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PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA ARGENTINA

“SANTA MARÍA DE LOS BUENOS AIRES”

Facultad de Ciencias Económicas

DOCTORADO EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

Módulo: Innovación y Gestión del Conocimiento

Docente: Dr. Juan Carlos Lucas

Coworkers como Comunidad de Práctica

inter-organizacional.

Mag. Marcos Algorta

Diciembre 2013

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Contenido 1. Conocimiento ........................................................................................................... 3 1.1. Definición .................................................................................................................. 3 1.2. Generación de Conocimiento .................................................................................... 4 1.3. La gestión del conocimiento: el fin es crear, codificar, transferir y aprender. .......... 4 1.4. Aprendizaje Organizacional ...................................................................................... 5

2. Comunidad de Práctica .......................................................................................... 6 2.1. Definición en base a antecedentes ............................................................................. 6 2.2. Características y comparaciones ............................................................................... 6 2.3. Componentes estructurales ........................................................................................ 7

2.4. Comportamiento proactivo hacia el conocimiento y el aprendizaje ......................... 8

3. Coworkers – Coworking ......................................................................................... 9 3.1. Definición y esquema del Coworker ......................................................................... 9 3.2. Perfil del Coworker ................................................................................................. 10 3.3. Tipologías de espacios de Coworking (Coworker spaces): .................................... 10

3.4. CoworkingMVD...................................................................................................... 11

4. Reflexiones Finales ................................................................................................ 13

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1. Conocimiento

1.1. Definición

Varios autores formulan definiciones sobre lo que se comprende por Conocimiento. Sin

provocar repeticiones innecesarias, apreciamos tomar conceptos vinculados con el

Conocimiento y la Acción (su aplicación); el Conocimiento y los fenómenos colectivos

y sociales (su generación y transferencia) y el Conocimiento y su gestión (su

codificación, retención y aplicación en marcos controlados).

Por lo tanto me siento afín a definiciones clásicas, como la kantiana, en la que el

conocimiento “surge cuando el pensamiento lógico y la experiencia sensorial

trabajan juntos” (KANT citado en NONAKA, TAKEUCHI). El idealismo

trascendental definido por Kant integra tanto el conocimiento explícito o codificado

(lógica) como la experiencia, práctica y vivencial que sólo sucede dentro del ser

humano (experiencia sensorial)i.

Si lo consideramos al Conocimiento como factor productivo, debemos verlo con el

prisma del “aquí y ahora” del conocimiento aplicado, en la acción y en la práctica. Es

decir como conocimiento que produce resultados. DAVENPORT Y PRUSAKii lo

definen como “una mezcla fluida de experiencia estructurada, valores, información

contextual e internalización experta que proporciona un marco para la evaluación e

incorporación de nuevas experiencias e información. Se origina y es aplicado en la

mente de los conocedores. En las organizaciones queda arraigado en documentos,

bases de datos y también en rutinas, procesos, prácticas y normas”.

Se destacan en esta definición de conocimiento los elementos que POLANYIiii

y luego

NONAKA Y TAKEUCHI definen como conocimiento tácito, siendo aquel que no es

codificable. Aquel conocimiento que sólo existe dentro del individuo. A su vez

DAVENPORT y PRUSAK dan pistas sobre la conversión de conocimiento como forma

de poder captar y “stockear” el conocimiento tácito en algo codificable y por lo tanto

que no sea necesaria la interacción humana para su transferencia.

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1.2. Generación de Conocimiento

DAVENPORT Y PRUSAK definen seis modos de generar conocimiento. Si partimos

del supuesto que el conocimiento es creado o generado, desde el punto de vista socio-

económico asumen los autores que existe un mercado del conocimiento. Por lo tanto la

generación del mismo se da allí mediante:

1) adquisición,

2) alquiler,

3) asignación de recursos,

4) fusión,

5) Adaptación y

6) redes.

Todas las modalidades comparten como recursos críticos: el tiempo, el espacio y el

reconocimiento de dirección.

Dichas modalidades no son excluyentes y pueden co-existir simultáneamente. Una

organización puede invertir en investigación y desarrollo propio (asignación de

recursos) y al mismo tiempo colaborar con una universidad en investigaciones en

conjunto (alquiler). A su vez una organización puede generar un “caos creativo”

buscando la innovación (fusión) y utilizar las redes formales o informales que coexisten

en la empresa de modo que puedan ayudar a codificar el conocimiento que se genera.

Particularmente nos interesan los modos 4 (fusión) y 6 (redes) en donde toma por demás

importancia el conocimiento tácito de las personas, su prueba en la práctica y su

potencial de codificación.

1.3. La gestión del conocimiento: el fin es crear, codificar, transferir y aprender.

NONAKA y TAKEUCHI (Op.Cit.) dicen que la Gestión del Conocimiento es “la

capacidad de una compañía para generar nuevos conocimientos, diseminarlos entre los

miembros de la organización y materializarlos en productos, servicios y sistemas”. A

partir de la misma es que ambos autores desarrollan el concepto de la transferencia del

conocimiento: tácito a tácito, tácito a explícito, explícito a explícito y explícito a tácito.

Es esta conversión la que hace necesaria la codificación para permitir la transferencia y

que puedan ser diseminados hacia el resultado de la innovación.

Cuadro 1: Conversión del Conocimiento – NONAKA-TAKEUCHI

Conversión A Tácito A Explícito De Tácito Interacción (no verbal) Diálogo

De Explícito Interiorización (de experiencia) Combinación

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DAVENPORT y PRUSAK expresan que la manera de codificar conocimiento es de

modo narrativo o cuento; “siendo esta la manera que los humanos aprendemos”. Es por

lo tanto fundamental la creación de espacios para que “las buenas historias” puedan ser

contadas. En este sentido, COHEN Y PRUSAK mencionan la importancia de los

espacios propicios para el desarrollo de historias vinculadas al trabajo (storytelling)

como elemento del Capital Socialiv

de una organización. Afirman que la narración de

historias, cumple una función fundamental en la transmisión de factores culturales.

Principalmente permite compartir elementos que son difíciles de transmitir de manera

abstracta. Esta es una manera de compartir conocimiento tácito.

1.4. Aprendizaje Organizacional

ARGYRIS plantea dos corrientes vinculadas al aprendizaje organizacionalv: Aquellos

que sostienen que la organización es capaz de aprender y aquellos que son escépticos

que el mismo exista. Los primeros con PETER SENGE como uno de los grandes

defensores del pensamiento sistémico y “la organización que aprende” y los segundos

que sostienen que son los individuos los que aprenden. DAVENPORT y PRUSAK

hablan de aprendizaje institucional como aquel aprendizaje que desde un aspecto

pragmático sólo es posible si existe la Gestión del Conocimiento. El mero aprendizaje

sin ser gestionado o dirigido es probable que se trate de aspectos más conceptuales y

abstractos, en otras palabras más alejado de la realidad.

Partimos de la creencia que el Conocimiento está entre las personas y no solo en la

persona. Los vínculos, las interacciones, los espacios físicos y virtuales son la fábrica, el

depósito, el canal de distribución y el laboratorio del “factor productivo” Conocimiento.

El conocimiento tácito cobra entonces relevancia superlativa: relaciones humanas

inmodificables, experiencias sensitivas que no tiene relación aparentemente lógica y que

en definitiva dan resultado (el qué) pero que difícilmente nos den con claridad el

instructivo para llegar al mismo (el cómo).

Buscaremos en el análisis de las Comunidades de Práctica y en el caso específico de

“CoworkingMVD” encontrar algunas pistas de, al menos, identificar cómo “fabrican”

hasta cómo entregan Conocimiento. ¿El fin de estas funciones? Ser cada vez más

humanos como aquel ser ligado a su definición como tal de ser sujeto creador de

conocimiento.

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2. Comunidad de Práctica

2.1. Definición en base a antecedentes

Según WENGER, McDERMOTT y SNYDERvi

, las comunidades de práctica (CdP) son

grupos de personas que comparten un interés, una problemática o una pasión por un

tema y que aplican y profundizan en base a sus conocimientos y pericia por medio de

una interacción continúavii

.

La utilización del término “grupo de personas” en esta definición posee un sentido

amplio. Los autores mencionan que una comunidad de este tipo pueden ser un grupo de

ingenieros dentro de una organización y que buscan diseñar un producto; hasta un grupo

de padres que se reúnen para ver a sus hijos jugar al fútbol y aprovechan ese momento

para intercambiar conocimiento e información sobre la crianza. Se puede inducir que las

Comunidades de Práctica no son un fenómeno nuevo en la historia de la humanidad. Sin

embargo, cobran importancia en la actualidad por la preocupación de aquellas

organizaciones que ven la necesidad de gestionar su conocimiento y encuentran en estas

comunidades un lugar donde se comparte información, se crea conocimiento pasible de

ser utilizado a favor de la organización y sus integrantes.

2.2. Características y comparaciones

Algunas de las características que identifica a las Comunidades de Práctica son:

- Sus integrantes no necesariamente trabajan juntos (en el mismo sector, en la

misma organización) y encuentran como valor primario la interacción.

- Comparten información, visiones y consejos

- Colaboran entre sí para solucionar problemas, lograr sus aspiraciones y

satisfacer sus necesidades en base a la discusión y al diálogo.

- Exploran ideas y temas en común

- Crean herramientas, modelos, diseños genéricos y documentación

- Desarrollan conocimiento tácito y lo comparten

- El conocimiento y el compartir no solo otorga herramientas para el trabajo sino

también brinda sentirse comprendidos por pares.

- Desarrollan identidad propia, tanto personal como grupal.

El éxito de las CdP radica en su capacidad de mantener las relaciones y el surgimiento

de líderes naturales. La “fórmula” podría sintetizarse en un equilibrio entre la

informalidad y la autonomía.

Las CdP pueden brindar a las organizaciones:

- Conexión con expertos y profesionales que estaban aislados en la organización

- Diagnosticar y arreglar problemas que trascienden las fronteras de de los equipos

formalmente establecidos

- Diseminar standards o modos comunes de proceder.

- Conectar y coordinar actividades a priori desconectadas.

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¿Qué beneficios puede otorgar las CdP tanto a sus integrantes como a las

organizaciones a las que pertenecen?

A los integrantes:

- A corto plazo: Acceso a conocimiento expertoviii

, sentido de pertenencia,

reconocimiento e identidad que motiva y da confianza al enfrentar problemasix

.

- A largo plazo: Un espacio para desarrollar habilidades y competencias que

aisladamente no es posible obtener, acceso permanente a redes de trabajo.

Reputación profesional, mejor acceso a oportunidades nuevas de trabajo y fuerte

sensación de pertenencia con una profesión.

A las organizaciones:

- A corto plazo: contar con un lugar para solucionar problemas, respuestas

rápidas, reducción de tiempos y costos, mejorar las capacidades de decisión,

diferentes perspectivas para un problema, recursos para implementar estrategias,

capacidad de asumir algunos riesgos por contar con el respaldo de la CdP.

- A largo plazo: Credibilidad ante los clientes, Lugar para hacer benchmarking,

alianzas para generar bases de conocimiento, capacidades emergentes no

planificadas o esperadas, capacidad para pronosticar cambios tecnológicos,

capacidad de aprovechar oportunidades de mercados emergentes.

El desafío que se plantea es cómo combinar los beneficios de los integrantes de la CdP

con los de la organización que los promueve o mantiene. Cabe preguntarse cuál es el rol

que cumplen las CdP en los procesos de aprendizaje que se dan o deberían darse en las

organizaciones. Podemos hablar de que la CdP puede tomar carácter de un contrato de

confianza entre el profesional y la organización.

Algunas reflexiones adicionales radican en el hecho de cómo se relaciona la pertenencia

a la CdP y el puesto que ocupa el profesional en la organización. La CdP no implica la

creación de nuevas estructuras organizacionales. Los propósitos específicos de la CdP y

de la organización no son idénticos. Sí, tienen puntos en común. Esto hace pensar que

estructuras matriciales aportan valor para la creación de CdP. No obstante estas

estructuras mantienen un orden jerárquico de racionalización de la organización. Las

estructuras organizacionales que puede adoptar una CdP no tienen relación con la

jerarquía, sino más bien con una racionalización del trabajo entre colegas.

2.3. Componentes estructurales

WENGER, McDERMOTT y SNYDER desarrollan una clasificación de CdP basada en

los siguientes componentes:

- Tamaño

- Duración de la CdP

- Grado de concentración: concentradas o distribuidas

- Grado de homogeneidad en las disciplinas que trata

- Internas y externas a la organización

- Naturaleza de origen: espontáneas o intencionales

- Nivel de “institucionalización”: no reconocidas o institucionalizadas.

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El modelo mencionado tiene 3 dimensiones:

1) Dominio o expertise: aquí se trata sobre el propósito o valor que ostenta la

CdP

2) Comunidad: Se refiere con esta dimensión a los factores que hacen del

grupo una real comunidad entendida esta como una “fábrica de aprendizaje”

donde prima la interacción y la apertura al diálogo.

3) Práctica: esta dimensión se le llama como “el conocimiento de la

comunidad”. Los intereses por el saber radican en compartir herramientas,

información, manejar mismo lenguaje, intercambiar documentos y transmitir

historias. La práctica está presente en la interacción entre pares y podríamos

considerar a esta interacción como conversión de conocimiento. La creación

de productos por parte de la CdP sería la manera de convertir conocimiento

tácito a explícito.

LINDKVISTx expresa que estas dimensiones de la CdP responden a un carácter dual

de las personas que las integran: el carácter social de la comunidad y el carácter

cognitivo de las personas.

En esta misma línea podríamos decir que estás tres dimensiones componentes de una

CdP responde a dimensiones de cada persona:

- El dominio o el expertise hace alusión a la cabeza o al conocimiento e

inteligencia intelectual (dimensión cognitiva)

- La comunidad hace alusión al corazón de las personas (dimensión social y

emocional)

- La Práctica hace alusión a la acción compuesta por la cultura donde

encontramos teoría, reglas, historias, etc. (dimensión donde se integran ambas –

cognitiva-emocional, que es la acción). Por lo tanto podríamos tratarla como la

dimensión cultural basada en la acción.

2.4. Comportamiento proactivo hacia el conocimiento y el aprendizaje. Las CdP inter-organizacionales

Tomando en cuenta algunas afirmaciones sobre el carácter que toman las CdP, se las

puede catalogar como espacios donde el comportamiento es proactivo ante el compartir

conocimiento y mantener una actitud de aprendizaje.

WINKELENxi

al analizar las CdP inter-organizacionales pone de relieve la importancia

de un nuevo paradigma basado en la colaboración, tanto de las personas como de las

organizaciones entre ellas mismas. Las CdP precisan para sustentarse, de una cultura

basada en la confianza y la apertura. Esta actitud permite compartir conocimiento útil y

con sentido. Citar un autor que trata las CdP entre organizaciones no es casualidad y se

sustenta en el análisis de este trabajo sobre el Coworking.

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3. Coworkers – Coworking

3.1. Definición y esquema del Coworker

La falta de Bibliografía sobre el concepto de Coworkers o Coworking, exige utilizar

fuentes de información de corte más informal pero no por ello poco fiables. Más

todavía, al ser un concepto que nace a razón de la creación de espacios virtuales y

trabajo a distancia, se considera como legítima la fuente de internet para este caso.

Incluso donde la misma puede no ser auditada pero no por eso anónima.

Wikipedia define: “Coworking (Co-trabajo) es una nueva tendencia destinada a

trabajadores freelance, quienes trabajan en sus casas o lugares públicos; que intenta

nuclearlos en un espacio de trabajo compartido (con características similares a las de un

café) en donde se fomenta la colaboración, la comunidad y el networking.”xii

En la versión en inglés de Wikipedia, se aportan elementos diferenciadores entre un

lugar para coworkers y las oficinas tradicionalesxiii

. El factor diferenciador que

proponen es que un espacio de Coworking funciona como una Comunidad de Práctica

(CdP):

1. Las CdP permiten el surgimiento de la colaboración, especialmente en aquellos casos

donde la comunidad es diversa. Como ejemplo se sugiere el espacio THECUBExiv

en

Londres, la cual se diferencia por concebir que el espacio creado para el Coworking es

un lugar donde se conoce gente de diferentes áreas. A su vez THECUBE aporta una

metodología para la creación y desarrollo de ideas en conjunto.

2. Las CdP dan un sentido de pertenencia, comunidad y seguridad. Se combate la

soledad y el aislamiento.

3. Las CdP permiten que las personas adquieran habilidades por “osmosis”. En otras

palabras, da la idea de que uno aprende desde el momento en que está alrededor de

conocimiento Nuevo.

4. Las CdP crean conocimiento paralelo. Esto permite que cada individuo o grupo de

trabajo pueda utilizar el conocimiento de “un vecino” para expandir su mente y su

conocimiento y de esta manera encontrar una nueva forma de implementar sus proyecto

e ideas.

5. Las CdP ayudan a crear nuevas conexiones neurológicas, basado en que en las CdP

uno está expuesto a varias rutinas y diferentes formas de hacer el trabajo, eso permite

mejorar la generación y creación de ideas y proyectos.

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3.2. Perfil del Coworker

En un intento por describir un perfil de la persona que trabaja en un espacio de

Coworking podríamos decir que posee estas características:

- No necesariamente ha pasado por educación formal profesional o universitaria.

- La experiencia como autodidacta prevalece en los niveles de expertise.

- La experiencia y la acción es un modo de aprendizaje.

- Mantiene una tendencia de pensar “fuera de la caja”.

- Es un trabajador independiente que valora más lo que uno hace de lo que uno es

o dice ser.

- Principalmente están vinculados a temáticas de tecnologías de la información,

programación, diseño gráfico, negocios vinculados a internet.

- Comparten en su mayoría estilos de vida vinculados a conceptos como Coach

Surfxv

y juegos de rolxvi

.

3.3. Tipologías de espacios de Coworking (Coworker spaces):

- Privados: Este tipo de espacios son negocios en sí mismos. Pueden ser

considerados como espacios para coworkers en el entendido de que se alquilan

escritorios individuales y se comparte infraestructura. Sin embargo, no

necesariamente busca generar una comunidad de práctica, un sentido de

pertenencia o instancias provocadas intencionalmente para la interacción. Por

ejemplo en Uruguay existe Plaza Business Centerxvii

.

- Comunitarios: Este tipo de espacios surgen a partir de la necesidad de sus

miembros de compartir infraestructura. El nombre “comunitario” está dado por

la modalidad de administración y gobierno del espacio: Comparten los gastos y

las decisiones suelen tomarse en asambleas con la totalidad de los integrantes.

No obstante hay otros intereses en juego que los une:

o Son tele-trabajadores que no desean trabajar desde sus casas.

o Pueden ser empresas pequeñas o micro empresas que buscan mantener

un espacio social (la unidad empresa que pertenece a un espacio social de

interés).

o Pueden ser empresas que están diseñadas en base a la red internacional

de coworkers, siendo así su estructura distribuida en diferentes espacios

alrededor del mundo.

A los efectos de este trabajo, se tratará el caso de CoworkingMVD, un caso de

Coworking comunitario en Uruguay.xviii

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3.4. CoworkingMVD

CoworkingMVD es el único espacio de Coworking comunitario del Uruguay registrado

en el sitio de Coworker internacionalxix

. Actualmente está integrado por veintidós

personas. En sus orígenes (2008) los fundadores eran ocho personas. Actualmente,

trece trabajan para una misma empresa: Neo (http://www.neo.com/offices/montevideo.

Los otras nueve (9) personas:

- 1 y 2 trabajan como desarrolladores Ruby para una empresa de Los Ángeles

- 3 trabaja como desarrollador Ruby para otra empresa en Estados Unidos.

- 4 trabaja freelance como desarrollador Ruby para el exterior

- 5 es dinamarqués y pasa seis meses en el hemisferio norte y seis meses en

Uruguay. Durante su estadía en el país, trabaja desde el Coworking también

como desarrollador Ruby, para su propia empresa y como freelance.

- 6 y 7 son socios diseñadores gráficos y programadores Flash con clientes

en Uruguay y el exterior.

- 8 y 9 trabajan juntos. Uno de ellos en diseño web: javascript y

flash y el otro programa para el diseño que el primero realiza. Para ello utiliza el

lenguaje de programación Python con clientes locales y en el exterior.

Infraestructura:

La casa tiene tres plantas. Dos de ellas son oficinas y la planta baja tiene cocina. El

subsuelo es el lugar de esparcimiento y recreación. Cuenta con instrumentos musicales

videos juegos y mesa de ping-pong.

Cuentan con dos conexiones Wi-Fi . Una de ellas está dedicada exclusivamente para

Neo y la otra conexión para el resto de los coworkers.

Existe una persona que cumple un rol de administradora de los gastos y realiza trámites

para los integrantes del Coworking. Es empleada de Neo y además de llevar la

administración del Coworking, su trabajo es básicamente "quitar obstáculos para que

los desarrolladores de Neo (y muchas veces también del Coworking)

puedan trabajar tranquilos". Eso incluye la realización de trámites y

pago de facturas (aunque sean personales), aprovisionar de alimentos y bebidas, entre

otras tareas.

Una o muchas Comunidades de Práctica?

Dentro de CoworkingMVD se destacan aquellos integrantes que comparten un lenguaje

de programación: Ruby on railsxx

, un framework de desarrollo web basado en el

lenguaje de programación Ruby. Como ya dijimos las personas que trabajan con esta

herramienta pertenecen a una empresa constituida y algunos freelancers.

1) En el sitio web de Neo se pueden identificar aspectos de la cultura

organizacional basada en el aprendizaje. En la sección “job” se mencionan

algunas características y aspectos que alguien que desee integrar la empresa

debería compartir o poseer:

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a. Aprendizaje autodidacta.

b. Trabajo en equipo, liderar equipos y programar.

c. Gusto por la “artesanía en software” en contraposición con las “fábricas

de software”.

d. Gusto por el ping-pong o por tocar algún instrumento.

Neo siendo una empresa que posee aspectos de su identidad que la definen como una

comunidad de práctica:

- Dominan una materia - expertise: El framework: Ruby on rails

- Son una comunidad de vínculos basado en principios comunes: pasión por

aprender por la vía de hacer y comparten aficiones comunes: tecnología y coach-

surfing.

- Realizan una práctica común: desarrollan software de una manera común: la

artesanía en programación.

Poseen experiencias de trabajo colaborativo. En el 2009, se desarrolló un concurso

online a nivel mundial para el desarrollo de una aplicación web en 48 horas. Estas

personas integrantes de CoworkerMVD que trabajan con Ruby on Rails estuvieron

cuarenta y ocho horas seguidas para realizar la aplicación. Trabajaron dos personas de

Neo y otras dos personas freelancers. Como hecho anecdótico, pero no por ello valioso,

compitieron más de doscientos equipos alrededor del mundo. El equipo de

CoworkerMVD ganó el segundo lugar (http://r09.railsrumble.com/entries).

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4. Reflexiones Finales

Existe vasta bibliografía que define qué es Conocimiento y Gestión del Conocimiento.

Utilizamos en este trabajo aquellos conceptos que habiliten a poder formular las

siguientes preguntas: ¿Puede considerarse a CoworkingMVD como una Comunidad

de Práctica inter-organizacional? La respuesta inicial sería que sí. Como espacio

comunitario de trabajo pretende desarrollar y mantener los tres elementos que definen

una comunidad de práctica: el dominio de un tema, un sentido de comunidad entre

personas y el compartir de una práctica. En el siguiente cuadro se sintetiza esta

afirmación.

Comunidad de Práctica CoworkingMVD

Características Dominio Ruby on Rails

Comunidad 22 personas que comparten

una infraestructura y que

mantienen espacios para el

diálogo y la conversación

Práctica Se caracterizan por

practicar una actividad

freelance con valores

comunes: artesanal vs.

Fabril, autónomos y

autodidactas.

Sobre las comunidades de práctica

Se mencionó en el desarrollo del concepto de CdP que el desafío que se plantea es cómo

combinar los beneficios de los integrantes de la CdP con los de la organización que los

promueve o mantiene. Cabe preguntarse cuál es el rol que cumplen las CdP en los

procesos de aprendizaje que se dan o deberían darse en las organizaciones.

Podemos hablar de que la CdP puede tomar carácter de un contrato de confianza entre el

profesional y la organización. Este constructo nos habilita a preguntarnos: ¿Serán las

CdP base para los nuevos diseños organizacionales? ¿Se aplicará esto a todos los

sectores sociales y económicos o sólo en aquellos donde el conocimiento es de uso

intensivo en relación a otros factores de producción tradicionales: capital, tierra, y

trabajo?

Así también podríamos preguntarnos: ¿Se convertirá el Coworking en los nuevos

empleados “estables” de las organizaciones? ¿Qué impacto tendrá sobre la retención y

sustitución de conocimiento? ¿Qué impacto tendrá sobre la rotación de las personas de

empresa a empresa? Esta última cuestión parece ser pertinente en sectores donde la

rotación es alta. Por ejemplo el sector de las tecnologías de la información en Uruguay

actualmente goza de pleno empleo. Incluso la demanda de mano de obra supera la oferta

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de personal calificado. A su vez, el 70% del personal que trabaja actualmente manifiesta

que desea cambiar de organización al cabo de los próximos tres años. Las razones para

tan elevada cifra radica, según MARCO y BENVENUTOxxi

, en que las personas

menores de 34 años sin compromisos familiares son propensos a buscar desafíos que

reditúen en el corto plazo. De esta afirmación podríamos inferir que este tipo de

personas se asemejan al perfil de un Coworker: no se compromete con una organización

sino que encuentra identidad en el compartir de una práctica específica y buscan un

grado de autonomía que la organización no puede brindarles. La vinculación entre las

organizaciones y las CdP que surgen en los espacios de Coworking parece como

necesaria para satisfacer los intereses de ambas partes: las organizaciones y las

personas.

Por otro lado el Coworking parece ser un claro ejemplo para combatir lo que MARCO y

BENVENUTO llaman “fuga de cerebros” como aquellos profesionales que en vez de

rotar en el mercado nacional, emigran a puestos de trabajo en organizaciones de otros

países. En CoworkingMVD es poco el trabajo con cliente clientes en el Uruguay.

Sobre la dimensión cultural de las CdP y los Coworkers La Práctica es la acción compuesta por la cultura donde encontramos teoría, reglas,

historias, etc. (dimensión donde se integran ambas –cognitiva-emocional, que es la

acción). Por lo tanto podríamos tratarla como la dimensión cultural basada en la acción.

Esto tiene mucha relación con una de las características que definen a los Coworkers en

cuanto su identidad está definida por lo que hacen y no por lo que son en sí mismos.

Es de rescatar que el factor inicial por el cual los Coworkers se juntan en un mismo

espacio es para poder separar la vida laboral de la familiar o personal. De esta manera,

sería posible que muchos freelancer trabajen de forma virtual y aislados socialmente.

No obstante la práctica, y la condición tácita de compartir esa actividad exige el hábito

gregario. Es aquí donde se justifica la existencia de espacios de Coworking y el

aprovechamiento de estos grupos como comunidades de práctica.

i Nonaka, Ikujiro. Takeuchi, Hirotaka. (1999). La Organización Creadora de Conocimiento. Cómo las

compañías japonesas crean la dinámica de la innovación. ii Davenport, Thomas. Prusak, Laurence (2001). Conocimiento en Acción. Cómo las organizaciones

manejan lo que saben. Prentice hall, Buenos Aires. iii

Polanyi, Michael (1966). The Tacit Dimension. Foreword, Chigago and London. iv Capital Social es el stock de vínculos activos entre personas y la existencia de sus elementos

constitutivos: confianza, entendimiento mutuo, valores y conductas compartidas; que permite la cohesión

en las redes y comunidades entre personas y por lo tanto hace posible la colaboración entre los miembros. v Argyris, Chris (2001). Sobre el Aprendizaje Organizacional. Oxford University Press, México DF.

vi Wenger Etienne, McDermott Richard, Snyder William M. (2002) Cultivating Communities of

Practice, Harvard Business Press, Boston. vii

Communities of Practice are groups of people who share a concern, a set of problems, or a passion

about a topic, and who deepen their knowledge and expertise in this area by interacting on an ongoing

basis. Wenger E. Op.Cit Pág. 4. viii

El uso del término “conocimiento experto” se acerca al significado de “pericia” o “expertise”. De todos

modos puede ser conceptualizado como lo utiliza Carla O’dell en “If only knew what we know”.

ix Al analizar este beneficio que menciona Wenger, McDermott y Snyder, parece atender a ciertas

competencias vinculadas a la inteligencia emocional. Nótese que de hablar de una perspectiva de

competencia intelectual o de conocimiento, que puede parecer más vinculada a la inteligencia intelectual,

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se pasa a encontrar beneficios emocionales. La pregunta que surge aquí es: ¿Cuál es la relación entre la

inteligencia emocional y el conocimiento tácito para solucionar problemas?

x Lindkvist, Lars. (2005) Knowledge Communities and Knowledge Collectivities: A Typology of

Knowledge Work in Groups. Journal of Management Studies 42:6 September 2005. xi

van Winkelen, Christine. Inter-Organizational Communities of Practice:

http://www.elearningeuropa.info/directory/index.php?page=doc&doc_id=1483&doclng=6#3 xii

http://es.wikipedia.org/wiki/Coworking xiii

http://en.wikipedia.org/wiki/Coworking xiv

TheCube es un Coworking space en Londres. http://thecubelondon.com/blog/2010/06/28/say-goodbye-

to-office-space/ xv

El coach surf es una práctica de una comunidad que se dan mutuamente albergue personal durante sus

viajes. Podría decirse que el Coach Surf es a la vida personal lo que el Coworker es a la vida profesional

de la persona que participa en ambas comunidades. xvi

http://es.wikipedia.org/wiki/Juego_de_rol xvii

Plaza Business Center: http://www.plazamvd.com/ xviii

CoworkingMVD: http://wiki.coworking.info/CoworkingMVD xix

http://wiki.coworking.info/SpaceOwner xx

http://es.wikipedia.org/wiki/Ruby_on_Rails xxi

Marco, Pablo, Benvenuto, Carlos (2009) “Análisis de los factores de retención del capital humano

en TI”. Tesis, Maestría en Dirección de Empresas (MBA), Universidad Católica del Uruguay,

Montevideo.