

• Kreatifitas (Creative)

• Inovatif (Innovative)

Beberapa hal lain yang pada umumnya dimasukkan dalam Spesifikasi

Jabatan adalah:

• Persyaratan fisik dan mental

• Persyaratan umur dan jenis kelamin

Dalam mengembangkan spesifikasi jabatan, perlu mempertimbangkan

semua elemen pengetahuan, kemampuan, kecakapan, dan ciri lainnya.

Deskripsi pekerjaan dan spesifikasi pekerjaan sangatlah penting sebagai

bahan masukan bagi sistem informasi sumber daya manusia (HRIS).

2.2.2 Manfaat Analisa Jabatan pada Manajemen Sumber Daya Manusia

Analisa jabatan merupakan dasar bagi seluruh sistem sumber daya manusia

dalam organisasi. Disain dan struktur organisasi, perencanaan SDM, evaluasi jabatan

dan kompensasi, rekrutmen/seleksi, penempatan, orientasi, pelatihan, dan

pengembangan, penilaian kinerja adalah diantar sistem yang didasarkan pada

informasi yang diperoleh dari analisa jabatan (Cascio, 2003). Uraian masing-masing

aktivitas tersebut dapat dijelaskan sebagai berikut:

a Disain dan Struktur Organisasi (Organizational Structure and Design)

Melalui persyaratan jabatan yang jelas dan hubungan antar jabatan, tanggung

jawab-tanggung jawab pada semua tingkatan dapat ditentukan sehingga

menciptakan efisiensi dan meminimalkan pekerjaan yang tumpang tindih

(overlapping).

b Perencanaan Sumber Daya Manusia (Human Resources Planning)

Analisa jabatan merupakan landasan atas kebutuhan dari sumber daya manusia

demikian pula untuk perencanaan beberapa aktifitas, seperti pelatihan, transfer,

atau promosi.

c Evaluasi Jabatan dan Kompensasi (Job Evaluation and Compensation)

Adalah hal penting untuk mengetahui keperluan-keperluan apa saja yang

diperlukan sebuah jabatan sebelum masing-masing jabatan diberi peringkat

dalam kedudukannya secara keseluruhan terhadap organisasi atau dibandingkan

dengan jabatan di organisasi yang lain, dengan tujuan survei gaji. Deskripsi dan

spesifikasi kerja memberikan pemahaman siapa yang berhak menentukan

evaluasi kerja dan kompensasi.

d Rekrutmen (Recruitment)

Memberikan pengetahuan lengkap mengenai suatu pekerjaan dan karakteristik

yang dibutuhkan untuk dapat melaksanakan pekerjaan tersebut.

e Seleksi (Selection)

Metode yang digunakan untuk menyeleksi pelamar harus berdasar kepada

peramalan yang tajam atas kinerja. Pemahaman atas apa yang diharapkan

dalam pekerjaan, seperti tercermin dalam wawancara kerja ataupun pertanyaan-

pertanyaan dalam tes sangat diperlukan untuk mendapatkan peramalan yang

tajam.

f Penempatan (Placement)

Dengan mempunyai gambaran yang jelas mengenai kebutuhan-kebutuhan kerja

dan kemampuan dari pekerja untuk memenuhi kebutuhan tersebut maka

keputusan-keputusan yang diambil dapat lebih akurat dan karyawan akan

ditempatkan di mana mereka akan bekerja dengan produktif. Dengan demikian,

seleksi dan penempatan saling berhubungan.

g Orientasi, Pelatihan dan Pengembangan (Orientation, Training, and

Development)

Pelatihan karyawan dapat sangat membutuhkan biaya. Oleh karena itu, deskripsi

dan spesifikasi kerja yang terkini membantu memastikan bahwa program

pelatihan mencerminkan persyaratan kerja yang sebenarnya.

h Penilaian Kinerja (Performance Appraisal)

Pada penilaian kinerja, karyawan dinilai dalam hal sebaik apa kinerja mereka

dalam melakukan pekerjaan yang utama dibanding dengan pekerjaan tambahan.

Maka dari itu, adalah penting untuk menentukan persyaratan kerja yang utama

dan bukan utama.

2.2.3 Tujuan Analisa Jabatan Dalam Manajemen Sumber Daya Manusia

Menurut Yoder dalam bukunya ”Personel Administration and Human

Resources Management” (1998, p54), tujuan analisis jabatan adalah sebagai berikut:

1. Providing guidance in recruitment and selection (melengkapi bimbingan dalam

seleksi dan penarikan pegawai).

Untuk dapat membuat suatu program karyawan yang baik, perlu diadakan suatu

penjelasan yang menyeluruh mengenai pekerjaan yang akan dilakukan dan

pengetahuan serta persyaratan lain yang harus dimiliki oleh karyawan yang akan

mengisi jabatan tersebut. Tujuan yang hendak dicapai adalah mendapatkan

tenaga kerja yang berkemampuan sedekat mungkin dengan persyaratan jabatan

yang dibuat. Selain itu tidak cukup bagi seorang karyawan menjalankan tugasnya

dengan baik dengan hanya mengetahui nama jabatannya saja, oleh karena itu

informasi yang lengkap mengenai jabatan tersebut sangat diperlukan.

2. Establishing requirements for training programs (menetapkan kebutuhan untuk

program latihan).

Banyak perusahaan melengkapi pegawai barunya dengan uraian serta

persyaratan jabatan di mana dia ditugaskan. Hal ini diharapkan dapat membantu

mereka untuk mengenal apa yang akan mereka kerjakan. Informasi suatu jabatan

yang sangat berperan dalam membantu tugas training dan program pembinaan.

Analisa jabatan membantu menentukan isi dan subyek pelajaran yang akan

diberikan dalam training.

3. Setting wage and salary levels and maintaining fairness in wage and salary

administration (menentukan tingkat gaji, upah dan pemeliharaan administrasi

upah dan gaji).

Penentuan tingkat gaji pada suatu perusahaan adalah suatu hal yang menyangkut

penentuan dari bobot relatif suatu jabatan dengan menggunakan teknik evaluasi

jabatan. Kegunaan dari analisa jabatan adalah untuk memastikan adanya keadilan

dalam sistem pembayaran gaji antara satu jabatan dengan jabatan lain pada satu

perusahaan. Untuk keperluan analisa jabatan dibutuhkan suatu uraian jabatan

yang sangat lengkap.

4. Judging the merits of grievances that question assignment and compensation

(menilai keluhan-keluhan yang menyoroti masalah keadilan dan kompensasi).

Untuk memastikan keadilan dan kompensasi karyawan antar satu jabatan dengan

jabatan lain di satu perusahaan.

Tindakan-tindakan yang diperlukan oleh manajemen SDM untuk

mencapai tujuan yang didasarkan pada informasi analisa jabatan adalah sebagai

berikut:

a. Evaluasi peran lingkungan terhadap pekerjaan individu

Bagaimana analisis pekerjaan dapat memberikan informasi tentang

lingkungan yang dapat memengaruhi pekerjaan karyawan dalam suatu

perusahaan.

b. Kaji kembali kemungkinan ada persyaratan kerja yang usang

Peremajaan atau penyesuaian/revisi ketentuan yang berlaku untuk

mendukung pencapaian sasaran perusahaan, karena mungkin ada peraturan

yang tidak relevan atau tidak sesuai lagi yang akan menghambat operasional

perusahaan.

c. Ciptakan peraturan yang dapat menguntungkan semua pihak

Setiap orang pada dasarnya punya hak mendapatkan pekerjaan dan

kompensasi yang layak.

d. Rancang kebutuhan SDM masa depan

Melalui analisa jabatan dapat diperoleh gambaran tentang kemampuan SDM

saat ini serta antisipasi kecenderungan perubahan di masa depan.

e. Sesuaikan antara jumlah pelamar dan pekerjaan yang tersedia

Kaji jumlah lamaran yang masuk dengan lowongan yang tersedia, sehingga

tidak terjadi kesenjangan antara kebutuhan dengan lamaran yang tersedia.

f. Rancang kebutuhan pendidikan dan pelatihan, baik untuk karyawan lama

maupun karyawan baru.

g. Rancang rencana pengembangan potensi karyawan

Hasil penelitian menunjukkan banyak potensi para karyawan belum

dimanfaatkan secara optimal, sehingga terjadi kesenjangan antara

kemampuan efektif dengan potensi yang dimilikinya.

h. Tentukan standar kerja atau prestasi yang realistis

Setiap perusahaan menginginkan kinerja karyawannya sebaik mungkin,

untuk itu tetapkan standar kinerja sebagai tolak ukur dalam penilaian

prestasi kerjanya.

i. Penempatan karyawan hendaknya sesuai dengan minatnya

Penempatan karyawan yang sesuai dengan minatnya akan meningkatkan

etos dan motivasi kerjanya sehingga pekerjaan itu dapat dinikmati.

j. Penempatan karyawan harus sesuai dengan keahliannya

Penempatan karyawan yang cocok dengan keahlian dan ketrampilannya

akan meningkatkan gairah kerja, sehingga mereka dapat memberikan

kontribusi kepada perusahaan.

k. Berikan kompensasi secara wajar

Rumuskan pemberian kompensasi yang adil bagi kedua pihak.

2.2.4 Langkah-langkah Dalam Analisa Jabatan

Proses analisa jabatan melalui sejumlah langkah-langkah, seperti tampak

pada gambar 2.1 di bawah ini:

Langkah 1,

Gambar 2.1 Proses Analisa Jabatan

Sumber: Veithzal Rivai (2004, p120)

Keterangan:

Langkah 1, menyediakan suatu pandangan yang luas bagaimana masing-masing

pekerjaan, terkait dengan perusahaan secara keseluruhan.

Langkah 2, untuk mendorong menentukan bagaimana analisa jabatan dan informasi

rancang pekerjaan akan digunakan.

Langkah 3, dipilih pekerjaan untuk dianalisis.

Langkah 4, mengumpulkan informasi yang digunakan.

Langkah 5, untuk mengembangkan suatu deskripsi tugas.

Langkah 6, mempersiapkan suatu spesifikasi pekerjaan.

Sebagaimana terlihat pada gambar 2.1 informasi yang dikumpulkan

digunakan untuk rancang pekerjaan dan merancang ulang. Analisa jabatan

1 Menguji organisasi secara keseluruhan dan kecocokan tiap pekerjaan

2 Menentukan bagaimana informasi analisis pekerjaan akan digunakan

3 Memilih jenis pekerjaan untuk diteliti

4 Mengumpulkan data dengan teknik analisis jabatan yang dapat diterima

5 Menyiapkan deskripsi tugas

6 Menyiapkan spesifikasi pekerjaan

- Rancang pekerjaan - Perencanaan - Rekrutmen - Seleksi dan pelatihan - Evaluasi kinerja - Kompensasi dan

keuntungan - Memenuhi persyaratan

EEO - Evaluasi lebih lanjut

menyediakan informasi penting bagi perusahaan, sehingga kebutuhan karyawan

terpenuhi dan hasil kerjanya produktif. Akhirnya, informasi dari analisa jabatan dapat

digunakan oleh perusahaan untuk evaluasi tentang rencana pekerjaannya. Pada

langkah ini, penting bagi suatu perusahaan untuk mengevaluasi usahanya dan

menentukan apakah tujuan produktivitas dan kepuasan dapat tercapai.

2.2.5 Metode Analisa Jabatan

Metode analisa jabatan adalah cara yang digunakan untuk memperoleh

informasi jabatan. Ada beberapa metode pengumpulan data dalam analisa jabatan,

yaitu:

a. Pengamatan

Ada 3 hal yang harus diperhatikan agar hasil pengamatan akurat dan valid,

yaitu:

• Diperlukan metode sedemikian rupa sehingga hasilnya tidak bias dan tidak

subjektif.

• Tidak menilai karyawan saja, tetapi seharusnya lebih memfokuskan pada

penilaian perilaku persyaratan pekerjaan yang sudah ditetapkan.

• Hasil pengamatan akan lebih relatif lebih cermat dan objektif, manakala

obyek telaahannya pada jenis pekerjaan yang tangible daripada yang

intagible (misal pekerjaan jasa).

Kelemahan teknik ini adalah:

• diperlukan biaya yang banyak

• proses pelaksanaannya memerlukan waktu lama

• informasi yang dikumpulkan tidak terlalu akurat

b Wawancara

Teknik wawancara merupakan teknik yang cukup sering digunakan. Teknik ini

cukup akurat karena langsung berkomunikasi secara terbuka dan membuka

kesempatan untuk menghilangkan perbedaan dengan deskripsi pekerjaan yang

sedang dijadikan objek penelitian.

Kelemahan teknik ini adalah:

• menyita banyak waktu

• biaya yang besar

c Pandangan pejabat, atasan langsung

Pengumpulan informasi dengan memperoleh pandangan dari dua kelompok

dalam perusahaan: (1) pejabat yang dianggap senior dalam bidang pekerjaan

yang dianalisis, (2) informasi dari atasan langsung

Keuntungan pendekatan ini adalah:

• pengetahuan, keahlian dan pengalaman kedua kelompok tersebut

menjadikan informasi yang diperoleh menjadi semakin lengkap.

• interaksi yang terjadi di antara pejabat, atasan langsung dengan analisis

pasti memperkaya pandangan tentang pekerjaan yang dianalisis, suatu

keunggulan dengan teknik wawancara dengan salah satu pihak saja.

d Daftar pertanyaan

Melalui teknik ini karyawan diminta untuk menjawab pertanyan yang berkaitan

dengan tugas dan tanggung jawab.

Kelemahan dalam penggunaan teknik ini seperti:

• kemungkinan ada pertanyaan yang tidak dijawab

• jawaban sulit dipertanggungjawabkan

• adanya karyawan yang tidak mengembalikan kuesioner

• terkadang terpaksa dilakukan penelitian ulang karena adanya indikator yang

tidak terwakili

keuntungan penggunaan teknik ini adalah:

• biaya relatif murah

• jumlah responden tidak terbatas

• menghemat waktu

e Catatan harian pekerjaan karyawan

Teknik ini dapat memberikan informasi yang akurat dan tepat seperti kejadian

per bulan, per minggu, per hari, tanggal dan jam berapa pekerjaan

dilaksanakan.

Kelemahan teknik ini adalah karyawan enggan mengisi buku catatan harian

masing-masing karena adanya anggapan menambah beban serta adanya kesan

terlampau ketatnya pengawasan dan tidak dipercaya.

f Teknik kombinasi

Metode pengamatan merupakan metode yang paling baik untuk jabatan yang

sederhana. Untuk jabatan lainnya sebaiknya dipergunakan metode gabungan,

seperti metode pengamatan dan wawancara.

2.3 Pengertian Rekrutmen

Manajemen sumber daya manusia difokuskan pada penarikan tenaga kerja

baru seperti yang menjadi perhatian utama pada banyak organisasi.

Menurut Harvey dalam bukunya ”Human Resources Management, An

Experiental Approach” (p.90), rekrutmen merupakan proses mencari, menemukan,

dan menarik para calon karyawan untuk dipekerjakan dalam dan oleh organisasi.

“Recruiting may be defined as the process of seeking, attracting

and identifying a pool of qualified candidates in sufficient

numbers to fill current and future workforce needs.”

Definisi di atas sejalan dengan yang dikemukakan Rifai (2008, p158) yang

menyebutkan bahwa rekrutmen pada hakikatnya merupakan proses menentukan

dan menarik pelamar yang mampu untuk bekerja dalam suatu perusahaan.

Sedangkan menurut Sihotang (2007, p89), memberikan pengetian

rekrutmen adalah kegiatan mencari dan menarik para pelamar pekerjaan dengan

memotivasi kemampuan, keahlian, dan pengetahuan sumber daya manusia yang

diperlukan oleh organisasi untuk mengisi lowongan kerja yang telah diidentifikasi

sebelumnya di dalam rencana kepegawaiaan.

Berdasarkan pendapat-pendapat para ahli di atas, maka dapat diambil

kesimpulan bahwa rekrutmen adalah usaha yang dilakukan suatu perusahaan untuk

menentukan, mencari, menemukan, dan menarik para pelamar pekerjaan yang

memenuhi syarat untuk mengisi lowongan pekerjaan yang ada.

2.3.1 Proses Rekrutmen

Perlu diselaraskan rencana kegiatan yang diinginkan dan juga kebutuhan

khusus yang ditentukan oleh para perusahaan, maka berdasarkan analisa jabatan

dan permintaan para manajer yang membutuhkan itulah para rekruter akan

mengidentifikasi lowongan pekerjaan. Setelah lowongan tersebut teridentifikasi maka

rekruter mempelajari persyaratan dengan mereview info analisa jabatan yang

khususnya deskripsi atau uraian pekerjaan dan spesifikasi tugas. Dalam proses ini

para rekruter akan menggunakan beberapa metode untuk mendapatkan apa yang

diinginkan. Untuk pelaksanaannya perlu ditempuh melalui berbagai sumber

penerimaan SDM yang berasal dari berbagai tempat seperti telihat pada gambar 2.2

di bawah ini:

Gambar 2.2 Sumber Rekrutmen

Sumber: Sumber: Veithzal Rivai (2004, p163)

Penjelasan secara garis besarnya dapat diuraikan sebagai berikut ini:

a) Dari sumber internal perusahaan, yakni SDM yang ditarik (diterima) adalah

berasal dari perusahaan/lembaga itu sendiri. Dengan cara ini perusahaan

mencari karyawan yang ada di dalam lingkungan sendiri untuk ditempatkan pada

posisi tertentu.

Perekrutan dalam perusahaan dapat dilakukan melalui:

• Penawaran terbuka untuk suatu jabatan (job posting program). Rekrutmen

terbuka ini merupakan sistem mencari pekerja yang berkemampuan tinggi

Sumber-sumber

rekrutmen

Metode rekrutmen

Rekrutmen Internal

Rekrutmen External

Rencana Suksesi

Job Posting

Perbantuan Pekerja

Keluarga Pekerja

Promosi & Pemindahan

Pelamar

Lembaga Pendidikan

Rekomendasi Karyawan

Agen Tenaga Kerja

Organisasi Profesional

Iklan dll

untuk mengisi jabatan yang kosong dengan memberikan kesempatan pada

semua karyawan yang berminat. Semua karyawan yang berminat untuk

mengisi jabatan itu menyampaikan permohonan untuk mengikuti seleksi

intern.

• Perbantuan pekerja (departing employees). Rekrutmen ini dapat dilakukan

melalui perbantuan pekerja untuk suatu jabatan dari unit kerja lain (pekerja

yang sudah ada).

b) Dari sumber eksternal perekrutan melalui:

• Pelamar langsung. Pelamar datang langsung pada organisasi meskipun

organisasi tidak membuat publikasi adanya lowongan pekerjaan.

• Iklan surat kabar dan majalah. Media ini sudah sangat umum digunakan dan

dikenal sebagai cara yang cukup efektif untuk merekrut pelamar.

• Lembaga pendidikan. Rekrutmen dari sekolah-sekolah dan universitas bisa

dilakukan dengan cara menjalin kerjasama dengan lembaga tersebut.

• Rekomendasi karyawan. Para karyawan bisa merekomendasikan teman atau

anggota keluarga karyawan kepada perusahaan.

• Agen-agen tenaga kerja. Penarikan tenaga kerja dapat juga dilakukan

melalui agen-agen penepatan tenaga kerja sebagai kantor penyalur

kebutuhan lowongan pekerjaan dan pencari kerja.

Selain sumber-sumber perekrutan, metode perekrutan juga termasuk dalam

proses rekrutmen. Metode perekrutan antara lain:

a Metode tertutup

Perekrutan hanya diinformasikan kepada para karyawan atau orang-orang

tertentu saja. Akibatnya lamaran yang masuk relatif sedikit sehingga kesempatan

untuk mendapatkan karyawan yang baik menjadi sulit.

b Metode terbuka

Perekrutan diinformasikan secara luas dengan memasang iklan pada media cetak

maupun elektronik agar tersebar luas ke masyarakat. Diharapkan lamaran akan

banyak yang masuk sehingga kesempatan untuk mendapatkan karyawan yang

berkualifikasi lebih besar.

2.3.2 Prosedur Rekrutmen

Idealnya suatu perusahaan haruslah memiliki sistem dan prosedur rekrutmen

dan seleksi yang sudah baku, sehingga perusahaan mempunyai panduan aturan

tentang langkah-langkah melakukan rekrutmen dan seleksi.

Menurut Sinurat dalam bukunya yang berjudul ”Langkah Tepat Melakukan

Rekrutmen dan Seleksi” (2008, p26), menyatakan bahwa fungsi utama dari sistem

dan prosedur rekrutmen adalah untuk memastikan bahwa mereka yang masuk

dalam organisasi memiliki motivasi yang tinggi dan kapabilitas untuk memenuhi

kebutuhan perusahaan saat ini dan di masa yang akan datang.

Berikut ini merupakan sistem dan prosedur yang banyak dianut perusahaan-

perusahaan di Indonesia maupun di luar negeri:

• Langkah 1: Permintaan pengguna

Tahapan ini terbagi atas empat bagian:

1. Penentuan sasaran rekrutmen dan seleksi

Sama seperti kegiatan manajemen lainnya, langkah pertama adalah

perencanaan. Dalam hal ini adalah sasaran dari program rekrutmen dan

seleksi. Pertanyaan sasaran selalu diharapkan memenuhi kaidah specific,

measurable, attainable, realistic dan time bound (SMART).

2. Penentuan kualifikasi, yaitu persyaratan mutlak dan persyaratan ingin

Kualifikasi jabatan adalah persyaratan-persyaratan yang harus dimiliki oleh

calon untuk dapat menduduki posisi yang hendak diisi. Kualifikasi atau

persyaratan ini juga disebut sebagai profil pekerjaan, yaitu persyaratan

minimum yang harus dimiliki calon. Ada dua jenis persyaratan, yaitu:

Persayaratan mutlak (must). Persyaratan ini adalah persyaratan yang

harus dimiliki oleh calon untuk bisa dimajukan ke tahap berikutnya.

Persyaratan ingin (want). Persyaratan ini adalah persyaratan yang kita

inginkan dimiliki oleh calon.

3. Penyusunan jadwal kegiatan

Jadwal kegiatan memuat kegiatan apa saja yang akan dilakukan, kapan,

kegiatan akan dimulai dan kapan harus selesai, siapa yang bertanggung

jawab, dan berapa besarnya sumber daya yang akan digunakan.

4. Penentuan alat-alat tes

Sebelum melangkah lebih lanjut, sangat disarankan untuk menentukan alat-

alat tes yang akan digunakan untuk mendapatkan informasi untuk calon.

• Langkah 2: Pemasangan iklan

Langkah selanjutnya dalam proses rekrutmen adalah menentukan apakah

karyawan yang sesuai dengan kualifikasi tersedia dalam perusahaan atau harus

dicari dari luar perusahaan.

• Langkah 3: Seleksi administrasi

Pada tahapan ini, perlu ditetapkan jumlah calon yang akan diteruskan ke tahap

berikutnya. Biasanya penyaringan dilakukan dua tahap. Tahap pertama adalah

pemilahan menggunakan syarat mutlak. Bila calon tidak memenuhi syarat

mutlak, langsung saja dimasukkan ke dalam kotak penolakan. Lamaran yang

memenuhi syarat mutlak kemudian dipilah menjadi dua kelompok, yaitu

kelompok-1: calon-calon yang akan dipanggil ke tahap berikutnya, kelompok-2:

kelompok cadangan, yang akan dipanggil berikutnya bila seluruh calon

kelompok-1 kurang sesuai atau ditolak.

• Langkah 4: Tes

Karena jumlah calon pelamar banyak maka pada umumya dilakukan tes, seperti

matematika, bahasa inggris, dan tes-tes sederhana lainnya. Tujuan utama dari

tes ini adalah untuk mendapatkan sejumlah orang dengan batas kualifikasi

minimum dan sekaligus mengurangi secara signifikan jumlah calon yang ada.

• Langkah 5: Wawancara

• Langkah 6: Pengecekan kesehatan

Langkah ini merupakan langkah mutlak yang harus dilakukan. Tujuan utama dari

langkah ini adalah memastikan bahwa calon memiliki fisik yang bagus dan sehat

untuk melakukan tugas-tugasnya kelak.

• Langkah 7: Pengecekan referensi

Pengecekan referensi merupakan kesempatan yang paling baik untuk

mengonfirmasikan hasil-hasil wawancara yang telah dilakukan. Meskipun dalam

wawancara calon menunjukkan hasil yang sangat bagus, selalu ada

kemungkinan calon memalsukan informasi yang diberikan.

• Langkah 8: Penawaran

Semua detil penawaran haruslah dinyatakan dan semua pertanyaan yang

diajukan oleh calon harus pula dijawab. Hal-hal yang harus jelas antara lain: gaji

dan tunjangan, perjalanan dinas, tanggal mulai kerja, persyaratan kerja khusus,

dll.

2.4 Pengertian Manajemen Kinerja dan Kinerja

Menurut pendapat Cushway (2002, p87) definisi manajemen kinerja adalah

suatu proses manajemen yang dirancang untuk menghubungkan tujuan organisasi

dengan tujuan individu sedemikian rupa, sehingga baik tujuan individu maupun

tujuan korporasi dapat bertemu. Ada asumsi yang perlu digaris bawahi, yaitu jika

seseorang merasa puas karena tujuannya tercapai dan pada saat yang bersamaan

ikut serta dalam pencapaian organisasi, maka dia akan benar-benar termotivasi dan

akan mendapatkan kepuasan yang lebih besar. Asumsi ini juga merupakan inti dari

manajemen sumber daya manusia.

Sistem manajemen kinerja yang dikutip oleh Robert dan John (2006, p377)

terdiri atas proses untuk mengidentifikasi, mendorong, mengukur, mengevaluasi,

meningkatkan dan memberikan penghargaan atas kinerja karyawan.

Untuk dapat meningkatkan kinerja karyawan, maka terlebih dahulu harus

diketahui definsi kinerja itu sendiri.

Menurut Mangkunegara (2000, p67), kinerja berasal dari kata job

performance atau actual performance yang artinya hasil kerja secara kualitas yang

dicapai seorang pegawai dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung

jawab yang diberikan kepadanya.

Kinerja yang dikutip oleh Robert dan John (2006, p378) adalah apa yang

dilakukan karyawan atau tidak dilakukan karyawan.

Dengan demikian, kinerja adalah tentang melakukan pekerjaan (apa yang

dikerjakan dan bagaimana cara mengerjakannya). Juga dapat disimpulkan bahwa

kinerja merupakan jawaban dari berhasil atau tidaknya tujuan organisasi yang telah

ditetapkan. Kinerja setiap orang dipengerahui oleh banyak faktor, salah satunya

adalah kinerja individu orang yang bersangkutan.

2.4.1 Kinerja individu

Menurut Payaman (2005, p10) kinerja individu adalah kemampuan dan

ketrampilan melakukan kerja. Kompetensi setiap orang dipengaruhi oleh beberapa

faktor yang dapat dikelompokkan dalam dua golongan, yaitu:

a. Kemampuan dan ketrampilan kerja

b. Motivasi dan etos kerja

Menurut Mathis dan Jackson (2001 : 82) faktor-faktor yang memengaruhi

kinerja individu tenaga kerja, yaitu:

1. Kemampuan mereka

2. Motivasi

3. Dukungan yang diterima

4. Keberadaan pekerjaan yang mereka lakukan

5. Hubungan mereka dengan organisasi

Berdasarkaan pengertian di atas, penulis menarik kesimpulan bahwa kinerja

merupakan kualitas dan kuantitas dari suatu hasil kerja (output) individu maupun

kelompok dalam suatu aktifitas tertentu yang diakibatkan oleh kemampuan alami

atau kemampuan yang diperoleh dari proses belajar serta keinginan untuk

berprestasi.

2.4.2 Elemen Kinerja

Menurut Robert dan John dalam bukunya yang berjudul ”Human Resources

management” (2006, p378), kinerja karyawan yang umum untuk kebanyakan

pekerjaan meliputi elemen sebagai berikut:

• Kuantitas dari hasil

Pencapaian sasaran atau target dalam kuantitas dapat diukur secara absolut,

dalam persentase atau indeks.

• Kualitas dari hasil

Kualitas bersifat relatif, sehingga tidak mudah diukur, dan sangat tergantung

pada selera individu. Kualitas dapat dirasakan, dilihat, atau diraba.

• Waktu dan kecepatan dari hasil

Setiap pelaksanaan tugas selalu membutuhkan waktu sebagai masukkan. Waktu

merupakan sumber daya yang mahal, karena dia terbatas, tidak dapat disimpan

atau ditunda. Oleh karena itu setiap waktu harus digunakan secepat mungkin

dan secara optimal. Penundaan penggunaan waktu dapat menimbulkan berbagai

konsekuensi biaya besar dan kerugian.

• Kehadiran atau absensi

• Kemampuan bekerja sama

• Rasa dapat dipercaya

2.4.3 Peningkatan Kinerja

Menurut Payaman (2005, p19) peningkatan kinerja dapat dilakukan antara

lain dengan:

• Mendorong pekerja memahami uraian tugas dan uraian jabatannya, serta

memahami tanggung jawabnya.

• Mendorong pekerja memahami sasaran yang harus dicapai.

• Membantu pekerja memahami bagaimana melakukan pekerjaan dengan

menggunakan alat-alat kerja yang sesuai.

• Memberdayakan pekerjaan melalui bimbingan, penyuluhan, pendidikan, dan

pelatihan.

• Menumbuhkan motivasi dan etos kerja.

• Menciptakan iklim kerja yang kondusif.

2.5 Rerangka Pemikiran

Berdasarkan teori-teori yang telah dikemukakan pada bagian sebelumnya,

maka dapatlah dibuat secara skematis rerangka pemikiran dalam penelitian ini yang

dapat ditunjukkan sebagai berikut:

Gambar 2.3 Kerangka pemikiran

Sumber: Penulis

• dasar perekrutan (X2-1) • sistem perekrutan (X2-2) • sumber perekrutan (X2-3) • metode perekrutan (X2-4) • seleksi administrasi (X2-5) • tes (X2-6) • wawancara (X2-7) • pengecekan kesehatan (X2-8) • penawaran (X2-9)

X2 (Perekrutan karyawan)

Y(Kinerja

Karyawan)

Korelasi Pearson

Korelasi Pearson

Analisis Path dan Koefesien Korelasi

• aktivitas kerja (X1-1) • kondisi lingkungan kerja (X1-2) • peralatan (X1-3) • nama jabatan/pekerjaan (X1-4) • hubungan lini (X1-5) • faktor keahlian (X1-6) • faktor daya (X1-7) • faktor kondisi kerja (X1-8)

X1 (Analisa Jabatan)

Job Description

Job Spesification

Proses Perekrutan

Prosedur Perekrutan

2.6 Hipotesis

Menurut Sugiyono (2005, p51), hipotesis merupakan jawaban sementara

terhadap rumusan masalah penelitian. Dikatakan sementara karena jawaban yang

diberikan baru pada teori yang relevan, belum didasarkan pada fakta-fakta empiris

yang diperoleh melalui pengumpulan data.

Ho : tidak ada pengaruh atau hubungan antar variabel.

Ha : terdapat pengaruh atau hubungan atar variabel.

Berdasarkan dari permasalahan yang diajukan dan tujuan penelitian serta

tinjauan pustaka, maka kesimpulan sementara yang dapat diambil adalah sebagai

berikut:

1. Untuk T – 3

Ho : Variabel analisa jabatan tidak berhubungan secara signifikan dengan

variabel kinerja karyawan.

Ha : Variabel analisa jabatan berhubungan secara signifikan dengan variabel

kinerja karyawan.

2. Untuk T – 4

Ho : Variabel perekrutan karyawan tidak berhubungan secara signifikan dengan

variabel kinerja karyawan.

Ha : Variabel perekrutan karyawan berhubungan secara signifikan dengan

variabel kinerja karyawan.

3. Untuk T – 5

Ho : Variabel analisa jabatan dan perekrutan karyawan tidak berhubungan

secara signifikan dengan variabel kinerja karyawan.

Ha : Variabel analisa jabatan dan perekrutan karyawan berhubungan secara

signifikan dengan variabel kinerja karyawan.

4. Untuk T – 6

Hipotesis:

Ho : Variabel analisa jabatan dan perekrutan karyawan tidak berkontribusi

secara simultan dan signifikan terhadap variabel kinerja karyawan.

Ha : Variabel analisa jabatan dan perekrutan karyawan berkontribusi secara

simultan dan signifikan terhadap variabel kinerja karyawan.

Hipotesis:

Ho : Variabel analisa jabatan tidak berkontribusi secara signifikan terhadap

variabel kinerja karyawan.

Ha : Variabel analisa jabatan berkontribusi secara signifikan terhadap variabel

kinerja karyawan.

Hipotesis:

Ho : Variabel perekrutan karyawan tidak berkontribusi secara signifikan

terhadap variabel kinerja karyawan.

Ha : Variabel perekrutan karyawan berkontribusi secara signifikan terhadap

variabel kinerja karyawan.