Las herramientas de mejora continua están pensadas para buscar puntos débiles a los procesos, productos y servicios actuales. Delmismo modo, algunas de ellas se centran en señalar cuáles son las áreas de mejora más prioritarias o que más beneficios pueden aportar a nuestro trabajo, de forma que podamos ahorrar tiempo y realizar cambios sólo en las áreas más críticas.

Puedes consultar las siguientes herramientas de mejora continua dela lista:

· Ciclo PDCA (Planificar, Hacer, Verificar y Actuar) – El método más conocido de mejora continua en el que se basan todos los demás. Esta es la base de la mejora continua.

· Análisis de valor –  Método ordenado para aumentar el valor de un producto o servicio.

· Método Kaizen – Busca una mejora continua de todos aspectos de la organización.

· Diagrama de afinidad – Juntar ideas o asuntos para organizar y resumir agrupando las ideas afines.

· Análisis Seis Sigma / Six Sigma – Método de mejora de procesos que se basa en la reducción de la variabilidad de los mismos.

· DFSS (Design For Six Sigma) – Metodología derivada de Seis Sigma enfocada al lanzamiento de nuevos productos.

· Estratificación – Herramienta para pasar de lo general a lo particular para el análisis de un problema.

· Los 5 porqués – Método basado en realizar preguntas para explorar las relaciones de causa-efecto que generan un problema en particular.

· Benchmarking – Proceso continuo de comparación de productos, procesos y servicios frente a los competidores.

· Lean Manufacturing – Herramienta de calidad para aumentar la eficacia y eficiencia en el trabajo.

· Méjoto Jidoka – Permite que cada proceso tenga su propio autocontrolde calidad.

· Diseño de experimentos DOE (Introducción) – Introducción al diseño de experimentos: una metodología que define una serie de pruebas para

un proceso y obtiene conclusiones que se pueden interpolar para predecir los resultados y optimizar el proceso matemáticamente.

· Guía de uso para crear un Diseño de experimentos (DOE) – Pasos para crear y obtener conclusiones de un diseño de experimentos exitoso.

· Análisis PM – Metodología para estudiar las anomalías que se pueden producir en un proceso.

· BPR mejora y reingeniería de procesos – Herramientas para eliminar las limitaciones físicas y mentales de la organización.

· SMED – Cambio rápido de útillajes – Sistemática para hacer un cambiorápido de útillajes y ahorrar tiempo.

· Método de los 3 Guen – Solucionar un problema desde la comprensión de la causa raíz.

· CMMI: Mejora de procesos en industrias tecnológicas  –  “Capability maturity model integration” (Integración de modelos de madurez de capacidades) sirve para  evaluar y mejorar procesos de desarrollo y operación de sistemas.

· COBIT: Marco para procesos relacionados con TI  –  Framework de referencia mundial para las empresas de tecnología de la información. “Control Objectives for Information and related Technology”.

· Design For Delight – Se busca alcanzar la innovación de productos para aumentar la satisfacción de clientes.

 · Programa de Acciones Correctivas: La forma más común de implantar un sistema de mejora continua en empresas.

 · Método Harada: Un método basado en Lean, y pensando en los trabajadores

Mejora Continua... ¿Que es el PDCA?

El ciclo planear-hacer-revisar-actuar (plan-do-check-act PDCA) es un modelo muy bien conocido para mejoramiento continuo de procesos.

El ciclo PDCA se compone de cuatro pasos

1. Planear: Reconozca una oportunidad y encuentre la cauza raiz para planear el cambio.

2. Hacer: Tome acción para generar el cambio.

3. Checar: Revise la prueba, analice los resultados e identifique lo aprendido.

4. Asegurar: . Si el cambio fue exitoso, incorpore lo aprendido en la prueba a áreas de cambio más amplias. Si no, siga los pasos de nuevo con un plan diferente. 

Enseña a organizaciones a planear una acción, hacerla, revisarla para ver como se conforma al plan y actuar en lo que se ha aprendido

Una Breve Historia

El ciclo PDCA también se le conoce por otros nombres, el ciclo Shewhart y el ciclo Deming. 

Walter A. Shewhart fue el primero que habló de el concepto de PDCA en su libro de 1939, Statistical Method From the Viewpoint of Quality Control.

Shewhart dijo que el ciclo atrae su estructura de la noción de que una

evaluación constante de practicas empresariales, así como la disponibilidad de los empresarios de adoptar e ignorar ideas sin apoyo, son clave para la evolución de un proyecto con éxito.

W. Edwards Deming fue el primero que dio a conocer el termino -ciclo Shewhart- para PDCA, llamándolo por el nombre de su mentor y maestro en Bell Laboratories en Nueva York. Deming promovió PDCA como el principal método de conseguir la Mejora Continua.

También se refirió al ciclo PDCA como el ciclo PDSA (donde la -S- significa Estudio/Study). 

Deming es acreditado como quien incitó a los Japoneses en los años de 1950s que adoptaran PDCA. Los Japoneses con entusiasmo abrazaron PDCA y otros conceptos de calidad, y para darle honor a Deming por su instrucción, se refieren al ciclo PDCA como el ciclo Deming. 

En efecto, los industriales japoneses, adoptaron integralmente el método propuesto por Deming, consiguiendo como consecuencia resultadosextraordinarios que los llevaron a liderar los mercados mundiales en un sin número de actividades.

Una de las muestras del reconocimiento que los japoneses tienen por Deming, es el hecho de que cada año se otorgan en Japón premios que llevan su nombre a las compañías y personas que logren mejoras relevantes en el terreno de la calidad y/o hagan aportes substancialesa la difusión de estas técnicas.

Las ideas de Deming se recogen en los Catorce Puntos y Siete Enfermedades de la Gerencia de Deming, son los siguientes.

Las 7 Enfermedades Mortales de la Gerencia

1.Falta de constancia en los propósitos

2.Énfasis en las ganancias a corto plazo y los dividendos inmediatos

3.Evaluación por rendimiento, clasificación de méritos o revisión anual de resultados

4.Movilidad de los ejecutivos

5.Gerencia de la compañía basándose solamente en las cifras visibles

6.Costos médicos excesivos.

7.Costo excesivo de garantías

Los 14 Principios...

Una rápida revisión de estos catorce puntos permite comprender la columna vertebral de su pensamiento.

Principio No. 1 :Constancia en el Propósito de MejoraEstablecer dentro de la misión de la empresa, el propósito de mejorar de manera continua tanto los productos como los servicios brindados alcliente.No importa la posición competitiva que se ocupe, dicho propósito debe mantenerse inalterado.

Principio No. 2 :Desterrar los Errores y el NegativismoSignifica crear un ambiente que aliente a todos en el proceso de innovar y cooperar, mejorando la calidad y superando de, ser posible, las necesidades y expectativas de los clientes.

Principio No. 3 :No depender de la Inspección MasivaReemplazar el control por la prevención, evitando costos y mejorando la confiabilidad de los procesos.

Principio No. 4 :No comprar exclusivamente por precioLa calificación de los proveedores y una buena relación con los mismosdentro de una política de largo plazo reducirá al mínimo el costo total, más allá de las diferencias que puedan apreciarse en los costosde los insumos tomados individualmente.

Principio No. 5 :Mejora Continua en Productos y ServiciosA partir de un análisis de todos los problemas y dificultades existentes, la gerencia establecerá prioridades y asignará las

responsabilidades necesarias para analizar y eliminar las causas de los mismos. Este proceso es sistemático y no tiene fin.

Principio No. 6 :Instituir la capacitación en el trabajoLa capacitación, no solamente en la tarea específica sino también en las técnicas estadísticas y de resolución de problemas, es imprescindible para que todos se integren al proceso de mejora.

Principio No. 7 :Instituir el LiderazgoLa Gerencia debe asumir el liderazgo de este proceso y dar soporte permanente a todos los grupos y sectores para que puedan realizar un trabajo mejor.

Principio No. 8 :Desterrar el temorEl temor y la inseguridad son enemigos de la creatividad y la innovación. Los empleados atemorizados no pueden participar de un programa de mejora de la calidad.

Principio No. 9 :Derribar las barreras departamentalesLos enfrentamientos entre departamentos y sectores de una misma organización, generan una utilización innecesaria de energías, que lejos de producir resultados para el conjunto, generalmente son una fuente de dificultades de compleja resolución.

Principio No. 10 :Eliminar los -Slogans-Si el -slogan- o exhortación a los empleados pretende resolver los problemas por si mismo, penalizando a quien no los cumpla, se estará cometiendo el error de pensar que dichos problemas pueden resolverse solamente con buena voluntad.Los -slogans- tomados en forma aislada son solamente enunciación de deseos.

Principio No. 11 :Eliminar los -Estandares-Los -Estandares-, tomados como valores negociados a partir de los

cuales empleado y empleador quedan satisfechos, son una pesada carga para el sistema de calidad, ya que atentan contra el principio básico de que cualquier proceso puede ser siempre mejorado.

Principio No. 12 :Proveer adecuada supervisión, equipos y materialesMas allá de las expresiones de deseos, la gerencia facilitará la obtención de todos los recursos posibles y necesarios, a los efectos de avanzar en la dirección adecuada.

Principio No. 13 :Educación y Entrenamiento constantesLa educación y el entrenamiento son vehículos fundamentales para el proceso de mejora continua. A medida que la organización progresa se deben liberar mas recursos para el desarrollo de los empleados.

Principio No. 14 :Formar un equipo de mejora al mas alto nivelLa conducción del proceso estará ineludiblemente concentrado en un grupo de alta gerencia. Este grupo será el encargado de lograr el cambio cultural necesario y crear las condiciones para que el sistema evolucione según lo planificado.

Anlisis de valor

Concepto

El análisis del valor es un método para diseñar o rediseñar un producto o servicio, de forma que asegure, con mínimo coste, todaslas funciones que el cliente desea y está dispuesto a pagar, y únicamente éstas, con todas las exigencias requeridas y no más. Esutilizado por equipos multidisciplinares en la fase de Identificación de oportunidades de mejora y, sobre todo, en el Diseño de soluciones. Asimismo, está estrictamente relacionado con otras herramientas, como son la tormenta de ideas, la recogiday análisis de datos, el diagrama de flujo y la matriz de planificación.

Con la aplicación del Análisis del Valor no sólo se consigue una reducción de los costes, sino que además trae pareja una mejora dela calidad y otras relacionadas con ambos factores como son, la reducción del tiempo de suministro, mejoras en el funcionamiento, mejoras en los métodos de elaboración, facilidad y seguridad en las tareas de mantenimiento…

La aplicación del Análisis del Valor en la Gestión de una empresa implica la integración de toda ella en la tarea, por lo que debe convertirse en una herramienta de trabajo para todos los componentes de la misma.

Objetivos

El empleo del Análisis del Valor, tiene como objetivos empresariales primordiales, los siguientes:

Incremento de la utilidad para el productor

Mejora de la Calidad.

Incremento de productividad.

Mejora de rentabilidad.

Mejora de la Calidad de vida en el trabajo.

Apertura a la innovación.

El análisis del Valor puede aplicarse actualmente a muy distintosobjetos:

Innovaciones tecnológicas o sociales.

Productos y servicios en la industria, comercio…

Logística, sistemas de producción flexible y automatización.

Métodos de producción, procedimientos técnicos.

Medios auxiliares, mantenimiento…

Inversiones de compra, planes de ampliaciones…

Procesos administrativos, en servicios públicos, en la organización estatal, en banca, en seguros…

Planes y procesos urbanísticos, sociales, en sanidad, educación, deportes…

Reducción de costes fijos.

Estudio de redes y flujos y de información.

Estudios de organización.

Metodología

Las cinco preguntas claves del Análisis del ValorLa metodología del Análisis del Valor se desarrolla a partir de lascinco siguientes preguntas:

¿En qué consiste el producto?. Definición del producto.

¿Para qué sirve el producto?. Funciones que realiza.

¿Cuánto cuesta el producto?. Valor actual.

¿Qué opciones pueden realizar la misma función?. Alternativas.

¿Cuánto costarían estas opciones?. Valor comparativo. Ahorro.

Desarrollo sistemático del Análisis del Valor

Medidas preparatorias

Elección del objeto de análisis y planteamiento de tareas.Una vez que se decide aplicar esta técnica, debe tenerse

claro cual será su objeto de aplicación. Para ello debarealizarse un estudio previo y exhaustivo sobre la situaciónde los objetos considerados.

Determinación de un objetivo cuantificado. Es imprescindiblefijar desde el principio el principio el objetivocuantificado del análisis que se va a emprender. Este podríaser por ejemplo un ahorro medio de entre un 10 y un 20 %.

Organización y formación de los grupos de trabajo. Debedefinirse la estructura de personal, a todos los niveles,necesaria para desarrollar el análisis.

Planificación del desarrollo del proceso de análisis.

Información y análisis del estado actual del objeto analizado

Obtención de informaciones y descripción detallada del objetodel Análisis del Valor.

- Informaciones sobre productos competidores: su nivel decalidad y  precio, proveedores, distribuidores,…

- Información técnica: Se obtendrá de los departamentos deI+D,  Proyectos, Ingeniería, Planificación del trabajo, …

- Información sobre el estado actual de desarrollo delobjeto.

- Tipos básicos y variantes del objeto.

- Exigencias de Calidad: Garantía de Calidad, plan degestión y control de  calidad, fiabilidad,

- Medios y recursos técnicos necesarios para su producción.

- Informaciones sobre cantidades.

- Obligaciones y prescripciones.

- Informaciones de controlling: costes unitarios, precios deventa…

Descripción de funciones

- Análisis de funciones exigidas.

- Articulación de funciones.

- Ponderación de funciones

Identificación de costes por función

Examen crítico del estado actual.

Examen del cumplimiento de las funciones consideradasobjetivo por el objeto en su estado actual de desarrollo orealización.

Examen matricial de costes – función. Se determinarán lasfunciones a racionalizar.

Primera determinación de objetivos de coste por función.

Búsqueda de alternativas de solución

Fase de generación de ideas, listado y descripción depropuestas.

Trabajo de clasificación y ordenación de propuestas parapermitir su estudio y evaluación posteriores.

Examen crítico de soluciones propuestas.

Examen de factibilidad y cumplimiento material de funciones:

Cumplimiento de otros criterios como el de innovación, lainserción en el plan estratégico de la empresa…

Asignar una puntuación a soluciones.

Decisión, propuesta y realización de una solución

Selección de soluciones

Recomendación formal de solución propuesta y decisión finalsobre la solución a realizar y el plan elaborado.

Plan de realización de la solución

Ejecución del plan aprobado

Supervisión del trabajo. Reuniones con los responsables de laejecución.

Informe final.

Kaizen (改改, ‘cambio a mejor’ o ‘mejora’ en japonés), en el uso común de su traducción al castellano, significa “mejora continua” o “mejoramiento continuo”, y su metodología de aplicación es conocida como la MCCT: La Mejora Continua hasta la Calidad Total.

En su contexto este artículo trata de Kaizen como una estrategia o metodología decalidad en la empresa y en el trabajo, tanto individual como colectivo. Kaizen es hoy una palabra muy relevante en varios idiomas, ya que se trata de la filosofíaasociada acasi todos los sistemas de producción industrial en el mundo[cita requerida].“¡Hoy mejor que ayer, mañana mejor que hoy!”

es la base de la milenaria, y su significado es que siempre es posiblehacer mejor las cosas. En la cultura japonesa está implantado el concepto de que ningún día debe pasar sin una cierta mejora.

Durante los años 1950, en Japón, la ocupación de las fuerzas militaresestadounidenses trajo consigo expertos en métodos estadísticos de Control de calidad de procesos que estaban familiarizados con los programas de entrenamiento denominados TWI (Training Within Industry), cuyo propósito era proveer servicios de consultoría a las industrias relacionadas con la Guerra.

Los programas TWI durante la posguerra se convirtieron en instrucción a la industria civil japonesa, en lo referente a métodos de trabajo (control estadístico de procesos). Estos conocimientos metodológicos los impartieron William Edwards Deming y Joseph Juran; y fueron muy fácilmente asimilados por los japoneses. Es así como se encontraron

la inteligencia emocional de los orientales (la milenaria filosofía desuperación), y la inteligencia racional de los occidentales y dieron lugar a lo que ahora se conoce como la estrategia de mejora de la calidad Kaizen. La aplicación de esta estrategia a su industria llevó al país a estar entre las principales economías del mundo.

Este concepto filosófico, elemento del acervo cultural del Japón, se lo lleva a la práctica y no sólo tiene por objeto que tanto la compañía como las personas que trabajan en ella se encuentren bien hoy, sino que la empresa es impulsada con herramientas organizativas para buscar siempre mejores resultados.

Partiendo del principio de que el tiempo es el mejor indicador aisladode competitividad, actúa en grado óptimo al reconocer y eliminar desperdicios en la empresa, sea en procesos productivos ya existentes o en fase de proyecto, de productos nuevos, del mantenimiento de máquinas o incluso de procedimientos administrativos.

Su metodología trae consigo resultados concretos, tanto cualitativos como cuantitativos, en un lapso relativamente corto y a un bajo costo (por lo tanto, aumenta el beneficio) apoyado en la sinergia que generael trabajo en equipo de la estructura formada para alcanzar las metas establecidas por la dirección de la compañía.

Fue Kaoru Ishikawa el que retomó este concepto para definir como la mejora continua o Kaizen, se puede aplicar a los procesos, siempre y cuando se conozcan todas las variables del proceso.

Analisis de afinidad

Diagrama de Afinidad 

El Diagrama de Afinidad, es una herramienta que sintetiza un conjunto de datos verbales (ideas, opiniones, temas, expresiones,…) agrupándolos en función de la relación que tienen entre sí. Se basa en el principio de que muchos de

estos datos verbales son afines, por lo que pueden reunirse bajo unas pocas ideas generales.

La aplicación del diagrama de afinidad está indicada cuando: Se quiere organizar un conjunto amplio de datos,  se pretendeabordar un problema de manera directa,  el tema sobre el que se quiere trabajar es complejo o  es necesario el consenso del grupo.

El método-KJ, denominado posteriormente diagrama de afinidad,fue desarrollado en la década de 1960 por el antropólogo japonés Jiro Kawakita. Esta herramietna sorprende por su potencia para organizar datos.

 Kawakita se preguntó acerca de cómo obtener conclusiones partiendo de una gran cantidad de hechos desordenados. Se planteó como fundamento que los hechos deben hablar por sí mismos, en lugar de imponer ideas preconcebidas o hipótesis sobre ellos. Así, comenzó escribiendo en forma de frase cada dato en una tarjeta individual para, posteriormente, agrupar las tarjetas en función de las relaciones percibidas entre ellos. A cada agrupación le asignó una frase corta, descriptora de los elementos contenidos en ella y de su relación.

 

 

Elaboración del Diagrama de Afinidad

 

Genéricamente los pasos para su desarrollo en un grupo de trabajo,en caso de no contar con datos verbales previos, son:

1. Determinar la pregunta enfoque.

El facilitador explica en qué va a consistir la reunión, de qué fases consta y qué se espera de los participantes. El tema a analizar se expone en forma de pregunta. Ésta debe estar presentada en lugar visible durante el tiempo de aplicación de la técnica.

2. Generación silenciosa de ideas

Cada miembro del grupo expresa sus ideas en tarjetas de 14,8 x 21 cm. de tamaño, a razón de una idea por cada tarjeta. Se concede untiempo de 5 a 10 minutos. Los participantes no deben comunicarse entre sí.

3. Exposición de ideas

Finalizado el tiempo concedido para la generación de ideas, el facilitador procede a retirar las tarjetas escritas por los participantes y mezclarlas entre sí para que éstas sean expuestas aleatoriamente.

 4. Agrupación de ideas

A continuación se agrupan las ideas en el diagrama de afinidad. Para ello puede utilizarse un segundo panel en el que se sitúan las ideas a medida que van siendo agrupadas.

  5.   Jerarquización.

Para ello pueden seguirse varios sistemas de votación.

6. Resumen de resultados

Finalmente, se recuentan las puntuaciones y se analiza el resultado de forma que queden ordenadas las respuestas propuestas según su prioridad. Se concluye comentando el diagrama de afinidadrealizado.

Análisis de afinidadEl análisis de afinidad es un análisis de datos y una técnica de minería de datos n. 1  que descubre relaciones co-ocurrentes entre actividades hechas por (o registradas de) individuos, grupos, o en general un objeto identificador en un contexto de ciencia computacional.Un ejemplo intuitivo y muy bien conocido es el del "análisis de canasta de mercado" en el negocio de detal o minorista. En este caso los minoristas lo utilizan para comprender las conductas de compras por parte de grupos de clientes, y la usan para incrementar las ventasy para la venta cruzada (cross-selling), diseño de la tienda, planes de descuento y promociones.

EjemplosUn ejemplo de análisis de canasta de mercado en el sector económico dedetal es el de entender que clientes compran cuando hay artículos en promoción. Por ejemplo, los clientes muy posiblemente comprarán champúy el acondicionador de cabello juntos, así es que un minorista no pondrá ambos artículos en promoción al mismo tiempo. La promoción de uno de los artículos va, seguramente, a propulsar las ventas del otro.Un ejemplo sencillo del análisis de canasta de mercado para los comerciantes de abarrotes se refiere a huevos. Cuando un cliente compra huevos, ¿lo hacen para hacer un pastel o para preparar un desayuno? Al ver los contenidos completos de la canasta de mercado, eldetalista de abarrotes puede determinar el perfil de clients que hornean (por ejemplo, la compra de huevos junto con harina y azúcar) ohacen tortillas francesas u omelletes (por ejemplo, la compra de huevos va acompañada de tocino y queso).Un ejemplo de amplio uso en la venta cruzada en internet junto con el análisis de afinidad es el de las sugerencias propuestas por Amazon.com:

”Clientes que compraron el libro A también compraron el libro B”, por ejemplo, ó,”Personas que leyeron Historia de Portugal también se interesaron en Historia naval.En el caso de minoristas con tiendas, la información de la canasta de mercado permite a las personas de negocio de detal elentender las necesidades de los compradores y reescribir la distribución de la tienda de acuerdo a ello.

Seis sigma

Seis Sigma es un método de mejora de procesos que se basa en la reducción de la variabilidad de los mismos, lo que se busca es reducir o eliminar defectos en la entrega de un servicio o producto, tratandose de un proceso. El objetivo deSeis Sigma es reducir al mínimo los errores que se producen en un proceso, para ello es necesario comprender este procesoy profundizar en él hasta desgranar cada una de sus piezas.

Los principios del 6σ son: liderazgo comprometido de arriba abajo, orientación al cliente y enfocada a los procesos, dirigida con datos, metodología estricta, se generan ahorros y aumentas ventas, planificación de proyectos a largo plazo yla comunicación a todos los niveles.

Esta metodología tiene 5 etapas: Definir el problema o defecto, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar (D-M-A-M-C)

En la primera de las fases se identifican los posibles proyectos Seis Sigma, evaluado por la dirección para evitar la inadecuada utilización de recursos. Se pueden crear gruposde trabajo. en esta fase se crea una carta donde se explica que se va a realizar en el proyecto, nombre del proyecto, objetivo, voz de cliente (lo que el cliente reclama y necesita en lo refenrente al proceso con el que tratamos), alresponsable del proyecto y a un supervisor que se encargarán de que el proyecto llegue a sus hitos y finalice en el plazo delimitado.

En la segunda de las etapas  consiste en la caracterización de los procesos afectados, se hace un análisis de su funcionamiento actual y se determinan los requisitos clave delos clientes de dichos procesos, así como las característicasde calidad del producto o servicio críticas para el cliente, conocidos como CTQ’s (Critical To Quality´s). La segunda

parte de la medición se centra en identificar las variables que regulan el funcionamiento del proceso y condicionan su resultado. A partir de esta caracterización, se define el método para recoger datos sobre el funcionamiento actual del proceso, se recolectan dichos datos y se mide la capacidad del proceso en su situación actual, punto de partida para evaluar las posteriores mejoras conseguidas. Así, el equipo identifica oportunidades de mejora centradas en actividades que, sin añadir valor al resultado, consumen tiempo y recursos.

La tercera (Analizar y Mejorar) de las etapas consiste en el análisis de los datos obtenidos sobre el funcionamiento del proceso, aquí se pasa del problema real al problema estadístico. Para ello el equipo desarrolla y comprueba hipótesis sobre posibles causas de variabilidad de las variables de respuesta y relaciones causa-efecto entre las variables de respuesta y las variables clave de funcionamiento, utilizando las herramientas gráficas y estadísticas pertinentes; Este punto es clave, se necesita comprender que herramienta o tipo de gráfica se va a usar, pues definirá el modo de comprender los datos del estudio. Además dependiento del tipo de datos de los que dispongamos estaremos restringidos a un tipo de gráfico u otro, de este modo podremos extraer un razonamiento lógico de como influyenunos parametros frente a otros, aportando valor al proyecto.

A continuación, el equipo comienza a buscar la solución al problema, determinando las relaciones causa-efecto, lo que sepretende en esta fase es mediante el ingenio y la imagación, teniendo como base el conocimiento del proceso, es conseguir acciones que al implantarlas de consiga optimizar el proceso y que den un resultado cuantificable positivo, aquí sirve de ayuda el brainstorming, arbol de ideas…se puede juntar un grupo de personas relacionadas con el proyecto y obtener una serie de ideas que

La última etapa de esta fase se centra en la implantación de las soluciones para mejorar y optimizar el funcionamiento delproceso. Por último se determina el rango operacional de los parámetros o variables de funcionamiento en que debía funcionar el proceso, en su régimen habitual, para asegurar los objetivos de mejora.

La última etapa de control, consiste en diseñar y documentar los controles necesarios para asegurar que lo conseguido mediante el proyecto Seis Sigma se mantenga, una vez que se hayan implantado los cambios, y el equipo deje de prestar al proceso la atención que le estuvo prestando durante el proyecto.

Una vez implantadas las acciones de mejora y hacer un control enel tiempo, el suficiente para confirmar que las acciones mantienenel proceso en los rangos deseados. Pasado un tiempo se puede retomar el proyecto y redefinirlo de nuevo pues Lean Six Sigma se basa en una mejora continua de los procesos basandose en las basesdel ciclo PDCA.

DFSS

Diseño para Seis Sigma (DFSS) es una metodología de gran alcance para la resolución de problemas destinada a abordar cuestiones básicas de desarrollo de procesos y productos. Este programa ayudaa los profesionales de Seis Sigma aplicar los conceptos para que puedan prever y eliminar los defectos potenciales antes y durante el proceso de diseño. Este programa de cinco días ofrece una esmerada educación en el método DMADV (Definir-Medir-Analizar-Diseñar-Verificar) y está diseñado para ayudar a los estudiantes adominar una variedad de técnicas para el proceso de diseño.

DFSS se basa en la idea de que el diseño es una empresa verdaderamente funcional y ya no es responsabilidad exclusiva de un diseñador de procesos o productos.  Este es el primer curso requerido para los Black Belts que aspiran a obtener la certificación como Master Black Belts.

Si bien el curso se centra en las herramientas de diseño estadístico, sino que también hace hincapié en la gestión del proyecto e incluye una discusión a fondo de temas tales como escuchar y entender al cliente, análisis financiero y selección deproveedores. Una organización no requiere haber implementado Six Sigma para asistir a este curso.

Ofrecer a organizaciones la formación de sus profesionales en DFSS, mediante la capacitación y entrenamiento en un curso que actualice sus conocimientos y desarrolle las competencias necesarias en el participante, con un grado de profundidad de 40 horas de entrenamiento, para aplicar la estrategia, los principios, la metodología y herramientas de DFSS en casos de estudio.

Se busca asimismo, desarrollar el marco teórico, conceptual y metodológico para el entendimiento de los principios y los elementos estratégicos en la definición de proyectos y aplicación rigurosa de la estrategia DFSS en una organización.

Como objetivo específico se generan las destrezas requeridas para el manejo las técnicas y herramientas que componen el conjunto de conocimiento desarrollado en DFSS, dotando a los participantes conla metodología de mejora de procesos DMADV, apoyados por Minitab un programa de computador especializado para tales efectos y desarrollando sus habilidades como líderes de equipos de trabajo Seis Sigma.

Estratificacion

La estratificación es un método estadística utilizado para el control, análisis ymejora de la calidad consistente en clasificar los datos disponibles por gruposcon similares características. A cada grupo se le denomina estrato.

Los estratos a definir lo serán en función de la situación particular de que setrate, pudiendo establecerse estratificaciones atendiendo a:

Personal. Materiales.

Maquinaria y equipo. Áreas de gestión. Tiempo. Entorno. Localización geográfica. Otros.La estratificación puede apoyarse en distintas herramientas de calidad, si bienel histograma es el modo más habitual de presentarla.