VISION Y GESTIÓN DE PROYECTOSINTERNACIONALES

Autor: Hernany Veytia,

Profesora de negocios internacionales en la UniversidadIberoamericana de México, miembro corresponsal de Unidroit en Romay socia directora de Veytia & Vads LLP, en Brasil y Londres. Arbitrointernacional especializado en inversiones internacionales; Licenciada yDoctora en Derecho por la Universidad Panamericana de Ciudad deMéxico, LL.M. Yale University y estudios postdoctorales en Suiza, Italia yAlemania. La autora puede ser contactada para comentarios sobre elpresente artículo en hernany@veytia.net

Resumen. Presentamos una herramienta paranegocios internacionales. Nuestra soluciónofrece la posibilidad de ver en una solapantalla lo que sucede con toda la operacióninternacional y refleje las obligacionescontractuales de las partes asumidas endiversos instrumentos legales. Nuestrapropuesta rompe los microcosmos de laespecialidad y permite a las partesinteresadas poder dar seguimiento a todoslos aspectos de gobierno corporativo. Elalineamiento estratégico puede ser unido auna clara definición de prioridades. Lastradicionales soluciones para administracióndel desempeño se enfocan en los indicadoresclaves dentro de la organización yproporciona la posibilidad de redactar

comentarios. Nuestra solución permiteademás proporcionar la posibilidad demonitorear al detalle todas las actividadestrasnacionales que consten en los contratospara contar con reportes basados eninformación en tiempo real – iniciativasestratégicas, planeación de negocios,proyectos, actividades correctivas,reducción de costos, programas para mejorarla calidad o simplemente una lista dependientes. A diferencia de las herramientasen el mercado nuestra propuesta ofrece laposibilidad de corregir oportunamentecualquier error o cambiar dirección sin darlugar al llamado hardhsip o excesivaonerosidad sobrevenida.

Estamos presentando una solución que puedeincorporar las cláusulas contractuales enuna solución unificadora que permitemonitorear las actividades y todas lasobligaciones e iniciativas, hasta las tareasoperacionales o la cadena de proveedores.

El éxito de los negocios internacionesradica en la buena fe de cada una de laspartes con interés. Se debe buscar que cadaparte con interés en la empresa tenga comoobjetivo seguir actuar con la visión dellíder pero hacienda frente a lasdificultades cotidianas. Con nuestrasolución se logra que convertir nuestrasolución en un revolucionario medio para

nada caiga en terreno de nadie y a la largase ocasionen problemas.

Abstract.- We are introducing a tool for internationalbusiness. Our solution provides with an at-a-glace look theoverseas business overall performance, and incorporates allthe parties obligations in the legal instrument. All thestakeholders are able to manage all aspects of corporateperformance, by illustrating strategic alignment andproviding a clear definition of priorities at every level. Thetraditional performance management solutions focus onthe reporting of key metrics within an organization andprovide the ability for owners to supply performancecommentaries. However, they do not provide the ability tomonitor, in detail, in the international arena, the varioustransnational activities that are generated as a result ofparties commitment in their contracts – strategic initiatives,business planning, projects, corrective activity, costreduction or quality improvement programs even simple“to do” items, avoiding the need to apply the hardshipclauses

These Activities are typically tracked using a wide variety ofsolutions –often non-scalable, standalone, insecure, ad-hocsystems. This ad-hoc method of Activity Tracking andInternational Management not only leaves open thepossibility for errors in process to occur, but also doesactivities and initiatives are being actioned and thattimelines are being met.

Now there’s a better option in which it can be replaced allthese systems with a unified solution allowing users to

monitor all types of Activities, from high level strategicplans, international commercial contracts and initiatives,right down to operational tasks. The key success factor forinternational business transaction is good faith and fairdealing among all the stakeholders. Having as core valuethe individual, through his/her involvement in theinternational project, our solution is a revolutionary way toensure that nothing is falling through the cracks

INDICE:- 1. INTRODUCCION, 2.- LA CONCEPCIÓN DEL NEGOCIOINTERNACIONAL, 3.- DEFINIR LOS FACTORES CLAVES PARA ELÉXITO DEL PROYECTO A CORTO PLAZO PARA PODER MEDIR CONOBJETIVIDAD SI NOS ACERCAMOS A LO QUE SE DESEA A LARGOPLAZO, 4. CAMBIO DE CIRCUNSTANCIAS. 5.-IDENTIFICACIÓN YADMINISTRACIÓN DE RIESGOS, ETAPA CONTRACTUAL, 6.-SOLUCIÓN INFORMATICA,

1.- INTRODUCCIÓN

Quien se involucra en un negociointernacional concibe la nueva realidad comoun “todo’ diferente de los elementos que lacomponen. Es una nueva realidad. Resultairrelevante cuál sea el tipo de contrato quelas partes celebren1, cualquiera de ellos en

1 Sobre los diferentes tipos de contratos puedeverse en www.jurisint.org y sobre el enfoqueinternacional que pudieran tener las diferentesformas que pueden adquirir los negóciosinternacionales puede visitarse www.gettingthedealthrough.com

mayor o menor grado implicará un acuerdo decooperación. En un contrato internacionalno es que un parte gane lo que la otrapierde, sino que juntos2 trabajan paralograr algo distinto y mejor que la suma desus aportaciones3.

Esta “creación de valor” tan comentada porla doctrina en el área de negocios puede2 Nada más triste que lo que la autora escuchó en unaaudiencia en un procedimiento de solución decontroversias entre un inversionista español y unempresario argentino: Estamos de acuerdo en dospuntos de toda su demanda: la primera es que no hubocomunicación y la segunda es que ustedes no nosentienden ni nosotros a ustedes. ¿Qué más acuerdotenemos en común?

3 Históricamente cuando una empresa percibe que otraempresa se torno vital para su sobrevivencia uexpansión, el método tradicional consiste en intentarcomprarla. La adquisición hace parte de laestructura de la economía americana, incentivada porbancos de inversión y utilizada como un emblema ocondecoración para sus directivos. Es más fácil y másrápida, y así satisfacer el arraigado deseo decontrol. También logra que los directivos ejecutivossientan que han dado un paso valiente, que permitiráprovocar un rápido avance en su propia carrera ypara la empresa. Cuando se firma un contrato defusión o adquisición es como asistir a una fiesta o adonde se otorga un premio por haber ganado unconcurso o una batalla y se preparan para una nuevaetapa. THOMAS T STALLKAMP, Score! A Better Way to Do Busine$$.Moving from Conflict to Collaboration. USA 2005 p. 90

comprarse con un cuadro impresionista.Quien lo ve de cerca solamente ve puntos dediversos colores, pero cuando, por ejemplo,se ve uno de los autorretratos de Van Goghse observa que lo que de cerca son puntosrojos, verdes, azules y amarillos a ciertadistancia se convierte en el cabello caféclaro del artista. Así son los negociosinternacionales.

Unos pueden ver el balance final, otrospueden ver el numero de trabajadoresempleados, otros los impuestos pagados,pero lo importante es que se vuelva realidadlo que inició con una “idea” o “chispacreativa”. El único modo en que esta puedeser redituable es desarrollar tal idea coninteligencia competitiva”.4 La verdad esque para que un proyecto dé resultado serequieren muchos ingredientes, pero de nadasirven en forma aislada si no existe un“aglutinador de intereses”. Algo así comolo que sería un director de orquesta.

Los negocios internacionales podrían sercomparados a una orquesta. El director deorquesta posiblemente no sabe tocar laflauta tan bien como el flautista, lo mismopodría decirse de cada uno de losinstrumentos o del concertista. Todos debenentrar a su tiempo, la partitura la leen

4 LEONARD M FULD, The Secret Language of Competitive Intelligence. Nueva York 2006

todos, pero cada uno interpreta su partesiguiendo la velocidad y énfasis marcado porel director de la orquesta.

De la misma manera que se requiere contarcon los otros para poder ejecutar lo deseadopor el compositor, así en los negociosinternacionales se necesita contar con losmiembros del equipo necesarios para que seproduzca el efecto final.

Nuestra formación académica y profesionalhace que a lo largo de los años cada vez nosvayamos especializados cada vez más en untema concreto. El especialista es el quesabe más de menos. Entre más especializadose esté en un área del conocimiento humanomenos se sabe de otras áreas –ni se dejasentir la falta de esto-. Costo-beneficio,es mejor pagar por un bien o servicio que eldedicar el tiempo a producirlo. Esto dacomo resultado una mayor eficiencia, pero almismo tiempo ha llegado el mundo a unmomento en que se han creado varios“microcosmos”.5

5 Es evidente que estamos viviendo no una época de muchoscambios sino un cambio de época. El peor error que se puedecometer es empequeñecer el momento y considerar que lahistoria de la humanidad es un camino hacia el infinito deavances tecnológicos y de lograr una cada vez mayorespecialidad en la actividad humana.

Es evidente cómo en la medida de que una sociedad seconsidera más “civilizada” más propensión existe a contarcon mayor número de especialistas. Entre mayor sea la

Los microcosmos de especialidad consisten enque cada grupo de especialistas se entiendey habla de los mismos temas que los queconsidera sus iguales. De tal suerte que loque tanto preocupa a un ingeniero industrialno tiene relevancia para un contador si nose traduce en su lenguaje y modo de trabajo.

Por ejemplo, baste ver la diferencia entreun artículo para ser publicado en unarevista especializada y un artículo llamadode “divulgación”, pareciera que el hombredel siglo XXI no pudiera encontrar untermino medio entre ser especialista o sermediocre6. El hombre culto de siglos

especialidad, cada vez se corre más el riesgo de que cadauno de ellos no pueda percibir lo que sucede más allá delmicrocosmos donde se mueve.

El lenguaje binario utilizado en las computadoras ha venidoa comprobar que existen “otras geometrías y aritméticasdistintas a la euclidiana o decimal: los matemáticosoperan a partir de otros presupuestos que nos parecenabsurdos, pero que son igual de científicos: en ves deadmitir diez dĺgitos, 0, 1,2,3,4,5,6,7,8 y 9 a otrasteorías matemáticas les basta con cuatro; hay axiomasque, lo mismo que la geometría euclidiana acepta unomás uno igual a dos, afirman y aceptan que uno másuno es igual a cero, y a partir de ese axioma alzansu castillo de naipes. Porque todo ese mundocientífico de números es un mazo de cartas: si se lesquita la base, se desmorona, no hay nada que sesostenga” MARUO ARMIÑO, matemático argentino, en elprologo al libro de Lewis Carroll: Alicia en el país de lasmaravillas.6

anteriores que sabía un poco de todo, quelograba vincular lo que sabía de economíacon lo que leía de historia y medicina,ahora pareciera que solamente puede quedarsecon un nivel televisivo del conocimiento7

De la misma manera que es entendible que elintelecto busque desafíos. Que laespecialización y la facultad de creaciónbrindan una alegría al espíritu humano y elgusto por presentar a sus iguales lacomplejidad y grado de dificultad a la quese ha llegado, llega el momento en la vidaprofesional en que lo que es necesario essaberlo comunicar a quien no tiene esaespecialidad, pero con el mismo beneficioque si la tuviera. Dicho en otras palabras:sólo un maestro consumado se atreve a tocaren una sala de concierto como “bis” una obraque podría tocar un principiante perohacerlo con singular maestría8.?Sobre los rápidos cambios geopolíticos y su impacto em temas políticos, energéticos y corporativos, así como su impacto en los consumidores puede verse en PAUL A. LAUDICINA, World Out of Balance, Navigating Global Risksto Sieze Competitive Advantage. New York 20057 GIOVANNI SARTORI, Homo Videns, La sociedad Teledirigida.

Traducción de Ana Díaz Soler, Madrid, 1998

8 Argumento em contra: Como diria un músico amigomio, hacer eso es um suicídio profesional, un placera corto porque como cualquier suicídio el gusto no sepuede repetir. Ya sea porque quien piensa que “ya

Los grandes negocios internacionales, noprovienen por lo general de ideas complejasdifícilmente implementadas, sino dedesarrollar ideas simples y bien ejecutadas.

Antes eran pocos los que se aventuraban aescalar el Himalaya o sin ir tan lejosdigamos subir el Putucusi y ver Machupichu,bucear en el Mar Rojo, a darle la vuelta almundo etc. Hoy en día existen serviciosturísticos masivos que permiten llegar hastacierto punto con autobuses o trenes y todose vuelve “fácil”, “rápido”, y “barato”.Aumentan los turistas y escasean los“viajeros”. Aquellos que podrían llegarse ainvolucrar con la sociedad, aprendían elidioma, historia y cultura. Ahora todo sehace con prisa. Incluso hasta la comida, seha acuñado el término “fast food”… Elhombre del siglo XXI quiere todo aquí,rápido, estandarizado y eficiente. Elnegocio no esta en querer hacer de cadaturista un sofisticado viajero, sino endarle al turista la sensación de viajero.9

llegó” a la meta empieza a decrecer o porque deja deesforzarse por seguir mejorando.

9 Bajo este espirítu viajero, existe en Puebla,México existe um restaurante llamado ‘La Conjura,Casa de Comidas Lentas”, construída em um belloedificio histórico del S. XVII, Antigua Tocinería dela Nueva Espana com dos bóvedas de cañón corrido.

2.- LA CONCEPCIÓN DEL NEGOCIO INTERNACIONAL

La responsabilidad y oportunidad de unnegocio internacional10, por lo general no seda por casualidad, sino por causalidad. Porquien sabe percibir Cuando, Quien, Qué,Cómo, Cuanto, Por qué, etc.11 Los grandesnegocios generalmente son detalladamenteplaneados, pero al principio de todo existe,“observación”. La “idea” a seguir, adonde ir depende de la información que setenga. Pero esa información debenecesariamente estar basada en hechos, no enopiniones o rumores.

Hace diez años se decía –con verdad- quequien tenía la información tenía el poder.Hoy la información puede ser tan abundanteque no sea sino un “camuflaje” para dejarver los movimientos rápidos delcompetidor12. El mercado no necesariamenteadquiere lo mejor y más barato sino lo quetiene cerca y de forma continuada.

10 Se recomienda la obra de JAN RAMBERT, International Commercial Trasnactions, Second Edition, Kluwer Estocolmo200011

? VICENTE FALCONI CAMPOS, TQC, Controle da Qualidade Total , São Paulo 1994. Del mismo autor: Gerenciamento pelas diretrizes, São Paulo 2002. 12 MICHAEL PORTER, Competitive Advantage, Creating and Sustaining Superior Performance New York 1985

En caso de que la inversión se trate de unproyecto de infraestructura con financiaciónprivada conviene tener oportunamente lainformación relevante. La Comisión deNaciones Unidas para el ComercioInternacional (CNUDMI, también conocida porsus siglas en inglés UNICTRAL pone algunoscriterios para evaluar antes de participaren una inversión)13

a) Solidez técnica. Si están bien definidaslas especificaciones o normas mínimas dediseño técnico y de ejecución, el diseñobásico del proyecto. Debe exigirse solidezdel plan y del calendario de obraspropuestos;

b) Viabilidad operativa . La organización,los métodos y los procesos propuestos paraexplotar y mantener la infraestructura debenestar bien definidos y ser conformes a lasnormas de ejecución prescritas, y se ha dedemostrar que son funcionales;

c) Calidad de los servicios. Los criteriosde evaluación utilizados deben servir paraanalizar la manera en que existirá elcompromiso para mantener y ampliar el

13 Editado de http://www.uncitral.org/pdf/spanish/texts/procurem/pfip/guide/pfip-s.pdf

servicio, incluidas las garantías ofrecidaspara asegurar su continuidad;

d) Normas ecológicas. El diseño y latecnología propuestos para el proyectodeberán ser conformes con las normasecológicas no solo del lugar donde se llevaa cabo el proyecto sino de acuerdo a loscompromisos del inversionista. Se deberáprecisar debidamente todo efecto negativo oadverso para el medio ambiente que resultedel proyecto propuesto, junto con lasmedidas de corrección sugeridas;

e) Mejoras ofrecidas. Toda otra condiciónpara hacer más atractiva su propuesta, comoun reparto de utilidades con la autoridadotorgante, menos garantías públicas oreducción del nivel de respaldo públicorequerido;

f) Potencial de desarrollo social yeconómico. Tener en cuenta el potencial dedesarrollo social y económico ofrecido, comosería toda ventaja reportada a empresas o asectores sociales desfavorecidos, lainversión nacional u otra actividadcomercial, el fomento del empleo, la reservade ciertos suministros para proveedores delpropio país, la transferencia de tecnologíay de conocimientos de gestión, científicos yoperativos;

g) Evaluación de aspectos financieros ycomerciales

Para analizar si desde el punto de vistafinanciero y comercial un proyecto es viableel mismo instrumento de UNCITRAL ofrece lossiguientes criterios:

i ) Valor actual de la tarifa, preciounitario u otros derechos cobrables duranteel período de la operación del proyecto

ii) Valor actual de los pagos directos aefectuar por las partes, tiempo de retorno ala inversión y monto.

iii) Costos de diseño y de construcción,costos anuales de explotación ymantenimiento, y valor actual de los costosde capital y de explotación y mantenimiento.

iv) Alcance del respaldo público financiero,caso de estar previsto.

v) Evaluar si el plan financiero, incluidala proporción prevista entre capital socialy deuda, será suficiente para sufragar loscostos de construcción, de explotación y demantenimiento del proyecto;

vi) Firmeza de las condicionescontractuales. Toda propuesta de cambiar omodificar alguna parte del proyecto puede

tener graves consecuencias financieras porlo que deberá ser cuidadosamente examinada14.

El tema diligencia y comunicación esparticularmente relevante en los negociosinternacionales, se debe delegar todo lo quesea posible, para dotar de facultad dedecisión a quien esté en el lugar, pero almismo tiempo no desatenderse de lo quesucede, ya que la responsabilidad porcuestiones sociales, ambientales, éticas ofinancieras pudieran dañar la imagen delinversionista.

En un proyecto internacional todas laspartes en todo momento deben tener clara lameta final y poner los medios parasolucionar cada uno de los obstáculos quevayan surgiendo. La única forma de lograrloes mediante la información oportuna y unaclara definición de las responsabilidades detodos los integrantes. De lo contrario segenerarían falsas expectativas a losparticipantes.

A cada meta a largo o mediano plazo sedefine la meta a corto plazo y losresponsables de alcanzarla y la medida quese adoptará en caso de retardo o

14 Editado de http://www.uncitral.org/pdf/spanish/texts/procurem/pfip/guide/pfip-s.pdf p. 91

incumplimiento por ellos o por un tercero,como podría ser un proveedor.

En los proyectos internacionales, el aspectocultural es muy importante, por eso eldirector del proyecto debe contar con lo queYves Derrains llama “neutralidad cultural”,es decir una especie de puente que sepa serun canal no solo de comunicación sino parapoder resolver los problemas adecuadamente.A continuación presentamos ejemplos deproblemas personales que pueden afectar unproyecto. Las recomendaciones propuestaspor Druffy15 entre personas que pueden seradecuados o no dependiendo el entornocultural en donde se lleva a cabo elproyecto y sus stakeholders.

Problema Posibles causas

Impacto potencial o riesgo

Recomendación

Carência/inexistênciade determinadashabilidades

▪ Negligencia durante la planeación▪

▪ El proyectono avanzarátan rápidamente comodebería

▪ Proporcionarle entrenamiento a dos miembros del

15 MARY DUFFY, Gestão de Projetos, (Managing Projects) HarvardBusiness School 2006

Necesidaddescubierta a mitad delproyecto

tal vez lleve a su interrupción

equipo▪Contratar consultores o trabajadores temporales que tengan las habilidades necesarias

Renuncia de un miembro del equipo

▪ Asuntosfamiliares

▪La gravedaddependerá de la importancia de las calificaciones yde la experiencia perdida con la salida de personas▪ El

▪ Cuando se trate de habilidades muy específicas considerar tener tres personas capacitadas▪ Entrenea miembros del equipo en

impacto será poco, siel trabajo puede ser rápidamente redistribuido o de ser posible contratar de inmediato otra persona con las mismas habilidades▪ Si no se tomanmedidas puede conducira una crisis en el departamento respecti

funcionesdesempeñadas por los otrosmiembros▪ Aprovechela salidade alguien para traer alguien aún más calificado

voDemasiada familiaridadentre los miembros delequipo

▪Los miembros pasan tiempo demasiadoayudando a los expats a familiarizarse conel país

▪ Reducción general de productividad▪ Retardo en el avance del proyecto▪ El extrañarsu casa y ambientefamiliarlleva a pagarle más al extranjero

▪Enfatizar que losasuntos personales deben ser tratados fuera deltrabajo▪Contratar alguienespecializado▪Reducir número deextranjeros

Tiempo perdido en tareas erradas

▪ Administración incorrecta del tiempo▪ Preferenc

▪ Posible retardo en el cumplimiento de las tareas

▪ Enfatizartareas más importantes▪Dividir tareas

ia por ciertas tareas y descuido de otras▪ No se ha explicadoprioridadde tareas

entre dosmiembros que trabajan bien en conjunto▪ Ayudar a los miembros del equipo a que trabajando juntos aprendan a aprovechar mejor el tiempoy saber cumplir las fechas devencimiento

Mala calidaddel trabajo

▪ Existenpadrones divergentes y subjetivos para aprobar el

▪Posiblenecesidad de volver arealizartareas ya hechas y

▪ Ser claro desde el principiorespecto a los parámetros de

trabajo realizado

esto representará másdinero ytiempo▪El proyectopuede fracasar

calidad deseados.▪Contar con las certificaciones internacionales oportunamenteProporcionar entrenamiento y auditorias de calidad

Cansancio del equipo

▪Un miembro del equipo está sobrecargado de trabajo▪Por no delegar ha asumido tareas que corresponden a

▪ La productividad puede declinar▪El miembro cansancio posiblemente no pueda trabajarmás en periodoscríticos

▪ Incentivar al miembro del equipo a que tome vacaciones para recuperarenergías en un tiempo planeado estratégicamente

otros miembros

▪Ayudarlea este miembro afecto a reajustarsu propioprograma de volumen de trabajo

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Todos estos comentarios pueden ser incluidosen un software de estrategia y monitoreadosen el tiempo necesario para verificar elcumplimiento de las obligaciones de laspartes. Sin embargo se debe tener muchocuidado en estas reuniones de revisión operiódicas entre las partes, que conformeavance el programa se pida hacer más de lopactado a la otra parte, porque en este casose debe reajustar el precio y/o el tiempopara cumplir con las obligaciones. Esto esparticularmente importante en proyectos deinfraestructura con financiamiento privado,donde la autoridad frecuentemente realizauna licitación o concurso público y quiengana la licitación realizó sus cálculos enbase a la información originalmente pactada,cuando se le pide acelerar una obra, o bienrealizar cambios a lo originalmente16 xxxxxxxxxxx

previsto, por ejemplo cambiar la ruta por laque pasará un gaseoducto por problemas conel derecho de servidumbre o expropiaciones,entonces esto debe ajustarse en lasprestaciones. 3.- CAMBIO DE CIRCUNSTANCIAS

Pudiera ser el caso que cambiaran lascircunstancias, más allá de la voluntad delas partes. Frente a estos nuevosacontecimientos es posible reajustar amanera excepcional los términos convenidosen el contrato. En los Principios sobreContratos Internacionales de UNIDROIT17 queson un instrumento muy útil para laredacción de contratos internacionales opara interpretarlos y complementarlos, siasí lo desean las partes, se refleja lo quepasa en todo tipo de contratos cuandocambian las circunstancias.

Artículo 6.2.2(Definición de la “excesiva onerosidad”

(hardship))

Hay “excesiva onerosidad” (hardship)cuando el equilibrio del contrato esalterado de modo fundamental por elacontecimiento de ciertos eventos, bienporque el costo de la prestación a cargo de

17 www.unidroit.org

una de las partes se ha incrementado, oporque el valor de la prestación que unaparte recibe ha disminuido, y:(a) dichos eventos acontecen o llegan a serconocidos por la parte en desventajadespués de la celebración del contrato;(b) los eventos no pudieron ser razonable-mente tenidos en cuenta por la parte endesventaja en el momento de celebrarse elcontrato;(c) los eventos escapan al control de laparte en desventaja; y (d) el riesgo de tales eventos no fueasumido por la parte en desventaja.

Este artículo trata de la excesivaonerosidad (hardship) como la situación que sepresenta cuando el equilibrio de lasprestaciones es alterado de una manerafundamental, siempre y cuando los eventosque causan dicha alteración cumplan conrequisitos establecidos en los incisos (a)al (d).

Aunque este artículo no excluyeexpresamente la posibilidad de que laexcesiva onerosidad (hardship) se aplique aotra clase de contratos, por lo generalsuele tener importancia en los contratos delarga duración, esto es, aquellos contratosen donde la prestación de por lo menos unade las partes debe realizarse a lo largo decierto período de tiempo. Es diferente

doctrinalmente el hardship a lo que podría serla fuerza mayor, sin embargo en la practicapudieran ser muy semejantes. En el derecholocal de muchos países se afirma que lafuerza mayor es una excusa del cumplimiento,los Principios de Unidroit solo laconsideran como tal durante el tiempo quedura el obstáculo. Lo efectos del hardhsipes que da lugar a una renegociación de laparte en desventaja.

Esta renegociación debe hacerse de acuerdoal principio de cooperación entre laspartes18 y de buena fe19. Esto implica que laparte en desventaja debe creer honestamenteque existe una situación de excesivaonerosidad (hardship), en lugar de reclamarla renegociación simplemente como una medidaestratégica. Además, una vez que el reclamoha sido presentado, ambas partes debenconducir las renegociaciones de una maneraconstructiva, absteniéndose en particular decualquier tipo de obstrucción y otorgandotoda la información que sea necesaria. Siesto no fuera así podría ser posible activarla cláusula de arbitraje.

18 Unidroit Art. 5.319 Unidroit Art 1.7

4.- DEFINIR LOS FACTORES CLAVES PARA ELÉXITO DEL PROYECTO A CORTO PLAZO PARA PODERMEDIR CON OBJETIVIDAD SI NOS ACERCAMOS A LOQUE SE DESEA A LARGO PLAZO.

El factor más importante para el éxito de unproyecto de inversión es la confianza entretodos y en todo momento. La confianza deque el trabajo y tiempo invertido seráadecuadamente recompensado. Confianza enque se recibirá un trato equitativo y justopor parte de las autoridades a quiencorresponda otorgar las licencias yautorizaciones. Si no existe suficienteconfianza desde el inicio de la operación,los inversionistas sobrevalorarán el costodel proyecto para así cubrir los riegos ygastos de su participación. Lo que llevaráa no invertir o bien que el retorno a lainversión y expectativas de retorno a lainversión sean muy largas. La falta deconfianza lleva a incurrir en gastos devarios tipos: por seguros, reaseguros,demasiados controles y supervisión. Porejemplo en la descripción de puestos se hallegado a ver que existen cargos como“supervisor de supervisores”.

Para evitar esta incertidumbre y evitar queel inversionista sobrevalore los riesgos ygastos de su participación se sugiere contarcon una herramienta que brinde visibilidad

en tiempo real de lo que pasa en el lugar dela inversión, y también en donde se puederealizar comentarios respecto lo que sucede.Por ejemplo no solo deben evitarse losconflictos de interés sino aprovecharse la“convergencia” de intereses y compartiroportunidades de negocios.

Una buena herramienta tecnológica ayudará aver con claridad los factores claves deéxito:

a) Claridad en lo que se quiere llevar acabo.b) Sabe quien es el responsable c) Proporcionar información relevante ycontinuad) Identificar y administrar adecuadamentelos riesgose) Establecer un cronograma realista yajustarse a él

4.-IDENTIFICACIÓN Y ADMINISTRACIÓN DERIESGOS, ETAPA CONTRACTUAL.

Pasado el entusiasmo por la buena idea y lorentable que puede ser la implementacióndel proyecto, viene una no tan corta etapade negociaciones, de obtención deautorizaciones, financiamiento, personal,etc. Para todo ello es necesario contar conla estrategia jurídica necesaria, así comosaber poner sobre la mesa de negociación

todos los previsibles problemas que puedensurgir y el modo en que se resolverán y/o laparte a quien tocara tomar laresponsabilidad para solucionarlos.

Para la identificación de los riesgos sepuede iniciar utilizando el siguientecuadro.

Financieros tasa de interéstipo de cambiodisponibilidad de créditofalta de pagootros dependiendo delsector

Políticos y de Negocios

dependiendo del país o regiónReputación o goodwillLey vigente y reglamentación, incluyendo competencia económicay marco fiscal

Ambientales, culturales y civiles

Accidentes de salud. Daños por responsabilidad del producto o responsabilidad civilToxico y ambientalResponsabilidad por daños a bienes Culturales

Geologicos, hidrológicos, arqueológicos de construcción, de huelgaActivo fijo/ riesgos contra los activos intangibles

Operacionales Cadena de proveedoresy transportistasClientesLínea de producciónCompetidoresLas derivadas del tiempo

Algunas cláusulas contractuales que puedendisminuir el riesgo de una operación sonlas que de antemano establecen lo quesucederá en caso de separación anticipada dealgunas de las partes, con cláusulas penalesy/o mediante mecanismos para compra de lasacciones de la otra parte. Algunos casos elriesgo por atraso puede cubrirse medianteuna póliza de seguro o fianza.

Para garantizar el cumplimiento de lasobligaciones de un negocio internacional, sepuede utilizar un fideicomiso o las llamadasscrow-account que restringen laadministración de una cuenta bancaria quequeda bloqueada o indisponible para

determinado uso. Estas limitacionesobligaciones de hacer o no hacer, enfatizanla necesidad de que se cumpla de acuerdo alo pactado de forma puntual.

También conviene tener cuidado con estas“cláusulas de seguridad” porque puedeimponerse a la relación contractual unfactor que resta flexibilidad y entoncesanima al incumplimiento total, en lugar debuscar una readaptación en caso de hardship.

Entre los contratos más frecuentementeutilizados para financiamiento de proyectoscomplejos son:

1.- Contratos de financiamiento (LoanAgreement, donde suelen existir cláusulas conparticulares obligaciones de hacer o nohacer (Affirmative & negative covenants) y otrasrelativas a caso de incumplimiento 2.- Contrato entre acreedores (Intercreditors Agreement)3.- Contrato de participación (Participation Agreement)4.- Contrato de construcción5.- Contrato de operación 6.- Contratos de prestación de servicios7.- Contratos de términos comunes de financiamiento (Common terms Agreement)8.- Contratos de Fideicomiso9.- IPO (Initial Public Offer)

10.- Contratos de obligaciones de las empresas holding o de los accionistas controladores ( Sponsor Support Agreement)11.Contrato de responsabilidad de los accionistas (Keep Well Agreement // Comfort Setter Agreement)12.- Contrato de compra venta de gas o petróleo obligada (Take or pay)13.- Prenda (Share pledge Agreement)14.- Contrato de cesión de derechos de concesión (concession rights assignment agreement)15.- Contrato de cesión de derechos relacionados a los seguros (insurance assignment agreement)16.-Escrow Account Agreement

No obstante el interés estratégico yvoluntad de cooperar que pueda existir entrelas partes contratantes, es necesario contarcon una adecuada estructura contractualinicial y su respectivo security package, estepaquete de seguridad. Por lo general seutiliza la prenda sobre acciones, ocontratos de seguro dependiendo latransacción de que se trate.

Terminada la etapa contractual es necesarioestablecer un mecanismo que pueda monitorearlas obligaciones de las partes y el tiempo ymodo en que estas se realizan, para elloconviene contar con una herramientatecnológica adecuada.

5.- SOLUCIÓN INFORMATICA

Para la solución informática se debe pensaren el usuario final, no en el programadorque quiera hacer algo complejo para seralabado por sus iguales. La solucióninformática debe dejar claro el objetivoprincipal y las submetas para alcanzarlas encada una de las áreas. Para ello se puedeseguir el criterio de la llamada BalanceScorecard,20 o cualquier otro. Por ejemplopresentamos uno donde se incluyen a losclientes, accionistas, aspectos financiero,operacional y empleados. Se utilizan loscolores del semáforo, para únicamenteprestar atención a donde existen problemas.

20 ROBERT S. KAPLAN & DAVID P. NORTON, Strategic Maps,Converting INtangible Assets into Tangible Outcomes. Boston 2004De los mismos autores su última obra: Alignment, Usingthe Balanced Scorecard to Create Corporate Synergies. HBS 2006

En todas la áreas se establece una cascadade responsabilidades para reflejar lasacciones, iniciativas y medidas que setomarán en cada área de la empresa Lasmedidas o los parámetros que cada empresaconsidera que son buenos para ella.

Es muy importante que la herramientatecnológica funcione con simplicidad, quesus datos sean fácilmente actualizados y lainformación responda a las necesidades de laempresa.

En el software se señala quienes tieneacceso a qué información y como modificarlao comentarla. Los reportes son generadosautomáticamente y en el formato requeridopor el proyecto

Vincular la estrategia a la gestión delproyecto implica un gran desafío, porque poruna parte se requiere elaborar un plan

detallado que obligue a las partes y almismo tiempo que cuente con al suficienteflexibilidad para liderar con lo inesperado.La herramienta que presentamos permite almismo tiempo mantener una visión delpanorama general centrada en el objetivofinal –resolviendo al mismo tiempo losdetalles que aparentemente de pocaimportancia pero que pueden tener un impactoen el proyecto final. Este software permitemantener todos los aspectos bajo control,pero solo los aspectos más relevantes sonindicados en rojo, de tal suerte que laatención es fácilmente centrada sobre loimportante y no solo en lo urgente.

El factor más importante de cualquierproyecto son las personas, se necesita quese mantengan solidariamente unidas con lamotivación y energía necesarias parainspirar a su quipo el valor y constanciapara alcanzar las metas. Esto solo puedeser alcanzado con trato personal, capacidadde comunicación y planeación. Algo más queuna carismática visión y sentido común.

Con esta herramienta tecnológica se puedealinear la tarea de cada trabajador a larecta dirección. El contar con un softwarecomo el que ahora presentamos ayuda a quelas personas que intervienen en las diversas

fases del proyecto puedan ver los efectos desu contribución al proyecto21.

Es importante que esta herramienta seatransparente, escalable y auditable. Deahí la importancia que este vinculada a laestrategia de la empresa. Cada individuosabe qué es lo que a él le correspondehacer.

Como se puede ver para cada una de las tareas se definen las subtareas a desarrollar y estas en otras subtareas y todas con una fecha no mayor de cuatro semanas. Si una subtarea requiriere más de ese tiempo conviene dividirla en más 21Nuestra aplicación la hemos denominado Iteright

subtareas, para poder monitorear cada mes elavance del proyecto.

La herramienta permite utilizar el Grafico de Grantt para evaluar:

▼ El estatus del proyecto▼ La duración prevista del proyecto▼ La duración prevista de las tareas▼ La secuencia de las tareas.

La herramienta tiene tal flexibilidad queaunque una iniciativa u oportunidad demejora no sea originalmente prevista en eldiagrama de Grantt se puede incluir mediantelos comentarios y la descripción de lapersona que lo tiene que realizar y se ve ensu plan de acción:

El método de la ruta o camino crítico es unaherramienta de programación de actividadesde un proyecto valiéndose de los resultadosde la estructura analítica del proyecto(AEP). Algunas iniciativas o tareas podránser realizadas simultáneamente, otrasrequieren que alguien más complete las suyaspara poder iniciar las siguientes.

El estatus del proyecto y de las diferentestareas o iniciativas pueden verse como seobserva a continuación:

Como puede verse, la herramienta es de granayuda para poder identificar y definir elproblema que se presenta. El problema debeser adecuadamente enfocado, de lo contrariose llegará a soluciones demasiado simplistaso que no responden a los intereses de todoslos stakeholders.

Por stakeholder se entiende cualquier personacuyos intereses pueden ser afectados por losresultados del proyecto; colaboradores,clientes y profesionales de finanzas, todosson los stakeholders que avalaran el éxito ofracaso del proyecto. Dice el dicho que

nadie es monedita de oro para a todoscaerles bien, por eso es muy importante parael éxito del proyecto el identificar a todoslos stakeholders, preguntándose. ¿Cúalesson las funciones o las personas que podríanser afectadas por las actividades o por losresultados del proyecto?; ¿Quiéncontribuirá con recursos – gente, espacio,tiempo, herramientas, dinero – para laejecución del proyecto?, Quien utilizará yse beneficiará en ultima instancia con elproducto del proyecto? Pudiera ser quedurante el desarrollo del proyecto surgieraun nuevo actor, por eso se deberá descubrirlo que le interesa, qué tan legítimas sonsus nuevas implicaciones.

Los mapas de causa-efectos y los geográficoscomo los que se muestran a continuación facilitan el monitorear el desempeño de cadauno de los stakeholders.

En los mapas geográficos, donde se identifica el desempeño de ventas, número detrabajadores, presupuesto, etc de cada planta, unidad de distribución, puede verse con un doble clic los resultados de cada ubicación:

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7.- CONCLUSIONES.

7. CONCLUSIÓN

Ningún software puede corregir una lógicainadecuada cuando llega el momento de laimplementación. Revisar cuidadosamente laprogramación de las tareas prioritarias22 esclave para el éxito del proyecto. Cuandoexiste la necesidad de una granespecialización y coordinación de todos losintereses, nada mejor que contar con unaherramienta. Pero de la misma manera que nose requiere una computadora para escribir un

22 Si se tienen muchas prioridades, todas importantes, entonces las personas se encuentran sin saber a donde ir porque tienen que dirigir sus esfuerzos a varias direcciones. Por eso el establecer muchas prioridades es no tener prioridad. Sobre el tema: PETER KILLING AND THOMAS MALNIGHT, Must-Win-Battles, How to Win them, Again and Again. Chicago 2006

libro, y que sin embargo sería absurdoquerer hacerlo sin ella, las mejores obrasno tenían acceso a este recurso. A contrariosensu, se corre el riesgo de que por la prisapor hacer más cantidad de actividades sepierda la capacidad de reflexión para poderdecidir cuales por su calidad son las querealmente vale la pena realizar.

El los negocios internacionales, dada ladistancia no solo física, sinoparticularmente cultural hace que en algunasocasiones se den ciertas lagunas, que si sesabe establecer un método de comunicacióneficaz, ayudará a que todos puedan tener muyclaras sus obligaciones, sus facultades23, elmargen de discreción y acción para actuarante lo inesperado y así lograr con losplazos y reducir los costos. La eficienciade un negocio internacional repercutedirectamente en la calidad y productividad

23 Si la facultad de decisión siembre queda en elextranjero se ocasiona sociedades “menores de edad”,que no maduran, que no saben aprovechar lasoportunidades que ofrece el mercado, pero por otraparte si alguien actúa más allá de sus facultades ode los poderes otorgados se aplicaría toda ladoctrina sobre actos ultra vires, Sobre el tema puedeverse el tratamiento que le da la Convención de laOEA, sobre el derecho aplicable a los contratosinternacionales, en su artículo 12 de 1994. Hasta lafecha únicamente ratificada por México y Venezuela.Sobre el tema tambiém puede verse DANIEL ECHAIZMORENO, Sociedades, Doctrina, Legislación y Jurisprudência. Perú 2004p. 50 a 54

que se pueda tener para alcanzar una ventajacompetitiva en los mercados mundiales.

En suma: Para tener éxito en los negociosinternacionales se requiere contar con losrecursos económicos en tiempo, paradiferenciarse de los competidores, mantenerel foco en lo que se quiere alcanzar, saberdistinguir lo importante de lo que no lo esy sobretodo cuidar las relacionespersonales.