TUGAS MATA KULIAH

MANAJEMEN PRODUKSI DALAM AGRIBISNIS

MEMAHAMI MANAJEMEN SUMBERDAYA MANUSIAUNTUK AGRIBISNIS

Dr. Alimudin Laapo, SP., MP.

Oleh Kelompok 5 :

MOHAMMAD RIZKIDEWI ASTUTIWIDARNI

1

PROGRAM STUDI MAGISTER AGRIBISNISPROGRAM PASCASARJANAUNIVERSITAS TADULAKO

PALU2014BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Organisasi merupakan suatu sistem yang saling

mempengaruhi antar anggota dalam kelompok yang bekerja

sama untuk mencapai tujuan tertentu. Organisasi adalah

proses penggabungan pekerjaan yang harus dilakukan

individu atau kelompok-kelompok dengan bakat-bakat yang

diperlukan untuk melakukan tugas-tugas sedemikian rupa,

memberikan saluran terbaik untuk pemakaian yang

efisien, sistematis, positif, dan terkoordinasi dari

usaha yang tersedia.

Organisasi pasti memiliki sumber daya manusia

sebagai elemen penting yang ada di organisasi tersebut,

yang didalamnya pun terdapat kinerja dari pekerja yang

bekerja di organisasi tersebut. Banyak faktor yang

mempengaruhi kinerja pekerjaan. Keterampilan dan

2

kemampuan, persepsi, sikap, karakteristik kepribadian

merupakan beberapa contoh dari perbedaan individu yang

memainkan peran dalam pembentukan kinerja. Sebagai

tambahan, arah, intensitas, dan ketekunan dari motivasi

individu memainkan suatu peranan penting, demikian juga

dengan sistem evaluasi dan sistem penghargaan yang

digunakan.

Saat ini kita ketahui bahwa pekerja sering

berpindah tempat kerja dan kurang produktif dalam

bekerja. Hal ini salah satunya karena banyak pekerjaan

yang bersifat monoton. Pekerjaan yang dilakukan orang

dalam organisasi merupakan pembentuk semua struktur

organisasi. Kita perlu menjelaskan tugas apa yang

seharusnya dilakukan oleh masing-masing individu. Akan

tetapi kita juga tertarik untuk melakukan pekerjaan

secara efektif dan kita perlu memahami penyebab dari

kinerja pekerjaan yang efektif dan tidak efektif.

Suatu penyebab utama kinerja pekerjaan yang

efektif adalah perancangan pekerjaan apa yang kita

dapatkan ketika kita memperjelas apa yang seharusnya

setiap karyawan lakukan. Dalam pengertian yang lebih

3

teknis, perancangan pekerjaan atau biasa dikenal dengan

job design merujuk pada proses dimana manajer menetapkan

tugas dan otoritas karyawan. Pekerjaan dapat menjadi

sumber stres psikologis dan bahkan ketidakseimbangan

mental dan fisik. Oleh karena itu,kesejahteraan

organisasi dan orang di dalamnya berhubungan dengan

seberapa baik manajemen merancang pekerjaan (job design).

Perancangan pekerjaan (job design) merujuk pada

tahap pertama saat manajemen menciptakan suatu

pekerjaan dengan merinci tugas dan tanggung jawabnya.

Akan tetapi seiring berjalannya waktu dan berkembangnya

alat dan proses yang baru, ekspektasi manajemen dalam

pekerjaan tersebut akan berubah (sehingga pekerjaan

tersebut akan dirancang ulang). Kita harus memahami

perancangan pekerjaan sebagai proses yang dinamis. Oleh

karena itu digunakannya istilah perancangan pekerjaan

untuk merujuk pada setiap dan semua usaha manajemen

untuk menciptakan pekerjaaan, baik di tahap awal maupun

tahap selanjutnya.

Dalam pembahasan ini, konsep job design

diimplementasikan melalui pendekatan job enlargement dan

4

job enrichment. Job enrichment merupakan sebuah konsep yang

merujuk pada pengembangan pekerjan secara vertikal.

Sedangkan job enlargement merupakan konsep pekerjaan yang

lebih kearah horizontal. Untuk lebih jelasnya mengenai

konsep-konsep dari job design, job enlargement dan job enrichment

akan dibahas pada bab selanjutnya.

1.2 Rumusan Masalah

Adapun pokok bahasan yang dibahas dalam makalah

ini adalah sebagai berikut:

1. Apakah yang dimaksud dengan desain pekerjaan (job

design) secara umum?

2. Apa saja komponen desain pekerjaan (job design)?

3. Apa yang dimaksud pengukuran kinerja?

1.3 Tujuan

Adapun tujuan penyusunan makalah ini adalah

sebagai berikut:

1. Untuk mengetahui apa yang dimaksud dengan desain

pekerjaan (job design) secara umum.

5

2. Untuk mengetahui apa saja komponen desain pekerjaan

(job design).

3. Untuk mengetahui apa yang dimaksud dengan pengukuran

kinerja.

BAB IIPEMBAHASAN

2.1 Sumber Daya Manusia

2.1.1 Pengertian Sumber Daya Manusia

6

Menurut Nawawi (2001) ada tiga pengertian Sumber

daya manusia yaitu :

a. Sumber daya manusia adalah manusia yang bekerja

dilingkungan suatu organisasi (disebut juga personil

tenaga kerja, pekerja atau karyawan).

b. Sumber daya manusia adalah potensi manusiawi sebagai

penggerak organisasi dalam mewujudkan eksistensinya.

c. Sumber daya manusia adalah potensi yang merupakan

aset dan berfungsi sebagai modal (non material/non

finansial) di dalam organisasi bisnis, yang dapat

mewujudkan menjadi potensi nyata (real) secara fisik

dan non-fisik dalam mewujudkan eksistensi

organisasi.

Berdasarkan pengertian tersebut dapat disimpulkan

bahwa sumber daya manusia adalah suatu proses

mendayagunakan manusia sebagai tenaga kerja secara

manusiawi, agar potensi fisik dan psikis yang

dimilikinya berfungsi maksimal bagi pencapaian tujuan

organisasi (lembaga).

7

Disamping itu, manusia adalah makhluk Tuhan yang

kompleks dan unik serta diciptakan dalam integrasi dua

substansi yang tidak berdiri sendiri yaitu tubuh

( fisik / jasmani) sebagai unsur materi, dan jiwa yang

bersifat non materi. Hubungan kerja yang paling

intensif dilingkungan organisasi adalah antara pemimpin

dengan para pekerja (staf) yang ada di bawahnya.

Hubungan kerja semakin penting artinya dalam usaha

organisasi mewujudkan eksistensinya dilingkungan tugas

yang lebih luas dan kompetetif pada masa yang akan

datang.

Sumber daya manusia memiliki keinginan, harga

diri, pikiran, hak asasi, ingin dihormati dan lain-

lain. Oleh karena itu sumber daya manusia harus

diperlakukan sama secara hatihati dan penuh kearifan.

Sumber daya manusia adalah ujung tombak pelayanan,

sangat diandalkan untuk memenuhi standar mutu yang

diinginkan oleh perusahaan. Untuk mencapai standar mutu

tersebut, maka harus diciptakan situasi yang mendukung

pelayanan yang memuaskan. Upaya-upaya manusia itu bukan

sesuatu yang statis, tetapi terus berkembang dan

8

berubah, seirama dengan dinamika kehidupan manusia,

yang berlangsung dalam kebersamaan sebagai suatu

masyarakat. Oleh karena itu salah satu situasi yang

mendukung adalah seluruh peraturan pengelolaan sumber

daya manusia yang berdampak pada perlakuan yang sama

kepada tenaga kerja.

Pada dasarnya kebutuhan umum yang dituntut oleh

manusia terdiri dari dua macam, yaitu kebutuhan

material dan kebutuhan spritual. Pembagian kebutuhan

seperti ini terlalu umum untuk dijadikan pedoman dalam

memotivasi bawahan, Oleh karena itu, Maslow (dalam

Siagian, 2008) menyebutkan 5 tingkatan kebutuhan

manusia, yang secara umum dapat dijelaskan sebagi

berikut :

a. Kebutuhan Fisiologis (Physiological Needs), yang

termasuk dalam kebutuhan ini, misalnya sandang,

pangan, papan, dan tempat berlindung. Kebutuhan ini

termasuk kebutuhan primer dan mendesak sifatnya.

Untuk itu seorang pimpinan yang ingin insruksi dan

perintahnya dilaksanakan hendaknya dapat memenuhi

kebutuhan tersebut.

9

b. Kebutuhan Keamanan (Safety Needs), yang termasuk dalam

kebutuhan ini, misalnya kebutuhan akan keamanan jiwa

terutama dalam jam-jam kerja. Kebutuhan akan

keamanan kantor ditempat kerja, termasuk jaminan

hari tua.

c. Kebutuhan social (Social Needs), yang termasuk pada

tingkatan kebutuhan ini, misalnya kebutuhan untuk

dihormati, kebutuhan untuk bisa diterima

dilingkungan kerja, keinginan untuk maju dan tidak

ingin gagal, kebutuhan akan perasaan untuk turut

serta memajukan organisasi.

d. Kebutuhan Prestise (Esteem Needs). Pada umumnya tenaga

kerja akan mempunyai prestise setelah mempunyai

prestasi. Dengan demikian prestasi tenaga kerja

perlu diperhatikan oleh pimpinan organisasi.

Biasanya, tenaga kerja yang telah mempunyai prestasi

yang lebih tinggi akan terus berupaya untuk

meningkatkan prestasinya secara maksimal.

e. Kebutuhan mempertinggi kapasitas kerja (Self

Actualization). Setiap karyawan pasti ingin

mengembangkan kapasitas kerjanya secara optimal,

10

misalnya melalui pendidikan latihan, seminar, dan

sebagainya. Kebutuhan - kebutuhan untuk

mengembangkan kapasitas kerja tersebut perlu

mendapatkan perhatian pimpinan.

2.1.2 Strategi Sumber Daya Manusia

Randall Schuler (1994), mendefinisikan strategi

sumber daya manusia sebagai berikut:

.......... getting the strategy of the bussiness implemented

effectively .......... getting everybody from the top of the human

organization to the bottom doing things that make the business

successful.

Mengacu pada definisi tersebut dapat disimpulkan

bahwa strategi sumber daya manusia berkaitan dengan

misi, visi, strategi perusahaan, SBU (Strategy Business Unit)

dan juga strategi fungsional. Penentuan strategi sumber

daya manusia perlu memperhatikan dan mempertimbangkan

misi, visi, serta strategi korporat, serta perlu

dirumuskan secara logis, jelas dan aplikabel. Strategi

sumber daya manusia mendukung pengimplementasian

11

strategi korporat dan perlu diterjemahkan dalam

aktivitas-aktivitas SDM, kebijakan-kebijakan, program-

program yang sejalan dengan strategi perusahaan.

Ketidaksesuaian antara strategi SDM dan strategi

perusahaan akan mempengaruhi pencapaian sasaran

perusahaan. Sebaliknya kesesuaian antara strategi

perusahaan dan strategi SDM perlu diupayakan mendorong

kreativitas dan inovasi karyawan dalam mencapai sasaran

perusahaan.

Strategi SDM berkaitan antara lain dengan

pembentukan suatu budaya perusahaan yang tepat,

perencanaan SDM, mengaudit SDM baik dari segi

kuantitatif maupun kualitatif, serta mencakup pula

aktivitas SDM seperti pengadaan SDM (dari rekrutmen

sampai pada seleksi), orientasi, pemeliharaan,

pelatihan dan pengembangan SDM, penilaian SDM. Dalam

menentukan strategi SDM, faktor-faktor eksternal perlu

dipertimbangkan mengacu pada future trends and needs, demand

and supply, peraturan pemerintah, kebutuhan manusia pada

umumnya dan karyawan pada khususnya, potensi pesaing,

perubahan-perubahan sosial, demografis, budaya maupun

12

nilai-nilai, teknologi. Kecenderungan perubahan

lingkungan akan mempengaruhi perubahan strategi

perusahanan yang juga berarti bahwa strategi SDM pun

perlu dipertimbangkan ulang, dan kemungkinan besar

perlu disesuaikan. Perubahan strategi SDM bukanlah

sesuatu yang tabu namun perlu dilakukan dengan

pertimbangan yang matang.

Perusahaan harus memilih strategi bisnis yang tepat

supaya mampu memanfaatkan peluang bisnis dan

mengantisipasi kendala-kendala yang terjadi sebagai

dampak dari perubahan lingkungan yang cepat. Salah

kunci yang sangat penting dalam meraih keuntungan

kompetitif adalah melalui pengelolaan sumber daya

manusia secara efektif. Pengembangan dan pengimple-

mentasian strategi Sumber Daya Manusia yang dicerminkan

pada kegiatan-kegiatan SDM seperti pengadaan,

pemeliharaan dan pengembangan harus sejalan dengan

strategi bisnis dan budaya perusahaan. Kemitraan dengan

perusahaan lain merupakan karakteristik untuk

meningkatkan produktivitas dan prestasi perusahaan.

Sebab itu network structure dan budaya perusahaan yang

13

mengacu pada inovasi, kreativitas dan belajar

berkesinambungan (continous learning) akan merupakan

pilihan yang tepat bagi perusahaan-perusahaan yang

ingin survive dan berkembang.

Desain ulang SDM (Redesigning Human Resource) acapkali

perlu dilakukan dengan seksama dan bijak agar sasaran

perusahaan dapat dicapai. Desain SDM berkaitan dengan

desain pekerjaan yang mengacu pada JCM (Job Characteristic

Model). Hackman dan Oldham (1976) mengemukakan bahwa

JCM terdiri dari task identity, task significance, task variety,

authority dan feedback yang berimplikasi pada struktur

organisasi. Dengan perkataaan lain, desain ulang

pekerjaan dapat dilakukan dengan mangacu pada

peningkatan kelima karakteristik tersebut. Dalam

mendesain pekerjaan perlu juga dipertimbangkan

kompentensi, motivasi dan nilai-nilai karyawan.

Perusahaan perlu mengkaji dan menganalisis

kebutuhan dan kesenjangan SDM terhadap strategi

perusahaan masa kini dan masa mendatang. Aset SDM yang

perlu dievaluasi adalah bobot/kualitas dan potensi SDM

yang dimiliki saat ini, kebijakan-kebjakan SDM, sistem

14

pengadaan, pemeliharaan dan pelatihan pengembangan,

nilai-nilai yang ada baik yang positif maupun yang

negatif serta kemampuan mengelola keragaman SDM.

Berkaitan dengan aset SDM suatu perusahaan, dalam

menyusun strategi SDM perlu dievaluasi sejauh mana

elemen-elemen organisasi sudah sesuai dengan strategi

korporat, SBU, visi, misi, sasaran perusahaan.

Disamping perlu dirancang suatu alat ukur (human resource

measurement) untuk mengetahui mutu dan kuantitas SDM,

potensi SDM serta keterkaitan strategi SDM dengan

performance perusahaan. IGM Mantera, misalnya

mengemukakan pengukuran keberhasilan karyawan

berdasarkan jenis ketrampilan yaitu a) untuk

ketrampilan profesional dipergunakan vitality index dan b)

untuk ketrampilan manajerial diukur dari kesiapan

suksesi.

Untuk mengevaluasi SDM perlu dipertimbangkan empat

faktor sebagai berikut:

a. Tingkat strategis, antara lain yaitu misi, visi dan

sasaran organisasi.

15

b. Faktor Internal SDM , antara lain yaitu aset SDM,

kualifikasi SDM, aktivitas SDM (pengadaan,

pemeliharaan, pelatihan dan pengembangan, serta

kebijakan-kebijakan SDM).

c. Faktor-faktor eksternal, antara lain yaitu

demografis, perubahan sosial, budaya, teknologi,

politik, peraturan pemerintah, pasar tenaga kerja

dan isu Internasional (misalnya: HAM dan ekologi).

d. Faktor organisasional, antara lain struktur,

strategi perusahaan, budaya perusahaan, dan strategi

SDM.

2.2 Desain Pekerjaan (Job Design)

2.2.1 Pengertian Desain pekerjaan (Job Design)

Suatu penyebab utama kinerja pekerjaan yang

efektif adalah perancangan pekerjaan. Dalam pengertian

tekhnis, perancangan pekerjaan merujuk pada proses

dimana manajer menetapkan tugas dan otoritas karyawan.

Perancangan pekerjaan berusaha mengidentifikasikan

kebutuhan karyawan dan organisasi yang paling penting,

16

menyingkirkan penghalang di tempat kerja yang membuat

kebutuhan tersebut menemui jalan buntu (Ivancevich et

al, 2007).

Desain pekerjaan dihubungkan dengan proses dimana

manajer menspesifikasikan isi, metode dan hubungan

pekerjaan untuk memiliki kepentingan organisasi dan

individu, serta harus menjelaskan isi dan tugas serta

posisi pimpinan unit serta hubungan posisi masing-

masing anggota timnya. Kemudian yang dimaksud dengan

desain pekerjaan adalah cara tugas-tugas digabungkan

untuk menciptakan pekerjaan individu, tingkat

fleksibilitas (keluwesan) yang dimiliki karyawan dalam

pekerjaan mereka, dan ada atau tidaknya sistem

pendukung organisasi (seperti perawatan di tempat kerja

dan cuti keluarga). Semuanya berpengaruh langsung pada

kinerja dan kepuasan karyawan (Rivai dan Sagala, 2010).

Pengertian desain pekerjaan (job design) adalah

suatu pendekatan didalam suatu pekerjaan yang dilakukan

dengan sedemikian rupa untuk memetik minat pekerjaan

yang dilakukan dengan mengandalkan, mempertimbangkan job

enlargment yaitu praktek untuk memperluas isi daripada

17

suatu pekerjaan yang meliputi jenis dan tugas dalam

tingkat yang sama dan job enrichment yaitu praktek yang

memberikan karyawan tingkat kebebasan yang lebih tinggi

terhadap perencanaan dan pengorganisasian melalui

implementasi kerja dan evaluasi kerja (Baron dan

Greenberg,1996).

Handoko (2011) menyatakan desain pekerjaan adalah

fungsi penetapan kegiatan-kegiatan kerja seorang

individu atau kelompok karyawan secara organisasional.

Tujuannya adalah untuk mengatur penugasan-penugasan

kerja yang memenuhi kebutuhan-kebutuhan organisasi,

tekhnologi dan keprilakuan. Sejalan dengan Rivai (2004)

rancang pekerjaan adalah proses penentuan tugas-tugas

yang akan dilaksanakan, metode-metode yang digunakan

untuk melaksanakan tugas ini, dan bagaimana pekerjaan

tersebut berkaitan dengan pekerjaan lainnya di dalam

perusahaan. Menurut Irawan (2003) desain pekerjaan

adalah struktur bangunan pekerjaan yang disusun

sedemikian rupa sehingga pekerjaan tersebut dapat

dikerjakan dengan cara yang efisien dan efektif. Desain

pekerjaan yang ideal selalu memperhatikan :

18

1. Tanggung jawab

Serentetan pernyataan tertulis tentang tugas yang

akan dikerjakan oleh karyawan atau tenaga kerja yang

berisi informasi tentang tanggung jawab yang diemban

oleh karyawan atau pekerja yang bersangkutan.

2. Urutan kegiatan/ prosedur kerja (SOP)

Informasi yang rinci tentang urutan kegiatan atau

prosedur kerja, yang dilengkapi dengan informasi

yang lebih rinci seperti langkah-langkah tekhnis,

alternatif jalan keluar yang mungkin timbul dalam

pelaksanaan pekerjaan.

3. Standar kualitas pekerjaan

Merupakan derajat ukur kerja, dengan derajat inilah

suatu kinerja dinilai baik atau buruk, sesuai dengan

prosedur atau tidak, sah atau melanggar aturan,

layak jual atau tidak. Standar kualitas kerja

biasanya mengacu pada produk akhir suatu pekerjaan,

tetapi kadangkala standar kualitas ini dibuat untuk

menilai suatu proses pekerjaan.

19

Desain pekerjaan atau rancang pekerjaan merupakan

pengembangan dari analisis pekerjaan terkait dengan

upaya untuk memperbaiki efisiensi, efektifitas,

produktifitas, dan kinerja perusahaan. Dalam merancang

pekerjaan hendaknya memperhatikan hubungan antara

teknologi dengan manusia. Selain itu juga harus

memfasilitasi pencapaian tujuan perusahaan serta

mengetahui kapasitas dan kebutuhan karyawan yang

melaksanakan pekerjaan tersebut.

Desain pekerjaan menguraikan cakupan, kedalaman,

dan tujuan dari setiap pekerjaan yang membedakan antara

pekerjaan yang satu dengan pekerjaan yang lainnya.

Tujuan pekerjaan dilaksanakan melalui analisis kerja,

dimana para manejer menguraikan pekerjaan sesuai dengan

aktifitas yang dituntut agar membuahkan hasil (Gibson,

1987). Dalam rancang pekerjaan (job design) ada tiga hal

penting untuk diperhatikan :

1. Rancangannya harus mencerminkan pemenuhan tuntutan

lingkungan.

2. Mencapai hasil dan kepuasan pekerjaan yang maksimal.

20

3. Para pelaksana harus mampu berperan sebagai umpan

balik.

Untuk memahami kegiatan desain pekerjaan Gambar 1

dibawah ini memberikan suatu kerangka yang

mengidentifikasikan sasaran-sasaran desain pekerjaan

dan tantangan-tantangan yang dihadapinya (Handoko,

2011). Perancangan suatu pekerjaan mencerminkan elemen

organisasi, lingkungan, dan tingkah laku.

Menurut Rivai dan Sagala (2010) para ahli

perancang pekerjaan mengambil elemen-elemen ini sebagai

bahan pertimbangan menciptakan pekerjaan yang memuaskan

dan produktif. Setiap elemen rancang pekerjaan

mempunyai nilai penting yang berbeda-beda tergantung

orang yang merancang. Produktifitas karyawan dan

kepuasan kerja akan memberikan umpan balik, seberapa

baik suatu pekerjaan dirancang. Rancang pekerjaan yang

kurang baik akan memberikan produktifitas rendah,

karyawan sering berpindah, ketidakhadiran, keluhan,

sabotase, perpecahan dan masalah lainnya.

21

Gambar 1. Rancang Pekerjaan Input-Output

Sumber : Rivai dan Sagala 2010

Menurut Rivai dan Sagala (2010) penjelasan

selengkapnya unsur-unsur yang memengaruhi dalam rancang

pekerjaan (job design) dari Gambar 1 adalah sebagai

berikut:

1. Unsur organisasi

Elemen organisasi berkaitan dengan maslah efisiensi.

Pekerjaan dirancang secara efisien untuk mendorong

karyawan yang mampu dan termotivasi untuk mencapai

produktifitas maksimum dengan cara-cara yang

terbaik. Upaya tersebut menunjukan bahwa

spesialisasi merupakan kunci dalam rancang

22

pekerjaan. Unsur organisasi (organizational element)

dalam rancang pekerjaan menggunakan pendekatan :

a. Mekanistik (mechanistic approach) di sini peningkatan

efisiensi kerja dijadikan dasar dalam memahami

manajemen sebagai salah satu disiplin ilmu

sosial.

b. Aliran kerja (work flow) memengaruhi sifat produk

dan hasil jasa.

c. Pendekatan Ergonomik (ergonomic) melakukan

optimalisasi produk dengan memperbaiki hubungan

karyawan dengan lingkungan kerja.

2. Unsur lingkungan

Aspek kedua dalam rancang pekerjaan berhubungan

dengan elemen lingkungan seperti kemampuan dan

ketersediaan tentang potensi karyawan potensial dan

harapan sosial mereka serta sikap fisik karyawan

(ergonomic).

a. Kemampuan dan ketersediaan karyawan.

b. Pertimbangan efisiensi harus seimbang dengan

kemampuan dan ketersediaan orang yang akan

melakukan pekerjaan itu.

23

c. Harapan sosial dan budaya.

d. Kemampuan menerima suatu rancang pekerjaan juga

dipengaruhi oleh harapan budaya dan sosial.

e. Sikap tubuh karyawan.

f. Kinerja optimal memerlukan hubungan sikap fisik

antara pekerja dan pekerjaannya yang harus

dipertimbangkan dalam merancang pekerjaan.

3. Unsur keprilakuan

Pekerjaan tidak bisa dirancang hanya dengan

menggunakan elemen-elemen yang mengarah pada

efisiensi. Sebagai gantinya, para perancang

pekerjaan menggunakan riset perilaku untuk

menyediakan suatu lingkungan pekerjaan yang membantu

mencukupi kebutuhan individu. Tingkat kebutuhan

tertentu menjadi sangat penting. Ada beberapa elemen

keperilakuan yang perlu dipertimbangkan dalam desain

pekerjaan, yaitu :

a. Otonomi

Yang berarti mempunyai tanggung jawab atas apa

yang dilakukan dengan memberi wewenang mengambil

keputusan untuk pekerjaan.

24

b. Variasi

Penggunaan dari keterampilan dan kemampuan yang

berbeda, selain itu kurangnya variasi menimbulkan

kebosanan sehingga sering melakukan kesalahan.

c. Identitas

Apabila tidak mempunyai identitas, maka kurang

tanggung jawab dan kepuasan kerja menurun.

d. Umpan balik

Perlunya penilaian tugas dengan mengontrol

keempat unsur diatas.

2.2.2 Manfaat Job Design

Desain pekerjaan merupakan faktor penting dalam

manajemen terutama manajemen operasi karena selain

berhubungan dengan produktivitas juga menyangkut tenaga

kerja yang akan melaksanakan kegiatan perusahaan

(Sulipan, 2000). Desain pekerjaan mutlak dimiliki oleh

setiap perusahaan karena dalam desain pekerjaan yang

dilakukan adalah merakit sejumlah tugas menjadi sebuah

25

pekerjaan agar pekerjaan yang dilakukan menjadi terarah

dan jelas. Berikut adalah manfaat job design adalah

sebagai berikut:

a. Job design diadakan dengan maksud “to increase motivation of

individual and work performance;”

b. Pekerjaan merupakan fondasi untuk produktivitas

organisasi dan kepuasan karyawan. Sehingga, job design

tidak dapat dipisahkan dengan masalah produktivitas

organisasi dan kepuasan kerja karyawan.

c. Karakteristik pekerjaan yang dicermati dalam job

design sedikit banyak berpengaruh kepada kinerja

karyawan. Job design mempengaruhi produktivitas dan

quality of working life. Job design juga menempati posisi

sentral yang mempertemukan karyawan dengan

organisasi/perusahaan tempat mereka bekerja.

d. Job design yang buruk atau pekerjaan yang

dirancangbangun dengan buruk akan mengakibatkan

produktivitas rendah, employee turnover, absenteeism,

keluhan ketidakpuasan karyawan, sabotase, pemogokan

karyawan, pengunduran diri, dan masalah lainya.

26

e. Job design mengintegrasikan substansi pekerjaan (job

content), kualifikasi dan imbalan untuk masing-masing

pekerjaan sesuai kepentingan karyawan dan

organisasi.

f. Design pekerjaan seringkali menjadi kunci penting

yang memastikan karyawan termotivasi atau

sebaliknya.

2.2.3 Pendekatan Job Design

Dalam job design terdapat tiga pendekatan yaitu:

a. Pendekatan Mekanistik

Dengan menggunakan pendekatan mekanistik yang juga

dirujuk sebagai pendekatan manajemen ilmiah, para

perancang kerja berusaha keras untuk merancang kerja

sehingga tugas-tugas dapat dilaksanakan seefisien

mungkin. Tugas ini dapat membantu dalam melakukan

penelitian tentang gerak dan waktu serta sistem

pembayaran insentif, masing-masing dengan tujuan

memperoleh produktivitas tinggi. Biasanya, inti

pekerjaan melibatkan hampir seluruh kegiatan fisik,

bukan kegiatan mental. Demi efisiensi, kerja

27

seringkali dibagi-bagi ke dalam tugas-tugas kecil,

sederhana, distandarkan, dan dilakukan secara

berulang-ulang oleh satu orang. Sebagai akibatnya,

individu dan masing-masing kerjanya menjadi sangat

khusus.

b. Pendekatan Faktor Manusia

Pendekatan ini diperhitungkan dalam perencanaan

kerja termasuk dimensi fisik dari tubuh manusia,

prinsip-prinsip mekanis yang mengatur gerak tubuh

dan fisiologi. Mengetahui dimensi-dimensi tubuh

manusia akan mempermudah pembuatan desain peralatan

yang digunakan dalam kerja. Tujuan pendekatan ini

adalah mendesain peralatan yang cocok dengan seluruh

bagian tubuh fisik yang ada pada orang yang akan

menggunakan peralatan tersebut. Pendekatan ini

sering kali disebut dengan ergonomi.

c. Pendekatan Motivasi

Pendekatan ini dimulai dengan asumsi bahwa kerja

dapat dirancang untuk merangsang motivasi karyawan

dan meningkatkan kepuasan kerja. Asumsi ini tidak

bertentangan dengan pendekatan faktor manusia, namun

28

bertentangan dengan pendekatan mekanistik. Ada dua

jenis pendekatan motivasi, yaitu:

1.Pendekatan motivasional individu kontemporer

Gambar 2. Model Karakteristik Job Inti

Seperti ditunjukkan pada gambar di atas,

karyawan yang menghargai makna, menghargai

tanggujng jawab, dan mengetahui hasilnya, bagi job

enrichment untuk menyediakan karakteristik kerja

inti akan memberikan hasil kerja dan hasil

individu yang positif.

2.Pendekatan kontemporer tim

Pendekatan kontemporer individu dan

pendekatan ilmiah merancang kerja untuk setiap

individu, maka pendekatan kontemporer tim

29

merancang kerja untuk kelompok-kelompok individu.

Rancangan tim ini secara umum menunjukkan suatu

perhatian terhadap kebutuhan sosial individu serta

kendala-kendala teknologi. Tim-tim karyawan

seringkali merotasi kerja dan mungkin mengikuti

produk yang sedang mereka kerjakan sampai pada

tahap akhir proses. Dalam rancangan kontemporer

tim, masing-masing karyawan belajar menangani

banyak tugas, sebagian diantaranya membutuhkan

keterampilan yang berbeda. Ketika dihadapkan pada

keputusan ini tim umumnya mencoba melibatkan semua

anggotanya.

Jadi, tim dapat memuaskan sejumlah pilihan

pada pencapaian dan pemenuhan tugas dan sejumlah

pilihan pada interaksi sosial. Jika anggota tim

bekerja sama dengan baik, keputusan dan perilaku

tim menghasilkan keluaran (output) yang lebih

besar. Berikut adalah perbandingan pendekatan job

design:

Table 1. Perbandingan Pendekatan Job Design

Pendekatan Keuntungan Kerugian

30

Mekanistik - Menjaminprediktabilitas

- Menyediakankejelasan

-Mungkinmembosankan

-Mungkinmengakibatkankaryawanmembolos,sabotase, ataupengunduran diri

Faktormanusia

-Mengakomodasikerja

-Mengatasihambatan fisik

-Membuat kerjalebih mudahdiakses

-Mungkin untukkerja tertentuterlalu mahalbiayanya

-Tidak praktisjikakarakteristikstrukturalperusahaan tidakmemungkinkanperubahan kerja

Motivasionalindividu(kontemporer)

-Memenuhikebutuhan akantanggung jawab,pertumbuhan, danpengetahuantentang hasil.

-Menyediakankesempatanpertumbuhan

-Mengurangikejenuhan

-Meningkatkankinerja dansemangat kerja

-Mungkin tidakbisa dilakukanterhadap merekayang memilihrutinitas kerja

-Mungkinmemerlukanimbalan lebihtinggi

-Mungkin sulitditerapkan untukkerja yang sulitdiperkaya

-Memerlukansejumlahperubahan dalamsistem SDM secaramenyeluruh

Kontemporer tim

-Menyediakaninteraksi sosial

-Menyediakan

-Mungkin tidakbisa dilakukanterhadap karyawan

31

variasi

-Mungkinmeningkatkanpelayanan yangdiberikan

-Mengurangimasalahpembolosankaryawan

yang memilihbekerja sendiri

-Memerlukanpelatihanketerampilanantar personal

-Memerlukan waktucukup panjanguntuk melakukanperubahan besar

-Mungkinmemerlukanperubahan besardalam strukturorganisasi dandalam sistem SDM

2.3 Komponen Desain Pekerjaan

Ada 7 (tujuh) komponen dari desain pekerjaan yang

harus diperhatikan yaitu (Hatani, 2008) :

1. Spesialisasi tenaga kerja

Spesialisasi tenaga kerja merupakan pembagian

kerja menjadi tugas-tugas yang unik, pentingnnya

sebuah desain kerja sebagai sebuah variabel manajemen

dikaitkan pada ekonomi. Adam Smith (1876) mengemukakan

bahwa sebuah bagian tenaga kerja, yang juga dikenal

sebagai spesisalisasi tenaga kerja atau spesialisasi

pekerjaan akan membantu mengurangi biaya tenaga kerja

32

montir yang memiliki banyak keahlian. Hal ini dapat

dicapai dengan beberapa cara:

a. Karyawan mengalami pengembangan keterampilan dan

proses belajar yang lebih cepat karena adanya

pengulangan pekerjaan.

b. Berkurangnya waktu yang terbuang karena karyawan

tidak perlu berganti-ganti pekerjaan atau

peralatan.

c. Peralatan yang terspesialisasi berkembang dan

investasi akan berkurang karena karyawan memiliki

hanya sedikit peralatan yang dibutuhkan untuk

tugas-tugas tertentu.

d. Charles Babbage (1832) menetapkan bahwa pertimbangan

keempat juga penting dalam rangka efisiensi tenaga

kerja yaitu menyarankan agar perusahaan membayar

upah yang disesuaikan dengan keahlian tertentu

yang dibutuhkan dalam pelaksanaan pekerjaan.

2. Perluasan pekerjaan

Sebelum lebih jauh membahas mengenai job design, job

enlargement, dan job enrichment baiknya kita mengetahui

33

konsep dari ketiganya. Adapun konsep tersebut bisa

dipahami melalui gambar dibawah ini:

Job design diibaratkan sebagai ‘payung’ yang

berarti induk dari job rotation, job enlargement, dan job

enrichment. Setelah merancang rancangan kerja (job

design) maka yang dilakukan adalah bagaimana mengatur

karyawan. Pengaturan karyawan bisa dilakukan dengan

menggunakan salah satu cara, dua cara, atau bahkan

ketiga cara tersebut tergantung dari situasi dan

kondisi yang ada di suatu organisasi.

Perluasan pekerjaan, dalam upaya meningkatkan

mutu kerja maka terjadi perubahan pola dari sistem

spesialisasi pekerjaan kearah desain pekerjaan yang

lebih bervariasi. Teori yang melatar belakangi hal

tersebut adalah bahwa variasi membuat pekerjaan

34

JOB DESIGNJOB ROTATIONJOB ENLARGEMENTJOB ENRICHMENTGambar 3. Konsep Job Design

menjadi lebih baik sehingga mutu kerja para karyawan

meningkat. Artinya hal tersebut akan menguntungkan

karyawan dan organisasi. Modifikasi pekerjaan

dilakukan dengan berbagai cara yaitu :

a. Job rotation merupakan perubahan kerja secara berkala,

perputaran kerja dilakukan dengan cara memberikan

karyawan pengalaman dengan pekerjaan lain, dimana

karyawan dapat berpindah dari satu pekerjaan

terspesialisasi kepekerjaan lainnya. Berikut adalah

contoh penerapan job rotation dalam industri mebel.

Gambar 4. Contoh Penerapan Job rotation dalam

Industri Mebel

b. Job enlargment dimana pada pekerjaan yang

bersangkutan ditambahkan tugas-tugas yang

membutuhkan keahlian yang sama. Perluasan

pekerjaan adalah proses mengkombinasikan dua atau

35

lebih tugas khusus lain dalam bagian alur kerja ke

dalam satu pekerjaan. Berarti memperbesar cakupan

pekerjaan dengan menambah tugas tanpa meningkatkan

tanggung jawab. Perluasan kerja berarti

meningkatkan lingkup pekerjaan melalui perluasan

jangkauan tugas, pekerjaan, dan tanggung

jawab umum dalam tingkat dan batasan yang sama.

Berikut adalah contoh penerapan job enlargement dalam

industri mebel.

Gambar 5. Contoh Penerapan Job enlargement dalam

Industri Mebel

c. Job enrichment didefinisikan sebagai cara untuk

memotivasi karyawan dengan memberikan mereka

tanggung jawab lebih dan variasi dalam pekerjaan

mereka (Hezberg. F, 1950).

36

Teori motivasi Herzberg menjelaskan bahwa

untuk memotivasi karyawan, pekerjaan perlu

diperkaya (enriched) sehingga memberi kesempatan

untuk mendapatkan penghargaan (achievement),

pengakuan (recognition), tanggung jawab (responsibility),

kemajuan (advancement), dan pertumbuhan (growth). Job

enrichment merupakan kombinasi beberapa aktifitas

dari penampang vertikal dari organisasi menjadi

satu pekerjaan untuk memfasilitasi karyawan dengan

tanggung jawab dan otonomi lebih, serta

peningkatan kerja yang lebih mendalam tentunya

dengan menerapkan unsur-unsur manajemen. Ide ini

digunakan untuk mengembangkan pengalaman

akuntabilitas yang kuat dengan mengijinkan mereka

mengatur jam kerjanya, mengoreksi kesalahannya,

dan memutuskan jalan terbaik untuk menjalankan

berbagai tugas.

37

Gambar 6. Contoh Penerapan Job Enrichment dalamIndustri Mebel

3. Unsur kejiwaan

Unsur kejiwaan suatu desain pekerjaan, strategi

sumber daya manusia yang efektif juga memberikan

unsur kejiwaan (psikologi) dari desain pekerjaan. Unsur

kejiwaan dari desain pekerjaan memfokuskan bagaimana

mendisain pekerjaan yang memenuhi kebutuhan minimal

kejiwaan pekerja.

4. Kelompok kerja yang mandiri

Kelompok kerja yang mandiri merupakan suatu

kelompok kerja yang terdiri dari orang-orang yang

berdaya guna yang bekerja untuk mencapai tujuan yang

sama. Kelompok kerja tersebut efektif karena dapat

dengan mudah memberdayakan karyawan melaksanakan

karakteristik pekerjaan inti dan memberikan banyak

38

dari kebutuhan kejiwaan anggota kelompok. Pendekatan

kelompok dan pendekatan peluasan pekerjaan lainnya

harus tidak hanya meningkatkan mutu kerja dan

kepuasan kerja tetapi juga harus bisa memotivasi

karyawan untuk bersama-sama mencapai tujuan

organisasi.

5. Motivasi dan sistem insentif

Motivasi dan sistem insentif, selain faktor

kejiwaan, uang sering berfungsi sebagai pemberi

motivasi jiwa maupun kerja. Penghargaan dalam bentuk

uang biasanya meliputi :

a. Bonus biasanya dalam bentuk uang tunai.

b. Pembagian laba untuk dibagikan kepada para

karyawan.

c. Sistem insentif yang berdasarkan produktivitas

individu ataupun kelompok yang mendasarkan pada

pencapaian produksi di atas standar yang

ditentukan.

6. Ergonomis dari metoda kerja

39

Ergonomi dan metode kerja, manajer operasi

tertarik untuk membangun hubungan baik antara manusia

dengan mesin. Rancangan peralatan dan tempat kerja

dapat memudahkan dilaksanakannya pekerjaan.

7. Tempat kerja yang visual (visual workplace)

Tempat kerja yang visual (visual workplace)

merupakan penggunaan beragam teknik komunikasi visual

untuk mengkomunikasikan informasi secara cepat bagi

semua pihak yang berkepentingan. Tampilan grafik yang

dirancang secara baik akan menghilangkan kebingungan

dan menjadikan cetakan serta pekerjaan administrasi

yang dimengerti. Sistem visual juga mengkomunikasikan

gambaran yang lebih besar membantu karyawan untuk

memahami keterkaitan antara aktifitas harian mereka

dan kinerja organisasi secara keseluruhan.

2.4 Pengukuran Kinerja

Penilaian kinerja (Prestasi kerja) adalah proses

oleh organisasi untuk mengevaluasi atau menilai

prestasi kerja karyawan (Samsudin, 2010). Penilaian

kinerja mengacu pada suatu sistem formal dan

40

terstruktur yang digunakan untuk mengukur, menilai dan

mempengaruhi sifat-sifat yang berkaitan dengan

pekerjaan, perilaku dan hasil, termasuk tingkat

ketidakhadiran (Rivai, 2004).

2.4.1 Tujuan Penilaian Kinerja

Suatu perusahaan melakukan penilaian kinerja

didasarkan pada dua alasan pokok yaitu :

1. Manajer memerlukan evaluasi yang objektif terhadap

kinerja karyawan pada masa lalu yang digunakan untuk

membuat keputusan dibidang SDM dimasa yang akan

datang.

2. Manajer memerlukan alat yang memungkinkan untuk

membantu karyawannya memperbaiki kinerja,

merencanakan pekerjaan, mengembangkan kemampuan dan

keterampilan untuk perkembangan karier dan

memperkuat kualitas hubungan antar manajer yang

bersangkutan dengan karyawannya.

2.4.2 Manfaat Penilaian Kinerja

41

Menurut Samsudin (2010), terdapat 10 (sepuluh)

manfaat yang dapat dipetik dari penilaian kerja, yaitu

sebagai berikut :

1. Perbaikan Prestasi Kerja

2. Penyesuaian kompensasi

3. Keputusan penempatan

4. Kebutuhan latihan dan pengembangan

5. Perencanaan dan pengembangan karier

6. Penyimpanan proses staffing

7. Ketidakakuratan informasional

8. Kesalahan desain pekerjaan

9. Kesempatan kerja yang adil

10. Tantangan eksternal

2.4.3 Metode Penilaian Kinerja

Menurut Dessler (2001) Ada beberapa metode

penilaian kinerja yaitu :

a. Rating Scales (skala rating)

b. Critical Incidents (insiden-insiden kritis)

c. Work Standar (standar kerja)

42

d. Ranking, Forced Distribution (distribusi yang dipaksakan)

e. Forced-choice and Weighted Checklist Performance Report

(pemilihan yang dipaksakan dan laporan pemeriksaan

kinerja tertimbang)

f. Behaviorally Anchored Scales

g. Metode Pendekatan Management By Objective

Sementara itu menurut Antonioni (1996) pendekatan

penilaian kinerja 360 derajat merupakan bentuk

pendekatan yang diharapkan dapat mengurangi bias dan

subjektifitas dari penilaian kinerja dengan pendekatan

atas-bawah. Secara defenisi penilaian kinerja 360

derajat dapat diartikan sebagai proses yang melibatkan

kegiatan pengumpulan data-data perihal persepsi atas

perilaku seseorang atau individu serta dampak perilaku

tersebut kepada atasan (pimpinan), kolega (peers),

bawahan dan anggota-anggota lain dalam satu tim. Ada 4

(empat) elemen yang mendasari sisitem penilaian kinerja

360 derajat :

1. Penilaian ke atas (upward appraisal)

Penilaian yang dilakukan bawahan terhadap hasil

dan pencapaian atasannya.

43

2. Penilaian mengarah kebawah (downward appraisal)

Format penilaian tradisional dimana atasan menilai

bawahan.

3. Penilaian setara (peer appraisal)

Penilaian yang diberikan kepada seorang karyawan

oleh rekan sekerjanya.

4. Penilaian oleh diri sendiri (self appraisal)

Penilaian yang diberikan oleh pribadi tiap pegawai

mengenai hasil

pencapaiannya sekarang dan rencana jangka panjang.

BAB III

44

KESIMPULAN

Berdasarkan pengertian tersebut dapat disimpulkan

bahwa sumber daya manusia adalah suatu proses

mendayagunakan manusia sebagai tenaga kerja secara

manusiawi, agar potensi fisik dan psikis yang

dimilikinya berfungsi maksimal bagi pencapaian tujuan

organisasi (lembaga).

Desain pekerjaan adalah fungsi penetapan kegiatan-

kegiatan kerja seorang individu atau kelompok karyawan

secara organisasional. Tujuannya adalah untuk mengatur

penugasan-penugasan kerja yang memenuhi kebutuhan-

kebutuhan organisasi, tekhnologi dan keprilakuan.

Selain itu desain atau rancang pekerjaan adalah proses

penentuan tugas-tugas yang akan dilaksanakan, metode-

metode yang digunakan untuk melaksanakan tugas ini, dan

bagaimana pekerjaan tersebut berkaitan dengan pekerjaan

lainnya di dalam perusahaan.

Terdapat 7 (tujuh) komponen dari desain pekerjaan

antara lain yaitu Spesialisasi tenaga kerja, Perluasan

pekerjaan (Job rotation, Job enlargement, Job enrichment), Unsur

45

kejiwaan, Kelompok kerja yang mandiri, Motivasi dan

sistem insentif, Ergonomis dari metoda kerja dan Tempat

kerja yang visual (visual workplace).

Metode penilaian kinerja yaitu Rating Scales (skala

rating), Critical Incidents (insiden-insiden kritis), Work

Standar (standar kerja), Ranking, Forced Distribution

(distribusi yang dipaksakan), Forced-choice and Weighted

Checklist Performance Report (pemilihan yang dipaksakan dan

laporan pemeriksaan kinerja tertimbang), Behaviorally

Anchored Scales, dan Metode Pendekatan Management By Objective.

DAFTAR PUSTAKA

Antonioni, D., 1996. Designing an effective 360-degree appraisalfeedback process, Organizational Dynamics, Autumn

Baron, R.A., & Greenberg, J., 1996. Behavior in Organizations3rd ed. Boston, M.A., : Allyn dan Bacon (A Division of & Schuster,Inc).

Dessler, Gary. 2001. Manajemen Personalia Teknik dan KonsepModern. Edisi Ketiga. Penerbit Erlangga, Jakarta.

Gibson., 1987. Organisasi Jilid 1 dan 2, Alih Bahasa Agus Dharma.Erlangga. Jakarta.

Handoko, T.H., 2011. Manajemen Personalia dan Sumber DayaManusia, Edisi Kedua. BPFE. Yogyakarta.

46

Hatani, L.A., 2008. Buku Ajar Manajemen Operasional. BagianPenerbitan Fakultas Ekonomi Universitas Haluoleo.Kendari.

Irawan, P., 2003. Pengembangan Sumber Daya Manusia, STIA-LAN Press. Jakarta.

Ivancevich, JM, Konopaske, R & Matteson, MT 2007,Perilaku dan manajemen organisasi, 7th edn, PenerbitErlangga, Jakarta.

Nawawi, Hadari 2001. Manajemen Sumber Daya Manusia. BumiAksara. Jakarta.

Rivai, V., 2004. Manajemen Sumber Daya untuk Perusahaan danTeori ke Praktek. Raja Grafindo Persada. Jakarta.

Rivai, V., dan Sagala, E.J., 2010. Manajemen Sumber DayaManusia untuk Perusahaan dari Teori ke Praktek, Edisi Kedua.Rajawali Press. Jakarta.

Samsudin, S., 2010. Manajemen Sumber Daya Manusia. PustakaSetia. Bandung.

Schuler,RS & Jackson,SE 1994, Manajemen sumber dayamanusia: menghadapi abad ke-21, Penerbit Erlangga,Jakarta.

Siagian, P.S., 2008. Manajemen Sumber Daya Manusia. BumiAksara. Jakarta.

Sulipan., 2000. Manajemen Karyawan. Tugu. Yogyakarta.

47