Post on 10-Apr-2023
ÍNDICE
INTRODUÇÃO
O QUE OS TEORICOS PENSAM SOBRE O TEMA
CULTURA ORGANIZACIONAL
COMO A CULTURA DO SÉC.XXI INFLUÊNCIA NA QUALIDADE DE
VIDA
QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO
CONSIDERAÇÕES FINAIS
GREAT PLACE TO WORK
INTRODUÇÃO
O termo qualidade de vida está em torno do dia a dia do ser
humano e este conceito também está incluído principalmente
no campo do trabalho. Com o cenário atual de intensa
competitividade organizacional, a qualidade também passa a
ser tema primordial.
A Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) representou um avanço
em relação a gerência científica, focalizada na
especialização e eficiência na execução de tarefas
restritas. A produção de ambiente de trabalho, mais
humanizado para o trabalhador está sendo conformada com o
atendimento de suas aspirações mais altas quanto as suas
necessidades básicas (Davis; Newstrom, 2004).
A noção de Qualidade de Vida no Trabalho surgiu no início
da década de 50, na Inglaterra, através de Eric Trist e
colaboradores, que estudaram um modelo para agrupar o
trinômio Indivíduo / trabalho / organização. O foco não é
apenas no trabalho, mas a qualidade que dele, aliando com a
alta eficiência.
A dificuldade de conceituação talvez esteja ligada ao fato
de se tratar de uma expressão abrangente e dotada de grande
subjetividade (RODRIGUES, 2002). O conceito de QVT passa
por noções de motivação, satisfação, saúde e segurança no
trabalho e envolve recentes discussões sobre novas formas
de organização do trabalho e novas tecnologias.
Em busca de aprofundar a visão sobre a QVT e vincular com o
contexto de cultura organizacional. Baseando-se nos modelos
do taylorismo, fordismo e toytismo e a visão teórica de
Eric Trist, Maslow e Walton, com complemento de
Chiavenatto, está o decorrer deste trabalho.
O QUE OS TEÓRICOS PENSAM SOBRE O TEMA
Na década de 50, surgem as primeiras teorias que associavam os
elementos produtividade e satisfação, e a denominação de
Qualidade de Vida no Trabalho ‐ QVT por Eric Trist e
colaboradores, que estudavam um modelo de agrupar indivíduo,
trabalho e organização. Já se pensava em unir a produtividade à
satisfação e que o trabalhador obtendo um bom desempenho, teria
satisfação e realização.
Vários autores tiveram grandes estudos sobre o tema de qualidade
de vida no trabalho. Um deles, o clássico Maslow, alega que
existem pelo menos cinco categorias de necessidades básicas:
fisiológicas, de segurança, amor, estima e auto realização.
Assim explica que somos motivados pelo desejo de obter ou manter
condições sob quais tais satisfações básicas se sustentam. A
metas básicas estão em ordem de predominância, a meta mais
preponderante ira monopolizar a consciência e tenderá organizar
escolha de várias capacidades do organismo. Uma vez que essa
necessidade é razoavelmente satisfeita, a próxima preponderante
emerge, uma vez que as preenchidas não servem como motivadores.
Com aplicação da hierarquia das necessidades de Maslow no
trabalho, é razoavelmente possível obter satisfação, quando os
fatores envolvidos tais como: ambiente, remuneração e segurança
no trabalho foram administrados com justiça. A identificação com
tarefas importantes faz com que o indivíduo cresça, se sinta
também importante que é o motivo pelo qual a autoestima saudável
e estável, o sentimento de valor, o orgulho, a influência e a
importância favorecem o comprometimento com o trabalho e
consequentemente proporciona melhora do desempenho individual e
organizacional.
Maslow (2003) complementa que se quisermos uma força de trabalho
motivada, devemos construir e modificar continuamente o ambiente
onde as pessoas podem satisfazer suas necessidades ao mesmo
tempo em que cumprem os objetivos da empresa. A chave para a
implantação bem sucedida desta teoria é o alinhamento das
necessidades pessoais e das metas da empresa.
Em complemento, colocamos os indicadores determinantes do modelo
de Walton:
INDICADORES DETERMINANTES
Compensação justa e adequada, condições de trabalho,
oportunidade de uso e desenvolvimento de capacidades,
oportunidade de crescimento e segurança, integração social no
trabalho, constitucionalismo, trabalho e espaço total da vida
e relevância social da vida no trabalho. (WALTON - 1974)
MODELO DE WALTON (1974) – Este modelo é muito usado como base
para programas de implantação em empresas. Representado pela
amplitude de oito critérios que afetam de maneira mais
significativa do trabalhador, pode ser feita através de um
questionário ou entrevista. Este modelo serve de base para
nortear pesquisas, pela abrangência dos seus critérios, podendo
ser enriquecido com outros critérios, levando-se em consideração
peculiaridades da empresa ou da atividade, bem como o contexto
socioeconômico no qual está inserida (CHIAVENATO, 1999; ROCHA,
1998).
CULTURA ORGANIZACIONAL
O conceito de cultura organizacional é bem amplo e abarca
diversos aspectos referentes aos comportamentos dentro do
ambiente de trabalho. Para ZANELLI, BORGES-ANDRADE e BASTOS
(2004), cultura organizacional é um conjunto de valores, normas
e rituais que estão incluídos no modo como a empresa se comporta
e como deseja que seus funcionários também o façam. Esse
conjunto de aspectos é compartilhado por todos os membros da
organização e diferencia uma organização das demais. É ela quem
dá direção à empresa, ou seja, guia o modo como as pessoas devem
se comportar.
Chiavenatto (2004) define o conceito de cultura organizacional
como um conjunto de hábitos, crenças, valores, tradições,
interações e relacionamentos sociais típicos de cada
organização. Esta cultura é compartilhada por todos os membros
da organização. Chiavenatto (2004) faz uma metáfora da cultura
organizacional com um iceberg, onde na parte superior do iceberg
estão: a estrutura organizacional, objetivos, estratégias,
descrição de cargos e salários entre outros, já na parte
inferior estão os elementos mais subjetivos, tais como: valores,
sentimentos, relações interpessoais etc.
A cultura organizacional sofre influência ainda da cultura
nacional ou regional, pois se faz importante levar em conta o
contexto histórico e cultural em que a empresa está inserida.
Essa influência é percebida nos relacionamentos, nos padrões de
conduta, na forma de administração, gerenciamento (LIMA e
ALBANO, 2002).
A cultura organizacional pode ser forte ou fraca. As culturas
fortes tem maior influência sobre o comportamento de seus
funcionários. Isso se torna evidente no maior comprometimento
que esses indivíduos apresentam em relação aos seus empregos e
funções, assim como à baixa frequência de faltas e ao aumento da
produtividade de cada um. No entanto, a rigidez exagerada de uma
cultura pode ser um obstáculo para mudanças, as quais são
necessárias a uma empresa. Dessa forma, a cultura só é mantida
até o momento em que atende aos objetivos da empresa.
Nesse sentido, a cultura não deve ser estática. Isso não quer
dizer que ela tenha que mudar com frequência, porém quando a
mudança se faz necessária, com risco de maus desempenhos, ela
deve estar aberta para a mesma e ter meios para se transformar.
Contudo, a modificação da cultura de uma empresa é algo de
difícil alcance, requerendo um longo processo de modificação e
aceitação por parte de todos os membros. Essa aceitação pode
ocorrer de forma demorada e complexa, haja vista que a cultura
revela aos funcionários a forma correta de como eles devem agir.
Para Mamede, em seu artigo, A mudança de cultura só se faz
efetiva com a implantação de um novo modelo de liderança.
Juntamente a isso, a mudança, para que seja bem vista
inicialmente e para que favoreça o clima de mudança, deve
fornecer aos seus colaboradores algo que traga benefícios ou
vantagens. A ajuda dos colaboradores é importante, pois mudanças
no comportamento geral da empresa não são efetivas sem mudança
da cultura dos mesmos.
Dessa forma, a organização pôde se modificar e se adequar a uma
nova cultura, pois a mesma trouxe grandes benefícios, como
melhoria do clima organizacional e da satisfação no trabalho. Ou
seja, nem sempre uma mudança de cultura é algo que deva ser
visto como aversivo, pois a empresa pode estar necessitando de
algo que seja diferente de seus padrões e, até mesmo, dependendo
de uma mudança para sua sobrevivência.
Segundo Zanelli, Cultura Organizacional é um conjunto de
valores, normas e rituais que estão incluídos no modo como uma
empresa se comporta e como deseja que seus funcionários também o
façam. Desta forma, mesmo quando duas empresas possuem
propósitos e valores similares, elas podem sofrer efeitos
colaterais em uma possível fusão. Os colaboradores de cada
empresa, possuem a cultura da empresa da qual trabalham,
incorporada em suas personalidades (caso a cultura seja forte),
alguns desses colaboradores foram contratadas, por possuírem o
mesmo padrão cultural, outras, se adaptaram às essas culturas.
Por conta disso, após uma fusão, acreditamos que as culturas de
cada empresa não poderão se fundir, tal como os CNPJs, foram
agrupados, o que deve ocorrer é uma adaptação uma transformação,
um desenvolvimento evolutivo de uma única cultura pós-fusão,
pois, caso tentem manter as mesmas culturas, pode-se criar um
murro que impedirá a realização das mudanças necessárias.
No filme, O Diabo Veste Prada (The Devil wears Prada), a atriz
Anne Hathaway interpreta uma jornalista, que decide disputar uma
vaga na Revista de moda Runway Maganize, após recente mudança
para a cidade de Nova Iorque.
Inicialmente a personagem possui um estilo despojado e inocente,
vestindo roupas e sapatos casuais, sem conexão alguma com a moda
atual. Seu cabelo, maquiagem e comportamento completam seu
“look” desconecto com a moda nova-iorquina. Seu estilo é motivo
de piadas na empresa, onde ela só conseguiu a vaga por possuir
um currículo impecável.
Como a cultura da empresa é fortemente marcada pela de
elegância, tanto no modo de vestir quanto na atualidade com a
moda (tendo em vista que a revista) e por ter pessoas
Workaholic, a personagem se sentiu obrigada à mudar seu modo de
vestir para se adequar aos padrões da empresa, na tentativa de
agradar a editora-chefe, sua líder a atriz Meryl Streep.
A cultura da empresa se mostrou tão forte, que o filme retrata
que a personagem internalizou a cultura da empresa e mudou a sua
própria cultura, passando a se vestir de acordo com os padrões
da moda, mesmo fora do expediente de trabalho e se tornando uma
profissional Workaholic, dessa forma, se mostra uma “estranha” e
começa a chamar a atenção de seus amigos e namorado.
A mudança da cultura interfere tanto no modo de vida das
pessoas e na personalidade, que o filme expõe o fim do
relacionamento amoroso da personagem e até o afastamento de suas
amizades.
Como a Cultura do Séc.XXI Influência Na Qualidade
de Vida
O trabalhador moderno sofre um intenso esforço e desgaste
comprometendo sua saúde, o clima organizacional e
consequentemente as metas dentro de uma organização. Somente
implantando programas de qualidade de vida no trabalho,
investimento em treinamento, em profissionais qualificados e
formados em QVT é que transformaremos o ambiente dentro das
organizações em lugares mais saudáveis para a execução do
trabalho, com alegria, satisfação e qualidade de vida.
Hoje é um dos maiores desafios empresarias, pois não é simples
conciliar competitividade aos novos padrões de conhecimento,
aliados a qualificação profissional e aos novos estilos de vida.
Quando se fala em qualidade de vida, é a percepção dê bem-estar,
a partir das necessidades individuais, ambiente social e
econômico e expectativa de vida. No trabalho a qualidade de vida
representa hoje a necessidade de valorização das condições de
trabalho, da definição de procedimentos da tarefa em si, do
cuidado do ambiente físico e dos bons padrões de relacionamento,
já o ponto de vista da pessoa, do significado do trabalho e
cargo ocupado.
Para (BOOG, 2001, p. 239), o termo Qualidade de Vida no Trabalho
vem sendo utilizado desde os anos 90, junto com as ações de
gestão da qualidade de processos e produtos e a evolução da
consciência social e do direito à saúde, reforçada pela
necessidade de renovação do estilo de vida, multiplicam-se
ações, estudos, práticas e esforços gerenciais na direção da
qualidade pessoal. Este cenário tem as abordagens sistêmicas, a
administração participativa, os diagnósticos de clima
organizacional, a educação nutricional, a promoção da saúde, o
aprofundamento das propostas prevencionistas, ações ergonômicas
e cuidados com a saúde mental do trabalho, bem como a
valorização das atividades de laser, esporte e cultura. Mais
recentemente as questões de cidadania e responsabilidade social
têm sido propostas nos programas de qualidade de vida das
empresas.
O treinamento é sem dúvida uma das áreas que melhor viabiliza as
ações de preparação e desenvolvimento da Gestão da Qualidade de
Vida no Trabalho. O treinamento visa à criatividade, força de
trabalho, inovação, potencial, compromisso, interação e
capacitam as pessoas no ambiente organizacional através de
situações planejadas e monitoradas para obtenção de mudanças
pessoais, grupais e organizacionais.
A contribuição da ciência tem influenciado e contribuído para a
construção do conceito de Qualidade de Vida no Trabalho, através
da engenharia com a ergonomia, com maior capacidade de construir
objetivos e ambientes, extensão das necessidades humanas, de
forma cada vez mais confortável, eficaz e harmônica na interface
pessoas-trabalho. A psicologia junto com a filosofia,
demonstrando a influência das atitudes internas e das
perspectivas de vida na análise e inserção de cada pessoa no seu
trabalho e a importância do significado intrínseco das
necessidades individuais. A sociologia resgatando a dimensão
simbólica do que é compartilhado e construído socialmente,
demonstrando as implicações de quem influencia e é influenciado
nos diversos contextos culturais e antropológicos.
A economia enfatizando a consciência social de que os bens são
finitos e de que a distribuição de bens, recursos e serviços
deve envolver a responsabilidade social e a globalização. A
administração com o aumento da capacidade de mobilizar e cursos,
cada vez mais sofisticados e impactantes em termos tecnológicos,
diante e objetivos mais específicos, rápidos e mutantes.
QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO
Para identificarmos as novas práticas de qualidade de vida
no trabalho se faz necessário analisar as formas de gestão
do trabalho na empresa: o taylorismo, o fordismo e o
toytismo.
O Taylorismo que se inicia no século XIX e vai até o século
XX, tem como fundamento controlar o processo de trabalho. A
gerência cientifica trouxe consigo uma inovação na
concepção do controle sobre o processo de produção. O
controle ‘relativo’ foi gradativamente substituído por um
controle formal e rigoroso entre superiores e subordinados
tendo, como critério de avaliação, o tempo padrão alcançado
pela racionalização/padronização dos instrumentos de
trabalho, agora materializados na maquinaria que controlava
o tempo e movimento do trabalhador. Ao invés da ferramenta
estar a serviço do homem, o homem passava a estar a serviço
da máquina-ferramenta, tornava-se apêndice do processo
produtivo “(Silva, 2000:83).
O Fordismo condicionou a força de trabalho a economizar e
intensificar a produção, aumentando a produtividade pela
especialização da linha de montagem também plantou as
sementes de uma ‘Nova Política Social’ que mudaria as
‘regras do jogo estabelecidas no contrato de trabalho”
(Silva, 2000: 84-85). Ford percebeu que ainda havia
desperdício da produção, durante o trabalho. Isso acontecia
quando os trabalhadores perdiam seu tempo ao se deslocarem
para pegar os instrumentos de trabalho. Para resolver esse
problema ele tomou a iniciativa de trazer o trabalho ao
operário, e não mais permitiu que este se dirigisse ao
trabalho. Desse modo, solicitou que os trabalhadores
desenvolvessem suas tarefas uns próximos aos outros, para
que não saíssem de seus lugares. Isto significava a redução
mínima dos movimentos do trabalhador, e, consequentemente,
o aumento da produção. A linha de montagem, então, ditará a
atividade e o ritmo do trabalhador e funcionará da seguinte
maneira: o trabalhador permanece imóvel em um determinado
local (uns perto dos outros) enquanto as peças do produto
passam por uma esteira. Isso vem contribuir cada vez mais,
para a especialização das tarefas. Essa proximidade dos
trabalhadores (trabalho coletivo) fez com que eles,
dividissem a rotina e a condição de trabalho, mas também,
resistissem a esse modelo através da organização desses
trabalhadores levando a deflagrarem greves, absenteísmo,
sabotagem etc.
O Toytismo o novo padrão se inicia com a introdução do
modelo japonês ou Toyotismo, que tem como característica a
flexibilidade do mercado de trabalho, ou seja, a produção
não será mais em massa e em série, e sim buscará atender as
particularidades das demandas dos mercados consumidores e
uma flexibilidade dos padrões de consumo. Este novo
paradigma de produção industrial apoia-se na força do
processo de inovações tecnológicas, além disso, surgem
novas tendências no cenário mundial: transformações das
estruturas e estratégias empresariais, nova base de
competitividade, a globalização como aprofundamento da
internacionalização e as alianças tecnológicas como forma
de competição. Com o novo modelo surge também a
desregulamentação dos direitos do trabalho, de estratégias
de informalização da contratação dos trabalhadores,
trazendo o avanço das desigualdades sociais. A estratégia
do Toytismo será a de incentivar o trabalhador a agir,
intervir e tomar decisões na instituição organizacional,
para isso, vai querer um trabalhador com habilidades e
conhecimentos, que vão além da sua área profissional.
Este tema é um grande desafio nas organizações. Atualmente
as organizações vivem em um ambiente globalizado e
competitivo e a busca por resultados torna-se cada vez mais
importante dentro do ambiente de trabalho. Hoje é comum vir
em preenchimento de vagas, inclusive estágios se o
indivíduo é capaz de trabalhar sob pressão. Pessoas pedindo
demissão de seus trabalhos após anos de conquistas, gerando
como resultando que muitas empresas estejam cada vez mais
investindo em qualidade de vida no trabalho (QVT), visando,
assim, uma melhora no bem-estar dos funcionários, de sua
capacidade produtiva e, consequentemente, de seus
resultados.
A realidade é que o trabalho está ocupando a maior parte do
tempo do ser humano. Trabalhadores ficam cada vez mais
surpresos quando param para fazer feedback de sua qualidade
de vida e se deparam com um quadro de 5 anos sem férias,
dormem 4 horas por dia, precisam viajar alguns finais de
semana e levam trabalho para casa. Não pode ser deixado de
lado o fator “bombardeio” da mídia no “ter”. Isto tem
levado pessoas a se desesperarem e se darem ao trabalho
mais do que são capazes de suportar. Observa-se que o
trabalho era para suprir as necessidades básicas do homem,
após a Revolução Industrial, o ponto central da vida do
homem.
Além disso, com o avanço tecnológico, o “local de trabalho”
se torna qualquer lugar: em viagens, casa, hotéis, etc. em
todos os locais podem-se “trabalhar” para a organização. É
preciso agir com cuidado, apesar de todo acesso as
informações em relação principalmente a saúde, mesmo assim,
trabalhadores parecem não se importar com este fator. Mesmo
que o homem tente se desligar do local de trabalho, ele vai
estar sempre pensando nos resultados que precisa alcançar.
Por sua vez, a empresa deve saber que precisa do homem com
a sua capacidade mental, física e emocional,
Funcionando de forma adequada, pois a máquina nem sempre
substitui o homem. Ainda bem, que o ser humano vai estar
sempre além das máquinas, pois assim, mesmo que tentem a
sua valorização não está completamente ameaçada. A maioria
das organizações tem procurado investir em locais de
trabalho apropriado que traga: conforto, respeito e
segurança. Zelar pelo bem-estar dos funcionários é de suma
importância para assegurar uma maior produtividade e
qualidade no trabalho e maior satisfação na vida pessoal.
Podemos citar como exemplo, campanhas estão sendo feitas
nas empresas “Programa Saúde e Qualidade de Vida do
Trabalhador”, Corridas Rumo ao Coração Saudável”, “Vamos
controlar quem te pressiona” - destaca-se a importância de
cuidar da pressão arterial. Este anuncio confirma o que
está sendo exposto.
Nos séculos XVII-XIX período da revolução industrial as
empresas se preocupavam apenas em produzir, ou seja, os
esforços eram apenas em proporcionar uma maior quantidade
produzida e a melhorar a participação no mercado. O ser
humano não era visto com peça fundamental para realização e
sucesso daquele trabalho, as condições precárias de
trabalho, as longas jornadas diárias assim como à
exploração de trabalho infantil eram ignorados, o
tratamento desumano e os frequentes acidentes faziam parte
da vida dos trabalhadores e eram vistos com naturalidade
por quem trabalhava. Entretanto, as coisas avançaram, mas
isto ainda é muito forte nas regiões mais pobres ou como já
abordado anteriormente jornadas excessivas de trabalho
ainda acontecem. O que está sendo abordado aqui é a
mentalidade do empresário que deseja sucesso. Este tipo de
administrador descobriu que a sua principal mão de obra, o
homem, merece ser tratado com valor, assim o seu sucesso
está garantido ou pelo menos com um resultado final
satisfatório.
É importante ressaltar o estudo feito por Frederick Taylor
no final do século XIX, para diminuir os esforços e
melhorar a capacidade produtiva surgia então a
administração científica que visava o estudo da melhor
forma de se executar um trabalho. Os estudos desenvolvidos
por Taylor contribuíram para que as organizações obtivessem
um aumento na produtividade. Estes estudos tiveram como
consequência à divisão de tarefas e a especialização dos
trabalhadores, esta forma de trabalho eliminava esforços
desnecessários. O operário trabalharia mais e se cansaria
menos, mas as longas jornadas de trabalho e os abusos por
parte dos patrões, ainda continuava assolando a classe
trabalhadora.
O trabalhador também precisa ter consciência de sua
importância para a organização, assim os seus direitos e
deveres poderão ser reivindicados. A qualidade de vida no
trabalho contribui para que o empregado sinta-se satisfeito
ao chegar a seu local de trabalho e com isso a sua produção
não está ameaçada.
Bem-estar, vida extra-trabalho, campanhas de saúde,
instalações tudo isto contribui para a Qualidade de Vida no
Trabalho. A pesquisa deste capítulo foi realizada em uma
empresa pública, e os funcionários demonstraram muita
insatisfação neste item. As condições de trabalho eram
precárias com ar condicionado quebrado, banheiro sem
material de higiene, mesas e cadeiras desconfortáveis.
Funcionários combinando horário para executar as suas
tarefas nos computadores lentos e desatualizados. Outra
observação foi feita na TJ do Estado do RJ numa determinada
cidade. Salas pequenas, sem banheiro e sem material básico
de trabalho, como canetas, lápis, réguas e borrachas. Logo,
conclui que o empregador deve se inspirar em
revolucionários do passado com Frederick Taylor, Maximiano
e Mayo. O estimulo, o desejo de estar naquela instituição.
Exemplo de empresas que investem em QVT
Qualidade de Vida
Prevenir problemas de saúde e melhorar o estilo de vida dos
colaboradores são os objetivos de nossos principais programas.
Para assegurar a satisfação dos colaboradores e a qualidade do
clima interno nas Unidades de Negócio, a CCR mantém uma série de
programas que buscam melhorar os estilos de vida e prevenir
problemas de saúde entre os colaboradores. Em 2011, R$ 3 milhões
foram investidos em projetos como o Programa de Bem com a Vida,
que centraliza uma série de iniciativas preventivas e de
conscientização da Companhia – mais de 100% a mais que no ano
anterior, quando o investimento foi de R$ 1,4 milhão. Em 2010, o
Saúde em Forma estendeu o acompanhamento de doenças crônicas aos
familiares dos colaboradores. A CCR também busca identificar e
reduzir riscos a que as equipes estão expostas. Os funcionários
que trabalham nas cabines de pedágio, por exemplo, vivenciam
riscos relacionados a esforços repetitivos. Dessa forma, são
desenvolvidas atividades de ginástica laboral e exercícios
físicos diversos; além disso, recebem orientações e adequações
ergonômicas em seus locais de trabalho.
Em relação à promoção da segurança, a CCR tem buscado minimizar
o volume de ocorrências que envolvem seus colaboradores nas
Unidades de Negócio. Em 2011, foram registrados 175 acidentes de
trabalho – em 2010, foram 110. O aumento no número se deve, em
parte, ao crescimento do número de colaboradores e à aquisição
de novas empresas, dotadas de diferentes culturas profissionais.
De Bem Com a Vida
O programa foi iniciado em 2006 como resposta a um extenso
mapeamento da situação de saúde do público interno da Companhia.
Com base em uma série de indicadores que apontavam a tendência
do público interno a desenvolver doenças e problemas de bem
estar diversos, o De Bem Com a Vida propõe um olhar diferenciado
sobre a qualidade de vida para seus colaboradores, com ações e
atividades educativas, assistenciais e de esporte e lazer.
No âmbito do programa, diversas frentes têm ajudado o público
interno a adotar hábitos mais saudáveis. O Deixando de Fumar,
por exemplo, é um programa que ajudou a reduzir o índice de
colaboradores fumantes de 12% para 6% nos últimos cinco anos,
por meio de orientação e palestras nas Unidades de Negócio.
No mesmo rumo, o programa Coração Saudável mantém um
monitoramento dos colaboradores com problemas de hipertensão,
colesterol, diabetes e estresse. A prevenção de doenças crônicas
por meio do equilíbrio nutricional também é sustentada pelo
Alimente-se Bem, desenvolvido em parceria com o Serviço Social
da Indústria (Sesi), que realiza consulta nutricional nas
Unidades de Negócio.
Com o programa Deixando de Fumar, o índice de colaboradoresfumantes caiu de 12% para 6% nos últimos cinco anos.
Os dados coletados no âmbito do De Bem Com a Vida apontam que
houve melhoria na qualidade de vida dos colaboradores, inclusive
por conta de ações que fazem parte da preparação para atuar na
própria empresa. O Programa de Atividade Física, por exemplo,
implementou a ginástica laboral para os agentes de pista – que
têm esforços repetitivos em sua rotina de trabalho nas praças de
pedágio, por exemplo –, além de um programa de condicionamento
físico obrigatório para colaboradores que atendem ocorrências
nas rodovias.
Ao longo de cinco anos, a proporção de colaboradores sedentários
caiu drasticamente – de 56%, em 2007, foi reduzida para 20%, em
2011. Da mesma forma, a proporção de hipertensos na Companhia
foi de 8% para 2%. A proporção de colaboradores que têm Índice
de Massa Corpórea (IMC) acima de 30 (considerados obesos pela
Organização Mundial da Saúde), teve um leve aumento em 2011,
chegando a 13%.
Saúde em Forma
Com foco no aprimoramento da saúde preventiva nas famílias de
colaboradores, a CCR iniciou, em 2010, o Saúde em Forma. De
maneira complementar ao De Bem Com a Vida, o programa promove o
acompanhamento de doenças crônicas a que alguns colaboradores e
seus familiares estão submetidos, seja por conta do tipo de
trabalho exercido, seja por predisposição ou influência do
ambiente de convivência.
Uma das principais características do programa, que tem adesão
voluntária, é a busca por embasamento nas ações. Antes de seu
início, foi desenvolvido um mapeamento de dados do estado de
saúde dos colaboradores, em que se identificou que cerca de 800
pessoas eram propensas a desenvolver doenças crônicas variadas.
Entre colaboradores e familiares que quiseram acompanhá-los e se
cadastraram nas ações, 300 pessoas participaram do programa em
2011 – 25% a mais que no ano anterior. O atendimento e a
orientação a eles são feitos por profissionais de saúde nas
Unidades de Negócio.
Capemisa Seguradora, empresa que, em 2010,
instituiu o Programa Qualivida - uma ação que em envolvido
profissionais dos mais variados níveis hierárquicos. O programa
nasceu a partir de uma iniciativa simples: a formação de um
grupo de corrida e caminhada. Na oportunidade, a empresa
pretendia incentivar a prática de atividades físicas e, além
disso, trabalhar a exposição da marca nos principais eventos de
corrida da cidade.
"No entanto, o projeto cresceu e agora temos cada vez mais ações
que possibilitam uma vida mais saudável a todos os nossos
colaboradores", afirma Patrícia Pacheco, gerente de Recursos
Humanos. Hoje, além do grupo de sua a camisa nas corridas e nas
caminhadas, existe até um time de futsal no torneio das
Seguradoras que tem revelado não só peladeiros, mas bons
jogadores. O Programa Qualivida promove, ainda, campanhas de
monitoramento da saúde entre os colaboradores, por meio da
medição da glicose, da pressão arterial e com a vacinação todos
os colaboradores e de suas famílias.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
É difícil definir a qualidade de vida no trabalho no século
atual, pois não estão mais voltadas somente para o aspecto
organizacional, sua atenção também inclui a subjetividade, a
cultura e a vida de cada indivíduo no trabalho, e fora dele. Há
uma busca pela descentralização de decisões; ambiente físico
seguro e confortável; oportunidade de crescimento e
desenvolvimento pessoal.
Motivando o trabalhador, além da perspectiva teórica, criando a
integração de interesses e qualidade de vida. A gerência ou o
líder mais próximo tem a responsabilidade de criar um ambiente
onde as pessoas possam se sentir bem. Elas também devem saber
atrelar o que se é esperado em sua produção e de que maneira. A
gerência ou líder mais próximo precisa estar sempre demonstrando
que as pessoas têm um papel importante na organização e que
outras pessoas contam com elas.
Somos conscientes de que o trabalho é vital para o ser humano, a
partir da utilização de potencialidades e talentos, dar-lhes
condições de trabalho adequadas, resultará no aumento da saúde
mental e física dos trabalhadores. Assim, os programas de QVT
devem atingir todos os níveis, direcionando esforços para a
canalização da energia disponível para o comprometimento humano.
GREAT PLACE TO WORK - AS MELHORES EMPRESAS
DO MUNDO PRA SE TRABALHAR
O Great Place to Work® começou com uma descoberta inesperada. Em
1981, um editor de New York pediu a dois jornalistas de
negócios, Robert Levering e Milton Moskowitz, que escrevessem um
livro chamado As 100 Melhores Empresas para Trabalhar na
América. Embora ficaram um pouco céticos, eles encontraram 100
empresas que puderam ser incluídas no livro, e começaram uma
jornada que levaria mais de 25 anos de pesquisa, reconhecimento
e de desenvolvimento de excelentes ambientes de trabalho.
Descobriram uma surpresa: a chave para criar um ambiente de
trabalho não era a prescrição de um conjunto de benefícios,
programas e práticas para funcionários, mas a construção de
relações de alta qualidade, caracterizadas por confiança,
orgulho e camaradagem. É assim que relações baseadas em
confiança deixam de ser um fator secundário e se tornam a chave
para melhorar os resultados do negócio.
Essas ideias levaram à fundação do Great Place to Work
Institute. Líderes empresariais de todo o mundo adotaram os
modelos e as metodologias do Great Place to Work como uma
maneira valiosa de medir e criar excelentes ambientes de
trabalho.
GREAT PLACE TO WORK NA ATUALIDADE
Atualmente, Great Place to Work se une com muitas das empresas
mais inovadoras e de sucesso em todo o mundo para criar,
estudar, e reconhecer excelentes ambientes de trabalho, além dos
serviços de consultoria e treinamento. Durante um ano normal, o
Great Place to Work trabalha com mais de 6.200 empresas,
representando mais de 12 milhões de funcionários. Essas
parcerias formam de maneira contínua nossa experiência única,
incluindo a cultura de ambiente de trabalho de múltiplas áreas e
as bases de dados das melhores práticas. Nossas listas de
Melhores Empresas são publicadas ou distribuídas nos principais
meios de comunicação em todo o mundo para uma população de mais
de 25 milhões de leitores. A combinação desse trabalho de
orientação direta e de cobertura da mídia são essenciais para
saber como construir uma sociedade melhor, ajudando empresas a
transformar seu ambiente de trabalho.
As empresas são premiadas em três categorias:
1. Melhores Empresas para Trabalhar GPTW – Grande Porte
Ser multinacional ou nacional com 1.000 ou mais funcionários.
2. Melhores Empresas para Trabalhar GPTW - Médio Porte -
Multinacionais
Ser multinacional com de 100 até 999 funcionários.
3. Melhores Empresas para Trabalhar GPTW - Médio Porte -
Nacionais
Ser nacional com de 100 até 999 funcionários.
Podem participar:
Empresas com e a partir de 100 funcionários.
Metodologia de Avaliação:
O processo é bastante simples e os consultores do Great Place to
Work ficam à disposição para melhor auxiliar as empresas
participantes.
Devido a um alinhamento global, a partir de 2014 teremos -uma
redistribuição do peso da avaliação da pesquisa com os
funcionários:
O Trust Index (pesquisa de funcionários) passou a corresponder
56% da avaliação e; as duas questões abertas passaram a
corresponder 11% da avaliação.
O Culture Audit continuará a representar 1/3 da nota final (33%
da média).
Destacamos que a avaliação dos funcionários continuará
representando 2/3 da nota final (67% da média).
Metodologia de Avaliação:
Participar da lista "Melhores Empresas Para Trabalhar GPTW -
Brasil" é amplamente vantajoso, pois além de captar um
diagnóstico do ambiente de trabalho da empresa, as empresas
participantes agregam valor à sua marca e aumentam sua
credibilidade.
O selo "Melhores Empresas Para Trabalhar GPTW - Brasil" é um
atrativo para que profissionais qualificados sintam-se
satisfeitos em trabalhar na empresa, acentuando a capacidade de
inovação e a produtividade das próprias empresas, além da
construção de uma sociedade melhor através da transformação do
ambiente de trabalho.
BIBLIOGRAFIA
http://pt.wikipedia.org/wiki/Frederick_Taylor em 12/05/2012
http://www.google.com.br/searchq=QUALIDADE+DE+VIDA+NO+TRABALHO
http://www.ergonomia.ufpr.br/PB%20qvt%20realiz%20humana.pdf
http://www.fef.unicamp.br/fef/qvaf/livros/
foruns_interdisciplinares_saude/ambiente/ambiente_cap6.pdf