ROBBINS Adm10ed cap03 (1) cultura y entorno de las organiaciones

© 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall. 3–1

La cultura La cultura organizacional organizacional y el entornoy el entorno

CapítuloCapítulo

33

Administración Stephen P. Robbins Mary Coulter

décima edición


3.13.1 El gerente: El gerente: ¿omnipotente o ¿omnipotente o simbólico?simbólico?•Visión Visión omnipotenteomnipotente de la administración de la administración

Los gerentes son responsables directos del Los gerentes son responsables directos del éxito o fracaso de una organización.éxito o fracaso de una organización.

La calidad de la organización está La calidad de la organización está determinada por la calidad de sus gerentes.determinada por la calidad de sus gerentes.

Los gerentes son considerados responsables Los gerentes son considerados responsables del desempeño de la organización, aunque es del desempeño de la organización, aunque es difícil atribuir un buen o mal desempeño difícil atribuir un buen o mal desempeño directamente a su influencia en ella.directamente a su influencia en ella.


El gerente: ¿Omnipotente o El gerente: ¿Omnipotente o simbólico?simbólico?

•Visión Visión simbólicasimbólica de la administración de la administración Gran parte del éxito o fracaso de una Gran parte del éxito o fracaso de una organización se debe a organización se debe a fuerzas externas fuerzas externas que que quedan fuera del control de los gerentes.quedan fuera del control de los gerentes.

La capacidad de los gerentes para afectar La capacidad de los gerentes para afectar los resultados está influenciada y los resultados está influenciada y restringida por factores externos.restringida por factores externos. La economía, los clientes, las políticas La economía, los clientes, las políticas gubernamentales, los competidores, las condiciones gubernamentales, los competidores, las condiciones de la industria, la tecnología y las acciones de de la industria, la tecnología y las acciones de los gerentes anteriores.los gerentes anteriores.

Los gerentes simbolizan el Los gerentes simbolizan el controlcontrol y la y la influenciainfluencia mediante sus acciones. mediante sus acciones.


Figura 3.1 Figura 3.1 Restricciones al criterio Restricciones al criterio de los gerentesde los gerentes


3.2 3.2 La cultura de la La cultura de la organizaciónorganización•Cultura organizacionalCultura organizacional

Un sistema de propósitos compartidos y Un sistema de propósitos compartidos y creencias comunes que siguen los miembros creencias comunes que siguen los miembros de una organización y que determina, en de una organización y que determina, en gran medida, cómo actúan unos con gran medida, cómo actúan unos con respecto a otros.respecto a otros.

““La forma en que hacemos las cosas aquí”.La forma en que hacemos las cosas aquí”. Valores, símbolos, rituales, mitos y prácticas.Valores, símbolos, rituales, mitos y prácticas.

Implicaciones:Implicaciones: La cultura es una La cultura es una percepciónpercepción.. La cultura es La cultura es compartidacompartida.. La cultura es La cultura es descriptivadescriptiva..


3.2 3.2 La cultura de la La cultura de la organizaciónorganización•PercepciónPercepción

La noción de percepción deriva del término latino perceptio y describe tanto a la acción como a la consecuencia de percibir (es decir, (es decir, de tener la de tener la capacidadcapacidad para recibir mediante los para recibir mediante los sentidos las imágenes, impresiones o sentidos las imágenes, impresiones o sensaciones externas, o comprender y conocer algo).

Para la psicología, la percepción consiste en una función que le posibilita al organismo recibir, procesar e interpretar la información que llega desde el exterior valiéndose de los sentidos.

http://definicion.de/percepcion/

http://definicion.de/sensacion/

http://definicion.de/psicologia

http://definicion.de/informacion

http://definicion.de/sentido/


3.2 3.2 La cultura de la La cultura de la organización de…..organización de…..


Figura 3-2 Figura 3-2 Dimensiones de la cultura Dimensiones de la cultura organizacionalorganizacional

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La cultura La cultura organizacionalorganizacional

•Cultura organizacionalCultura organizacional ““Cultura organizacional es el Cultura organizacional es el patrón de patrón de premisas básicas premisas básicas que un determinado grupo que un determinado grupo inventó, descubrió o desarrolló en el inventó, descubrió o desarrolló en el proceso de aprender a proceso de aprender a resolver sus resolver sus problemas problemas de adaptación externa y de de adaptación externa y de integración interna y que funcionaron integración interna y que funcionaron suficientemente bien a punto de ser suficientemente bien a punto de ser consideradas consideradas validasvalidas y, por ende, de ser y, por ende, de ser enseñadas a nuevos miembros del grupo como enseñadas a nuevos miembros del grupo como la manera correcta de percibir, pensar y la manera correcta de percibir, pensar y sentir en relación a estos problemas sentir en relación a estos problemas (SCHEIN, 1984:56)(SCHEIN, 1984:56)

Valores culturalesValores culturales

Figura III M arco Teórico: M odelo de dimensiones Culturales Hofstede (1980)

Variables colectivas Dimensiones culturales Distancia de Poder Individualismo M asculinidad Aversión a la incertidumbre

Índice de cultura

Características Culturales del País

Toda organización posee una cultura corporativa, la cual está compuesta por un conjunto de valores compartidos entre sus integrantes.


Culturas fuertes frente a Culturas fuertes frente a débilesdébiles•Culturas fuertesCulturas fuertes

Son culturas en las que los Son culturas en las que los valores valores fundamentales fundamentales están profundamente arraigados y están profundamente arraigados y son muy compartidos.son muy compartidos.

Tienen una mayor influencia en los miembros de Tienen una mayor influencia en los miembros de la organización.la organización.

•Factores que influyen en la fortaleza de Factores que influyen en la fortaleza de la culturala cultura Tamaño de la organización.Tamaño de la organización. Edad de la organización.Edad de la organización. Índice de rotación de los empleados.Índice de rotación de los empleados. Fortaleza de la cultura original.Fortaleza de la cultura original. Claridad de los valores y creencias culturales.Claridad de los valores y creencias culturales.


Figura 3-3 Figura 3-3 Comparación de culturas Comparación de culturas organizacionalesorganizacionales

DimensiónDimensión Organización Organización AA

Organización Organización BB

Atención al detalleAtención al detalle AltaAlta BajaBajaOrientación a resultadosOrientación a resultados BajaBaja AltaAltaOrientación a la genteOrientación a la gente BajaBaja AltaAltaOrientación a los Orientación a los equiposequipos BajaBaja AltaAltaAgresividadAgresividad BajaBaja AltaAltaEstabilidadEstabilidad AltaAlta BajaBajaInnovación y toma de Innovación y toma de riesgosriesgos BajaBaja AltaAlta


Beneficios de una cultura Beneficios de una cultura fuertefuerte

•Crea un Crea un compromisocompromiso más fuerte de los más fuerte de los empleados con la organización.empleados con la organización.

•Ayuda en el Ayuda en el reclutamientoreclutamiento y la y la socializaciónsocialización de nuevos empleados. de nuevos empleados.

•Impulsa un mayor desempeño de la Impulsa un mayor desempeño de la organización al organización al inculcarinculcar y promover y promover la la iniciativainiciativa de los empleados. de los empleados.


Cultura organizacionalCultura organizacional•Fuentes de la cultura organizacionalFuentes de la cultura organizacional

El fundador de la organización.El fundador de la organización. Visión y misión.Visión y misión.

Prácticas pasadas de la organización.Prácticas pasadas de la organización. La forma en que se han hecho las cosas.La forma en que se han hecho las cosas.

El comportamiento de la alta administración.El comportamiento de la alta administración.•Continuación de la cultura Continuación de la cultura organizacionalorganizacional Reclutamiento de empleados que piensen de Reclutamiento de empleados que piensen de manera parecida y que se “manera parecida y que se “adaptenadapten”.”.

SocializaciónSocialización de los nuevos empleados para de los nuevos empleados para ayudarles a adaptarse a la cultura.ayudarles a adaptarse a la cultura.


Figura 3-4 Figura 3-4 Culturas organizacionales Culturas organizacionales fuertes frente fuertes frente a débilesa débiles


Figura 3-5 Figura 3-5 Cómo se establece Cómo se establece y mantiene la y mantiene la cultura de cultura de una organizaciónuna organización


Cómo aprenden los empleados Cómo aprenden los empleados la culturala cultura

• HistoriasHistorias Narraciones sobre eventos o acciones importantes de Narraciones sobre eventos o acciones importantes de personas que transmiten el espíritu de la personas que transmiten el espíritu de la organización.organización.

• RitualesRituales Secuencias repetitivas de actividades que expresan y Secuencias repetitivas de actividades que expresan y refuerzan los valores de la organización.refuerzan los valores de la organización.

• Símbolos materialesSímbolos materiales Activos físicos que distinguen a la organización.Activos físicos que distinguen a la organización.

• LenguajeLenguaje Acrónimos y jerga de términos, frases y significados Acrónimos y jerga de términos, frases y significados que son específicos para una organización.que son específicos para una organización.


Cómo afecta la cultura a los Cómo afecta la cultura a los gerentesgerentes

•Restricciones culturales a los gerentesRestricciones culturales a los gerentes Cualquier acción gerencial que la organización Cualquier acción gerencial que la organización

reconoce como apropiada o inapropiada en su reconoce como apropiada o inapropiada en su nombre.nombre.

Cualquier actividad que la organización valore Cualquier actividad que la organización valore y fomente.y fomente.

La fortaleza o debilidad general de la cultura La fortaleza o debilidad general de la cultura organizacional.organizacional.

Regla sencilla para tener éxito en una Regla sencilla para tener éxito en una organización:organización:Descubra lo que la organización recompensa y actúe de Descubra lo que la organización recompensa y actúe de

acuerdo con eso.acuerdo con eso.


Figura 3-6 Figura 3-6 Decisiones gerenciales Decisiones gerenciales que se ven que se ven afectadas por la afectadas por la culturacultura

Planeación• Grado de riesgo que debe considerarse en los planes.

• Si los planes deben ser desarrollados por individuos o equipos.

• Grado de supervisión del ambiente en que participará la administración.

Organización• Cuánta autonomía debe darse a cada puesto de los empleados.

• Si las labores deben ser realizadas por individuos o equipos.

• Grado en que los gerentes de departamento interactúan.


Figura 3-6 Figura 3-6 Decisiones gerenciales Decisiones gerenciales que se ven que se ven afectadas por la afectadas por la cultura (cont.)cultura (cont.)Dirección

• Grado hasta el que los gerentes se ocupan de aumentar la satisfacción laboral de los empleados.

• Qué estilos de liderazgo son apropiados.• Establecer si es necesario eliminar todos los desacuerdos, incluso si algunos son constructivos.

Control • Definir si hay que establecer controles externos o permitir que los empleados controlen sus propias acciones.

• Qué criterios deben resaltarse al aplicar evaluaciones al desempeño de los empleados.

• Qué repercusiones tendrá exceder el presupuesto propio.


3.33.3 Temas actuales de la Temas actuales de la cultura cultura organizacionalorganizacional•Creación de una Creación de una cultura éticacultura ética Gran tolerancia Gran tolerancia ante los riesgos.ante los riesgos.

Agresividad baja Agresividad baja o moderada.o moderada.

Se enfoca tanto Se enfoca tanto en medios como en en medios como en resultados.resultados.

•Creación de una Creación de una cultura de innovacióncultura de innovación Desafíos y Desafíos y participación.participación.

Libertad.Libertad. Confianza y Confianza y sinceridad.sinceridad.

Tiempo de ideas.Tiempo de ideas. Alegría/sentido del Alegría/sentido del humor.humor.

Solución de Solución de conflictos.conflictos.

Debates.Debates. Toma de riesgos.Toma de riesgos.


Figura 3-7 Figura 3-7 Creación de una cultura Creación de una cultura éticaética

•Sea un ejemplo visible.•Transmita las expectativas sobre cuestiones

éticas.•Proporcione capacitación sobre ética.•Reconozca visiblemente los actos éticos y castigue

los no éticos.•Proporcione mecanismos de protección de tal manera que los empleados puedan expresar dilemas sobre ética y denunciar sin miedo los comportamientos poco éticos.


Temas de la cultura Temas de la cultura organizacional (cont.)organizacional (cont.)

• Creación de una cultura sensible al clienteCreación de una cultura sensible al cliente Contratación del tipo adecuado de empleados Contratación del tipo adecuado de empleados (aquellos con un fuerte interés en servir a los (aquellos con un fuerte interés en servir a los clientes).clientes).

Tener pocas reglas, procedimientos y regulaciones Tener pocas reglas, procedimientos y regulaciones rígidas.rígidas.

Otorgar amplias facultades de decisión a los Otorgar amplias facultades de decisión a los empleados para realizar sus labores.empleados para realizar sus labores.

Tener buenas habilidades para escuchar los mensajes Tener buenas habilidades para escuchar los mensajes de los clientes.de los clientes.

Proporcionar claridad de roles a los empleados para Proporcionar claridad de roles a los empleados para reducir la ambigüedad y el conflicto, y aumentar la reducir la ambigüedad y el conflicto, y aumentar la satisfacción laboral.satisfacción laboral.

Tener empleados conscientes y solidarios dispuestos Tener empleados conscientes y solidarios dispuestos a tomar la iniciativa.a tomar la iniciativa.


Figura 3-8 Figura 3-8 Creación de una cultura Creación de una cultura sensible al clientesensible al cliente


Espiritualidad y cultura Espiritualidad y cultura organizacionalorganizacional

•Espiritualidad en el centro de trabajoEspiritualidad en el centro de trabajo El reconocimiento de que las personas El reconocimiento de que las personas tienen una tienen una vida interiorvida interior que nutre y es nutrida por un que nutre y es nutrida por un trabajotrabajo significativo que se lleva a cabo en el contexto de significativo que se lleva a cabo en el contexto de una comunidad.una comunidad.

•Características de una organización espiritualCaracterísticas de una organización espiritual Fuerte sentido del Fuerte sentido del propósitopropósito.. Enfoque en el Enfoque en el desarrollodesarrollo individual. individual. Confianza y sinceridad.Confianza y sinceridad. Otorgamiento de facultades de Otorgamiento de facultades de decisióndecisión a los a los empleados.empleados.

Tolerancia frente a la expresión de los empleados.Tolerancia frente a la expresión de los empleados.


Beneficios de la Beneficios de la espiritualidadespiritualidad•Mejora la productividad de los Mejora la productividad de los

empleados.empleados.•Reduce la rotación de personal.Reduce la rotación de personal.•Mejora el desempeño organizacional.Mejora el desempeño organizacional.•Mayor creatividad.Mayor creatividad.•Mayor satisfacción de los empleados.Mayor satisfacción de los empleados.•Mejor desempeño en equipo.Mejor desempeño en equipo.•Mayor compromiso organizacional.Mayor compromiso organizacional.


Definición del ambiente Definición del ambiente externoexterno•Ambiente externoAmbiente externo

Aquellos factores y fuerzas fuera de la Aquellos factores y fuerzas fuera de la organización que afectan su desempeño. organización que afectan su desempeño.

•Componentes del ambiente externoComponentes del ambiente externo Entorno específico:Entorno específico: fuerzas externas que fuerzas externas que tienen un impacto inmediato y directo en tienen un impacto inmediato y directo en la organización.la organización.

Entorno general:Entorno general: las amplias condiciones las amplias condiciones económicas, socioculturales, políticas, económicas, socioculturales, políticas, legales, demográficas, tecnológicas y legales, demográficas, tecnológicas y globales que globales que puedenpueden afectar a la afectar a la organización.organización.


Figura 3-9 Figura 3-9 El ambiente externoEl ambiente externo


Figura 3-10 Figura 3-10 Leyes importantes Leyes importantes

•Ley de Seguridad y Salud Ocupacional de 1970•Ley de Seguridad a los Productos de Consumo de 1972•Ley de Igualdad de Oportunidad de Empleo de 1972•Ley de Notificación de Ajustes y Capacitación del Trabajador de 1988

•Ley de Estadounidenses con Discapacidades (ADA) de 1990 •Ley de los Derechos Civiles de 1991•Ley de Licencia Familiar y Médica de 1993•Ley de Protección y Seguridad Infantil de 1994 •Ley de Espionaje Económico en Estados Unidos de 1996•Ley de Firmas Electrónicas en el Comercio Mundial y Nacional de 2000

•Ley de Sarbanes-Oxley de 2002 •Ley de Transacciones Crediticias Justas y Precisas de 2003


Figura 3-10 Figura 3-10 Leyes importantes Leyes importantes • Ley Núm. 100 de 1959 Ley contra el discrimen en el empleo, (Derechos por discrimen)• Ley Núm. 130 de 1945 Ley de Relaciones del Trabajo de Puerto Rico• Ley Núm. 379 de 1948 Ley de Jornada de Trabajo• Ley Núm. 45 de 1998 Ley de Relaciones del Trabajo para el Servicio Público.• Ley Núm. 3 de 1942 Ley de Protección de Madres Obreras, según Enmendada• Ley Núm. 1 de 1989 Ley para Regular las Operaciones de Establecimientos Comerciales• Ley Núm. 230 de 1942 Ley de Empleo de Menores• Ley Núm. 428 de 1950 Ley de Seguro Social para Chóferes y otros Empleados• Ley Núm. 17 de 1988 Ley para prohibir el hostigamiento sexual en el empleo• Ley Núm. 148 de 1969 Ley de Bonificaciones para Empleados• Ley Núm. 289 de 1946 Ley del día de descanso (Días de descanso)• Ley Núm. 34 de 1969 Ley de Bono de Navidad, según enmendada. (Bono de Navidad)• Ley Núm. 109 de 1999 Enmiendas las Leyes de Bono de Navidad para Empleados Retirados.• Ley Núm. 54 del 1996 "Ley de Incentivo Salarial para la Creación de Empleos" (Vale Empleo)• Ley Núm. 59 del 1997 Pruebas de Detección de Sustancias Controladas (Prueba de Drogas)• Ley Núm. 180 del 1998 "Ley de Salario Mínimo, Vacaciones y Licencia por Enfermedad de P.R." (Ley nueva y asigna la Junta

de Salario Mínimo al Dpto. de Trabajo) Deroga la Ley 96 de 1956.• Ley Núm. 83 del 1995 "Ley de Jornada de Trabajo" (Flexitime)• Ley Núm. 84 del 1995 "Ley de Salario Mímino"• Ley Núm. 96 de 1956 Ley de Salario Mínimo de Puerto Rico (Derogada por la Ley Núm. 180 del 1998)• Ley Núm. 84 de 1995 Ley enmienda la “Ley para la igualdad en la aplicación del salario mínimo federal de 1956 Derogada en

1998• Ley Núm. 69 del 1985 "Ley de Discrimen en el empleo por razón de sexo"• Ley Núm. 17 de 1931 Ley de Pago de Salarios, según enmendada• Ley Núm. 198 de 1908 Ley de Protección al Empleado o Empleada• Ley Núm. 80 de 1976 Ley de Indemnización por Despido, (Ley de Mesada, Despedido Injustificado y sus derechos)• Ley Núm. 73 de 1931 Ley de Gravamen para el Obrero• Ley Núm. 122 de 1986 Ley de Comparecencia para ser testigo,

• Ley Núm. 115 de 1991 Ley de Represalias para el empleado


Cómo afecta el entorno a los Cómo afecta el entorno a los gerentesgerentes

•Incertidumbre ambientalIncertidumbre ambiental El grado de conocimiento que tienen los El grado de conocimiento que tienen los gerentes sobre el cambio y que pueden gerentes sobre el cambio y que pueden predecir en el entorno externo de su predecir en el entorno externo de su organización se ve afectado por:organización se ve afectado por: Complejidad ambiental:Complejidad ambiental: el número de componentes el número de componentes en el entorno externo de una organización.en el entorno externo de una organización.

Grado de cambio en los componentes ambientales:Grado de cambio en los componentes ambientales: qué tan dinámico o estable es el entorno qué tan dinámico o estable es el entorno externo.externo.


Figura 3-11Figura 3-11 Matriz de incertidumbre Matriz de incertidumbre ambientalambiental


Relaciones entre las partes Relaciones entre las partes interesadasinteresadas

•Partes interesadasPartes interesadas Todos los elementos del entorno de una Todos los elementos del entorno de una organización que se ven afectados por sus organización que se ven afectados por sus decisiones y acciones.decisiones y acciones.

•¿Por qué administrar las relaciones ¿Por qué administrar las relaciones con las partes interesadas?con las partes interesadas? Pueden conducir a mejorar el desempeño Pueden conducir a mejorar el desempeño organizacional.organizacional.

Es lo “correcto” por hacer, dada la Es lo “correcto” por hacer, dada la interdependencia de la organización con interdependencia de la organización con sus partes interesadas externas.sus partes interesadas externas.


Administración de las Administración de las relaciones entre las partes relaciones entre las partes

interesadasinteresadas1.1.Identificar las partes interesadas Identificar las partes interesadas

externas de la organización.externas de la organización.2.2.Determinar los intereses e inquietudes Determinar los intereses e inquietudes

particulares de las partes interesadas particulares de las partes interesadas externas.externas.

3.3.Decidir qué tan crítica es cada parte Decidir qué tan crítica es cada parte interesada para la organización.interesada para la organización.

4.4.Determinar cómo administrar las relaciones Determinar cómo administrar las relaciones con cada una de las partes interesadas con cada una de las partes interesadas externas.externas.


Figura 3-12Figura 3-12 Partes interesadas de una Partes interesadas de una organizaciónorganización


TérminosTérminos que conocer que conocer• visión omnipotente visión omnipotente de la de la administraciónadministración

• visión simbólica de visión simbólica de la administraciónla administración

• cultura cultura organizacionalorganizacional

• culturas fuertesculturas fuertes• socializaciónsocialización

• espiritualidad en espiritualidad en el centro de el centro de trabajotrabajo

• ambiente externoambiente externo• entorno específicoentorno específico• entorno generalentorno general• incertidumbre incertidumbre ambientalambiental

• complejidad complejidad ambientalambiental

• partes interesadaspartes interesadas

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