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PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA ARGENTINA
“SANTA MARÍA DE LOS BUENOS AIRES”
Facultad de Ciencias Económicas
DOCTORADO EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
Módulo: Innovación y Gestión del Conocimiento
Docente: Dr. Juan Carlos Lucas
Coworkers como Comunidad de Práctica
inter-organizacional.
Mag. Marcos Algorta
Diciembre 2013
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Contenido 1. Conocimiento ........................................................................................................... 3 1.1. Definición .................................................................................................................. 3 1.2. Generación de Conocimiento .................................................................................... 4 1.3. La gestión del conocimiento: el fin es crear, codificar, transferir y aprender. .......... 4 1.4. Aprendizaje Organizacional ...................................................................................... 5
2. Comunidad de Práctica .......................................................................................... 6 2.1. Definición en base a antecedentes ............................................................................. 6 2.2. Características y comparaciones ............................................................................... 6 2.3. Componentes estructurales ........................................................................................ 7
2.4. Comportamiento proactivo hacia el conocimiento y el aprendizaje ......................... 8
3. Coworkers – Coworking ......................................................................................... 9 3.1. Definición y esquema del Coworker ......................................................................... 9 3.2. Perfil del Coworker ................................................................................................. 10 3.3. Tipologías de espacios de Coworking (Coworker spaces): .................................... 10
3.4. CoworkingMVD...................................................................................................... 11
4. Reflexiones Finales ................................................................................................ 13
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1. Conocimiento
1.1. Definición
Varios autores formulan definiciones sobre lo que se comprende por Conocimiento. Sin
provocar repeticiones innecesarias, apreciamos tomar conceptos vinculados con el
Conocimiento y la Acción (su aplicación); el Conocimiento y los fenómenos colectivos
y sociales (su generación y transferencia) y el Conocimiento y su gestión (su
codificación, retención y aplicación en marcos controlados).
Por lo tanto me siento afín a definiciones clásicas, como la kantiana, en la que el
conocimiento “surge cuando el pensamiento lógico y la experiencia sensorial
trabajan juntos” (KANT citado en NONAKA, TAKEUCHI). El idealismo
trascendental definido por Kant integra tanto el conocimiento explícito o codificado
(lógica) como la experiencia, práctica y vivencial que sólo sucede dentro del ser
humano (experiencia sensorial)i.
Si lo consideramos al Conocimiento como factor productivo, debemos verlo con el
prisma del “aquí y ahora” del conocimiento aplicado, en la acción y en la práctica. Es
decir como conocimiento que produce resultados. DAVENPORT Y PRUSAKii lo
definen como “una mezcla fluida de experiencia estructurada, valores, información
contextual e internalización experta que proporciona un marco para la evaluación e
incorporación de nuevas experiencias e información. Se origina y es aplicado en la
mente de los conocedores. En las organizaciones queda arraigado en documentos,
bases de datos y también en rutinas, procesos, prácticas y normas”.
Se destacan en esta definición de conocimiento los elementos que POLANYIiii
y luego
NONAKA Y TAKEUCHI definen como conocimiento tácito, siendo aquel que no es
codificable. Aquel conocimiento que sólo existe dentro del individuo. A su vez
DAVENPORT y PRUSAK dan pistas sobre la conversión de conocimiento como forma
de poder captar y “stockear” el conocimiento tácito en algo codificable y por lo tanto
que no sea necesaria la interacción humana para su transferencia.
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1.2. Generación de Conocimiento
DAVENPORT Y PRUSAK definen seis modos de generar conocimiento. Si partimos
del supuesto que el conocimiento es creado o generado, desde el punto de vista socio-
económico asumen los autores que existe un mercado del conocimiento. Por lo tanto la
generación del mismo se da allí mediante:
1) adquisición,
2) alquiler,
3) asignación de recursos,
4) fusión,
5) Adaptación y
6) redes.
Todas las modalidades comparten como recursos críticos: el tiempo, el espacio y el
reconocimiento de dirección.
Dichas modalidades no son excluyentes y pueden co-existir simultáneamente. Una
organización puede invertir en investigación y desarrollo propio (asignación de
recursos) y al mismo tiempo colaborar con una universidad en investigaciones en
conjunto (alquiler). A su vez una organización puede generar un “caos creativo”
buscando la innovación (fusión) y utilizar las redes formales o informales que coexisten
en la empresa de modo que puedan ayudar a codificar el conocimiento que se genera.
Particularmente nos interesan los modos 4 (fusión) y 6 (redes) en donde toma por demás
importancia el conocimiento tácito de las personas, su prueba en la práctica y su
potencial de codificación.
1.3. La gestión del conocimiento: el fin es crear, codificar, transferir y aprender.
NONAKA y TAKEUCHI (Op.Cit.) dicen que la Gestión del Conocimiento es “la
capacidad de una compañía para generar nuevos conocimientos, diseminarlos entre los
miembros de la organización y materializarlos en productos, servicios y sistemas”. A
partir de la misma es que ambos autores desarrollan el concepto de la transferencia del
conocimiento: tácito a tácito, tácito a explícito, explícito a explícito y explícito a tácito.
Es esta conversión la que hace necesaria la codificación para permitir la transferencia y
que puedan ser diseminados hacia el resultado de la innovación.
Cuadro 1: Conversión del Conocimiento – NONAKA-TAKEUCHI
Conversión A Tácito A Explícito De Tácito Interacción (no verbal) Diálogo
De Explícito Interiorización (de experiencia) Combinación
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DAVENPORT y PRUSAK expresan que la manera de codificar conocimiento es de
modo narrativo o cuento; “siendo esta la manera que los humanos aprendemos”. Es por
lo tanto fundamental la creación de espacios para que “las buenas historias” puedan ser
contadas. En este sentido, COHEN Y PRUSAK mencionan la importancia de los
espacios propicios para el desarrollo de historias vinculadas al trabajo (storytelling)
como elemento del Capital Socialiv
de una organización. Afirman que la narración de
historias, cumple una función fundamental en la transmisión de factores culturales.
Principalmente permite compartir elementos que son difíciles de transmitir de manera
abstracta. Esta es una manera de compartir conocimiento tácito.
1.4. Aprendizaje Organizacional
ARGYRIS plantea dos corrientes vinculadas al aprendizaje organizacionalv: Aquellos
que sostienen que la organización es capaz de aprender y aquellos que son escépticos
que el mismo exista. Los primeros con PETER SENGE como uno de los grandes
defensores del pensamiento sistémico y “la organización que aprende” y los segundos
que sostienen que son los individuos los que aprenden. DAVENPORT y PRUSAK
hablan de aprendizaje institucional como aquel aprendizaje que desde un aspecto
pragmático sólo es posible si existe la Gestión del Conocimiento. El mero aprendizaje
sin ser gestionado o dirigido es probable que se trate de aspectos más conceptuales y
abstractos, en otras palabras más alejado de la realidad.
Partimos de la creencia que el Conocimiento está entre las personas y no solo en la
persona. Los vínculos, las interacciones, los espacios físicos y virtuales son la fábrica, el
depósito, el canal de distribución y el laboratorio del “factor productivo” Conocimiento.
El conocimiento tácito cobra entonces relevancia superlativa: relaciones humanas
inmodificables, experiencias sensitivas que no tiene relación aparentemente lógica y que
en definitiva dan resultado (el qué) pero que difícilmente nos den con claridad el
instructivo para llegar al mismo (el cómo).
Buscaremos en el análisis de las Comunidades de Práctica y en el caso específico de
“CoworkingMVD” encontrar algunas pistas de, al menos, identificar cómo “fabrican”
hasta cómo entregan Conocimiento. ¿El fin de estas funciones? Ser cada vez más
humanos como aquel ser ligado a su definición como tal de ser sujeto creador de
conocimiento.
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2. Comunidad de Práctica
2.1. Definición en base a antecedentes
Según WENGER, McDERMOTT y SNYDERvi
, las comunidades de práctica (CdP) son
grupos de personas que comparten un interés, una problemática o una pasión por un
tema y que aplican y profundizan en base a sus conocimientos y pericia por medio de
una interacción continúavii
.
La utilización del término “grupo de personas” en esta definición posee un sentido
amplio. Los autores mencionan que una comunidad de este tipo pueden ser un grupo de
ingenieros dentro de una organización y que buscan diseñar un producto; hasta un grupo
de padres que se reúnen para ver a sus hijos jugar al fútbol y aprovechan ese momento
para intercambiar conocimiento e información sobre la crianza. Se puede inducir que las
Comunidades de Práctica no son un fenómeno nuevo en la historia de la humanidad. Sin
embargo, cobran importancia en la actualidad por la preocupación de aquellas
organizaciones que ven la necesidad de gestionar su conocimiento y encuentran en estas
comunidades un lugar donde se comparte información, se crea conocimiento pasible de
ser utilizado a favor de la organización y sus integrantes.
2.2. Características y comparaciones
Algunas de las características que identifica a las Comunidades de Práctica son:
- Sus integrantes no necesariamente trabajan juntos (en el mismo sector, en la
misma organización) y encuentran como valor primario la interacción.
- Comparten información, visiones y consejos
- Colaboran entre sí para solucionar problemas, lograr sus aspiraciones y
satisfacer sus necesidades en base a la discusión y al diálogo.
- Exploran ideas y temas en común
- Crean herramientas, modelos, diseños genéricos y documentación
- Desarrollan conocimiento tácito y lo comparten
- El conocimiento y el compartir no solo otorga herramientas para el trabajo sino
también brinda sentirse comprendidos por pares.
- Desarrollan identidad propia, tanto personal como grupal.
El éxito de las CdP radica en su capacidad de mantener las relaciones y el surgimiento
de líderes naturales. La “fórmula” podría sintetizarse en un equilibrio entre la
informalidad y la autonomía.
Las CdP pueden brindar a las organizaciones:
- Conexión con expertos y profesionales que estaban aislados en la organización
- Diagnosticar y arreglar problemas que trascienden las fronteras de de los equipos
formalmente establecidos
- Diseminar standards o modos comunes de proceder.
- Conectar y coordinar actividades a priori desconectadas.
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¿Qué beneficios puede otorgar las CdP tanto a sus integrantes como a las
organizaciones a las que pertenecen?
A los integrantes:
- A corto plazo: Acceso a conocimiento expertoviii
, sentido de pertenencia,
reconocimiento e identidad que motiva y da confianza al enfrentar problemasix
.
- A largo plazo: Un espacio para desarrollar habilidades y competencias que
aisladamente no es posible obtener, acceso permanente a redes de trabajo.
Reputación profesional, mejor acceso a oportunidades nuevas de trabajo y fuerte
sensación de pertenencia con una profesión.
A las organizaciones:
- A corto plazo: contar con un lugar para solucionar problemas, respuestas
rápidas, reducción de tiempos y costos, mejorar las capacidades de decisión,
diferentes perspectivas para un problema, recursos para implementar estrategias,
capacidad de asumir algunos riesgos por contar con el respaldo de la CdP.
- A largo plazo: Credibilidad ante los clientes, Lugar para hacer benchmarking,
alianzas para generar bases de conocimiento, capacidades emergentes no
planificadas o esperadas, capacidad para pronosticar cambios tecnológicos,
capacidad de aprovechar oportunidades de mercados emergentes.
El desafío que se plantea es cómo combinar los beneficios de los integrantes de la CdP
con los de la organización que los promueve o mantiene. Cabe preguntarse cuál es el rol
que cumplen las CdP en los procesos de aprendizaje que se dan o deberían darse en las
organizaciones. Podemos hablar de que la CdP puede tomar carácter de un contrato de
confianza entre el profesional y la organización.
Algunas reflexiones adicionales radican en el hecho de cómo se relaciona la pertenencia
a la CdP y el puesto que ocupa el profesional en la organización. La CdP no implica la
creación de nuevas estructuras organizacionales. Los propósitos específicos de la CdP y
de la organización no son idénticos. Sí, tienen puntos en común. Esto hace pensar que
estructuras matriciales aportan valor para la creación de CdP. No obstante estas
estructuras mantienen un orden jerárquico de racionalización de la organización. Las
estructuras organizacionales que puede adoptar una CdP no tienen relación con la
jerarquía, sino más bien con una racionalización del trabajo entre colegas.
2.3. Componentes estructurales
WENGER, McDERMOTT y SNYDER desarrollan una clasificación de CdP basada en
los siguientes componentes:
- Tamaño
- Duración de la CdP
- Grado de concentración: concentradas o distribuidas
- Grado de homogeneidad en las disciplinas que trata
- Internas y externas a la organización
- Naturaleza de origen: espontáneas o intencionales
- Nivel de “institucionalización”: no reconocidas o institucionalizadas.
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El modelo mencionado tiene 3 dimensiones:
1) Dominio o expertise: aquí se trata sobre el propósito o valor que ostenta la
CdP
2) Comunidad: Se refiere con esta dimensión a los factores que hacen del
grupo una real comunidad entendida esta como una “fábrica de aprendizaje”
donde prima la interacción y la apertura al diálogo.
3) Práctica: esta dimensión se le llama como “el conocimiento de la
comunidad”. Los intereses por el saber radican en compartir herramientas,
información, manejar mismo lenguaje, intercambiar documentos y transmitir
historias. La práctica está presente en la interacción entre pares y podríamos
considerar a esta interacción como conversión de conocimiento. La creación
de productos por parte de la CdP sería la manera de convertir conocimiento
tácito a explícito.
LINDKVISTx expresa que estas dimensiones de la CdP responden a un carácter dual
de las personas que las integran: el carácter social de la comunidad y el carácter
cognitivo de las personas.
En esta misma línea podríamos decir que estás tres dimensiones componentes de una
CdP responde a dimensiones de cada persona:
- El dominio o el expertise hace alusión a la cabeza o al conocimiento e
inteligencia intelectual (dimensión cognitiva)
- La comunidad hace alusión al corazón de las personas (dimensión social y
emocional)
- La Práctica hace alusión a la acción compuesta por la cultura donde
encontramos teoría, reglas, historias, etc. (dimensión donde se integran ambas –
cognitiva-emocional, que es la acción). Por lo tanto podríamos tratarla como la
dimensión cultural basada en la acción.
2.4. Comportamiento proactivo hacia el conocimiento y el aprendizaje. Las CdP inter-organizacionales
Tomando en cuenta algunas afirmaciones sobre el carácter que toman las CdP, se las
puede catalogar como espacios donde el comportamiento es proactivo ante el compartir
conocimiento y mantener una actitud de aprendizaje.
WINKELENxi
al analizar las CdP inter-organizacionales pone de relieve la importancia
de un nuevo paradigma basado en la colaboración, tanto de las personas como de las
organizaciones entre ellas mismas. Las CdP precisan para sustentarse, de una cultura
basada en la confianza y la apertura. Esta actitud permite compartir conocimiento útil y
con sentido. Citar un autor que trata las CdP entre organizaciones no es casualidad y se
sustenta en el análisis de este trabajo sobre el Coworking.
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3. Coworkers – Coworking
3.1. Definición y esquema del Coworker
La falta de Bibliografía sobre el concepto de Coworkers o Coworking, exige utilizar
fuentes de información de corte más informal pero no por ello poco fiables. Más
todavía, al ser un concepto que nace a razón de la creación de espacios virtuales y
trabajo a distancia, se considera como legítima la fuente de internet para este caso.
Incluso donde la misma puede no ser auditada pero no por eso anónima.
Wikipedia define: “Coworking (Co-trabajo) es una nueva tendencia destinada a
trabajadores freelance, quienes trabajan en sus casas o lugares públicos; que intenta
nuclearlos en un espacio de trabajo compartido (con características similares a las de un
café) en donde se fomenta la colaboración, la comunidad y el networking.”xii
En la versión en inglés de Wikipedia, se aportan elementos diferenciadores entre un
lugar para coworkers y las oficinas tradicionalesxiii
. El factor diferenciador que
proponen es que un espacio de Coworking funciona como una Comunidad de Práctica
(CdP):
1. Las CdP permiten el surgimiento de la colaboración, especialmente en aquellos casos
donde la comunidad es diversa. Como ejemplo se sugiere el espacio THECUBExiv
en
Londres, la cual se diferencia por concebir que el espacio creado para el Coworking es
un lugar donde se conoce gente de diferentes áreas. A su vez THECUBE aporta una
metodología para la creación y desarrollo de ideas en conjunto.
2. Las CdP dan un sentido de pertenencia, comunidad y seguridad. Se combate la
soledad y el aislamiento.
3. Las CdP permiten que las personas adquieran habilidades por “osmosis”. En otras
palabras, da la idea de que uno aprende desde el momento en que está alrededor de
conocimiento Nuevo.
4. Las CdP crean conocimiento paralelo. Esto permite que cada individuo o grupo de
trabajo pueda utilizar el conocimiento de “un vecino” para expandir su mente y su
conocimiento y de esta manera encontrar una nueva forma de implementar sus proyecto
e ideas.
5. Las CdP ayudan a crear nuevas conexiones neurológicas, basado en que en las CdP
uno está expuesto a varias rutinas y diferentes formas de hacer el trabajo, eso permite
mejorar la generación y creación de ideas y proyectos.
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3.2. Perfil del Coworker
En un intento por describir un perfil de la persona que trabaja en un espacio de
Coworking podríamos decir que posee estas características:
- No necesariamente ha pasado por educación formal profesional o universitaria.
- La experiencia como autodidacta prevalece en los niveles de expertise.
- La experiencia y la acción es un modo de aprendizaje.
- Mantiene una tendencia de pensar “fuera de la caja”.
- Es un trabajador independiente que valora más lo que uno hace de lo que uno es
o dice ser.
- Principalmente están vinculados a temáticas de tecnologías de la información,
programación, diseño gráfico, negocios vinculados a internet.
- Comparten en su mayoría estilos de vida vinculados a conceptos como Coach
Surfxv
y juegos de rolxvi
.
3.3. Tipologías de espacios de Coworking (Coworker spaces):
- Privados: Este tipo de espacios son negocios en sí mismos. Pueden ser
considerados como espacios para coworkers en el entendido de que se alquilan
escritorios individuales y se comparte infraestructura. Sin embargo, no
necesariamente busca generar una comunidad de práctica, un sentido de
pertenencia o instancias provocadas intencionalmente para la interacción. Por
ejemplo en Uruguay existe Plaza Business Centerxvii
.
- Comunitarios: Este tipo de espacios surgen a partir de la necesidad de sus
miembros de compartir infraestructura. El nombre “comunitario” está dado por
la modalidad de administración y gobierno del espacio: Comparten los gastos y
las decisiones suelen tomarse en asambleas con la totalidad de los integrantes.
No obstante hay otros intereses en juego que los une:
o Son tele-trabajadores que no desean trabajar desde sus casas.
o Pueden ser empresas pequeñas o micro empresas que buscan mantener
un espacio social (la unidad empresa que pertenece a un espacio social de
interés).
o Pueden ser empresas que están diseñadas en base a la red internacional
de coworkers, siendo así su estructura distribuida en diferentes espacios
alrededor del mundo.
A los efectos de este trabajo, se tratará el caso de CoworkingMVD, un caso de
Coworking comunitario en Uruguay.xviii
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3.4. CoworkingMVD
CoworkingMVD es el único espacio de Coworking comunitario del Uruguay registrado
en el sitio de Coworker internacionalxix
. Actualmente está integrado por veintidós
personas. En sus orígenes (2008) los fundadores eran ocho personas. Actualmente,
trece trabajan para una misma empresa: Neo (http://www.neo.com/offices/montevideo.
Los otras nueve (9) personas:
- 1 y 2 trabajan como desarrolladores Ruby para una empresa de Los Ángeles
- 3 trabaja como desarrollador Ruby para otra empresa en Estados Unidos.
- 4 trabaja freelance como desarrollador Ruby para el exterior
- 5 es dinamarqués y pasa seis meses en el hemisferio norte y seis meses en
Uruguay. Durante su estadía en el país, trabaja desde el Coworking también
como desarrollador Ruby, para su propia empresa y como freelance.
- 6 y 7 son socios diseñadores gráficos y programadores Flash con clientes
en Uruguay y el exterior.
- 8 y 9 trabajan juntos. Uno de ellos en diseño web: javascript y
flash y el otro programa para el diseño que el primero realiza. Para ello utiliza el
lenguaje de programación Python con clientes locales y en el exterior.
Infraestructura:
La casa tiene tres plantas. Dos de ellas son oficinas y la planta baja tiene cocina. El
subsuelo es el lugar de esparcimiento y recreación. Cuenta con instrumentos musicales
videos juegos y mesa de ping-pong.
Cuentan con dos conexiones Wi-Fi . Una de ellas está dedicada exclusivamente para
Neo y la otra conexión para el resto de los coworkers.
Existe una persona que cumple un rol de administradora de los gastos y realiza trámites
para los integrantes del Coworking. Es empleada de Neo y además de llevar la
administración del Coworking, su trabajo es básicamente "quitar obstáculos para que
los desarrolladores de Neo (y muchas veces también del Coworking)
puedan trabajar tranquilos". Eso incluye la realización de trámites y
pago de facturas (aunque sean personales), aprovisionar de alimentos y bebidas, entre
otras tareas.
Una o muchas Comunidades de Práctica?
Dentro de CoworkingMVD se destacan aquellos integrantes que comparten un lenguaje
de programación: Ruby on railsxx
, un framework de desarrollo web basado en el
lenguaje de programación Ruby. Como ya dijimos las personas que trabajan con esta
herramienta pertenecen a una empresa constituida y algunos freelancers.
1) En el sitio web de Neo se pueden identificar aspectos de la cultura
organizacional basada en el aprendizaje. En la sección “job” se mencionan
algunas características y aspectos que alguien que desee integrar la empresa
debería compartir o poseer:
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a. Aprendizaje autodidacta.
b. Trabajo en equipo, liderar equipos y programar.
c. Gusto por la “artesanía en software” en contraposición con las “fábricas
de software”.
d. Gusto por el ping-pong o por tocar algún instrumento.
Neo siendo una empresa que posee aspectos de su identidad que la definen como una
comunidad de práctica:
- Dominan una materia - expertise: El framework: Ruby on rails
- Son una comunidad de vínculos basado en principios comunes: pasión por
aprender por la vía de hacer y comparten aficiones comunes: tecnología y coach-
surfing.
- Realizan una práctica común: desarrollan software de una manera común: la
artesanía en programación.
Poseen experiencias de trabajo colaborativo. En el 2009, se desarrolló un concurso
online a nivel mundial para el desarrollo de una aplicación web en 48 horas. Estas
personas integrantes de CoworkerMVD que trabajan con Ruby on Rails estuvieron
cuarenta y ocho horas seguidas para realizar la aplicación. Trabajaron dos personas de
Neo y otras dos personas freelancers. Como hecho anecdótico, pero no por ello valioso,
compitieron más de doscientos equipos alrededor del mundo. El equipo de
CoworkerMVD ganó el segundo lugar (http://r09.railsrumble.com/entries).
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4. Reflexiones Finales
Existe vasta bibliografía que define qué es Conocimiento y Gestión del Conocimiento.
Utilizamos en este trabajo aquellos conceptos que habiliten a poder formular las
siguientes preguntas: ¿Puede considerarse a CoworkingMVD como una Comunidad
de Práctica inter-organizacional? La respuesta inicial sería que sí. Como espacio
comunitario de trabajo pretende desarrollar y mantener los tres elementos que definen
una comunidad de práctica: el dominio de un tema, un sentido de comunidad entre
personas y el compartir de una práctica. En el siguiente cuadro se sintetiza esta
afirmación.
Comunidad de Práctica CoworkingMVD
Características Dominio Ruby on Rails
Comunidad 22 personas que comparten
una infraestructura y que
mantienen espacios para el
diálogo y la conversación
Práctica Se caracterizan por
practicar una actividad
freelance con valores
comunes: artesanal vs.
Fabril, autónomos y
autodidactas.
Sobre las comunidades de práctica
Se mencionó en el desarrollo del concepto de CdP que el desafío que se plantea es cómo
combinar los beneficios de los integrantes de la CdP con los de la organización que los
promueve o mantiene. Cabe preguntarse cuál es el rol que cumplen las CdP en los
procesos de aprendizaje que se dan o deberían darse en las organizaciones.
Podemos hablar de que la CdP puede tomar carácter de un contrato de confianza entre el
profesional y la organización. Este constructo nos habilita a preguntarnos: ¿Serán las
CdP base para los nuevos diseños organizacionales? ¿Se aplicará esto a todos los
sectores sociales y económicos o sólo en aquellos donde el conocimiento es de uso
intensivo en relación a otros factores de producción tradicionales: capital, tierra, y
trabajo?
Así también podríamos preguntarnos: ¿Se convertirá el Coworking en los nuevos
empleados “estables” de las organizaciones? ¿Qué impacto tendrá sobre la retención y
sustitución de conocimiento? ¿Qué impacto tendrá sobre la rotación de las personas de
empresa a empresa? Esta última cuestión parece ser pertinente en sectores donde la
rotación es alta. Por ejemplo el sector de las tecnologías de la información en Uruguay
actualmente goza de pleno empleo. Incluso la demanda de mano de obra supera la oferta
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de personal calificado. A su vez, el 70% del personal que trabaja actualmente manifiesta
que desea cambiar de organización al cabo de los próximos tres años. Las razones para
tan elevada cifra radica, según MARCO y BENVENUTOxxi
, en que las personas
menores de 34 años sin compromisos familiares son propensos a buscar desafíos que
reditúen en el corto plazo. De esta afirmación podríamos inferir que este tipo de
personas se asemejan al perfil de un Coworker: no se compromete con una organización
sino que encuentra identidad en el compartir de una práctica específica y buscan un
grado de autonomía que la organización no puede brindarles. La vinculación entre las
organizaciones y las CdP que surgen en los espacios de Coworking parece como
necesaria para satisfacer los intereses de ambas partes: las organizaciones y las
personas.
Por otro lado el Coworking parece ser un claro ejemplo para combatir lo que MARCO y
BENVENUTO llaman “fuga de cerebros” como aquellos profesionales que en vez de
rotar en el mercado nacional, emigran a puestos de trabajo en organizaciones de otros
países. En CoworkingMVD es poco el trabajo con cliente clientes en el Uruguay.
Sobre la dimensión cultural de las CdP y los Coworkers La Práctica es la acción compuesta por la cultura donde encontramos teoría, reglas,
historias, etc. (dimensión donde se integran ambas –cognitiva-emocional, que es la
acción). Por lo tanto podríamos tratarla como la dimensión cultural basada en la acción.
Esto tiene mucha relación con una de las características que definen a los Coworkers en
cuanto su identidad está definida por lo que hacen y no por lo que son en sí mismos.
Es de rescatar que el factor inicial por el cual los Coworkers se juntan en un mismo
espacio es para poder separar la vida laboral de la familiar o personal. De esta manera,
sería posible que muchos freelancer trabajen de forma virtual y aislados socialmente.
No obstante la práctica, y la condición tácita de compartir esa actividad exige el hábito
gregario. Es aquí donde se justifica la existencia de espacios de Coworking y el
aprovechamiento de estos grupos como comunidades de práctica.
i Nonaka, Ikujiro. Takeuchi, Hirotaka. (1999). La Organización Creadora de Conocimiento. Cómo las
compañías japonesas crean la dinámica de la innovación. ii Davenport, Thomas. Prusak, Laurence (2001). Conocimiento en Acción. Cómo las organizaciones
manejan lo que saben. Prentice hall, Buenos Aires. iii
Polanyi, Michael (1966). The Tacit Dimension. Foreword, Chigago and London. iv Capital Social es el stock de vínculos activos entre personas y la existencia de sus elementos
constitutivos: confianza, entendimiento mutuo, valores y conductas compartidas; que permite la cohesión
en las redes y comunidades entre personas y por lo tanto hace posible la colaboración entre los miembros. v Argyris, Chris (2001). Sobre el Aprendizaje Organizacional. Oxford University Press, México DF.
vi Wenger Etienne, McDermott Richard, Snyder William M. (2002) Cultivating Communities of
Practice, Harvard Business Press, Boston. vii
Communities of Practice are groups of people who share a concern, a set of problems, or a passion
about a topic, and who deepen their knowledge and expertise in this area by interacting on an ongoing
basis. Wenger E. Op.Cit Pág. 4. viii
El uso del término “conocimiento experto” se acerca al significado de “pericia” o “expertise”. De todos
modos puede ser conceptualizado como lo utiliza Carla O’dell en “If only knew what we know”.
ix Al analizar este beneficio que menciona Wenger, McDermott y Snyder, parece atender a ciertas
competencias vinculadas a la inteligencia emocional. Nótese que de hablar de una perspectiva de
competencia intelectual o de conocimiento, que puede parecer más vinculada a la inteligencia intelectual,
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se pasa a encontrar beneficios emocionales. La pregunta que surge aquí es: ¿Cuál es la relación entre la
inteligencia emocional y el conocimiento tácito para solucionar problemas?
x Lindkvist, Lars. (2005) Knowledge Communities and Knowledge Collectivities: A Typology of
Knowledge Work in Groups. Journal of Management Studies 42:6 September 2005. xi
van Winkelen, Christine. Inter-Organizational Communities of Practice:
http://www.elearningeuropa.info/directory/index.php?page=doc&doc_id=1483&doclng=6#3 xii
http://es.wikipedia.org/wiki/Coworking xiii
http://en.wikipedia.org/wiki/Coworking xiv
TheCube es un Coworking space en Londres. http://thecubelondon.com/blog/2010/06/28/say-goodbye-
to-office-space/ xv
El coach surf es una práctica de una comunidad que se dan mutuamente albergue personal durante sus
viajes. Podría decirse que el Coach Surf es a la vida personal lo que el Coworker es a la vida profesional
de la persona que participa en ambas comunidades. xvi
http://es.wikipedia.org/wiki/Juego_de_rol xvii
Plaza Business Center: http://www.plazamvd.com/ xviii
CoworkingMVD: http://wiki.coworking.info/CoworkingMVD xix
http://wiki.coworking.info/SpaceOwner xx
http://es.wikipedia.org/wiki/Ruby_on_Rails xxi
Marco, Pablo, Benvenuto, Carlos (2009) “Análisis de los factores de retención del capital humano
en TI”. Tesis, Maestría en Dirección de Empresas (MBA), Universidad Católica del Uruguay,
Montevideo.