Planejamento estrategico na realidade do Medico - Guia pratico

GUIA PRÁTICO - O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NA REALIDADE DO MÉDICO São Paulo, Planmark Editora, 2010 - Projeto Pfizer

Autores: Maria Lucia Teixeira Ramos

Nancy I. Yamauchi Sidney Glina

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O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NA REALIDADE DO MÉDICO

INTRODUÇÃO

CAPÍTULO 1.

Compreendendo sua Clínica como um “negócio”

Por que adotar o planejamento estratégico (PE)

O Planejamento Estratégico como ferramenta de gestão

CAPÍTULO 2.

O processo de Planejamento Estratégico e suas etapas

Análise prévia do ambiente e revisão das diretrizes organizacionais

Formulação dos objetivos, metas e estratégias

Implantação e execução dos Planos de Ação

Monitoramento e controle

CAPÍTULO 3.

Integrar estratégias e pessoas: desafio para o sucesso do Planejamento

Estratégico

Como envolver as pessoas

Importância da liderança

CONCLUSÃO

BIBLIOGRAFIA SUGERIDA




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INTRODUÇÃO

“Por que perder tempo planejando se posso ir direto para a ação? Sou uma

pessoa muito prática, não tenho tempo a perder!”. Ou, “Tudo muda tão rápido,

para que planejar?” Estas são frases ouvidas com freqüência entre médicos.

Em contraposição a estas convicções, percebe-se que cada vez mais

profissionais e empresas de saúde estão aderindo a esta prática de gestão. Tal

evidência leva no mínimo à necessidade de reflexão a respeito do tema. Por que

a Administração Estratégica está sendo tão considerada na atual conjuntura do

mercado de saúde?

Mas, o que é “planejar”? E ainda, o que vem a ser “estratégia”? E para que

serve um “planejamento estratégico”? Questões como estas serão apresentadas

neste Manual, pois representam dúvidas reais entre médicos, que cada vez mais,

se deparam com os desafios do gerenciamento do seu negócio, de forma eficaz

e sustentável.

Nos tempos atuais onde a limitação de recursos, as constantes mudanças de

cenários, a maior competitividade e a incerteza permeiam a vida de profissionais

e gestores, criam-se novas demandas na Saúde.

Sendo assim, novos conhecimentos e competências são requeridos aos

médicos, além da tão complexa formação nas Ciências Médicas. Desta forma,

estes profissionais são estimulados a abrir sua própria clinica ou consultório,

embora não tenham recebido orientação específica durante a graduação sobre

como administrar seu negócio ou sobre os desafios do mercado de Saúde.

Na vida real a gestão de um consultório ou clinica não é tarefa fácil, uma vez

que exige preparo e visão administrativa que vai além da gestão diária das

atividades relacionadas ao atendimento. Hoje, a gestão envolve principalmente,

visão estratégica e sistêmica do negócio, ou seja, enxergar o cenário externo e a

forma como a empresa se insere no contexto do mercado alvo almejado, em

busca de resultados.

No universo do médico, que recebeu uma forte formação voltada a “cuidar e

tratar pacientes” e informação insuficiente sobre como cuidar de seu negócio,




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tornam-se imperativos conhecer e praticar o processo de planejamento

estratégico de sua empresa.

Desde um consultório até uma grande clínica ou hospital, no mercado de

hoje, só sobreviverá quem estiver atento ao mundo à sua volta e também ao

“olhar para dentro de sua empresa” de forma sistemática, embasada em planos

de ação, melhorias e metas, envolvendo todos os níveis e colaboradores da

empresa. Hoje, já não basta ser um bom médico e um profissional atencioso para

garantir o sucesso.

Portanto, pensar estrategicamente e planejar não são privilégios pertinentes

apenas às grandes empresas, onde se supõe que existam recursos e técnicos

especializados encarregados de sua formulação. O médico gestor, na prática

administrativa de sua Clínica, pode e deve se valer destas ferramentas modernas

de gerenciamento em busca de resultados consistentes.

O texto a seguir apresentará o planejamento e as estratégias e como

evoluíram para atender as necessidades do mercado, discutindo e detalhando as

etapas do planejamento estratégico, bem como modelos que foram agregados à

metodologia como o Balanced Scorecard (BSC), mostrando exemplos práticos

adaptados para consultórios e clínicas médicas.

Este Manual pretende ajudar profissionais médicos nesta empreitada, de

forma simples e prática. Não há pretensão de se esgotar o assunto. Para tanto,

indicamos bibliografias que aprofundam teorias e experiências e servem de base

para reflexão e aplicação na prática do dia a dia.




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CAPÍTULO 1.

Compreendendo sua Clínica como um “negócio”

Por que adotar o Planejamento Estratégico (PE)

A transformação empresarial que ocorreu no setor de saúde está levando os

profissionais médicos a profundas reflexões sobre a nova conjuntura instalada.

As empresas prestadoras de serviço, por exemplo, clínicas, hospitais,

laboratórios ou centros de diagnóstico, atendem clientes de operadoras de

planos de saúde, cooperativas médicas, seguros saúde e autogestões. Esta

lógica da cadeia de valor na Saúde demanda do médico gestor o entendimento

destes novos desafios em sua rotina diária.

Este contexto complexo exige de profissionais médicos a decisão por uma

gestão profissionalizada de seu empreendimento, visto que seus resultados

estão diretamente ligados a fatores sociais, econômicos e mercadológicos. As

partes interessadas no negócio, denominados “stakeholders” (sócios, fontes

pagadoras, pacientes e familiares, comunidade, profissionais, fornecedores,

parceiros, entre outros atores) consideram a sustentabilidade do

empreendimento como fator de grande relevância.

O inter-relacionamento entre as partes interessadas leva o médico a utilizar

seus conhecimentos de forma mais complexa para que se obtenha uma acertada

tomada de decisão. Antes, elementos desta decisão eram pautados somente em

dados clínicos em função da doença e do contexto do paciente. Hoje, outros

conhecimentos são requeridos para o sucesso do resultado. Nesta nova relação

empresarial, procedimentos e tratamento terapêutico são discutidos e consensos

são alcançados (ou não) entre as partes tomadoras e prestadoras do serviço

médico. Esta tomada de decisão inclui conhecimento do ponto de vista médico,

mas também administrativo-financeiro, aumentando a complexidade do

processo.




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O profissional médico passou então a conviver com necessidades e

interesses muitas vezes divergentes. Deve estar apto para tomar decisões

prioritariamente voltadas a salvar e melhorar a qualidade de vida de seus

pacientes e, ao mesmo tempo, saber como proceder para manter

financeiramente saudável seu negócio, ou seja, a empresa sob sua

responsabilidade.

Se antes, era viável administrar a empresa com base apenas na intuição e na

reação, hoje, diante de um mercado mais complexo e competitivo, é

imprescindível que a gestão seja mais profissional. Sendo assim, o planejamento

estratégico vem sendo considerado a principal ferramenta de gestão dos

administradores de serviços de saúde na atualidade. Estudos apontam que

geralmente as empresas que adotam a gestão estratégica apresentam melhor

desempenho em relação a outras que não o fazem. O Planejamento Estratégico

é um instrumento mais flexível do que o antigo planejamento em longo prazo,

praticamente inviável no atual contexto mercadológico de mudanças rápidas e

ambiente inconstante.

Normalmente os recursos da pequena e média empresa são limitados, por

isso, neste caso, o planejamento se torna mais essencial ainda. O Planejamento

Estratégico auxilia estas empresas na melhor utilização de suas capacidades e

recursos e na minimização da perda de energia em atividades que não a dirigem

para o caminho desejado.

Imagine que enquanto você está “tocando o dia a dia” de seu consultório ou

clínica, pode não estar atento a fatores internos e externos que possam estar

influenciando o movimento de seus clientes. Eles podem estar migrando

“silenciosamente” para outros serviços onde recebem atenção individualizada,

preços mais competitivos, oferta de novos serviços, enfim, concorrentes que se

destacam frente aos seus pontos fracos que você ainda não identificou e

trabalhou no sentido de tratá-los ou eliminá-los. Mais cedo ou mais tarde, a

concorrência será uma realidade e a única forma de combatê-la é possuir

vantagens competitivas, diferenciais de mercado. E para isto, os donos e

gestores de uma empresa precisam realizar um processo analítico que resultará

em um plano que levará em conta variáveis empresariais, financeiras e

tecnológicas.




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Hoje, com a competição cada vez maior, torna-se impossível conduzir um

negócio sem um bom planejamento. Não nos referimos a um plano burocrático,

mas algo que permita conhecer melhor a organização, suas forças e fraquezas,

seus concorrentes, as oportunidades e ameaças do mercado, as expectativas

dos donos, acionistas, gestores, funcionários, parceiros e clientes. É exatamente

essa necessidade que o planejamento estratégico procura atender.

Sendo assim, ao invés de adotar uma postura passiva e ficar “esperando o

mercado melhorar”, o médico gestor deve atuar com base em tendências e

oportunidades, conhecendo melhor suas limitações empresariais, melhoras,

caminhos e estratégias mais adequadas para garantir a sustentabilidade do

negócio ao longo do tempo. O resultado que se espera é a melhor gestão de

recursos e o melhor enfrentamento da empresa diante das situações difíceis e

cenários adversos.

O Planejamento Estratégico é hoje a principal responsabilidade da Direção de

uma empresa, não devendo ser delegada para instâncias inferiores ou terceiros,

nem ter sua importância subestimada. Seu poder está em tomar as rédeas da

empresa com responsabilidade, com visão de longo alcance e com processos de

decisão bem embasados diante dos grandes desafios impostos pelo mercado de

saúde.

O Planejamento Estratégico como ferramenta de gestão

“Planejar é construir uma ponte entre o sonho e o possível”

Hummel, G. (2005).

O planejamento é considerado a primeira função administrativa do processo

de gerenciamento por servir de base às demais

Segundo Rebouças (2001) “os gestores deveriam entender que é primordial

as empresas obterem um planejamento estratégico estruturado, pois só assim

poderiam delinear um futuro esperado para suas empresas e maneiras de

alcançar ou se aproximar o mais possível desse futuro desejado. Inclusive, se




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uma medida não deu o resultado esperado, o gestor saberá como direcionar o

negócio para outra opção no momento certo e de forma adequada”.

As empresas desejam estar bem embasadas para orientar suas ações,

proteger sua posição no mercado e crescer. Uma pesquisa da Bain & Company

(2000) em vários países mostrou que o planejamento estratégico era utilizado

por 83% das empresas em geral na América do Sul, 77% na Europa e 92% nos

Estados Unidos, sendo a ferramenta gerencial mais utilizada neste país.

O planejamento deve ser interativo, participativo e flexível. Deve haver

harmonia e alinhamento em sua concepção, pois a forma como for elaborado

impactará diretamente a execução e, por conseqüência, poderá determinar o

sucesso ou o fracasso de sua utilização como ferramenta de gestão. Em outras

palavras, em uma Clínica, é importante que seja visto por todos como algo de

grande utilidade, uma ferramenta que ajuda a empresa e seus profissionais no

alcance do sucesso no mercado. Conforme enfatizado por Oliva e Borba (2004),

“não podemos planejar o operacional dissociado do estratégico”.

Alguns benefícios obtidos quando se utiliza o planejamento estratégico em

uma empresa:

- Permite uma visão objetiva e profissional dos problemas gerenciais;

- Permite a identificação de novas oportunidades de mercado;

- Melhora os controles e auxilia a coordenação das atividades exercidas por

todos os colaboradores;

- Permite que as decisões sejam fundamentadas e objetivas, portanto, diminui

as chances de se cometer erros;

- Permite uma gestão mais eficaz do tempo e dos recursos disponíveis;

- Melhora a comunicação interna com o pessoal alinhando a linguagem

praticada por todos;

- Melhora o trabalho em equipe, a participação, a colaboração e a integração

entre as pessoas;

- Esclarece e dá maior transparência quanto às responsabilidades individuais;

- Estimula o pensamento prospectivo e a proatividade;

- Encoraja a atitude favorável frente às mudanças;

- Aumenta a consciência e promove amadurecimento das pessoas e equipes.




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Portanto, “pensar estrategicamente é a base para a administração

estratégica”. É o raciocínio e a lógica que o gestor médico vai utilizar para elaborar

e executar o planejamento de seu negócio.

A estratégia pode ser entendida neste contexto como a arte e a técnica de

aplicar os meios disponíveis para a consecução de objetivos específicos, ou seja,

explorar condições favoráveis para alcançar estes objetivos, considerando a

posição da empresa em relação aos seus concorrentes.

Desta forma, pensar de forma estratégica pressupõe planejar e agir de forma

proativa, antevendo situações e cenários que possam influenciar os resultados do

negócio. É possuir a flexibilidade para ver a empresa por dentro (compreendendo

seu micro ambiente) assim como ter a capacidade de analisá-la “de fora” (visão do

macro ambiente), tendo consciência de seus pontos fracos e fortes em relação ao

mercado concorrente, assim como novas oportunidades. É a compreensão de que,

a empresa não tem controle das condições necessárias à sua sobrevivência,

sendo elas dependentes de recursos externos.

Quando os lideres e gestores não possuem visão estratégica, agem de forma

reativa, ou seja, administram as situações conforme elas vão surgindo no dia a dia,

“apagando incêndios” como se costuma dizer popularmente.

O gestor que adota uma postura estratégica, não se contenta em administrar

os “incêndios” todo dia. Ele pensa: “por que isso acontece? É possível fazer algo

para mudar esta situação?”, mostrando uma atitude mais proativa, mais criativa e

mais comprometida com a sustentabilidade do negócio ao longo do tempo.

Segundo Machline (1989) e Teixeira et al (2006), o planejamento estratégico

é um conjunto de ações que tem por objetivo alcançar uma situação no futuro

diferente da obtida no passado. Para tal, a empresa tem condição de agir e

influenciar fatores e variáveis que determinarão esta situação, realizando uma

intervenção deliberada na realidade.

O planejamento estratégico pode ser entendido então como o instrumento

diretor da execução gerencial (Oliva e Borba, 2004).




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CAPÍTULO 2.

O processo de Planejamento Estratégico e suas etapas

“Nenhum vento sopra a favor de quem não sabe para onde ir”

Sêneca

Após a decisão do médico por administrar o seu negócio através da utilização

da ferramenta de Planejamento Estratégico (PE), inicia-se um processo

composto por etapas operacionais.

Segundo Bateman e Snell (1998) estas etapas podem ser representadas de

forma sintética através de diagrama a seguir:

Análise do

ambiente

Estabelecimento de

visão, missão e objetivos

Análise do ambiente

interno

Formulação das

estratégias

Implantação das

estratégias

Monitoramento e

controle das

estratégias




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Análise prévia do ambiente e revisão das diretrizes organizacionais

Nesta etapa, o médico gestor reúne seus sócios, financiadores e provedores,

assim como, funcionários-chave da empresa (por exemplo, o responsável pelo

faturamento, pela área comercial, pela recepção e agendamento de consultas,

etc.) e realiza reuniões para discutir algumas questões essenciais para a

elaboração do Planejamento Estratégico. São necessárias várias reuniões até se

chegar a um consenso entre este grupo de alta liderança.

É importante que cada membro compreenda que esta primeira etapa do

Planejamento Estratégico se destina a fazer uma avaliação do mercado, pois a

empresa depende de clientes e de fontes pagadoras para sua sobrevivência.

Porém, antes de se fazer a avaliação do mercado é preciso que se faça uma

avaliação completa e cuidadosa do próprio negócio.

É também importante que o médico gestor dê oportunidade para que cada

pessoa se expresse livremente, sem interrupções ou defensivas. O objetivo desta

etapa é obter percepções realistas e sinceras da realidade que cada uma destas

pessoas-chave enxerga a respeito do negócio. Muitas vezes, principalmente no

meio médico onde a direção das pequenas clínicas e consultórios é fortemente

voltada ao “olhar interno” (“a nossa Clínica é única, possui características e

problemas muito próprios sendo difícil nos compararmos com outros”…) , é

recomendada a utilização de um Consultor externo para facilitar e coordenar a

reunião. O olhar de um profissional “de fora”, sem viés emocional por não estar

envolvido diretamente no cotidiano da Clínica, pode ser bastante útil neste

momento.

Esta etapa de análise pode ser considerada uma auto-avaliação para a

empresa em questão. O desafio é que, por vezes, não é tão fácil assim

“enxergar” quais são os pontos fortes e fracos da Instituição, assim como as

ameaças do ambiente externo e oportunidades. O risco de se fazer suposições

incorretas ao avaliar a própria empresa onde se trabalha pode incorrer em

decisões erradas, com perda de recursos como tempo, financeiros e credibilidade

perante profissionais das equipes, levando à desmotivação e descompromisso

com os projetos de mudança.




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Para facilitar a compreensão e execução desta etapa, podem ser utilizadas

algumas perguntas norteadoras. Cada uma delas suscitará um debate no grupo.

O Facilitador da reunião deverá ir anotando as opiniões em um flipchart para

que todo o grupo possa ver o processo de construção do conhecimento em

conjunto. Isso favorece a percepção de que cada um dos membros convidados

faz parte da elaboração de importante instrumento de gestão para o sucesso da

empresa no mercado, facilitando futuramente a implantação dos planos de

melhoria. Este tipo de metodologia participativa favorece também o

compromisso, a motivação e comunicação no grupo.

� O que somos? Por que existimos? Qual é o nosso negócio?

� O que é realmente importante para nós? Quais são nossos valores?

� Como estamos agora?

� O que queremos? Onde queremos chegar?

� Que resultados e objetivos queremos alcançar?

O que somos? Por que existimos?

Aqui se definem o negócio e a missão institucional.

Negócio é o propósito, o entendimento do principal benefício esperado pelo

cliente.

“Qual é o nosso negócio?” Responder esta pergunta pode parecer algo

simples, entretanto trata-se de uma tarefa mais complexa do que parece. Um

cuidado a ser tomado nesta definição é não “limitar” seu negócio, confundindo-o

com o serviço que você presta ao cliente. Tenha visão ampla sobre o mercado e

compreenda que, por trás de motivo racional que levou o cliente até a sua

Clínica, existe também um motivo emocional que o fez escolher a sua empresa e

não a do concorrente. Tente entender a questão considerando também a ótica

dos seus clientes e potenciais clientes futuros. Portanto, ao invés de “enquadrar”

a natureza do seu negócio no produto ou serviço específico que você está

oferecendo ao cliente, tente atrelar o conceito de seu negócio ao benefício que o

seu cliente vai obter após utilizá-lo ou vivenciá-lo. Em outras palavras, o

resultado produzido causou que função social? Se você pensar em seu negócio

de forma “estreita”, também limitará sua atuação no mercado, ficando mais




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vulnerável às mudanças do cenário econômico, não considerando novos

produtos e serviços e possibilidades para inovar.

Por exemplo:

- Se eu tenho uma imobiliária:

Visão tradicional: “Meu negócio é vender imóveis”. Visão inovadora: “Meu

negócio é vender sonhos”.

- Se eu tenho uma loja de sapatos:

Visão tradicional: “Meu negócio é vender sapatos”. Visão inovadora: “Meu

negócio é vender conforto, beleza e praticidade ao caminhar”.

- Se eu tenho um hospital/clínica:

Visão tradicional: “Meu negócio é atender pessoas doentes”. Visão inovadora:

“Meu negócio é vender acolhimento, confiança e qualidade de vida”.

Definido o negócio, parte-se para a redação da Missão organizacional.

A Missão de uma empresa é o motivo dela existir em seu negócio (Oliva;

Borba, 2004). É a razão de ser da empresa, o porquê ela existe.

Segundo Teixeira et al (2006), a Missão é redigida através de uma frase-

síntese que expressa de modo mais econômico possível a incumbência e os

motivos que justificam sua criação.

A missão deve servir de inspiração e direcionamento a todos os profissionais

da empresa, assim como, esclarecimento aos clientes, comunidade, parceiros,

fornecedores entre outros, da política primária que rege a empresa, da qual todas

as outras serão derivadas.

Por exemplo, em uma Clinica de Ortopedia:

“Oferecer assistência médica ortopédica e fisioterápica, favorecendo o bem

estar de seus clientes através da independência motora e atendendo-os com

respeito, cordialidade e profissionalismo”

Em uma Clínica de múltiplas especialidades:

“Prover assistência integral à saúde através do atendimento ágil, seguro e

eficaz, que atenda as expectativas de nossos clientes e familiares”.




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Portanto, a Missão da empresa deve simples e clara para todos, pois ela dá a

direção, o “norte” para a empresa, seus profissionais e líderes. A Missão retrata o

que deve ser alcançado e em sentido mais amplo, como fazer para melhor atingi-

la.

O que é realmente importante para nós? Quais são nossos valores?

Neste debate são discutidos os valores organizacionais, que devem ficar

claros para todos os membros. Valores se referem ao conjunto de crenças e

princípios em termos de negócios, considerando-se as tradições e filosofia, que

todos os membros da empresa devem se identificar e estar preparados para

defender. Podem ser expressos em frases curtas ou palavras, conceitos.

O desafio é que estes valores sejam realmente praticados dentro da empresa,

que não fiquem somente registrados em quadros ou murais, mas que sejam

perceptíveis aos clientes, parceiros, fornecedores, comunidade e profissionais.

Portanto, trata-se de etapa de grande importância do planejamento

estratégico. A credibilidade do gestor junto às lideranças e profissionais pode ser

fortalecida ou enfraquecida se os valores declarados não forem praticados no

cotidiano da empresa. A filosofia organizacional também fica clara nesta etapa.

Por exemplo:

Nossos valores institucionais:

Ética nas relações

Excelência no atendimento ao cliente

Qualidade do corpo clínico

Imagem no mercado

Valorização e desenvolvimento contínuo dos profissionais

Outro exemplo:

Nossos valores:

Clientes são nossa prioridade número um

Foco em resultados para sustentabilidade do negócio




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Transparência nas relações interpessoais

Melhoria Continua dos processos

Educação e aprimoramento profissional para todos

O que queremos? Onde queremos chegar?

Aqui se define a visão de futuro da empresa.

O estabelecimento da visão requer dos participantes o entendimento de que

ele cria uma imagem identificável de futuro, o caminho a ser seguido. Sua

elaboração requer um exercício do racional e do emocional. Elementos de

análise são considerados, mas também de intuição, imaginação e valores.

A Visão é a declaração de como queremos ser reconhecidos no futuro e sua

redação deve ser a mais atemporal possível.

Exemplo:

Nossa visão de futuro:

“Sermos reconhecidos como referencia nacional de excelência no

atendimento ambulatorial a pacientes com distúrbios metabólicos, com

profissionalismo e sustentabilidade”.

Outros exemplos:

Visão institucional:

“Tornarmo-nos modelo na área de assistência médica pediátrica, com

reconhecimento da comunidade médica, do mercado, dos clientes e da nossa

equipe de colaboradores”.

“Tornar nossa Clínica a principal referência regional em excelência no

tratamento de pacientes com distúrbios cardiológicos através do atendimento

encantador de seus profissionais, qualidade e credibilidade de seu corpo

multidisciplinar. Seremos um negócio auto-sustentável, que gera valor para seus




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sócios e apoiadores assim como, remunera seus profissionais com valores justos

de mercado”

Como estamos agora?

Nesta etapa será realizada uma análise do mercado onde a empresa atua e

como ela própria se situa neste contexto, comparada aos seus concorrentes.

Algumas questões são feitas para estimular as reflexões no grupo. Por

exemplo: Quem são os nossos concorrentes? Para onde está caminhando o

mercado? Quais são as oportunidades percebemos podemos aproveitar? O que

poderá ameaçar os resultados de nossa empresa? Mas principalmente, quais

são as atuais tendências de mercado no negócio em que estamos atuando?

A Matriz SWOT, ferramenta gerencial utilizada para elaboração do

Planejamento Estratégico global, inclusive para o Planejamento Estratégico de

Marketing empresarial, pode ser utilizada nesta etapa. Trata-se de um útil

instrumento de gestão que auxilia na identificação de aspectos internos e

externos à empresa. Pontos fortes e fracos, assim como, ameaças e

oportunidades de mercado serão discutidos nesta fase.

A proposta deste Manual será de expor a análise SWOT em seus aspectos

práticos por ser ferramenta mais comum e aplicável para esta etapa do processo

de elaboração do PE, no contexto das Clínicas médicas.

O termo SWOT vem do inglês e representa as iniciais das palavras Strengths

(forças), Weaknesses (fraquezas), Opportunities (oportunidades) e Threats

(ameaças).

Ao final da análise, consegue-se ter um diagnóstico situacional da empresa e

através do cruzamento das oportunidades de mercado com os pontos fortes da

empresa, bem como o das ameaças de mercado com os pontos fracos da

empresa, os fatores críticos para o sucesso da clínica poderão ser identificados.

A identificação dos fatores críticos de sucesso para o tipo de negócio em

questão é essencial para um Planejamento Estratégico, pois auxiliará na

avaliação dos resultados e eficácia da estratégia escolhida.

Os Fatores Críticos de Sucesso são as variáveis que mais agregam valor aos

clientes e que melhor diferenciam a empresa de seus concorrentes.




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Quando um fator crítico de sucesso é também um ponto forte da empresa,

aumenta sua vantagem competitiva.

Exemplos de fatores críticos de sucesso para uma clínica:

- Sistema de agendamento de consultas preciso e eficaz;

- Funcionários cordiais, treinados e comprometidos;

- Bom relacionamento e comunicação com convênios;

- Localização em vias de acesso fácil;

- Médicos que mantém bom relacionamento com pacientes;

- Pontualidade no atendimento médico;

- Excelência na prática clínica;

- Precisão diagnóstica;

- Sistema eficaz de gestão de riscos e segurança ao paciente;

- Sistema informatizado de controle dos atendimentos;

- Confiabilidade nas informações fornecidas.

Pensar em termos de critérios competitivos (vantagem competitiva) também é

útil para que a empresa prestadora de serviços possa atingir sua diferenciação

no mercado. De forma geral, a empresa não conseguirá ser excelente em todos

os critérios. Então, deverá optar por quais quer ser reconhecida no mercado e

por seus clientes para focar suas metas, objetivos e estratégias.

Gianesi & Corrêa (1996) listam nove critérios globais de acordo com as

necessidades e expectativas do mercado. A empresa deve determinar quais

critérios são os mais relevantes para seu segmento de mercado e seu portfólio

de produtos, ou seja, responder a seguinte pergunta: “por que razão o cliente

deveria nos escolher e não ao nosso concorrente?”

CRITÉRIOS SIGNIFICADO Consistência

Conformidade com experiência anterior; ausência de variabilidade no resultado ou processo

Competência Habilidade e conhecimento para executar o serviço. Relaciona-se com as necessidades “técnicas” dos consumidores

Velocidade de atendimento

Prontidão da empresa e seus funcionários em prestar serviço. Relaciona-se com o tempo de espera (real ou percebido)




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Atendimento / atmosfera Atenção personalizada ao cliente, boa comunicação, cortesia, ambiente

Flexibilidade Ser capaz de mudar e adaptar a operação, devido a mudanças nas necessidades dos clientes, no processo ou no suprimento de recursos

Credibilidade / segurança Baixa percepção de risco; habilidade de transmitir confiança

Acesso Facilidade no contato e acesso; localização conveniente; horas de operação

Tangíveis Qualidade e/ou aparência de qualquer evidência física (bens facilitadores, equipamentos, instalação, pessoal, outros consumidores)

Custo

Fornecer serviço de baixo custo

Critérios competitivos para operações de serviços. Fonte: GIANESI, I. G. N. Administração estratégica de serviços, São Paulo: Atlas, p. 103

A definição dos fatores críticos de sucesso e a escolha dos critérios

competitivos formam um conjunto de diferenciais a serem adotados por toda a

organização, da alta direção, aos gestores e aos colaboradores, pois direcionará

as atividades e atitudes de todos os colaboradores frente ao cliente, que deverá

ser a razão maior do negócio.

Após a definição dos fatores críticos de sucesso e da escolha dos critérios

competitivos, deve-se proceder à análise dos aspectos internos e externos da

empresa.

Análise dos aspectos internos: Essa análise levará em conta os pontos

fortes e fracos da empresa em relação aos concorrentes.

Pontos fortes: são variáveis internas e controláveis que propiciam uma

condição favorável para a empresa, em relação ao seu ambiente.

Exemplos:

� Boa localização

� Boas instalações

� Serviço de estacionamento acessível

� Bom relacionamento com convênios regionais

� Corpo Clínico com especialistas atualizados

� Boa imagem no mercado

� Funcionários comprometidos e colaborativos




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� Liderança presente e atuante

� Rapidez no atendimento

Pontos fracos: são variáveis internas e controláveis que provocam uma

situação desfavorável para a empresa, em relação ao seu ambiente.

Exemplos:

� Visibilidade limitada

� Altos custos fixos

� Ausência de marketing de relacionamento com clientes e públicos de

interesse

� Treinamento insuficiente para novos funcionários

� Banco de dados deficiente

� Número de atendimentos não aumenta faz 3 anos

� Sócios estão em “zona de conforto” e com receio de inovar

� Queda de qualidade nos atendimento de final de semana

Análise dos aspectos externos: O ambiente externo apresenta variáveis que

podem influenciar com maior ou menor impacto as empresas de qualquer porte

ou segmento. São elas as político-legais, econômicas, sociais e tecnológicas. Por

exemplo, as regulamentações e normas da Agência Nacional de Vigilância

Sanitária (ANVISA) e Agência Nacional de Saúde Suplementar (ANS) devem ser

observadas e cumpridas. Questões relativas à importação de materiais médico-

hospitalares também têm impacto sobre os serviços oferecidos ao mercado (por

exemplo, disponibilidade de determinados produtos ou medicamentos essenciais

a procedimentos médicos).

O contexto macroeconômico também deve ser considerado, pois pode afetar

diretamente o resultado do negócio. Por exemplo, elevações e quedas das taxas

de juros, dos salários, do nível de empregos são variáveis que poderão afetar o

acesso dos clientes à Clínica ou suas condições de funcionamento.

A análise do ambiente externo requer um levantamento das ameaças e

oportunidades da Clínica em seu mercado alvo.

Ameaças: são as variáveis externas e não controláveis pela empresa que

podem criar condições desfavoráveis para a mesma.

Exemplos:




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� Convênios têm direcionando pacientes para ambulatórios próprios

� Concorrentes adquiriram novos equipamentos

� Pacientes e familiares estão cada vez mais exigentes

� Novas Clínicas estão sendo inauguradas na região

� Indústrias da região estão demitindo funcionários que tinham plano de

saúde empresarial

� Diminuição no credenciamento de novos serviços pelos planos de saúde

� Concorrentes estão contratando profissional especializado em

“Relacionamento Empresarial” para captar novos contratos para a Clínica

Oportunidades: são as variáveis externas e não controláveis pela

empresa, que podem criar condições favoráveis, desde que a mesma tenha

condições e/ou interesse de usufruí-las.

Exemplos:

� Clínicas de outras especialidades demonstram interesse em parceria

� Eventos científicos ajudam a divulgar marca

� Escolas e empresas têm valorizado palestras de médicos

� Convênios estão interessados em Clínicas com selo de qualidade no

atendimento

� Programas de TV regional têm valorizado a participação de médicos

� Pacientes e familiares têm valorizado o relacionamento personalizado com

empresas de saúde

� Pacientes e familiares consultam a Internet antes de decidir por um médico ou

clínica

� Programas de promoção de saúde e qualidade de vida são tendência entre

operadoras e planos de saúde

Um cuidado que o gestor deve ter é que, após a realização deste diagnóstico

situacional deve-se prosseguir com a tarefa de elaboração do planejamento

estratégico. Recomenda-se que o gestor tenha serenidade e bom nível de

amadurecimento para não interromper definitivamente o processo para que todos

resolvam os problemas levantados, não mais retomando a elaboração completa

do PE.




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Pontos fortes, fracos, as ameaças e oportunidades de mercado, podem ser

inseridos em uma tabela, que ajudará na visualização do todo, facilitando o

entendimento da situação global.

Abaixo, mostramos alguns exemplos para facilitar o entendimento da

montagem da tabela, que poderá ter outras representações gráficas a critério dos

gestores.

Exemplo:

Pontos Fortes (+) Pontos Fracos (–)

Conhecimento médico especializado e embasado

Pouca experiência com

administração e finanças, o que

implica em gestão limitada

Visão de empreendedor,

capacidade de inovação e

criatividade.

Falta de retorno financeiro na fase inicial de amadurecimento e divulgação do serviço

Boa localização, próxima ao metrô Altos gastos na manutenção da

clínica

Profissionais capacitados, o que

garante uma boa produtividade e

qualidade na execução das

tarefas.

Baixa visibilidade relativa ao

negócio

Clientes fidelizados Sistema de agendamento não informatizado

Oportunidades (+) Ameaças (–)

Aumentar a demanda pela

captação de pacientes

particulares

Descredenciamento pelos

convênios

Explorar o conhecimento dos

médicos em subespecialidades

Clínicas com melhor estrutura de

equipamentos nas imediações

Promover cursos para médicos e

palestras para clientes

Aumentar o leque de convênios

médicos




21

Diante desta “fotografia”, é possível traçar um plano concreto que contemple

ações para potencializar os pontos fortes, atuar nos pontos fracos através de

ações corretivas e preventivas, além de viabilizar serviços e produtos que

atendam as oportunidades de mercado identificadas. Com essas iniciativas

pretende-se que as ameaças ao negócio sejam bem menos prejudiciais.

Formulação dos objetivos estratégicos, metas e estratégias

Como vamos fazer para chegar lá?

Para estabelecer as estratégias, devem-se definir objetivos estratégicos e

metas.

Objetivos estratégicos são alvos ou fins que o médico gestor deseja

alcançar em uma situação futura. Devem ser definidos de forma ampla, em

condições ideais, devendo ser claros e coerentes, pois guiarão os profissionais

de forma alinhada com a Missão da empresa.

A capacidade de escolher objetivos adequados está diretamente relacionada

à qualidade do diagnóstico situacional da empresa realizado anteriormente

Alguns cuidados a serem tomados em relação ao estabelecimento de

objetivos são:

- Limite o número de objetivos, atenha-se às áreas mais essenciais para o

sucesso do negócio, saiba priorizar;

- Revise estes objetivos com sua equipe, compartilhe para obter reciprocidade e

comprometimento;

- Não estabeleça resultados inviáveis e não realistas para não frustrar e

desmotivar os profissionais. É melhor ver a evolução e o progresso dos

resultados gradualmente do que fixar objetivos muito difíceis de ser alcançados

de uma só vez;

- Modifique os objetivos se necessário, crie um sistema dinâmico e continuo, não

os “engesse” obrigando a equipe a perseguir resultados que já se tornaram

obsoletos;




22

- Faça tudo por escrito para tornar o processo claro, transparente, confiável e

profissional. Para isso pode-se utilizar um sistema simples de planilhas.

Já a meta é uma segmentação do objetivo em que o aspecto quantitativo tem

maior importância, ou seja, é mais precisa em termos de valores e datas. Em

outras palavras, é um padrão segundo o qual o desempenho presente e futuro da

empresa podem ser medidos de forma quantitativa.

As metas também devem ser claras, concisas e viáveis, mensuráveis, com

planos de ação contendo cronograma e prazos, nomeação de responsáveis

pelas ações e ser elaborado com base em prioridades.

O ato de comunicar objetivos e metas empresariais traz vários benefícios.

Esta transparência na gestão faz com que os profissionais e funcionários

compreendam melhor a natureza da empresa e focalizem sua atenção nos

aspectos importantes para seu sucesso no mercado. Aumenta o compromisso,

direciona comportamentos e estabelece a cultura organizacional. Reduz dúvidas

e incertezas pois esclarece e elucida de forma profissional onde a empresa quer

chegar. Ajuda a empresa a aprender coletivamente através da identificação de

pontos falhos ou erros e estabelecimento de planos de melhoria contínua. Outro

ponto relevante é que serve como base para avaliação dos profissionais quanto à

adesão aos padrões de qualidade estabelecidos pela empresa.

São exemplos de objetivos estratégicos e metas:

Objetivo estratégico

Aumentar a eficiência do agendamento de consultas médicas

Meta Diminuir em 20% o índice de faltas e atrasos em consultas agendadas


Fortalecer o relacionamento com as operadoras de saúde e autogestões

Meta Ter glosa máxima de 2,5% ao mês

Uma vez definidos os objetivos estratégicos e metas, deve-se pensar em como

fazer para que a empresa consiga atingi-los. É na definição do “como vamos

fazer” que se traduz para a organização os padrões de comportamento que




23

serão adotados para atingir os objetivos estratégicos e metas traçadas. As

estratégias podem ser comparadas a um “Plano de Vôo”, traçado para que a

organização possa buscar seus objetivos estratégicos.

Ao elaborarmos uma estratégia, temos de estar seguros de nossa

capacidade em segui-la. Temos recursos suficientes? Temos acesso às

tecnologias necessárias? O pessoal ficará motivado? Essa estratégia é

compatível com nossos valores e crenças? Permite maximizar nossas

competências e capacitações? Essa estratégia está sintonizada com a razão de

ser de minha organização ou significa uma grande mudança?

Para exemplificar com uma atividade da vida cotidiana, podemos fazer um

paralelo usando estes conceitos apresentados no caso de uma viagem. Eu

preciso ir até a cidade de Presidente Prudente para uma reunião de negócios e

moro em São Paulo. Então, meu objetivo é estar em Presidente Prudente para

participar da reunião no dia 11 de março. Minha meta é chegar nesta cidade

antes do início da reunião. Imaginemos que ela esteja agendada para 10 horas.

Portanto minha meta é participar da reunião das 10 horas do dia 11 de março na

cidade de Presidente Prudente. Meu ponto de partida é a cidade de São Paulo e

a distância entre uma cidade e outra é de 580 km. Começo a pensar: como vou

fazer para chegar lá antes das 10 h no dia agendado? Inicia a avaliação de

alternativas do “como vou fazer” para chegar lá, neste dia e horário, para tal

objetivo.

A principio posso pensar em ir de carro (meu próprio ou da empresa?). Há a

possibilidade de ir de avião (existem horários adequados? Qual será o custo?

Será que vale a pena?). Posso pegar uma carona com um colega que vai para lá

no dia anterior (neste caso, terei que pagar uma diário de hotel, será que vale a

pena?), ou, em último caso, poderia participar via áudio conferência (será que

minha participação será tão efetiva quanto em uma reunião presencial? Será que

existe equipamento adequado para este tipo de tecnologia no local da reunião?)

Enfim, para escolher as melhores alternativas penso no custo versus

benefício, facilidade, conveniência, disponibilidade do recurso, risco, tempo,

garantia do resultado, entre outros critérios.

Então, esta escolha do “como vou fazer para alcançar meus objetivos” é a

escolha das estratégias que você vai adotar em sua empresa.




24

O quadro a seguir ilustra com exemplos algumas estratégias escolhidas por

diferentes Clínicas para atingir os objetivos estratégicos e metas estipuladas:


Meta Estratégias

Aumentar o Faturamento

Aumento de 10 % em relação ao mesmo período do ano anterior

� Aumentar o encaminhamento de funcionários com convênio empresarial que trabalham em empresas da região;

� Atrair maior número de pacientes privados;

� Aproximação com médicos que encaminham pacientes;

� Ampliar o portfólio de pequenos procedimentos.

Diminuir desperdícios de material e ajudar a preservar o meio ambiente

Diminuir 15% do gasto com papel e tinta de impressora

� Conscientizar os colaboradores através de programas e campanhas educativas

� Medir os resultados e compartilhá-los com os colaboradores

Aumentar a satisfação e a fidelidade da clientela particular

Aumentar em 50% o índice de retorno de pacientes particulares

� Elaborar campanha de Marketing de Relacionamento com Clientes

Fortalecer o relacionamento com as operadoras de saúde e autogestões

Ter glosa máxima de 2,5% ao mês

� Aumentar o número de reuniões para alinhamento e correção dos processos assistenciais

� Rever guias e prontuários e formas de registro

� Rever lista de materiais usados nos procedimentos em conjunto com a fonte pagadora

Capacitar profissionais de atendimento direto ao cliente

Treinar 100% dos profissionais que tem contato direto com o cliente e familiar

� Contratar empresa especializada para transmitir técnicas e know how para lideres da Clinica

� Implantar projeto “Multiplicadores do Conhecimento”

Atrair clientela Realizar semanalmente � Contratar profissional




25

que tenha plano de saúde empresarial

visitas a pelo menos duas empresas diferentes da região que ofereçam convênio aos funcionários

especializado em “relacionamento empresarial” para atuar na clínica

Informatizar dados cadastrais e clínicos de todos os pacientes atendidos no último ano.

Adquirir no segundo semestre do ano corrente, um programa informatizado que não comprometa mais do que x% da receita liquida anual

� Realizar parceria com empresas de informática novas no mercado, porém recomendadas, para construção conjunta de solução informatizada, diminuindo custos de implantação para a Clínica

Aumentar a eficiência do agendamento de consultas médicas

Diminuir em 20% o índice de faltas e atrasos em consultas agendadas

� Implantar sistema de controle por indicadores de eficiência e eficácia no agendamento

� Capacitar recepcionistas e assistentes para a coleta de dados

Implantação e execução dos Planos de Ação O que precisamos fazer?

O Planejamento Estratégico precisa ser desdobrado em Planos Táticos/

Operacionais. Mapas e planilhas podem ser elaborados para ajudar na tradução

das estratégias a todos os membros da organização.


Meta Estratégias Planos de ação

Aumentar o Faturamento

Aumento de 10% em relação ao mesmo período do ano anterior

� Aumentar o encaminhamento de funcionários com convênio empresarial que trabalham em empresas da região;

� Atrair maior número de pacientes privados;

� Aproximação com médicos que encaminham pacientes;

� Aumentar o

� Plano de marketing de relacionamento com ambulatórios de empresas da região

� Plano de marketing voltado à clientela privada;

� Plano de marketing de relacionamento com médicos que encaminham pacientes;

� Rever e ampliar o portfólio de serviços e procedimentos oferecidos




26

número de pequenos procedimentos.

EXEMPLO DE UM PLANO DE AÇÃO DETALHADO

PLANO DE MARKETING DE RELACIONAMENTO COM AMBULATÓRIOS DE EMPRESAS DA REGIÃO

Objetivo

estratégico

Aumentar o faturamento da Clínica

Meta Aumento de 10% em relação ao mesmo período do ano anterior

Estratégia Aumentar o encaminhamento de funcionários com

convênio empresarial que trabalham em empresas da

região

Situação atual O diagnóstico situacional mostrou que apenas 1% dos pacientes

são provenientes de encaminhamentos de ambulatórios de

empresas da região. Há dois anos, este indicador era de 10%.

Existem grandes empresas multinacionais no entorno da Clínica

que não conhecem o nosso serviço, fato detectado em pesquisa

recente.

Métricas /

Indicadores

� Percentual de pacientes provenientes de encaminhamento empresarial por mês

� Receita mensal de atendimentos gerados por encaminhamento empresarial, por tipo de convênio

AÇOES RESPONSÁVEL PRAZO

1. Atualizar cadastro de contatos com RH

de empresas e setor de Saúde Ocupacional

Simone Costa Até 16 de abril

2. Elaborar material de divulgação para

apresentar serviços especializados da

Clínica

Guilherme

Souza

De 10 de março

até 10 de abril

3. Agendar visitas com Médicos e/ou

Enfermeiros do Trabalho

Pedro Giuliani De 17 de abril a

30 de Junho

4. Realizar treinamento com equipe de

atendimento ao cliente (recepcionistas,

telefonistas, assistentes, enfermagem,

médicos)

Simone Costa e

Guilherme

Souza

15 a 30 de

Junho




27

5. Realizar visitas, colher indicadores e

atualizar sistema de informações do plano

Pedro Giuliani e

Ana Carolina

Silva

De 01 de Julho a

30 de Agosto

6 Acompanhar resultados e elaborar

Relatório para apresentação

Simone Costa,

Pedro Giuliani e

Ana Carolina

Silva

01 de setembro

a 30 de outubro

7. Apresentação de resultados e feedback

do Plano

Simone Costa,

Pedro Giuliani e

Ana Carolina

Silva

10 de Novembro

Monitoramento e controle

Como vamos saber se as ações estratégicas escolhidas estão gerando os

resultados que desejamos?

Definição de indicadores

Para medir e acompanhar o desempenho organizacional precisamos construir

um sistema de informações gerenciais alinhado com as estratégias e os

objetivos estabelecidos.

Estas informações gerenciais são apresentadas em forma de indicadores,

que devem compor um conjunto coeso, sendo complementares e

interdependentes, facilitando o entendimento do desempenho empresarial sob

vários ângulos.

Portanto, indicadores são métricas, são informações numéricas que

mostram se os resultados desejados estão sendo alcançados ou não e sua

evolução do longo do período.

Este conjunto de indicadores deve ser elaborado como um painel de bordo

bem alinhado com as estratégias, com foco definido, que forneça informações

complementares e inter-relacionadas e interdependentes. Deve ser um

instrumento dinâmico para que o gestor que dela se utilize possa tomar decisões

gerenciais com agilidade e segurança.




28

Vamos tomar como exemplo a viagem à cidade de Presidente Prudente. Caso

tivéssemos optado por ir de carro até lá, poderíamos utilizar os seguintes

indicadores para ir avaliando se a estratégia escolhida está dando o resultado

esperado ao longo da viagem.

- Km por hora

- Nível de combustível disponível

- Temperatura interna do carro

- Consumo de combustível por km rodado

- Gasto total com combustível

- Tempo total de viagem

- Número de paradas para abastecimento

- Numero de intercorrências com o carro (quebra, pneu furado, etc.)

- Índice de satisfação do motorista durante a viagem

Sendo assim, o motorista vai consultando alguns instrumentos do painel do

carro como velocímetro, nível de combustível e autonomia, termômetro interno,

dados do computador de bordo, relógio, assim como, pode ir registrando

quebras, intercorrência com o carro durante a viagem assim como os gastos

durante a viagem. Ao final, pode avaliar seu próprio nível de satisfação com a

experiência vivida através da estratégia adotada.

Imagine se o motorista tivesse que dirigir o carro por todo este trajeto

podendo utilizar somente o velocímetro, sem ter noção do nível de combustível.

Correria o risco maior de ficar sem combustível no meio da estrada. Ou se ele só

conhecesse quantos km rodou, mas não pudesse ter acesso ao tempo que levou

no percurso? Como poderia avaliar o próprio desempenho como motorista e o do

carro?

Esta analogia nos mostra que, para que possamos dirigir uma empresa e

avaliar continuamente se as estratégias escolhidas estão direcionado-a aos

resultados almejados, devemos ter um conjunto de informações úteis para nos

embasar de forma dinâmica neste exercício da gestão.

Os professores Kaplan e Norton (1997) tiveram o mérito de apresentar uma

ferramenta de controle da estratégia cujo principal objetivo está no alinhamento

do planejamento estratégico com as ações operacionais da empresa. O Balanced




29

Scorecard (BSC) representa esta ferramenta, que evoluiu em seu potencial

passando a ser tratado como um “Modelo de Gestão”. Uma característica

marcante do BSC é o equilíbrio do conjunto de indicadores apresentados que

não privilegia uma só faceta do negócio, mas sim, apresenta perspectivas ou

ângulos essenciais para o sucesso da empresa assim como sua sustentabilidade

ao longo do tempo.

O BSC como ferramenta estratégica

Três conceitos são chaves para o BSC: equilíbrio, alinhamento e foco. A

partir da visão da organização e da estratégia escolhida, indicadores são

elaborados para acompanhar o desempenho organizacional de acordo com

essas dimensões.

Segundo os pesquisadores Kaplan e Norton, antes o principal sistema para

avaliar o desempenho das empresas era o relatório da contabilidade financeira

tradicional. Sem prescindir destes, que devem ser obviamente preservados, mas

para equilibrar estes indicadores de resultados, fossem acrescidos de três outras

perspectivas.

Sendo assim, estes propõem que o sistema de mensuração do desempenho

empresarial leve em conta pelo menos quatro dimensões ou perspectivas. São

elas:

Financeira: A estratégia está contribuindo para a melhoria dos resultados

financeiros? O resultado operacional melhorou? As despesas reduziram?

Processos: Os processos operacionais apresentam resultados de alta

qualidade tanto assistenciais quanto administrativo-financeiros? A instituição

atende o cliente de maneira personalizada? Os fornecedores e parceiros

apresentam um bom desempenho?

Clientes: A Clínica alcança a satisfação e retenção do cliente (entende-se

aqui por retenção, o retorno do paciente ao serviço como demonstração de

fidelidade)? A empresa atinge o segmento de mercado que pretende? A empresa

conquista novos clientes? Quais atributos da organização são mais valorizados

pelo cliente?




30

Aprendizado e crescimento: Os colaboradores estão satisfeitos em

trabalhar na empresa? O índice de rotatividade de pessoal está controlado? As

informações chegam a todos? As estratégias de treinamento e desenvolvimento

dos profissionais têm repercutido em soluções mais criativas para os problemas

da empresa, permitindo que ela inove no mercado e ganhe vantagem competitiva

diante da concorrência? Quantas idéias novas foram implantadas?

Borba e Oliva (2004) relatam que os indicadores elaborados através do uso

da metodologia BSC funcionam como se fossem instrumentos em uma cabine de

avião, apresentando todos os indicadores de controle do vôo de uma empresa.

Um cuidado a ser tomado pelo gestor de uma Clínica é o de não criar um

número excessivo de indicadores, pois dados coletados e não utilizados são

esforços e recursos desperdiçados

Segue exemplo do uso de BSC:




31

Exemplo de um conjunto de Indicadores de uma determinada Clínica, de acordo com seu contexto diagnóstico:

CLÍNICA X Missão: “Prestar serviços de saúde na área de Cardiologia com cortesia, credibilidade e profissionalismo”.

Visão: “Seremos reconhecidos como modelo nacional de atuação em Cardiologia pela excelência de nossos serviços e foco na qualidade de vida de nossos clientes”

Valores corporativos: - Visão integral do ser humano - Ética - Excelência técnica -Qualidade no Atendimento - Sustentabilidade do negócio

Objetivos estratégicos: - Aumentar faturamento - Aprimorar atendimento ao cliente - Melhorar visibilidade no mercado -Capacitar profissionais para cumprir missão e visão

Estratégias: -Revisar processos e rotinas de Faturamento -Implantar Marketing de Relacionamento -Implantar programa de treinamento e desenvolvimento

Planos de Ação: - Marketing de relacionamento com operadoras, autogestões, médicos e comunidade da região - Revisão de rotinas, processos e tabelas utilizadas no Setor de Faturamento - Implantar Programa de Treinamento e Desenvolvimento

PERSPECTIVAS Financeira Processos Clientes Aprendizado e crescimento

Indicadores:

-No de atendimentos/Mês -Faturamento por tipo de convênio/Mês -No de novos encaminhamentos -Custo de treinamento/profissional

-Tempo de Sala de Espera -Erros de agendamento -Falta ou atraso de médicos -Faturamento em atraso por convênio -Índice de glosas

-Satisfação de clientes -Indicação de novos clientes por pacientes -Retorno de pacientes -Faltas em consulta ou procedimento

-No de profissionais treinados por tema -No de novas idéias implantadas -% de presença em treinamento




32

A tradução do BSC para as equipes operacionais

Kaplan e Norton (2004) colocam que empresas bem sucedidas utilizam 5

princípios gerenciais para se tornar uma “organização voltada para a estratégia”:

- Traduzir a estratégia em termos operacionais

- Alinhar a organização à estratégia

- Transformar a estratégia em tarefa de todos

- Converter a estratégia em processo contínuo

- Mobilizar a mudança por meio da liderança executiva

“Os profissionais que compõem o quadro de pessoal da empresa devem

compreender o Planejamento estratégico adotado de forma que consigam

perceber relação de causa e efeito nas ações estratégicas. Principalmente,

precisam entender onde e como seu trabalho cotidiano tem relação e impacto no

alcance dos objetivos estratégicos da empresa”. Para que os objetivos,

estratégias e planos façam sentido para as pessoas, o conteúdo do

Planejamento Estratégico deve ser “traduzido” para as equipes operacionais.

Esclarecer e traduzir a visão e a estratégia: o processo de Scorecard é

responsabilidade da equipe de gestão, que pode contar com a ajuda de consultores

especializados ou recursos internos. Para esta ação podem ser utilizados jornais

internos, quadros de avisos, cartazes, intranet, etc. Mas nada substitui uma reunião

inicial presencial com o grupo para que se sejam expostos os objetivos de um

planejamento estratégico. Esta comunicação direta com a participação dos diretores

e responsáveis pelas áreas tende a aumentar a adesão e o compromisso dos

profissionais e colaboradores da Clínica. Além disso, eles compreenderão melhor a

importância de se coletar dados para a elaboração dos indicadores estratégicos que

servirão de base para a avaliação da efetividade das ações adotadas. Cria-se um

ambiente de aprendizado estratégico na empresa, onde a alta direção e os

profissionais que atuam na operação estão todos integrados e motivados em busca

da melhoria continua do desempenho da empresa. O intuito principal dos

indicadores não é o de controlar a performance mas sim, comunicar a estratégia

para todos os membros e avaliar a eficácia dos planos de ação adotados. Fazer com

que a estratégia seja convertida em ação é tarefa de todos, que devem “falar a

mesma língua”.




33

Cuidados e limites no uso do planejamento estratégico

Um dos principais cuidados a serem tomados se refere ao não

“engessamento” das metas e estratégias escolhidas. O PE deve ser um

instrumento dinâmico e flexível. A formalização também deve ser evitada por

dificultar a comunicação entre pessoas e níveis organizacionais A forma de

condução do planejamento estratégico é mais importante do que o método em si.

Autores e pesquisadores do tema recomendam a criação de um ambiente que

estimule a criatividade e o trabalho em equipe como algo que vale a pena ser

estimulado.

Apesar de apresentar suas limitações, o Planejamento Estratégico é um

instrumento poderoso e altamente usado nas organizações, ainda mais se aliado

ao Balanced Scorecard. Segundo pesquisa da BAIN & COMPANY (2002), o

planejamento estratégico é a ferramenta de gestão mais usada nas empresas

brasileiras e a segunda colocada em satisfação. Já o Balanced Scorecard se

mostra como uma ferramenta recente, porém em franca expansão. Seu uso, que

era de 30% em 2000, aumentou para 56% em 2001. Em termos de satisfação,

aparece como a quarta colocada, com uma nota de 4,29 em um máximo de 5.

Após o término de todas as etapas do Planejamento Estratégico, deve-se

considerar a elaboração de um Plano Integrado de Comunicação e Marketing,

geralmente com o auxílio de um consultor especializado, que vai ajudar na

consolidação da implantação do PE. Este esforço é importante para o

direcionamento do trabalho de divulgação do negócio e de suas vantagens

competitivas. Este plano deve estar de acordo com a legislação vigente e o

código de Ética Médica, recentemente modificado.

CAPÍTULO 3. Integrar estratégias e pessoas: desafio para o sucesso do Planejamento Estratégico Como envolver as pessoas

É importante que as estratégias adotadas pela empresa façam sentido para

cada um dos profissionais que ali trabalham. Cada membro deve perceber sua




34

importância e compreender seu papel para que a empresa atinja os objetivos

empresariais estabelecidos. Em termos populares todos devem “vestir a camisa”

da empresa.

É imprescindível que se identifiquem com os propósitos apresentados, pois,

em ultima instância, serão os próprios colaboradores internos e profissionais os

responsáveis por tornar as estratégias e objetivos em algo concreto, perceptível

aos olhos dos pacientes, famílias, fontes pagadoras e comunidade. Ou seja, se

cada um dos membros de sua Clínica não aderir ao Planejamento Estratégico

adotado pela empresa, os resultados ficarão negativamente comprometidos.

Neste aspecto, a educação e o treinamento das pessoas devem ser

realizados de forma prática e continuada. Os líderes da Clinica deverão ser

capacitados para dar apoio e suporte aos demais colegas, gerando

aprendizagem e desenvolvimento colaborativo e compartilhado. O feedback dos

gestores para os profissionais e colaboradores e vice versa é fator importante

para a implantação bem sucedida de qualquer mudança no ambiente

organizacional.

Importância da liderança

O estilo da liderança tem grande impacto nos resultados obtidos em uma

empresa. Saber ouvir e considerar a opinião das pessoas estimula o

compromisso e a responsabilidade. No novo paradigma, o conceito de liderança

é atitudinal. O líder deve ter atitudes que justifiquem sua influência.

A influência é o cerne da liderança. O líder deve ter a capacidade de

influenciar outros, ou seja, persuadir os membros da equipe a buscar o mesmo

objetivo. No momento em que ocorre a influência, o líder deve sempre ter em

mente que, seu papel, agora, é o de proporcionar oportunidades para que a

equipe alcance seu alvo.

Podemos dizer que o líder deve ser facilitador. Isto significa remover barreiras e

dificultadores para que os objetivos traçados sejam atingidos. O líder facilitador

coordena as ações da equipe, ajudando-a em seu desenvolvimento para que o

caminho em busca do objetivo proposto seja possível.

O líder facilitador tem consciência de que ao gerenciar pessoas, devem-se

considerar fortemente os aspectos emocionais das atividades de acordo com




35

cada contexto, a fim de alcançar resultados positivos nos planos de ação e

melhoria.

O contexto emocional aparece nos momentos de feedback, que são

necessários durante todo o processo de trabalho da equipe, seja com um

colaborador ou com outro, e muitas vezes, com o próprio líder.

O líder deve se preparar para trabalhar com a ansiedade de seus

colaboradores diante da ocorrência de falhas nos resultados do trabalho da

equipe. E, uma das habilidades necessárias para que o líder atue de forma

eficaz, é a arte de criticar, ou seja, de apontar as falhas da equipe de modo

construtivo.

Muitos são deficientes ou até mesmo não têm esta habilidade, fazendo suas

críticas de maneira rude, sem se importar com sentimentos alheios, agindo,

assim, de maneira egocêntrica e ineficiente.

Estudos mostram que os colaboradores freqüentemente reagem sendo

defensivos, dando desculpas ou evadindo-se de responsabilidades quando

recebem críticas destrutivas. Portanto, a responsabilidade do líder em manter

seus colaboradores conscientes e comprometidos com os objetivos aumenta

diante da necessidade de correções das falhas diagnosticadas nos resultados da

equipe.

Criticar é uma arte e deve ser feita de maneira a manter o espírito

empreendedor e alimentar o comprometimento em realizar as ações de maneira

correta

Ao agir como líder educador, o líder energiza sua equipe, injetando ânimo e

demonstrando claramente a cada colaborador a sua importância no processo

para o sucesso da empresa no mercado.

CONCLUSÃO

O grande desafio: unir estratégias e pessoas para a execução.

É vital que a empresa se preocupe em traduzir seus planos estratégicos para

as pessoas que vão operacionalizar estas ações e que serão sentidas e




36

percebidas pelo principal ativo de uma empresa de saúde: os pacientes e

familiares, assim como as suas fontes pagadoras.

Conforme Bossidy e Charam (2002), o processo de estratégia define aonde

um negócio quer ir e o processo de pessoal define quem vai fazer seu negócio

chegar lá. O plano estratégico desdobrado em planos operacionais indicará para

as pessoas o caminho. O resultado e os objetivos maiores devem ser

decompostas em metas de curto prazo, facilmente observáveis e mensuráveis.

Portanto, são as pessoas envolvidas no dia a dia da operação da Clínica, os

líderes formais e informais os responsáveis pela concretização da estratégia no

cotidiano da empresa. As pessoas, em especial os líderes, são a chave do

sucesso de uma empresa. Quando bem instrumentalizadas e apoiadas sabem

para qual direção deverão levar a embarcação.




37

Bibliografia sugerida ALMEIDA, M. I. R. Manual de planejamento estratégico. São Paulo:Atlas, 2001. ANSOFF, H. I. Do planejamento estratégico á Administração Estratégica. São Paulo: Atlas, 1990. BAIN & COMPANY. Quem tem medo das ferramentas gerenciais? HSM Management, n.19, mar./abr.2000, p.122-130. BAIN & COMPANY. Vencedoras confirmadas. HSM Management, São Paulo, ano 6, n. 31, p. 138-142, março-abril 2002. BATEMAN, T.; SNELL, S. Administração: construindo vantagem competitiva. São Paulo: Atlas, 1998. BOSSIDY, L. CHARAM, R. Execução. A disciplina para atingir resultados. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005. FISHMANN, A. A.; Almeida, M. I. R. Planejamento estratégico na prática. 2. ed. São Paulo: Atlas, 1991. GIANESI, I. G. N. Administração estratégica de serviços, São Paulo: Atlas, 1996. GONÇALVES, E. L. (Org.). Gestão hospitalar: administrando o hospital moderno. São Paulo: Saraiva, 2006. KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. A estratégia em ação: Balanced Scorecard. 7ª Edição. Rio de Janeiro: Elsevier, 1997 KAPLAN, R. t S.; NORTON, D. P. Mapas estratégicos – Balanced Scorecard: convertendo ativos intangíveis em resultados tangíveis. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. Organização orientada para a estratégia: como as empresas que adotam o Balanced Scorecard prosperam no novo ambiente de negócios. Rio de Janeiro: Campus, 2000. MACHLINE, C. ; MOTTA, I. S. Manual de Administração da Produção. 9 ed. Rio de Janeiro: FGV, 1990 MAXIMIANO, A. C. A. Teoria Geral da Administração: da revolução urbana à revolução digital. 6ª Edição. São Paulo : Atlas, 2006. MINTZBERG, H.; AHLSTRAND, B.; LAMPEL, J. Safári de Estratégia: um roteiro pela selva do planejamento estratégico. Porto Alegre : Bookman, 2000. OLIVA, F. A.; BORBA, V. R.. BSC – Balanced Scorecard: ferramenta gerencial para organizações hospitalares. São Paulo: Iátria, 2004. OLIVEIRA, D. P. R.. Planejamento estratégico: conceitos,metodologia e práticas. 16. ed. São Paulo:Atlas, 2001.




38

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