1 | P á g i n a
Gestão da Inteligência Emocional em equipas multiculturais no processo de
Integração
Alexandre David
Isabel Pinho
Lério Cunha
Sofia Amorim
Sofia Micael
ISEG – Lisboa School of Economics and Management
As novas dinâmicas do mercado exigem das organizações novas estruturas e dinâmicas de
funcionamento. O alargamento do limite de atuação das empresas, de local para global, exige
competências que são adquiridas por meio da diversidade dos seus colaboradores. O presente estudo
procura identificar a forma como a inteligência emocional pode influenciar o processo de integração
de um novo membro numa equipa que passará a ser multicultural. Conclui-se então que a integração
como mudança organizacional deverá agregar a inteligência emocional como uma mais-valia para
este processo. Por meio da literatura ponderada, verificou-se que a inteligência emocional influencia
positivamente a integração de novos membros numa equipa e, a existência de uma cultura
organizacional forte é considerada uma barreira à mudança.
Palavras – Chave: Mudança, Equipas, Integração, Inteligência Emocional, Socialização e Cultura.
The new market dynamics require new structures and dynamic organizations operating.
Extending the limits of performance of companies, from local to global, requires skills that are
acquired through the diversity of its employees. This study seeks to identify how emotional
intelligence can influence the process of integrating a new member into a team that will be
multicultural. It is concluded that integration as organizational change should add emotional
intelligence as an added value to this process. By means of the weighted literature, it was found that
emotional intelligence positively influences the integration of new members of a team, and the
existence of a strong organizational culture is considered a barrier to change.
Keywords: Change, Teams, Integration, Emotional Intelligence, Socialization and Culture.
2 | P á g i n a
Este artigo esclarece de que forma é gerida a inteligência emocional de uma equipa no
processo de integração numa organização. Pretende desmistificar o papel da inteligência emocional
no processo de inserção de um novo membro culturalmente diferente. Ou seja, perceber se a
inteligência emocional desenvolvida pela equipa irá facilitar o processo de integração deste novo
colaborador na organização. Consolida-se assim, a primeira hipótese do nosso estudo: A inteligência
emocional influencia positivamente o processo de integração nas equipas.Ambiciona-se compreender
também se, ao confrontarmos culturas diferentes criar-se-á uma barreira à mudança, isto é, uma
resistência à integração do novo membro. A cultura da organização influenciará a efetividade das
mudanças, temos então a segunda hipótese: Uma cultura forte é uma barreira para a mudança no
contexto de integração.
O nosso estudo incide essencialmente na perspetiva da organização ao acolher um novo
colaborador – em processo de integração – e todo o processo de integração inerente a esta mudança.
Para que haja uma boa integração/adaptação do novo membro na organização, o desenvolvimento de
uma equipa emocionalmente inteligente irá facilitar este processo de acolhimento.
No que diz respeito à forma como procederemos à execução da pesquisa e, nesse sentido
começaremos por referenciar o tipo de pesquisa que optámos por realizar. Numa fase primária da
execução do nosso artigo e, tendo em conta que decidimos não incluir uma vertente empírica,
considerámos que a pesquisa exploratória seria a mais viável para a cumprimento deste trabalho isto
porque, é aquela que nos permite aproximar do objeto de estudo retirando informações sobre o tema,
através de um levantamento de referências. Estas podem incluir bibliografia, pesquisa documental ou
estudos de caso. No que diz respeito às fontes e recolha dos dados, optámos pela literatura, ou seja, a
elaboração de uma pesquisa (livros, artigos, jornais, etc.), motivada por uma leitura atenta e
sistemática que nos permitiu conhecer as diferentes contribuições científicas disponíveis sobre o
tema.
Fundamentos Teóricos
O dicionário define uma equipa como, um número de pessoas que se associa num trabalho ou
atividade, como por exemplo, um grupo de pessoas que compete num desporto, trabalhadores que
completam um conjunto de operações, ou um grupo de especialistas ou cientistas a funcionar como
uma unidade colaborativa.
Esta definição geral pode ser melhor compreendida quando o conceito de equipa é dividido
em aspetos chave. (Hughes & Terrel, 2009)
A equipa necessita: (Elaborado a partir de (Hughes & Terrel, 2009) p.25):
3 | P á g i n a
Objetivo (de existir) – pode ser definido como o problema para ser resolvido ou o
resultado para ser atingido;
Produtividade – o orgulho advém do sentido de produtividade, que é o motor do
output/fator que se segue. A equipa que tem a perceção que não consegue ter as tarefas
executadas e opera num ambiente desencorajador;
Números (membros de equipa): basta que haja duas pessoas com o mesmo propósito e
sujeitas a trabalhar e resolver problemas juntas, temos a formação de uma equipa;
Longevidade: a existência de uma equipa não tem nenhum padrão, pode perdurar
quanto tempo for preciso. De notar que Just-in-time teams, são equipas, compostas por
membros que se juntam pontualmente para a resolução de um problema específico;
Prestação de Contas: caraterística estreitamente relacionada com o objetivo e a
produtividade da equipa. A prestação de contas deve ser parte da rotina da equipa. Uma
equipa que não faz prestação de contas é um grupo amorfo.
Poder: Numa equipa o poder é encontrado fundamentalmente em duas formas –
autoridade e influência. Autoridade é a capacidade direta para comandar a ação: permite
ao líder exigir prazos, ajustar prioridades do projeto, e contratar ou despedir membros.
Influência é muito mais subtil, quando usada com elegância é quase certo que seja mais
eficaz. A utilização da autoridade e da influência são as principais ferramentas para o
desenvolvimento das sete capacidades da IES nas equipas.
A inteligência emocional surge como uma temática cada vez mais relevante para as
organizações, especialmente relacionada ao ambiente de trabalho. É tida por investigadores e
gestores das grandes organizações como um requisito para uma resposta adequada às mudanças
complexas que se verificam nos ambientes de negócio cada vez mais dinâmicos.
A velocidade das transformações exige das organizações flexibilidade e adaptabilidade.
Estas, ao serem emocionalmente inteligentes adaptam-se com maior proatividade a essas mudanças,
gerando vantagem competitiva em relação aos seus concorrentes. Desde a década de 90, diversas
pesquisas foram realizadas sobre este tema aumentando consideravelmente ano após ano.
4 | P á g i n a
Gráfico 1 - Número de publicações sobre inteligência emocional na base de dados SCOPUS.1
Segundo (Salovey & Mayer, 1990), Inteligência Emocional define-se como o subconjunto de
inteligência social que envolve a capacidade de monitorizar os próprios sentimentos e as emoções
dos outros, usando esta informação para guiar o pensamento e as ações. Os autores desenvolveram
um modelo que classificou quatro fatores diferentes de inteligência emocional:
1. Perceção da emoção: inclui habilidades envolvidas na identificação de sentimentos por
estímulos, como a voz ou a expressão facial, por exemplo. A pessoa que possui essa
habilidade identifica a variação e mudança no estado emocional de outra;
2. Uso das emoções: implica a capacidade de empregar as informações emocionais para
facilitar o pensamento e o raciocínio;
3. Entender as emoções: é a habilidade de captar variações emocionais nem sempre evidentes;
4. Controle (e transformação) da emoção: constitui o aspecto mais facilmente reconhecido da
inteligência emocional – é a aptidão para lidar com os próprios sentimentos.
Em 1995, Daniel Goleman lança o influente livro “Inteligência Emocional”, sendo
responsável pela popularização do termo além dos limites académicos. O livro possuía diversas
mensagens orientadoras, mas a ideia central era de que a Inteligência Emocional é mais importante
do que as habilidades técnicas. No esforço para dominar muitas disciplinas técnicas e qualificações,
os individuos negligenciam as relações sociais, onde eles poderiam aprender a ser emocionalmente
mais inteligentes.
1 Extraído de (Stough, D.H., & Parker, 2009).
5 | P á g i n a
Inteligência emocional é “a capacidade de identificar os nossos sentimentos e os dos outros, de nos
motivar e de gerir bem as emoções dentro de nós e nos nossos relacionamentos”.
(Goleman, 1995)
O autor categoriza a inteligência emocional em cinco habilidades:
A. Auto-Conhecimento Emocional - identificar as próprias emoções e os sentimentos quando
ocorrem;
B. Controle Emocional – saber gerir os próprios sentimentos, adequando-os a cada situação
vivida;
C. Auto-Motivação - dirigir as emoções a um objetivo ou realização pessoal;
D. Empatia - identificar emoções no outro; empatia de sentimentos;
E. Habilidade Social - interação com outros indivíduos utilizando competências sociais.
No que diz respeito às ações de formação, é sempre uma mais-valia quando estas incluem um
constante acompanhamento e feedback, aumentando assim o respetivo nível de inteligência
emocional dos indivíduos (Elfenbein & Ambady, 2002, pp. 21-36). Cursos de negociação incluindo
Roleplays e Simulações, auxiliam os formandos para que compreendam melhor as emoções, e por
conseguinte, contribuem para o aumento da inteligência emocional dos mesmos, sendo este um fator
determinante para o sucesso de integração. (Smither, London, & Reilley, 2005)
Para além da inteligência emocional, (Earley & Mosakowski, 2004) defendem que existe
outro tipo de inteligência: a Inteligência Cultural. De acordo com os mesmos, ao fornecer informação
sobre exemplos comportamentais sobre determinada cultura, é de esperar que o colaborador se torne
culturalmente inteligente. O mesmo sucede com a inteligência emocional, sendo que este tipo de
inteligência pode ser aumentado com ações de formação.
(Gottfredson, 1997) refere que, a inteligência emocional está diretamente relacionada com as
competências necessárias no dia-a-dia pessoal e laboral do colaborador. Assim sendo (Cote &
Miners, 2006) afirmam que, quando um colaborador tem a capacidade de controlar as suas emoções
e resolver os seus problemas de uma forma emocionalmente inteligente, este tende a ter um bom
nível de desempenho. Integrar uma equipa culturalmente diferente, sempre suscita problemas
emocionais, principalmente quando o colaborador tem diferentes perspetivas em relação aos locais.
Segundo (Lee & Sukoco, 2007), quando o novo membro detém a capacidade de se adaptar à
nova realiade, o seu desempenho tende a ser satisfatório para a organização. (Lee L. , 2013). O risco
das empresas se tornarem obsoletas, caso não desenvolvam a Inteligência Emocional e Social (IES),
é significativo, em consequência da dinâmica complexa do ambiente de negócios atual.
6 | P á g i n a
Nesse contexto, a utilização da inteligência emocional e social (considerando que é
impossível a interação de um grupo de pessoas sem que ocorram implicações sociais), de forma
eficaz, é considerado o próximo passo evolutivo da empresa humana para a viabilidade sustentada.
(Hughes & Terrel, 2009). Segundo (Hall, 1959), o nível adequado de inteligência emocional no
recém-chegado, não só serve de contributo positivo para a sua integração, como também a aceitação
por parte dos membros da equipa onde estará inserido.
Os benefícios apresentados relacionados à inteligência emcional contribuem para a eficácia
dos processos de mudança. Podemos dizer que atualmente a palavra mudança é a que melhor
carateriza a nossa sociedade. Este conceito alterou por completo a forma como as organizações
devem agir para se manterem competitivas no mercado e sobreviverem. A gestão dos recursos
humanos como vantagem competitiva, elemento distintivo de uma organização, apela a uma nova
forma de gestão: foco no ser humano.
Torna-se cada vez mais importante alinhar os recursos humanos com os objetivos estratégicos
das organizações, criando assim uma gestão efetiva das competências existentes na organização
ajustadas e orientadas para os seus objetivos. Assim, para que as organizações sejam bem-sucedidas,
é imprescindível que olhem para os seus recursos como um potencial a desenvolver e não como
meros executantes de tarefas standardizadas. As organizações eficazes desenvolvem e formam os
seus colaboradores ou fazem o recrutamento externo como forma de atender às suas necessidades de
competências. Torna-se imprescindível o planeamento do processo de integração, como uma
mudança planeada, e a análise de todos os aspetos que poderão predizer a eficácia dessa mudança.
O futuro deve ser uma preocupação constante para levar a cabo políticas de recursos humanos
proativas. Estas práticas apresentam uma influência positiva no desempenho dos colaboradores e
eficácia organizacional. (Becker & Guerart, 1996) levaram a cabo um estudo entre as práticas de
recursos humanos e a sua relação com o desempenho organizacional. Os autores concluíram que
políticas de recursos humanos alinhadas com os objetivos da organização resultam em melhores
níveis de desempenho, satisfação e menor turnover. Entre estas práticas, o processo de socialização
aparece como o motor que permite ao colaborador entrar em pleno na organização. Este processo
tem sido alvo de interesse por parte da comunidade científica devido à crescente instabilidade dos
vínculos laborais e portfólios de carreiras, desenvolvendo várias experiências profissionais ao longo
do tempo.
A psicologia organizacional define o processo de socialização como o processo pelo qual o
colaborador aprende as normas, valores e comportamentos de uma organização desenvolvendo um
7 | P á g i n a
quadro de referências que lhe permitirão responder eficazmente aos desafios que lhe serão propostos
na organização.
“Processo através do qual o indivíduo aprende os valores, as competências, os comprtamentos
esperados e o conhecimento social essencial para assumir um papel organizacional e participar como
membro pleno da organização”.
(Louis, 1980)
Durante o processo de socialização existem três fases distintas. A primeira inicia-se antes
mesmo do colaborador integar a organização através do processo de Socialização Antecipatória.
“O pré-ingresso (ou socialização antecipatória) engloba o processo de seleção, mas também
diversos momentos e ocorrências anteriores.”
(Cunha M. P., Rego, Campos e Cunha, Cabral-Cardoso, Marques, & Gomes, 2010)
Esta criação de expetativas por parte do novo membro, anterior à entrada na organização,
pode traduzir-se em stress e desmotivação quando estas não correspondem à realidade
organizacional. Mesmo quando correspondem, o colaborador cria ansiedade em relação à adaptação
à função que irá desempenhar e à sua exigência (a esta nova rede e a uma nova cultura
organizacional).
Segue-se a fase do Encontro.
“A fase do encontro enceta-se quando o indivíduo assume as novas funções. É durante esse
período (fomentado por várias ações do novo empregado e da organização) que o recém-
chegado começa a aprender as competências necessárias ao exercício ao exercício da função, colhe
ensinamentos mais concretos acerca da cultura organizacional, compreende o que dele é esperado.”
(Cunha M. P., Rego, Campos e Cunha, Cabral-Cardoso, Marques, & Gomes, 2010)
Nesta fase o recém-chegado e a organização criam um contrato psicológico, ou seja, criam
uma relação de compromisso e cedências mútuas. O indivíduo, nas suas relações interpessoais vai
conhecendo as regras e o funcionamento da organização, ajustando assim as expectativas que teve
durante o processo de socialização antecipatória à realidade.
Nalgumas empresas existe mesmo um programa que tem como objetivo acolher e integrar os
novos colaboradores e inclusivé é-lhes entregue o Manual de Acolhimento, que inclui a história,
missões e valores, atividade e áreas de negócio, posicionamento no mercado, serviços de apoio e
8 | P á g i n a
assistência social, deveres e direitos, etc. Este processo engloba dois níveis: o acolhimento na
empresa e o acolhimento no serviço.
A última fase é a Metamorfose ou Mudança e Aquisição. Este é o momento em que o
indivíduo assume o seu papel na organização, é o culminar das duas fases anteriores. O novo
colaborador já está ciente dos valores da organização, modificou alguns dos seus comportamentos e
estabeleceu relações pessoais com os colegas da equipa. Nesta fase o colaborador já interiorizou os
valores aprendidos e deve assegurar a manutenção e desenvolvimento desses valores na empresa.
(Maanen & Schein, 1979) afirmam que, de fato, quando os indivíduos se adaptam com
sucesso ao seu papel e ambiente, a probabilidade de abandonarem a organização é substancialmente
menor. As práticas de socialização surgem assim como forma de moldar o tipo de informação
passada ao novo colaborador e auxiliar a sua integração. (Cummings & Staw, 1989)
Segundo Mosquera P. (2002), distinguem-se seis tipos de práticas de socialização, as
coletivas vs individuais, formais vs informais, série vs isoladas, empowerment vs recato, fixas vs
variáveis e sequenciais vs aleatórias, deixando em aberto outros tipos de práticas ainda em estudo.
(Caetano & Vala, pp. 301-324).
Nas estratégias coletivas as pessoas passam por experiências de aprendizagem parecidas com
o que leva à produção de respostas standardizadas face a determinadas situações. As mais
económicas, permitem a partilha das experiências e oferecem um suporte afetivo. O risco destas
práticas reside na criação de grupos resistentes às práticas de socialização da organização. Por sua
vez, as individuais levam a que o indivíduo passe por um processo de aprendizagem único levando a
um leque de respostas mais heterogéneas.
Nas práticas formais, os novos membros beneficiam de um programa de informação
estruturado previsto para o efeito, que têm como vantagem reforçar a cultura organizacional, mas
podem também provocar isolamento. Contrariamente, nas práticas informais o indivíduo é recebido
informalmente pelos novos colegas e apreende o seu novo papel sem qualquer supervisão ou ajuda
por parte dos agentes de socialização. Esta técnica pode criar ansiedade, uma vez que o colaborador
aprende por si próprio, sem balizas nem acompanhamento, podendo ser influenciado e podendo criar
dependência.
As táticas sequenciais assentam em informação explícita e sequencial sobre as várias fases do
processo de socialização, permitindo um acompanhamento passo a passo do mesmo. Como nas
práticas aleatórias os passos de formação não são definidos à partida. As práticas em série permitem
que os membros que se encontram há mais tempo na organização formem os novos elementos para
9 | P á g i n a
assumir papéis similares aos seus (mentor). Ao nível das práticas isoladas, não existe colaborador
modelo. Estas últimas estimulam a criatividade e o espírito inovador dos novos elementos,
aproveitando estas novas visões.
No que diz respeito ao recato, as caraterísticas do indivíduo e background são ignorados ao
contrário das práticas de empowerment, que são valorizadas e aproveitadas as competências
relevantes para a organização. Por último, nas práticas fixas existe uma calendarização de todo o
processo e timing de cada passo, dando segurança ao novo elemento, podendo marginalizar os
colaboradores que não respeitem os padrões. As variáveis, mais flexíveis, correm o risco de gerar
confusão.
Os agentes de socialização, podem ser os colegas, orientadores, chefias e são a chave de um
processo bem-sucedido. É fundamental que exista proximidade física e que desempenhem funções
semelhantes ou ligadas, dando origem a uma maior disponibilidade por parte dos colegas. (H. M.
Trice, 1993). Integrar um novo membro é o tipo de mudança organizacional que pode criar
instabilidade e desconfiança.
É importante comunicar qual o papel do novo colaborador para evitar que este seja visto
como uma ameaça, o que poderá comprometer o processo de socialização. Os tutores, normalmente
membros organizacionais experientes, ajudam os profissionais mais novos a desenvolver
competências técnicas e interpessoais, desempenhando um papel crucial no processo de socialização.
Devem também servir de vetor social dentro da organização, apresentando os colegas de equipa e
integrando os novos membros.
O processo de socialização tem que ser um processo de ajustamento bilateral em que o
indivíduo se adapta à organização e a organização ao indivíduo. Mosquera (2002) fala de
ajustamento recíproco e numa relação de compromissos e cedências.
Segundo Matveev e Milter (2004), as equipas multiculturais são constituídas por pessoas
oriundas de diversas nacionalidades e culturas que atendem às caraterísticas procuradas pela
organização e revelam múltiplas perspetivas e abordagens criativas para os problemas e desafios.
(Mascarello & Lazzari, 2014). De acordo com (Camara, 2008) o processo de integração de um novo
membro deve ajustar a cultura minoritária no país ou organização de acolhimento, à cultura
dominante. Para isso, é necessário gerir a diversidade, que implica integrar e usufruir de pessoas ou
grupos com valores culturais divergentes, hábitos e costumes distintos, diferentes formas de se
relacionarem uns com os outros e expetativas e ambições particulares.
10 | P á g i n a
Neste sentido, o desafio está em encarar a diversidade como uma ameaça ou como uma
oportunidade. Numa primeira abordagem (Camara, 2008) refere que a diversidade tende a ser
considerada como uma ameaça e ser a causa de conflitos, de desentendimento e de intransigência.
“Espera-se que as minorias se adaptem à nossa cultura, por forma a tornarem-se o mais semelhante
possível à nossa maneira de ser e de estar e que não ponham em risco os nossos postos de trabalho ou
não concorram connosco no tocante à progressão de carreira.”
(Camara, 2008, p. 119)
A pesquisa realizada nos EUA por Rice (1994), Adler (1997) e Evans et al (2002)
demonstrou que a diversidade desenvolve a qualidade das soluções que propicia, facilita abordar os
problemas através de visões distintas, embora complementares e, permite uma melhor adesão dos
modelos de negócio à realidade local (Camara, 2008). A gestão eficaz da diversidade cultural pode
gerar uma vantagem competitiva para as organizações. Estas, ao criarem organizações multiculturais
estão a maximizar os benefícios e a minimizar os inconvenientes da diversidade, no que diz respeito
à coesão de grupo, aos conflitos interpessoais, ao volume de negócios, etc.
Segundo (Cox & Blake, 1991) a típica organização do passado não valorizava nem tirava
partido das diferenças. Hoje em dia, as organizações são cada vez mais recetivas à mudança e através
da integração de membros culturalmente distintos podem alcançar o seu potencial máximo.
As principais vantagens do processo de integração de pessoas de diferentes culturas tem a ver
com: o espelho do mercado, quando a força de trabalho é reflexo da diversidade do mercado, isto faz
com que seja mais fácil criar produtos que fidelizem os clientes, a produtividade, as equipas
multiculturais tendem a ter índices de produtividade superiores aos das equipas homogéneas, a
resolução de problemas, sendo fonte de soluções mais diversificadas, com maior qualidade e mais
inovadoras e, por fim o desempenho, as equipas com diversidade a médio prazo têm melhores
desempenhos do que as equipas homogéneas. (Camara, 2008)
O autor salienta que para que a diversidade seja vantajosa é essencial que as empresas adotem
políticas proativas de inclusão das minorias divergentes culturalmente com o envolvimento da gestão
de topo.
(Cox & Blake, 1991) definem seis caraterísticas específicas que uma organização
multicultural deve ter: 1. Pluralismo: remete para a aculturação recíproca, os grupos culturais devem
respeitar, valorizar e aprender uns com os outros; 2. Completa integração estrutural de todos os
grupos da cultura, de modo a que eles estejam bem representados em todos os níveis da organização;
11 | P á g i n a
3. Integração das minorias nas redes informais da organização; 4. Ausência de preconceito e
discriminação; 5. Identificação do grupo em minoria com os objetivos da organização, dando
oportunidade de alinhar a realização do objetivo de carreira organizacional e pessoal dos mesmos; 6.
Redução do conflito inter-grupal, baseado na etnia, sexo, nacionalidade, etc.
O processo de integração de um novo membro, vindo de uma cultura distinta, para além de
contemplar as componentes técnicas, deve ter em conta a componente emocional. Para que haja uma
boa integração do novo colaborador, é importante haver um planeamento de todo o processo.
Segundo (Hughes & Terrel, 2009), o processo vai dividir-se em sete dimensões.
A identidade desenvolve-se a dois níveis. O primeiro tem em conta a identificação dos
membros da equipa, em que cada elemento se associa com a equipa e cria uma unidade com a
mesma. Surge, então, a necessidade de existir um “corpo de equipa fundamental” (Hughes & Terrel,
2009) por forma a criar união e tecer uma rede de apoio. Esta construção passa por nomear a equipa,
identificar os membros que a constituem e definir os seus objetivos.
O segundo refere-se à reputação da equipa. Após a fase de identificação, a equipa torna-se
um “ (...) organismo de resolução de problemas que é maior que a soma de suas partes (...) ”
(Hughes & Terrel, 2009, p. 53), uma unidade singular com personalidade própria. A forma como a
equipa é vista pela organização pode influenciar o desempenho e a aceitação da mesma, assim, torna-
se fundamental a compreensão de sua personalidade, podendo esta influenciar, positiva ou
negativamente, a performance dos seus membros.
A integração da equipa na organização, a clara definição da sua liderança, aliadas às sete
componentes (Hughes & Terrel, 2009, pp. 54-56) que serão apresentadas são os elementos chave na
formação de uma identidade forte. São eles: sentido de objetivo, aceitação mútua; perceção que a
equipa é uma entidade distinta; compromisso; orgulho; clareza em relação a regras e
responsabilidades e resiliência.
Benefícios e desvantagens da criação da identidade (Elaborado a partir de (Hughes & Terrel,
2009, pp. 61-64)):
As capacidades acima mencionadas alicerçam o desenvolvimento de uma equipa de elevado
desempenho. A identificação do colaborador com a equipa cria energia fomentando atitudes
positivas e participação; ajuda o colaborador a centrar a sua capacidade na ação; dá significado à
contribuição de cada elemento; contribui para lealdade, confiança, prazer e coesão.
Para que os objetivos sejam atingidos, é necessário que todos os membros estejam em
sintonia e concordem com os objetivos propostos. Estes três recursos, tempo, energia e inteligência,
12 | P á g i n a
não têm valor se não houver motivação (grande motor que põe os planos em ação). Os colaboradores
têm de ter acesso a memórias físicas e mentais para relembrarem do quão bom é alcançar algo novo e
inovador. Para isso é necessário um plano estratégico, e é preciso conseguir provar que vale a pena
enfrentar os obstáculos difíceis que surgirão (criar uma visão, estabelecendo obstáculos alcançáveis).
Existem, portanto, sete componentes que são indispensáveis para a motivação de uma equipa,
são eles: pessoas, necessidades, desejos: ideias e experiências que a pessoa queira alcançar,
objetivos, prestação de contas, reforço e recompensas e persistência.
Quer a linguagem verbal, quer a corporal, emitem mensagens que o recetor irá codificar e
interpretar. O objetivo destes diferentes tipos de linguagem é de captar a atenção do recetor em
causa, podendo ser uma única pessoa ou uma audiência composta por dezenas de pessoas. Um
estudo feito por Mehrabian concluiu que numa comunicação as palavras tem 7% de importância, a
tonalidade verbal tem 38% e as expressões faciais 55%. Para que tal aconteça desse modo, é
necessário estar ciente de que a comunicação de uma equipa é composta por: Emissor; Recetor;
Mensagem; Significado; Sentimento e Técnica.
A identificação e resolução de problemas é a causa primordial para a existência das equipas.
A resolução de problemas impõe informação de qualidade e as emoções facilitam uma fonte de
informação. Deste modo, a compreensão das emoções e o aumento da consciência emocional
melhorarão o desempenho dos colaboradores e consequentemente a produção de resultados.
Uma das formas de aprendizagem em equipa será por via da compreensão de
comportamentos, isto é, perceber o que leva um ou mais membros a responderem emocionalmente.
Compreender a comunicação não-verbal também será importante para a tomada de decisão.
Os seis componentes da consciência emocional de uma equipa são: explorar e usar
informação; conforto em relação às emoções; consciência de uma grande variedade de
comportamentos emocionais; discernir os vários graus de emoção; objetividade e respostas
agradáveis.
Numa dimensão individual, a consciência emocional diz respeito à compreensão de
como se sente, a razão de se sentir assim e também à comunicação desses sentimentos aos outros.
Numa dimensão coletiva (equipas), é necessário saber como se sente, o motivo, ser capaz de
transmiti-lo aos outros e estar recetivo e saber compreender e responder de forma correta à
informação emocional que lhe é dada por outros.
13 | P á g i n a
A quarta capacidade de IES das equipas é a tolerância ao Stress. Que se designa pela
“capacidade de nos protegermos do desfile de surpresas desagradáveis deste mundo.” (Hughes &
Terrel, 2009, p. 132)
A prática de exercício físico tem-se demonstrado um instrumento que permite estabelecer
esta tolerância e é recomendada. Existem sete componentes de tolerância ao stress para equipas, são
elas: Consciência Ambiental; Assertividade; Auto-apreciação; Bem-estar; Humor; Flexibilidade
e Humildade. Uma equipa tolerante ao stress é capaz de “evitar a auto-destruição que pode ocorrer
quando os erros internos e as pressões no local de trabalho fazem com que outras equipas critiquem e
se ataquem umas às outras.” (Hughes & Terrel, 2009, p. 144) A flexibilidade dá à equipa uma
reserva de força.
O conflito tem de ser sempre visto como uma oportunidade. Muitos conflitos poderiam ser
evitados, ou ter-se chegado à resolução dos mesmos com maior eficiência e eficácia se à partida
compreendêssemos que as pessoas, mais do que quererem ter razão, querem ser ouvidas. Os
componentes para a resolução de conflitos são: Paciência; Perspetiva; Comunicação colaborativa;
Empatia; Assertividade; Escolha do Estilo de Resolução de Conflitos; Humor e Gratidão.
A equipa assume uma atitude, na qual acredita que coisas positivas acontecem com alguma
frequência e coisas negativas são de rara periodicidade. À luz das sete capacidades acima descritas,
consideramos que se estas forem desenvolvidas no seio das equipas, irão ser mais permeáveis à
integração de um novo membro e ao aproveitamento das suas competências. O processo de
integração deve sensibilizar o recém-chegado para estas dimensões, fazendo com que também ele
seja emocionalmente inteligente, integrando as normas e os comportamentos do grupo. Assim sendo,
a sua chegada não será vista dentro da equipa como uma intrusão. Deduz-se então que a Hipótese 1
“A inteligência emocional influencia positivamente o processo de integração nas equipas” se
verifica.
Consideramos que a introdução de um novo membro, com cultura disitinta, numa equipa de
trabalho deve ser encarada e planeada como uma mudança organizacional, para que os seus
benefícios sejam maximizados e os fatores impeditivos sejam amenizados.
Mudança organizacional é definida como:
“Qualquer transformação de natureza estrutural, estratégica, cultural, tecnológica, humana ou
de outro componente, capaz de gerar impacto em partes ou no conjunto da organização.”
(Wood, 2000)
14 | P á g i n a
As mudanças organizacionais respondem à necessidade das organizações em realizar
modificações, planeadas ou não, e destinar recursos para resolver questões de natureza estratégica,
estrutural, de recursos humanos, cultural, política ou tecnológica. Um dos fatores que pode
influenciar o sucesso ou o fracasso da mudança, prende-se com a resistência por parte dos
colaboradores. As pessoas resistem à mudança como uma forma de proteger os seus interesses. Por
norma sentem-se mais confortáveis em pôr em prática processos que dominam.
Segundo L. Smircich, a Cultura organizacional representa o sistema de comportamentos,
normas e valores sociais (padrões de referência que influenciam a forma como as pessoas agem e
avaliam os acontecimentos) aceites e partilhados por todos membros da organização e de certa forma
a tornam única. É, portanto um conjunto de caraterísticas únicas que permite distinguir a organização
de todas as outras. Corresponde ao que representa a personalidade no individuo, e transmite a forma
como os membros da organização se comportam de acordo do sistema de valores vigente. (Nunes, P.
(2007))2
“Conjunto de valores e práticas definidas e desenvolvidos pela organização, com base nos
quais é socialmente construído um sistema de crenças, normas e expectativas que moldam o
comportamento dos indivíduos.”
(Pina e Cunha, Campos e Cunha, & Cabral-Cardoso, 2003)
Uma organização que se prima por uma cultura forte não será permeável à mudança, isto é,
estas organizações possuem identidades muito particulares influenciando as relações laborais. Os
colaboradores partilham os códigos de conduta, valores e missão da organização. Deste modo, é
necessário um planeamento cuidado e antecipado por parte dos gestores, quando se trata de um
processo de integração de um novo membro, de forma a que o recém chegado entenda, aceite e se
adapte às transformações necessárias para a sua integração.
O fato de a empresa ter esta identidade tão vinculada pode ser uma barreira à mudança, ou
seja, não será flexível no aproveitamento de novas ideias que possam surgir por parte do novo
membro.
Além da componente da cultura organizacional, (Yukl, 2006), podem destacar-se alguns
obstáculos à mudança: falta de confiança, crença de que a mudança não é necessária e de que não é
2 Definição retirada de: www.knoow.net/cienceconempr/gestao/culturaoraganizacional.htm, acedido a [11/04/2014].
15 | P á g i n a
realizável, ameaças económicas, custos elevados, medo de falhar, perda de estatuto e de poder e
ameaça de valores e de ideais. Alguns destes fatores podem originar conflitos.
O conflito pode ter várias causas e origens. Esta problemática pode surgir por uma fraca
comunicação, diferença de valores e interesses, recursos escassos, elevada competição, gestão
ineficaz, choques de personalidade, mudança, problemas interpessoais, pessoais e fraco desempenho.
Para além dos obstáculos acima referidos, a componente cultural dos indivíduos surge como uma
possível barreira à integração.
Segundo Hofstede (1991)3
existem quatro dimensões da cultura, sendo elas: distância
hierárquica, grau de individualismo ou coletivismo, grau de masculinidade ou feminilidade e
controle da incerteza. Posteriormente, Michael Harris Bond4, encontrou uma quinta dimensão, no
estudo feito com os orientais, que foi classificada como sendo orientação a longo e curto prazo. Estas
dimensões influenciam os comportamentos dos indivíduos e devem ser consideradas na definição da
estratégia da organização no acolhimento do novo membro. Este processo visa fazer com que o novo
colaborador se adapte à cultura da equipa, mas tendo em atenção que deve haver um ajustamento de
ambas as partes, favorecendo assim a diversidade cultural do grupo.
A diversidade cultural e os eventuais conflitos que esta possa criar, podem ser aproveitados
no desenho do processo de integração e revelar-se uma mais-valia, desde que previamente
identificados. Se esta vertente for negligenciada pela organização, pode se tornar numa barreira no
processo de integração e à coesão da equipa.
Em relação à Hipótese 2: “Uma cultura forte é uma barreira para a mudança no contexto de
integração”, a partir do momento em que não é considerada a diversidade cultural no desenho da
estratégia, esta pode efetivamente ser um fator de resistência à mudança e à integração, neste caso a
hipótese 2 verifica-se.
Todo o processo - a escolha do mentor, tipo de manual e formação de integração (por
exemplo: Formações de behaviour modelling) e programa de acolhimento (almoços / pausas
informais, team building, etc.) - deverá facilitar a integração do recém-chegado ao contemplar as
regras, códigos, cultura e valores da equipa existente.
Tendo em conta os obstáculos identificados (falta de confiança, crença de que a mudança não
é necessária e de que não é realizável, ameaças económicas, custos elevados, medo de falhar, perda 3 Elaborado a partir dos slides da disciplina de Comportamento Organizacional, lecionada pela Prof.ª Dr.ª Maria Eduarda
Santos no 1º semestre 2013/2014.
4 Elaborado a partir dos slides da disciplina de Comportamento Organizacional, lecionada pela Prof.ª Dr.ª Maria Eduarda
Santos no 1º semestre 2013/2014.
16 | P á g i n a
de estatuto e de poder e ameaça de valores e de ideais), um elevado desenvolvimento da inteligência
emocional diminui a probabilidade da existência de conflitos.
Assim sendo, consideramos que a integração não deve ser vista apenas como um processo
meramente técnico, mas sim com uma componente psicológica, mais ainda quando se trata de seres
humanos culturalmente diferentes.
Conclusão
O contexto de globalização cada vez mais complexo pautado pelas mudanças e pela
instabilidade reflete a sua preocupação crescente com a gestão dos seus recursos humanos como
alavanca de vantagem competitiva, necessária à sua sobrevivência.
O capital humano passou a ocupar um lugar preponderante nestes espaços cada vez mais
flexíveis. O conhecimento por ele produzido é reconhecido como um ativo valioso para as empresas.
As mudanças macro e micro económicas que caraterizam a nossa sociedade, obrigam as
organizações a reagirem rapidamente e adaptarem-se ao mercado, sendo necessário para isso, antever
as mudanças e capacitarem a sua força de trabalho, para responderem de forma eficaz a estas novas
exigências. Esta capacidade de resposta assenta cada vez mais em moldar comportamentos e não só
dotar a força de trabalho de competências técnicas.
A formação comportamental dos colaboradores torna-se no elemento chave de uma boa
gestão, sendo imprescindível para as organizações dotarem-se da força de trabalho adequada à sua
visão, missão e estratégia. Em contexto de integração, o novo colaborador deve sentir-se parte
integrante da estratégia e as competências necessárias à organização devem ser desenvolvidas para
que o conhecimento organizacional prolifere. Cabe portanto, ao departamento de Gestão de Pessoas
criar e implementar políticas visando a integração, após efetuar um diagnóstico preciso das
necessidades, que podem passar por brainstormings, almoços informais, avaliações de
desempenho, levantamento de necessidades de formação, formações adaptadas aos recursos e às
expetativas e formação da gestão de topo para uma avaliação eficaz e pertinente.
O desafio que se coloca nas organizações com equipas multiculturais prende-se com o fato de
terem que adaptar o seu sistema de integração de acordo com as caraterísticas emocionais de uma
equipa culturalmente rica, para além do processo aplicado na organização alinhado com a sua visão,
missão e estratégia. A dimensão emocional aqui analisada permite enriquecer as ferramentas
necessárias ao processo de integração, tornando mais fácil a adaptação do novo membro. Devido à
crescente importância dada à vertente humana e ao bem-estar dos colaboradores, é imprescindível
que o plano de integração tenha em atenção a perspetiva comportamental.
17 | P á g i n a
Identificámos como sendo uma lacuna do nosso estudo, o fato de não termos averiguado as
hipóteses empiricamente, limitando-nos apenas à literatura existente. Atualmente, raras são as
investigações que abordam o tema deste estudo (Gestão da Inteligência Emocional em equipas
Multiculturais no processo de Integração), o que dificultou em grande medida a averiguação do
estado da arte sobre esta temática nos dias de hoje. Nesse sentido, achamos pertinente numa
perspetiva de desenvolvimentos futuros a realização de uma investigação empírica por forma a
colmatar a lacuna mencionada e identificar as vertentes da inteligência emocional que mais se
relacionam com a integração de um novo membro numa equipa já formada. Seria também
interessante perceber qual a relação de causa-efeito de cada uma das capacidades da inteligência
emocional na coesão e eficácia da equipa. Estas conclusões visam desenvolver novas práticas de
acolhimento e integração para o contexto em estudo.
Bibliografia
Allan, P. (1992). Avoiding common pitfalls in performance appraisal. Industrial Management
, pp. 30-32.
Becker, & Guerart. (1996). The impact of human resource management on organizational
performance: Progress and prospects. Academy of Management Journal , 779-801.
Briscoe, D. R. (1995). International Human Resource Management. Englewood Cliffs :
Prentice Hall.
Caetano, A., & Vala, J. Gestão de Recursos Humanos - Contextos, Processos e Técnicas.
Lisboa: Editora RH.
Camara, P. B. (2008). Gestão de pessoas em contexto internacional . Lisboa: Publicações
Dom Quixote .
Cote, S., & Miners, C. T. (2006, March). Emotional Intelligence, cognitive intelligence, and
job performance. Administrative Science Quarterly , pp. 1-28.
Cox, T. H., & Blake, S. (1991). Managing cultural diversity: implications for organizational
competitiveness. Academy of Management Executive , pp. 45-56.
Cummings, L., & Staw, B. (1989). Research in organizational behavior.
18 | P á g i n a
Cunha, M. P., Rego, A., Campos e Cunha, R., Cabral-Cardoso, C., Marques, C. A., &
Gomes, J. F. (2010). Manual de Gestão de Pessoas e do Capital Humano. Lisboa: Sílabo.
Cunha, M., Rego, A., Cunha, R., Cabral-Cardoso, C., Marques, C., & Gomes, J. (2010).
Manual de gestão de pessoas e do capital humano . Lisboa : Sílabo .
Earley, P., & Mosakowski, E. (2004). Cultural Intelligence. Harvard Business Review.
Edgar, W. B., & Lockwood, C. A. (2011). Understanding, finding and applying core
competencies. A framework guide and description for corporate managers and professional
research professionals. Academy of strategic management journal .
Elfenbein, H., & Ambady, N. (2002). Learning in emotion judjments: training and cross-
cultural understanding of facial expressions. Journal of nonverbal behaviour , 21-36.
Fisher, R. (2001). Desafio à competência gerencial. Estratégias empresariais e formação de
competências. São Paulo: Atlas~.
Goleman, D. (1995). Emotional intelligence: why it can matter more than IQ. New York:
Bantam.
Gottfredson, L. (1997). Multiculturalism in the workplace. The Psychologist - Manager , pp.
23-34.
H. M. Trice, J. B. (1993). The Cultures of Work Organizations. New Jersey: Prentice-Hall.
Hall, E. T. (1959). The Silent Language. New York: Doubleday.
Hartel, C., & Fujimoto, Y. (2010). Human resource management. Australia : Pearson.
Hassan, Z., & Diallo, M. (2013). Cross-cutural adjustments and expatriates job performance:
a study on Malaysia . International journal of accounting and business management .
Huang, T., Chi, S., & Lawler, J. (2005). The relationship between expatriates personality and
their adjustment to international assignments. International journal of human resource
management , pp. 1656-1670.
Hughes, M., & Terrel, J. B. (2009). A inteligência emocional de uma equipa:
Compreendendo e Desenvolvendo os Comportamentos de Sucesso. Lisboa: Smartbook.
19 | P á g i n a
Lee & Croker (2006) sit in Hassan, Z., & Diallo, M. (2013). Cross-cultural adjustments and
expatriate's job performance: a study on Malaysia. International Journal of accouting and
business management .
Lee, L. (2013). An Investigation of the Moderating Effects of Psychological Contract for the
influence of EQ and CQ on Expatriate Performance.
Lee, L., & Crocker, R. (2006). A contingency model to promote the effectiveness of
expatriate training. Industrial Management & Data System , pp. 1187-1205.
Lee, L., & Sukoco, B. (2007). The effects of expatriate personality and cultural intelligence
on the expatriate adjustment: the moderating roleof expatriate. Proceedings of the 13th asia
pacific conference .
Louis, M. R. (1980). Surprise and sense making: What newcomers experience in entering
unfamiliar organizational settings. Administrative Science Quarterly , 226-251.
Maanen, J. V., & Schein, E. (1979). Toward a theory of organizational socialization.
Mascarello, J., & Lazzari, F. (2014). The perception of international cruise crew about their
involvement in multicultural teams. Espacios .
McCaughey, D., & Bruning, N. (2005). Enhancing opportunities for expatriate job
satisfaction. HR strategies for foreign assignment success. Human resource planning , pp. 21-
29.
McGinley (2008) sit in Naithani, P., & Jha, A. (2010). Challenges faced by expatriate
workers in gulf cooperation council countries. International Journal of business and
management , pp. 98-103.
Pina e Cunha, M., Campos e Cunha, R., & Cabral-Cardoso, C. (2003). Manual de
Comportamento Organizacional e Gestão. Lisboa: RH Editora, 2ª Edição.
Reynolds, C. (1997). Expatriate compensation in historical perspective. Journal of word
business , pp. 118-132.
Salovey, P., & Mayer, J. D. (1990). Emotional Intelligence. Imagination Cognition and
Personality , pp. 185-211.
20 | P á g i n a
Schein, J. V. (1979). Toward a theory of organizational socialization. Research in
organizational behavior , pp. 209-264.
Schuler, S. R., & Tarique, I. (2007). International human resource management: a North
American perspective, a thematic update and suggestions for future research. The
International Journal of Human Resource Management , 717-744.
Senge, P. M. (2000). A quinta disciplina: arte e prática da organização de aprendizagem.
São Paulo: Best Seller.
Shi, L., & Wang, L. (2013). International business research. Cnadian center os science and
education .
Smither, J., London, M., & Reilley, R. (2005). Does performance improve following
multisource feedback? A theoretical model, meta-analysis, and review of empirical findings.
Personnel psychology , pp. 33-66.
Souza, A. (2007). Aprendizagem e desenvolvimento de competências de gestores - na
expatriação (Dissertação de Mestrado em Admnistração). São Paulo .
Stough, C., D.H., S., & Parker, J. D. (2009). Assessing Emotional Intelligence. New York:
Springer.
Vianna, N. P., & Souza, Y. S. (2009). Uma análise sobre os processos de expatriação e
repatriação em organizações brasileiras. BASE - Revista de Admnistração e Contabilidade da
Unisinos , pp. 340-353.
Ward, C., & Kennedy, A. (1992). Locus of control, mood disturbance and social difficulty
during cross-cultural transitions. International journal of intercultural relations , 175-194.
Wood, T. J. (2000). Mudança Organizacional. São Paulo: Atlas.
Yukl, G. (2006). Leadership in organizations 6th edition. Upper Sadle River, New Jersey:
Prentice Hall.
Top Related