PENGEMBANGAN KARIR PNS Purna IPDN

TUGAS ADMINISTRASI KEPEGAWAIAN

RENCANA PROMOSI DAN POLA PENGEMBANGANKARIER ALUMNI IPDN / PURNA PRAJA

OLEH :

KELAS G (PRODI PEMBANGUNAN)FAKULTAS MANAJEMEN PEMERINTAHAN

PENYUSUN :

M. FIKRI CAHYADI (KETUA KELAS G)

PEMBIMBING :

IBU Dra. NURBAITI, MM

INSTITUT PEMERINTAHAN DALAM NEGERIRencana Promosi dan Pengembangan Karir PNS Alumni IPDN/Purna

Praja | 1

( I P D N )

2014KATA PENGANTAR

Dengan mengucapkan puji syukur kehadirat Allah SWT, karena berkat Rahmat dan Hidayah-Nya saya dapat menyelesaikan tugas ini dengan judul: “RENCANA PROMOSI DAN POLA PENGEMBANGAN KARIER ALUMNI IPDN / PURNA PRAJA”.

Melalui kesempatan ini, tidak lepas saya menghaturkan terima

kasih yang tidak terhingga kepada :

1. Yang terhormat, Ibu Dra. Nubaiti, MM yang telah memberikan

petunjuk demi kesempurnaan pembuatan tugas ini.

2. Kedua orang tua, Saudara-saudara, dan teman-teman yang telah

memberikan doa dan dukungan sehingga saya dapat menyelesaikan

penyusunan tugas ini tepat pada waktunya.

3. Siapapun yang tidak dapat saya sebutkan satu persatu yang

telah membantu memberikan masukan, menyediakan literatur dan

memberikan kritik untuk kesempurnaan tugas ini.

Saya menyadari bahwa tugas ini masih jauh dari kesempurnaan.

Untuk itu, sudilah kiranya para pembaca untuk memberikan masukan

dan saran sehingga isi tugas ini dapat lebih sempurna.

Akhirnya, saya berharap semoga isi tugas ini dapat

memberikan manfaat bagi siapa saja yang memerlukannya dimasa

sekarang dan yang akan datang. Amin..Rencana Promosi dan Pengembangan Karir PNS Alumni IPDN/Purna

Praja | 2

Jatinangor, 10

November 2014

Penyusun/ Ketua Kelas,

M. FIKRI

CAHYADI

DAFTAR ISI

Kata Pengantar…………………………………………………………………………………….2

Daftar isi…………………………………………………………………………………………...3

BAB I PENDAHULUAN

A. Latar Belakang………...………………………………………………………………………4

B. Rumusan Masalah……………………………………………………………………………..5

C. Maksud dan Tujuan Penulisan………………………………………………………………...5

Rencana Promosi dan Pengembangan Karir PNS Alumni IPDN/PurnaPraja | 3

BAB II PEMBAHASAN

A. Rencana Promosi PNS…...

…………………..........................................................

..................6

B. Pola Pengembangan Karier ………………….. ………………………………..……………12

BAB III PENUTUP

A. Simpulan……………………………………………………………………………………..17

B. Saran…………………………………………………………………………………………17

DAFTAR PUSTAKA

BAB I

PENDAHULUAN

A. Latar BelakangPada saat ini, Institut Pemerintahan Dalam Negeri (IPDN) telah

melaksanakan program Pendidikan Tinggi Kepamongprajaan dengan baik.Rencana Promosi dan Pengembangan Karir PNS Alumni IPDN/Purna

Praja | 4

Dalam rangka mewujudkan sistem pemerintahan yang bersih dan berwibawa

(good gavernance) serta mewujudkan pelayanan publik yang baik, efisien,

efektif dan berkualitas tentunya perlu didukung adanya Sumber Daya

Manusia (SDM) aparatur khususnya Pegawai Negeri Sipil (PNS) yang

profesional, bertanggungjawab, adil, jujur dan kompeten dalam

bidangnya. Dengan kata lain, PNS dalam menjalankan tugas tentunya

harus berdasarkan pada profesionalisme dan kompetensi sesuai

kualifikasi bidang ilmu yang dimilikinya.

Data Badan Kepegawaian Negara (BKN) menunjukkan saat ini terdapat

hampir empat juta pegawai negeri sipil (PNS). Kritik tentang rendahnya

mutu pelayanan PNS selalu dikaitkan dengan profesionalisme semata.

Padahal, tidak memadainya kualitas kerja PNS juga merupakan akibat

tidak berimbangnya rasio antara jumlah PNS dengan parastakeholders-nya.

PNS di Indonesia hanya 1,7 dari total jumlah masyarakat Indonesia

(Sinar Harapan). Terlepas dari pentingnya aspek jumlah, mengefisienkan

jumlah PNS dipandang sebagai formula yang dapat diterapkan guna

memastikan setiap PNS bekerja secara lebih serius berdasarkan posisi

mereka.

PNS atau sering disebut birokrat, sesungguhnya adalah public

servant yang wajib memberikan pelayanan publik yang terbaik kepada

masyarakat sebagai pelanggan. Sebagaimana dalam Ketetapan MPR-RI

No.VI/2001 sesungguhnya sudah mengamanatkan agar Presiden membangun

kultur birokrasi Indonesia menjadi birokrasi yang transparan,

akuntabel, bersih dan bertanggung-jawab serta dapat menjadi pelayan

masyarakat dan menjadi teladan masyarakat. Birokrasi harus

melaksanakan pemerintahan yang baik dan bersih (clean and good governance).

Dalam Undang-Undang Nomor 43 tahun 1999 Tentang Pokok-PokokKepegawaian Bab I butir 8 disebutkan secara jelas bahwa manajemenPegawai Negeri Sipil adalah keseluruhan upaya untuk meningkatkan


efisiensi, efektifitas dan derajat profesionalisme penyelenggaraantugas, fungsi dan kewajiban kepegawaian, yang meliputi perencanaan,pengadaan, pengembangan kualitas, penempatan, promosi, penggajian,kesejahteraan dan pemberhentian. Pada intinya manajemen kepegawaianlebih berorientasi pada profesionalisme SDM aparatur (PNS), yangbertugas memberikan pelayanan kepada masyarakat secara jujur, adil, dan merata dalam penyelenggaraan tugas negara, pemerintahan danpembangunan, tidak partisan dan netral, keluar dari semua pengaruhgolongan dan partai politik dan tidak diskriminatif dalam memberikanpelayanan kepada masyarakat, untuk bisa melaksanakan tugas pelayanandengan persyaratan yang demikian, SDM aparatur (PNS) dituntut memilikiprofesionalisme dan wawasan global serta memiliki kompetensi yangtinggi. Untuk mewujudkan SDM aparatur (PNS) yang profesional danberkompetensi dengan pembinaan karir PNS yang dilaksanakan atas dasarperpaduan antara sistem prestasi kerja dan karir, maka Pengembangan SDM aparatur berbasis kompetensi merupakan suatu keharusan agarorganisasi (birokrasi) dapat mewujudkan kinerja yang lebih baik danmemberikan pelayanan publik yang terbaik.

B. Rumusan Masalah

Berdasarkan uraian pada latar belakang di atas, maka dapat

ditetapkan masalah pokok dalam penulisan ini ialah :

Bagaimana proses Rencana Promosi PNS pada umumnya dan Alumni

IPDN/Purna Praja?

Bagaimana pola pengembangan karier yang tepat yang harus

diterapkan kepada PNS?

C. Maksud dan Tujuan Penulisan


1. Maksud Penulisan

Maksud penulisan ini adalah untuk membantu saya dan kelas G dalam

menyelesaikan tugas terstruktur mata kuliah Administrasi Kepegawaian.

Selain itu juga menambah wawasan dan pengetahuan saya terhadap

analisis fakta dan realita yang terjadi di lapangan.

.

2. Tujuan Penulisan

Adapun tujuan penulisan yang ingin dicapai adalah :

1) Mengetahui dan memehami secara menyeluruh bagaimana preses

Rencana Promosi PNS terutaman pada Almuni IPDN/Purna Praja.

2) Mempelari secara mendalam tentang proses birokrasi dan

penyelenggaran pemerintahan yang terjadi, serta dampak yang

ditimbulkan dalam system administrasi kepegawaian.

3) Memberikan pengetahuan dan gambaran polemik kepada pembaca dan

orang-orang sekitar tentang fakta empirik yang terjadi di

lapangan dalam dunia kepegawaian PNS.

4) Sebagai bahan ajaran dan renunagan agar nanti mampu dan siap

turun ke lapangan.

BAB II

PEMBAHASAN

A. Rencana Promosi PNS Alumni IPDN/ Purna Praja


Pelaksanaan promosi PNS dan Manajemen kepegawaian pada

umumnya belum berjalan secara sistematis, konsisten dan terarah,

dimana :

1) Pengadaan & penempatan CPNS/PNS belum mengacu pada kebutuhan

dasar/pokok organisasi, kenaikan pangkat belum didasarkan pada

struktur pangkat/golongan, kompetensi dan prestasi kerja,

2) Pengangkatan dalam jabatan struktural belum berbasis pada

kompetensi dan prestasi kerja,

3) Pengembangan PNS masih sangat terbatas, serta

4) Disiplin kerja, penilaian kerja, peningkatan kesejahteraan

serta program pensiun belum menjadi fokus kajian dan

pertimbangan pimpinan.

Akibatnya iklim kerja kurang kondusif karena pedoman dan

implementasi pola karier PNS belum sepenuhnya bersinergi antara

kebutuhan/tujuan PNS dengan institusi. Oleh karena itu, kita harus

menjamin kepastian arah pengembangan karir PNS di lingkungan

pemerintah, mulai dari karir terendah sampai karir tertinggi sesuai

dengan kompetensi dan prestasi kerja yang dimilikinya. Hal ini

bertujuan untuk mendayagunakan PNS untuk melaksanakan tugas dan

tanggung jawabnya, membina kemampuan, kecakapan dan keterampilan

secara efisien, efektif dan rasional, menyerasikan kemampuan,

kecakapan dan keterampilan pegawai sesuai dengan jenjang dan jenis

penugasan dalam jabatan, dan menciptakan iklim kerja yang kondusif

dan transparan.

Komponen dan hasil kegiatan dalam pola karir :

a. Analisis jabatan dan analisis beban kerja;

b. Peta jabatan;


c. Evaluasi jabatan;

d. Standar kompetensi jabatan; dan

e. Kompetensi pegawai.

A. Alur karir PNS;

a) Pola pembinaan karir;

b) Penempatan PNS;

c) Kenaikan pangkat PNS;

d) Pengangkatan dlm jabatan struktural & fungsional tertentu;

e) Perpindahan PNS;

f) Pendidikan dan pelatihan (diklat) PNS;

g) Disiplin kerja PNS;

h) Penilaian kinerja PNS;

i) Pensiun/pemberhentian PNS.

Ruang lingkup pola karir :

a. Karier PNS dimulai sejak pengangkatan pertama dalam

jabatan sampai dengan pemberhentian sebagai PNS.

b. Alur karir PNS dimulai dari jabatan fungsional umum.

c. Dalam pengembangan karir lebih lanjut PNS dapat tetap

berada pada jabatan fungsional umum, melalui alur karir

jabatan struktural dan/atau jabatan fungsional tertentu.

Alur karir PNS jabatan fungsional tertentu jabatan

struktural pensiun jabatan fungsional umum.

Pembinaan karir jabatan PNS d imulai sejak pengangkatannya

sebagai PNS dan dilaksanakan dalam rangka m engembangkan kompetensi

PNS sehingga memenuhi persyaratan yang ditetapkan untuk melaksanakan

tugas suatu jabatan hingga berhenti sebagai PNS. Penempatan PNS

dapat ditempatkan pada unit kerja yang berbeda karena alasan


kebutuhan organisasi dan syarat sekurang-kurangnya telah 2 (dua)

tahun melaksanakan tugas pada SKPD.penempatan PNS dapat ditempatkan

pada unit kerja yang berbeda karena alasan kebutuhan organisasi dan

syarat sekurang-kurangnya telah 2 (dua) tahun melaksanakan tugas pada

SKPD. Penempatan PNS di dalam lingkup SKPD disesuaikan dengan formasi

PNS dan/atau kebutuhan organisasi, latar belakang pendidikan dan

kompetensi yang bersangkutan. penempatan PNS di dalam lingkup SKPD

disesuaikan dengan formasi PNS dan/atau kebutuhan organisasi, latar

belakang pendidikan dan kompetensi yang bersangkutan.

Kenaikan pangkat PNS

a) Penyesuaian ijazah dilaksanakan dan/atau dikoordinasikan oleh

badan kepegawaian daerah.

b) Kenaikan pangkat melalui pi dalam satu tingkat lebih tinggi

dari pangkat tertinggi dalam jabatan, wajib mengikuti dan lulus

ujian penyesuaian ijazah setelah memenuhi masa kerja golongan.

Persyaratan diangkat dalam jabatan struktural :

a) Memiliki pangkat terendah sesuai jenjang pangkat yang

dipersyaratkan;

b) Sehat jasmani dan rohani;

c) Memiliki kualifikasi dan tingkat pendidikan yang ditentukan;

d) Memiliki kompetensi yang dibutuhkan;

e) Lulus seleksi calon pejabat struktural.

f) Tidak pernah dijatuhi hukuman disiplin tingkat sedang.


Jenjang Eselon syarat Pangkat Golongan/Ruang minimal terendah dan

tertinggi :

No.

JENJANG ESELON TERENDAH TERTINGGI

1. eselon II.a IV/c IV/d2. eselon II.B IV/b IV/c3. eselon III.a IV/a IV/b4. eselon III.b III/d IV/a5. eselon IV.a III/c III/d6. eselon IV.b III/b III/c7. eselon V.a III/a III/b

Eselon adalah tingkat jabatan struktural, eselon tertinggi sampaidengan eselon terendah dan jenjang pangkat untuk setiap eselon sebagaimana tersebut dalam Peraturan Pemerintah Nomor 13 Tahun 2002 adalah sebagai berikut:

(Contoh Jenjang Karier seorang Alumni IPDN/ Purna Praja nantinya) :1) Eselon l.a Pembina Utama Madya IV/d Pembina Utama IV/e

( Sekjen, Dirjen, Inspektur Jenderal di Kementerian dan Pejabat -pejabat lainnya).

2) Eselon l.b Pembina Utama Muda IV/c Pembina Utama IV/e ( Sekda Provinsi. Rektor IPDN, dan Deputi di Kementerian)

3) Eselon II.a Pembina Utama Muda IV/c Pembina Utama Madya IV/d ( Direktur di Kementrian, Asisten, Staf Ahli, Kepala Badan/Dinas di Provinsi, Sekda Kab/Kota, dsb)

4) Eselon II.b Pembina Tingkat I IV/b Pembina Utama Muda IV/c & ( Kepala Biro Povinsi, Asisten, Staf Ahli, Kepala Badan/Dinas Kab/Kota, Dirut RSUD, dsb.)

5) Eselon III.a Pembina IV/a Pembina Tingkat I IV/b( Kepala Kantor, Kabag, Sekretaris Badan/Dinas, Camat, dsb)


6) Eselon III.b Penata Tingkat I III/d Pembina IV/a ( Sekretaris Camat, Kepala Bidang di Dinas/Kantor Kab/Kota, dsb).

7) Eselon IV.a Penata III/c Penata Tingkat I III/d( Lurah, Kepala Seksi, Kapala Sub Bagian (Kasubag), dsb

8) Eselon IV.b Penata Muda Tingkat I Ill/b Penata III/c( Sekretaris Kelurahan, Kepala Seksi dan Kasubag di Kecamatan, dsb)

9) Eselon V Penata Muda Ill/a Penata Muda Tingkat I III/b( Kepala Sekolah SD,SMP,SMA, Kasi di Kelurahan, Kepala Unit, dsb.)

Untuk mengetahui kompetensi PNS dilakukan melalui :

1. Seleksi administrasi dengan 9 kriteria :

Kepangkatan, riwayat jabatan, pendidikan formal, pendidikan &

pelatihan kepemimpinan, pendidikan & pelatihan

teknis/fungsional, duk dan hasil penilaian kinerja & pengalaman

sebagai narasumber

2. Seleksi kompetensi dengan 2 kriteria

a) Tes psikologi (kemampuan umum, sikap kerja, kepribadian, dan

manajerial).

b) Tes kompetensi teknis/bidang dan manajerial, presentasi visi

misi dan kemampuan problem solving).

Khusus di lingkup Dinas Kesehatan dan Rumah Sakit Umum Daerah

dan SKPD yang memerlukan kompetensi teknis tertentu, pengangkatan

dalam jabatan struktural dapat dimulai dari eselon IV.a dengan

pangkat / golongan ruang serendah rendahnya penata (III/c).

Pengangkatan jabatan struktural dilakukan secara berjenjang mulai


dari eselon IV.b ke eselon IV.a, dari eselon IV.a ke eselon III.b dan

seterusnya sampai dengan eselon II.a sesuai ketentuan yang ditetapkan

dalam peraturan ini. Pengangkatan jabatan struktural bagi PNS yang

berasal dari jabatan fungsional tertentu dapat dimulai dari eselon

IV.a sesuai persyaratan dan rumpun jabatan, dengan pangkat/golongan

ruang setinggi-tingginya Penata Tingkat I (III/d) dengan masa kerja

golongan sekurang-kurangnya 2 (dua) tahun. Di lingkup Dinas

Pendidikan pengangkatan pertama dalam jabatan struktural dimulai dari

eselon v.a dengan pangkat / golongan ruang serendah-rendahnya

golongan penata muda (III/a).

Pemindahan secara vertikal setingkat lebih tinggi dapat

dilakukan apabila pejabat yang bersangkutan sekurang-kurangnya telah

2 (dua) kali menduduki jabatan struktural yang berbeda dalam eselon

yang sama sesuai jenjang eselonering. Pemindahan secara horizontal

dilakukan secara teratur bagi yang telah menjalankan tugas jabatannya

sekurang-kurangnya 2 (dua) tahun dan selama-lamanya 4 (empat) tahun

sejak yang bersangkutan dilantik/dikukuhkan & dikecualikan bagi yang

telah menduduki jabatan struktural yang sama minimal 4 (empat) tahun

dapat dipertimbangkan untuk pemindahan jabatan secara vertical setiap

jabatan struktural yang diduduki sekurang-kurangnya dijabat selama 2

(dua) tahun.

Lulusan IPDN S1/D4 Ilmu Pemerintahan;

a) Berusia setinggi-tingginya 51 tahun;

b) Khusus untuk pengalaman masa kerja jabatan struktural, pernah

menjabat sekurang-kurangnya 2 kali dalam jabatan lurah dan

sekurang-kurangnya 2 kali jabatan eselon IV.a yang berbeda di


kecamatan atau 2 kali jabatan eselon IV.a yang berbeda di

bagian bina pemerintahan setda.

c) Dikecualikan pejabat eselon III.b yang tidak memiliki

pengalaman kerja di kelurahan/ kecamatan harus telah mengikuti

pendidikan teknis pemerintahan bagi calon camat dan dinyatakan

lulus.

d) Tidak pernah dijatuhi hukuman disiplin tingkat sedang dan/atau

tidak sedang dalam menjalani proses hukuman disiplin PNS

dan/atau sedang menjalani proses hukum dengan pihak yang

berwajib;

e) Memiliki kemampuan komunikasi yang handal;

f) Mampu memberdayakan masyarakat;

g) Memiliki dan mampu mempresentasikan visi dan misi organisasi.

Lulusan IPDN S1/D-IV (Ilmu Pemerintahan);

a) Berusia setinggi-tingginya 50 tahun;

b) Khusus untuk pengalaman masa kerja jabatan struktural, pernah

bekerja sebagai staf kelurahan atau kecamatan atau bagian bina

pemerintahan setda sekurang-kurangnya 2 tahun dan pernah

menjabat sekurang-kurangnya 2 kali dalam jabatan eselon IVb

yang berbeda di kelurahan/kecamatan atau 4 tahun dalam jabatan

yang sama di kelurahan/kecamatan.

c) Tidak pernah dijatuhi hukuman disiplin tingkat sedang dan/atau

tidak sedang dalam menjalani proses hukuman disiplin PNS

dan/atau sedang menjalani proses hukum dengan pihak yang

berwajib;

d) Memiliki kemampuan komunikasi yang handal;

e) Mampu memberdayakan masyarakat;

f) Memiliki dan mampu mempresentasikan visi dan misi organisasi.


Pejabat struktural yang menduduki jabatan baru setingkat lebih

tinggi dan belum mengikuti pendidikan dan pelatihan kepemimpinan

dalam jabatan tersebut belum dapat menerima tunjangan daerah.

Selambat-lambatnya 1 (satu) tahun sejak dilantik sudah harus

mengikuti pendidikan dan pelatihan kepemimpinan sesuai jenjang

jabatannya. Apabila setelah 1 (satu) tahun sejak dilantik belum

mengikuti pendidikan dan pelatihan kepemimpinan dikarenakan kelalaian

yang bersangkutan, maka kepada pejabat yang bersangkutan harus

mengundurkan diri atau diberhentikan dari jabatannya. Pejabat

struktural yang menduduki jabatan baru setingkat lebih tinggi dan

belum mengikuti pendidikan dan pelatihan kepemimpinan dalam jabatan

tersebut belum dapat menerima tunjangan daerah. Selambat-lambatnya 1

(satu) tahun sejak dilantik sudah harus mengikuti pendidikan dan

pelatihan kepemimpinan sesuai jenjang jabatannya. Apabila setelah 1

(satu) tahun sejak dilantik belum mengikuti pendidikan dan pelatihan

kepemimpinan dikarenakan kelalaian yang bersangkutan, maka kepada

pejabat yang bersangkutan harus mengundurkan diri atau diberhentikan

dari jabatannya.

Pengaturan mekanisme dan pedoman penilaian kinerja PNS diatur

dalam peraturan walikota tersendiri. Pencapaian hasil kinerja jabatan

sebagaimana dimaksud dapat dipertimbangkan guna pemberian penghargaan

dan promosi kepada yang bersangkutan. Setiap PNS baik pejabat

struktural maupun pejabat fungsional menyusun program dan target

kinerja sesuai pedoman dan mekanisme evaluasi yang telah ditetapkan.

Penilaian kinerja yang diterapkan oleh pemerintah diharapkan akan

mampu mengetahui kemampuan dan prestasi kerja PNS yang dipergunakan

untuk kebutuhan pengembangan karier PNS yang bersangkutan.


Perpanjangan BUP dilakukan atas dasar kebutuhan organisasi,

kaderisasi, lolos uji kompetensi BUP dapat diperpanjang bagi PNS yang

memangku jabatan tertentu. Masa batas usia pensiun PNS adalah 56

(lima puluh enam) tahun sesuai peraturan perundang-undangan yang

berlaku. & perpanjangan batas usia pensiun sebagaimana dimaksud

ayat (2) hanya dapat dilakukan pada jabatan eselon II.a dan jabatan

fungsional tertentu dengan uji kesehatan serta mendapat pertimbangan

dari baperjakat.

PNS yang akan memasuki masa BUP perlu diberikan pembekalan dan

ketrampilan praktis sebagai bekal menghadapi masa pensiun. Besarnya

bantuan rintisan usaha disesuaikan kemampuan pemerintah. Sebagai

penghargaan atas dharma bakti, setiap PNS yang memasuki masa BUP

berhak untuk mendapatkan bantuan rintisan usaha. Perpanjangan batas

usia pensiun jabatan eselon II.a sebagaimana dimaksud pasal 36 ayat

(3) ditetapkan untuk jangka waktu paling lama 2 (dua) tahun atau

selama- lamanya sampai mencapai usia 58 (lima puluh delapan) tahun.

Perpanjangan batas usia pensiun dapat dilakukan selama-lamanya sampai

mencapai usia 60 (enam puluh) tahun. Perpanjangan batas usia pensiun

pada jabatan fungsional tertentu menyesuaikan peraturan perundang-

undangan yang berlaku.

B. Pengembangan Karier Melalui Kompetensi

Pengembangan karir (seperti promosi) sangat diharapkan oleh

setiap pegawai. Dalam praktek pengembangan karir lebih merupakan suatu

pelaksanaan perencanaan karir seperti yang diungkapkan oleh Handoko

(2000), bahwa pengembangan karir adalah peningkatan-peningkatan

pribadi yang dilakukan seseorang untuk mencapai suatu rencana karir.

Menurut Simamora (1995), proses pengembangan karir dalam suatu

pendekatan formal yang diambil organisasi untuk memastikan bahwaRencana Promosi dan Pengembangan Karir PNS Alumni IPDN/Purna

Praja | 16

orang-orang dengan kualifikasi dan pengalaman yang tepat tersedia pada

saat dibutuhkan. Sehingga pengembangan karir dapat dikatakan suatu

kondisi yang menunjukkan adanya peningkatan-peningkatan status

seseorang dalam organisasi dalam jaluir karir yang telah ditetapkan.

Pengembangan karir yang dilaksanakan dan dikembangkan pada SDM

aparatur (PNS) melalui pembinaan karir dan penilaian sistem prestasi

kerja. Sistem karir pada umumnya melalui kenaikan pangkat, mutasi

jabatan serta promosi (pengangkatan ke jabatan lain). Lebih lanjut

Moekijat (1995) mengatakan bahwa : dalam pengembangan karir seharusnya

diterima bukan sekedar promosi ke jabatan yang lebih tinggi, tetapi

sukses karir yang dmaksudkan seorang karyawan mengalami kemajuan dalam

bekerja, berupa kepuasan dalam jabatan yang dipercayakan serta

meningkatkan ketrampilan. Hal yang penting dalam pengembangan karir

adalah:

(1) ada kesempatan untuk melakukan yang menyenangkan;

(2) Kesempatan untuk mencapai sesuatu yang berharga;

(3) Kesempatan untuk mempelajari hal-hal yang baru;

(4) kesempatan untuk mengembangkan kecakapan kemampuan.

Pengembangan karir melalui promosi (promotion) bagi PNS merupa kan

suatu yang sangat diidamkan dam merupakan tujuan perencanaan karir.

Promosi adalah perpindahan yang

memperbesar authority dan responsibility karyawan ke jabatan yang lebih tinggi

di dalam suatu organisasi, sehingga kewajiban, hak, status, dan

penghasilan semakin besar (Malayu, 2000). Dengan promosi berarti ada

kepercayaan dan pengakuan mengenai kemampuan serta kecakapan pegawai

untuk menduduki jabatan yang lebih tinggi.


Menurut Flippo (1995), promosi berarti perpindahan dari suatu

jabatan ke jabatan lain yang mempunyai status dan tanggung jawab yang

lebih tinggi. Biasanya perpindahan jabatan yang lebih tinggi disertai

dengan peningkatan gaji/ upah lainnya. Terkait dengan pengembangan

karir PNS, model pengembangan karir yang mendasarkan pada Peraturan

Pemerintah No. 100 tahun 2000 Tentang Pengangkatan PNS dalam Jabatan

Struktural. Mencakup : (1) Pendidikan : pendidikan dasar, pendidikan

umum dan perguruan tinggi; (2) Pendidikan dan pelatihan dalam

jabatan : diklatpim; (3) Masa kerja; (4) Pangkat dan golongan; (5)

Jabatan : adalah kedudukan yang menunjukkan tugas, tanggungjawab,

wewenang hak seorang pegawai; (6) DP3 meliputi : kesetiaan, prestasi

kerja, tanggung jawab, kejujuran, kerjasama dan praktek kepemimpinan;

(7) Daftar Urut Kepangkatan (DUK) pegawai yang lebih tinggi

kepangkatannya diberi kesempatan lebih dulu untuk menduduki jabatan

yang lowong. Sedangkan pengembangan karir berdasarkan Analisa Jabatan

melipurti: (1) uraian jabatan kondisi fisik kesehatan, pendidikan,

pekerjaan yang dilaksanakan; (2) Spesifikasi jabatan : pendidikan,

pengalaman, kemampuan, kualifikasi emosi dan syarat kesehatan. Guna

menjamin penyelenggaraan tugas pemerintahan dan pembangunan yang

efektif dan efisien, serta mengoptimalkan kompetensi PNS diperlukan

sistem pembinaan yang mampu memberikan kesinambungan terjaminnya hak

dan kewajiban PNS dengan misi tiap organisasi pemerintah. Demikian

juga untuk memotivasi kinerja PNS perlu disusun pola karir dan

pengembangan karir yang memungkinkan potensi PNS dikembangkan secara

optimal.

Pengembangan SDM aparatur (PNS) berbasis kompetensi, sangat

diperlukan guna mewujudkan pemerintahan yang profesional. Kompetensi


jabatan SDM aparatur (PNS), secara umum berarti kemampuan dan

karakteristik yang dimiliki seorang PNS berupa pengetahuan,

keterampilan, sikap, dan perilaku, yang diperlukan dalam

pelaksanaan tugas jabatannya (Mustopadidjaja, 2002). Kompentensi

menyangkut kewenangan setiap individu untuk melakukan tugas atau

mengambil keputusan sesuai dengan perannnya dalam organisasi yang

relevan dengan keahlian, pengetahuan dan kemampuan yang dimiliki.

Disinilah kompetensi menjadi satu karakteristik yang mendasari

individu atau seseorang mencapai kinerja tinggi dalam pekerjaannya.

Karakteristik itu muncul dalam bentuk pengetahuan (knowledge),

keterampilan (skill), dan perilaku (attitude) untuk menciptakan aparatur

yang memiliki semangat pengabdian yang tinggi dalam melayani

masyarakat yang selalu bertindak hemat, efisien, rasional, transparan,

dan akuntabel. Kompetensi yang dimiliki PNS secara individual harus

mampu mendukung pelaksanaan strategi organisasi dan mampu mendukung

setiap perubahan yang dilakukan manajemen.

Model kompetensi yang dikaitkan dengan strategi manajemen sumber

daya manusia dimulai pada saat rekruitmen, seleksi, penempatan sampai

dengan pengembangan karier pegawai sehingga pengembangan kompentensi

pegawai tidak merupakan aktifitas yang “instant”. Model kompetensi

(Mitrani, 1992) ini merupakan keterkaitan yang komprehensif dalam

pengembangan SDM aparatur (PNS). Sebelum menetapkan strategi

peningkatan kualitas SDM aparatur, (PNS) terlebih dahulu kita perlu

memotret kondisi faktual SDM aparatur (PNS) dewasa ini secara

komprehensif dengan melihatnya dari sudut pandang manajemen sumber

daya manusia. Dengan menggunakan sudut pandang tersebut, maka kondisi

SDM aparatur (PNS) dapat digambarkan sebagai berikut: a) Belum


tersusunnya perencanaan PNS yang komprehensif, integrated dan

berbasis kinerja.; b) Pengadaan PNS belum berdasar pada kebutuhan

riil; c) Penempatan PNS belum berdasar pada kompetensi jabatan; d)

Pengembangan pegawai belum berdasarkan pola pembinaan karier; e)

Sistem penilai kinerja belum obyeklif; f) Kenaikan pangkat dan jabatan

belum berdasarkan prestasi kerja dan kompetensi; g) Diklat PNS belum

optimal dalam meningkatkan kompetensi. Berangkat dari gambaran di

atas, maka strategi peningkatan kompetensi aparatur seyogyanya

tidak dilihat secara parsial tetapi holistik. Keseluruhan unsur ini

perlu dimanage melalui pembuatan sistemnya, penerapan sistem

tersebut secara konsisten, dan penyempurnaan yang terus-menerus

terhadap sistem yang ada, guna menghasilkan SDM aparatur yang

profesional. Strategi itu meliputi :

Pertama, Strategi Compentency-Based Human Recources Management (CBHRM)

Competency – Based HR Management (CBHRM), atau manajemen pengelolaan

SDM berbasis kompetensi, merupakan salah satu strategi atau pendekatan

baru dalam memetakan kinerja SDM yang mengarah pada profesionalisme

dengan mendasarkan pada kompetensi. Tahap pertama yang mesti dilakukan

ketika suatu perusahaan hendak membangun competency-based HR

management adalah menyusun direktori kompetensi serta profil

kompetensi per posisi. Dalam proses ini, dirancanglah daftar jenis

kompetensi – baik berupa soft dan hard competency – yang dibutuhkan oleh

perusahaan tersebut; lengkap dengan definisi kompetensi yang rinci,

serta juga indikator perilaku dan levelisasi (penjenjangan level)

untuk setiap jenis kompetensi. Dalam tahap ini pula disusun semacam

kebutuhan kompetensi per posisi, atau semacam daftar kompetensi apa


yang dipersyaratkan untuk satu posisi tertentu, berikut dengan level

minimumnya.

Tahap berikutnya merupakan tahap yang paling kritikal, yakni

tahap asesmen/ penilaian kompetensi untuk setiap individu karyawan

dalam perusahaan/ organisasi itu. Tahap ini wajib dilakukan, sebab

setelah kita memiliki direktori kompetensi beserta dengan kebutuhan

kompetensi per posisi, maka kita perlu mengetahui dimana level

kompetensi para karyawan kita–dan dari sini juga kita bisa memahami

gap antara level kompetensi yang dipersyaratkan dengan level yang

dimiliki oleh karyawan saat ini. Terdapat beragam metode untuk

mengevaluasi level kompetensi, dari mulai yang bersifat sederhana dan

praktis hingga yang kompleks. Metode yang praktis adalah meminta

atasan, rekan kerja dan mungkin juga bawahan untuk menilai level

kompetensi karyawan tertentu, dengan menggunakan semacam kuesioner

kompetensi. Kuesioner ini didesain dengan mengacu pada direktori

kompetensi serta indikator perilaku per kompetensi yang telah disusun

pada fase sebelumnya. Tahap berikut dari penerapan CBHRM adalah

memanfaatkan hasil level asesmen kompetensi yang telah dilakukan untuk

diaplikasikan pada setiap fungsi manajemen SDM, mulai dari fungsi

rekrutmen, manajemen karir, pelatihan, hingga sistem remunerasi.

Kedua, Pendidikan dan Pelatihan Berbasis Kompetensi (PPBK)

Pelatihan merupakan sebuah proses mengajarkan pengetahuan dan

keahlian tertentu, serta sikap agar pegawai semakin terampil dan mampu

melaksanakan tanggung jawabnya dengan baik. Biasanya pelatihan merujuk

pada pengembangan ketrampilan bekerja (vacational) yang dapat digunakan

dengan segera. Program-program pelatihan dirancang untuk menjembatani


kesenjangan antara kompetensi yang dimiliki pekerja dan kompetensi

yang diharapkan dimiliki pekerja. Pelatihan berbasis kompetensi sangat

diperlukan dalam pengembangan SDM aparatur (PNS), karena secara

tradisi atau konvensional hanya menghasilkan peserta pelatihan

memiliki “pengetahuan mengenai apa”. Sementara pelatihan yang

berbasis kompetensi memungkinkan peserta setelah selesai, tidak

sekedar mengerti, akan tetapi “dapat melakukan sesuatu” yang harus

dikerjakan. Melalui pelatihan berbasis kompetensi , pegawai akan

terbantu di dalam mengerjakan pekerjaan yang ada, dapat meningkatkan

tanggung jawab dan mengembangkan karir. Salah satu upaya strategis

yang perlu dilakukan adalah menciptakan sebuah “proses belajar” yang

berlanjut melalui pelatihan dan pengembangan. Dalam Paradigma

Pendidikan (Proses pembelajaran) versi UNESCO (dalam Mangkuprawira,

2007) yang terbaru menekankan bahwa sasaran pendidikan diarahkan

pada : ( 1) learning to know; (2) learning to do; (3) learning to be; (4) learning to live

together. Sedangkan tujuan atau maksud utama dari program-program

pelatihan yang berbasis kompetensi meliputi: (1) Memperbaiki kinerja;

(2) Meningkatkan ketrampilan; (3) Menghindari keusangan manjerial; (4)

Menyolusikan masalah; (5) Orientasi karyawan baru; (6) Penyiapan

Promosi; (7) memberikan kepuasan untuk kebutuhan pengembangan

personal.

Ketiga, Strategi Assesment Center

Fungsi esensial manajemen sumberdaya manusia adalah memastikan

suatu organisasi mencapai tujuan strategis dengan memiliki SDM yang

dapat diandalkan untuk memenuhi kebutuhan organisasi secara

profesional, kompeten, dan menghasilkan kinerja yang efektif hingga


superior pada jabatan dan peranan masing-masing serta berkontribusi

secara optimal dalam memajukan organisasi. Peluang untuk mencapai

akan terbuka lebar apabila suatu organisasi mengadopsi proses

“assesment center” sebagai strategi MSDM . Proses ini dapat menjadi bagian

integral dari program perencanaan dan pengembangan (termasuk promosi

pegawai). Tujuan umumnya adalah agar oraganisasi mempunyai orang-orang

yang siap menjalankan pekerjannya hingga level kompetensi tertinggi,

dengan kata lain tujuan dari tujuan assesment center adalah terciptanya

kesesuaian antara apa yang dibutuhkan dan dapat ditawarkan organisasi

dengan apa yang dibutuhkan dan ditawarkan karyawannya.

Saat ini metode assessment center memang marak digunakan oleh

berbagai organisasi. Assessment Center merupakan evaluasi perilaku dengan

menggunakan suatu standar tertentu berdasarkan beberapa tools dan

beberapa masukan. Metode ini menggunakan berbagai teknik assessment

(multiple assessment) seperti tes, wawancara, kuesioner, maupun simulasi.

Metode assessment center dapat dimanfaatkan untuk menjawab kebutuhan

organisasi dalam melakukan proses evaluasi untuk keperluan rekrutmen,

seleksi, pengembangan, promosi, hingga mempersiapkan jalur suksesi.

Istilah Assesment Center, digunakan untuk menyebut sebuah proses,

prosedur atau metode pendekatan untuk menilai dan mengukur

kompetensi orang. Secara praktis,assesment center dapat dipahami sebagai

proses penilaian (evaluation) atau rating yang canggih dan didesain secara

khusus untuk meminimalkan kemungkinan timbulnya bias, sehingga peserta

dalam proses ini mendapatkan kesempatan yang sama dalam mengungkapkan

potensi dan kompetensinya. (Prihadi, 2004)

Tujuan umum dari asssesment center adalah agar oraganisasi mempunyai

orang-orang yang siap menjalankan pekerjaannya hingga level kompetensi

tertinggi, dengan kata lain tujuan dari tujuan assesment center adalah


terciptanya ksesesuaian antara apa yang dibutuhkan dan dapat

ditawarkan organisasi dengan apa yang dibutuhkan dan ditawarkan

karyawannya.

Lebih lanjut Douglas W. Bray menyatakan bahwa

“Penggunaan assessment centerberbeda menurut tingkat dari karyawan yang

dievaluasi jenis pekerjaan di mana peserta dievaluasi, dan tujuan umum

dari penilaian.” Lebih lanjut, Bray menyebutkan beberapa tujuan

tersebut adalah sebagai berikut:

1. Perekrutan pegawai

Beberapa organisasi telah mempergunakan proses assessment

center sebagai alat pembantu dalam pengambilan keputusan

perekrutan pegawai. Perlunya pelaksanaan proses ini dalam

prakteknya adalah kenyataan bahwa para calon untuk perekrutan

pegawai bukan saja bersedia untuk mengikuti proses penilaian

tetapi sering kali terkesan dengan besamya perhatian yang

dicurahkan oleh perusahaan untuk progranm perekrutan pegawainya.

2. Identifikasi awal

Walaupun poin ini merupakan aplikasinya yang terbaru,

fungsi assessment center untuk melakukan identifikasi logis

dipertimbangkan pada urutan ke-2, karena hal ini akan

mempengaruhi karyawan yang baru saja direkrut sebelumnya. Tujuan

dari identifikasi awal, sampai sejauh ini, adalah untuk

mengetahui potensi pelaksanaan pekerjaan manajerial dari

pegawai-pegawai non-managemen. Tujuan dari penilaian ini bukan

untuk menghambat keputusan promosi akhir para calon ke tingkat

manajemen, tetapi lebih untuk mengidentifikasikan pegawai-pegawai


yang memiliki harapan di masa yang akan datang. Maksud yang

terkandung ialah untuk memberikan kesempatan pengembangan khusus

dan tindakan rangsangan bagi mereka. dengan potensi yang besar,

sehingga dapat posisi yang ditargetkan lebih cepat dari yang

diperkirakan. Dalam jenis aplikasi ini, semua teknik assessment

center dilaksanakan secara perorangan. Tidak dipergunakan latihan

secara kelompok.

3. Penempatan

Salah satu sasaran yang jarang ingin dicapai melalui proses

assessment center adalah penempatan. Hal ini adalah wajar karena

biasanya proses assessment center lebih dijalankan untuk model

manajemen umum daripada untuk pekerjaan-pekerjaan yang bersifat

spesifik. Walaupun demikian, assessment center juga mempengaruhi

keputusan penempatan pegawai dalam beberapa kasus.

4. Promosi

Penggunaan yang cukup sering dari assessment center ialah

sebagai bagian dari proses promosi. Tipe assessment ini dilakukan

untuk berbagai level manajemen yang berbeda. Mungkin assessment

center lebih umum dilaksanakan untuk tingkat manajemen bawah,

namun banyak organisasi yang membatasi penggunaan assessment

center hingga kepada tingkat manajemen menengah. Beberapa

organisasi bahkan menggunakannya untuk jabatan yang hampir setara

dengan wakil presiden.

5. Pengembangan


Rekomendasi untuk pengembangan hampir selalu merupakan salah

satu hasil dari proses assessment center. Namun assessment

center yang dilaksanakan semata-mata untuk tujuan pengembangan

adalah jarang.

6. Affirmative Action

Tujuan baru yang ingin dicapai melalui assessment center

ialah untuk program‘Affirmative Action’, yang ingin mempercepat promosi

bagi kelompok minoritas dan pegawai wanita dalam organisasi

tersebut. Program identifikasi awal adalah sejalan dengan tujuan

ini. Banyak perusahaan yang memperkerjakan lebih banyak pegawai

dari kelompok minoritas. Proses identifikasi, pengembangan, dan

promosi sering kali sangat panjang, dan adalah perlu untuk

mengidentifikasi anggota kelompok minoritas dengan potensi yang

lebih tinggi agar dapat maju lebih cepat.

BAB III

PENUTUP

A. KESIMPULAN

Rencana promosi dan program pengembangan karier PNS harus menjadi

perhatian kita bersama, terutama Alumni IPDN/ Purna Praja sebagai

Pamong Pemerintahan kita saat ini. Untuk memenuhi kebutuhan masyarakat

akan pelayanan publik yang berkualitas yang kian hari kian kompleks

serta menghadapi pada persaingan global, maka dibutuhkan SDM aparatur

(PNS) yang profesional. Idealnya, kebutuhan tersebut dilakukan

secara komprehensif mulai dari perencanaan, pengadaan, penempatan,


pengembangan pegawai, penilaian kinerja, promosi, pendidikan dan

pelatihan, kompensasi, renumerasi, terminasi dan penerapan

peraturan disiplin pegawai.

Sejalan dengan transformasi peran SDM dari professional manjadi

strategik menuntut adanya pengembangan SDM berbasis kompentensi agar

kontribusi kinerja SDM terhadap organisasi menjadi jelas dan terukur.

Mengingat program pengembangan SDM adalah program yang

berkesinambungan maka dalam pelaksanaannya diperlukan proses

pembelajaran yang berkelanjutan agar dapat mendukung keberhasilan

peningkatan kinerja organisasi. Kompetensi merupakan salah satu unsur

penentu upaya peningkatan kinerja organisasi dan penyediaan tenaga

kerja yang memberikan perspektif yang lebih tajam dan spesifik

terhadap pekerja dan pekerjaannya, karena kompetensi merujuk kepada

karakteristik yang mendasari perilaku yang menggambarkan motif,

karakteristik pribadi (ciri khas), konsep diri, nilai-nilai,

pengetahuan atau keahlian yang dibawa seseorang yang berkinerja unggul

(superior performer).

Barbagai strategi pengembangan SDM aparatur (PNS) yang berbasis

kompetensi dapat dilakukan, antara lain: (1) Strategi CBHRM merupakan

salah satu strategi atau pendekatan baru dalam memetakan kinerja SDM

yang mengarah pada profesionalisme dengan mendasarkan pada kompetensi,

yang tersusun dalam direktori kompetensi serta profil kompetensi per

posisi; (2) Strategi Pendidikan dan Pelatihan Berbasis Kompetensi

(PPBK) adalah sistem pendidikan dan pelatihan yang menawarkan upaya

peningkatan kinerja SDM dan organisasi melalui kompetensi yang dapat

menciptakan karyawan dengan kemampuan yang sesuai dengan kebutuhan dan

persyaratan pekerjaan; (3) Strategi yang menggunakan Metode assessment

center yaitu sebuah proses, prosedur atau metode pendekatan untuk


menilai dan mengukur kompetensi orang. Strategi/ metode ini

merupakan salah satu sarana/ alat pengambilan keputusan yang berkaitan

dengan SDM seperti rekruitmen, promosi, mutasi dan pengembangan karir

pegawai.

Dimana, seorang Alumni IPDN/ Purna Praja akan meniti karier

berjenjang sesuai dengan kompetensi yang ada dan kepercayaan dari

atasan. Mulai dari Eselon IV a dan b, Eselon III a dan b, Eselon II a

dan b, bahkan Eselon I a dan b. Jika di telaah dari Jabatan, seorang

Alumni IPDN/ Purna Praja akan bisa menjabat di pemerintahan mulai dari

sebagai Kasi Kelurahan, Seklur, Lurah, Sekcam, Camat, Kabid, Kabag,

Kepala Biro, Kepala Dinas/Badan/Kantor, Asisten, Staf ahli, Sekda

Kab/Kota dan Provinsi, dan Dirjen, Irjen, Sekjen di Kementerian.

Sekalipun strategi pengembangan SDN aparatur ( PNS) yang

berbasis kompetensi sudah ada, dan beberapa kebijakan pemerintah

untuk pembinaan dan pengembangan karisr PNS sudah dibuat, sebagai

acuan dan dasar penerapan pengembangan karir PNS berbasis kompetensi,

namun pada pada kenyataannya aplikasi pada pemerintah daerah belum

sepenuhnya di diterapkan.

B. SARAN

Karir PNS Sangatlah penting. Terutama Alumni IPDN/ Purna Praja

sebagai Pamong Pemerintahan kita saat ini. Kita berharap untuk terus

stabil Memberi ketenangan dan kepastian,Maka pengembangan karir PNS

Harus bebasis objektifitas, Fair dan transparan,bentuk ini untuk

mendorong PNS berpacu melayani public. Karena PNS digaji dari uang

Rakyat (APBN),maka metode pengembangan karir PNS tidak bisa semaunya


sendiri dan harus melayani rakyat sepenuh hati.Janganlah kerja

semaunya sendiri karena PNS di gaji rakyat dan bekerja untuk rakyat.

DAFTAR PUSTAKA

http://tidysally.blogspot.com/p/penyusunan-pola-karir-

pegawai-negeri.html

http://harianggoro.mhs.narotama.ac.id/2012/06/19/

pengembangan-karier-pns-pegawai-negri-sipil/

http://litbanglansmd.ucoz.com/blog/2009-02-15-1

http://www.stialan.ac.id/artikel/artikel%20agustinus.pdf


http://www.stialan.ac.id/artikel/artikel%20agustinus.pdf

http://litbanglansmd.ucoz.com/blog/2009-02-15-1

http://harianggoro.mhs.narotama.ac.id/2012/06/19/pengembangan-karier-pns-pegawai-negri-sipil/

http://harianggoro.mhs.narotama.ac.id/2012/06/19/pengembangan-karier-pns-pegawai-negri-sipil/

http://tidysally.blogspot.com/p/penyusunan-pola-karir-pegawai-negeri.html

http://tidysally.blogspot.com/p/penyusunan-pola-karir-pegawai-negeri.html

http://repository.usu.ac.id/bitstream/123456789/22011/4/

Chapter%20I.pdf

http://www.jpnn.com/read/2014/07/13/245975/Promosi-Jabatan-

Terbuka-Dorong-Kompetisi-di-Kalangan-PNS-

http://www.bkn.go.id/wp-content/uploads/2014/07/permenpan-

2014_013.pdf

http://kabisat1988.blogspot.com/2013/04/pelaksanaan-promosi-

pns-pada-jabatan.html

https://nenglyla.wordpress.com/2011/12/17/promosi-demosi-

dan-mutasi-pegawai/

http://rajawaligarudapancasila.blogspot.com/2014/05/

memahami-merit-sistem-dalam-promosi.html


http://rajawaligarudapancasila.blogspot.com/2014/05/memahami-merit-sistem-dalam-promosi.html

http://rajawaligarudapancasila.blogspot.com/2014/05/memahami-merit-sistem-dalam-promosi.html

https://nenglyla.wordpress.com/2011/12/17/promosi-demosi-dan-mutasi-pegawai/

https://nenglyla.wordpress.com/2011/12/17/promosi-demosi-dan-mutasi-pegawai/

http://kabisat1988.blogspot.com/2013/04/pelaksanaan-promosi-pns-pada-jabatan.html

http://kabisat1988.blogspot.com/2013/04/pelaksanaan-promosi-pns-pada-jabatan.html

http://www.bkn.go.id/wp-content/uploads/2014/07/permenpan-2014_013.pdf

http://www.bkn.go.id/wp-content/uploads/2014/07/permenpan-2014_013.pdf

http://www.jpnn.com/read/2014/07/13/245975/Promosi-Jabatan-Terbuka-Dorong-Kompetisi-di-Kalangan-PNS-

http://www.jpnn.com/read/2014/07/13/245975/Promosi-Jabatan-Terbuka-Dorong-Kompetisi-di-Kalangan-PNS-

http://repository.usu.ac.id/bitstream/123456789/22011/4/Chapter%20I.pdf

http://repository.usu.ac.id/bitstream/123456789/22011/4/Chapter%20I.pdf

PENGEMBANGAN KARIR PNS Purna IPDN

Documents

Transcript of PENGEMBANGAN KARIR PNS Purna IPDN