UNIVERSIDADE DE MARÍLIA

UNIMAR

ALUNAS:

KÊILA COSTA MOREIRA

LAÍSA BONIFACIO GIROTTO

PROFESSORA:

VANDERLÉIA CEOLIN DE ABREU

GESTÃO INTEGRADA II: MUDANÇA ORGANIZACIONAL

MARÍLIA2013

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO...............................................31 MUDANÇA ORGANIZACIONAL.................................42 TIPOS DE MUDANÇA ORGANIZACIONAL........................4

2.1 Mudanças Tecnológicas:............................42.2 Mudanças no Produto ou Serviço:...................52.3 Mudanças Estruturais:.............................52.4 Mudanças Culturais:...............................5

3 PASSOS PARA A MUDANÇA ORGANIZACIONAL...................61. Certifique-se de que a sua empresa esteja preparada para uma mudança organizacional:......................62. A mudança proposta é consistente com a cultura organizacional atual?.................................73. Planeje a mudança com o maior detalhamento possível:......................................................74. Certifique-se de que o sistema de reconhecimento esteja estruturado de acordo para motivar colaboradoresa focar na implantação da metodologia de gerenciamento de projetos:..........................................75. Aloque recursos para manter o novo sistema:........86. Monitore o progresso e a eficácia da mudança para a empresa:..............................................8

4 IMPLENTAÇÃO DA MUDANÇA ORGANIZACIONAL..................84.1 Crie Tensão (senso de oportunidade e urgência):. .104.2 Busque  o Apoio  dos Colaboradores:..............104.3 Estabeleça Metas Desafiadoras....................104.4 Atribua Responsabilidades:.......................114.5 Capacite para Crescer:...........................114.6 Institucionalize a Mudança:......................12

5 FATORES NEGATIVOS QUE INTERFEREM NO PROCESSO DE MUDANÇA ORGANIZACIONAL..........................................12

2

6 EXEMPLO DE EMPRESA QUE IMPLANTOU A MUDANÇA............13EMPRESA: SADIA.......................................13

7 CONCLUSÃO.............................................188 REFERENCIAS...........................................19

INTRODUÇÃO

O mundo está em constante mudança e transformação, o

que também acontece no mundo dos negócios, e faz com que as

empresas tenham que estar atentas as oportunidades e

ameaças que estão ao seu redor, sob risco de serem extintas

do mercado.

As organizações não mudam porque querem, mas porque

precisam. A decisão de mudar quase sempre resulta da

constatação de que existe uma forma melhor de fazer algo.

As empresas brasileiras precisam se adaptar à nova

realidade da economia mundial.

A idéia que costumamos ter sobre o tema mudança

organizacional normalmente é equivocada, pois o assunto

provoca a sensação de insegurança quanto ao futuro. Quando

3

pensamos em mudanças logo vem à mente a idéia de risco, e

aí surge a pergunta inevitável: por que mudar se tudo está

funcionando tão bem?

Porém, esquecemos que com o acesso imediato à

informação, o sucesso se consolida nas empresas ágeis e

capazes de transformar a informação em oportunidades de

novos produtos ou serviços, antes que outros o façam ou até

que outros também o consigam fazer. Esse é o desafio da era

da informação, sendo assim, o recurso principal passa a ser

o conhecimento.

Por isso a mudança organizacional não se trata de

simples escolha, mas de uma necessidade constante. Não há

porque resistir, pois o que está em jogo é a sobrevivência

das empresas e de seus colaboradores.

É claro que as pessoas ficam ansiosas e inseguras

porque temem que as mudanças possam representar algum tipo

de perda. Mas se por um lado há perdas, por outro há novas

oportunidades. Por mais legítimo que seja o receio das

pessoas, elas precisam compreender que o risco maior reside

na não mudança, porque o mercado não perdoa quem não faz o

dever de casa.

1 MUDANÇA ORGANIZACIONAL

4

De acordo com Idalberto Chiavenato mudança é a

transição de uma situação para outra diferente, a qual

implica em novos caminhos, novas soluções, novos valores.

Não é um assunto atual, pelo contrário, desde o início da

história da humanidade o mundo sofre transformações na sua

estrutura.

Mudança Organizacional nada mais é do que qualquer

alteração, planejada ou não, na relação entre a organização

e o meio ambiente, que possam trazer conseqüências na

eficiência ou eficácia organizacional, ou seja, uma

necessidade organizacional para conseguir se adequar as

variações do mercado, a fim de satisfazer o seu cliente

externo e por conseqüência vencer a briga com o

concorrente.

A mudança hoje pode ser considerada uma das principais

atividades das organizações. As empresas, setores,

departamentos e, principalmente, pessoas que não estiverem

envolvidas no processo de mudança do mundo atual poderão

ser considerados algo do passado, com valores,

comportamentos e atitudes ultrapassados.

As mudanças organizacionais são refletidas diretamente

na mudança de comportamento das pessoas. Existe uma

tendência do ser humano à estabilidade e às formas já

estabelecidas de se adaptar ao trabalho.

Os processos de mudança requerem uma nova forma de

pensar, agir, comunicar e se inter-relacionar.

5

2 TIPOS DE MUDANÇA ORGANIZACIONAL

Existem quatro diferentes tipos de mudanças

organizacionais, que são: tecnológicas, de produtos,

estruturais, culturais. As organizações podem inovar uma ou

mais áreas, dependendo das forças internas e externas para

a mudança.

2.1 Mudanças Tecnológicas

É relativa ao processo de produção da organização, ou

seja, como a organização realiza seu trabalho. São

dimensionadas para tornar mais eficiente o processo de

produção de um produto ou a prestação de um serviço. Estão

diretamente relacionados às máquinas, equipamentos,

instalações, processos empresariais, etc.

A mudança tecnológica deve ser feita de baixo para

cima, ou seja, as idéias têm origem nos níveis mais baixos

da organização e são canalizadas para cima para aprovação.

Os empregados nos níveis hierárquicos mais baixos

compreendem a tecnologia e têm a habilidade necessária para

propor as mudanças.

2.2 Mudanças no Produto ou Serviço

É uma mudança no produto ou serviço produzido pela

organização. As inovações em novos produtos têm grandes

implicações para uma organização porque frequentemente é o

6

resultado de uma nova estratégia e podem definir um mercado

novo.

As idéias para novos produtos têm sua origem nos

níveis mais baixos da organização, assim como ocorre com as

mudanças tecnológicas, a diferença é que as idéias de novos

produtos circulam horizontalmente entre os departamentos,

pois a inovação de produto requer perícia de diversos

departamentos simultaneamente e o fracasso de um produto

novo é frequentemente o resultado de uma cooperação

falhada.

2.3 Mudanças Estruturais

Envolvem toda a hierarquia da organização, as metas,

as características estruturais, os procedimentos

administrativos e os sistemas administrativos.

Uma mudança estrutural bem-sucedida é realizada por

uma abordagem de cima para baixo porque a habilidade para a

melhoria administrativa tem a sua origem nos níveis médio e

alto da organização. As táticas de implementação incluem

instrução, participação e negociação com todos os

empregados.

2.4 Mudanças Culturais

Refere a uma mudança nos valores, normas, atitudes,

crenças e comportamento dos empregados. Também está

7

relacionado com a maneira como os colaboradores da

organização pensam.

O treinamento e formação são as ferramentas mais

utilizadas para mudar o pensamento dominante na

organização. Uma empresa pode oferecer programas de

formação aos seus colaboradores em assuntos como trabalho

em equipe, qualidade, administração participativa.

Outra abordagem fundamental para mudanças nas pessoas

e culturas é o desenvolvimento organizacional que melhora

as relações de trabalho entre os seus colaboradores.

3 PASSOS PARA A MUDANÇA ORGANIZACIONAL

Para começar um projeto de mudança é necessário saber

em qual situação a empresa se encontra.

Uma avaliação criteriosa sobre a maturidade no

gerenciamento de projetos permite um diagnóstico que aponte

o estado presente e colabore na definição do estado futuro.

A partir do estado futuro desejado pode ser desenhado um

plano de iniciativas que o que possam contribuir para

alcançar os objetivos traçados.

Os projetos dependem das pessoas, principalmente a

sociedade que valoriza cada vez mais as empresas pelo

capital intelectual que possuem, fica clara a importância

de se captar, desenvolver e manter colaboradores felizes

com seu trabalho. A moral em alta, liderança e motivação

não são somente palavras de ordem, mas sim fatores críticos

de sucesso para qualquer negócio.

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Brief Schneider e Guzzo Schneider no artigo “Criando

um Clima e Cultivação para Mudança Organizacional

Sustentável” listam seis passos para a mudança

organizacional. São eles:

1. Certifique-se de que a sua empresa esteja preparada para

uma mudança organizacional:

Se não existe confiança na gerência, qualquer

tentativa de mudança será tratada em muitas vezes com

ironia. É comum ouvir os seguintes termos: “a nova bola da

vez”, “mais um programa de qualidade pra inglês ver”, “isto

não dura até o fim do ano”. Frases como estas minam a

liderança da direção da empresa, sendo assim a mudança será

bem difícil. Devem ser levadas em consideração as seguintes

perguntas:

a. A moral dos colaboradores está alta?

b. A liderança tem histórico de sucesso na implantação de

grandes mudanças?

c. A direção é vista como engajada nas decisões difíceis

e dedicada a fazer a coisa certa?

Se a resposta a estas perguntas for sim, então a

mudança será aceita, caso contrário a direção deve se

preparar para a resistência e ser consistente. A

persistência em um firme propósito supera a resistência em

longo prazo.

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2. A mudança proposta é consistente com a cultura

organizacional atual?

Se a empresa tem uma estrutura vertical burocratizada,

a tomada de decisões é centralizada, se a comunicação

ocorre essencialmente “de baixo para cima” e se conflitos

são escalados ao invés de resolvidos localmente, a mudança

irá requerer muito mais tempo, esforço e atenção.

Por outro lado, a empresa já possui uma cultura

baseada em equipes, a mudança será aceita mais rapidamente.

3. Planeje a mudança com o maior detalhamento possível:

É nesse ponto onde o gerenciamento de projetos pode

assumir papel fundamental. Especifique porque a mudança é

necessária e o que ameaça a empresa caso ela não tome uma

atitude.

Invista tempo e dinheiro desenvolvendo metodologia,

processos, procedimentos e políticas. Deixe claro aos

colaboradores receberão treinamento, o que se espera deles

na implantação das melhores práticas e como serão

recompensados por isto. O segredo está na comunicação.

4. Certifique-se de que o sistema de reconhecimento esteja

estruturado de acordo para motivar colaboradores a focar na

implantação da metodologia de gerenciamento de projetos:

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Deve ser premiado o bom comportamento nos projetos,

desencorajando abordagens pontuais. Se uma nova metodologia

endereça riscos e a direção nunca utiliza um plano de

contingência ou sequer utiliza uma matriz de probabilidade

x riscos, as pessoas não se importarão com os riscos.

5. Aloque recursos para manter o novo sistema:

Como em qualquer sistema, a manutenção de um sistema

de gerenciamento de projetos faz parte do ciclo de vida

total do sistema. O escopo de um escritório de projeto pode

variar desde um grupo de pessoas entusiasmadas pelos

projetos até uma empresa contratada. De qualquer maneira o

escritório de projetos é responsável pela atualização da

metodologia, orientação às equipes de projetos,

acompanhamento de projetos e algumas vezes até mesmo o

gerenciamento de projetos. Tudo isto consome recursos e não

é opcional caso você deseje que a mudança se sustente.

6. Monitore o progresso e a eficácia da mudança para a

empresa:

O desempenho deve ser acompanhado e os desvios

eliminados, de forma a produzir uma mudança duradoura.

Verifique periodicamente se a mudança está ocorrendo e se

você está obtendo os resultados desejados. Se não estiver,

11

descubra onde a resistência e a falta de suporte se

localizam e tome a ação corretiva necessária.

O gerenciamento de projetos melhora custos, prazos e

desempenho da empresa, conduzindo a um nível maior de

clientes satisfeitos.

4 IMPLENTAÇÃO DA MUDANÇA ORGANIZACIONAL

Pesquisas realizadas pela revista “Fortune”, apontam

que 70% do fracasso dos executivos, não ocorrem por falta

de uma visão e definição de estratégias para suas

organizações, mas sim por falha no processo de

implementação da mudança organizacional.

O ponto-chave é entendermos que o processo de

implementação de novas estratégias, implica diretamente em

provocarmos mudanças internas na organização. Por isso é de

extrema importância a forma como é encarado e gerenciado um

processo de mudança nas organizações.

Muitas vezes, acreditamos na premissa de que se

definirmos uma estratégia adequada, automaticamente a

organização mudará de rumo e conseqüentemente o desempenho

e os resultados serão diferentes. Contudo, freqüentemente,

esse processo não ocorre de forma tão linear e previsível

como imaginado, e os resultados podem ser confusos,

conflitantes e não superam as expectativas.

O conceito do “Change Management” – Gerenciamento das

Mudanças Organizacionais, que nada mais é do que um

conjunto de metodologias e ferramentas gerenciais e

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educacionais que buscam alinhar estratégias, processos

organizacionais e pessoas. O alinhamento dessas três

dimensões pode contribuir com o sucesso na implementação de

mudanças organizacionais.

Algumas questões devem ser levadas em consideração

para verificar se a organização está preparada e está no

caminho para a implementação mudança:

● Todos os líderes entenderam que entre a nova e velha

situação, existe a transição que precisa ser gerenciada.

● O fator gerador da mudança foi claramente “vendido”

para as pessoas ou simplesmente comunicado.

● A mudança foi planejada? Foram avaliados com

profundidade os impactos na estrutura organizacional; nos

processos operacionais; fluxos de informação; nos cargos e

funções e nas pessoas.

● Foram criados canais de comunicação eficazes,

precisos e claros? Evitando o custo das “fofocas”.

● Foram criados planos e cronogramas de trabalho,

grupos de implementação das mudanças e painéis de controle,

gerando assim, um clima/senso de urgência e pressão

positiva por prazos e resultados.

● Houve acompanhamento das equipes durante a

transição, neutralizando frases como; “Eu não disse que…”;

“Eu bem que avisei…”; “As coisas não são bem assim…”.

Evitando também, a tentação de retornar aos procedimentos

antigos e as praticas do passado.

● Os líderes da organização (em todos os níveis

hierárquicos) envolveram-se e participaram ativamente do

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processo de mudança (dando o exemplo) ou ficaram como meros

observadores.

● Será que há confusão na velocidade das decisões e

ações, com pressa/atropelo/ansiedade (que só traz a falta

de foco, desperdício de energias, ambiente “pesado” etc.)

em relação à implementação das mudanças na organização.

A implementação da mudança pode seguir algumas etapas

fundamentais para o sucesso, não utilizar essas etapas pode

levar a organização ao insucesso, por outro lado, seguir 

todas estas etapas não são garantia de total de sucesso.

O sucesso irá depender da habilidade dos dirigentes

com a gestão da mudança, da capacidade inata da organização

para lidar com as mesmas e o mérito intrínseco da  idéia da

mudança.

Além disso, os passos para as mudanças  apresentados a

seguir, não necessitam ser seguidos de forma linear, já que

em alguns casos será necessário voltar a uma etapa anterior

antes de avançar para a etapa seguinte.

4.1 Crie Tensão (senso de oportunidade e urgência)

Como primeiro passo, divulgue (dramaticamente, sendo

bem realista), os motivos que justificam a mudança a ser

implementada, dentro de um calendário planejado. Divulgue

também os impactos negativos da manutenção da situação

atual, tais como a perda de participação de mercado ou 

possibilidades de multas das agências reguladoras.

14

Para preparar a empresa para eventuais resistências,

colete o maior número de dados possível para fundamentar

fortemente as suas  afirmações. 

4.2 Busque  o Apoio  dos Colaboradores

Em seguida, escolha os principais gestores, provedores

de recursos  e aqueles com potencial para subverter o

seu processo de mudança. Comece por identificar os

principais grupos interessados, as pessoas com algo a

perder ou ganhar com as alterações decorrentes da proposta.

Incluir na análise, os receptores dos novos produtos

ou serviços, tais como fornecedores, clientes internos e

externos e usuários finais do novo método de trabalho.

Além disso, deve ser construído um plano de

comunicação com conteúdo e estilo para cada um dos

interessados. Certifique-se de manter as linhas

de comunicação abertas com cada grupo durante todo o

processo.

 

4.3 Estabeleça Metas Desafiadoras

Esta etapa envolve definição do que a organização

deseja, em termos de resultados concretos e mensuráveis.

Fazendo isso, elimina-se qualquer ambigüidade  sobre seus

propósitos, criando uma visão clara e compartilhada de se

deseja que a organização esteja ao final do programa.

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Evitar objetivos genéricos como: “Melhorar a qualidade

do produto”. Ao contrário disso, definir resultados 

quantificáveis, como: “Reduzir reclamações dos clientes em

50% até fim de exercício”.

Desdobrar as metas estabelecidas em submetas menores e

estabelecer uma base de comparação. Crie um sistema de

medição para manter os planos e metas na trilha do

progresso.

 

4.4 Atribua Responsabilidades

Com objetivos bem definidos e aceitos, agora dever ser

atribuída responsabilidades pela sua realização a

determinados  colaboradores na organização.

Deve ser certificado a  articulação das

responsabilidades das tarefas e os resultados às pessoas em

cada uma das categorias de mudança desejadas, e verificada

que todos os envolvidos têm as competências e

autoridade necessárias para cumprir as suas

responsabilidades e aplicando treinamento  nas habilidades

onde forem identificadas lacunas.

4.5 Capacite para Crescer

 

Para garantir o sucesso da mudança almejada, deve ser

estabelecidos sistemas, capacidades e aloque recursos na

sua organização, necessárias  às pessoas executarem as

metas desafiadoras.

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Garantir a capacitação dos colaboradores

significa dotá-los de todas  as competências e

conhecimentos necessários para implementar a mudança e

então, agir de acordo com a nova maneira de trabalhar.

Verificar se as pessoas estão bem amparadas sobre o

novo método de trabalho a ser realizado. Sobre os novos

sistemas, assegurando o apoio  a sua implementação. Estes

sistemas podem incluir  informação, recursos humanos e

financeiros.

4.6 Institucionalize a Mudança

Este passo final significa tornar a mudança desejada

“a forma como fazemos as coisas por aqui”. Para

evitar retrocesso para os métodos antigos, alinhe os novos

sistemas e a cultura, aos novos comportamentos humanos 

necessários.  Incentivar o novo método de trabalho

significa programar um eficaz sistema de avaliação de

desempenho  e feedback, um sistema de recompensa aos

colaboradores mais engajados no processo de mudança.

Devem ser celebrados alguns  “pequenos progressos”,

criando um novo visual para o ambiente de trabalho, além

disso os gestores devem ser incentivados a adotarem o

comportamento de  “andar e falar” com os colaboradores  e

atualizar os critérios de recrutamento e  de seleção. 

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5 FATORES NEGATIVOS QUE INTERFEREM NO PROCESSO DE MUDANÇA

ORGANIZACIONAL

Mudar nunca foi e nem será considerado algo fácil.

Sempre que precisamos mudar algo em nossas vidas, seja um

novo caminho para o trabalho, uma nova rotina ou um novo

número de telefone nos deparamos com um sentimento de

desconforto e angústia frente ao novo. Este é um mecanismo

natural dos seres humanos a fim de economizar energia

física e psicológica.

Então se para um só indivíduo a mudança já se

constitui como algo difícil, como fica o cenário dentro de

uma organização, com vários indivíduos tendo que passar por

mudanças de políticas, procedimentos ou até mesmo uma

mudança cultural mais drástica em função de uma fusão ou

aquisição. É justamente por esta complexidade que ocorre à

resistência a mudanças.

Do ponto de vista individual, mudar constitui-se em

uma tarefa árdua, pois representa uma série de sintomas e

fenômenos pelos quais o ser humano passa, tais como

desconforto psíquico, adequação a novos modelos mentais,

novos relacionamento interpessoais, sentimentos de

insegurança e medo, e o esforço físico exigido por novas

situações. A resistência em si pode ocorrer de duas formas

básicas:

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Resistência manifesta: Ocorre quando um ou mais

participantes declaram abertamente a discordância em

relação ao projeto (ou a mudança em si) e comumente quanto

maior o poder hierárquico do integrante, maior a

possibilidade de ser manifestada e não velada (disfarçada).

Resistência velada: Ocorre quando um ou mais

participantes são discordantes em relação ao projeto (ou á

mudança em si), porém não demonstram abertamente,

normalmente quanto menor o poder hierárquico do integrante,

maior a possibilidade de ser velada e não manifestada. Este

tipo de resistência é a mais difícil de ser trabalhada por

um gestor uma vez que ele não consegue identificar com

clareza seu “inimigo”.

As ações e experiências de mudança em projetos de

mudanças podem falhar por entrarem em choque com as crenças

e pressupostos que as pessoas carregam em suas mentes,

impedindo, assim, a mudança e a aprendizagem

organizacionais, ou seja, enquanto o aspecto individual

(crenças de cada um) não tiver sido trabalhado, o nível de

resistência encontrado provavelmente será muito grande,

afinal de contas, os seres humanos possuem seus pré-

conceitos.

Por isso é importante que ao se definir o projeto de

mudança todos da organização tenham conhecimento sobre qual

é o seu objetivo. Os implementadores da mudança devem

comunicar de maneira clara o que é esperado com a mudança,

para que os colaborados não tirem conclusões precipitadas e

19

equivocadas do projeto de mudança, pois assim será mais

fácil trabalhar e conquistar o sucesso com a mudança;

6 EXEMPLO DE EMPRESA QUE IMPLANTOU A MUDANÇA

EMPRESA : SADIA

Histórico

A história da Sadia é uma história de sucesso e

superação, Attílio Fontana, seu fundador, começou a vida

vendendo bolachas caseiras na rua para formar o seu pé-de-

meia. Na década de 40, o então prefeito de sua cidade,

Concórdia – SC, o convidou para ajudá-lo a conduzir um

frigorífico que estava em crise, e em 1944 Attílio Fontana

e mais 27 sócios transformaram o frigorífico na empresa

Sadia.

O nome da empresa Sadia, foi composto a partir das

iniciais SA (sociedade anônima) e pelas três ultimas letras

finais do nome da cidade Concórdia, e desde esse período

inicial da empresa, Attílio Fontana já se preocupava com

três aspectos: o respeito ao trabalho do homem, o cuidado

com a terra e a valorização da técnica.

Na década de 50 a Sadia inaugurou filiais comerciais

em Bauru, Campinas, Ribeirão Preto e Rio de Janeiro, além

da inauguração da primeira unidade fora de Concórdia - o

Moinho da Lapa S.A. - na zona oeste de São Paulo.

20

Os anos 60 foram marcados pelas primeiras produções de

Perus em Concórdia, em Santa Catarina, além de realizarem

as primeiras exportações de carnes bovinas e suínas “in

natura” congeladas, a Sadia também nesse período reverteu à

mentalidade do brasileiro de que frango “é comida para

doente”, já que em 1968 abateu um milhão de frangos, além

disso, colocou no mercado o hambúrguer, salsicha,

almôndegas, quibes ingressando no segmento de alimentos

semiprontos e congelados.

Na década de 70 a Sadia passou a ter um

mensageiro inesquecível, o Lequetreque, o nome do

mensageiro que utiliza os óculos e capacete foi escolhido

pelos consumidores, a imagem do primeiro mensageiro foi

feito na forma de desenho animado, que o mostrava tomando

banho antes de ir para a mesa do consumidor. Em 1974 foi

lançado o Peru Temperado Sadia, um dos maiores sucessos da

empresa, ainda nessa década foi criada a FAF – Fundação

Attílio Fontana, que é uma entidade dedicada à

complementação de aposentadoria dos funcionários da Sadia.

As inovações dos produtos ocorreram de forma

acentuada na década de 80, onde a Sadia passou a oferecer

nuggets, steak de frangos empanados, frios embalados em

unidades individuais a vácuo e entre outras.

Coma internacionalização da década de 90, a Sadia

passou a ter filial em Tóquio, Buenos Aires e Milão, e

entrou em um segmento inédito, passou a fabricar

salgadinhos, pizza, empanados recheados e ainda em 1999 a

21

Sadia comprou a empresa Miss Daisy, que permitiu a empresa

ingressar no ramo de sobremesas congeladas.

Já em 2005 a empresa lançou o Hot Pocket, que são

lanches de preparo rápido, destinado principalmente ao

público jovem, o Hot Pocket tornou-se sucesso de vendas.

Além disso, lançou a linha Sadia Vita Soja, cujos produtos

apresentam o sabor similar aos produtos tradicionais.

Em 2006, a empresa criou um Comitê de

Sustentabilidade ligado ao Conselho de Administração, que

permitiu uma avaliação do desempenho de suas atividades,

levando em consideração o desempenho econômico-financeiro,

ambiental e social.

A Sadia cresceu e tornou-se referência de excelência

na indústria de alimentos. Esse sucesso se deve à constante

preocupação com a qualidade e ao empenho em desenvolver

sempre novos produtos.

Hoje o seu portifólio conta com mais de 650 itens, que

são distribuídos para mais de 300.000 pontos de venda em

todo o Brasil. Esse é um sucesso que não se limita às

fronteiras brasileiras. A Sadia é hoje uma das maiores

empresas de alimentos da América Latina e uma das

principais exportadoras do país, distribuindo produtos para

mais de 100 países.

Por quatro vezes seguidas eleita a marca mais

valiosa do setor de alimentos brasileiro, emprega hoje

cerca de 55 mil funcionários e mantém parceria com cerca de

10.000 granjas integradas de aves e de suínos, contribuindo

dessa forma para a estabilidade e crescimento do país,

22

sempre de forma socialmente responsável e preocupada com o

meio ambiente e a comunidade.

Tipo de Mudança

A Sadia é uma empresa brasileira que já se tornou tão

importante quanto o que ela produz ou vende por isso ganha

a atenção de vários stakeholders. Cabe a cultura

organizacional formar a “cara” dessa corporação, determinar

o modo como a organização é percebida pelos públicos e se

adequar às transformações que ocorrem ao longo do tempo.

É importante, portanto, reconhecer que a gestão da

cultura organizacional é responsabilidade de todos. Sendo

ela capaz de superar barreiras físicas e psicológicas, de

perpetuar uma organização e facilitar o alinhamento dos

interesses pessoais e empresariais.

Dessa forma a empresa realizou o tipo de mudança

cultura, um projeto na qual chamou de Projeto Cultura

Sadia, que busca difundir as crenças da companhia em todas

as esferas organizacionais, o que é pela empresa

considerada fundamental na busca contínua pela excelência.

Realização da Mudança

A Sadia iniciou em 2007 um movimento de transformação

da cultura organizacional, com o propósito de ampliar sua

capacidade competitiva. Pode-se dizer que a atual liderança

da empresa não se deve somente à gestão eficiente dos

23

negócios, mas à adequação da configuração organizacional no

momento certo.

A Cultura Sadia é a expressão do comportamento de cada

um de seus funcionários e de todos juntos. A forma como

cada pessoa se comporta é fundamental para que a

organização seja cada dia mais respeitada e reconhecida no

Brasil e nos diversos países em que atua.

A mudança da cultura organizacional teve como objetivo

reavaliar os valores da organização, introduzindo novas

formas de operar, já que a empresa acredita que os

resultados empresariais e a dinâmica da organização são

frutos da interação da cultura com as estruturas

organizacionais, os processos e as estratégias.

Acompanhando a mudança da empresa, o mascote

Lequetreque, além de ganhar traços mais carismáticos,

reforça a imagem de qualidade e pureza da marca e transmite

na campanha “Para uma vida mais gostosa” a idéia de que a

vida é mais feliz com a união da família, amigos e Sadia.

24

Pessoas Envolvidas

A Cultura Sadia é a expressão do comportamento de cada

um de seus colaboradores, por isso ao realizar o esse

projeto a Sadia, disseminou os seguintes valores:

Valores da Cultura Sadia:

1. Sonhamos grande, remamos na mesma direção e fazemos

acontecer.

2. Gente Sadia: temos e mantemos os melhores talentos.

3. Nesta empresa todos se comportam como donos.

4. Nossos clientes são a razão do nosso negócio.

5. Nosso foco é o lucro. Processos são meios para se

chegar lá.

6. Somos objetivos. Vamos mais longe porque

simplificamos o caminho.

7. Inovamos e acreditamos na mudança.

8. Procuramos ter sempre um ambiente sadio.

9. Somos íntegros, honestos e éticos.

Esses valores da cultura Sadia compõem o código de

ética da empresa, por isso os seus funcionários,

acionistas, parceiros, fornecedores e todos que compõem a

família Sadia conhecem esse código e sua importância.

Soluções

25

O Projeto Cultura Sadia está atrelado com o código de

ética da empresa, que tem como compromisso defender aquilo

que a empresa acredita, seguindo uma postura responsável,

ética, transparente e de respeito mútuo entre todos.

O código de ética da Sadia entrou em 2006, sendo que é

um documento que cada colaborador recebe, e este deve ser

cumprido, e pelo fato da empresa estar presente em diversos

mercados internacionais, com diferentes práticas e normas

em relação a seus negócios, é estimulado o respeito e a

integração a diferentes culturas e se acredita que a

diversidade é uma vantagem competitiva para o negócio. Há

respeito com as particularidades culturais de cada país e

região.

Conclusão da Mudança Implantada na Sadia

A Sadia hoje é uma empresa internacionalmente

conhecida, devido à qualidade de seus produtos, do

compromisso e responsabilidade com o meio ambiente, e do

comprometimento com os seus colaboradores e parceiros, e

isso faz com que a cada dia a empresa cresça e continue a

trilhar um novo caminho ultrapassando as fronteiras dos

países e oferecendo produtos que revolucionem o mercado.

A história de êxito da Sadia é um trabalho conjunto de

todos os que fazem parte da empresa, por isso a Sadia

implantou o Projeto Cultura Sadia que consistiu na

transformação da cultura dos colaboradores da empresa.

26

A Sadia compreendeu que a mudança é necessária para

qualquer empresa, pois se esta não tiver um projeto

consistente de mudança pode ter o seu futuro comprometido,

já que a mudança é essencial para o crescimento

empresarial.

Há ainda um desafio a ser vencido pela empresa, é que

com a fusão da Sadia e Perdigão formando assim a empresa

BRF – Brasil Foods, a cultura organizacional das empresas

pode ficar comprometida, porém as empresa afirmaram que

será realizado um trabalho interno de comunicação e que não

ocorrerá demissões.

7 CONCLUSÃO

A mudança organizacional deve estar presente no

contexto das empresas, já que o mundo empresarial exige que

estas estejam informadas e atentas ao que acontece ao seu

redor, se as empresas ficarem desempenhando as mesmas

atividades e oferecendo ao mercado o mesmo produto ou

serviço, sem nenhum diferencial, correm o risco de se

tornarem obsoletas e os consumidores procurarem por novos

produtos e serviços.

Por isso pode-se considerar que a mudança é

fundamental para qualquer empresa, de qualquer porte e

independente da atividade que está ofereça ao mercado. Por

mais que as empresas corram o risco de não alcançar o êxito

na mudança implementada, devido às resistências das pessoas

envolvidas no processo de mudança, ou ainda da própria

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implementação da mudança, é importante ressaltar que está

correrá mais risco se não mudar, podendo até mesmo ser

extinta do mercado.

Para implementar uma mudança organizacional, existem

algumas técnicas que contribuem para que as organizações

possam se orientar antes, durante e após a implementação da

mudança, porém essas técnicas elas sevem apenas para

orientar, deve ser de responsabilidade dos lideres da

mudança em analisar aquilo que a organização necessita,

pois cada organização possui os seus problemas e situações

internas que precisam ser compreendidos e superados para

que o processo de mudança possa ser eficientes.

Enfim podemos concluir que a mudança é essencial para

a sobrevivência das empresas no mundo atual, porém se está

mudança não for planejada e estruturada, as organizações

podem enfrentar problemas ainda maiores, desta forma a

mudança necessita ser gerenciada da melhor maneira

possível.

8 REFERÊNCIAS

Idalbeto Chiavenato - Os novos paradigmas: como as mudançasestão mexendo com as empresas, 1996.

http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/mudancas-organizacionais/12166/

http://www.portaladm.adm.br/Tga/tga3.htm

http://www.milpalestras.com.br/noticia.php?codigo=70

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http://letrafina-jpm.blogspot.com/2011/09/oito-passos-para-mudanca-organizacional.html

http://www.casodesucesso.com/?conteudoId=67

http://www.sadia.com.br/sobre-a-sadia/#

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