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Gestão da Inteligência Emocional em equipas multiculturais no processo de

Integração

Alexandre David

Isabel Pinho

Lério Cunha

Sofia Amorim

Sofia Micael

ISEG – Lisboa School of Economics and Management

As novas dinâmicas do mercado exigem das organizações novas estruturas e dinâmicas de

funcionamento. O alargamento do limite de atuação das empresas, de local para global, exige

competências que são adquiridas por meio da diversidade dos seus colaboradores. O presente estudo

procura identificar a forma como a inteligência emocional pode influenciar o processo de integração

de um novo membro numa equipa que passará a ser multicultural. Conclui-se então que a integração

como mudança organizacional deverá agregar a inteligência emocional como uma mais-valia para

este processo. Por meio da literatura ponderada, verificou-se que a inteligência emocional influencia

positivamente a integração de novos membros numa equipa e, a existência de uma cultura

organizacional forte é considerada uma barreira à mudança.

Palavras – Chave: Mudança, Equipas, Integração, Inteligência Emocional, Socialização e Cultura.

The new market dynamics require new structures and dynamic organizations operating.

Extending the limits of performance of companies, from local to global, requires skills that are

acquired through the diversity of its employees. This study seeks to identify how emotional

intelligence can influence the process of integrating a new member into a team that will be

multicultural. It is concluded that integration as organizational change should add emotional

intelligence as an added value to this process. By means of the weighted literature, it was found that

emotional intelligence positively influences the integration of new members of a team, and the

existence of a strong organizational culture is considered a barrier to change.

Keywords: Change, Teams, Integration, Emotional Intelligence, Socialization and Culture.

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Este artigo esclarece de que forma é gerida a inteligência emocional de uma equipa no

processo de integração numa organização. Pretende desmistificar o papel da inteligência emocional

no processo de inserção de um novo membro culturalmente diferente. Ou seja, perceber se a

inteligência emocional desenvolvida pela equipa irá facilitar o processo de integração deste novo

colaborador na organização. Consolida-se assim, a primeira hipótese do nosso estudo: A inteligência

emocional influencia positivamente o processo de integração nas equipas.Ambiciona-se compreender

também se, ao confrontarmos culturas diferentes criar-se-á uma barreira à mudança, isto é, uma

resistência à integração do novo membro. A cultura da organização influenciará a efetividade das

mudanças, temos então a segunda hipótese: Uma cultura forte é uma barreira para a mudança no

contexto de integração.

O nosso estudo incide essencialmente na perspetiva da organização ao acolher um novo

colaborador – em processo de integração – e todo o processo de integração inerente a esta mudança.

Para que haja uma boa integração/adaptação do novo membro na organização, o desenvolvimento de

uma equipa emocionalmente inteligente irá facilitar este processo de acolhimento.

No que diz respeito à forma como procederemos à execução da pesquisa e, nesse sentido

começaremos por referenciar o tipo de pesquisa que optámos por realizar. Numa fase primária da

execução do nosso artigo e, tendo em conta que decidimos não incluir uma vertente empírica,

considerámos que a pesquisa exploratória seria a mais viável para a cumprimento deste trabalho isto

porque, é aquela que nos permite aproximar do objeto de estudo retirando informações sobre o tema,

através de um levantamento de referências. Estas podem incluir bibliografia, pesquisa documental ou

estudos de caso. No que diz respeito às fontes e recolha dos dados, optámos pela literatura, ou seja, a

elaboração de uma pesquisa (livros, artigos, jornais, etc.), motivada por uma leitura atenta e

sistemática que nos permitiu conhecer as diferentes contribuições científicas disponíveis sobre o

tema.

Fundamentos Teóricos

O dicionário define uma equipa como, um número de pessoas que se associa num trabalho ou

atividade, como por exemplo, um grupo de pessoas que compete num desporto, trabalhadores que

completam um conjunto de operações, ou um grupo de especialistas ou cientistas a funcionar como

uma unidade colaborativa.

Esta definição geral pode ser melhor compreendida quando o conceito de equipa é dividido

em aspetos chave. (Hughes & Terrel, 2009)

A equipa necessita: (Elaborado a partir de (Hughes & Terrel, 2009) p.25):

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Objetivo (de existir) – pode ser definido como o problema para ser resolvido ou o

resultado para ser atingido;

Produtividade – o orgulho advém do sentido de produtividade, que é o motor do

output/fator que se segue. A equipa que tem a perceção que não consegue ter as tarefas

executadas e opera num ambiente desencorajador;

Números (membros de equipa): basta que haja duas pessoas com o mesmo propósito e

sujeitas a trabalhar e resolver problemas juntas, temos a formação de uma equipa;

Longevidade: a existência de uma equipa não tem nenhum padrão, pode perdurar

quanto tempo for preciso. De notar que Just-in-time teams, são equipas, compostas por

membros que se juntam pontualmente para a resolução de um problema específico;

Prestação de Contas: caraterística estreitamente relacionada com o objetivo e a

produtividade da equipa. A prestação de contas deve ser parte da rotina da equipa. Uma

equipa que não faz prestação de contas é um grupo amorfo.

Poder: Numa equipa o poder é encontrado fundamentalmente em duas formas –

autoridade e influência. Autoridade é a capacidade direta para comandar a ação: permite

ao líder exigir prazos, ajustar prioridades do projeto, e contratar ou despedir membros.

Influência é muito mais subtil, quando usada com elegância é quase certo que seja mais

eficaz. A utilização da autoridade e da influência são as principais ferramentas para o

desenvolvimento das sete capacidades da IES nas equipas.

A inteligência emocional surge como uma temática cada vez mais relevante para as

organizações, especialmente relacionada ao ambiente de trabalho. É tida por investigadores e

gestores das grandes organizações como um requisito para uma resposta adequada às mudanças

complexas que se verificam nos ambientes de negócio cada vez mais dinâmicos.

A velocidade das transformações exige das organizações flexibilidade e adaptabilidade.

Estas, ao serem emocionalmente inteligentes adaptam-se com maior proatividade a essas mudanças,

gerando vantagem competitiva em relação aos seus concorrentes. Desde a década de 90, diversas

pesquisas foram realizadas sobre este tema aumentando consideravelmente ano após ano.

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Gráfico 1 - Número de publicações sobre inteligência emocional na base de dados SCOPUS.1

Segundo (Salovey & Mayer, 1990), Inteligência Emocional define-se como o subconjunto de

inteligência social que envolve a capacidade de monitorizar os próprios sentimentos e as emoções

dos outros, usando esta informação para guiar o pensamento e as ações. Os autores desenvolveram

um modelo que classificou quatro fatores diferentes de inteligência emocional:

1. Perceção da emoção: inclui habilidades envolvidas na identificação de sentimentos por

estímulos, como a voz ou a expressão facial, por exemplo. A pessoa que possui essa

habilidade identifica a variação e mudança no estado emocional de outra;

2. Uso das emoções: implica a capacidade de empregar as informações emocionais para

facilitar o pensamento e o raciocínio;

3. Entender as emoções: é a habilidade de captar variações emocionais nem sempre evidentes;

4. Controle (e transformação) da emoção: constitui o aspecto mais facilmente reconhecido da

inteligência emocional – é a aptidão para lidar com os próprios sentimentos.

Em 1995, Daniel Goleman lança o influente livro “Inteligência Emocional”, sendo

responsável pela popularização do termo além dos limites académicos. O livro possuía diversas

mensagens orientadoras, mas a ideia central era de que a Inteligência Emocional é mais importante

do que as habilidades técnicas. No esforço para dominar muitas disciplinas técnicas e qualificações,

os individuos negligenciam as relações sociais, onde eles poderiam aprender a ser emocionalmente

mais inteligentes.

1 Extraído de (Stough, D.H., & Parker, 2009).

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Inteligência emocional é “a capacidade de identificar os nossos sentimentos e os dos outros, de nos

motivar e de gerir bem as emoções dentro de nós e nos nossos relacionamentos”.

(Goleman, 1995)

O autor categoriza a inteligência emocional em cinco habilidades:

A. Auto-Conhecimento Emocional - identificar as próprias emoções e os sentimentos quando

ocorrem;

B. Controle Emocional – saber gerir os próprios sentimentos, adequando-os a cada situação

vivida;

C. Auto-Motivação - dirigir as emoções a um objetivo ou realização pessoal;

D. Empatia - identificar emoções no outro; empatia de sentimentos;

E. Habilidade Social - interação com outros indivíduos utilizando competências sociais.

No que diz respeito às ações de formação, é sempre uma mais-valia quando estas incluem um

constante acompanhamento e feedback, aumentando assim o respetivo nível de inteligência

emocional dos indivíduos (Elfenbein & Ambady, 2002, pp. 21-36). Cursos de negociação incluindo

Roleplays e Simulações, auxiliam os formandos para que compreendam melhor as emoções, e por

conseguinte, contribuem para o aumento da inteligência emocional dos mesmos, sendo este um fator

determinante para o sucesso de integração. (Smither, London, & Reilley, 2005)

Para além da inteligência emocional, (Earley & Mosakowski, 2004) defendem que existe

outro tipo de inteligência: a Inteligência Cultural. De acordo com os mesmos, ao fornecer informação

sobre exemplos comportamentais sobre determinada cultura, é de esperar que o colaborador se torne

culturalmente inteligente. O mesmo sucede com a inteligência emocional, sendo que este tipo de

inteligência pode ser aumentado com ações de formação.

(Gottfredson, 1997) refere que, a inteligência emocional está diretamente relacionada com as

competências necessárias no dia-a-dia pessoal e laboral do colaborador. Assim sendo (Cote &

Miners, 2006) afirmam que, quando um colaborador tem a capacidade de controlar as suas emoções

e resolver os seus problemas de uma forma emocionalmente inteligente, este tende a ter um bom

nível de desempenho. Integrar uma equipa culturalmente diferente, sempre suscita problemas

emocionais, principalmente quando o colaborador tem diferentes perspetivas em relação aos locais.

Segundo (Lee & Sukoco, 2007), quando o novo membro detém a capacidade de se adaptar à

nova realiade, o seu desempenho tende a ser satisfatório para a organização. (Lee L. , 2013). O risco

das empresas se tornarem obsoletas, caso não desenvolvam a Inteligência Emocional e Social (IES),

é significativo, em consequência da dinâmica complexa do ambiente de negócios atual.

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Nesse contexto, a utilização da inteligência emocional e social (considerando que é

impossível a interação de um grupo de pessoas sem que ocorram implicações sociais), de forma

eficaz, é considerado o próximo passo evolutivo da empresa humana para a viabilidade sustentada.

(Hughes & Terrel, 2009). Segundo (Hall, 1959), o nível adequado de inteligência emocional no

recém-chegado, não só serve de contributo positivo para a sua integração, como também a aceitação

por parte dos membros da equipa onde estará inserido.

Os benefícios apresentados relacionados à inteligência emcional contribuem para a eficácia

dos processos de mudança. Podemos dizer que atualmente a palavra mudança é a que melhor

carateriza a nossa sociedade. Este conceito alterou por completo a forma como as organizações

devem agir para se manterem competitivas no mercado e sobreviverem. A gestão dos recursos

humanos como vantagem competitiva, elemento distintivo de uma organização, apela a uma nova

forma de gestão: foco no ser humano.

Torna-se cada vez mais importante alinhar os recursos humanos com os objetivos estratégicos

das organizações, criando assim uma gestão efetiva das competências existentes na organização

ajustadas e orientadas para os seus objetivos. Assim, para que as organizações sejam bem-sucedidas,

é imprescindível que olhem para os seus recursos como um potencial a desenvolver e não como

meros executantes de tarefas standardizadas. As organizações eficazes desenvolvem e formam os

seus colaboradores ou fazem o recrutamento externo como forma de atender às suas necessidades de

competências. Torna-se imprescindível o planeamento do processo de integração, como uma

mudança planeada, e a análise de todos os aspetos que poderão predizer a eficácia dessa mudança.

O futuro deve ser uma preocupação constante para levar a cabo políticas de recursos humanos

proativas. Estas práticas apresentam uma influência positiva no desempenho dos colaboradores e

eficácia organizacional. (Becker & Guerart, 1996) levaram a cabo um estudo entre as práticas de

recursos humanos e a sua relação com o desempenho organizacional. Os autores concluíram que

políticas de recursos humanos alinhadas com os objetivos da organização resultam em melhores

níveis de desempenho, satisfação e menor turnover. Entre estas práticas, o processo de socialização

aparece como o motor que permite ao colaborador entrar em pleno na organização. Este processo

tem sido alvo de interesse por parte da comunidade científica devido à crescente instabilidade dos

vínculos laborais e portfólios de carreiras, desenvolvendo várias experiências profissionais ao longo

do tempo.

A psicologia organizacional define o processo de socialização como o processo pelo qual o

colaborador aprende as normas, valores e comportamentos de uma organização desenvolvendo um

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quadro de referências que lhe permitirão responder eficazmente aos desafios que lhe serão propostos

na organização.

“Processo através do qual o indivíduo aprende os valores, as competências, os comprtamentos

esperados e o conhecimento social essencial para assumir um papel organizacional e participar como

membro pleno da organização”.

(Louis, 1980)

Durante o processo de socialização existem três fases distintas. A primeira inicia-se antes

mesmo do colaborador integar a organização através do processo de Socialização Antecipatória.

“O pré-ingresso (ou socialização antecipatória) engloba o processo de seleção, mas também

diversos momentos e ocorrências anteriores.”

(Cunha M. P., Rego, Campos e Cunha, Cabral-Cardoso, Marques, & Gomes, 2010)

Esta criação de expetativas por parte do novo membro, anterior à entrada na organização,

pode traduzir-se em stress e desmotivação quando estas não correspondem à realidade

organizacional. Mesmo quando correspondem, o colaborador cria ansiedade em relação à adaptação

à função que irá desempenhar e à sua exigência (a esta nova rede e a uma nova cultura

organizacional).

Segue-se a fase do Encontro.

“A fase do encontro enceta-se quando o indivíduo assume as novas funções. É durante esse

período (fomentado por várias ações do novo empregado e da organização) que o recém-

chegado começa a aprender as competências necessárias ao exercício ao exercício da função, colhe

ensinamentos mais concretos acerca da cultura organizacional, compreende o que dele é esperado.”

(Cunha M. P., Rego, Campos e Cunha, Cabral-Cardoso, Marques, & Gomes, 2010)

Nesta fase o recém-chegado e a organização criam um contrato psicológico, ou seja, criam

uma relação de compromisso e cedências mútuas. O indivíduo, nas suas relações interpessoais vai

conhecendo as regras e o funcionamento da organização, ajustando assim as expectativas que teve

durante o processo de socialização antecipatória à realidade.

Nalgumas empresas existe mesmo um programa que tem como objetivo acolher e integrar os

novos colaboradores e inclusivé é-lhes entregue o Manual de Acolhimento, que inclui a história,

missões e valores, atividade e áreas de negócio, posicionamento no mercado, serviços de apoio e

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assistência social, deveres e direitos, etc. Este processo engloba dois níveis: o acolhimento na

empresa e o acolhimento no serviço.

A última fase é a Metamorfose ou Mudança e Aquisição. Este é o momento em que o

indivíduo assume o seu papel na organização, é o culminar das duas fases anteriores. O novo

colaborador já está ciente dos valores da organização, modificou alguns dos seus comportamentos e

estabeleceu relações pessoais com os colegas da equipa. Nesta fase o colaborador já interiorizou os

valores aprendidos e deve assegurar a manutenção e desenvolvimento desses valores na empresa.

(Maanen & Schein, 1979) afirmam que, de fato, quando os indivíduos se adaptam com

sucesso ao seu papel e ambiente, a probabilidade de abandonarem a organização é substancialmente

menor. As práticas de socialização surgem assim como forma de moldar o tipo de informação

passada ao novo colaborador e auxiliar a sua integração. (Cummings & Staw, 1989)

Segundo Mosquera P. (2002), distinguem-se seis tipos de práticas de socialização, as

coletivas vs individuais, formais vs informais, série vs isoladas, empowerment vs recato, fixas vs

variáveis e sequenciais vs aleatórias, deixando em aberto outros tipos de práticas ainda em estudo.

(Caetano & Vala, pp. 301-324).

Nas estratégias coletivas as pessoas passam por experiências de aprendizagem parecidas com

o que leva à produção de respostas standardizadas face a determinadas situações. As mais

económicas, permitem a partilha das experiências e oferecem um suporte afetivo. O risco destas

práticas reside na criação de grupos resistentes às práticas de socialização da organização. Por sua

vez, as individuais levam a que o indivíduo passe por um processo de aprendizagem único levando a

um leque de respostas mais heterogéneas.

Nas práticas formais, os novos membros beneficiam de um programa de informação

estruturado previsto para o efeito, que têm como vantagem reforçar a cultura organizacional, mas

podem também provocar isolamento. Contrariamente, nas práticas informais o indivíduo é recebido

informalmente pelos novos colegas e apreende o seu novo papel sem qualquer supervisão ou ajuda

por parte dos agentes de socialização. Esta técnica pode criar ansiedade, uma vez que o colaborador

aprende por si próprio, sem balizas nem acompanhamento, podendo ser influenciado e podendo criar

dependência.

As táticas sequenciais assentam em informação explícita e sequencial sobre as várias fases do

processo de socialização, permitindo um acompanhamento passo a passo do mesmo. Como nas

práticas aleatórias os passos de formação não são definidos à partida. As práticas em série permitem

que os membros que se encontram há mais tempo na organização formem os novos elementos para

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assumir papéis similares aos seus (mentor). Ao nível das práticas isoladas, não existe colaborador

modelo. Estas últimas estimulam a criatividade e o espírito inovador dos novos elementos,

aproveitando estas novas visões.

No que diz respeito ao recato, as caraterísticas do indivíduo e background são ignorados ao

contrário das práticas de empowerment, que são valorizadas e aproveitadas as competências

relevantes para a organização. Por último, nas práticas fixas existe uma calendarização de todo o

processo e timing de cada passo, dando segurança ao novo elemento, podendo marginalizar os

colaboradores que não respeitem os padrões. As variáveis, mais flexíveis, correm o risco de gerar

confusão.

Os agentes de socialização, podem ser os colegas, orientadores, chefias e são a chave de um

processo bem-sucedido. É fundamental que exista proximidade física e que desempenhem funções

semelhantes ou ligadas, dando origem a uma maior disponibilidade por parte dos colegas. (H. M.

Trice, 1993). Integrar um novo membro é o tipo de mudança organizacional que pode criar

instabilidade e desconfiança.

É importante comunicar qual o papel do novo colaborador para evitar que este seja visto

como uma ameaça, o que poderá comprometer o processo de socialização. Os tutores, normalmente

membros organizacionais experientes, ajudam os profissionais mais novos a desenvolver

competências técnicas e interpessoais, desempenhando um papel crucial no processo de socialização.

Devem também servir de vetor social dentro da organização, apresentando os colegas de equipa e

integrando os novos membros.

O processo de socialização tem que ser um processo de ajustamento bilateral em que o

indivíduo se adapta à organização e a organização ao indivíduo. Mosquera (2002) fala de

ajustamento recíproco e numa relação de compromissos e cedências.

Segundo Matveev e Milter (2004), as equipas multiculturais são constituídas por pessoas

oriundas de diversas nacionalidades e culturas que atendem às caraterísticas procuradas pela

organização e revelam múltiplas perspetivas e abordagens criativas para os problemas e desafios.

(Mascarello & Lazzari, 2014). De acordo com (Camara, 2008) o processo de integração de um novo

membro deve ajustar a cultura minoritária no país ou organização de acolhimento, à cultura

dominante. Para isso, é necessário gerir a diversidade, que implica integrar e usufruir de pessoas ou

grupos com valores culturais divergentes, hábitos e costumes distintos, diferentes formas de se

relacionarem uns com os outros e expetativas e ambições particulares.

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Neste sentido, o desafio está em encarar a diversidade como uma ameaça ou como uma

oportunidade. Numa primeira abordagem (Camara, 2008) refere que a diversidade tende a ser

considerada como uma ameaça e ser a causa de conflitos, de desentendimento e de intransigência.

“Espera-se que as minorias se adaptem à nossa cultura, por forma a tornarem-se o mais semelhante

possível à nossa maneira de ser e de estar e que não ponham em risco os nossos postos de trabalho ou

não concorram connosco no tocante à progressão de carreira.”

(Camara, 2008, p. 119)

A pesquisa realizada nos EUA por Rice (1994), Adler (1997) e Evans et al (2002)

demonstrou que a diversidade desenvolve a qualidade das soluções que propicia, facilita abordar os

problemas através de visões distintas, embora complementares e, permite uma melhor adesão dos

modelos de negócio à realidade local (Camara, 2008). A gestão eficaz da diversidade cultural pode

gerar uma vantagem competitiva para as organizações. Estas, ao criarem organizações multiculturais

estão a maximizar os benefícios e a minimizar os inconvenientes da diversidade, no que diz respeito

à coesão de grupo, aos conflitos interpessoais, ao volume de negócios, etc.

Segundo (Cox & Blake, 1991) a típica organização do passado não valorizava nem tirava

partido das diferenças. Hoje em dia, as organizações são cada vez mais recetivas à mudança e através

da integração de membros culturalmente distintos podem alcançar o seu potencial máximo.

As principais vantagens do processo de integração de pessoas de diferentes culturas tem a ver

com: o espelho do mercado, quando a força de trabalho é reflexo da diversidade do mercado, isto faz

com que seja mais fácil criar produtos que fidelizem os clientes, a produtividade, as equipas

multiculturais tendem a ter índices de produtividade superiores aos das equipas homogéneas, a

resolução de problemas, sendo fonte de soluções mais diversificadas, com maior qualidade e mais

inovadoras e, por fim o desempenho, as equipas com diversidade a médio prazo têm melhores

desempenhos do que as equipas homogéneas. (Camara, 2008)

O autor salienta que para que a diversidade seja vantajosa é essencial que as empresas adotem

políticas proativas de inclusão das minorias divergentes culturalmente com o envolvimento da gestão

de topo.

(Cox & Blake, 1991) definem seis caraterísticas específicas que uma organização

multicultural deve ter: 1. Pluralismo: remete para a aculturação recíproca, os grupos culturais devem

respeitar, valorizar e aprender uns com os outros; 2. Completa integração estrutural de todos os

grupos da cultura, de modo a que eles estejam bem representados em todos os níveis da organização;

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3. Integração das minorias nas redes informais da organização; 4. Ausência de preconceito e

discriminação; 5. Identificação do grupo em minoria com os objetivos da organização, dando

oportunidade de alinhar a realização do objetivo de carreira organizacional e pessoal dos mesmos; 6.

Redução do conflito inter-grupal, baseado na etnia, sexo, nacionalidade, etc.

O processo de integração de um novo membro, vindo de uma cultura distinta, para além de

contemplar as componentes técnicas, deve ter em conta a componente emocional. Para que haja uma

boa integração do novo colaborador, é importante haver um planeamento de todo o processo.

Segundo (Hughes & Terrel, 2009), o processo vai dividir-se em sete dimensões.

A identidade desenvolve-se a dois níveis. O primeiro tem em conta a identificação dos

membros da equipa, em que cada elemento se associa com a equipa e cria uma unidade com a

mesma. Surge, então, a necessidade de existir um “corpo de equipa fundamental” (Hughes & Terrel,

2009) por forma a criar união e tecer uma rede de apoio. Esta construção passa por nomear a equipa,

identificar os membros que a constituem e definir os seus objetivos.

O segundo refere-se à reputação da equipa. Após a fase de identificação, a equipa torna-se

um “ (...) organismo de resolução de problemas que é maior que a soma de suas partes (...) ”

(Hughes & Terrel, 2009, p. 53), uma unidade singular com personalidade própria. A forma como a

equipa é vista pela organização pode influenciar o desempenho e a aceitação da mesma, assim, torna-

se fundamental a compreensão de sua personalidade, podendo esta influenciar, positiva ou

negativamente, a performance dos seus membros.

A integração da equipa na organização, a clara definição da sua liderança, aliadas às sete

componentes (Hughes & Terrel, 2009, pp. 54-56) que serão apresentadas são os elementos chave na

formação de uma identidade forte. São eles: sentido de objetivo, aceitação mútua; perceção que a

equipa é uma entidade distinta; compromisso; orgulho; clareza em relação a regras e

responsabilidades e resiliência.

Benefícios e desvantagens da criação da identidade (Elaborado a partir de (Hughes & Terrel,

2009, pp. 61-64)):

As capacidades acima mencionadas alicerçam o desenvolvimento de uma equipa de elevado

desempenho. A identificação do colaborador com a equipa cria energia fomentando atitudes

positivas e participação; ajuda o colaborador a centrar a sua capacidade na ação; dá significado à

contribuição de cada elemento; contribui para lealdade, confiança, prazer e coesão.

Para que os objetivos sejam atingidos, é necessário que todos os membros estejam em

sintonia e concordem com os objetivos propostos. Estes três recursos, tempo, energia e inteligência,

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não têm valor se não houver motivação (grande motor que põe os planos em ação). Os colaboradores

têm de ter acesso a memórias físicas e mentais para relembrarem do quão bom é alcançar algo novo e

inovador. Para isso é necessário um plano estratégico, e é preciso conseguir provar que vale a pena

enfrentar os obstáculos difíceis que surgirão (criar uma visão, estabelecendo obstáculos alcançáveis).

Existem, portanto, sete componentes que são indispensáveis para a motivação de uma equipa,

são eles: pessoas, necessidades, desejos: ideias e experiências que a pessoa queira alcançar,

objetivos, prestação de contas, reforço e recompensas e persistência.

Quer a linguagem verbal, quer a corporal, emitem mensagens que o recetor irá codificar e

interpretar. O objetivo destes diferentes tipos de linguagem é de captar a atenção do recetor em

causa, podendo ser uma única pessoa ou uma audiência composta por dezenas de pessoas. Um

estudo feito por Mehrabian concluiu que numa comunicação as palavras tem 7% de importância, a

tonalidade verbal tem 38% e as expressões faciais 55%. Para que tal aconteça desse modo, é

necessário estar ciente de que a comunicação de uma equipa é composta por: Emissor; Recetor;

Mensagem; Significado; Sentimento e Técnica.

A identificação e resolução de problemas é a causa primordial para a existência das equipas.

A resolução de problemas impõe informação de qualidade e as emoções facilitam uma fonte de

informação. Deste modo, a compreensão das emoções e o aumento da consciência emocional

melhorarão o desempenho dos colaboradores e consequentemente a produção de resultados.

Uma das formas de aprendizagem em equipa será por via da compreensão de

comportamentos, isto é, perceber o que leva um ou mais membros a responderem emocionalmente.

Compreender a comunicação não-verbal também será importante para a tomada de decisão.

Os seis componentes da consciência emocional de uma equipa são: explorar e usar

informação; conforto em relação às emoções; consciência de uma grande variedade de

comportamentos emocionais; discernir os vários graus de emoção; objetividade e respostas

agradáveis.

Numa dimensão individual, a consciência emocional diz respeito à compreensão de

como se sente, a razão de se sentir assim e também à comunicação desses sentimentos aos outros.

Numa dimensão coletiva (equipas), é necessário saber como se sente, o motivo, ser capaz de

transmiti-lo aos outros e estar recetivo e saber compreender e responder de forma correta à

informação emocional que lhe é dada por outros.

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A quarta capacidade de IES das equipas é a tolerância ao Stress. Que se designa pela

“capacidade de nos protegermos do desfile de surpresas desagradáveis deste mundo.” (Hughes &

Terrel, 2009, p. 132)

A prática de exercício físico tem-se demonstrado um instrumento que permite estabelecer

esta tolerância e é recomendada. Existem sete componentes de tolerância ao stress para equipas, são

elas: Consciência Ambiental; Assertividade; Auto-apreciação; Bem-estar; Humor; Flexibilidade

e Humildade. Uma equipa tolerante ao stress é capaz de “evitar a auto-destruição que pode ocorrer

quando os erros internos e as pressões no local de trabalho fazem com que outras equipas critiquem e

se ataquem umas às outras.” (Hughes & Terrel, 2009, p. 144) A flexibilidade dá à equipa uma

reserva de força.

O conflito tem de ser sempre visto como uma oportunidade. Muitos conflitos poderiam ser

evitados, ou ter-se chegado à resolução dos mesmos com maior eficiência e eficácia se à partida

compreendêssemos que as pessoas, mais do que quererem ter razão, querem ser ouvidas. Os

componentes para a resolução de conflitos são: Paciência; Perspetiva; Comunicação colaborativa;

Empatia; Assertividade; Escolha do Estilo de Resolução de Conflitos; Humor e Gratidão.

A equipa assume uma atitude, na qual acredita que coisas positivas acontecem com alguma

frequência e coisas negativas são de rara periodicidade. À luz das sete capacidades acima descritas,

consideramos que se estas forem desenvolvidas no seio das equipas, irão ser mais permeáveis à

integração de um novo membro e ao aproveitamento das suas competências. O processo de

integração deve sensibilizar o recém-chegado para estas dimensões, fazendo com que também ele

seja emocionalmente inteligente, integrando as normas e os comportamentos do grupo. Assim sendo,

a sua chegada não será vista dentro da equipa como uma intrusão. Deduz-se então que a Hipótese 1

“A inteligência emocional influencia positivamente o processo de integração nas equipas” se

verifica.

Consideramos que a introdução de um novo membro, com cultura disitinta, numa equipa de

trabalho deve ser encarada e planeada como uma mudança organizacional, para que os seus

benefícios sejam maximizados e os fatores impeditivos sejam amenizados.

Mudança organizacional é definida como:

“Qualquer transformação de natureza estrutural, estratégica, cultural, tecnológica, humana ou

de outro componente, capaz de gerar impacto em partes ou no conjunto da organização.”

(Wood, 2000)

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As mudanças organizacionais respondem à necessidade das organizações em realizar

modificações, planeadas ou não, e destinar recursos para resolver questões de natureza estratégica,

estrutural, de recursos humanos, cultural, política ou tecnológica. Um dos fatores que pode

influenciar o sucesso ou o fracasso da mudança, prende-se com a resistência por parte dos

colaboradores. As pessoas resistem à mudança como uma forma de proteger os seus interesses. Por

norma sentem-se mais confortáveis em pôr em prática processos que dominam.

Segundo L. Smircich, a Cultura organizacional representa o sistema de comportamentos,

normas e valores sociais (padrões de referência que influenciam a forma como as pessoas agem e

avaliam os acontecimentos) aceites e partilhados por todos membros da organização e de certa forma

a tornam única. É, portanto um conjunto de caraterísticas únicas que permite distinguir a organização

de todas as outras. Corresponde ao que representa a personalidade no individuo, e transmite a forma

como os membros da organização se comportam de acordo do sistema de valores vigente. (Nunes, P.

(2007))2

“Conjunto de valores e práticas definidas e desenvolvidos pela organização, com base nos

quais é socialmente construído um sistema de crenças, normas e expectativas que moldam o

comportamento dos indivíduos.”

(Pina e Cunha, Campos e Cunha, & Cabral-Cardoso, 2003)

Uma organização que se prima por uma cultura forte não será permeável à mudança, isto é,

estas organizações possuem identidades muito particulares influenciando as relações laborais. Os

colaboradores partilham os códigos de conduta, valores e missão da organização. Deste modo, é

necessário um planeamento cuidado e antecipado por parte dos gestores, quando se trata de um

processo de integração de um novo membro, de forma a que o recém chegado entenda, aceite e se

adapte às transformações necessárias para a sua integração.

O fato de a empresa ter esta identidade tão vinculada pode ser uma barreira à mudança, ou

seja, não será flexível no aproveitamento de novas ideias que possam surgir por parte do novo

membro.

Além da componente da cultura organizacional, (Yukl, 2006), podem destacar-se alguns

obstáculos à mudança: falta de confiança, crença de que a mudança não é necessária e de que não é

2 Definição retirada de: www.knoow.net/cienceconempr/gestao/culturaoraganizacional.htm, acedido a [11/04/2014].

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realizável, ameaças económicas, custos elevados, medo de falhar, perda de estatuto e de poder e

ameaça de valores e de ideais. Alguns destes fatores podem originar conflitos.

O conflito pode ter várias causas e origens. Esta problemática pode surgir por uma fraca

comunicação, diferença de valores e interesses, recursos escassos, elevada competição, gestão

ineficaz, choques de personalidade, mudança, problemas interpessoais, pessoais e fraco desempenho.

Para além dos obstáculos acima referidos, a componente cultural dos indivíduos surge como uma

possível barreira à integração.

Segundo Hofstede (1991)3

existem quatro dimensões da cultura, sendo elas: distância

hierárquica, grau de individualismo ou coletivismo, grau de masculinidade ou feminilidade e

controle da incerteza. Posteriormente, Michael Harris Bond4, encontrou uma quinta dimensão, no

estudo feito com os orientais, que foi classificada como sendo orientação a longo e curto prazo. Estas

dimensões influenciam os comportamentos dos indivíduos e devem ser consideradas na definição da

estratégia da organização no acolhimento do novo membro. Este processo visa fazer com que o novo

colaborador se adapte à cultura da equipa, mas tendo em atenção que deve haver um ajustamento de

ambas as partes, favorecendo assim a diversidade cultural do grupo.

A diversidade cultural e os eventuais conflitos que esta possa criar, podem ser aproveitados

no desenho do processo de integração e revelar-se uma mais-valia, desde que previamente

identificados. Se esta vertente for negligenciada pela organização, pode se tornar numa barreira no

processo de integração e à coesão da equipa.

Em relação à Hipótese 2: “Uma cultura forte é uma barreira para a mudança no contexto de

integração”, a partir do momento em que não é considerada a diversidade cultural no desenho da

estratégia, esta pode efetivamente ser um fator de resistência à mudança e à integração, neste caso a

hipótese 2 verifica-se.

Todo o processo - a escolha do mentor, tipo de manual e formação de integração (por

exemplo: Formações de behaviour modelling) e programa de acolhimento (almoços / pausas

informais, team building, etc.) - deverá facilitar a integração do recém-chegado ao contemplar as

regras, códigos, cultura e valores da equipa existente.

Tendo em conta os obstáculos identificados (falta de confiança, crença de que a mudança não

é necessária e de que não é realizável, ameaças económicas, custos elevados, medo de falhar, perda 3 Elaborado a partir dos slides da disciplina de Comportamento Organizacional, lecionada pela Prof.ª Dr.ª Maria Eduarda

Santos no 1º semestre 2013/2014.

4 Elaborado a partir dos slides da disciplina de Comportamento Organizacional, lecionada pela Prof.ª Dr.ª Maria Eduarda

Santos no 1º semestre 2013/2014.

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de estatuto e de poder e ameaça de valores e de ideais), um elevado desenvolvimento da inteligência

emocional diminui a probabilidade da existência de conflitos.

Assim sendo, consideramos que a integração não deve ser vista apenas como um processo

meramente técnico, mas sim com uma componente psicológica, mais ainda quando se trata de seres

humanos culturalmente diferentes.

Conclusão

O contexto de globalização cada vez mais complexo pautado pelas mudanças e pela

instabilidade reflete a sua preocupação crescente com a gestão dos seus recursos humanos como

alavanca de vantagem competitiva, necessária à sua sobrevivência.

O capital humano passou a ocupar um lugar preponderante nestes espaços cada vez mais

flexíveis. O conhecimento por ele produzido é reconhecido como um ativo valioso para as empresas.

As mudanças macro e micro económicas que caraterizam a nossa sociedade, obrigam as

organizações a reagirem rapidamente e adaptarem-se ao mercado, sendo necessário para isso, antever

as mudanças e capacitarem a sua força de trabalho, para responderem de forma eficaz a estas novas

exigências. Esta capacidade de resposta assenta cada vez mais em moldar comportamentos e não só

dotar a força de trabalho de competências técnicas.

A formação comportamental dos colaboradores torna-se no elemento chave de uma boa

gestão, sendo imprescindível para as organizações dotarem-se da força de trabalho adequada à sua

visão, missão e estratégia. Em contexto de integração, o novo colaborador deve sentir-se parte

integrante da estratégia e as competências necessárias à organização devem ser desenvolvidas para

que o conhecimento organizacional prolifere. Cabe portanto, ao departamento de Gestão de Pessoas

criar e implementar políticas visando a integração, após efetuar um diagnóstico preciso das

necessidades, que podem passar por brainstormings, almoços informais, avaliações de

desempenho, levantamento de necessidades de formação, formações adaptadas aos recursos e às

expetativas e formação da gestão de topo para uma avaliação eficaz e pertinente.

O desafio que se coloca nas organizações com equipas multiculturais prende-se com o fato de

terem que adaptar o seu sistema de integração de acordo com as caraterísticas emocionais de uma

equipa culturalmente rica, para além do processo aplicado na organização alinhado com a sua visão,

missão e estratégia. A dimensão emocional aqui analisada permite enriquecer as ferramentas

necessárias ao processo de integração, tornando mais fácil a adaptação do novo membro. Devido à

crescente importância dada à vertente humana e ao bem-estar dos colaboradores, é imprescindível

que o plano de integração tenha em atenção a perspetiva comportamental.

17 | P á g i n a

Identificámos como sendo uma lacuna do nosso estudo, o fato de não termos averiguado as

hipóteses empiricamente, limitando-nos apenas à literatura existente. Atualmente, raras são as

investigações que abordam o tema deste estudo (Gestão da Inteligência Emocional em equipas

Multiculturais no processo de Integração), o que dificultou em grande medida a averiguação do

estado da arte sobre esta temática nos dias de hoje. Nesse sentido, achamos pertinente numa

perspetiva de desenvolvimentos futuros a realização de uma investigação empírica por forma a

colmatar a lacuna mencionada e identificar as vertentes da inteligência emocional que mais se

relacionam com a integração de um novo membro numa equipa já formada. Seria também

interessante perceber qual a relação de causa-efeito de cada uma das capacidades da inteligência

emocional na coesão e eficácia da equipa. Estas conclusões visam desenvolver novas práticas de

acolhimento e integração para o contexto em estudo.

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