khóa luận tốt nghiệp - Trường Đại học Kinh tếHuế

ĐẠI HỌC HUẾ

TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

------

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

ĐỀ TÀI: HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI

DƢỢC PHẨM TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DƢỢC

HÀ TĨNH (HADIPHAR)

NGUYỄN THỊ HẢI NHI

Hu , 5/2020

Trương Đ

ai ho

c Kinh

tê H

uê

ĐẠI HỌC HUẾ

TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

------

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

ĐỀ TÀI: HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI

DƢỢC PHẨM TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DƢỢC

HÀ TĨNH (HADIPHAR)

Giảng viên hướng dẫn:

ThS. Ngô Minh Tâm

Sinh viên thực hiện:

Nguyễn Thị Hải Nhi

Lớp: K50A-Marketing

Niên khóa: 2016-2020

Hu 5/2020

Trương Đ

ai ho

c Kinh

tê H

uê

Lời Cảm Ơn!

Lời đầu tiên, tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành tới các thầy, cô giáo khoa Quản trị

kinh doanh trường Đại học kinh tế Huế. Với sự dạy dỗ, nhiệt tình chỉ bảo của thầy cô

trong suốt thời gian theo học tại trường để đến nay tôi có thể hoàn thành tốt khóa luận

cuối khóa này.

Để thực hiện luận văn này, tôi xin biết ơn lãnh đạo, các anh chị trong Công ty Cổ

phần Dược Hà Tĩnh đã giúp đỡ, tạo điều kiện tốt nhất cho tôi trong suốt quá trình tôi

tham gia thực tập tại công ty để hoàn thành khóa luận tốt nghiệp. Chúc quý công ty

ngày càng phát triển thịnh vượng.

Đặc biệt cho phép tôi được bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc nhất đến giảng viên ThS

Ngô Minh Tâm đã trực tiếp giúp đỡ, quan tâm, hướng dẫn tôi tận tình và đầy trách

nhiệm trong quá trình hoàn thành khóa luận tốt nghiệp của mình.

Cuối cùng tôi xin gửi lời cảm ơn đến gia đình, bạn bè đã động viên, giúp đỡ cả

vật chất lẫn tinh thần trong thời gian tôi thực hiện khóa luận này.

Trong quá trình hoàn thiện bài khóa luận tôi đã tham khảo và sử dụng một số tài

liệu có liên quan, tôi gửi lời cảm ơn tới những tác giả này.

Tuy nhiên,do còn hạn hẹp về kiến thức cũng như kinh nghiệm nên khó tránh khỏi

những sai sót. Tôi rất mong sự đóng góp ý kiến của các thầy cô để đề tài được hoàn

thiện hơn.

Cuối cùng, xin kính chúc quý thầy, cô dồi dào sức khỏe và thành công trong sự

nghiệp cao quý.

Xin chân thành cảm ơn!

Sinh viên

Nguyễn Thị Hải Nhi

Trương Đ

ai ho

c Kinh

tê H

uê

ii

MỤC LỤC

LỜI CẢM ƠN ................................................................................................................. i

MỤC LỤC ..................................................................................................................... ii

DANH MỤC BẢNG ...................................................................................................... v

DANH MỤC SƠ ĐỒ .................................................................................................... vi

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT ................................................................................. vii

PHẦN I – ĐẶT VẤN ĐỀ ............................................................................................... 1

1. Lý do chọn đề tài ......................................................................................................... 1

2. Mục tiêu nghiên cứu .................................................................................................... 2

2.1. Mục tiêu chung ......................................................................................................... 2

2.2. Mục tiêu cụ thể ......................................................................................................... 2

3. Đối tượng, phạm vi nghiên cứu ................................................................................... 3

3.1. Đối tượng nghiên cứu ............................................................................................... 3

3.2. Đối tượng khảo sát.................................................................................................... 3

3.3. Phạm vi nghiên cứu .................................................................................................. 3

3.4. Phạm vi thời gian: ..................................................................................................... 3

4. Phương pháp nghiên cứu ............................................................................................. 3

4.1. Phương pháp thu thập thông tin ............................................................................... 3

4.2. Phương pháp xử lý dữ liệu ....................................................................................... 4

4.3. Phương pháp phân tích dữ liệu ................................................................................. 5

4.4. Các phương pháp phân tích ...................................................................................... 5

5. Kết cấu của đề tài......................................................................................................... 6

PHẦN II – NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU ............................................ 7

CHƢƠNG 1 – CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ HOẠT ĐỘNG KÊNH

PHÂN PHỐI HÀNG HÓA ........................................................................................... 7

1.1. Cơ sở lý luận về hiệu quả hoạt động kênh phân phối. .............................................. 7

1.1.1. Khái niệm về kênh phân phối ................................................................................ 7

1.1.2. Vai trò và chức năng của hệ thống kênh phân phối .............................................. 8

1.1.3. Cấu trúc của kênh phân phối ............................................................................... 10

1.1.3 Hoạt động của kênh phân phối ............................................................................. 12

Trương Đ

ai ho

c Kinh

tê H

uê

iii

1.1.4 Các cách tổ chức kênh phân phối ......................................................................... 14

1.1.5 Các thành viên trong kênh phân phối ................................................................... 16

1.1.6 Thiết kế kênh phân phối........................................................................................ 17

1.1.7 Những quyết định về quản trị kênh phân phối trong doanh nghiệp ..................... 20

1.1.8 Một số hoạt động phân phối sản phẩm vật chất.................................................... 23

1.1.9. Các yếu tố ảnh hưởng đến hệ thống kênh phân phối. ......................................... 24

1.2. Các mô hình nghiên cứu liên quan và đề xuất mô hình nghiên cứu ...................... 28

1.3. Cơ sở thực tiễn ........................................................................................................ 33

1.3.1. Thực trạng ngành dược ở nước ta hiện nay ......................................................... 33

1.3.2. Tình hình tiêu thụ các sản phẩm dược của công ty Dược Hà Tĩnh trên thị trường

Việt Nam. ....................................................................................................................... 35

CHƢƠNG II – THỰC TRẠNG HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CÔNG

TY CỔ PHẦN DƢỢC HÀ TĨNH (HADIPHAR) ..................................................... 36

2.1. Giới thiệu chung về Công ty Cổ phần Dược Hà Tĩnh ............................................ 36

2.1.1 Tổng quan về công ty Cổ phần Dược Hà Tĩnh .................................................... 36

2.2 Nguồn lực của công ty ............................................................................................. 42

2.2.1 Tình hình lao động của công ty ............................................................................ 42

2.2.2 Tình hình tài sản, nguồn vốn. ............................................................................... 43

2.2.3 Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh ............................................................ 45

2.3 Thực trạng hệ thống kênh phân phối sản phẩm sản phẩm dược của công ty Cổ phần

Dược Hà Tĩnh ................................................................................................................ 48

2.3.1 Sản phẩm và thị trường kinh doanh ...................................................................... 48

2.3.2 Thực trạng hệ thống kênh phân phối Dược phẩm của công ty Cổ phần Dược Hà

Tĩnh ................................................................................................................................ 52

2.3.3 Doanh thu hoạt động từ các kênh phân phối hiện tại của công ty Cổ phần Dược

Hà Tĩnh .......................................................................................................................... 56

2.3.4 Đánh giá thực trạng tổ chức hệ thống kênh phân phối của công ty Cổ phần Dược

Hà Tĩnh .......................................................................................................................... 59

2.3.5. Thực trạng hoạt động phân phối hàng hóa của công ty Cổ phần Dược Hà Tĩnh

....................................................................................................................................... 60

Trương Đ

ai ho

c Kinh

tê H

uê

iv

2.3.6. Thực trạng quản lý hoạt động phân phối hàng hóa của công ty Cổ phần Dược Hà

Tĩnh ................................................................................................................................ 63

2.4. Đánh giá của khách hàng đối với hoạt động phân phối của công ty Cổ phần Dược

Hà Tĩnh. ......................................................................................................................... 65

2.4.1. Đặc điểm đối tượng mẫu điều tra ........................................................................ 65

2.4.2 Kiểm định độ tin cậy của thang đo về hoạt động phân phối hàng hóa của công ty

Cổ phần Dược Hà Tĩnh.................................................................................................. 67

2.4.4. Đánh giá của khách hàng về các yếu tố liên quan đến hoạt động phân phối của

công ty Cổ phần Dược Hà Tĩnh. .................................................................................... 74

2.4.5 . Đề xuất của khách hàng để hoàn thiện hoạt động phân phối hàng hóa của công

ty .................................................................................................................................... 81

Bên cạnh các đánh giá của khách hàng dựa trên những yếu tố phân tích như trên,

khách hàng đề xuất thêm một số phương án về hoạt động phân phối hàng hóa của công

ty. Các ý kiến được thể hiện cụ thể ở bảng dưới đây .................................................... 81

2.5. Đánh giá chung về hoạt động kênh phân phối dược phẩm của công ty ................ 82

2.5.1. Những ưu điểm của hệ thống kênh phân phối dược phẩm của công ty .............. 82

2.5.2 Những hạn chế của hệ thống phân phối dược phẩm của công ty ......................... 83

CHƢƠNG 3 – GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KÊNH PHÂN

PHỐI SẢN PHẨM DƢỢC CÔNG TY CỔ PHẦN DƢỢC HÀ TĨNH ................... 84

3.1. Định hướng phát triển của công ty giai đoạn 2020-2022. ...................................... 84

3.2 Một số giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống phân phối sản phẩm dược của công ty

Cổ phần Dược Hà Tĩnh.................................................................................................. 84

3.2.1 Giải pháp hoàn thiện hoạt động phân phối hàng hóa của công ty ........................ 84

3.2.2 Giải pháp hoàn thiện công tác quản lý hoạt động phân phối hàng hóa của công ty

....................................................................................................................................... 87

PHẦN III- KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ ................................................................. 88

3.1. Kết luận................................................................................................................... 88

3.2. Kiến nghị ................................................................................................................ 88

Trương Đ

ai ho

c Kinh

tê H

uê

v

DANH MỤC BẢNG

Bảng 1.1: Chi phí ước tính cho từng yếu tố của phân phối hàng hóa trên tổng chi phí .......... 24

Bảng 2.1: Tình hình sử dụng lao động của công ty Cổ phần Dược Hà Tĩnh giai đoạn

2017-2019 ...................................................................................................................... 42

Bảng 2.2: Tình hình tài sản và nguồn vốn của Công ty giai đoạn 2017-2019 .............. 44

Bảng 2.3: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh giai đoạn 2017-2019. ..................... 46

Bảng 2.6: Các mặt hàng sản xuất chính của công ty Cổ phần Dược Hà Tĩnh .............. 50

Bảng 2.7: Số lượng thành viên trong các kênh phân phối của Hadiphar năm 2019 ..... 54

Bảng 2.8: Doanh thu tiêu thụ sản phẩm dược của công ty Hadiphar theo từng thị trường ............. 57

Bảng 2.9: Doanh thu tiêu thụ sản phẩm Dược của công ty Hadiphar theo từng kênh

phân phối ....................................................................................................................... 58

Bảng 2.6: Thông tin chung về mẫu điều tra .................................................................. 65

Bảng 2.7: Đánh giá của khách hàng đối với hoạt động phân phối dược phẩm của công

ty Cổ phần Dược Hà Tĩnh (HADIPHAR) ..................................................................... 67

Bảng2.8: Kiểm định Cronbach‟s Alpha lần hai đối với nhóm nhân tố ......................... 70

Chính sách bán hàng ...................................................................................................... 70

Bảng 2.9: Kiểm định Cronbach‟s Alpha lần hai với nhóm nhân tố Khả năng cung cấp

hàng hóa ......................................................................................................................... 71

Bảng : Kiểm định Cronbach‟s Alpha lần hai với nhóm nhân tố Chương trình hỗ trợ

khách hàng ..................................................................................................................... 72

Bảng : Kiểm định Cronbach‟s Alpha lần hai với nhóm nhân t Nghiệp vụ bán hàng .... 73

Bảng 2.13: Đánh giá của khách hàng đối với yếu tố Chính sách bán hàng .................. 74

Bảng 2.14: Đánh giá của khách hàng đối với yếu tố Khả năng cung cấp hàng hóa .... 76

Bảng 2.15: Đánh giá của khách hàng đối với yếu tố Chương trình hỗ trợ khách hàng77

Bảng 2.16: Đánh giá của khách hàng đối với yếu tố Nghiệp vụ bán hàng .................. 78

Bảng 2.17: Đánh giá của khách hàng đối với yếu tố Quan hệ cá nhân ........................ 80

....................................................................................................................................... 80

Bảng 2.18. Đề xuất của khách hàng về hoạt động phân phối hàng hóa của công ty .... 81

Trương Đ

ai ho

c Kinh

tê H

uê

vi

DANH MỤC SƠ ĐỒ

Sơ đồ 1.1 Kênh phân phối hàng hóa .............................................................................. 10

Sơ đồ 1.2: Kênh phân phối hỗn hợp .............................................................................. 11

Sơ đồ 1.3 Các thành viên của kênh phân phối .............................................................. 16

Sơ đồ 1.4: Mô hình nghiên cứu đề xuất ........................................................................ 31

Sơ đồ: Cơ cấu tổ chức công ty Cổ phần Dược Hà Tĩnh ................................................ 40

Sơ đồ 2.1: Hệ thống kênh phân phối của công ty Cổ Phần Dược Hà Tĩnh ................... 53

Trương Đ

ai ho

c Kinh

tê H

uê

vii

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

Công ty TNHH Công ty trách nhiệm hữu hạn

VCCI Vietnam Chamber of Commerce and Indusry

GMP Good Manufacturing Practise

ETC Ethical drugs

OTC Over The Counter

UBCKNN Ủy ban Chứng khoán Nhà nước

SCIC State Capital and Investment Corporation

Thuế TNDN Thuế thu nhập doanh nghiệp

Hiệp hội TPCN VN Hiệp hội thực phẩm chức năng Việt Nam

Khu CN-TTCN Khu công nghiệp – tiểu thủ công nghiệp

Trương Đ

ai ho

c Kinh

tê H

uê

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Ngô Minh Tâm

SVTH: Nguyễn Thị Hải Nhi 1

PHẦN I – ĐẶT VẤN ĐỀ

1. Lý do chọn đề tài

Trong những năm gần đây, tình hình nước ta đang có những mặt thay đổi tích

cực, nhất là về mặt kinh tế, đặc biệt là sau hiệp nghị thương mại Thái Bình Dương

TPP được ký kết (2016). Trong đó, ngành Dược ở Việt Nam được biết đến là ngành

mới nổi (Pharmerging – theo phân loại của tổ chức IQVIA Institute). Theo cảnh báo

của Word Bank, Việt Nam đang bước vào giai đoạn “già hóa dân số” với tốc độ già đi

của dân số ngày càng nhanh, tỷ trọng dân số từ 65 tuổi trở lên vào năm 2050 dự kiến

sẽ đạt 21%, điều này cũng đồng nghĩa với việc nhu cầu chăm sóc sức khỏe sẽ ngày

một nâng cao. Nên cạnh đấy kinh tế phát triển, thu nhập bình quân đầu người và trình

độ dân trí ngày càng tăng lên nên nhu cầu chăm sóc bản thân cũng có xu hướng tăng.

Nhưng ngày nay, môi trường sống ở Việt Nam đang bị ô nhiễm nặng nền đặc biệt môi

trường không khí và môi trường nước. Điều này đe dọa rất lớn đến sức khỏe của người

dân gia tăng nguy cơ mắc nhiều loại bệnh tật. Đây vừa là cơ hội tăng trưởng cho ngành

dược nhưng cũng là thách thức khiến các doanh nghiệp trong ngành cần phải suy nghĩ

chín chắn trong các bước đi của mình để cạnh tranh với các đối thủ trên thị trường

trong việc cung ứng hàng hóa tới người tiêu dùng.

Hệ thống phân phối hàng hóa là một nguồn lực quan trọng ở bên ngoài doanh

nghiệp, đóng vai trò quan trọng trong việc đưa hàng hóa đến tay người tiêu dùng

nhanh nhất và hiệu quả nhất, tạo lập và duy trì lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp

trên thị trường. Vì vậy, việc tổ chức và quản lý hệ thống kênh phân phối hiệu quả là

vấn đề cấp bách đặt ra cho các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và các công ty dược

Việt Nam nói riêng ngay lúc này. Tuy nhiên, thị trường dược phẩm Việt Nam đang

phải đối mặt với hàng loạt những khó khăn có thể kể đến như: nạn thuốc giả tràn lan,

gia tăng sự gia nhập của các doanh nghiệp nước ngoài vào hoạt động trong lĩnh vực

dược phẩm, thiếu hụt nguồn nguyên liệu, … Điều này đã khiến các doanh nghiệp cần

phải có những kế hoạch cụ thể, rõ ràng đặc biệt là hệ thống phân phối.

Với mục tiêu cung cấp thuốc cho nhu cầu phòng chống và điều trị bệnh cho mọi

người với giá thành hợp lý và chất lượng đảm bảo, phù hợp với chuyển biến của các

loại bệnh, đáp ứng nhu cầu về an ninh quốc phòng, phòng chống dịch bệnh và các nhu

Trương Đ

ai ho

c Kinh

tê H

uê



cầu khẩn cấp khác. Thị trường ngành Dược phẩm Việt Nam đang có những bước tăng

trưởng mạnh trong những năm gần đây với cơ cấu dân số trẻ, tốc độ già hóa nhanh, thu

nhập, tình trạng ô nhiễm môi trường và mức độ quan tâm của trên 96 triệu dân về các

vấn đề về sức khỏe sẽ là các yếu tố làm động lực cho ngành Dược ngày càng phát triển

và phát triển mạnh hơn nữa.

Là một công ty có hơn 60 năm hoạt động trong lĩnh vực sản xuất và phân phối

dược phẩm trên địa bản tỉnh Hà Tĩnh, công ty Cổ phần Dược Hà Tĩnh đang dần khẳng

định được vị thế của mình trên thị trường với nhưng sản phẩm chất lượng được khách

hàng tin dùng và lựa chọn. Trong quá trình thực tập tại công ty Cổ phần Dược Hà

Tĩnh, nhận thấy được hệ thống kênh phân phối có vai trò vô cùng quan trọng quyết

định tới sự thành công của doanh nghiệp. Công ty hiện đang không ngừng xây dựng và

hoàn thiện hoạt động phân phối hàng hóa của mình vững chắc và ổn định. Chính vì

những lý do nêu trên, từ quá trình thực tập, tiếp xúc và tìm hiểu tại công ty, tôi quyết

định lựa chọn nghiên cứu đề tài: “Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối dược phẩm

tại công ty Cổ phần Dược Hà Tĩnh (HADIPHAR)” làm đề tài khóa luận tốt nghiệp

của mình.

2. Mục tiêu nghiên cứu

2.1. Mục tiêu chung

Phân tích, đánh giá thực trạng kênh phân phối dược phẩm của công ty Cổ phần

Dược Hà Tĩnh. Từ đó đề xuất những định hướng và giải pháp hoàn thiện kênh phân

phối dược phẩm của công ty Cổ phần Dược Hà Tĩnh.

2.2. Mục tiêu cụ thể

- Hệ thống hóa những lý luận và thực tiễn về hệ thống kênh phân phối và việc quản trị

kênh phân phối của các doanh nghiệp.

- Phân tích và đánh giá thực trạng hệ thống kênh phân phối và công tác quản trị kênh

phân phối tại công ty Cổ phần Dược Hà Tĩnh.

- Đánh giá của khách hàng về hệ thống phân phối của công ty.

- Đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện kênh phân phối tại công ty Cổ phần Dược Hà

Tĩnh trong thời gian tới để đáp ứng yêu cầu phát triển của công ty.

Trương Đ

ai ho

c Kinh

tê H

uê



3. Đối tƣợng phạm vi nghiên cứu

3.1. Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu tập trung vào phân tích hệ thống kênh phân phối dược

phẩm của công ty Cổ phần Dược Hà Tĩnh để hoàn thiện và phát triển hệ thống kênh

phân phối.

3.2. Đối tượng khảo sát

Các khách hàng cụ thể là các đại lý, mậu dịch viên thuộc hệ thống kênh phân

phối của công ty Cổ phần Dược Hà Tĩnh.

3.3. Phạm vi nghiên cứu

Phạm vi không gian: Đề tài được nghiên cứu tại công ty Cổ phần Dược Hà Tĩnh

địa chỉ số 167, đường Hà Huy Tập, phường Nam Hà, thành phố Hà Tĩnh.

3.4. Phạm vi thời gian:

Đề tài tập trung đánh giá thực trạng hoạt động của kênh phân phối dược phẩm

của công ty Cổ phần Dược Hà Tĩnh trong khoảng thời gian từ năm 2017 – 2019.

Các thông tin sơ cấp được thu thập trong khoảng thời gian từ tháng 02 đến tháng

04 năm 2020.

Phạm vi nội dung nghiên cứu: Đề tài tập trung đi sâu nghiên cứu cấu trúc kênh

phân phối hiện tại, thực trạng kênh phân phối và những yếu tố tác động đến hiệu quả

hoạt động kênh phân phối của công ty Cổ phần Dược Hà Tĩnh.

4. Phƣơng pháp nghiên cứu

4.1. Phương pháp thu thập thông tin

Nghiên cứu sử dụng đồng thời hai phương pháp thu thập dữ liệu là thu thập dữ

liệu sơ cấp và thu thập dữ liệu thứ cấp.

- Đối với dữ liệu thứ cấp

Dữ liệu thứ cấp được thu thập từ các nguồn như: Tài liệu khóa luận và luận văn

thạc sỹ từ thư viện trường Đại học Kinh tế - Đại học Huế; giáo trình tham khảo:

Quản trị kênh phân phối; Các bài báo cáo, nghiên cứu về lĩnh vực dược phẩm,…

Đồng thời, dữ liệu thứ cấp còn được tham khảo từ các tài liệu đã được công bố

tại các báo cáo thường niên của công ty; thông tin từ các phòng Kinh doanh, Kế toán

Trương Đ

ai ho

c Kinh

tê H

uê



và báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của công ty Cổ phần Dược Hà Tĩnh giai đoạn

2017-2019 có liên quan phục vụ bài viết.

- Đối với dữ liệu sơ cấp

Dữ liệu sơ cấp được thu thập bằng hai phương pháp

Phương pháp nghiên cứu định tính: Được sử dụng ở thời kỳ đầu của nghiên cứu

nhằm khai phá, điều chỉnh và bổ sung thêm các biến quan sát chung để đo lường các

khái niệm.

Sử dụng kỹ thuật phỏng vấn trực tiếp, phỏng vấn 5 đến 10 cửa hàng thuốc trong

hệ thống phân phối của công ty Cổ phần Dược Hà Tĩnh. Tiến hành ghi chép ý kiến từ

các cửa hàng tiếp cận được.

Sau khi lấy ý kiến khách hàng tiến hành so sánh với các nội dung đã chuẩn bị,

đồng thời đưa ra những ý kiến mới dựa trên quá trình quan sát và phỏng vấn được đưa

vào nghiên cứu chính thức. Bảng câu hỏi sau khi chỉnh sửa, bổ sung và hoàn thiện

được đưa vào nghiên cứu.

Phương pháp nghiên cứu định lượng: Được thực hiện bằng cách phỏng vấn các

cửa hàng thuốc trong hệ thống phân phối của công ty Cổ phần Dược Hà Tĩnh trên địa

bàn tỉnh Hà Tĩnh. Thu thập thông tin bằng việc khảo sát trực tiếp bằng bảng hỏi để tiến

hành các kiểm định cần thiết nhằm trả lời các câu hỏi nghiên cứu. Đây là giai đoạn

nghiên cứu chính thức được thực hiện nhằm tìm kiếm những thông tin cần thiết.

4.2. Phương pháp xử lý dữ liệu


Dữ liệu thứ cấp sau khi được thu thập, tiến hành tổng hợp và phân loại theo từng

tiêu chí khác nhau theo đề tài nghiên cứu để thuận tiện cho việc phân tích và so sánh

số liệu để đạt được kết quả cao nhất.


Sau khi tiến hành thu thập dữ liệu từ khách hàng, tiến hành kiểm tra và loại bỏ đi

những bảng câu hỏi không đạt yêu cầu.

Dữ liệu sơ cấp sau khi được thu thập, tổng hợp, tiến hành hiệu chỉnh, mã hóa dữ

liệu, nhập dữ liệu vào máy, làm sạch dữ liệu, xử lý bằng phần mềm SPSS.

Điều tra thu thập số liệu

Trương Đ

ai ho

c Kinh

tê H

uê



- Phương pháp điều tra: Phát phiếu điều tra sử dụng bảng hỏi.

- Đối tượng điều tra: là các hiệu thuốc công ty, các điểm bán lẻ phân phối, bệnh

viện. các trung tâm y tế là khách hàng của công ty Cổ phần Dược Hà Tĩnh.

Nghiên cứu định lượng được thực hiện thông qua phát phiếu cho khách hàng.

Bảng câu hỏi được thiết kế gồm ba phần: phần 1 là thông tin chung của các đại lý, phần

2 là thông tin chung về hoạt động kinh doanh và phần 3 là đánh giá chung của đại lý về

chính sách phân phối của công ty Cổ phần Dược Hà Tĩnh.

4.3. Phương pháp phân tích dữ liệu


Sử dụng phương pháp thống kê mô tả, phương pháp so sánh để phân tích các chỉ

số tương đối, chỉ số tuyệt đối làm cơ sở để đánh giá hiệu quả hoạt động phân phối

hàng hóa của công ty theo từng tiêu chí cụ thể qua các năm.


Các số liệu sau khi xử lý xong sử dụng phương pháp thống kê mô tả, phương

pháp kiểm định giả thuyết thống kê qua công cụ phân tích là sử dụng phần mềm thống

kê SPSS.

4.4. Các phương pháp phân tích

Thống kê tần số (Frequency)

Để thấy sự khác nhau về quy mô, tỷ lệ chênh lệch các ý kiến đánh giá của đối

tượng khảo sát.

Đánh giá độ tin cậy của thang đo thông qua đại lƣợng Cronbach’s Alpha

Nguyên tắc kết luận, theo nhiều nhà nghiên cứu thì khi:

+ 0,8 ≤ Cronbach‟ Alpha ≤ 1: Thang đo lường rất tốt

+ 0,7≤ Cronbach‟ Alpha < 0,8: Thang đo tốt

+ 0,6 ≤ Cronbach‟ Alpha < 0,7: Thang đo có thể sử dụng được

Hệ số tương quan biến tổng là hệ số tương quan của một biến với điểm trung

bình của các biến khác trong cùng một thang đo, do đó hệ số này càng cao thì sự tương

quan của các biến khác trong thang đo càng cao. Theo Nunally & Burnstein (1994) các

biến có hệ số tương quan biến tổng (Corrected Item-total Correction) nhỏ hơn 0,3

được xem là biến rác và bị loại ra khỏi thang đo.

Trương Đ

ai ho

c Kinh

tê H

uê



Kiểm định giá trị trung bình tổng thể (One-Sample T-Test)

Kiểm định One-Sample T-Test là phép kiểm định giả thuyết về trung bình của

tổng thể, được dùng trong trường hợp ta muốn phân tích mối liên hệ giữa giá trị trung

bình của một tổng thể định lượng với một giá trị cụ thể xác định

Các bước khi thực hiện kiểm định One-Sample T-Test bao gồm:

+ Bước 1: Đặt giả thuyết

Ho: µ1 = m

H1: µ1 ≠ m

+ Bước 2: Lọc ra các trường hợp thỏa mãn các điều kiện (nếu có) của nhóm đối

tượng tham gia kiểm định.

+ Bước 3: Thực hiện kiểm định One-Sample T-Test.

+ Bước 4: Tìm giá trị Sig tương ứng với giá trị T-Test ta đã tính được.

+ Bước 5: So sánh giá trị Sig với giá trị xác suất

Nếu Sig ≤ 0,05: Bác bỏ giả thiết Ho.

Nếu Sig > 0,05: Chưa có cơ sở bác bỏ giả thiết Ho.

Dựa vào các kết quả nghiên cứu thu được ta tiến hành tổng hợp lại và rút ra các

kết luận về đánh giá của khách hàng đối với hệ thống hoạt động phân phối sản phẩm

dược của công ty Cổ phần Dược Hà Tĩnh.

5. K t cấu của đề tài

Ngoài phần mở đầu, kết luận, hệ thống sơ đồ, bảng biểu và danh mục tài liệu

tham khảo nội dung của khóa luận được trình bày trong 3 chương sau:

Chương I – Cơ sở lý luận và thực tiễn về hoạt động kênh phân phối hàng hóa.

Chương II – Thực trạng hoạt động phân phối dược phẩm của công ty Cổ phần

Dược Hà Tĩnh.

Chương III – Giải pháp hoàn thiện kênh phân phối dược phẩm của công ty Cổ

phần Dược Hà Tĩnh.

Trương Đ

ai ho

c Kinh

tê H

uê



PHẦN II – NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

CHƢƠNG 1 – CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ HOẠT ĐỘNG

KÊNH PHÂN PHỐI HÀNG HÓA

1.1. Cơ sở lý luận về hiệu quả hoạt động kênh phân phối.

1.1.1. Khái niệm về kênh phân phối

Với nền kinh tế thị trường Việt Nam hiện nay, “sân chơi” này ngày càng xuất

hiện rất nhiều doanh nghiệp bao gồm cả trong và ngoài nước. Điều này khiến cho các

doanh nghiệp gặp trở ngại rất lớn trong việc đưa hàng hóa, sản phẩm của công ty đến

tận tay của người tiêu dùng. Doanh nghiệp không chỉ quan tâm tới đến việc đưa ra thị

trường sản phẩm gì, với giá bao nhiêu mà còn là đưa sản phẩm ra thị trường như thế

nào. Chính vì thế, “cầu nối trung gian” xuất hiện trên thị trường như một điều tất yếu,

thông qua các “cầu nối” này, hàng hóa sẽ đến được tay người tiêu dùng một cách

nhanh nhất thỏa mãn tốt hơn nhu cầu của doanh nghiệp và khách hàng. Trải qua nhiều

giai đoạn phát triển, kênh phân phối ngày càng khẳng định được vai trò và tầm quan

trọng trong việc tiêu thụ sản phẩm. Tuy nhiên, hiện nay vẫn còn nhiều định nghĩa khác

nhau về kênh phân phối, có thể kể đến một số quan điểm sau:

Theo quan điểm marketing: Kênh phân phối là tập hợp các tổ chức mà qua đó

người bán thưc hiện bán sản phẩm cho người sử dụng hoặc người tiêu dùng cuối cùng.

Nói cách khác, kênh phân phối là một nhóm các tổ chức và cá nhân độc lập và phụ

thuộc lẫn nhau tham gia vào quá trình đưa hàng hóa từ người sản xuất đến người tiêu

dùng cuối cùng.

Theo quan điểm của các nhà trung gian: Kênh phân phối là dòng chảy của việc

chuyển nhượng quyền sở hữu hàng hóa hay dịch vụ qua các cấp trung gian để đến tay

người tiêu dùng.

Theo quan điểm của nhà sản xuất: Kênh phân phối là một tập hợp các doanh

nghiệp và cá nhân độc lập phụ thuộc lẫn nhau mà qua đó doanh nghiệp sản xuất thực

hiện bán sản phẩm cho người sử dụng hoặc người tiêu dùng cuối cùng.

Theo quan điểm của người tiêu dùng: Kênh phân phối là hình thức liên kết lỏng

lẻo của các công ty liên doanh để cùng thực hiện một mục đích thương mại.

Đối với một số tác giả

Trương Đ

ai ho

c Kinh

tê H

uê



Theo Philip Kotler: Kênh phân phối là tập hợp các cá nhân hay công ty tự gánh

vác hay giúp đỡ chuyển giao cho một ai đó quyền sở hữu đối với một hàng hóa cụ thể

hay một dịch vụ trên con đường từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng.

Theo Stern và El-Ansary: Kênh phân phối là tập hợp các công ty và cá nhân có tư

cách tham gia vào quá trình lưu chuyển sản phẩm hoặc dịch vụ từ người sản xuất đến

người tiêu dùng.

Đối với mỗi đối tượng thì sẽ có cách nhìn nhận, suy nghĩ khác về kênh phân phối

nên không có một định nghĩa chung nào thỏa mãn dành cho tất cả mọi đối tượng. Do

vậy, trước khi đưa ra một định nghĩa về kênh phân phối cần xác định rõ mục đích sử

dụng. Ở đây, dưới góc độ kênh phân phối sản phẩm của doanh nghiệp (sản xuất, cung

cấp sản phẩm dịch vụ) kênh phân phối được định nghĩa: “Kênh phân phối là tập hợp

các quan hệ với các tổ chức và cá nhân bên ngoài doanh nghiệp để tổ chức và quản lý

các hoạt động tiêu thụ sản phẩm nhằm đạt các mục tiêu của doanh nghiệp trên thị

trường”.

1.1.2. Vai trò và chức năng của hệ thống kênh phân phối

1.1.2.1. Vai trò của hệ thống kênh phân phối

Theo Nguyễn Văn Phát và Nguyễn Thị Minh Hòa (Giáo trình Quản trị kênh

phân phối, 2015) cũng cho thấy, kênh phân phối có những vai trò trong hoạt động kinh

doanh như sau:

Kênh phân phối giúp cho doanh nghiệp tăng cường sự liên kết hoạt động sản xuất

với khách hàng, các trung gian đồng thời triển khai tiếp các hoạt động khác của

marketing như giới thiệu sản phẩm mới, khuyến mại, dịch vụ sau bán hàng,… để nhằm

thỏa mãn tốt hơn về nhu cầu thị trường.

Trong môi trường cạnh tranh gay gắt, khốc liệt mà những doanh nghiệp nào ít

chú trọng vào kênh phân phối thì thường gánh lấy hậu quả nghiêm trọng và ngược lại

doanh nghiệp có thể sử dụng hệ thống kênh phân phối như một lợi thế cạnh tranh.

Những quyết định về kênh phân phối sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến những quyết

định marketing khác. Chính sách giá phụ thuộc vào việc doanh nghiệp hợp tác với các

chuỗi bán lẻ giảm giá, các cửa hàng chuyên doanh giá cao – chất lượng cao, hay bán

trực tiếp cho những khách hàng qua mạng trực tuyến. Lực lượng bán hàng của doanh

nghiệp và các quyết định truyền thông sẽ phụ thuộc vào mức độ thuyết phục, huấn

luyện, tạo động lực và hỗ trợ mà các đối tác trong kênh yêu cầu. Thậm chí, các quyết

Trương Đ

ai ho

c Kinh

tê H

uê



định về phát triển hoặc sát nhập sản phẩm mới cũng phụ thuộc vào mức độ thích hợp

của sản phẩm mới với khả năng của các thành viên kênh. Chính vì vậy, việc thiết kế

kênh phân phối và xem xét về môi trường kinh doanh hiện tại và tương lai đòi hỏi các

nhà quản lý cần phải chú trọng cẩn thận và rõ ràng.

1.1.2.2. Chức năng của hệ thống kênh phân phối

Theo Nguyễn Văn Phát và Nguyễn Thị Minh Hòa (2015), một kênh phân phối

làm công việc vận chuyển hàng hóa từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng. Họ lấp được

khoảng cách thời gian, không gian và quyền sở hữu giữa người tiêu dùng với các sản

phẩm hoặc dịch vụ. Những thành viên của kênh phân phối thực hiện một số chức năng

chủ yếu như sau:

Chức năng xúc tiến: Triển khai và phổ biến những thông tin có sức thuyết phục

về sản phẩm nhằm thu hút khách hàng.

Chức năng thông tin: Thu thập thông tin cần thiết để hoạch định marketing và

tạo thuận tiện cho sự trao đổi sản phẩm và dịch vụ.

Chức năng kết nối giữa cung và cầu: Định dạng nhu cầu và phân phối sản phẩm

thích ứng với nhu cầu khách hàng. Việc này bao gồm những hoạt động như sản xuất,

xếp hàng, tập hợp và đóng gói.

Chức năng thiết lập các mối quan hệ: Tiến hành tìm kiếm và giao tiếp khách

hàng tiềm năng.

Chức năng thương lượng: Cố gắng để đạt được sự thỏa thuận cuối cùng về giá cả

và những điêu kiện khác liên quan để có thể thực hiện được việc chuyển giao quyền sở

hữu hay quyền sử dụng sản phẩm.

Chức năng tài trợ: Huy động và phân bổ nguồn vốn cần thiết để dự trữ, vận

chuyển, bán hàng và thanh toán các chi phí hoạt động của kênh phân phối.

Chức năng phân phối vật chất: Vận chuyển và tồn kho hàng hóa.

Chức năng chia sẻ rủi ro: Chấp nhận những rủi ro liên quan đến việc điều hành

hoạt động của kênh phân phối.

Với năm chức năng gồm chức năng xúc tiến, chức năng thông tin, chức năng

thiết lập các mối quan hệ, chức năng kết nối giữa cung và cầu và chức năng thương

lượng là những chức năng nhằm thực hiện được những giao dịch. Ba chức năng gồm

chức năng tài trợ, chức năng phân phối vật chất và chức năng chia sẻ rủi ro là những

chức năng nhằm hoàn thiện những giao dịch đã thực hiện.

Trương Đ

ai ho

c Kinh

tê H

uê



1.1.3. Cấu trúc của kênh phân phối

Cấu trúc kênh phân phối được xác định qua chiều dài và chiều rộng của kênh.

Chiều dài của kênh phân phối

Chiều dài của kênh phân phối được xác định bằng số cấp độ trung gian có mặt

trong kênh. Một kênh phân phối được gọi là có cấu trúc gián tiếp nếu có nhiều cấp độ

trung gian tham gia vào kênh. Cấu trúc điển hình theo chiều dài của kênh phân phối

cho hàng hóa tiêu dùng được mô tả như ở sơ đồ hình 1.2:

Kênh trực ti p Kênh 1 cấp Kênh 2 cấp Kênh 3 cấp

Sơ đồ 1.1 Kênh phân phối hàng hóa

(Nguồn: Trương Đình Chiến,2002)

Kênh không cấp (kênh phân phối trực tiếp): phân phối tiêu thụ trực tiếp là cách

thức tiêu thụ mà sản phẩm không phải trao chuyền qua tay bất kỳ một trung gian nào

trong quá trình chuyển từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng.

Ưu điểm của kênh không cấp là dễ quản lý, thông tin phản hồi nhanh. Nhưng

nhược điểm của loại kênh này là tạo ra chi phí cao với mức bao phủ thị trường thấp.

Kênh một cấp (kênh phân phối gián tiếp): có một trung gian như người bán lẻ.

Cũng như kênh không cấp, kênh một cấp dễ dàng quản lý và có sự phản hồi nhanh về

mặt thông tin. Tuy vậy, chi phí cao và mức độ bao phủ thị trường thấp là điều mà

doanh nghiệp không thể tránh khỏi. Điều cần lưu ý là mức độ ưu điểm và nhược điểm

của kênh một cấp đều thấp hơn kênh không cấp.

Kênh hai cấp: có hai trung gian. Trên thị trường hàng tiêu dùng thì đó thường là

một người bán buôn và một người bán lẻ. Loại này thường được áp dụng đối với hàng

hóa có giá trị không lớn và được mua thường xuyên như bánh kẹo, thuốc lá,… Kênh

Người bán buôn Người bán buôn

Người bán lẻ Người bán lẻ Người bán lẻ

Người tiêu dùng Người tiêu dùng Người tiêu dùng Người tiêu dùng

Nhà sản xuất Nhà sản xuất Nhà sản xuất Nhà sản xuất

Trương Đ

ai ho

c Kinh

tê H

uê



hai cấp có khả năng bao phủ thị trường rộng nhưng việc quản lý kênh của doanh

nghiệp lại kém đi.

Kênh ba cấp: có ba trung gian. Giữa người bán buôn với người bán lẻ có thể có

thêm một người bán buôn nhỏ. Ngoài ra, có thể có kênh phân phối nhiều cấp hơn. Loại

kênh này thường được áp dụng đối với hàng hóa xuất khẩu hoặc hàng hóa mà nơi sản

xuất ở xa nơi tiêu thụ. Ưu điểm của kênh ba cấp là khả năng bao phủ thị tương rất

rộng. Tuy nhiên, số cấp của kênh tăng lên thì việc thu nhận thông tin của những người

sử dụng cuối cùng và thực hiện việc kiểm soát các trung gian sẽ khó khăn hơn.

Kênh phân phối hỗn hợp

Kênh phân phối hỗn hợp dựa trên sự kết hợp của kênh phân phối trực tiếp và

kênh phân phối gián tiếp. Doanh nghiệp thông qua lực lượng bán hàng của mình để

bán hàng trực tiếp cho người tiêu dùng cuối cùng. Mặt khác, doanh nghiệp có thể bán

hàng của mình thông qua các trung gian thương mại. Điều này sẽ giúp doanh nghiệp

vừa nắm bắt thông tin thị trường, nhu cầu của khách hàng thông qua lực lượng bán

hàng của mình vừa tận dụng được lợi thế về hệ thống kênh phân phối của trung gian

thương mại.

Sơ đồ 1.2: Kênh phân phối hỗn hợp

(Nguồn: Philip Kotler,1996)

Doanh nghiệp

Đại lý

Người mua trung gian

Lực lượng bán hàng

của doanh nghiệp

Người tiêu dùng

Trương Đ

ai ho

c Kinh

tê H

uê



Chiều rộng của kênh phân phối

Phản ánh bằng chỉ tiêu số lượng các trung gian ở mỗi cấp độ phân phối. Có 3

phương thức phân phối là phân phối rộng rãi, chọn lọc và duy nhất. Cụ thể:

Phân phối rộng rãi: là phương thức nhà sản xuất tìm cách đưa sản phẩm và dịch

vụ vào càng nhiều cửa hàng càng tốt. Các hàng hóa tiện dụng như thuốc lá, xăng dầu,

thực phẩm, văn phòng phẩm,… thường sử dụng cách phân phối rộng rãi. Vì khi người

tiêu dùng đòi hỏi địa điểm mua hàng phải hết sức thuận tiện, thì điều quan trọng là

phải đảm bảo phân phối với cường độ lớn hơn.

Phân phối chọn lọc: sử dụng một số chứ không phải là tất cả những người trung

gian nào chấp thuận việc bán sản phẩm của nhà sản xuất. Cách này thường được dùng

ở các doanh nghiệp đã ổn định hay những doanh nghiệp mới đang tìm cách thu hút

trung gian bằng cách hứa hẹn áp dụng chính sách phân phối có chọn lọc.

Phân phối duy nhất: là hình thức đại lý độc quyền hay phân phối độc quyền với

một số rất ít người bán được giao đặc quyền phân phối sản phẩm của nhà sản xuất

trong mỗi khu vực thị trường, nhằm hạn chế số lượng trung gian và duy trì quyền kiểm

soát chặt chẽ đối với mức độ đảm bảo dịch vụ và khối lượng dịch vụ.

1.1.3 Hoạt động của kênh phân phối

Các kênh phân phối hoạt động được thông qua các dòng chảy, kết nối các thành

viên trong kênh với nhau. Những dòng chảy này có sự kết nối và ràng buộc các thành

viên trong kênh và các tổ chức khác với nhau trong phân phối hàng hóa và dịch vụ.

Một hệ thống kênh hoạt động tốt khi tất cả các dòng chảy trong kênh vận động thông

suốt. Các dòng chảy:

Dòng chuyển quyền sở hữu: Mô tả việc chuyển quyền sở hữu sản phẩm từ thành

viên này sang thành viên khác trong kênh. Mỗi lần mua và bán là một lần hàng hóa

được chuyển quyền sở hữu từ người bán sang người mua. Như vậy, trong một kênh

phân phối có thể có nhiều lần chuyển quyền sở hữu hàng hóa.

Dòng thông tin: Mô tả quá trình trao đổi thông tin giữa các thành viên kênh trong

quá trình phân phối. Là dòng hai chiều từ nhà sản xuất của các trung gian thương mại

đến người tiêu dùng cuối cùng và ngược lại. Các thông tin trao đổi trong kênh có thể là

tình hình thị trường khối lượng, chất lượng và giá cả sản phẩm, thời gian địa điểm và

Trương Đ

ai ho

c Kinh

tê H

uê



phương thức thanh toán. Qúa trình trao đổi thông tin diễn ra giữa hai thành viên kế cận

hoặc không kế cận được hoặc được tổ chức thành hệ thống thông suốt toàn bộ kênh.

Dòng vận động vật chất của sản phẩm: Mô tả việc di chuyển hàng hóa hiện vật

thật sự trong không gian và thời gian từ địa điểm sản xuất tới địa điểm tiêu dùng qua

hệ thống kho tàng và phương tiện vận chuyển. Đây là tập hợp các công việc liên quan

đến vận chuyển và lưu kho hàng hóa. Vì vậy, đây là dòng chảy có chi phí lớn nhất

trong tổng chi phí hàng hóa qua kênh.

Dòng thanh toán: Thực chất đây là toàn bộ các công việc thanh toán giữa các

thành viên trong kênh, nó mô tả sự vận động của tiền và chứng từ thanh toán. Tiền

chạy ngược từ người mua cuối cùng về người sản xuất còn chứng từ thanh toán thì

chuyển từ người bán đầu tiên qua các trung gian tới người mua cuối cùng.

Dòng xúc tiến: Mô tả sự phối hợp và trợ giúp hoạt động xúc tiến giữa các thành

viên trong kênh với nhau. Trong một số trường hợp, các trung gian thương mại chia sẻ

chi phí xúc tiến trên khu vực thị trường của họ với nhà sản xuất.

Dòng đàm phán: Các thành viên trong kênh đàm phán với nhau để phân chia các

công việc phân phối, xác định rõ trách nhiệm và quyền lợi của từng thành viên trong

quá trình phân phối. Tuy theo hình thức tổ chức kênh liên kết mà có mức độ đàm phán

giữa các thành viên là khó khăn hay dễ thống nhất.

Dòng tài chính: Đây chính là công việc tạo vốn và hỗ trợ vốn trong kênh phân

phối cho các thành viên trong kênh. Người quản trị kênh phân phối phải xây dựng cơ

chế tạo vốn trợ vốn trong kênh.

Dòng đặt hàng: Đây chính là phương thức và cơ chế thu thập, tập hợp đơn đặt

hàng từ người mua cuối cùng trở lại người xuất và công việc xử lý đơn đặt hàng của

các thành viên trong kênh. Tất nhiên, mỗi kênh phân phối có thể lựa chọn phương thức

đặt hàng và xử lý đơn hàng khác nhau.

Dòng chia sẻ rủi ro: Xác định trách nhiệm của từng thành viên kênh về những

rủi ro có thể xảy ra trong quá trình phân phối. Đồng thời cũng là cơ chế chia sẻ rủi ro

giữa các thành viên trong kênh. Tham gia vào hoạt động chia sẻ rủi ro này thường có

các công ty bảo hiểm (các thành viên kênh có thể mua bảo hiểm). Một công việc quan

Trương Đ

ai ho

c Kinh

tê H

uê



trọng trong chia sẻ rủi ro trong phân phối là cơ chế chỉ tiến hành thực hiện các công

việc phân phối khi xác định được nhu cầu thị trường thực sự.

Dòng thu hồi bao gói: Các doanh nghiệp sản xuất những sản phẩm mà bao gói có

thể tái sử dụng nhiều lần như rượu bia, nước giải khát,… phải tổ chức thu hồi bao gói.

Dòng chảy này ngược với dòng vật chất và phải tổ chức, quản lý kết hợp chặt chẽ với

dòng vận động vật chất.

Nhà quản trị phân phối dựa vào các dòng chảy trong kênh để thực hiện việc phân

chia các công việc phân phối cho các thành viên một cách hiệu quả.

(Nguồn: Giáo trình Quản trị Marketing)

1.1.4 Các cách tổ chức kênh phân phối

Kênh phân phối truyền thống

Là một hệ thống kênh bao gồm một mạng lưới các nhà sản xuất, nhà bán buôn và

nhà bán lẻ, hoạt động tương đối độc lập về chủ quyền và quản lý, mỗi thành viên kênh

ít quan tâm tới hoạt động của cả hệ thống.

Những thương vụ buôn bán được hình thành một cách đơn lẻ hoặc ngẫu nhiên

giữa các bên mà không có ràng buộc lâu dài lẫn nhau. Vì vậy, các thành viên kênh

luôn tìm cách tối đa hóa lợi ích của mình cho dù có làm giảm lợi ích của toàn bộ hệ

thống kênh phân phối.

Hệ thống kênh truyền thống thiếu sự lãnh đạo tập trung, quản lý khoa học và hoạt

động kém hiệu quả, có nhiều xung đột tai hại, chi phí phân phối cao, nhiều rủi ro cho

các thành viên kênh.

Kênh phân phối liên kết dọc (VMS)

Là những kênh đã được tổ chức thiết kế theo những tính toán từ trước để đảm

bảo sự ràng buộc về quyền lợi và trách nhiệm giữa các thành viên trong kênh với nhau.

Mục tiêu của từng thành viên được đặt trong mục tiêu chung của toàn hệ thống. Có ba

loại kênh phân phối liên kết dọc (VMS):

Kênh phân phối liên kết dọc được quản lý

Là kênh liên kết mà ở đó một thành viên kênh có những cơ sở quyền lực trở

thành người lãnh đạo kênh có quy mô và ảnh hưởng tới những thành viên khác. Các

Trương Đ

ai ho

c Kinh

tê H

uê



nhà bán lẻ nhỏ tự nguyện tham gia vào kênh phân phối và chấp nhận những yêu cầu và

chiến lược mà quản lý đưa ra.

Kênh phân phối liên kết dọc tập đoàn

Là hệ thống kênh mà mỗi thành viên trong kênh đều thuộc quyền sở hữu của mỗi

tổ chức, mỗi cá nhân và quan hệ giữa các thành viên trong kênh giờ trở thành quan hệ

của một tổ chức.

Hệ thống này sẽ phát huy được hiệu quả kinh tế theo quy mô lớn trong phân

phối, cho phép chủ động phân chia các công việc phân phối một cách tốt nhất. VMS

tập đoàn có khả năng điều hòa cung cầu trên thị trường một cách chủ động. Tuy nhiên,

VMS tập đoàn dễ dẫn đến độc quyền trong sản xuất và phân phối, như thế lợi ích tổng

thể sẽ không được tối đa hóa.

Kênh phân phối liên kết dọc hợp đồng

Là các hệ thống kênh mà sự liên kết giữa các thành viên trong kênh được thực

hiện qua các hợp đồng ràng buộc có trách nhiệm và quyền lợi giữa các thành viên

kênh.

Đây là hình thức kênh phân phối được sử dụng phổ biến nhất tại Việt Nam.

Có 3 hình thức kênh phân phối liên kết dọc hợp đồng phổ biến:

+ Liên kết tự nguyện của những người bán lẻ do người bán buôn tài trợ.

+ Hợp tác xã những người bán lẻ.

+ Nhượng quyền kinh doanh.

Kênh phân phối ngang

Cấu trúc kênh phân phối chiều ngang được hình thành do hai hay nhiều doanh

nghiệp ở một cấp hợp lại với nhau để khai thác cơ hội kinh doanh mới xuất hiện trên

thị trường. Mỗi doanh nghiệp đều có thể thiếu vốn, bí quyết kỹ thuật, năng lực sản

xuất với các nguồn lực marketing để kinh doanh độc lập hoặc là họ ngại rủi ro, hoặc vì

nhìn thấy tác dụng to lớn khi hợp tác với các doanh nghiệp khác. Các doanh nghiệp có

thể làm việc với nhau trên cơ sở tạm thời hay lâu dài, hoặc lập một doanh nghiệp

riêng.

Trương Đ

ai ho

c Kinh

tê H

uê



1.1.5 Các thành viên trong kênh phân phối

Có đàm phán Không đàm phán

Sơ đồ 1.3 Các thành viên của kênh phân phối

(Nguồn: Trương Đình Chiến, 2002)

Các kênh phân phối tạo nên dòng chảy từ người sản xuất đến người mua cuối

cùng. Tất cả những tổ chức, cá nhân tham gia vào kênh phân phối đều được gọi là

thành viên của kênh. Những thành viên nằm giữa nhà sản xuất và người tiêu dùng cuối

cùng (nếu có) được gọi là các trung gian phân phối. Các trung gian tham gia phân phối

gồm:

Nhà sản xuất

Nhà sản xuất là người trực tiếp sản xuất ra hàng hóa và dịch vụ, muc đích của họ

là sản xuất để bán hàng hóa ra thị trường với mục đích thỏa mãn nhu cầu cua khách

hàng và thông qua đó đạt được mục tiêu kinh doanh của mình. Tuy nhiên, do tập trung

phần lớn vào việc sản xuất hàng hóa và thiếu những kinh nghiệm cần thiết trong phân

phối nên việc phân phối và bán sản phẩm ra thị trường tới tay người tiêu dùng còn gặp

nhiều hạn chế và không phát huy hiệu quả kinh tế theo quy mô cũng như không tạo

nên hiệu quả trong phân phối. Do đó, việc phân phối cần được chuyển cho các trung

gian phân phối vì các trung gian phân phối được trang bị và chuyên môn hóa hoạt

động và thực hiện phân phối với hiệu suất cao hơn.

Trung gian

Những người tham gia kênh

Thành viên chính thức

của kênh

Các tổ chức bổ trợ

Người tiêu dùng

cuối cùng Người tiêu dùng



cuối cùng

Trương Đ

ai ho

c Kinh

tê H

uê



Trung gian thương mại được chia thành hai cấp độ là: trung gian bán buôn và

trung gian bán lẻ.

Các loại trung gian bán buôn chính là:

- Bán buôn hàng hóa.

- Đại lý, môi giới và bán buôn hàng hóa ăn hoa hồng.

- Chi nhánh và đại diện bán của nhà sản xuất.

Người tiêu dùng cuối cùng

Người tiêu dùng cuối cùng gồm người tiêu dùng cá nhân, người sử dụng công

nghiệp và các tổ chức nghề nghiệp. Bởi vì các tổ chức bổ trợ không thực hiện chức

năng đàm phán nên họ không phải thành viên của kênh. Tuy nhiên, họ tham gia vào

kênh bằng việc thực hiện các chức năng khác giúp cho quá trình phân phối dễ dàng và

hiệu quả hơn.

1.1.6 Thi t k kênh phân phối

Khái niệm thiết kế kênh phân phối

Theo Trương Đình Chiến (2008), xây dựng hay thiết kế kênh phân phối là tất cả

những hoạt động liên quan đến việc phát triển những kênh phân phối mới ở những nơi

trước đó nó chưa tồn tại hoặc để cải tiến các kênh hiện tại.

Các bước tổ chức kênh phân phối

- Nhận dạng khi nào doanh nghiệp phải xây dựng (thiết kế) kênh

Điều này rất quan trọng, đặc biệt khi doanh nghiệp cần cải tiến các kênh hiện có

chứ không phải tổ chức một kênh hoàn toàn mới. Một số trường hợp cần thiết phải đưa

ra quyết định thiết kế kênh:

+ Phát triển sản phẩm mới hoặc dòng sản phẩm mới. Nếu các kênh hiện có cho

các sản phẩm khác là không thích hợp với sản phẩm hoặc dòng sản phẩm mới, kênh

mới có thể cần được xây dựng hoặc các kênh hiện tại phải được sửa đổi cho phù hợp.

+ Đưa các sản phẩm hiện tại vào thị trường mục tiêu mới. Ví dụ khi công ty giới

thiệu một sản phẩm đã tiêu thụ ở thị trường tiêu dùng cá nhân cho thị trường tiêu dùng

công nghiệp.

+ Có sự thay đổi cơ bản trong một số biến số của marketing-mix. Ví dụ chính

sách giá mới nhấn mạnh đến sản phẩm có giá thấp có thể yêu cầu phải chuyển sang sử

Trương Đ

ai ho

c Kinh

tê H

uê



dụng kênh phân phối có thành viên là những người bán hàng hóa với giá thấp như các

cửa hàng hạ giá.

+ Khi thành lập công ty mới.

+ Các trung gian thương mại hiện tại thay đổi chính sách của họ làm ảnh hưởng

đến mục tiêu phân phối của công ty. Ví dụ các trung gian thương mại bắt đầu sử dụng

các nhãn hiệu riêng của họ.

+ Thay đổi khả năng sẵn sàng và hiệu quả kinh doanh của các loại trung gian

thương mại cụ thể.

+ Mở ra các khu vực thị trường địa lý mới.

+ Xảy ra những sự cố thay đổi môi trường kinh doanh chủ yếu, có thể ở môi

trường kinh tế, văn hóa, xã hội, cạnh tranh, kỹ thuật hoặc luật pháp.

+ Xảy ra xung đột hoặc các quá trình hành vi khác. Ví dụ trong những trường

hợp xung đột có thể trở nên nghiêm trọng đến mức chỉ có thể giải quyết nó bằng cách

cải tạo kênh hiện có.

+ Việc xem xét và đánh giá thường xuyên hoạt động của kênh trong thời kỳ trước

có thể dẫn đến cần thay đổi các kênh hiện có hoặc cần thiết lập kênh mới.

- Xác định và phối hợp các mục tiêu phân phối.

Khi nhận ra rằng cần thiết phải thiết kế kênh, người quản lý kênh nên cố gắng

phát triển một cấu trúc kênh mới, chuyển đổi hoặc cải tiến các kênh hiện có để giúp

đạt được các mục tiêu phân phối của công ty có hiệu quả.

Để xác định các mục tiêu phân phối trong sự phối hợp tốt với các mục tiêu và

chiến lược khác của doanh nghiệp, người quản lý kênh phải thực hiện 3 công việc sau:

+ Phối hợp các mục tiêu phân phối với các mục tiêu và chiến lược trong các biến

số marketing-mix khác với các mục tiêu và chiến lược có liên quan của công ty.

+ Nên xác định các mục tiêu phân phối rõ ràng, dứt khoát. Mục tiêu phân phối là

những tuyên bố cơ bản mô tả phần mà hoạt động phân phối đóng góp để đạt các mục

tiêu tổng thể của công ty.

+ Kiểm tra các mục tiêu phân phối để xác định chúng có phù hợp với các mục

tiêu và chiến lược marketing và các mục tiêu chiến lược chung khác của công ty

không?

Trương Đ

ai ho

c Kinh

tê H

uê



- Phân loại các công việc phân phối

Người quản lý kênh phải phân loại chính xác bản chất những công việc mà hệ

thống phân phối của doanh nghiệp phải thực hiện. Những công việc phân phối chủ yếu

có thể được xác định qua chức năng của các dòng chảy trong kênh như chia nhỏ lượng

hàng hóa, vận tải, lưu kho, thông tin về tình hình thị trường mục tiêu, truyền tin về sản

phẩm tới thị trường mục tiêu, cung cấp tín hiệu cho khách hàng, bảo hành,… Các công

việc phân phối xác định càng đầy đủ, chi tiết càng giúp người quản lý kênh có thể

phân chia công việc phân phối hợp lý.

- Phân tích các biến số ảnh hưởng đến cấu trúc kênh

Doanh nghiệp phải phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến cấu trúc kênh và kiểu

quan hệ trong kênh để có căn cứ lựa chọn cấu trúc kênh và mức độ liên kết trong kênh

phù hợp. Những căn cứ chủ yếu là:

+ Các đặc điểm của khách hàng: số lượng, sự phân tán về mặt địa lý, hành vi

mua.

+ Đặc điểm của sản phẩm: tính dễ hỏng, trọng lượng, kích thước, mức độ tiêu chuẩn

hóa, các dịch vụ lắp đặt và bảo dưỡng sản phẩm, giá trị đơn vị sản phẩm.

+ Đặc điểm của các nhà trung gian: sự sẵn có của các trung gian, mức độ chấp

nhận sản phẩm hoặc chủng loại sản phẩm, sức mạnh và điểm yếu.

+ Các đặc điểm về cạnh tranh như mức độ cạnh tranh theo khu vực địa lý, các

kênh hiện tại của các đối thủ cạnh tranh.

+ Đặc điểm của công ty: sức mạnh về tài chính, tập hợp sản phẩm, các kênh

truyền thống, những chính sách marketing hiện tại.

+ Các đặc điểm của môi trường: những điêu kiện kinh tế, luật pháp và những hạn

chế công nghệ,…

- Xác định cấu trúc kênh có thể thay thế.

Doanh nghiệp cần xác định được những cấu trúc kênh có thể thay thế, không nên

chỉ đưa ra một mô hình cấu trúc kênh duy nhất. Việc đưa ra nhiều cấu trúc kênh có thể

thay thế sẽ giúp doanh nghiệp so sánh ưu, nhược điểm của các kênh và lựa chọn được

cấu trúc kênh tối ưu. Để xác định cấu trúc kênh phải xác định ba biến số chủ yếu:

chiều dài, chiều rộng và loại trung gian của kênh.

Trương Đ

ai ho

c Kinh

tê H

uê



+ Xác định chiều dài của kênh

Doanh nghiệp phải lựa chọn số lượng các cấp độ trung gian phân phối có mặt

trong kênh. Tùy theo những phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến kênh phân phối và

doanh nghiệp quyết định dùng kênh trực tiếp hoặc có thể sử dụng một số trung gian

thương mại.

Loại kênh thông dụng trên thị trường tiêu dùng là người sản xuất bán hàng qua

những người bán buôn hoặc bán lẻ. Những doanh nghiệp nhỏ có thể dùng đại lý , khi

mà họ không có đủ vốn cho lực lượng bán hàng của mình.

+ Xác định bề rộng của kênh

Để đạt được sự bao phủ thị trường, tiếp cận và khai thác thị trường tốt nhất,

doanh nghiệp phải quyết định số lượng các trung gian ở mỗi cấp độ phân phối trong

kênh. Doanh nghiệp có thể nghiên cứu vận dụng một trong ba phương thức: phân phối

rộng rãi, phân phối chọn lọc, phân phối độc quyền.

+ Xác định các loại trung gian tham gia vào kênh, số lượng các cấu trúc kênh

thay thế có thể, lựa chọn hình thức tổ chức kênh,…

- Lựa chọn cấu trúc kênh tối ưu

Sau khi xác lập các kênh phân phối có thể thay thế để lựa chọn được kênh phân

phối tối ưu còn cần phải phân tích một số yêu cầu mà doanh nghiệp đặt ra cho hệ

thống kênh để đạt mục tiêu phân phối:

+ Yêu cầu bao phủ thị trường của hệ thống kênh.

+ Mức độ điều khiển kênh mong muốn.

+ Tổng chi phí phân phối thấp nhất.

+ Đảm bảo sự linh hoạt của kênh.

(Nguồn: Trương Đình Chiến, 2008)

1.1.7 Những quy t định về quản trị kênh phân phối trong doanh nghiệp

Để quản trị hiệu quả kênh phân phối, cần phải lựa chọn các trung gian phân phối

có năng lực, đưa ra được các biện pháp kích thích hiệu quả và thường xuyên phân tích,

đánh giá từng trung gian phân phối.

Lựa chọn trung gian phân phối

Trương Đ

ai ho

c Kinh

tê H

uê



Việc lựa chọn trung gian phân phối có ý nghĩa đặc biệt quan trọng, bởi vì họ là

người thay mặt nhà sản xuất thực hiện chức năng tiêu thụ hàng hóa. Để lựa chọn được

các trung gian phân phối, doanh nghiệp cần thu thập và nắm được các thông tin về

những người phân phối dự định sử dụng. Việc lựa chọn nhà trung gian phân phối cần

dựa vào một số tiêu chuẩn sau:

+ Nguồn vốn tự có và khả năng huy động vốn trong kinh doanh của người phân

phối.

+ Cơ sở vật chất kỹ thuật.

+ Trình độ quản trị bán hàng và nghệ thuật bán hàng.

+ Danh tiếng và uy tín.

+ Khả năng tổ chức kinh doanh và chất lượng nguồn lao động.

+ Tư cách pháp nhân trong hoạt động kinh doanh và các mối quan hệ công

chúng.

Sau khi đánh giá và lựa chọn được người phân phối, doanh nghiệp sẽ thông báo

yêu cầu cụ thể của mình và tiến hành ký kết các hợp đồng phân phối.

(Nguồn: Trần Thị Ngọc Trang)

Khuyến khích các thành viên trong kênh

Một kênh phân phối là sự liên kết các doanh nghiệp sản xuất và thương mại khác

nhau vì lợi ích chung. Mỗi một thành viên trong kênh đều dựa vào các thành viên khác

của kênh và thành công của họ gắn liền với thành công của các thành viên khác. Mỗi

thành viên kênh giữ một vai trò riêng và thực hiện một hoặc một số chức năng nhất

định. Các thành viên trong kênh cần phải được khuyến khích liên tục để hoàn thành tốt

nhất công việc của mình.

Để kích thích các thành viên trong kênh phân phối hoạt động có hiệu quả, người

sản xuất cần hiểu rõ những nhu cầu và mong muốn của người trung gian. Đặc điểm

chung của người phân phối là:

+ Khi nhập hàng, họ giữ vai trò của người mua hàng thay cho các khách hàng

của mình, sau đó họ mới đại diện cho người sản xuất để cung cấp hàng hóa cho khách

hàng.

Trương Đ

ai ho

c Kinh

tê H

uê



+ Thông thường các trung gian phân phối có xu hướng gắn tất cả các hàng hóa

đang kinh doanh thành một bộ trọn gói để có thể bán kèm với nhau cho từng khách

hàng. Các nỗ lực của họ nhằm đạt được các đơn hàng trọn gói chứ không phải là đơn

hàng cho từng mặt hàng.

+ Việc ghi chép sổ sách bán hàng của người trung gian thường không chuẩn

mực. Vì vậy, để có được các thông tin hữu ích cho việc phát triển sản phẩm, định giá,

cải tiến cách thức phân phối hay lập kế hoạch khuyến mãi,… người sản xuất cần biết

cách kích thích để các trung gian phân phối vừa thực hiện tốt công việc tiêu thụ sản

phẩm vừa hỗ trợ cho người sản xuất những thông tin cần thiết.

(Nguồn: Quản trị kênh phân phối, NXB Thống kê)

Đánh giá các thành viên trong kênh phân phối

Để có kế hoạch phát triển hệ thống phân phối hiệu quả, định kỳ người sản xuất

nên đánh giá kết quả công việc của từng người phân phối. Các tiêu chuẩn đánh giá

thường được sử dụng bao gồm:

- Mức hàng hóa tiêu thụ đã thực hiện được và thời gian tiêu thụ lượng hàng hóa

đó.

- Mức dự trữ hàng hóa bình quân.

- Độ an toàn của hàng hóa: Chất lượng của hàng hóa khi đưa đến tay người tiêu

dùng, cách xử lý hàng bị hư hỏng hoặc hàng bị mất.

- Mức độ hợp tác để thực hiện các chương trình khuyến mại người tiêu dùng.

- Chất lượng nguồn nhân lực, mức độ đào tạo lại nhân viên của họ.

- Các dịch vụ mà trung gian dành cho khách hàng.

Thông qua việc đánh giá các thành viên trong kênh phân phối, người sản xuất sẽ

xác định được hiệu quả của các khoản chi cho người phân phối, đề xuất được các biện

pháp khắc phục kịp thời, tổ chức hỗ trợ hoặc huấn luyện thêm, thay đổi những thỏa

thuận trong kênh cho phù hợp với những đặc điểm và điều kiện mới trên thị trường.

(Nguồn: Trần Thị Ngọc Trang, Quản trị kênh phân phối, NXB Thống kê)

Trương Đ

ai ho

c Kinh

tê H

uê



1.1.8 Một số hoạt động phân phối sản phẩm vật chất

Xử lý đơn đặt hàng

Khi nhận được đơn đặt hàng, bộ phận xử lý đơn đặt hàng phải nhanh chóng kiểm

tra lại lượng hàng tồn kho, khả năng chi trả của khách hàng. Sau đó, lập các hóa đơn

và chứng từ cần thiết để giao cho các bộ phận khác thực hiện các khâu tiếp theo.

Doanh nghiệp nên sử dụng các phương tiện thông tin hiện đại để thực hiện nhanh nhất

quá trình xử lý đơn đặt hàng.

Lưu kho

Mọi doanh nghiệp đều phải tồn trữ hàng trong khi chờ bán. Việc dự trữ hàng là

cần thiết vì sản xuất và tiêu thụ không xảy ra đồng thời.

Doanh nghiệp phải quyết định số lượng những địa điểm kho bãi vì điều này sẽ

giúp đưa hàng hóa đến tay người mua một cách nhanh chóng, số lượng địa điểm kho

bãi phải được tính toán để đạt tới sự cân bằng giữa dịch vụ cho khách và chi phí phân

phối.

Xác định lượng hàng tồn kho

Xác định lượng hàng tồn kho cũng là một quyết định ảnh hưởng tới việc thỏa

mãn khách hàng bởi vì nếu lượng hàng tồn kho đầy đủ thì các đơn hàng này sẽ được

cung cấp ngay lập tức. Tuy nhiên, trên thực tế, các doanh nghiệp phải tính toán hết sức

tỉ mỉ cho vấn đề này vì nó ảnh hưởng trực tiếp đến doanh số và lợi nhuận của họ.

Chi phí lưu kho tăng theo tốc độ tăng dần đều khi mức độ phục vụ khách lên đến

mức 100%. Do vậy, người làm marketing cần phải biết khi nào đặt thêm hàng và đặt

thêm bao nhiêu. Họ phải xác định được điểm đặt hàng mới, nghĩa là khi mức lưu kho

tụt xuống một mức nào đó là phải tiến hành đặt hàng ngay.

Chọn phương tiện vận chuyển

Vận chuyển là một yếu tố quan trọng của quá trình lưu thông hàng hóa và tiêu

thụ sản phẩm. Vận chuyển hợp lý sẽ góp phần tiết kiêm chi phí lưu thông, giảm giá

bán, tăng sức cạnh tranh cho sản phẩm, giảm lượng tồn kho, bảo toàn được phẩm chất

hàng hóa,…

Trương Đ

ai ho

c Kinh

tê H

uê



Để nâng cao tính hiệu quả của phân phối, người ta thường quan tâm đến việc tiết

giảm chi phí vận chuyển sẩn phẩm bởi vì chi phí này chiếm tỷ trọng lớn trong doanh

số bán hàng (từ 10% đến 25%).

Người làm marketing cần phải tổ chức lực lượng vận tải để đảm bảo đưa hàng

hóa đến nơi mua hàng một cách đầy đủ, kịp thời với chi phí hợp lý nhất. Đây là quá

trình lựa chọn phương tiện vận tải, phương thức vận tải, tuyến đường, khoảng cách

giữa điểm nhận, điểm giao, các thủ tục gửi hàng, giao hàng, nhận hàng, bảo hiểm,…

Doanh nghiệp có thể lựa chọn một hay nhiều các phương tiện vận chuyển sau:

+ Vận chuyển bằng đường sắt.

+ Vận chuyển bằng đường thủy.

+ Vận chuyển bằng đường bộ.

+ Vận chuyển bằng đường hàng không.

+ Vận chuyển bằng đường ống.

Bảng 1.1: Chi phí ước tính cho từng yếu tố của phân phối hàng hóa trên tổng chi phí

Vận chuyển xa 46%

Điều hành 4%

Xử lý đơn đặt hàng 3%

Chi phí lưu kho 10%

Tiền thuê kho bãi 26%

Đóng gói 5%

Giao và nhận 6%

(Nguồn: Marketing căn bản, NXB Lao Động, 2009)

1.1.9. Các yếu tố ảnh hưởng đến hệ thống kênh phân phối.

1.1.9.1. Các yếu tố môi trường vĩ mô

Môi trường vĩ mô đó là những tác nhân, định thế chung, ảnh hưởng đến nhiều

lĩnh vực, nhiều ngành, nhiều doanh nghiệp và đó là những tác động gián tiếp. Những

yếu tố của môi trường vĩ mô gồm:

Các yếu tố kinh tế: Có bốn yếu tố thuộc kinh tế vĩ mô quan trọng nhất ảnh hưởng

đến doanh nghiệp là:

Trương Đ

ai ho

c Kinh

tê H

uê



- Tốc độ phát triển kinh tế của nền kinh tế, xu hướng phát triển: Thời kỳ tăng tốc,

bình thường, trì trệ, khủng hoảng đều ảnh hưởng đến sự phát triển và áp lực cạnh tranh

đối với doanh nghiệp.

- Tỷ lệ lạm phát, chính sách tiền tệ, lãi suất sẽ ảnh hưởng đến chiến lược đầu tư

dài hạn và sự làm ăn ổn định, lâu dài của doanh nghiệp, đặc biệt sẽ ảnh hưởng đến

định hướng chiến lược và quản trị chiến lược. Lãi suất biến động cao hay thấp đều ảnh

hưởng đến sự phát triển của nền kinh tế và khả năng cạnh tranh trong kinh doanh, đặc

biệt là trong xuất nhập khập.

- Chính sách kiểm soát giá cả, tiền lương của nhà nước.

Yếu tố luật pháp:

- Các nhân tố chính phủ, luật pháp và tình hình kinh tế chính trị luôn là nhân tố

nhạy cảm tác động đến mọi hoạt động trong nền kinh tế quốc dân và trong đó có hệ

thống phân phối. Khi nói đến sự ảnh hưởng của pháp luật đến hệ thống phân phối ta

xét trên hai nội dung là:

+ Thứ nhất là tình hình chính trị pháp luật trong nước.

Trong nền kinh tế chính phủ đóng vai trò rất quan trọng bởi chính phủ là người

tiêu dùng lớn nhất của xã hội. Do vậy cũng ảnh hưởng lớn đến mức tiêu thụ của hệ

thống phân phối mỗi quốc gia. Khi lượng tiêu dùng của chính phủ lớn và ổn định có

nghĩa là tình hình kinh tế đang phát triển ổn định do đó cũng tạo điều kiện cho phân

phối nhiều cơ hội mở rộng trao đổi.

Sự ổn định về chính trị, sự nhất quán về quan điểm chính trị luôn luôn là nền

tảng cho sự đầu tư phát triển lâu dài của một hệ thống phân phối. Các quản trị viên của

hệ thống phân phối sẽ yên tâm triển khai và phát triển những kế hoạch mang tính chiến

lược và lâu dài.

Các quy định của chính phủ về quảng cáo đối với hệ thống cũng là một mối đe

dọa lớn. Bởi vì quảng cáo là một công cụ nhanh chóng và hiệu quả nhất để đưa hình

ảnh của sản phẩm đến người tiêu dùng. Sẽ rất khó bán hàng tới các cửa hiệu, cũng rất

khó để người tiêu dùng cuối cùng chọn mua sản phẩm nếu không quảng cáo. Đặc biệt

tâm lý tiêu dùng của người Việt Nam rất ưa chuộng những gì phổ biến. Sẽ là một khó

khăn vô cùng lớn cho nhà phân phối nếu họ đang phân phối một mặt hàng mà nhà

Trương Đ

ai ho

c Kinh

tê H

uê



nước cấm quảng cáo hoặc hạn chế tiêu dùng. Như thế quá trình phân phối sẽ phải diễn

ra trong quá trình rất dài và tăng thêm nhiều chi phí cho hệ thống phân phối. Còn nếu

như ngược lại họ đang phân phối một mặt hàng được khuyến khích phân phối thì sẽ rất

dễ dàng và cũng sẽ dễ tạo được lòng tin ở khách hàng.

+ Thứ hai là những quy định của luật pháp nước ngoài.

Đối với Việt Nam ngày nay, việc xuất khẩu đóng một vai trò to lớn cho GDP của

kinh tế nước nhà. Nhưng thị trường quốc tế luôn luôn là một thị trường khó tính và

nhiều trở ngại. Những tiêu chuẩn về an toàn vệ sinh thực phẩm, dư lượng chất kháng

sinh,… khiến cho những nhà phân phối phải tìm hiểu rất kỹ. Ngoài ra những quy định

về giờ giao hàng, địa điểm giao hàng thì nhà phân phối Việt Nam cũng còn khá bỡ ngỡ

và đang phải thích nghi dần với tác phong công nghiệp như vậy.

Các quy định về thuế nhập khẩu, lệ phí có thể vừa tạo cơ hội cũng có thể vừa là

phanh hãm cho phân phối.

Các yếu tố văn hóa xã hội: Những biến đổi về văn hóa xã hội và đặc điểm của nó

cũng có thể tạo ra những khó khăn hay thuận lợi cho doanh nghiệp, tuy rằng những

diễn biến xã hội thường chậm và khó nhận biết.

Các yếu tố thuộc môi trường tự nhiên: Bao gồm như tần suất xuất hiện của các

hiện tượng tự nhiên như bão, lũ, hạn hán, biến đổi thời tiết khí hậu, tình trạng ô nhiễm,

khan hiếm tài nguyên, mất cân bằng sinh thái. Sự vận động các yếu tố này thường tạo

sự đe dọa dẫn tới rủi ro cho các doanh nghiệp.

Yếu tố toàn cầu

- Khu vực hóa, toàn cầu hóa đã đang và sẽ là một hướng tất yếu mà mọi doanh

nghiệp mọi ngành mọi chính phủ phải tính đến.

- Ngày nay, họ gọi điều đó với cái tên thế giới là “ngôi nhà chung”. Trong bối

cảnh môi trường thế giới là môi trường bên ngoài mỗi doanh nghiệp thì tác động của

nó đến hệ thống phân phối sẽ vô cùng phức tạp.

- Khi Việt Nam đã chính thức là thành viên của tổ chức thương mại thế giới

WTO thì chúng ta cũng phải tuân thủ theo những tiêu chuẩn hết sức khắt khe của thế

giới.

Trương Đ

ai ho

c Kinh

tê H

uê



- Khi các doanh nghiệp nước ngoài được tự do gia nhập thị trường Việt Nam với

nguồn vốn lớn, đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp đó chính là một thế lực đe dọa cho hệ

thống phân phối của ta như hiện nay. Vì vậy, Việt Nam cần xốc lại hệ thống phân phối

để đủ sức cạnh tranh. Tập đoàn phân phối nước ngoài có lợi thế hẳn do từng hoạt động

tại Việt Nam hàng chục năm nay. Họ có quá trình tích lũy vốn, tích lũy kinh nghiệm,

có thế mạnh hệ thống toàn cầu với nhiều phương thức loại hình kinh doanh và có

thương hiệu mạnh. Nhưng ngược lại Việt Nam lại có lợi thế là được hoạt động trên sân

nhà với khán giả nhà. Điều đó giúp cho doanh nghiệp Việt Nam hiểu rõ thị hiếu xu

hướng và tập quán tiêu dùng của người tiêu dùng. Để cạnh tranh hiệu quả và không bị

thua trên sân nhà thì các doanh nghiệp Việt Nam phải liên kết với nhau, tăng tốc về

đầu tư.

1.1.9.2. Các yếu tố môi trường vi mô

Doanh nghiệp: phân tích tiềm lực của doanh nghiệp, tiềm lực về nguồn nhân lực,

nguồn lực về tài chính, khả năng quản lý,… những điểm mạnh điểm yếu của doanh

nghiệp để thiết kế kênh phân phối phù hợp.

Nhà cung cấp: Nhà cung cấp là tổ chức hoặc cá nhân kinh doanh cung cấp

nguyên vật liệu cần thiết cho việc sản xuất sản phẩm của doanh nghiệp và các đối thủ

cạnh tranh. Để quyết định mua các yếu tố đầu vào, doanh nghiệp cần xác định rõ đặc

điểm của chúng, tìm kiếm nguồn cung cấp, chất lượng và lựa chọn nhà cung cấp tốt

nhất về chất lượng, uy tín giao hàng, độ tin cậy và đảm bảo giá hạ. Doanh nghiệp cần

xây dựng mối quan hệ lâu dài với các nhà cung cấp chủ yếu. Trong những thời kỳ

khan hiếm, doanh nghiệp cũng cần phải làm marketing đối với các nhà cung cấp để

mua được nguồn nguyên liệu cần thiết.

Khách hàng: Thị hiếu và tập quán ảnh hưởng rất lớn đến sự mua sắm của khách

hàng. Doanh nghiệp trước khi muốn tung sản phẩm ra thị trường phải trả lời được các

câu hỏi: Khách hàng là ai? Họ muốn mua cái gì? Mua như thế nào? Mua bao nhiêu?

Mua lúc nào? Tại sao họ mua?

Phân tích đối thủ cạnh tranh: Phân tích cạnh tranh là một trong những nội dung

quan trọng và là cơ sở của hoạch định chiến lược. Khi phân tích cạnh tranh, doanh

Trương Đ

ai ho

c Kinh

tê H

uê



nghiệp cần xác định: Thứ nhất, ai là đối thủ cạnh tranh chủ yếu của doanh nghiệp; Thứ

hai, xác định được sản phẩm, hệ thống phân phối, giá bán, quảng cáo, …

Để hiểu được thực chất của cạnh tranh là tìm cách phân tích đối thủ trong mối

quan hệ với khách hàng. Người bán cần biết được quan điểm của khách hàng về nhu

cầu, ước muốn, đặc tính của sản phẩm và nhiều điều khác nữa trong sự giới hạn về khả

năng mua sắm của họ. Điểm mạnh, điểm yếu của đối thủ là gì?

Để cạnh tranh có hiệu quả, doanh nghiệp phải giữ bốn mức độ cơ bản trong tư

duy. Phải xem xét đặc tính của người tiêu dùng, các hệ thống và việc cạnh tranh, cả

đặc điểm riêng của nó như một doanh nghiệp. Marketing thành công chính là vấn đề

phối hợp một cách hoàn hảo và hiệu quả của doanh nghiệp với khách hàng, hệ thống

và các đối thủ cạnh tranh.

1.2. Các mô hình nghiên cứu liên quan và đề xuất mô hình nghiên cứu

1.2.1 Các công trình nghiên cứu có liên quan đ n đề tài.

Tham khảo các nghiên cứu tiêu biểu, đầu tiên không thể không nhắc tới nghiên cứu

của Rosenbloom (1991). Theo nghiên cứu này thì đa số các thành viên trong kênh

phân phối thường đánh giá cao nhưng điểm của nhà phân phối trong 4 lĩnh vực: (1)

Dòng sản phẩm mang lại lợi nhuận tốt; (2) Hỗ trợ xúc tiến quảng cáo; (3) Hỗ trợ về

quản lý và (4) Chính sách buôn bán & quan hệ hữu nghị. Nghiên cứu này đã phát hiện

ra những yếu tố chính được các thành viên trong kênh phân phối nói chung và các nhà

bán lẻ nói riêng đều đánh giá cao.

Bên cạnh đấy một nghiên cứu khá toàn diện là của Schellhase, Hardock, Ohlwein

(2000) về sự hài lòng của nhà bán lẻ đối với công ty Edeka, Metro, Rewe, Spar,

Tengelman và một số công ty khác đã xác định được 10 yếu tố ảnh hưởng đến sự hài

lòng của các nhà bán lẻ đối với nhà sản xuất có thể kể đến: (1) Tiếp xúc cá nhân

(personal contact); (2) Đóng gói/hậu cần (Logistic/Package); (3) Khuyến mãi (Selling

Promotion); (4) Mức độ hợp tác (Cooperation Intensity); (5) Trưng bày (Shelf

Service); (6) Quản lý sản phẩm (Product Management); (7) Chính sách giá (Price

Policy); (8) Chính sách bán hàng (Sales Conditions); (9) Chất lượng và linh động

(Quality and flexibility); (10) Các tình huống(Conditions).

Trương Đ

ai ho

c Kinh

tê H

uê



Nhìn chung các mô hình nghiên cứu đều đưa ra được những khía cạnh, những thuộc

tính khác nhau để đánh giá sự hài lòng của nhà bán lẻ. Tuy nhiên, hầu hết những mô

hình này chỉ đưa ra những yếu tố để đánh giá sự hài lòng của nhà bán lẻ đối với nhà

sản xuất mà chưa đưa ra được những nhóm yếu tố cụ thể có phân tích tác động vào sự

hài lòng của nhà bán lẻ và cho phép đo lường được hiệu quả thể hiện ở các yếu tố đó.

Trong phạm vi trường Đại học Kinh tế Huế đã có nhiều nghiên cứu có liên quan đến

kênh phân phối. Cụ thể:

Luận văn thạc sỹ: “Quản trị kênh phân phối tại Công ty Cổ phần Dược phẩm

Quảng Bình (Quapharco)” (Phạm Duy Hiển - 2017). Để nghiên cứu về những nhân tố

ảnh hưởng đến sự hài lòng về chính sách phân phối dược phẩm của công ty Cổ phần

Dược phẩm tỉnh Quảng Bình, tác giả xây dựng bảng hỏi với 5 biến quan sát: Chương

trình khuyến mại; Chương trình hỗ trợ - năng lực phục vụ; Chính sách trợ giá; Hoạt

động quản lý của nhân viên thị trường; Các điều khoản đảm bảo. Dựa trên cơ sở phân

tích hồi quy, tác giả đã đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống kênh phân

phối.

Khóa luận tốt nghiệp đại học: “Phân tích và đánh giá hệ thống kênh phân phối

bia Huda của công ty TNHH bia Huế trên địa bàn tỉnh Thừa Thiên Huế” (Hoàng Việt

Hạnh Nguyên - 2013). Bên cạnh việc tổng quan các lý thuyết chung về hệ thống kênh

phân phối, tác giả đã phân tích và đánh giá thực trạng hệ thống phân phối bia Hudacủa

công ty trên địa bàn tỉnh Thừa Thiên Huế, điều tra đánh giá của các đại lý về các chính

sách phân phối của công ty. Từ đấy, tác giả đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện và nâng

cao hiệu quả hệ thống kênh phân phối sản phẩm bia của công ty tại tỉnh Thừa Thiên

Huế.

Khóa luận tốt nghiệp đại học: “Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối sản phẩm

cà phê phin tại công ty cà phê Gia Nguyên” (Mai Thị Giang - 2017). Tác giả dự trên

cơ sở phân tích thực trạng công tác quản trị hệ thống kênh phân phối trong thời gian

qua để từ đấy đề ra các giải pháp hoàn thiện hệ thống kênh phân phối. Tác giả sử dụng

phương pháp phân tích dữ liệu trong đề tài là phân tích nhân tố khám phá và hồi quy

để phân tích những nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của các đại lý trong hệ thống

phân phối sản phẩm tại công ty. Tác giả sử dụng 5 thang đo cho biến độc lập: Chính

Trương Đ

ai ho

c Kinh

tê H

uê



sách về sản phẩm; Chính sách giá; Khả năng phân phối; Chương trình marketing;

Năng lực nhân viên và một thang đo cho biến phụ thuộc: Đánh giá về kênh phân phối.

Thông qua quá trình nghiên cứu, tác giả đã xây dựng phương trình hồi quy sự hài lòng

của đại lý đối với chính sách phân phối của công ty, hệ số Beta đều có giá trị lớn hơn 0

điều đó cho thấy tất cả các yếu tố thuộc mô hình nghiên cứu đều có tác động tích cực

đến sự hài lòng của các đại lý. Từ đấy, đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện chính

sách phân phối của công ty.

1.2.2 Mô hình nghiên cứu đề xuất

Dựa trên những đề tài nghiên cứu đi trước được tham khảo kết hợp với những đặc

điểm tương đồng về hệ thống kênh phân phối trong điều kiện và hoàn cảnh lựa chọn

mô hình nghiên cứu của Phạm Kỳ Đức, Trần Mỹ Vân và Lương Minh Trí (2009), luận

văn rút ra 6 yếu tố đại diện cho mô hình:

- Cung cấp dịch vụ.

- Chính sách bán hàng.

- Thông tin bán hàng.

- Nghiệp vụ bán hàng.

- Cơ sở vật chất và trang thiết bị.

- Quan hệ cá nhân.

Những yếu tố này được cho là có tác động lớn đến đánh giá của khách hàng đến hệ

thống kênh phân phối. Trong quá trình nghiên cứu, mô hình này được xem là phù hợp

nhất với đề tài, tuy nhiên thông qua quá trình nghiên cứu, các yếu tố của mô hình trên

đã được điều chỉnh và thay đổi phù hợp với nghiên cứu cho đề tài: “Hoàn thiện hệ

thống phân phối dược phẩm của Công ty Cổ phần Dược Hà Tĩnh”. Dựa trên đánh giá

của khách hàng thông qua 5 yếu tố: Chính sách bán hàng; Khả năng cung cấp hàng

hóa; Chương trình hỗ trợ khách hàng; Nghiệp vụ bán hàng; Quan hệ cá nhân về hệ

thống kênh phân phối của công ty sẽ giúp công ty tìm ra được những điểm mạnh, điểm

yếu, hạn chế trong chính sách phân phối để từ đó hoàn thiện được tốt hơn.

Dựa trên các phân tích trên và căn cứ vào mục tiêu nghiên cứu là phân tích

đánh giá của khách hàng nên đề tài đề xuất mô hình nghiên cứu như sau:

Trương Đ

ai ho

c Kinh

tê H

uê



Mô hình nghiên cứu đƣợc đề xuất

Sơ đồ 1.4: Mô hình nghiên cứu đề xuất

Bảng câu hỏi được thiết kế gồm 31 biến quan sát về các nhân tố thể hiện sự

đánh giá của khách hàng đối với hoạt động phân phối hàng hóa của công ty. Khách

hàng được điều tra đây là các đại lý, mậu dịch viên thuộc hệ thống phân phối của công

ty. Các biến quan sát đều được lượng hóa bằng thang đo Likert 5 mức độ, theo thứ tự

là 1 rất không đồng ý đến lựa chọn thứ 5 là rất đồng ý với phát biểu nhằm đo lường

các đánh giá của khách hàng được phỏng vấn đối với mỗi biến quan sát. Cụ thể:

Chính sách bán hàng của công ty: Là những chính sách liên quan tới hoạt

động bán hàng mà công ty áp dụng cho các đối tượng khách hàng của mình, nhằm tạo

điều kiện tốt nhất cho khách hàng trong quá trình mua hàng, đảm bảo duy trì hoạt động

thường xuyên trong hệ thống phân phối.

1. Cung cấp các loại hàng hóa có tính cạnh tranh cao trên thị trường.

2. Công ty giải quyết nhanh chóng các vấn đề xảy ra.

3. Hàng hóa được vận chuyển kịp thời.

4. Thường xuyên đưa ra các chương trình ưu đãi bán hàng đa dạng.

5. Chính sách hỗ trợ vận chuyển tốt.

6. Tỷ lệ chiết khấu áp dụng cho khách hàng hợp lý.

7. Công ty cho anh/chị nợ tiền thanh toán chậm.

ĐÁNH GIÁ CỦA

KHÁCH HÀNG

Chính sách bán hàng

Khả năng cung cấp hàng hóa

Chương trình hỗ trợ khách

hàng của công ty

Nghiệp vụ bán hàng

Quan hệ cá nhân

Trương Đ

ai ho

c Kinh

tê H

uê



8. Giá cả hàng hóa rõ ràng, ổn định.

9. Hình thức thưởng theo đơn hàng hấp dẫn.

Khả năng cung cấp hàng hóa: Thể hiện khả năng cung cấp hàng hóa của công ty

tới các khách hàng trong kênh phân phối. Khi khả năng này được đảm bảo, công ty sẽ

khiến cho khách hàng cảm thấy an tâm hơn trong quá trình đặt mua hàng hóa.

1. Hàng hóa sẵn có và đa dạng, dễ dàng đặt hàng.

2. Hình thức đặt hàng, giao hàng nhanh chóng, thuận tiện.

3. Giao hàng đúng thời hạn.

4. Hàng hóa luôn đảm bảo chất lượng khi giao.

5. Thông tin các sản phẩm mới của công ty được cập nhật kịp thời cho khách

hàng.

Chƣơng trình hỗ trợ khách hàng: Thể hiện khả năng hỗ trợ khách hàng của công

ty nhằm tạo điều kiện tốt nhất cho khách hàng trong quá trình bán hàng. Việc hỗ trợ

khách hàng giúp tăng nhanh số lượng và tần suất mua hàng, đẩy nhanh tiến độ trong

hoạt động phân phối hàng hóa.

1. Khách hàng được nhân viên bán hàng hỗ trợ giải đáp nhiệt tình.

2. Được hỗ trợ quầy trưng bày, kệ tủ và các trang thiết bị thường xuyên.

3. Thường xuyên nhận được tờ rơi, banrol, pano sản phẩm.

4. Hỗ trợ nâng cao nghiệp vụ bán hàng thường xuyên.

5. Hỗ trợ đổi, trả hàng hóa cho khách hàng.

6. Hỗ trợ khách hàng về mẫu mã sản phẩm.

7. Cung cấp các chương trình khuyến mãi, ưu đãi của công ty đến khách hàng.

Nghiệp vụ bán hàng: Thể hiện khả năng và sự chuyên nghiệp của nhân viên bán

hàng (trình dược viên), nhân viên thị trường trong hoạt động phân phối hàng hóa. Đây

là những người sẽ tiếp xúc trực tiếp với các khách hàng và bán hàng cho công ty. Nếu

nghiệp vụ bán hàng của đội ngũ này không chuyên nghiệp thì sẽ bị khách hàng đánh

giá không cao.

1. Nhân viên bán hàng có phong cách làm việc chuyên nghiệp với thái độ nhiệt

tình.

Trương Đ

ai ho

c Kinh

tê H

uê



2. Nhân viên bán hàng có kiến thức tốt về sản phẩm, giải quyết tốt những thắc

mắc của khách hàng.

3. Nhân viên bán hàng am hiểu hàng hóa của công ty.

4. Nhân viên bán hàng cung cấp đầy đủ cẩm nang hướng dẫn đến khách hàng.

5. Nhân viên bán hàng luôn cập nhật các thay đổi về giá cũng như các thông tin

khuyễn mãi tới khách hàng.

Quan hệ cá nhân: Thể hiện khả năng xây dựng các mối quan hệ cá nhân với

khách hàng của công ty. Thông qua việc xây dựng mối quan hệ cá nhân, công ty có thể

phát hiện ra được những điểm mạnh và hạn chế trong hoạt động phân phối từ đó kịp

thời điều chỉnh và hoàn thiện chúng.

1. Công ty luôn thăm hỏi, động viên khách hàng.

2. Công ty thường tặng quà cho các khách hàng nhân dịp lễ, tết.

3. Công ty tổ chức tốt các chương trình khen thưởng cho các khách hàng.

4. Công ty thường xuyên tổ chức các sự kiện tri ân khách hàng.

5. Công ty nắm rõ các thông tin liên quan tới khách hàng.

Theo nghiên cứu của Hair (1998), để có thể phân tích nhân tố khám phá cần thu

thập dữ liệu với kích thước mẫu ít nhất 5 mẫu trên 1 biến quan sát, do đó kích thước

mẫu cần thiết là n = 31*5 = 155.

Việc điều tra các khách hàng được thực hiện theo phương pháp chọn mẫu phi

xác suất, kỹ thuật chọn mẫu thuận tiện. Các hiệu thuốc, quầy thuốc được điều tra một

cách ngẫu nhiên trong hệ thống phân phối của công ty Cổ phần Dược Hà Tĩnh trên địa

bàn tỉnh Hà Tĩnh.

Quá trình khảo sát sẽ tiến hành bằng cách phát bảng hỏi khảo sát trực tiếp với

những khách hàng có thể tiếp cận được, và khảo sát gián tiếp bằng cách phát bảng hỏi

thông qua nhân viên bán hàng hoặc nhân viên thị trường đối với các khách hàng không

có điều kiện để tiếp cận (nếu cần thiết).

1.3. Cơ sở thực tiễn

1.3.1. Thực trạng ngành dƣợc ở nƣớc ta hiện nay

Ngành dược Việt Nam hiện đang chứng kiến sự phát triển mạnh mẽ trong suốt 10

năm qua trong việc sản xuất và cung ứng thuốc cho bệnh nhân. Với sự đầu tư và mở

Trương Đ

ai ho

c Kinh

tê H

uê



rộng thị trường của các doanh nghiệp nước ngoài, việc cung cấp thuốc cho nhu cầu

phòng chống, chữa bệnh cho mọi người với giá thành hợp lý, đảm bảo về chất lượng

đồng thời phù hợp với sự chuyển biến các loại bệnh phức tạp. Bên cạnh đấy ngành

dược Việt Nam đã và đang đáp ứng kịp thời nhu cầu về phòng chống dịch bệnh (đặc

biệt trong giai đoạn dịch bệnh Covid-19), an ninh quốc phòng và các nhu cầu khấn cấp

khác.

Theo Phòng Thương mại và Công nghiệp Việt Nam (VCCI), từ năm 2010 đến

nay, doanh thu ngành dược luôn duy trì tốc độ tăng trưởng ở mức 2 con số và được dự

báo sẽ tiếp tục duy trì đà tăng trưởng này cho đến năm 2022. Tuy ngành dược trong

nước đã có bước phát triển mạnh mẽ, nhưng mới chỉ đáp ứng được hơn một nửa nhu

cầu dược phẩm trong nước, số còn lại phải thông qua nhập khẩu.

Hiện tại, Việt Nam đang có khoảng 180 doanh nghiệp sản xuất dược phẩm và

224 cơ sở sản xuất nhà máy trong nước đạt tiêu chuẩn GMP (thực hành tốt sản xuất

thuốc). Các công ty dược trong nước chủ yếu sản xuất dạng bào chế đơn giản, thực

phẩm chức năng, và các loại thuốc generic (dược phẩm hết thời hạn bảo hộ độc

quyền).

Về thị phần phân phối thuốc, hiện nay phân phối thuốc qua bán cho bệnh viện

(kênh ETC) đang chiếm khoảng 70% thị trường thuốc, chỉ 30% còn lại là dành cho các

nhà thuốc bán lẻ (kênh OTC), trong khi cả nước có khoảng 57.000 nhà thuốc và quầy

thuốc.

Đánh giá về tiềm năng tăng trưởng và các xu hướng chính của ngành dược cho

thấy, dù gặp nhiều khó khăn về sản xuất và công nghệ nhưng với cơ cấu dân số trẻ

nhưng đang có tốc độ già hóa nhanh, thu thập, tình trạng ô nhiễm môi trường và mức

độ quan tâm của trên 97 triệu dân đến các vấn đề sức khỏe ngày càng cao sẽ là động

lực cho ngành dược phẩm tiếp tục tăng trưởng.

Trong vòng 5 năm tiếp theo, ngành Dược Việt Nam được dự đoán sẽ tiếp tục

nằm trong nhóm 20 quốc gia có mức tăng trưởng mạnh và ổn định nhất thế giới.

Năm xu thế kinh doanh của ngành dược được dự báo tập trung vào các xu hướng

chính như: Mở rộng kênh OTC – bán hàng trực tiếp qua các hiệu thuốc; Phát triển các

chuỗi bán lẻ dược phẩm; Ứng dụng công nghệ thông tin trong mở rộng thị trường

dược phẩm trực tuyến; Phát triển các sản phẩm có nguồn gốc tự nhiên, thực phẩm

chức năng và dược mỹ phẩm.

Trương Đ

ai ho

c Kinh

tê H

uê



Ngành Dược vẫn còn nhiều tiềm năng phát triển, tuy nhiên, hiện nay việc đầu tư

mở rộng, tăng công suất, hoạt động nghiên cứu và phát triển, các chiến lược marketing

còn hạn chế. Ngoài ra, tình trạng cạnh tranh gay gắt với thuốc nhập khẩu, nguồn

nguyên liệu bị phụ thuộc, chính sách còn nhiều bất cập là thách thức đối với các doanh

nghiệp.

Chính vì thế, việc đảm bảo hệ thống phân phối hàng hóa của doanh nghiệp đóng

vai trò rất quan trọng để đảm bảo hàng hóa đến được tay người tiêu dùng một cách

nhanh nhất, đáp ứng được kịp thời cung ứng ra thị trường.

1.3.2. Tình hình tiêu thụ các sản phẩm dƣợc của công ty Dƣợc Hà Tĩnh trên thị

trƣờng Việt Nam.

Hiện tại công ty Cổ phần Dược Hà Tĩnh đang có hệ thống chi nhánh, văn phòng

đại diện trải dài trên toàn quốc với 11 chi nhánh nội tỉnh, 4 chi nhánh ngoại tỉnh và 2

văn phòng đại diện. Thị trường tiêu thụ các sản phẩm của công ty lớn nhất thuộc khu

vực miền Trung-Tây Nguyên trong đó bao gồm cả địa bàn tỉnh Hà Tĩnh chiếm tới hơn

62% tổng doanh thu. Tốc độ tăng trưởng doanh thu hằng năm của công ty từ 25-30%

cho thấy được công ty đang ngày càng khẳng định vị thế của mình trên thị trường với

những thành tựu đáng kể hằng năm.

Với hệ thống nhà máy sản xuất thuốc tân dược và đông dược đạt tiêu chuẩn

GMP-WHO cùng với hệ thống quầy thuốc, nhà thuốc đạt chuẩn GPP, công ty luôn

đảm bảo cung ứng các sản phẩm dược tốt nhất tới người dùng tất cả vì sức khỏe người

dân.

Các sản phẩm do công ty sản xuất đa dạng về nhóm hàng thuốc. Hiện tại, công ty

đang sản xuất, kinh doanh 10 nhóm hàng bao gồm nhóm hàng: Vitamin thuốc bổ; Kem

mỡ, ngoài da; Thuốc Đông dược; Giảm đau chống viêm; Cảm cúm, giảm ho; Thuốc

tác dụng trên hệ thần kinh; Thực phẩm chức năng; Chống dị ứng; Kháng sinh; Tiêu

hóa. Với hệ thống nhà máy cũng như trang thiết bị hiện đại công ty tự hào với hai sản

phẩm Mộc Hoa Trắng HT và Hoàn Xích Hương đã đạt được danh hiệu “Sản phẩm

Ngôi Sao thuốc Việt” đây cũng là động lực để cán bộ công nhân viên toàn công ty cố

gắng phấn đấu hoàn thành tốt các nhiệm vụ, cung cấp ra thị trường các sản phẩm y tế

tốt nhất phục vụ chăm sóc sức khỏe nhân dân.

Trương Đ

ai ho

c Kinh

tê H

uê



CHƢƠNG II – THỰC TRẠNG HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI

TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DƢỢC HÀ TĨNH (HADIPHAR)

2.1. Giới thiệu chung về Công ty Cổ phần Dƣợc Hà Tĩnh

Công ty Cổ phần Dược Hà Tĩnh là Đơn vị Quốc doanh Dược phẩm Hà Tĩnh

được thành lập ngày 03/08/1960. Với bề dày truyền thống gần 60 năm, trải qua những

chặng đường phát triển của nền kinh tế đất nước, công ty Cổ phần Dược Hà Tĩnh đã

trở thành một trong những doanh nghiệp sản xuất, cung ứng thuốc chữa bệnh, đóng

góp tích cực vào ngân sách nhà nước và phát triển ngành dược trở thành một thương

hiệu có uy tín trong nước và quốc tế.

2.1.1 Tổng quan về công ty Cổ phần Dƣợc Hà Tĩnh

2.1.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của công ty

Năm 2004, Công ty Dược và Thiết bị Y tế Hà Tĩnh được chuyển thành Công ty

Cổ phần với vốn điều lệ ban đầu là 5,5 tỷ đồng và với thương hiệu ban đầu là Công ty

Cổ phần Dược và Thiết bị Y tế Hà Tĩnh chính thức đi vào hoạt động từ ngày

29/12/2004.

Ngày 26/12/2008, Công ty Cổ phần Dược Hà Tĩnh nộp hồ sơ đăng kí và trở

thành công ty đại chúng theo quy định của UBCKNN dưới tên đăng kí là Công ty Cổ

phần Dược và Thiết bị Y tế Hà Tĩnh.

Ngày 31/12/2009, công ty đổi tên thành “Công ty Cổ phần Dược Hà Tĩnh” và

tăng vốn điều lệ lần 2 lên 18,75 tỷ đồng thông qua hình thức phát hành cổ phiếu

thưởng cho cổ đông hiện hữu.

Năm 2010, Công ty tăng vốn điều lệ lần 3 lên 33,31 tỷ đồng.

Công ty tăng vốn điều lệ lần 4 năm 2012 lên 58.513.100.000 đồng.

Ngày 30/09/2015, Tổng công ty Đầu tư Kinh doanh vốn Nhà nước (SCIC) đã

thoái vốn thành công 1.395.900 cổ phần, chiếm 23,86%, vốn điều lệ của công ty theo

quyết định số 318/QĐ-ĐTKDV khởi điểm là 13.400 đồng/cổ phần.

Hiện nay, công ty Cổ phần Dược Hà Tĩnh hoạt động sản xuất kinh doanh theo

giấy chứng nhận đăng kí doanh nghiệp số 3000104879 do Sở Kế hoạch và Đầu tư tỉnh

Hà Tĩnh cấp lần đầu ngày 29 tháng 12 năm 2004.

Trương Đ

ai ho

c Kinh

tê H

uê



Tên công ty: Công ty Cổ phần Dƣợc Hà Tĩnh

Tên tiếng anh: HATINH PHARMACEUTICAL JOINT STOCK COMPANY

Tên Công ty viết tắt: HADIPHAR

Địa chỉ: Số 167, đường Hà Huy Tập, phường Nam Hà, thành phố Hà Tĩnh, tỉnh

Hà Tĩnh.

Số điện thoại: (0239)3 854 398

Số fax: (0239)3 856 821

Website: www.hadiphar.vn

Email: [email protected]

Logo công ty:

Tầm nhìn

Trở thành công ty sản xuất và phân phối Dược phẩm hàng đầu tại Việt Nam vào

đầu năm 2020 và khu vực Đông Nam Á vào năm 2025.

Sứ mệnh

Không ngừng nỗ lực để nghiên cứu và tạo ra những giá trị mới để cung cấp

những sản phẩm đột phá, chất lượng cao nhất.

Mang đến lợi ích tốt nhất cho người tiêu dùng, cộng đồng, công nhân viên, nhà

đầu tư và toàn xã hội.

Ngành nghề kinh doanh và hệ thống phân phối của công ty

Ngành nghề kinh doanh

- Sản xuất thuốc, hóa dược và dược liệu chi tiết: Sản xuất, kinh doanh, bán buôn,

bán lẻ và xuất nhập khẩu thuốc chữa bệnh.

- Sản xuất, kinh doanh, bán buôn, bán lẻ và xuất nhập khẩu, nguyên phụ liệu sản

xuất thuốc, hóa chất, dược liệu, mỹ phẩm, thực phẩm thuốc, thực phẩm dinh

dưỡng, chất tẩy rửa dùng cho người.

Trương Đ

ai ho

c Kinh

tê H

uê

http://www.hadiphar.vn/

mailto:[email protected]



- Tư vấn thuốc và sức khỏe, dịch vụ chăm sóc sức khỏe, khám chữa bệnh, phục

hồi chức năng.

- Kinh doanh và xuất nhập khẩu vật tư, trang thiết bị, dụng cụ y tế.

- Chưng, tinh cất và pha chế các loại rượu mạnh.

- Sản xuất rượu vang.

- Sản xuất đồ uống không cồn, nước khoáng chi tiết: sản xuất đồ uống không

cồn.

- Và kinh doanh sản xuất các sản phẩm khác theo quy định của pháp luật.

Hệ thống phân phối

Hadiphar hiện là công ty chủ đạo cung ứng thuốc, vật tư y tế trên địa bàn tỉnh Hà

Tĩnh. Có đủ nguồn lực về sản xuất, kinh doanh, xuất nhập khẩu, là nơi thu hút tất cả

các nhà phân phối vào địa bàn Hà Tĩnh. Ngoài ra, công ty hiện có hệ thống phân phối

rộng khắp toàn quốc bao gồm Chi nhánh Hà Nội, thành phố Hồ Chí Minh, Thanh Hóa,

Nghệ An, các tỉnh miền Trung và Tây Nguyên đều có cán bộ thị trường quản lý và

phát triển địa bàn. Sản phẩm thuốc do công ty sản xuất đã phân phối rộng khắp cả

nước và xuất khẩu sang các nước Lào, Campuchia, Myanma, Nga,….

Bên cạnh đó, để tận dụng lợi thế kinh tế theo vị trí địa lý, Hadiphar cũng thực

hiện việc phân phối thuốc của các công ty dược trong nước và các nhà nhập khẩu đồng

thời kinh doanh các thiết bị y tế nhằm gia tăng lợi nhuận tối đa cho Hadiphar.

Hệ thống phân phối của công ty

Trụ sở chính: Số 167, đường Hà Huy Tập, phường Nam Hà, thành phố Hà Tĩnh,

tỉnh Hà Tĩnh.

Hệ thống phân phối tại Hà Tĩnh: 11 chi nhánh tại các thành phố và huyện

Chi nhánh Hà Nội: Số 3 – Ngõ 122 đường Láng – Đống Đa – Hà Nội.

Chi nhánh TP Hồ Chí Minh: 284/7/9, đường Lý Thường Kiệt, Phường 14, Quận

10, TP Hồ Chí Minh.

Chi nhánh Thanh Hóa: 510 Hải Thượng Lãn Ông – Thành phố Thanh Hóa – tỉnh

Thanh Hóa.

Chi nhánh Nghệ An: Liền kề 1-12, đường Lê Nin, Xóm 19, Nghi Phú, Thành phố

Vinh, Nghệ An.

Trương Đ

ai ho

c Kinh

tê H

uê



Văn phòng đại diện HADIPHAR tại Đà Nẵng: 30 Thúc Tê, An Khê, Thanh Khê,

Đà Nẵng.

Văn phòng đại diện HADIPHAR tại Đắk Lắk: 9A Hùng Vương, Phường Tự An,

Thành phố Buôn Mê Thuột, Đắk Lắk.

Nhà máy Sản xuất Thuốc Đông dược đạt tiêu chuẩn GMP-WHO tại Cẩm Xuyên

– Cụm Công nghiệp – Bắc Cẩm Xuyên, Xã Cẩm Vịnh, Huyện Cẩm Xuyên, Hà Tĩnh.

Trương Đ

ai ho

c Kinh

tê H

uê



CƠ CẤU TỔ CHỨC CÔNG TY

Sơ đồ 1.1: Cơ cấu tổ chức công ty Cổ phần Dƣợc Hà Tĩnh

ĐẠI HỘI CỔ ĐÔNG

HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ

TỔNG GIÁM ĐÔC

BAN KIỂM SOÁT

Phó TGĐ

(Phụ trách kinh doanh)

(

(

Phó TGĐ

(Phụ trách tài chính)

(

(

Phó TGĐ

(Phụ trách sản xuất)

(

(

BP kinh

doanh và

Marketing

Các chi

nhánh BP tổ

chức

nhân sự

BP Tài

chính –

Kế toán

BP kỹ

thuật cơ

điện

BP kế

hoạch

SX

BP nghiên

cứu phát

triển

BP KT

chất

lượng

BP quản

lý chất

lượng

2 nhà máy

sản xuất

Đông Dược,

Tân Dược

Kho

GSP

Đội điều

vận

Chi

nhánh

DP

Hương

Sơn

Chi

nhán

h DP

Đức

Thọ

Chi

nhán

h DP

Nghi

Xuân

Chi

nhánh

Thanh

Hóa

Chi

nhánh

DP

Can

Lộc

Chi

nhánh

Hà

Nội

Chi

nhánh

Nghệ

An

Chi

nhánh

Hồ

Chí

Minh

Chi

nhánh

TP Hà

Tĩnh

Chi

nhánh

DP

Lộc

Hà

Chi

nhánh

DP

Kỳ

Anh

Chi

nhánh

DP

Cẩm

Xuyê

n

Chi

nhánh

DP

Thạch

Hà

Chi

nhánh

DP

Hương

Khê Trương Đ

ai ho

c Kinh

tê H

uê



Bộ máy tổ chức của công ty được tổ chức theo mô hình cơ cấu kiểu chức năng,

bao gồm:

Đại hội cổ đông: Gồm tất cả các cổ đông có quyền biểu quyết, là cơ quan có

thẩm quyền cao nhất của công ty, quyết định những vấn đề được Luật pháp và điều lệ

Công ty quy định. Đặc biệt, các cổ đông sẽ thông qua Báo cáo tài chính hằng năm của

Công ty và Ngân sách tài chính cho năm tiếp theo.

Hội đồng quản trị: Do Đại hội cổ đông bầu ra, là cơ quan quản lý công ty, có

toàn quyền nhân danh công ty để quyết định mọi vấn đề liên quan đến quyền lợi của

công ty trừ những vấn đề thuộc thẩm quyền của Đại hội cổ đông. Hội đồng quản trị có

trách nhiệm giám sát Tổng giám đốc điều hành và những người quản lý khác. Hiện tại

hội đồng quản trị có 5 thành viên, nhiệm kỳ mỗi thành viên là 5 năm. Ông Lê Hồng

Phúc làm Chủ tịch, chịu trách nhiệm trong việc chủ trì các cuộc họp, giám sát việc

thực hiện các quyết định của Hội đồng quản trị.

Ban kiểm soát: Là bộ phận trực thuộc Đại hội cổ đông, do Đại hội cổ đông bầu

ra. Ban kiểm soát có nhiệm vụ kiểm tra tính hợp lý, hợp pháp trong điều hành hoạt

động kinh doanh, báo cáo tài chính của công ty. Hiện tại, Ban kiểm soát công ty gồm 3

thành viên, mỗi thành viên có nhiệm kỳ 3 năm.

Tổng giám đốc: Có trách nhiệm đưa ra các quyết định của công ty, là người quản

lý hành chính, trực tiếp chỉ đạo công tác tổ chức kế hoạch sản xuất kinh doanh, đảm

bảo sự hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty và tuyển dụng lao động. Đồng thời

là người chịu trách nhiệm toàn bộ về công ty, chịu trách nhiệm trước pháp luật, hội

đồng quản trị về tài sản, lao động và về các hoạt động kinh doanh của công ty.

Phó tổng giám đốc (phụ trách kinh doanh): chịu trách nhiệm về quản lý, điều

chỉnh cân đối các kế hoạch kinh doanh, điều hành công tác tiếp thị, thị trường thương

mại, hợp đồng kinh tế và phụ trách kinh doanh các mặt hàng.

Phó tổng giám đốc (phụ trách tài chính): chỉ đạo, điều hành hoạt động của phòng

kế toán, có nhiệm vụ thực hiện những công việc về nghiệp vụ chuyên môn kế toán tài

chính theo đúng quy định của nhà nước. Tham mưu về tài chính cho Giám đốc công

ty, thực hiện công tác kế toán thống kê và tổ chức bộ máy kế toán phù hợp, phản ánh

Trương Đ

ai ho

c Kinh

tê H

uê



trung thực, kịp thời tình hình tài chính, kiểm tra, cung cấp số liệu điều hành hoạt động

kinh doanh, chi trả lương cho nhân viên, người lao động.

Phó tổng giám đốc (phụ trách sản xuất): chịu trách nhiệm về quản lý, lập kế

hoạch sản xuất, tổ chức điều hành và thực hiện sản xuất đảm bảo năng suất, chất lượng

đúng tiến độ và tiết kiệm chi phí, vật tư theo yêu cầu. Phối hợp với các thành viên

trong Ban Tổng giám đốc nhằm đạt được các mục tiêu sản xuất theo định hướng phát

triển của công ty.

2.2 Nguồn lực của công ty

2.2.1 Tình hình lao động của công ty

Bảng 2.1: Tình hình sử dụng lao động của công ty Cổ phần Dƣợc Hà Tĩnh

giai đoạn 2017-2019

ĐVT: Người

Chỉ tiêu Năm So sánh

2017 2018 2019 2018/2017 2019/2018

Số

lượng % Số

lượng % Số

lượng % +/- % +/- %

Tổng số lao

động 618 100 612 100 612 100 -6 -0.07 0 0

Phân theo giới tính

Nam 177 28,64 174 28,43 174 28,43 -3 -1,69 0 0

Nữ 441 71,36 438 71,57 438 71,57 -3 -0,68 0 0

Phân theo trình độ lao động

Đại học, sau

đại học

112 18,12 125 20,42 125 20,42 13 11,61 0 0

CĐ, trung

cấp, trung

học chuyên

nghiệp

423

68,45

405

66,18

405

66,18

-

18

-4,26

0

0

Lao động

phổ thông

83 13,43 82 13,40 82 13,40 -1 -1,2 0 0

(Nguồn: Phòng nhân sự)

Trương Đ

ai ho

c Kinh

tê H

uê



Nhận xét:

Qua bảng trên cho ta thấy được tình hình lao động của công ty theo cơ cấu lao

động dựa theo giới tính và theo trình độ học vấn trong giai đoạn năm 2017-2019. Số

lượng lao động giảm nhẹ từ năm 2018 và giữ nguyên đến năm 2019. Lượng lao động

giảm xuống vì năm 2018 công ty thực hiện tinh giảm nguồn nhân lực, thực hiện sát

nhập bộ phân marketing với phòng kinh doanh. Bên cạnh đấy là một số nhân viên có

thời gian gắn bó lâu dài cùng công ty đến tuổi về nghỉ hưu.

Xét về cơ cấu số lao động trong công ty, nhân viên có sự chênh lệch lớn về giới

tính. Trong đó, số nhân viên nữ chiếm tỷ trọng cao gần gấp 3 lần số nhân viên nam

trong công ty. Hiện tại công ty đang cố gắng cân bằng lại số lượng giới tính lao động,

ưu tiên tuyển dụng các nhân viên nam vì một số lý do như:

Trình độ của nhân viên trong công ty phần lớn là Cao đẳng, trung cấp, trung học

chuyên nghiệp. Năm 2017, tổng số lao động của công ty là 618 người trong đó 423

người có trình độ cao đẳng, trung cấp, trung học chuyên nghiệp, chiếm tới 68,45%

trong tổng số lao động, lượng lao động này giảm qua năm 2018. Bộ phận lao động có

trình độ Đại học, sau đại học chiếm 18,12% trong tổng số nhân viên của công ty vào

năm 2017, đảm nhiệm các vị trí như ban giám đốc, kế toán, quản lý ở các chi nhánh,

lượng lao động này tăng dần qua năm 2018 tăng 13 người, tương ứng tăng 11,61%.

Năm 2019, số lượng lao động giữ nguyên cân bằng như năm 2018. Lao động phổ

thông chiếm 13,43% trong năm 2017, lực lượng lao động này giảm qua năm 2018.

Những con số trên đã phần nào cho thấy được sự thay đổi rất nhiều về trình độ lao

động và không ngừng được cải thiện; chứng tỏ doanh nghiệp ngày càng quan tâm

đúng mức, quan tâm hơn đến trình độ của lao động để phân công đúng người, đúng

việc; phát huy tối đa năng lực của từng người giúp doanh nghiệp hoạt động hiệu quả

hơn.

2.2.2 Tình hình tài sản, nguồn vốn.

Trương Đ

ai ho

c Kinh

tê H

uê



Bảng 2.2: Tình hình tài sản và nguồn vốn của Công ty giai đoạn 2017-2019

ĐVT: Triệu đồng

Chỉ tiêu Số tiền So sánh 2018/2017 So sánh 2019/2018

Năm 2017 Năm 2018 Năm 2019 (+/-) % (+/-) %

TÀI SẢN

A.Tài sản ngắn hạn 144.593 142.336 120.713 -2.257 -1,56 -21.623 -15,19

Tiền và các khoản tương đương tiền 7.007 3.768 9.820 -3.239 -46,23 6.052 160,62

Các khoản phải thu ngắn hạn 79.496 70.460 62.051 -9.036 -11,37 -8.409 -11,93

Hàng tồn kho 57.830 66.288 48.660 8.458 14,63 -17.628 -26,59

Tài sản ngắn hạn khác 260 1.821 183 1.561 600,38 -1.638 -89,95

B.Tài sản dài hạn 83.879 84.381 98.407 502 0,60 14.026 16,62

Tài sản cố định 74.545 65.020 87.216 -9.525 -12,78 22.196 34,14

Các khoản phải thu dài hạn 148 152 160 4 2,70 8 5,26

Tài sản dở dang dài hạn 0 11.213 3.746 11.213 -7.46 -66,59

Tài sản dài hạn khác 9.186 7.966 7.285 -1.220 -13,28 -681 -8,55

Tổng tài sản 228.472 226.717 219.120 -1.755 -0,77 -7.597 -3,35

NGUỒN VỐN

A.Nợ phải trả 145.378 133.104 113.801 -12.274 -8,44 -19.303 -14,50

Nợ ngắn hạn 115.882 121.289 97.496 5.407 4,67 -23.793 -19,62

Nợ dài hạn 29.497 11.815 16.306 -17.682 -59,95 4.491 38,01

B.Vốn chủ sở hữu 83.094 93.613 105.319 10.519 12,66 11.706 12,50

Vốn chủ sở hữu 82.153 92.728 104.756 10.575 12,87 12.028 12,97

Nguồn kinh phí và quỹ khác 941 885 563 -56 -5,95 -322 -36,38

Tổng nguồn vốn 228.472 226.717 219.120 -1.755 -0,77 -7.597 -3,35

Nguồn: Phòng Kế toánTrươn

g Đai

hoc K

inh tê

Huê



Nhìn vào bảng số liệu này ta thấy được:

Tổng tài sản giảm dần qua 3 năm. Năm 2018 giảm 0,77% so với năm 2017, sang

năm 2019, tổng tài sản giảm mạnh tới 3,35% so với năm 2018 nguyên nhân là tài sản

ngắn hạn giảm mạnh qua 3 năm.

Lượng hàng tồn kho biến động qua 3 năm. Năm 2018 tăng 14,63% so với năm

2017 nhưng năm 2019 lượng hàng tồn kho lại giảm 26,59% so với năm 2018. Lượng

hàng tồn kho tăng lên bởi số mặt hàng kinh doanh của công ty ngày càng tăng lên, hơn

nữa công ty luôn dự trữ hàng để đảm bảo cung ứng hàng hóa cho thị trường. Việc

lượng hàng tồn kho giảm xuống do công ty giảm bớt các mặt hàng kinh doanh không

hiệu quả, giảm số lượng hàng xuống để kinh doanh hiệu quả hơn

Tổng nguồn vốn giảm dần qua 3 năm. Tổng nguồn vốn năm 2017 là 228.472

triệu đồng, đến năm 2018 còn lại 226.717 triệu đồng, sang năm 2019, nguồn vốn giảm

mạnh còn 219.120 triệu đồng. Tổng nguồn vốn giảm là do nợ phải trả chiếm tỷ trọng

lớn trong tổng nguồn vốn giảm làm cho tổng nguồn vốn giảm theo. Nguồn vốn chủ sở

hữu tăng lên qua 3 năm. Năm 2018 so với năm 2017 tăng 12,66%; năm 2019 so với

năm 2018 tăng 12,50%. Các nguồn nợ phải trả giảm mạnh, nguồn vốn tăng lên mặc dù

nhỏ nhưng chứng tỏ công ty muốn tiến hành hoạt động kinh doanh bằng cách đầu tư

thêm nguồn vốn của mình và giảm dần các khoản nợ.

2.2.3 Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh

Trương Đ

ai ho

c Kinh

tê H

uê



Bảng 2.3: K t quả hoạt động sản xuất kinh doanh giai đoạn 2017-2019.


Chỉ tiêu Năm 2017 Năm 2018 Năm 2019 2018/2017 2019/2018

+/- % +/- %

Tổng doanh thu 370.009 337.047 342.426 -32.962 -8,91 5.379 1,60

Các khoản giảm trừ 40.412 6.977 9.171 -33.435 -82,74 2.194 31,45

Doanh thu thuần 365.968 330.070 333.254 -35.898 -9,81 3.184 0,96

Giá vốn hàng bán 274.905 240.928 239.333 -33.977 -12,36 -1.595 -0,66

Lợi nhuận gộp 91.062 89.141 93.922 -1.921 -2,11 4.781 5,36

Doanh thu từ hoạt động tài chính 112 72 44 -40 -35,71 -28 -38,89

Chi phí tài chính 6.540 5.388 4.840 -1.152 -17,61 -548 -10,17

Chi phí quản lý doanh nghiệp 16.712 18.955 16.716 2.243 13,42 -2.239 -11,81

Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh 10.710 9.462 10.445 -1.248 -11,65 983 10,39

Lợi nhuận khác -395 119 141 514 130,13 22 18,49

Tổng lợi nhuận trước thuế 10.315 9.581 10.587 -734 -7,12 1.006 10,50

Thuế thu nhập doanh nghiệp 1.915 1.656 1.797 -259 -13,52 141 8,51

Lợi nhuận sau thuế 8.440 7.925 8.790 -515 -6,1 865 10,91

Nguồn: Phòng Kế toán

Trương Đ

ai ho

c Kinh

tê H

uê



Dựa vào bảng phân tích Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty giai

đoạn 2017-2019, cho thấy khoản mục Lợi nhuận gộp về bán hàng và cung cấp dịch

vụ có sự biến động qua 3 năm, giảm xuống trong giai đoạn 2017-2018, và tăng lên

trong giai đoạn 2018-2019. Cụ thể:

Năm 2018, lợi nhuận gộp về bán hàng và cung cấp dịch vụ của công ty là

89.141 triệu đồng giảm 1.921 triệu đồng tương ứng giảm 2,11% so với năm 2017.

Đến năm 2019 chỉ tiêu này của công ty đạt 93.922 triệu đồng, tăng 4.781 triệu đồng,

tương ứng tăng 5,36% so với năm 2018.

Nguyên nhân của sự biến động này là do doanh thu thuần về bán hàng và cung

cấp dịch vụ của công ty năm 2018 giảm từ 365.968 triệu đồng xuống còn 330.070

triệu đồng tương ứng giảm 9,81% so với năm 2017. Đồng thời, giá vốn hàng bán ở

năm 2018 cũng có sự biến động cùng chiều với doanh thu thuần, giá vốn hàng bán

giảm 33.977 triệu đồng tương ứng giảm 12,36% so với năm 2017. Đến năm 2019,

doanh thu thuần về bán hàng và cung cấp dịch vụ là 333.254 triệu đồng tăng 3.184

triệu đồng tương ứng tăng 0,96% so với năm 2018. Tiếp đó, giá vốn hàng bán năm

2019 cũng giảm đi 1.595 triệu đồng tương ứng giảm 0,66% so với năm 2018

Bên cạnh đó, giai đoạn 2017-2018 chi phí quản lý doanh nghiệp cũng ảnh

hưởng đến lợi nhuận chung của công ty (tăng 2.243 triệu đồng tương ứng tăng

13,42% năm 2018 so với năm 2017). Đến năm 2019, khoản chi phí kinh doanh giảm

đi 11,81% so với năm 2018 cùng với đó chi phí tài chính cũng giảm đi 10,17% nên

ảnh hưởng đến lợi nhuận của công ty.

Sự biến động của Tổng lợi nhuận kế toán trước và chi phí thuế TNDN làm cho

chỉ tiêu lợi nhuận sau thuế cũng bị ảnh hưởng đáng kể. Cụ thể, năm 2018 thì

Lợi nhuận sau thuế TNDN giảm 515 triệu đồng tương ứng giảm 6,1% so với năm

2017 thì đến năm 2019 chỉ tiêu này lại đã đạt giá trị 8.790 triệu đồng tức tăng 865

triệu đồng tương ứng tăng 10,91% so với năm 2018.

Nhìn chung, giai đoạn 2017- 2019 việc kinh doanh của công ty không quá hiệu

quả, bởi vì lợi nhuận sau thuế của công ty rất nhỏ so với doanh thu mà công ty thu

được. Lí do là vì thị trường xuất hiện ngày càng nhiều đối thu cạnh tranh, gây ảnh

hưởng tới công tác kinh doanh của công ty.

Trương Đ

ai ho

c Kinh

tê H

uê



2.3 Thực trạng hệ thống kênh phân phối sản phẩm sản phẩm dƣợc của công

ty Cổ phần Dƣợc Hà Tĩnh

2.3.1 Sản phẩm và thị trƣờng kinh doanh

Thị trƣờng th giới

Hiện tại, các sản phẩm của công ty Cổ phần Dược Hà Tĩnh đã xuất khẩu và có

mặt tại một số quốc gia trên thế giới như Lào, Campuchia, Myanma, Nga.

Thị trƣờng trong nƣớc

Tại thị trường trong nước, sản phẩm của công ty đã có mặt trên khắp cả nước.

Công ty đặt các chi nhánh nhằm phục vụ tốt cho hệ thống phân phối tại các tỉnh thành:

Hà Nội, Thanh Hóa, Nghệ An, Hồ Chí Minh, Đà Nẵng, Đắk Lắk.

Hiện tại, công ty Cổ phần Dược Hà Tĩnh là một trong những đơn vị trong ngành

dược cả nước có hai nhà máy sản xuất thuốc tân dược và đông dược theo tiêu chuẩn

của GMP-WHO. Trong những năm vừa qua, nhờ sự cố gắng, đồng lòng của tập thể

cán bộ công nhân viên mà công ty đã gặt hái được những thành công đáng tự hào.

Bảng 2.4: K t quả thực hiện sản xuất của nhà máy đông dƣợc

giai đoạn 2017 – 2019

Dạng thuốc Đơn

vị Năm 2017 Năm 2018 Năm 2019

Tỷ lệ

2018/2017

Tỷ lệ

2019/2018

Thuốc viên hoàn lọ Lọ 80.260 85.870 94.554 107,00 110,10

Thuốc gói hoàn Gói 3.226.887 3.070.036 2.533.520 95,00 83,00

Thuốc viên nang Nang 13.446.728 13.218.200 12.526.560 98,00 94,80

Thuốc cốm Gói 4.872.994 2.822.540 3.616.760 58,00 128,10

Thuốc hỗn dịch Gói 8.221.668 4.953.816 6.132.138 60,00 123,80

Thuốc viên sủi Ống 10.572.993 9.419.280 14.082.180 89,00 149,50

Thuốc viên bao

phim Viên 49.886.374 36.338.600 25.405.000 73,00 70,00

Thuốc viên bao

đường Viên 18.486.723 16.659.100 18.942.240 90,00 113,70

Thực phẩm chức

năng Viên 6.094.637 5.599.900 5.370.900 92,00 95,90

Thuốc nước ống Ống 12.977.233 12.689.860 12.565.160 98,00 99,00

Thuốc nước lọ Lọ 350.784 341.228 460.552 97,00 135,00

Thuốc nước chai Chai 17.638 19.277 9.743 109,00 50,50

(Nguồn: Phòng Kế toán)

Dựa vào bảng trên, ta có thể thấy được kết quả sản xuất của nhà máy đông dược

biến đổi mạnh trong giai đoạn 2017-2019. Năm 2018 chứng kiến sự sụt giảm mạnh

Trương Đ

ai ho

c Kinh

tê H

uê



trong kết quả sản xuất trong tất cả các dạng thuốc do nhà máy đông dược sản xuất giao

động từ 5-40% ngoại trừ hai nhóm hàng thuốc viên hoàn lọ, thuốc nước chai.

Nhưng đến năm 2019 chứng kiến bước phát triển vượt bậc trong tất cả các nhóm hàng

hóa nhất là các nhóm hàng về: thuốc viên sủi, thuốc nước, thuốc cốm, hỗn hợp dịch,...

tăng từ 20-50%. Các sản phẩm nổi bật về đông dược của công ty có thể kể đến một số

sản phẩm như: Viên sủi Orezol pluz; Viên ngậm thông phế Hadiphar; Hoàn Xích

Hương,….

Bảng 2.5: K t quả thực hiện sản xuất của nhà máy tân dƣợc

giai đoạn 2017-2019

Dạng thuốc

Đơn

vị Năm 2017 Năm 2018 Năm 2019

Tỷ lệ

2018/2017

Tỷ lệ

2019/2018

Thuốc viên nén Viên 667.890.354 605.437.314 564.000.000 90,60 93,20

Thuốc viên nang Viên 100.876.920 89.977.914 130.000.000 89,20 144,50

Thuốc kem mỡ Tube 1.289.600 984.177 1.015.000 76,30 103,10

Thuốc nước dùng

ngoài Lọ 4.222.879 3.525.508 5.186.000 83,50 147,00

Thuốc cốm, bột Gói 708.910 405.450 550.870 57,20 135,90

(Nguồn: Phòng Kế toán)

Cũng giống với nhà máy Đông Dược, kết quả sản xuất của nhà máy Tân Dược

trong năm 2018 sụt giảm đáng kể trên tất cả các dạng thuốc, đặc biệt thuốc cốm, bột có

tỷ lệ thấp nhất 42,8% (giảm 303,460 gói). Nhưng đến năm 2019, kết quả thực hiện sản

xuất các dạng thuốc đã tăng trưởng trở lại đặc biệt là dạng thuốc nước dùng ngoài có

tỷ lệ tăng trưởng lên tới 47% (tăng 1,660,492 lọ). Có thể thấy được rằng, các sản phẩm

Tân Dược của công ty sản xuất đã khẳng định được vị trí cũng như thương hiệu của

mình trong lòng người tiêu dùng. Điều này có thể thấy được rõ thông qua những con

số biết nói phía trên, riêng dạng thuốc viên nén thì có giảm nhẹ hơn (giảm 6,8%) cho

thấy mức độ cạnh tranh trong dạng thuốc này của các đối thủ cạnh tranh trên thị

trường là rất lớn. Điều này đòi hỏi công ty cần phải cố gắng nỗ lực hơn rất nhiều.

Các sản phẩm nổi bật trong nhóm hàng tân dược có thể kể đến như: Rhomatic gel,…

Trương Đ

ai ho

c Kinh

tê H

uê



Sản phẩm của công ty Cổ phần Dược Hà Tĩnh sản xuất đa dạng với danh mục

sản phẩm lên tới 296 sản phẩm (Phụ lục). Bên cạnh kinh doanh các mặt hàng do công

ty sản xuất, hiện tại công ty cũng có các mặt hàng kinh doanh với danh mục sản phẩm

lên tới hơn 1000 sản phẩm. Các sản phẩm công ty sản xuất và kinh doanh trên thị

trường nổi bật với số lượng tiêu thụ lớn trong những năm vừa qua có thể kể đến.

Bảng 2.6: Các mặt hàng sản xuất chính của công ty Cổ phần Dƣợc Hà Tĩnh

Tên sản phẩm Chủng loại Hình

thức

Số lƣợng (hộp,

vỉ/thùng)

Mộc hoa trắng - HT Thuốc Viên 90 hộp 10 vỉ x 10 viên

Berberin mộc hương Thuốc Viên 100 viên x 300 lọ

Hoàn xích hương Thuốc Gói 60 hộp x 10 gói

Romatic Gel Alpha Thuốc TUBE 100 tube

Clopheniramin Thuốc Viên 100 viên x 300 lọ

Natri clorid 0.9% Mỹ phẩm Chai 500ml x 20 chai

Viên ngậm thông phế Thực phẩm chức năng Vỉ 30 hộp x 25 vỉ x 8 viên

Sắc phụ hương Mỹ phẩm Chai 200ml x 45 chai

Giảm đau TK3 Thuốc Viên 100hộp 10 vỉ x 10 viên

Dưỡng tâm an thần Thuốc Viên 112hộp 10 vỉ x 10 viên

Sâm nhung bổ thận Thực phẩm chức năng Viên 120 hộp x 60 viên

Orezol Pluz Thực phẩm chức năng TUBE 200 Tube x 10 viên

Hadisafe Mỹ phẩm Lọ 50ml x 200 lọ

(Nguồn: Phòng Kinh doanh)

Trong tất cả các sản phẩm công ty sản xuất không thể không kể đến các sản

phẩm đã khẳng định được tên tuổi của công ty Cổ phần Dược Hà Tĩnh trong lòng

người tiêu dùng cũng như trong ngành dược phẩm.

Hoàn Xích Hương và Mộc Hoa Trăng – HT là hai sản phẩm được hội đồng Bộ Y tế

bình chọn “Ngôi sao thuốc Việt” năm 2014. Và được Sở Khoa học công nghệ cấp giấy

chứng nhận “Doanh nghiệp khoa học công nghệ”.

Trương Đ

ai ho

c Kinh

tê H

uê



Mộc Hoa Trắng – HT được điều chế từ từ cây Mộc

Hoa Trắng – một loại cây thuốc nổi tiếng thế giới về

điều trị lỵ amip. Thuốc được dùng trong các trường

hợp đau bụng, tiêu chảy, nhiễm khuẩn đường ruột,

hội chứng lỵ, viêm đại tràng cấp và mãn tính do lỵ

amip gây ra.

Hoàn Xích Hương là loại thuốc có tác

dụng làm giảm thể tích và khối lượng khối phì

đại tiền liệt tuyến. Cải thiện rõ rệt các rối loạn

về tiểu tiện làm giảm số lần đi tiểu trong ngày,

tăng lượng nước tiểu mỗi lần. Thuốc có chỉ

định điều trị u phình đại lành tính tiền liệt

tuyến – Cải thiện các rối loạn tiểu tiện, nhất là

chứng đi tiểu nhiều lần trong ngày.

Bên cạnh đấy các sản phẩm Viên sủi Oresol Pluz và Viên ngậm thông phế

Hadiphar cũng đã đạt được huy chương vàng vì sức khỏe cộng đồng do Hiệp hội

TPCN VN trao tặng năm 2018.

Viên sủi Oresol Pluz có công dụng giải

khát-bù nước và điện giải, dành cho người bị

tiêu chảy, nôn, sốt, nóng, say rượu, người lao

động ngoài trời nắng nóng, người ra nhiều

mồ hôi khi chơi thể thao.

Trương Đ

ai ho

c Kinh

tê H

uê



Viên ngậm Thông phế Hadiphar có công

dụng giúp bổ phế, giảm ho, làm ấm đường hô hấp.

Dùng cho người bị ho nhiều đàm, ho khan, ho do

cảm lạnh, ho gió, ho do dị ứng, viêm phế quản,

viêm họng sưng đau.

Rhomatic gel là thuốc bôi ngoài da điều

trị các bệnh về khớp như: viêm xương khớp,

đau cột sống, đau do chấn thương xương,

chấn thương dây chằng, đau do duy trì tư thế

xấu, chấn thương do chơi thể thao. Đây là

sản phẩm được người dân trong nước mệnh

danh là “Sản phẩm hàng nội, giá nội, chất lượng ngoại”.

Trong thời điểm dich bệnh Covid-19 vừa qua, công ty đã kịp thời sản xuất các

sản phẩm nước rửa tay khô, nước súc họng mang nhãn hiệu Hadisafe và nước muối

Natri Clorid 0.9% cung ứng ra thị trường trong nước cũng như xuất khẩu sang các

nước bạn như: Campuchia với mục tiêu đồng hành chung tay cùng cả nước chống đại

dịch.

2.3.2 Thực trạng hệ thống kênh phân phối Dƣợc phẩm của công ty Cổ phần

Dƣợc Hà Tĩnh

2.3.2.1 Hệ thống kênh phân phối tại công ty Cổ phần Dược Hà Tĩnh

Hệ thống kênh phân phối tại công ty Cổ phần Dược Hà Tĩnh được thiết kế theo

hình thức đa kênh từ công ty được phân phối đến nhà phân phối sau đó đến các nhà

thuốc, bệnh viện và các đại lý, được thể hiện rõ qua sơ đồ dưới đây: Trương Đ

ai ho

c Kinh

tê H

uê



Tại Hà Tĩnh

(1)

(3)

(2)

Tại các tỉnh

(4)

(5)

(6)

Sơ đồ 2.1: Hệ thống kênh phân phối của công ty Cổ Phần Dƣợc Hà Tĩnh


Qua sơ đồ trên, ta thấy rằng hệ thống kênh phân phối của công ty được chia

thành 2 thị trường đó là thị trường nội tỉnh và ngoại tỉnh.

Tại thị trường nội tỉnh, công ty chủ yếu sử dụng 3 loại kênh phân phối chính đó

là kênh phân phối 1 (kênh phân phối trực tiếp), kênh phân phối 2 và kênh phân phối 3

(kênh phân phối gián tiếp). Tuy nhiên đối với thị trường ngoại tỉnh lại chủ yếu sử

dụng các loại hình kênh phân phối 4,5,6. Chi tiết về số lượng thành viên trong kênh

phân phối được thể hiện trong bảng dưới đây:

Công ty

HADIP

HAR Chi nhánh các

huyện, Đại lý

Nhà

thuốc,

quầy

thuốc

Bệnh viện,

trung tâm

y tế

Người

tiêu

dùng

cuối

cùng

Công ty

HADIP

HAR

Các chi

nhánh

Nhà thuốc,

quầy thuốc

Bệnh viện,

trung tâm y tế

Người

tiêu

dùng

cuối

cùng

Đại lý

NPP

Trương Đ

ai ho

c Kinh

tê H

uê



Bảng 2.7: Số lƣợng thành viên trong các kênh phân phối của Hadiphar năm 2019

Kênh Thành phần trung gian Số lƣợng thành viên

Kênh 1 Nhà thuốc của Hadiphar 146

Kênh 2 Nhà thuốc bệnh viện, trung tâm y tế 31

Kênh 3 Chi nhánh các huyện, thành phố 11

Nhà thuốc 908

Kênh 4 Các chi nhánh 4

Đại lý, nhà phân phối 198

Kênh 5 Các chi nhánh 4

Đại lý, nhà phân phối các tỉnh 198

Bệnh viện, trung tâm y tế 412

Kênh 6 Chi nhánh công ty 4

Đại lý, nhà phân phối các tỉnh 198

Quầy thuốc, nhà thuốc 2168


Cơ cấu phân loại kênh phân phối công ty Dược Hà Tĩnh năm 2019:

Loại kênh phân phối (1)

Qua biểu đồ trên ta có thể thấy được rằng, cơ cấu và số lượng thành viên trong

kênh phân phối 1 của Hadiphar chiếm tỷ lệ chỉ 0.8%. Hầu hết, kênh phân phối 1 của

công ty là những nhà thuốc được công ty thành lập và phát triển nhằm tiêu thụ các sản

phẩm của mình. Nói một cách dễ hiểu, đây là loại hình kênh phân phối trực tiếp từ

công ty đến các nhà thuốc, quầy thuốc của công ty. Loại hình kênh phân phối (1) này

chỉ áp dụng trên địa bàn nội tỉnh Hà Tĩnh. Công ty có một đội ngũ nhân viên giao hàng

và bán hàng trực tiếp có thể phục vụ tới tận nơi các nhà thuốc bán lẻ đáp ứng nhu cầu

của khách hàng trong thời gian sớm nhất.


Đối với loại kênh phân phối này, trong năm 2019 công ty đã có 31 điểm bán

(chiếm 2,24%) trên tổng số. Loại hình thuộc kênh này chủ yếu là các nhà thuốc bệnh

viện hay các trung tâm y tế trên địa bàn tỉnh Hà Tĩnh. Những sản phẩm này không qua

trung gian mà chuyển trực tiếp từ công ty đến thẳng các bệnh viện, trung tâm y tế sau

đó bệnh viện trực tiếp điều trị, phát thuốc cho bệnh nhân. Những dược phẩm này thông

Trương Đ

ai ho

c Kinh

tê H

uê



qua Bộ y tế Việt Nam kêu gọi nên chỉ được phép sử dụng trong bệnh viện và dành cho

những chuyên khoa trong bệnh viện. Tại các chi nhánh, sử dụng đội ngũ bán hàng trực

tiếp kết hợp với trình dược viên giới thiệu thuốc của mình tại các bệnh viện đặc biệt là

tại khoa dược. Đội ngũ này thường xuyên liên hệ với bác sỹ, những người trực tiếp

điều trị, kê đơn thuốc cho bệnh nhân để họ hiểu được các loại sản phẩm của công ty

rồi từ đấy thấy được những ưu điểm của sản phẩm từ đó sử dụng thuốc của công ty để

điều trị cho bệnh nhân.


Đối với hình thức kênh phân phối này, các chi nhánh sẽ nhận hàng điều chỉnh từ

các kho của công ty sau đấy chuyển tới các chi nhánh trong tỉnh. Các chi nhánh sẽ dựa

theo đơn đặt hàng có sẵn phân bổ tới các cửa hàng, quầy thuốc. Bên cạnh đấy, tại các

chi nhánh sẽ có các nhân viên bán hàng có nhiệm vụ tới các hiệu thuốc, quầy thuốc có

trên địa bàn chào hàng, giới thiệu thuốc hoặc giám sát các mậu dịch viên của công ty

kinh doanh.


Đây là loại hình kênh phân phối mà công ty sử dụng trên địa bàn chi nhánh các

tỉnh. Hàng hóa của công ty sẽ được đưa tới các chi nhánh, đại lý tại các tỉnh rồi được

phân phối tới các nhà thuốc bán lẻ. Ở mỗi tỉnh chi nhánh sẽ lựa chọn các đại lý làm

nhà phân phối thông thường sẽ có 2 nhà phân phối ở mỗi tỉnh. Việc lựa chọn đại lý

làm nhà phân phối được chi nhánh lựa chọn kỹ càng. Các chi nhánh của công ty phải

thực hiện tốt các chiến lược về Marketing của công ty như giá cả, chiết khấu, khuyến

mãi,…


Hàng hóa của công ty muốn đến được các quầy thuốc bán lẻ phải thông qua một

nhà trung gian phân phối. Không phải mọi nhà thuốc, quầy thuốc bán lẻ đều có điều

kiện lấy hàng trực tiếp tại đại lý do điều kiện về khoảng cách địa lý. Trung gian phân

phối ở đây có thể là các công ty dược, doanh nghiệp phân phối thuốc Nhà nước, doanh

nghiệp phân phối thuốc tư nhân, một số công ty dược, nhà thuốc lớn không có đủ điều

kiện làm đại lý công ty. Thông thường các trung gian này được chiết khấu bằng với

người bán buôn hàng hóa của công ty.

Trương Đ

ai ho

c Kinh

tê H

uê




Các chi nhánh không những làm nhiệm vụ bán hàng thuần túy, họ còn có nhiệm

vụ tìm cách để bán hàng của công ty tới các bệnh viện, các trung tâm y tế trên khu vực

thị trường mình phụ trách. Đội ngũ bán hàng vừa đóng vai trò là người bán hàng trực

tiếp, vừa đóng vai trò là đội ngũ tiếp thị giới thiệu sản phẩm của công ty tại các bệnh

viện đặc biệt là khoa dược.

2.3.2.2 Điều kiện và trách nhiệm của các thành viên trong kênh phân phối

Công ty và các thành viên trong kênh phân phối phải xác định rõ được các điều

kiện và trách nhiệm của mình khi tham gia kênh. Các điều kiện và trách nhiệm cần chú

ý có thể kể đến đó là:

Về giá bán: Công ty đã đề ra khung giá nhất định cho các nhà phân phối và nhà

bán lẻ theo từng thời điểm cụ thể. Nên khi đã đồng ý kí hợp đồng bán sản phẩm của

công ty thì phải tuân theo đúng quy định của công ty. Nếu có sự thay đổi về giá bán

của sản phẩm thì công ty sẽ thông báo cho các nhà phân phối và nhà bán lẻ biết trước

ít nhất là 1 tuần được tính từ ngày công ty bắt đầu áp dụng giá mới.

Về chiết khấu: Nhằm khuyến khích các nhà phân phối và bán lẻ tăng doanh thu,

công ty cũng đầu tư chính sách chiết khấu, mức chiết khấu sẽ được tính tùy thuộc vào

từng loại mặt hàng, khối lượng hàng hóa mà khách hàng đặt tùy vào từng thời điểm

giao dịch. Hình thức chiết khấu mà khách hàng sẽ được nhận dựa vào chiết khấu trả

ngay trên hóa đơn, chiết khấu trả sau khi đạt/vượt chỉ tiêu sản lượng quy định bán ra

trong tháng/quý.

Điều kiện bán hàng: Khi các nhà phân phối mua hàng tại công ty, công ty sẽ

thông báo giá tiền mặt trước khi nhận hàng. Khách hàng sẽ thanh toán cho công ty

theo các hình thức như: thanh toán trực tiếp bằng tiền mặt hoặc chuyển khoản.

Các dịch vụ hỗ trợ: Công ty thường hỗ trợ các chương trình khuyến mãi, cung

cấp các kiến thức cơ bản để họ có thể nắm vững được nghiệp vụ bán hàng tốt hơn.

2.3.3 Doanh thu hoạt động từ các kênh phân phối hiện tại của công ty Cổ

phần Dƣợc Hà Tĩnh

Với số lượng kênh và hoạt động của các thành viên kênh là tương đối nhiều nên

việc công ty Cổ phần Dược Hà Tĩnh đảm bảo tình hình giá cả ổn định cho từng khách

Trương Đ

ai ho

c Kinh

tê H

uê



mua lẻ, nhà phân phối và đại lý với các mức giá bán và chiết khấu hợp lý để đảm bảo

sự cạnh tranh công bằng và không làm mâu thuẫn giữa các khách hàng.

Bảng 2.8: Doanh thu tiêu thụ sản phẩm dược của công ty Hadiphar theo từng thị trường


Thị trƣờng Năm 2017 Năm 2018 Năm 2019

Số

lượng

Tỷ lệ

(%)

Số

lượng

Tỷ lệ

(%)

Số

lượng

Tỷ lệ

(%)

Miền Bắc 79.400 21,46 69.500 20,62 71.000 20,76

Miền Trung – Tây

Nguyên

235.600 63,68 218.620 64,87 215.400 62,98

Miền Nam 55.000 14,86 48.880 14,50 55.600 16,26

Tổng 370.000 100 337.000 100 342.000 100

Nguồn: Phòng Kinh doanh

Hiện nay, thị trường tiêu thụ lớn nhất sản phẩm của công ty Hadiphar chính là

khu vực miền Trung – Tây Nguyên chiếm hơn 62% tổng doanh thu bởi vì đây là khu

vực trọng điểm của công ty (trong đó có địa bàn tỉnh Hà Tĩnh), tiếp đến là khu vực

miền Bắc chiếm đến 21% tổng doanh thu, miền Nam chiếm đến 16% tổng doanh thu

của công ty.

Do vậy, trong thời gian tới để tăng doanh số cũng như nắm giữ vai trò chủ đạo

trên thị trường thì công ty cần tập trung tăng thị phần hiện tại ở thị trường miền Bắc,

miền Trung-Tây Nguyên. Bên cạnh đấy công ty cũng cần mở rộng phát triển các thị

trường miền Nam và thị trường Tây Bắc Bộ, Nam Trung Bộ, Tây Nam Bộ,…

Trương Đ

ai ho

c Kinh

tê H

uê



Bảng 2.9: Doanh thu tiêu thụ sản phẩm Dƣợc của công ty Hadiphar theo

từng kênh phân phối


Loại kênh

Năm 2017 Năm 2018 Năm 2019

Số

lượng

Tỷ trọng

(%) Số lượng

Tỷ trọng

(%) Số lượng

Tỷ trọng

(%)

Không

thông qua

nhà phân

phối

Kênh

trực

tiếp

Kênh 1 14.400 3,89 12.800 3,80 11.700 3,42

Kênh 2 64.020 17,30 61.800 18,34 55.500 16,23

Thông

qua nhà

phân phối

Kênh

gián

tiếp

Kênh 3 65.000 17,57 63.700 18,90 62.000 18,13

Kênh 4 35.080 9,48 28.900 8,58 30.100 8,80

Kênh 5 110.80

0

29,95 93.800 27,83 90.600 26,49

Kênh 6 80.700 21,81 76.000 22,55 92.100 26,93

Tổng 370.00

0

100 337.000 100 342.000 100

Nguồn: Phòng Kinh doanh

Qua bảng số liệu trên có thể thấy rằng tình hình doanh thu tiêu thụ qua các kênh

có xu hướng giảm năm 2018 và tăng dần vào năm 2019.

Doanh thu tiêu thụ qua kênh phân phối gián tiếp chiếm tỷ trọng lớn trong hệ

thống phân phối hàng hóa của công ty gần 80% tổng doanh số. Kết quả này cho thấy

tầm quan trọng của trung gian phân phối trong hoạt động kinh doanh của công ty.

Đối với kênh phân phối trực tiếp, doanh thu hằng năm qua kênh này biến động

tăng lên năm 2018 rồi giảm xuống vào năm 2019 nhưng chiếm tỷ trọng không nhiều

trong tổng doanh thu chỉ từ 19-22%. Mặc dù chiếm tỷ trọng thấp nhưng đây là hình

thức bán hàng quan trọng đối với công ty.

Đối với kênh phân phối gián tiếp, kênh này chiếm từ 78-81% tổng doanh thu.

Đối với kênh này, công ty cung cấp các sản phẩm sản xuất và kinh doanh của công ty

thông qua các đại lý, bệnh viện hợp tác để đáp ứng kịp thời cho khách hàng. Tỷ trọng

bán hàng qua kênh gián tiếp cao điều này cho thấy độ phủ của các sản phẩm mà công

Trương Đ

ai ho

c Kinh

tê H

uê



ty đang phân phối khá cao, công ty đã nổ lực rất cao trong công tác phát triển kênh

phân phối của mình ở thị trường trong nước.

Số lượng kênh phân phối gia tăng qua hàng năm cho thấy độ phủ các kênh phân

phối của Hadiphar tương đối dày và trải đều các tỉnh trên cả nước với mục tiêu mang

lại lợi nhuận và khẳng định thương hiệu sản phẩm của công ty Hadiphar trên thị

trường và trong lòng người tiêu dùng.

2.3.4 Đánh giá thực trạng tổ chức hệ thống kênh phân phối của công ty Cổ


2.3.4.1 Công tác dự trữ hàng hóa

Để đối phó kịp thời với các biến động thị trường với mục tiêu đảm bảo an toàn

cho hoạt động bán hàng, tránh thiếu hụt hàng hóa dẫn đến mất khách hàng, bỏ lỡ cơ

hội kinh doanh, làm giảm uy tín của công ty trên thị trường, công ty luôn tập trung,

chú trọng đến việc tính toán, kiểm kê hàng hóa trong kho. Công việc này được bộ phận

kế hoạch sản xuất và quản lý kho cập nhật hàng ngày sau đấy báo lại với giám đốc và

các bên liên quan để sắp xếp cân đối các đơn hàng và lên kế hoạch sản xuất kịp thời.

Đối với các khách hàng, công ty không thể nắm được lượng hàng tồn kho mỗi

ngày. Tuy nhiên, nhân viên thị trường, bán hàng trong quá trình chào hàng có thể hỏi

thăm lượng hàng nào bán chạy, có nhu cầu mua hàng trong thời gian tới đây không từ

đó thông báo cho các nhà phân phối, chi nhánh để có kế hoạch đặt hàng phù hợp.

Đối với các chi nhánh ngoại tỉnh, các chi nhánh sẽ lên kế hoạch lượng hàng cần

đặt. Sau khi liên hệ với bộ phận kinh doanh của công ty, quản lý kho sẽ kịp thời điều

chuyển kho từ công ty đến chi nhánh trong thời gian từ 1 đến 2 ngày tùy theo khu vực.

Công ty Dược Hà Tĩnh luôn thực hiện tốt trong việc dự trữ hàng hóa nhưng trong

2 tháng gần đây, doanh nghiệp thường xuyên đối mặt với tình trạng thiếu hụt hàng

hóa. Nguyên nhân do cả thế giới đang đối mặt với đại dịch toàn cầu Covid-19 nên các

mặt hàng như: Gel rửa tay HADISAFE, nước muối, khẩu trang, … luôn trong tình

trạng cháy hàng do không kịp sản xuất cung ứng ra thị trường hay chai lo không đủ để

phục vụ sản xuất.

Trương Đ

ai ho

c Kinh

tê H

uê



2.3.4.2 Hệ thống kho hàng

Vì số lượng hàng hóa lớn và đa dạng, công ty Cổ phần Dược Hà Tĩnh chia nhỏ ra

theo: kho hàng kinh doanh, kho hàng sản xuất, kho hàng nguyên liệu, kho ETC (hàng

kinh doanh tại bệnh viện) để thuận tiện cho việc xuất nhập hàng hóa. Hiện công ty

đang có hai kho hàng tại 2 địa chỉ: 167 đường Hà Huy Tập, phường Nam Hà, TP Hà

Tĩnh và khu CN-TTCN Cẩm Vịnh, Cẩm Xuyên, Hà Tĩnh thuận tiện cho việc vận

chuyển, xuất nhập hàng hóa. Hệ thống các kho hàng được bố trí các trang thiết bị cần

thiết phục vụ cho việc bảo quản, lưu trữ, bốc dỡ, sắp xếp hàng hóa. Vị trí các kho hàng

cũng thuận tiện cho việc vận chuyển.

2.3.4.3. Phương tiện vận tải

Để thuận tiện cho việc vận chuyển hàng hóa kịp thời, nhanh chóng tới khách

hàng, công ty đầu tư với đầy đủ xe tải cỡ lớn, vừa và nhỏ để thuận tiện trong việc di

chuyển giao hàng tới các địa điểm nội tỉnh cũng như ngoại tỉnh. Hiện tại công ty đang

có 2 xe tải cỡ lớn, 4 xe tải cỡ vừa và 2 xe tải cỡ nhỏ.

Có thể thấy rằng tình hình dự trữ hàng hóa, kho hàng cũng như phương tiện vận

tải đã được công ty đặc biệt quan tâm và đầu tư hoàn toàn tốt.

2.3.5. Thực trạng hoạt động phân phối hàng hóa của công ty Cổ phần Dƣợc

Hà Tĩnh

Dòng chuyển quyền sở hữu: Các mặt hàng của công ty Cổ phần Dược Hà Tĩnh

được chuyển quyền sở hữu từ công ty đến các khách hàng trong hệ thống kênh phân

phối hàng hóa của công ty khi các khách hàng này mua hàng hóa tại công ty. Bên cạnh

đấy, công ty Cổ phần Dược Hà Tĩnh cũng nhận được quyền sở hữu từ các nhà sản

xuất, nhà phân phối khác đối với các mặt hàng mà công ty đang kinh doanh sau đó lại

chuyển quyền đến các khách hàng khác để đến người tiêu dùng cuối cùng.

Dòng thông tin: Sự trao đổi thông tin giữa các khách hàng trong hệ thống phân

phối của công ty về các vấn đề như: giá cả, hàng hóa, vận chuyển, đặt hàng, thanh

toán, … Ngày nay, với sự phổ biến của các công cụ Internet nên hoạt động trao đổi

thông tin giữa công ty với khách hàng được thuận tiện hơn thông qua Zalo, Email.

Mặc dù vậy thì điện thoại vẫn là công cụ chủ yếu trực tiếp hỗ trợ công ty trao đổi

thông tin với khách hàng.

Trương Đ

ai ho

c Kinh

tê H

uê



Công ty có bộ phận hỗ trợ tư vấn cho khách hàng, khi khách hàng có thắc mắc

gọi đến sẽ có nhân viên giải đáp, giúp đỡ. Công ty cần cố gắng để làm tốt hơn nữa

công tác này cũng như chú ý trong việc tuyển chọn nhân sự cho bộ phận hỗ trợ này.

Nhân viên cần phải am hiểu về các sản phẩm cũng như các chính sách của công ty và

phải có kỹ năng giao tiếp tốt.

Khách hàng cũng có thể tìm kiếm thông tin về sản phẩm công dụng của các sản

phẩm do công ty sản xuất thông qua trang web: http://hadiphar.vn/

Dòng vận chuyển: Đây là dòng từ các kho hàng của công ty đến các chi nhánh,

nhà phân phối, các nhà thuốc, quầy thuốc, bệnh viện để đến người tiêu dùng cuối

cùng. Đây là mắt xích rất quan trọng trong hệ thống phân phối của công ty, bởi vì

lượng hàng hóa lớn kèm theo danh sách khách hàng đông với mức độ đặt hàng liên tục

thường xuyên. Chính vì thế, công ty cần đảm bảo được việc vận chuyển hàng hóa đến

khách hàng một cách an toàn, kịp thời, đảm bảo chất lượng.

Dòng đàm phán: Cũng là một trung gian phân phối, công ty Cổ phần Dược Hà

Tĩnh chịu trách nhiệm đàm phán với nhà sản xuất, các trung gian phân phối về mặt

hàng, giá cả, chiết khấu, khuyến mãi hay đổi trả hàng hóa… Đồng thời, công ty cũng

tiến hành đàm phán với các khách hàng khác trong hệ thống của mình về giá cả, chiết

khấu để bán được hàng. Tất cả các giao dịch, đàm phán đều được ghi chép lại rõ ràng

đảm bảo cho việc không xảy ra sự cố trong quá trình phân phối hàng hóa

Dòng thanh toán: Hiện khách hàng trong hệ thống phân phối của công ty đang

sử dụng hai hình thức thanh toán là chuyển khoản và thanh toán bằng tiền mặt. Hoạt

động thanh toán sẽ được diễn ra sau khi công ty xuất hóa đơn cho khách hàng, khách

hàng sẽ thanh toán trực tiếp với bộ phận kế toán hoặc thông qua nhân viên giao hàng.

Hình thức thanh toán bằng tiền mặt chiếm phần lớn được khách hàng sử dụng. Với các

đơn hàng có số lượng lớn, công ty sẽ nhận thanh toán bằng chuyển khoản trước khi

giao hàng cho khách.

Dòng đặt hàng: Thành viên trong hệ thống kênh phân phối sẽ đặt hàng thông

qua các hình thức: gọi điện thoại trực tiếp đến bộ phận kinh doanh; mua hàng trực tiếp

tại cửa hàng của công ty hoặc đặt hàng thông qua nhân viên thị trường (trình dược

Trương Đ

ai ho

c Kinh

tê H

uê

http://hadiphar.vn/



viên). Sau khi nhận được đơn hàng, nhân viên kinh doanh sẽ nhanh chóng xử lý để

xuất hàng cho khách nhanh nhất có thể.

Qúa trình xử lý đơn hàng: Nhân viên bán hàng tiếp nhận yêu cầu mua hàng của

khách hàng, trao đổi và ghi nhận các thông tin như: loại hàng hóa, số lượng sau đấy

lập hóa đơn bán hàng chuyển xuống kho hàng tương ứng với loại hàng hóa. Sau đây

nhân viên kho sẽ làm việc với nhân viên vận chuyển bốc và kiểm tra số lượng hàng

hóa trước khi xuất kho giao cho khách hàng.

Dòng xúc tiến: Với mục tiêu xúc tiến hoạt động kênh phân phối, công ty Cổ

phần dược Hà Tĩnh không ngừng xây dựng mối quan hệ, gắn kết chặt chẽ với khách

hàng và tăng cường đội ngũ nhân viên để quảng bá sản phẩm. Đồng thời, hằng năm

công ty có tổ chức các buổi hội nghị khách hàng với sự tham gia của các nhà sản xuất

cũng như khách hàng của công ty Cổ phần Dược Hà Tĩnh. Không những vậy, công ty

cũng thường xuyên tổ chức, vinh danh các khách hàng kinh doanh, hoạt động tốt trong

các chương trình của từng loại sản phẩm. Tất cả những nỗ lực của công ty đều nằm

trong nỗ lực tạo dựng uy tín, thương hiệu, nhằm đưa công ty vươn xa hơn cũng như

tìm kiếm được các khách hàng lớn khác, giúp cho hiệu quả hoạt động phân phối hàng

hóa của công ty đạt hiệu quả cao nhất.

Tuy nhiên, công ty chưa chú trọng đến xúc tiến bằng việc hỗ trợ bằng các

phương tiện bán hàng cho các nhà bán lẻ như banrol, bảng hiệu riêng của công ty

mình, cũng như chưa thực hiện quảng cáo rộng rãi thông qua các công cụ truyền thông

khiến cho các sản phẩm của công ty dù được nhiều người tin dùng nhưng thương hiệu

thì ít ai biết tới.

Dòng chia sẻ rủi ro: Trong kinh doanh thì việc rủi ro là điều không thể nào tránh

khỏi, công ty phải có những phương án dự phòng làm thế nào để hạn chế được thấp

nhất những rủi ro có thể xảy ra. Các rủi ro có thể xảy ra như sai sót trong quá trình vận

chuyển và giao nhận hàng hóa kể cả con người vận chuyển cũng có thể là những rủi ro

có thể xảy ra.

Gía cả dược phẩm ít biến đổi, nhân viên bán hàng luôn chú ý theo dõi, cung cấp

thông tin về giá cả cho các khách hàng để họ có kế hoạch mua bán hợp lý, giảm thiểu

thiệt hai khi giá thay đổi.

Trương Đ

ai ho

c Kinh

tê H

uê



2.3.6. Thực trạng quản lý hoạt động phân phối hàng hóa của công ty Cổ


Trong công tác tuyển chọn thành viên kênh

Hiện tại, công ty Cổ phần Dược Hà Tĩnh là một trong số các nhà phân phối lớn

của miền Trung thì khả năng phân phối và đàm phán với các nhà phân phối lớn dựa

trên cơ sở tiềm lực tài chính, uy tín, mối quan hệ với các công ty dược (Dược trung

ương 3(CPC1); dược Hà Nội (Hanoipharma); Mekophar,…). Việc tìm kiếm danh sách

các thành viên có khả năng có thể từ các nguồn: Các cơ quan quản lý y tế như: bộ y tế,

sở y tế,…; Qua người giới thiệu thuốc, nhân viên bán hàng, người trung gian.

Để lựa chọn thành viên kênh phân phối cần dựa vào các yếu tố như: nguồn lực tài

chính, khả năng đáp ứng nguồn hàng, doanh số bán hàng hằng tháng cũng như khả

năng bán hàng. Các thành viên kênh cần có mối quan hệ tốt với các công ty dược nhà

nước, bệnh viện, sở y tế.

Đối với mỗi kênh phân phối khác nhau công ty sẽ có những tiêu chuẩn và quy

định khác nhau. Để trở thành nhà bán lẻ của công ty thì các nhà thuốc, quầy thuốc cần

đáp ứng được những tiêu chuẩn như sau:

Phải thỏa mãn các điều kiện bắt buộc của Nhà nước: Phải có tư cách pháp nhân,

được cấp giấy chứng nhận đủ điều kiện hành nghề kinh doanh thuốc theo các quy định

hiện hành của luật dược và các luật, văn bản pháp luật có liên quan, đủ năng lực, chịu

trách nhiệm về các hoạt động của mình và đạt tiêu chuẩn GPP (Good Pharmacy

Practices – Thực hành tốt quản lý nhà thuốc).

Đối với các điều kiện về phương diện kinh doanh các nhà thuốc phải có kho chứa

hàng, trang thiết bị, nhân viên bán hàng.

Trong công tác khuyến khích thành viên kênh

Các biện pháp động viên, khuyến khích thành viên kênh là một trong những yếu

tố quan trọng không chỉ thúc đẩy các các trung gian phân phối hoạt động mà còn

hướng tới công ty và các thành viên trong kênh về sự hợp tác hiệu quả và lâu dài. Hiểu

rõ tầm quan trọng của vấn đề này công ty cũng có những hành động cụ thể trong việc

kích thích khách hàng nỗ lực bán hàng cụ thể:

Trương Đ

ai ho

c Kinh

tê H

uê



Hỗ trợ về tài chính

Chính sách chiết khấu: Với các khách hàng, nhà phân phối khi mua hàng từ công

ty sẽ được hưởng chiết khấu % trên tổng giá trị sản phẩm đặt mua. Tuy nhiên mức

chiết khấu của công ty thường không ổn định mà thường tùy thuộc vào thời gian mua

hàng tại công ty lâu hay không. Mức chiết khấu mà công ty áp dụng cho các khách

hàng mới linh động từ 3,5 – 6% và sẽ có thay đổi sau thời gian mua hàng.

Chính sách khuyến mãi: Các chương trình khuyến mãi của công ty đa phần sẽ là

tặng kèm thêm sản phẩm cho khách hàng. Khi khách hàng đặt mua hàng theo số lượng

lớn tương ứng với các chương trình bán hàng mà công ty đang triển khai.

Chính sách cung ứng sản phẩm: Việc cung ứng sản phẩm tới các đại lý, cửa hàng

được công ty tiến hành khá nhanh chóng và toàn bộ chi phí vận chuyển đều do công ty

chịu trách nhiệm, tạo điều kiện thuận lợi cho các đại lý trong việc nhập hàng.

Ngoài ra, công ty cũng thực hiện hỗ trợ tài chính cho các trung gian khi cho phép

chậm thanh toán, dư công nợ hoặc thanh toán sau khi xuất hóa đơn để đảm bảo hoạt

động của các thành viên trong kênh diễn ra thuận tiện hơn.

Hỗ trợ về việc đổi trả hàng hóa

Công ty luôn có chính sách đổi trả hàng hóa phù hợp cho các thành viên trong hệ

thống kênh phân phối, chẳng hạn: Các đại lý, quầy thuốc, hiệu thuốc có thể trả laị hàng

hóa nếu nhập không đúng hàng hóa, hay loại hàng hóa đó bán chậm, hết hạn sử dụng,

chỉ cần vẫn đảm bảo chất lượng và hình thức hàng hóa. Đối với các mặt hàng khi giao

bị lỗi hay hư hỏng thì công ty sẽ chịu mọi trách nhiệm, sẵn sàng đổi trả cho khách

hàng.

Nhìn chung, trong công tác khuyến khích các thành viên trong kênh phân phối,

công ty đã cố gắng nỗ lực rất nhiều. Điều này đã kích thích việc tiêu thụ sản phẩm rất

lớn, tạo điều kiện thuận lợi cho các thành viên mở rộng mạng lưới phân phối của mình

và giúp công ty gia tăng thị phần.

Trương Đ

ai ho

c Kinh

tê H

uê



2.4. Đánh giá của khách hàng đối với hoạt động phân phối của công ty Cổ

phần Dƣợc Hà Tĩnh.

2.4.1. Đặc điểm đối tƣợng mẫu điều tra

Đối tượng điều tra được tiến hành trên 155 mẫu là các khách hàng của công ty

bao gồm các đại lý, quầy thuốc, nhà thuốc trên địa bàn tỉnh Hà Tĩnh, đặc điểm mẫu

điều tra được mô tả cụ thể qua bảng dưới đây:

Bảng 2.6: Thông tin chung về mẫu điều tra

Đặc điểm Tần suất Tỷ lệ (%)

Thời gian trở

thành nhà phân

phối

Dưới 5 năm 31 20,0

Từ 5 đến dưới 10 năm 99 63,9

Từ 10 đến dưới 15 năm 25 16,1

Từ 15 năm trở lên 0 0

Số lƣợng sản

phẩm kinh

doanh

Dưới 5 sản phẩm 0 0

Từ 5 đến 15 sản phẩm 0 0

Từ 15 đến 25 sản phẩm 5 3,2

Từ 25 đến 35 sản phẩm 54 34,8

Trên 35 sản phẩm 96 61,9

Doanh thu bình

quân

Dưới 50 triệu đồng 96 61,9

Tư 50-100 triệu đồng 59 38,1

Từ 100-150 triệu đồng 0 0

Từ 150-200 triệu đồng 0 0

Trên 200 triệu đồng 0 0

Tần suất đặt

hàng

Hàng tuần 115 74,2

Hơn 2 tuần/lần 39 25,2

Hàng tháng 1 0,6

Hơn 1 tháng/lần 0 0

Hơn 3 tháng/lần 0 0

Hình thức mua

hàng

Mua hàng trực tiếp tại cửa hàng

của công ty

74 47,7

Đặt hàng thông qua điện thoại bộ

phận Kinh doanh

66 39,4

Mua hàng thông qua nhân viên

thị trường.

21 12,9

Hình thức thanh

toán

Thanh toán trực tiếp bằng tiền

mặt

154 99,4

Thanh toán bằng chuyển khoản 1 0,6

(Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu điều tra SPSS)

Trương Đ

ai ho

c Kinh

tê H

uê



Nhìn vào bảng thống kê mô tả về đặc điểm của mẫu điều tra, ta có thể thấy được

rằng:

Về thời gian trở thành phân phối: Các đối tượng điều tra phần lớn đã trở thành

nhà phân phối của công ty được từ 5 đến 10 năm. Trong tổng số 155 khách hàng được

điều tra có 99 đối tượng là hoạt động kinh doanh được từ 5 đến dưới 10 năm chiếm tỷ

lệ 63,9%; tiếp theo đó là đối tượng hoạt động kinh doanh dưới 5 năm chiếm tỷ lệ

20,0%, đối tượng kinh doanh từ 10 đến dưới 15 năm chiếm 16,1%. Theo đó không có

đối tượng điều tra nào hoạt động kinh doanh từ 15 năm trở lên.

Số lượng sản phẩm kinh doanh: Theo kết quả thống kê, các đối tượng kinh doanh

phần lớn trên 35 sản phẩm của công ty bao gồm 96 khách hàng chiếm tỷ lệ 61,9%.

Tiếp theo đó là đối tượng kinh doanh từ 25 đến 35 sản phẩm chiếm 38,1%. Phần còn

lại 3,2% là số khách hàng kinh doanh từ 15 đến 25 sản phẩm của công ty.

Doanh thu bình quân: Theo khảo sát các đối tượng điều tra, các đại lý, mậu dịch

viên có doanh thu bình quân phần lớn dưới 50 triệu đồng hàng tháng chiếm tỷ lệ

61,9% có thể thấy rằng mức doanh thu hàng tháng của các của hàng kinh doanh là khá

ổn định. Bên cạnh đấy, cũng có tới 65 đối tượng chiếm tỷ lệ 39,2% đối tượng khách

hàng có doanh thu bình quân từ 50 đến 100 triệu đồng.

Tần suất đặt hàng: Đa phần các khách hàng của công ty có tần suất đặt hàng mỗi

tuần, tỷ lệ trong nhóm này chiếm tới 74,2%, trong đấy có một số khách hàng phản hồi

số lượng đặt hàng trong tuần có thể nhiều hơn 1 lần. Tiếp theo là nhóm khách hàng đặt

hàng hơn 2 tuần lần chiếm 25,2%và có 0,6% khách hàng là đặt hàng hàng tháng.

Hình thức mua hàng: Tùy vào từng đối tượng thì sẽ lựa chọn các hình thức mua

hàng khác nhau. Có thể thấy rằng, lượng khách hàng mua hàng trực tiếp tại cửa hàng

của công ty chiếm 47,7% tiếp theo đó là hình thức đặt hàng thông qua bộ phận Kinh

doanh chiếm 39,4% và hình thức mua hàng thông qua nhân viên thị trường chiếm

12,9%.

Hình thức thanh toán: Đa số các khách hàng lựa chọn hình thức thanh toán bằng

tiền mặt, có 154 khách hàng lựa chọn hình thức này chiếm tới 99,4%. Hình thức thanh

toán bằng chuyển khoản được khách hàng ít lựa chọn, chỉ chiếm tỷ lệ 0,6%.

Trương Đ

ai ho

c Kinh

tê H

uê



2.4.2 Kiểm định độ tin cậy của thang đo về hoạt động phân phối hàng hóa

của công ty Cổ phần Dƣợc Hà Tĩnh.

Với mục đích hoàn thiện hoạt động phân phối hàng hóa của công ty, tác giả dựa

trên 5 nhân tố độc lập và mỗi nhân tố lại được quy định bởi nhiều biến phụ thuộc vào

số lượng đặc điểm của các nhân tố cần đo lường. Ý nghĩa của hệ số Cronbach‟s Alpha

là để kiểm định độ tin cậy của thang đo, cho phép ta loại bỏ những biến không phù

hợp trong mô hình nghiên cứu. Điều kiện là các biến quan sát có hệ số tương quan

biến tổng (Item-Total Correlation) nhỏ hơn 0,3 sẽ bị loại và tiêu chuẩn chọn thang đo

có Cronbach‟s Alpha từ 0,6 trở lên (Nunnally & Burnstein - 1994). Theo đó, mức độ

đánh giá các biến thông qua hệ số Cronbach„s Alpha được đưa ra như sau

Những biến có hệ số tương quan biến tổng (Corrected Item Total Correlation)

lớn hơn 0,3 và có hệ số Cronbach‟s Alpha lớn hơn 0,6 sẽ được chấp nhận và đưa vào

những bước phân tích xử lý tiếp theo. Cụ thể là:

- Hệ số Cronbach‟s Alpha lớn hơn 0,8: Thang đo lường sử dụng rất tốt

- Hệ số Cronbach‟s Alpha từ 0,7 đến 0,8: Thang đo lường sử dụng tốt

- Hệ số Cronbach‟s Alpha từ 0,6 đến 0,7: Thang đo lường đủ điều kiện

Bảng 2.7: Đánh giá của khách hàng đối với hoạt động phân phối dƣợc

phẩm của công ty Cổ phần Dƣợc Hà Tĩnh (HADIPHAR)

Bi n quan sát

Trung

bình

thang

đo n u

loại

bi n

Phƣơng

sai

thang

đo n u

loại

bi n

Tƣơng

quan

bi n

tổng

Cronba

ch’s

Alpha

n u loại

bi n

Chính sách bán hàng Cronbach’s Alpha=0,780

Cung cấp các loại hàng hóa có tính cạnh

tranh cao trên thị trường.

28,9806 14,993 0,607 0,740

Công ty giải quyết nhanh chóng các vấn

đề xảy ra.

28,9355 14,788 0,584 0,742

Hàng hóa được vận chuyển kịp thời 28,6903 14,618 0,609 0,738

Thường xuyên đưa ra các chương trình

ưu đãi bán hàng đa dạng

28,4129 16,491 0,370 0,772

Chính sách hỗ trợ vận chuyển tốt. 28,5226 17,121 0,237 0,789

Trương Đ

ai ho

c Kinh

tê H

uê



Tỷ lệ chiết khấu áp dụng cho khách hàng

hợp lý.

28,8581 15,798 0,512 0,754

Công ty cho anh/chị nợ tiền thanh toán

chậm.

29,2516 16,930 0,176 0,807

Giá cả hàng hóa rõ ràng, ổn định. 28,7097 14,441 0,660 0,730

Hình thức thưởng theo đơn hàng hấp

dẫn.

28,8387 15,214 0,511 0,753

Khả năng cung cấp hàng hóa Cronbach’s Alpha= 0 744

Hàng hóa sẵn có và đa dạng, dễ dàng đặt

hàng.

12,9935 4,409 0,348 0,769

Hình thức đặt hàng, giao hàng nhanh

chóng và thuận tiện.

13,2710 4,147 0,573 0,673

Giao hàng đúng thời hạn. 13,2710 4,290 0,574 0,675

Hàng hóa luôn đảm bảo chất lượng khi

giao.

13,2000 4,512 0,447 0,720

Thông tin các sản phẩm mới của

Hadiphar được cập nhật kịp thời cho

khách hàng.

13,3806 4,237 0,655 0,651

Chương trình hỗ trợ khách hàng Cronbach’s Alpha = 0 668

Khách hàng được nhân viên bán hàng hỗ

trợ giải đáp nhiệt tình.

21,7806 9,536 0,386 0,630

Được hỗ trợ quầy trưng bày, kệ tủ và các

trang thiết bị thường xuyên.

21,8774 11,225 0,073 0,707

Thường xuyên nhận được tờ rơi, banrol,

pano sản phẩm.

21,1935 11,430 0,050 0,709

Hỗ trợ nâng cao nghiệp vụ bán hàng

thường xuyên.

21,0968 9,075 0,414 0,621

Hỗ trợ đổi, trả hàng hóa cho khách hàng. 21,9806 9,045 0,514 0,594

Hỗ trợ khách hàng về mẫu mã sản phẩm. 21,9806 8,006 0,581 0,562

Cung cấp các chương trình khuyến mãi,

ưu đãi của công ty với khách hàng.

21,8000 8,096 0,626 0,551

Nghiệp vụ bán hàng Cronbach’s Alpha = 0 825

Nhân viên của bán hàng có phong cách

làm việc chuyên nghiệp với thái độ nhiệt

16,7871 4,350 0,813 0,735

Trương Đ

ai ho

c Kinh

tê H

uê



tình.

Nhân viên bán hàng có kiến thức tốt về

sản phẩm, giải quyết tốt những thắc mắc

của khách hàng.

16,8774 3,861 0,874 0,706

Nhân viên bán hàng am hiểu hàng hóa

của công ty.

16,8903 3,994 0,802 0,731

Nhân viên bán hàng cung cấp đầy đủ

cẩm nang hướng dẫn.

16,2903 6,740 0,031 0,934

Nhân viên bán hàng luôn cập nhật các

thay đổi về gía cũng như các thông tin

khuyến mãi tới khách hàng.

16,5871 4,452 0,748 0,754

Quan hệ cá nhân Cronbach’s Alpha = 0 886

Công ty luôn thăm hỏi, động viên khách

hàng.

16,9484 5,828 0,697 0,868

Công ty thường tặng quà cho các khách

hàng nhân dịp lễ, tết.

17,0000 5,247 0,772 0,849

Công ty tổ chức tốt các chương trình

khen thưởng cho các khách hàng.

16,7806 5,536 0,736 0,858

Công ty thường tổ chức các sự kiện tri ân

khách hàng.

16,9355 5,346 0,702 0,866

Công ty nắm rõ các thông tin liên quan

tới khách hàng.

17,2129 5,156 0,725 0,862


Sử dụng kiểm định Cronbach’s Alpha đối với nhóm nhân tố Chính sách bán

hàng

Kết quả kiểm định Cronbach‟s Alpha tổng của nhân tố “Chính sách bán hàng” là

0,780 nằm trong khoảng từ 0,7 đến 0,8 nên thang đo lường tốt. Tuy nhiên, xét hệ số tương

quan biến tổng, biến của các yếu tố: Chính sách hỗ trợ vận chuyển tốt và Công ty cho

anh/chị nợ tiền thanh toán chậm lần lượt là 0,237; 0,176 tất cả đều nhỏ hơn 0,3. Do đó

phải loại các yếu tố này ra khỏi thang đo.

Trương Đ

ai ho

c Kinh

tê H

uê



Bảng2.8: Kiểm định Cronbach’s Alpha lần hai đối với nhóm nhân tố

Chính sách bán hàng

Bi n quan sát

Trung

bình

thang đo

n u loại

bi n

Phƣơng

sai

thang đo

n u loại

bi n

Tƣơng

quan

bi n

tổng

Cronbac

h’s

Alpha

n u loại

bi n

Chính sách bán hàng Cronbach’s Alpha = 0 824


tranh cao trên thị trường.

21,9548 11,108 0,631 0,790

Công ty giải quyết nhanh chóng các vấn đề

xảy ra.

21,9097 11,187 0,552 0,803

Hàng hóa được vận chuyển kịp thời. 21,6645 10,497 0,692 0,778

Thường xuyên đưa ra các chương trình ưu

đãi bán hàng đa dạng.

21,3871 12,615 0,348 0,833


hợp lý.

21,8323 11,998 0,494 0,812

Gía cả hàng hóa rõ ràng ổn định 21,6839 10,607 0,689 0,779

Hình thức thưởng theo đơn hàng hấp dẫn. 21,8129 11,127 0,566 0,801


Kết quả kiểm định lần hai cho thấy hệ số Cronbach‟s Alpha tổng của nhân tố “Chính

sách bán hàng” là 0,824 nằm trong khoảng từ 0,8 đến 1 nên thang đo lường sử dụng rất tốt.

Mặc dù hệ số Cronbach's Alpha của biến “Thường xuyên đưa ra các chương trình ưu đãi

bán hàng đa dạng” là 0,833 lớn hơn 0,824 nhưng các biến quan sát đều có hệ số tương quan

biến tổng (Corrected) lớn hơn 0,3 và có các hệ số Cronbach‟s Alpha nếu loại biến lớn hơn

0,6 thậm chí lớn hơn 0,7 do đó thang đo này có thể giữ lại để phân tích.

Sử dụng kiểm định Cronbach’s Alpha đối với nhóm nhân tố Khả năng cung

cấp hàng hóa.

Kết quả kiểm định Cronbach‟s Alpha tổng của nhân tố “Khả năng cung cấp

hàng hóa” là 0,744 nằm trong khoảng từ 0,7 đến 0,8 nên thang đo lường tốt. Ngoài ra,

kết quả kiểm định còn cho thấy các hệ số tương quan với biến tổng đều lớn hơn 0,3 và

có hệ số Cronbach's Alpha nếu loại biến của yếu tố “Hàng hóa sẵn có và đa dạng, dễ

dàng đặt hàng” là 0,769 lớn hơn hệ số Cronbach's Alpha 0,744. Do đó phải loại yếu tố

này ra khỏi thang đo.

Trương Đ

ai ho

c Kinh

tê H

uê



Bảng 2.9: Kiểm định Cronbach’s Alpha lần hai với nhóm nhân tố


Bi n quan sát

Trung

bình

thang

đo n u

loại

bi n

Phƣơng

sai

thang

đo n u

loại bi n

Tƣơng

quan

bi n

tổng

Cronbach’s

Alpha n u

loại bi n

Khả năng cung cấp hàng hóa Cronbach’s Alpha = 0 769

Hình thức đặt hàng, giao hàng

nhanh chóng và thuận tiện.

9,7355 2,585 0,565 0,718

Giao hàng đúng thời hạn. 9,7355 2,728 0,553 0,724

Hàng hóa luôn đảm bảo chất lượng

khi giao.

9,6645 2,757 0,495 0,755

Thông tin các sản phẩm mới của

công ty được cập nhật kịp thời cho

khách hàng.

9,8452 2,612 0,683 0,659


Kết quả kiểm định lần hai cho thấy hệ số Cronbach‟s Alpha tổng của nhân tố

“Khả năng cung cấp hàng hóa” là 0,769 nằm trong khoảng từ 0,7 đến 0,8 nên thang đo

lường tốt. Ngoài ra, các biến quan sát đều có hệ số tương quan biến tổng (Corrected)

lớn hơn 0,3 và có hệ số Cronbach's Alpha nếu loại biến nhỏ hơn hệ số Cronbach's

Alpha chung. Vì vậy thang đo này được giữ lại cho quá trình phân tích nhân tố khám

phá.

Sử dụng kiểm định Cronbach’s Alpha đối với nhóm nhân tố Chương trình hỗ

trợ khách hàng.

Kết quả kiểm định Cronbach‟s Alpha tổng của nhân tố “Chương trình hỗ trợ

khách hàng” là 0,668 nằm trong khoảng từ 0,6 đến 0,7 nên thang đo lường đủ điều

kiện. Ngoài ra, xét hệ số tương quan biến tổng, biến thuộc các yếu tố: “Được hỗ trợ

quầy trưng bày, kệ tủ và các trang thiết bị thường xuyên; Thường xuyên nhận được tờ

rơi, banrol, pano sản phẩm” có hệ số lần lượt là 0,073; 0,050 nhỏ hơn 0,3. Do đó phải

loại các yếu tố này ra khỏi thang đo.

Trương Đ

ai ho

c Kinh

tê H

uê



Bảng : Kiểm định Cronbach’s Alpha lần hai với nhóm nhân tố

Chƣơng trình hỗ trợ khách hàng

Bi n quan sát

Trung

bình

thang

đo n u

loại

bi n

Phƣơng

sai thang

đo n u

loại bi n

Tƣơng

quan

bi n

tổng

Cronbach’s

Alpha n u

loại bi n

Chương trình hỗ trợ khách hàng Cronbach’s Alpha = 0 767

Khách hàng được nhân viên bán

hàng hỗ trợ giải đáp nhiệt tình.

13,9484 7,712 0,447 0,754

Hỗ trợ nâng cao nghiệp vụ bán

hàng thường xuyên.

14,2645 7,183 0,497 0,740

Hỗ trợ đổi, trả hàng hóa cho

khách hàng.

14,1484 7,322 0,568 0,717

Hỗ trợ khách hàng về mẫu mã sản

phẩm.

14,1484 6,595 0,576 0,712

Cung cấp các chương trình

khuyến mãi ưu đãi của công ty với

khách hàng.

13,9677 6,733 0,608 0,699



“Chương trình hỗ trợ khách hàng” là 0,767 nằm trong khoảng từ 0,7 đến 0,8 nên thang

đo lường tốt. Ngoài ra, các biến quan sát đều có hệ số tương quan biến tổng lớn hơn

0,3 và có hệ số Cronbach's Alpha nếu loại biến nhỏ hơn hệ số Cronbach's Alpha

chung. Vì vậy thang đo này được giữ lại cho quá trình phân tích nhân tố khám phá.

Sử dụng kiểm định Cronbach’s Alpha đối với nhóm nhân tố Nghiệp vụ bán hàng.

Kết quả kiểm định Cronbach‟s Alpha tổng của nhân tố “Nghiệp vụ bán hàng” là

0,825 nằm trong khoảng từ 08 đến 1 nên thang đo lường rất tốt. Tuy nhiên, xét hệ số

tương quan biến tổng, biến của yếu tố “Nhân viên bán hàng cung cấp đầy đủ cẩm nang

hướng dẫn đến khách hàng” là 0,031 nhỏ hơn 0,3. Do đó phải loại yếu tố này ra khỏi

thang đo.

Trương Đ

ai ho

c Kinh

tê H

uê



Bảng : Kiểm định Cronbach’s Alpha lần hai với nhóm nhân tố


Bi n quan sát

Trung

bình

thang

đo n u

loại

bi n

Phƣơng

sai thang

đo n u

loại bi n

Tƣơng

quan

bi n

tổng

Cronbach’

s Alpha

n u loại

bi n

Nghiệp vụ bán hàng Cronbach’s Alpha = 0 934

Nhân viên bán hàng có phong cách

làm việc chuyên nghiệp với thái độ

nhiệt tình.

12,2194 4,055 0,854 0,913

Nhân viên bán hàng có kiến thức tốt

vè sản phẩm, giải quyết tốt những

thắc mắc của khách hàng.

12,3097 3,553 0,926 0,887

Nhân viên bán hàng am hiểu hàng

hóa của công ty.

12,3226 3,649 0,867 0,908

Nhân viên bán hàng luôn cập nhật

thay đổi về giá cũng như các thông

tin khuyến mãi tới khách hàng.

12,0194 4,240 0,747 0,944



“Nghiệp vụ bán hàng” là 0,934 nằm trong khoảng từ 0,8 đến 1 nên thang đo lường sử

dụng rất tốt. Mặc dù hệ số Cronbach‟s Alpha của biến “Nhân viên bán hàng luôn cập

nhật thay đổi về giá cũng như các thông tin khuyến mãi tới khách hàng” là 0,944 lớn

hơn 0,934 nhưng các biến quan sát đều có hệ số tương quan biến tổng (Corrected) lớn

hơn 0,3 và có các hệ số Cronbach‟s Alpha nếu loại biến lớn hơn 0,6 thậm chí lớn hơn

0,8 do đó thang đo này có thể giữ lại để phân tích.

Sử dụng kiểm định Cronbach’s Alpha đối với nhóm nhân tố Quan hệ cá nhân.

Kết quả kiểm định Cronbach‟s Alpha tổng của nhân tố “Quan hệ cá nhân” là 0,886

nằm trong khoảng từ 0,8 đến 1 nên thang đo lường sử dụng rất tốt. Ngoài ra, các biến

quan sát đều có hệ số tương quan biến tổng lớn hơn 0,3 và có hệ số Cronbach's Alpha

Trương Đ

ai ho

c Kinh

tê H

uê



nếu loại biến nhỏ hơn hệ số Cronbach's Alpha chung. Vì vậy thang đo này được giữ lại

cho quá trình phân tích nhân tố khám phá.

2.4.4. Đánh giá của khách hàng về các y u tố liên quan đ n hoạt động phân

phối của công ty Cổ phần Dƣợc Hà Tĩnh.

Để biết được đánh giá của khách hàng về hoạt động phân phối của công ty Cổ

phần Dược Hà Tĩnh, đề tài đã sử dụng thống kê giá trị trung bình và kiểm định giá trị

trung bình của tổng thể với giá trị kiểm định µ=4 cho tất cả 5 nhóm nhân tố. Cụ thể giả

thuyết như sau:

H0: Đánh giá của khách hàng = 4

H1: Đánh giá của khách hàng ≠ 4

2.4.4.1. Đánh giá của khách hàng về Chính sách bán hàng

Trong hoạt động kênh phân phối của công ty Cổ phần Dược Hà Tĩnh luôn có

những điều khoản, những quy định liên quan đến quá trình bán hàng của doanh nghiệp

để từ đấy giúp cho khách hàng biết được các chủ trương, các chính sách, những quyền

lợi được hưởng khi mua hàng tại công ty. Tổng hợp các đánh giá của khách hàng về

chính sách bán hàng được trình bày ở bảng sau.

Bảng 2.13: Đánh giá của khách hàng đối với y u tố Chính sách bán hàng

Chỉ tiêu

N

Gía trị

trung

bình

Sig (2-

tailed)

Độ lệch

chuẩn


tranh cao trên thị trường. 155 3,42 ,000 0,77

Công ty giải quyết nhanh chóng các vấn đề

xảy ra. 155 3,46 ,000 0,83

Hàng hóa được vận chuyển kịp thời. 155 3,71 ,000 0,84

Thường xuyên đưa ra các chương trình ưu

đãi bán hàng đa dạng. 155 3,99 ,826 0,73


hợp lý. 155 3,54 ,000 0,71

Gía cả hàng hóa rõ ràng ổn định. 155 3,69 ,000 0,82

Hình thức thưởng theo đơn hàng hấp dẫn. 155 3,56 ,000 0,83

(Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu điều tra SPSS )

Dựa vào số liệu của bảng thống kê, ta có thể thấy được giá trị trung bình đánh giá

Trương Đ

ai ho

c Kinh

tê H

uê



của khách hàng đối với nhóm nhân tố Chính sách bán hàng là khá hài lòng và dao động

trong khoảng từ 3,42 đến 3,99. Trong 7 yếu tố của nhóm Chính sách bán hàng thì yếu tố

“Thường xuyên đưa ra các chương trình ưu đãi bán hàng đa dạng” có giá trị Sig = 0,826

>0,05 nên ta chưa có cơ sở để bác bỏ giả thuyết H0, nghĩa là đánh giá của khách hàng với

chính sách bán hàng của công ty có thể đạt giá trị 4 (Đồng ý). Yếu tố “Thường xuyên đưa

ra các chương trình ưu đãi bán hàng đa dạng” được khách hàng đánh giá với giá trị trung

bình cao nhất là 3,99 gần đạt giá trị 4. Các yếu tố còn lại được khách hàng đánh giá với

giá trị thấp hơn và yếu tố “Cung cấp các loại hàng hóa có tính cạnh tranh cao trên thị

trường” được khách hàng đánh giá với giá trị trung bình thấp nhất là 3,42. Lý giải cho

điều này có thể cho thấy rằng các sản phẩm của công ty sản xuất kinh doanh trên thị

trường đang phải đối mặt với rất nhiều các đối thủ cạnh tranh trong cùng loại sản phẩm.

Điều này đặt ra cho công ty một thử thách rất lớn trong việc xác định được: “Sản phẩm

của mình có gì khác biệt, ưu thế hơn sản phẩm của đối thủ cạnh tranh”. Với thang đo

Likert 5 điểm từ 1 là hoàn toàn không đồng ý đến 5 là hoàn toàn đồng ý, ta thấy kết quả

đánh giá trung bình của khách hàng hàng đạt giá trị trên mức 3 (trung lập) đến dưới mức 4

(đồng ý), là mức có thể chấp nhận được. Từ những đánh giá này của khách hàng, có thể

nhận xét rằng nhóm nhân tố Chính sách bán hàng đã được công ty thực hiện tương đối tốt.

2.4.4.2 Đánh giá của khách hàng về Khả năng cung cấp hàng hóa

Đánh giá của khách hàng về khả năng cung cấp hàng hóa thể hiện được khả

năng của công ty về yếu tố cung cấp hàng hóa tới các khách hàng trong kênh phân

phối. Khi khả năng này được đảm bảo, công ty sẽ khiến cho khách hàng an tâm hơn

trong quá trình đặt mua hàng. Đánh giá của khách hàng về Khả năng cung cấp hàng

hóa được thể hiện thông qua bảng sau: Trương Đ

ai ho

c Kinh

tê H

uê



Bảng 2.14: Đánh giá của khách hàng đối với y u tố


Chỉ tiêu

N

Gía trị

trung

bình

Sig (2-

tailed)

Độ lệch

chuẩn

Thông tin các sản phẩm mới của công ty

được cập nhật kịp thời cho khách hàng. 155 3,15 ,000 0,63

Hình thức đặt hàng, giao hàng nhanh chóng

và thuận tiện. 155 3,26 ,000 0,72

Hàng hóa luôn đảm bảo chất lượng khi giao. 155 3,33 ,000 0,70

Giao hàng đúng thời hạn. 155 3,26 ,000 0,67


Qua số liệu của bảng phân tích từ SPSS, ta có thể thấy được giá trị trung bình đánh

giá của khách hàng đối với nhóm nhân tố Khả năng cung cấp hàng hóa là tương đối hài

lòng và dao động trong khoảng từ 3,15 đến 3,33. Trong 4 chỉ tiêu còn lại của nhóm nhân

tố Khả năng cung cấp hàng hóa thì các chỉ tiêu đều có giá trị sig < 0,05 nên ta bác bỏ giả

thuyết H0, chấp nhận giả thuyết H1, nghĩa là đánh giá của khách hàng với chính sách bán

hàng của công ty khác giá trị 4 (Đồng ý). Có thể nhận thấy rằng yếu tố “Hàng hóa luôn

đảm bảo chất lượng khi giao” được khách hàng đánh giá với mức giá trị trung bình cao

nhất (3,36). Sở dĩ, công ty luôn xem trọng việc hàng hóa khi đến tay khách hàng phải đảm

bao chất lượng cao nhất, nó thể hiện uy tín, trách nhiệm và tinh thần làm việc chuyên

nghiệp của công ty. Yếu tố này công đã thực hiện tốt và nhận được sử đánh giá tương đối

cao từ khách hàng. Các yếu tố còn lại được khách hàng đánh giá với giá trị thấp hơn và

yếu tố “Thông tin các sản phẩm mới của công ty được cập nhật kịp thời cho khách

hàng” được khách hàng đánh giá với giá trị trung bình thấp nhất là 3,15. Lý giải cho điều

này có thể do các trình dược viên chưa bám sát vùng thị trường được giao nên việc cung

cấp thông tin tới các khách hàng về sản phẩm mới chưa được tốt. Với thang đo Likert 5

điểm từ 1 là hoàn toàn không đồng ý đến 5 là hoàn toàn đồng ý, ta thấy kết quả đánh giá

trung bình của khách hàng hàng đạt giá trị trên mức 3 (trung lập), là mức có thể chấp nhận

được từ trung lập đến dưới đồng ý.

Trương Đ

ai ho

c Kinh

tê H

uê



2.4.4.3 Đánh giá của khách hàng về Chương trình hỗ trợ khách hàng

Để chương trình hỗ trợ khách hàng trong hệ thống kênh phân phối đạt hiệu quả

cao nhất, công ty Cổ phần Dược Hà Tĩnh thường xuyên có các chương trình cụ thể đối

với các khách hàng. Đánh giá của khách hàng về Chương trình hỗ trợ khách hàng được

thể hiện thông qua bảng sau


Chƣơng trình hỗ trợ khách hàng

Chỉ tiêu

N

Gía trị

trung

bình

Sig (2-

tailed)

Độ lệch

chuẩn

Khách hàng được nhân viên bán hàng hỗ trợ

giải đáp nhiệt tình.

155

3,65 ,000 0,92

Hỗ trợ nâng cao nghiệp vụ bán hàng thường

xuyên. 155 3,35 ,000 0,92

Hỗ trợ đổi, trả hàng hóa cho khách hàng. 155 3,47 ,000 0,82

Hỗ trợ khách hàng về mẫu mã sản phẩm. 155 3,47 ,000 0,99

Cung cấp các chương trình khuyến mãi, ưu

đãi của công ty với khách hàng.

155

3,67

,000 0,84


Qua kết quả số liệu của bảng thống kê, có thể thấy được giá trị trung bình đánh

giá của khách hàng đối với nhóm nhân tố Chương trình hỗ trợ khách hàng là khá hài

lòng và dao động trong khoảng từ 3,35 đến 3,67. Trong 5 yếu tố của nhóm Chương trình

hỗ trợ khách hàng thì cả 3 yếu tố đều có giá trị sig < 0,05 nên ta bác bỏ giả thuyết H0,

chấp nhận giả thuyết H1, nghĩa là đánh giá của khách hàng với chương trình hỗ trợ khách

hàng của công ty khác giá trị 4 (Đồng ý). Có thể nhận thấy rằng yếu tố “Cung cấp các

chương trình khuyến mãi, ưu đãi của công ty với khách hàng” có giá trị trung bình cao

nhất là 3,65. Điều này có thể thấy được rằng các chương trình khuyến mãi, ưu đãi của

công ty đã và đang triển khai cho các khách hàng đạt hiệu quả tốt, nhận được sự ủng

hộ từ khách hàng, đầy mạnh công tác bán hàng được hiệu quả hơn. Với thang đo

Likert 5 điểm từ 1 là hoàn toàn không đồng ý đến 5 là hoàn toàn đồng ý, ta thấy kết

quả đánh giá trung bình của khách hàng hàng đạt giá trị trên mức 3 (trung lập) đến

Trương Đ

ai ho

c Kinh

tê H

uê



dưới mức 4 (đồng ý). Từ những đánh giá này của khách hàng, có thể nhận xét rằng

nhóm nhân tố Khả năng cung cấp hàng hóa đã được công ty thực hiện khá tốt và đã

nhận được sự hài lòng từ khách hàng.

2.4.4.4 Đánh giá của khách hàng về Nghiệp vụ bán hàng

Nghiệp vụ bán hàng là các kỹ thuật được xây dựng có mối liên hệ với nhau

nhằm thực hiện hoạt động bán hàng có hiệu quả. Đội ngũ nhân viên bán hàng thực sự

phải có kỹ năng giao tiếp, ứng xử, kỹ năng chào mời, thuyết trình sản phẩm hấp

dẫn,… Như vậy khách hàng mới tin tưởng và an tâm mua hàng. Đánh giá của khách

hàng đối với yếu tố Nghiệp vụ bán hàng được thể hiện trong bảng dưới.



Chỉ tiêu

N

Gía trị

trung

bình

Sig (2-

tailed)

Độ lệch

chuẩn

Nhân viên của bán hàng có kiến thức tốt về

sản phẩm, giải quyết tốt những thắc mắc của

khách hàng.

155 3,98 ,749 0,75

Nhân viên bán hàng có phong cách làm việc

chuyên nghiệp với thái độ nhiệt tình. 155 4,07 ,180 0,66

Nhân viên bán hàng am hiểu hàng hóa của

công ty. 155 3,96 ,598 0,76

Nhân viên bán hàng luôn cập nhật các thay

đổi về giá cũng như các thông tin khuyến

mãi tới khách hàng. 155 4,27 ,000 0,67

(Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu điều tra SPSS ) Trươn

g Đai

hoc K

inh tê

Huê



Dựa vào số liệu của bảng, ta có thể thấy được giá trị trung bình đánh giá của khách

hàng đối với nhóm nhân tố Nghiệp vụ bán hàng là khá hài lòng và dao động trong khoảng

từ 3,96 đến 4,27. Trong 4 yếu tố của nhóm Nghiệp vụ bán hàng thì 3 yếu tố “Nhân viên

bán hàng có kiến thức tốt về sản phẩm, giải quyết tốt những thắc mắc của khách hàng;

Nhân viên bán hàng có phong cách làm việc chuyên nghiệp với thái độ nhiệt tình; Nhân

viên bán hàng am hiểu hàng hóa của công ty” đều có giá trị sig > 0,05 nên ta chưa có cơ

sở bác bỏ giả thiết H0, nghĩa là đánh giá của khách hàng với nghiệp vụ bán hàng của công

ty có thể đạt giá trị 4 (Đồng ý). Yếu tố “Nhân viên bán hàng luôn cập nhật các thay đổi

về giá cũng như các thông tin khuyến mãi tới khách hàng” được khách hàng đánh giá

với giá trị trung bình cao nhất là 4,27. Điều này cho thấy công ty đã quan tâm rất lớn

trong việc thông báo tới khách hàng các thông tin có liên quan nhằm mục tiêu không để

ảnh hưởng đến việc bán hàng, cũng như lợi ích của khách hàng. Các yếu tố còn lại được

khách hàng đánh giá với giá trị thấp hơn và yếu tố “Nhân viên bán hàng am hiểu hàng

hóa của công ty” được khách hàng đánh giá với giá trị trung bình thấp nhất là 3,96.

Điều này có thể cho thấy một bộ phận khách hàng chưa hài lòng với nghiệp vụ của một

số nhân viên thị trường khi đi chào thuốc tại các thị trường. Với thang đo Likert 5 điểm

từ 1 là hoàn toàn không đồng ý đến 5 là hoàn toàn đồng ý, ta thấy kết quả đánh giá trung

bình của khách hàng hàng đạt giá trị trên mức 3 (trung lập) đến trên mức 4 (đồng ý), là

mức chấp nhận được. Từ những đánh giá này của khách hàng, có thể nhận xét rằng

nhóm nhân tố Nghiệp vụ bán hàng đã được công ty thực hiện tốt.

2.4.4.5 Đánh giá của khách hàng về Quan hệ cá nhân

Mối quan hệ cá nhân thể hiện khả năng xây dựng mối quan hệ với khách hàng của

công ty. Thông qua việc xây dựng mối quan hệ cá nhân công ty có thể nhận ra được

những điểm mạnh va điểm yếu trong hoạt động phân phối từ đấy điều chỉnh kịp thời. Trương Đ

ai ho

c Kinh

tê H

uê




Quan hệ cá nhân

Chỉ tiêu

N

Gía trị

trung

bình

Sig (2-

tailed)

Độ lệch

chuẩn

Công ty thường tặng quà cho các khách hàng

nhân dịp lễ, tết. 155 4,22 ,000 0,71

Công ty tổ chức tốt các chương trình khen

thưởng cho các khách hàng. 155 4,44 ,000 0,66

Công ty nắm rõ các thông tin liên quan tới

khách hàng. 155 4,01 ,916 0,76

Công ty thường xuyên tổ chức các sự kiện tri

ân khách hàng. 155 4,28 ,000 0,73

Công ty luôn thăm hỏi, động viên khách

hàng.

155 4,27 ,000 0,61


Dựa vào số liệu của bảng, ta có thể thấy được giá trị trung bình đánh giá của khách

hàng đối với nhóm nhân tố Quan hệ cá nhân là khá hài lòng và dao động trong khoảng từ

4,01 đến 4,44. Trong 5 yếu tố của nhóm Nghiệp vụ bán hàng thì yếu tố “Công ty nắm rõ

các thông tin liên quan tới khách hàng” có giá trị Sig = 0,916 > 0,05 nên ta chưa có cơ sở

để bác bỏ giả thuyết H0, nghĩa là đánh giá của khách hàng với nghiệp vụ bán hàng của

công ty có thể đạt giá trị 4 (Đồng ý). Yếu tố “Công ty thường tổ chức các chương trình

khen thưởng cho các khách hàng” được khách hàng đánh giá với giá trị trung bình cao

nhất là 4,44. Có thể thấy được rằng, công ty đã quan tâm tới các khách hàng của mình, ghi

nhận sự nỗ lực, cố gắng của họ trong công việc bằng các chương trình khen thưởng với

những phần thưởng xứng đáng. Chính những điều này sẽ giúp cho khách hàng cảm thấy

được sự quan tâm của công ty từ đó cố gắng nỗ lực nhiều hơn và hoàn thành xuất sắc các

công việc được giao. Các yếu tố còn lại được khách hàng đánh giá với giá trị thấp hơn và

yếu tố “Công ty nắm rõ thông tin liên quan tới khách hàng” được khách hàng đánh giá

với giá trị trung bình thấp nhất là 4,01. Với thang đo Likert 5 điểm từ 1 là hoàn toàn

không đồng ý đến 5 là hoàn toàn đồng ý, ta thấy kết quả đánh giá trung bình của khách

hàng hàng đạt giá trị trên mức 4 (đồng ý), là mức chấp nhận được. Từ những đánh giá này

của khách hàng, có thể nhận xét rằng nhóm nhân tố Quan hệ cá nhân đã được công ty

thực hiện tốt nhận được sự đánh giá cao từ khách hàng.

Trương Đ

ai ho

c Kinh

tê H

uê



2.4.5 . Đề xuất của khách hàng để hoàn thiện hoạt động phân phối hàng hóa

của công ty

Bên cạnh các đánh giá của khách hàng dựa trên những yếu tố phân tích như trên,

khách hàng đề xuất thêm một số phương án về hoạt động phân phối hàng hóa của công

ty. Các ý kiến được thể hiện cụ thể ở bảng dưới đây

Bảng 2.18. Đề xuất của khách hàng về hoạt động phân phối hàng hóa của

công ty

Đề xuất Ý ki n Tỷ lệ (%)

Tăng mức độ cung cấp banrol, pano cho khách hàng 44 20,1

Tăng tần suất chào hàng, giao hàng với các tuyến ở xa 80 36,5

Tăng thêm các chính sách ưu đãi cho khách hàng 17 7,8

Tăng thêm các chương trình bán hàng cho khách hàng 78 35,6

Tổng 219 100

Kết quả khảo sát đưa ra ý kiến của khách hàng để hoàn thiện hoạt động phân

phối hàng hóa của công ty có 219 ý kiến về các đề xuất khác nhau như “Tăng mức độ

cung cấp banrol, pano cho khách hàng”, “Tăng tần suất chào hàng, giao hàng với các

tuyến ở xa”, “Tăng thêm các chính sách ưu đãi cho khách hàng”, “Tăng thêm các

chương trình bán hàng cho khách hàng”. Trong đó, đề xuất tăng tần suất chào hàng,

giao hàng với các tuyến ở xa có số lượt lựa chọn cao nhất là 80 lượt chiếm 36,5%. Lý

giải cho điều này là do các khách hàng làm công việc kinh doanh, buôn bán thì lợi

nhuận là điều mà họ rất quan tâm nhưng vì một số điều kiện về khoảng cách địa lý dẫn

đến việc lấy hàng không được thuận tiện. Nên việc mỗi tuần một đợt giao hàng theo

chính sách của công ty hiện tại khiến họ cảm thấy chưa vừa ý cần tăng thêm số lần

giao hàng trong tuần. Đề xuất “Tăng thêm các chính sách ưu đãi cho khách hàng” có

số lượt lựa chọn thấp nhất với tỷ lệ 7,8% điều này có thể thấy được rằng, các khách

hàng đã khá hài lòng về các chính sách ưu đãi của công ty đưa ra trong thời điểm hiện

tại. Các đề xuất “Tăng mức độ cung cấp banrol, pano cho khách hàng” và “Tăng thêm

các chương trình bán hàng cho khách hàng” được khách hàng đề xuất cao với tỷ lệ

Trương Đ

ai ho

c Kinh

tê H

uê



tương ứng 20,1% và 35,6%.

2.5. Đánh giá chung về hoạt động kênh phân phối dƣợc phẩm của công ty

Trong khoảng thời gian thực tập tuy không dài tại công ty, qua quá trình quan sát,

tìm hiểu, trò chuyện cùng đội ngũ nhân viên tại phòng Kinh doanh và nhân viên Kho

hàng để tìm hiểu về hoạt động phân phối hàng hóa của công ty. Từ những kết quả tìm

hiểu được, tôi nhận thấy rằng hoạt động phân phối dược phẩm của công ty Cổ phần

Dược Hà Tĩnh có những ưu điểm và hạn chế như sau:

2.5.1. Những ƣu điểm của hệ thống kênh phân phối dƣợc phẩm của công ty

- Hệ thống phân phối của công ty có quy mô rộng lớn với chuỗi nhà thuốc, quầy

thuốc, bệnh viện không chỉ trên toàn tỉnh Hà Tĩnh mà trên phạm vi toàn quốc với số

lượng mặt hàng đa dạng tạo sự ổn định trong kinh doanh.

- Các nhà thuốc, quầy thuốc trong hệ thống phân phối của công ty được phân bổ

rộng khắp các khu vực huyện, thị, thành phố và các bệnh viện.

- Các loại hàng hóa của công ty luôn có nguồn gốc, giá cả, chất lượng và số

lượng để cung cấp kịp thời cho khách hàng nhanh nhất.

- Đội ngũ nhân viên bán hàng của công ty hoạt động rõ ràng theo từng khu vực

với tần suất ổn định, kịp thời nắm bắt khách hàng.

- Công ty kiểm soát được các rủi ro trong kinh doanh khá tốt và sẵn sàng chia sẻ

rủi ro với khách hàng mỗi khi có rủi ro xảy ra vì sản phẩm hoặc do vận chuyển của

công ty để thực hiện đúng cam kết với khách hàng.

- Công ty kiểm soát được hoạt động phân phối hàng hóa tốt bằng việc theo dõi

sát hoạt động bán hàng của các chi nhánh, đại lý, quầy thuốc điều này cho thấy được

công ty đã thiết lập được một hệ thống thông tin nội bộ hiệu quả, hoạt động tốt, đáp

ứng nhu cầu giữa các thành viên.

- Công ty đã thực hiện tốt công tác tuyển chọn, đào tạo hiệu quả đối với các đại

lý, đưa ra mức giá chiết khấu phù hợp cho khách hàng, đảm bảo cạnh tranh công

bằng và đảm bảo quyền lợi cho khách hàng.

- Đội ngũ nhân viên của công ty luôn nhiệt tình, vui vẻ và sẵn sàng giúp đỡ

khách hàng.

- Kho hàng của công ty lớn, đầy đủ trang thiết bị thuận tiện cho việc tiết kiệm

thời gian và chi phí khi công ty vận chuyển hàng hóa đến các chi nhánh, nhà phân

phối có vị trí xa so với kho.

Trương Đ

ai ho

c Kinh

tê H

uê



- Công ty đã thực hiện tốt các công việc dự báo, dự trữ hàng hóa, kho bãi đáp

ứng đủ tiêu chuẩn về an toàn cháy nổ.

- Số lượng khách hàng và số lượng mỗi đơn hàng tăng theo từng năm.

- Hai hệ thống kênh phân phối mà công ty đang sử dụng là kênh phân phối trực

tiếp và kênh phân phối gián tiếp giúp cho công ty dễ quản lý các hoạt động của kênh

cũng như kiểm soát được chi phí hoạt động của các kênh trên địa bàn trong tỉnh cũng

như ngoại tỉnh.

2.5.2 Những hạn ch của hệ thống phân phối dƣợc phẩm của công ty

Bên cạnh những ưu điểm trong hệ thống phân phối thì công ty vẫn còn một số

hạn chế có thể kể đến:

Công ty chưa chú trọng đến việc cung cấp các banrol, pano cho các khách hàng

điều này khiến cho việc quảng bá các sản phẩm của công ty tới người tiêu dùng vẫn

còn hạn chế.

Qúa trình tạo đơn, giao hàng cho các khách hàng ngoại tỉnh qua bưu cục Viettel

Post còn gặp khó khăn về vấn đề đơn hàng ít nhưng cước phí vận chuyển cao, công

ty cần tìm giải pháp thích hợp để giải quyết nhanh vấn đề này.

Công ty vẫn chưa thường xuyên tổ chức các chương trình xúc tiến, quảng bá

các sản phẩm của công ty đến với người tiêu dùng, chưa phát huy hết khả năng và

nguồn lực của công ty.

Đối với chính sách thanh toán, hầu hết khách hàng đều cho rằng công ty chưa

cho khách hàng nợ tiền hàng là chưa thực sự phù hợp. Nguyên nhân này xuất phát từ

hai nguyên nhân khách quan và chủ quan. Về nguyên nhân khách quan có thể do

công ty chưa có mức chiết khấu phù hợp. Về mặt chủ quan, có lẽ khách hàng nào

cũng mong muốn được nhận một mức giá thấp nhất có thể cùng với việc thanh toán

chậm hay nợ tiền hàng.

Công ty chưa phát huy được trên nhiều thị trường trong thời gian qua. Một số

thị trường còn bị bỏ trống nhất là ở các tỉnh vùng sâu phía Bắc.

Mặc dù đã sử dụng những chính sách khuyến khích đối với khách hàng nhưng

các khách hàng vẫn bán nhiều sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh.

Trương Đ

ai ho

c Kinh

tê H

uê



CHƯƠNG 3 – GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN HỆ THỐNG

KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM DƯỢC CÔNG TY CỔ PHẦN

DƯỢC HÀ TĨNH

3.1. Định hƣớng phát triển của công ty giai đoạn 2020-2022.

Thị trường ngành dược ngày càng sôi động với sự xuất hiện của những đối thủ

mạnh trên thị trường trong những năm gần đây dẫn đến sự cạnh tranh ngày càng gay

gắt. Vì thế để có thể giữ vững vị thế của mình và tăng trưởng thì công ty cần vạch ra

những định hướng phát triển một cách bền vững cụ thể:

- Nâng cao chất lượng sản phẩm để tạo sức cạnh tranh trên thị trường từ bao bì,

chai lọ trong đó tập trung chủ yếu những sản phẩm truyền thống của công ty

và chú trọng vào việc phát triển sản phẩm mới.

- Hoàn thiện công tác chăm sóc và duy trì khách hàng bằng cách xây dựng các

chương trình khuyến mãi nhân các dịp lễ, tết để mang đến những lợi ích thiết

thực hơn cho khách hàng.

- Đẩy mạnh công tác sản xuất kinh doanh và xuất khẩu phát triển theo hai

hướng: chiều sâu và chiều rộng.

- Phát triển và xây dựng hệ thống phân phối toàn quốc, xây dựng thương hiệu

Hadiphar và xây dựng cơ sở vật chất ngày càng hoàn thiện.

- Thu hút nhân sự có trình độ cao để quản trị và phát triển doanh nghiệp.

- Vận dụng các chính sách của Doanh nghiệp khoa học công nghệ, nghiên cứu

ra các sản phẩm thuốc có giá trị chữa bệnh cao, giá trị gia tăng lớn.

- Đầu tư nuôi trồng cây con dược liệu cung ứng cho Nhà máy Đông dược tại khu

CN-TTCN Cẩm Vịnh, Cẩm Xuyên, Hà Tĩnh.

3.2 Một số giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống phân phối sản phẩm dƣợc

của công ty Cổ phần Dƣợc Hà Tĩnh

3.2.1 Giải pháp hoàn thiện hoạt động phân phối hàng hóa của công ty

Sau quá trình thực tâp, tìm hiểu hoạt động kênh phân phối sản phẩm dược tại

công ty và thực hiện thu thập điều tra ý kiến đánh giá mức độ hài lòng của khách

hàng, tôi xin đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện kênh phân phối như sau:

Trương Đ

ai ho

c Kinh

tê H

uê



3.2.1.1 Giải pháp về chương trình hỗ trợ bán hàng cho các điểm bán lẻ đầy đủ

cơ sở vật chất và trang thiết bị

Các chương trình hỗ trợ với mục đích tạo thêm động lực và thuận lợi cho khách

hàng kinh doanh. Từ đó mới có thể tạo cho khách hàng sự quan tâm, tiếp tục hợp tác

lâu dài với công ty. Tôi xin phép được đưa ra một số giải pháp:

- Công ty cần xác định những hình thức trưng bày một cách sát thực với mục tiêu

trưng bày của công ty và phù hợp với điểm trưng bày tùy theo sản phẩm. Công ty cần

hỗ trợ cho tất cả các khách hàng đều được cung cấp đầy đủ dụng cụ bán hàng, đổi trả

những kiện hàng đã cũ, hết hạn hay xảy ra lỗi trong quá trình vận chuyển.

- Công ty nên tăng cường nguồn ngân sách hỗ trợ điểm bán để có thể được hỗ trợ các

dụng cụ bán hàng như: poster, pano cho các cửa hàng, quầy thuốc để có được hình

ảnh đẹp thu hút người tiêu dùng.

3.2.1.2 Giải pháp nhằm nâng cao nghiệp vụ bán hàng cho nhân viên

Nhân sự là nguồn tài nguyên quý giá nhất của mỗi doanh nghiệp. Đối với ngành

Dược phẩm, nhân sự của công ty không chỉ là nhân viên văn phòng, nhân viên tại các

bộ phận sản xuất là quan trọng mà quan trọng nhất phải kể đến đội ngũ trình dược

viên và nhân viên bán hàng trong hệ thống kênh phân phối. Vì họ chính là người tiếp

xúc trực tiếp với khách hàng, đội ngũ này cần được đào tạo chuyên môn vững vàng

và có khả năng ứng phó với mọi tình huống xảy ra.

Công ty cần thường xuyên động viên, quan tâm đời sống tinh thần và những

khó khăn trong công việc của đại lý, khách hàng. Ngoài những cuộc thi đua thành

tích, khen thưởng trong hoạt động bán hàng của các đại lý, khách hàng, công ty cần

tạo điều kiện vui chơi, hoạt động dã ngoại để các khách hàng, đại lý có dịp giao lưu,

chia sẻ để hiểu nhau hơn.

Công ty nên có kế hoạch bồi dưỡng và nâng cao trình độ nghiệp vụ cho các

nhân viên bán hàng ngoài thị trường cũng như nhân viên bán hàng tại công ty để họ

có thể hoàn thành tốt công việc hơn. Bên cạnh đấy, công ty cần cử ra một nhân viên

hướng dẫn các nhân viên bán hàng mới vào làm việc được tốt hơn.

Trương Đ

ai ho

c Kinh

tê H

uê



Ngoài ra, công ty cần có các chính sách nhằm thúc đẩy nhân viên bán hàng làm

việc được tốt hơn, tránh tình trạng tồn hàng hóa trong kho quá lớn.

3.2.1.3 Giải pháp nhằm duy trì quan hệ cá nhân với khách hàng

Công ty cần chú trọng thêm đến việc hỏi thăm, quan tâm khách hàng thông qua

nhân viên thị trường.

Bên cạnh các hoạt động tri ân khách hàng, công ty nên chú trọng đến việc tìm

hiểu nhu cầu, khó khăn trong hoạt động kinh doanh của khách hàng.

Hằng năm, công ty thường tổ chức hội nghị khách hàng từng khu vực, nên mời

đầy đủ khách hàng tham gia để gia tăng sự thân thiết với khách hàng đồng thời để các

khách hàng trong hệ thống phân phối của công ty chia sẻ, học hỏi kinh nghiệm lẫn

nhau.

3.2.1.4 Giải pháp tăng cường hoạt động cung cấp hàng hóa

Tăng cường đưa các sản phẩm dược do công ty sản xuất vào bệnh viện. Với

danh mục sản phẩm do công ty sản xuất lên đến hơn 200 sản phẩm nhưng hiện tại các

sản phẩm của công ty được bán trong bệnh viện còn ít. Công ty cần tập trung tăng

hiệu quả bán hàng tại các điểm bệnh viện, trung tâm y tế. Điều này sẽ tăng được lợi

thế cạnh tranh của công ty so với các đối thủ cạnh tranh khác.

Để khắc phục vấn đề thiếu hụt hàng hóa khi giao cho khách hàng trong quá

trình vận chuyển, công ty cần có những quy định nghiêm ngặt hơn đối với các nhân

viên giao hàng của công ty hoặc nhân viên vận chuyển thuê ngoài. Tránh để trường

hợp “con sâu làm rầu nồi canh”.

Vì mỗi chi nhánh mỗi tuần chỉ có một chuyến xe giao hàng nên sẽ rất bất tiện

cho các khách hàng ở xa nếu cần gấp mặt hàng nào đó. Công ty cần cân nhắc tăng số

lần giao hàng lên 2 lần/tuần/chi nhánh để đảm bảo cung cấp kịp thời hàng hóa cho

khách hàng.

Cần kiểm tra đơn hàng trước và sau khi giao hàng, tránh trường hợp sai sót hay

hư hỏng, dễ gây hiểu nhầm.

Trương Đ

ai ho

c Kinh

tê H

uê



3.2.2 Giải pháp hoàn thiện công tác quản lý hoạt động phân phối hàng hóa

của công ty

3.2.2.1 Trong công tác quản lý thành viên kênh

Đối với nhân viên công ty, cần giữ thái độ phù hợp với khách hàng. Đào tạo kỹ

năng nghiệp vụ, các kỹ năng xử lý tình huống nhanh, tránh làm mất lòng khách hàng

gây ảnh hưởng đến uy tín của công ty.

Đối với khách hàng của công ty: Nắm rõ thông tin khách hàng, sử dụng phần

mềm quản lý khách hàng để việc quản lý đơn giản và dễ dàng hơn.

Bên cạnh đấy, công ty cũng cần quan tâm tới khách hàng, giải quyết những vấn

đề khách hàng đang gặp phải để xem xét mức độ ảnh hưởng đến công ty từ đấy tìm

cách khắc phục sớm nhất.

3.2.2.2 Trong công tác khuyến khích thành viên kênh

Hỗ trợ thêm về mức chiết khấu và tăng cường các ưu đãi cho khách hàng. Cần

có các mức chiết khấu phù hợp cho các khách hàng thân thiết hay khách hàng có kết

quả kinh doanh tốt trong năm hoặc các ưu đãi cho khách hàng mới gia nhập để thu

hút thành viên tham gia vào kênh.

Có chính sách rõ ràng trong việc tăng lương, thưởng cho đội ngũ nhân viên

công ty. Tổ chức các buổi lễ vinh danh, trao thưởng cho các cá nhân xuất sắc trong

công việc bên cạnh đấy có thể duy trì cũng như tìm hiểu, giải đáp thắc mắc của khách

hàng.

Bên cạnh các hoạt động khuyến khích, công ty cũng cần có những biện pháp

khi khách hàng không thanh toán đúng hạn, khách hàng không đạt được doanh số đề

ra trong nhiều tháng liên tục có thể chứt hợp tác.

Trương Đ

ai ho

c Kinh

tê H

uê



PHẦN III- KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ

3.1. K t luận

Kênh phân phối đóng vai trò rất quan trọng trong hoạt động sản xuất, kinh

doanh của mọi doanh nghiệp. Một doanh nghiệp có hệ thống phân phối hợp lý sẽ làm

cho quá trình kinh doanh trở nên an toàn, tăng cường sức mạnh cạnh tranh của doanh

nghiệp, làm cho quá trình lưu thông hàng hóa diễn ra nhanh chóng và mở rộng thị

trường của doanh nghiệp. Trong xu thế hội nhập kinh tế quốc tế như hiện nay, vấn đề

xây dựng và hoàn thiện kênh phân phối càng trở nên quan trọng vì khi tham gia vào

môi trường kinh tế quốc tế thì mức độ cạnh tranh sẽ ngày càng gay gắt hơn, khi ấy

nếu doanh nghiệp có hệ thống kênh phân phối hiệu quả hơn thì doanh nghiệp đấy sẽ

chiếm thế thượng phong trên cuộc chơi.

Trong những năm vừa qua, công ty Cổ phần Dược Hà Tĩnh đã và đang đạt

được nhiều thành công, khẳng định vị thế của mình trên lĩnh vực kinh doanh Dược

phẩm. Mở rộng các hệ thống trung gian phân phối trên toàn quốc, đảm bảo cung

ứng các sản phẩm của công ty đến được tay người tiêu dùng. Đội ngũ nhân viên trẻ,

năng động, sáng tạo ngày càng được nâng cao về trình độ, đảm bảo việc chăm sóc

sức khỏe cho nhân dân. Về cơ bản, công ty đã xây dựng và duy trì mối quan hệ tốt

đẹp với các thành viên trong kênh phân phối, tạo điều kiện cho công ty trong việc

thu thập thêm thông tin thị trường, nắm bắt được những khó khăn của khách hàng

kịp thời để hỗ trợ được nhanh nhất. Chính sách hỗ trợ của công ty đã và đang triển

khai tương đối hợp lý, hấp dẫn, tạo điều kiện cho các khách hàng kinh doanh, bán

hàng được hiệu quả.

Bên cạnh những mặt tích cực đạt được trong hệ thống kênh phân phối, công ty

còn tồn tại một số những hạn chế về chính sách hỗ trợ khách hàng trong việc bán hàng,

quảng cáo sản phẩm của công ty. Chính sách thanh toán của công ty vẫn còn mang

hình thức truyền thống thanh toán bằng tiền mặt. Ngày nay, với xu thế phát triển, công

ty cần triển khai chính sách thanh toán qua tài khoản ngân hàng một cách phổ biến

hơn, tránh trường hợp thất thoát tiền mặt. Việc thiếu sót cũng như những vướng mắc

trong kênh phân phối là điều mà công ty nào cũng không thể tránh khỏi trong kinh

Trương Đ

ai ho

c Kinh

tê H

uê



doanh chính vì thế công ty cần tìm hiểu để khắc phục, đáp ứng được sự phát triển của

thị trường hiện nay.

Việc lựa chọn đề tài nghiên cứu với mục đích tìm hiểu những ưu điểm cũng như

hạn chế trong kênh phân phối hiện tại của công ty Cổ phần Dược Hà Tĩnh đang sử

dụng từ đó tìm giải pháp hoàn thiện kênh phân phối này. Do hạn chế về mặt thời gian

cũng như trình độ hiểu biết nên bài viết không thể tránh khỏi được những hạn chế

nhất định. Nguồn thông tin chủ yếu là đánh giá của một số các đại lý, mậu dịch viên

trên địa bàn tỉnh Hà Tĩnh nên chưa có sự đa dạng. Nhiều đối tượng điều tra chưa thực

sự hợp tác nên những thông tin thu thập được có độ chính xác chưa cao. Tôi hy vọng

những góp ý trong đề tài này sẽ góp phần vào sự phát triển lớn mạnh cho các sản

phẩm dược của công ty Cổ phần Dược Hà Tĩnh.

3.2. Ki n nghị

Từ những vấn đề mà công ty đang gặp phải được nêu trong bài viết, tôi xin

phép được đưa ra một số kiến nghị như sau

Đối với cơ quan nhà nước và chính quyền địa phương

Cần có các chính sách hỗ trợ, bảo vệ các doanh nghiệp, công ty dược trong nước,

tạo điều kiện cho các công ty, doanh nghiệp có thể hoạt động tốt nhất.

Để đảm bảo cho ngành Dược trong nước phát triển, cần phải ngăn chặn kịp

thời có hiệu quả nạn buôn lậu hàng giả, thuốc giả vào Việt Nam làm phá hoại thị

trường trong nước, ảnh hưởng sức khỏe người dân.

Đào tạo nguồn nhân lực phục vụ cho ngành công nghiệp dược, tổ chức đào tạo

nâng cao kiến thức theo nhiều loại hình nhằm đáp ứng đủ số lượng và chất lượng.

Đối với công ty Cổ phần Dược Hà Tĩnh

Duy trì mối quan hệ với các cơ quan, ban ngành, tổ chức, ngân hàng, nhà cung

cấp và các khách hàng có liên quan để đảm bảo duy trì và phát triển ổn định nguồn

phân phối của mình.

Quan tâm, nâng cao, hỗ trợ khách hàng về các chương trình khuyến mãi nhằm

thúc đẩy việc tiêu thụ bán hàng.

Không ngừng đào tạo, bồi dưỡng cán bộ quản lý cũng như các nhân viên để

nâng cao năng lực chuyên môn nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của thị trường.

Trương Đ

ai ho

c Kinh

tê H

uê



Đẩy mạnh công tác quảng bá hình ảnh, giới thiệu đưa các sản phẩm của công ty

Cổ phần Dược Hà Tĩnh đến gần hơn với người tiêu dùng.

Xây dựng và đề ra các kế hoạch cần đạt được trong năm tới phù hợp với tình

hình kinh doanh hiện tại của mỗi chi nhánh.

Xây dựng và thực hiện các chương trình quảng bá thương hiệu, đưa hình ảnh

công ty Dược Hà Tĩnh đến người tiêu dùng một cách rộng rãi.

Tiến hành thường xuyên các nghiên cứu nhằm đánh giá thực trạng hoạt động

của công ty, nhằm đưa ra các chính sách, các chiến lược điều chỉnh phù hợp. Đặc biệt

là các chính sách áp dụng cho khách hàng và người tiêu dùng.

Trương Đ

ai ho

c Kinh

tê H

uê



DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Trương Đình Chiến (2004). Quản trị kênh phân phối, Nhà xuất bản thống kê,

Hà Nội.

2. Trần Thị Ngọc Trang, Trần Văn Thi (2008). Quản trị kênh phân phối. Nhà xuất

bản thống kê, Hà Nội.

3. Philip Kotler (1997). Quản Trị Marketing, Nhà xuất bản thống kê, Hà Nội.

4. Nguyễn Thị Minh Hòa, Lê Quang Trực, Phan Thị Thanh Thủy (2005). Quản trị

Marketing, Nhà xuất bản Đại học Huế.

5. Phạm Đức Kỳ, Trần Mỹ Vân, Lương Minh Trí (2011), “Xây dựng mô hình

đánh giá sự hài lòng của các nhà bán lẻ dịch vụ viễn thông trên thị trường Việt

Nam”

6. Triển vọng ngành Dược Việt Nam - http://nganhduoc.edu.vn/tin-tuc-nganh-

duoc/trien-vong-nganh-duoc-viet-nam-nam-2019

7. Top 10 công ty dược uy tín nhất năm 2019 - https://vietnamreport.net.vn/Top-

10-Cong-ty-Duoc-uy-tin-nam-2019-8949-1006.html

8. Luận văn thạc sỹ: “Quản trị kênh phân phối tại Công ty Cổ phần Dược phẩm

Quảng Bình (Quapharco)” (Phạm Duy Hiển - 2017).

9. Khóa luận tốt nghiệp đại học: “Phân tích và đánh giá hệ thống kênh phân phối

bia Huda của công ty TNHH bia Huế trên địa bàn tỉnh Thừa Thiên Huế”

(Hoàng Việt Hạnh Nguyên - 2013).

10. Khóa luận tốt nghiệp đại học: “Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối sản phẩm

cà phê phin tại công ty cà phê Gia Nguyên” (Mai Thị Giang - 2017).

11. Khóa luận tốt nghiệp đại học: “Hoàn thiện kênh phân phốisản phẩm camera

HIKVISIONcủa công ty TNHH MTV Thiên Phúc Thọ” (Huỳnh Thị Khánh

Hiểu - 2017)

12. Vai trò và chức năng của kênh phân phối https://voer.edu.vn/m/vai-tro-va-

chuc-nang-cua-kenh-phan-phoi/f4237852

13. Vai trò và nội dụng của kênh phân phối trong hoạt động kinh doanh của doanh

nghiệp thương mại https://voer.edu.vn/m/vai-tro-va-noi-dung-cua-kenh-

phan-phoi-trong-hoat-dong-kinh-doanh-cua-doanh-nghiep-thuong-

mai/102517a1

Trương Đ

ai ho

c Kinh

tê H

uê

https://vietnamreport.net.vn/Top-10-Cong-ty-Duoc-uy-tin-nam-2019-8949-1006.html

https://vietnamreport.net.vn/Top-10-Cong-ty-Duoc-uy-tin-nam-2019-8949-1006.html

https://voer.edu.vn/m/vai-tro-va-chuc-nang-cua-kenh-phan-phoi/f4237852

https://voer.edu.vn/m/vai-tro-va-chuc-nang-cua-kenh-phan-phoi/f4237852

https://voer.edu.vn/m/vai-tro-va-noi-dung-cua-kenh-phan-phoi-trong-hoat-dong-kinh-doanh-cua-doanh-nghiep-thuong-mai/102517a1





14. PHỤ LỤC

Phụ lục 1: PHIẾU KHẢO SÁT KHÁCH HÀNG

PHIẾU KHẢO SÁT CÁC NHÀ PHÂN PHỐI, BÁN LẺ SẢN PHẨM DƢỢC CỦA

CÔNG TY CỔ PHẦN DƢỢC HÀ TĨNH (HADIPHAR)

Xin chào Qúy Anh/Chị!

Tôi tên là Nguyễn Thị Hải Nhi, sinh viên khóa 50 Chuyên ngành Marketing Trường Đại

học Kinh tế - Đại học Huế. Hiện tại, tôi đang thực hiện nghiên cứu đề tài “Hoàn thiện hệ

thống kênh phân phối dƣợc phẩm của công ty Cổ phần Dƣợc Hà Tĩnh”. Xin anh/chị

vui lòng dành một ít thời gian để trả lời các câu hỏi có liên quan dưới đây. Mọi thông tin

anh/chị cung cấp sẽ được giữ bí mật và chỉ sử dụng cho mục đích nghiên cứu.

Xin chân thành cảm ơn anh/chị

PHẦN 1: THÔNG TIN CHUNG

1.1 Tên Đại lý, Nhà thuốc:……………………………..

1.2 Mô hình hoạt động:

Bệnh viện Nhà thuốc Công ty, chi nhánh dược

1.3 Năm thành lập:…………………………………………………………

1.4 Địa chỉ:…………………………………………………………………

1.5 Họ và tên chủ đại lý bán lẻ:……………………………………………

PHẦN II – THÔNG TIN KINH DOANH

2.1 Anh/Chị trở thành nhà phân phối, bán lẻ các sản phẩm của công ty bao lâu rồi?

Dưới 5 năm

Từ 5 đến dưới 10 năm

Từ 10 đến dưới 15 năm

Từ 15 năm trở lên.

2.2 Số lượng sản phẩm mà anh/chị đang kinh doanh cho công ty?

Dưới 5 sản phẩm.

Từ 5 đến 15 sản phẩm



Trên 35 sản phẩm.

Mã số phi u:……

Trương Đ

ai ho

c Kinh

tê H

uê



2.3 Mức doanh thu bình quân hàng tháng của anh/chị?

Dưới 50 triệu đồng.

Từ 50 – 100 triệu đồng.



Trên 200 triệu đồng.

2.4 Tần suất đặt hàng của anh/chị tại công ty?

Hàng tuần

Hơn 2 tuần/lần.

Hàng tháng

Hơn 1 tháng/lần.

Hơn 3 tháng/lần.

Khác:……………………………………………………………

2.5 Hình thức mua hàng của anh/chị tại công ty?

Mua hàng trực tiếp tại cửa hàng của công ty.

Đặt hàng thông qua điện thoại bộ phận Kinh doanh.

Mua hàng thông qua nhân viên thị trường.

2.6 Hình thức thanh toán mà anh/chị sử dụng khi mua hàng tại công ty?

Thanh toán trực tiếp bằng tiền mặt.

Thanh toán bằng chuyển khoản.

Trương Đ

ai ho

c Kinh

tê H

uê



PHẦN III – Ý KIẾN CỦA CÁC NHÀ BÁN LẺ DƢỢC PHẨM ĐỐI VỚI CÔNG

TY HADIPHAR

Anh/Chị vui lòng cho biết mức độ hài lòng của anh/chị trong quá trình hợp tác

kinh doanh dược phẩm với công ty Cổ phần Dược Hà Tĩnh

Vui lòng khoanh tròn vào số thích hợp, tương ứng với

1=Hoàn toàn không đồng ý; 2=Không đồng ý; 3=Bình thường; 4=Đồng ý;

5=Hoàn toàn đồng ý.

CHÍNH SÁCH BÁN HÀNG Mức độ đồng ý

1. Cung cấp các loại hàng hóa có tính cạnh tranh cao

trên thị trường.

1 2 3 4 5

2. Công ty giải quyết nhanh chóng các vấn đề xảy ra. 1 2 3 4 5

3. Hàng hóa được vận chuyển kịp thời 1 2 3 4 5

4. Thường xuyên đưa ra các chương trình ưu đãi bán

hàng đa dạng

1 2 3 4 5

5. Chính sách hỗ trợ vận chuyển tốt 1 2 3 4 5

6. Tỷ lệ chiết khấu áp dụng cho khách hàng hợp lý 1 2 3 4 5

7. Công ty cho anh/chị nợ tiền, thanh toán chậm 1 2 3 4 5

8. Gía cả hàng hóa rõ ràng, ổn định 1 2 3 4 5

9. Hình thức thưởng theo đơn hàng hấp dẫn 1 2 3 4 5

KHẢ NĂNG CUNG CẤP HÀNG HÓA Mức độ đồng ý

10. Hàng hóa sẵn có và đa dạng, dễ dàng đặt hàng. 1 2 3 4 5

11. Hình thức đặt hàng, giao hàng nhanh chóng và

thuận tiện

1 2 3 4 5

12. Giao hàng đúng thời hạn. 1 2 3 4 5

13. Hàng hóa luôn đảm bảo chất lượng khi giao 1 2 3 4 5

14. Thông tin các sản phẩm mới của công ty được cập

nhật kịp thời cho khách hàng.

1 2 3 4 5

Trương Đ

ai ho

c Kinh

tê H

uê



CHƢƠNG TRÌNH HỖ TRỢ KHÁCH HÀNG

CỦA CÔNG TY

Mức độ đồng ý

15. Khách hàng được nhân viên bán hàng giải đáp

nhiệt tình.

1 2 3 4 5

16. Được hỗ trợ quầy trưng bày, kệ tủ và các trang thiết

bị thường xuyên

1 2 3 4 5

17. Thường xuyên nhận được tờ rơi, banrol, pano sản

phẩm.

1 2 3 4 5

18. Hỗ trợ nâng cao nghiệp vụ bán hàng thường xuyên 1 2 3 4 5

19. Hỗ trợ đổi, trả hàng hóa cho khách hàng. 1 2 3 4 5

20. Hỗ trợ khách hàng về mẫu mã sản phẩm 1 2 3 4 5

21. Cung cấp các chương trình khuyến mãi, ưu đãi của

công ty với khách hàng.

1 2 3 4 5

NGHIỆP VỤ BÁN HÀNG Mức độ đồng ý

22. Nhân bán hàng có phong cách làm việc chuyên

nghiệp với thái độ nhiệt tình.

1 2 3 4 5

23. Nhân bán hàng có kiến thức tốt về sản phẩm, giải

quyết tốt những thắc mắc của khách hàng.

1 2 3 4 5

24. Nhân viên bán hàng am hiểu hàng hóa của công ty. 1 2 3 4 5

25. Nhân viên bán hàng cung cấp đầy đủ cẩm nang

hướng dẫn.

1 2 3 4 5

26. Nhân viên bán hàng luôn cập nhật các thay đổi về

giá cũng như các thông tin khuyến mãi tới khách

hàng.

1 2 3 4 5

QUAN HỆ CÁ NHÂN Mức độ đồng ý

27. Công ty luôn thăm hỏi, động viên khách hàng. 1 2 3 4 5

28. Công ty thường tặng quà cho các khách hàng nhân

dịp lễ, tết.

1 2 3 4 5

Trương Đ

ai ho

c Kinh

tê H

uê



29. Công ty tổ chức tốt các chương trình khen thưởng

cho các khách hàng.

1 2 3 4 5

30. Công ty thường xuyên tổ chức các sự kiện tri ân

khách hàng.

1 2 3 4 5

31. Công ty nắm rõ các thông tin liên quan tới khách

hàng.

1 2 3 4 5

Anh/Chị có đề xuất gì để hoàn thiện các chính sách về kênh phân phối dược phẩm của

HADIPHAR trong thời gian tới?

Tăng mức độ cung cấp banrol, pano cho khách hàng.

Tăng tần suất chào hàng, giao hàng với các tuyến ở xa.

Tăng thêm các chính sách ưu đãi cho khách hàng.

Tăng thêm các chương trình bán hàng cho khách hàng

Đề xuất khác (xin vui lòng ghi rõ tại đây):

….………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………….…………

……………………………………………………………………………….…………

……………………………………………………………………………….

Xin chân thành cảm ơn Anh/Chị!

Trương Đ

ai ho

c Kinh

tê H

uê



PHỤ LỤC 2: KẾT QUẢ XỬ LÝ SỐ LIỆU BẰNG PHẦN MỀM SPSS

I. THỐNG KÊ MÔ TẢ

1. Thông tin cá nhân của khách hàng

- Về thời gian trở thành nhà phân phối của công ty

Thời gian trở thành nhà phân phối

Frequency Percent Valid

Percent

Cumulative

Percent

Valid

Dưới 5 năm 31 20,0 20,0 20,0

Từ 5 đến dưới 10 năm 99 63,9 63,9 83,9

Từ 10 đến dưới 15

năm 25 16,1 16,1 100,0

Total 155 100,0 100,0

- Về số lượng sản phẩm đang kinh doanh

Số lƣợng sản phẩm kinh doanh


Percent

Cumulative

Percent

Valid

Từ 15 đến 25 sản

phẩm 5 3,2 3,2 3,2

Từ 25 đến 35 sản

phẩm 54 34,8 34,8 38,1

Trên 35 sản phẩm 96 61,9 61,9 100,0

Total 155 100,0 100,0

-

- Về doanh thu bình quân hàng tháng

Doanh thu bình quân hàng tháng

Frequency Percent Valid Percent Cumulative

Percent

Valid

Dưới 50 triệu đồng 96 61,9 61,9 61,9

Từ 50 - 100 triệu

đồng 59 38,1 38,1 100,0

Total 155 100,0 100,0

Trương Đ

ai ho

c Kinh

tê H

uê



Về tần suất đặt hàng

Tần suất đặt hàng

Frequency Percent Valid Percent Cumulative

Percent

Valid

Hàng tuần 115 74,2 74,2 74,2

Hơn 2 tuần/lần 39 25,2 25,2 99,4

Hàng tháng 1 ,6 ,6 100,0

Total 155 100,0 100,0

- Về hình thức mua hàng

Hình thức mua hàng


Percent

Cumulative

Percent

Valid

Mua hàng trực tiếp tại

cửa hàng của công ty 74 47,7 47,7 47,7

Đặt hàng thông qua

điện thoại bộ phận Kinh

doanh

61 39,4 39,4 87,1

Mua hàng thông qua

nhân viên thị trường 20 12,9 12,9 100,0

Total 155 100,0 100,0

- Về hình thức thanh toán

Hình thức thanh toán


Percent

Cumulative

Percent

Valid

Thanh toán trực tiếp

bằng tiền mặt 154 99,4 99,4 99,4

Thanh toán bằng chuyển

khoản 1 ,6 ,6 100,0

Total 155 100,0 100,0

Trương Đ

ai ho

c Kinh

tê H

uê



Đề xuất của khách hàng nhằm hoàn thiện hoạt động phân phối hàng hóa

Responses

N Percent

de_xuata

Tăng mức độ cung cấp banrol,

pano cho khách hàng 44 20.1%

Tăng tần suất chào hàng, giao

hàng với các tuyến ở xa 80 36.5%

Tăng thêm các chính sách ưu đãi

cho khách hàng 17 7.8%

Tăng thêm các chương trình bán

hàng cho khách hàng 78 35.6%

Total 170 100.0%

II- PHÂN TÍCH ĐỘ TIN CẬY BẰNG HỆ SỐ CRONBACH’S ALPHA

1. Chính sách bán hàng

Kết quả chạy lần 1

Reliability Statistics

Cronbach's

Alpha

N of

Items

,780 9

Item-Total Statistics

Scale Mean if

Item Deleted

Scale Variance

if Item Deleted

Corrected Item-

Total

Correlation

Cronbach's

Alpha if Item

Deleted

CSBH 1 28,9806 14,993 ,607 ,740

CSBH 2 28,9355 14,788 ,584 ,742

CSBH 3 28,6903 14,618 ,609 ,738

Trương Đ

ai ho

c Kinh

tê H

uê



CSBH 4 28,4129 16,491 ,370 ,772

CSBH 5 28,5226 17,121 ,237 ,789

CSBH 6 28,8581 15,798 ,512 ,754

CSBH 7 29,2516 16,930 ,176 ,807

CSBH 8 28,7097 14,441 ,660 ,730

CSBH 9 28,8387 15,214 ,511 ,753

- Kết quả chạy lần 2


Cronbach's

Alpha

N of

Items

,824 7


Scale Mean if

Item Deleted

Scale Variance

if Item Deleted

Corrected Item-

Total

Correlation

Cronbach's

Alpha if Item

Deleted

CSBH 1 21,9548 11,108 ,631 ,790

CSBH 2 21,9097 11,187 ,552 ,803

CSBH 3 21,6645 10,497 ,692 ,778

CSBH 4 21,3871 12,615 ,348 ,833

CSBH 6 21,8323 11,998 ,494 ,812

CSBH 8 21,6839 10,607 ,689 ,779

CSBH 9 21,8129 11,127 ,566 ,801

2. Khả năng cung cấp hàng hóa



Cronbach's

Alpha

N of

Items

,744 5

Trương Đ

ai ho

c Kinh

tê H

uê




Scale Mean if

Item Deleted

Scale Variance

if Item Deleted

Corrected Item-

Total

Correlation

Cronbach's

Alpha if Item

Deleted

CCHH 1 12,9935 4,409 ,348 ,769

CCHH 2 13,2710 4,147 ,573 ,673

CCHH 3 13,2710 4,290 ,574 ,675

CCHH 4 13,2000 4,512 ,447 ,720

CCHH 5 13,3806 4,237 ,655 ,651



Cronbach's

Alpha

N of

Items

,769 4


Scale Mean if

Item Deleted

Scale Variance

if Item Deleted

Corrected Item-

Total

Correlation

Cronbach's

Alpha if Item

Deleted

CCHH 2 9,7355 2,585 ,565 ,718

CCHH 3 9,7355 2,728 ,553 ,724

CCHH 4 9,6645 2,757 ,495 ,755

CCHH 5 9,8452 2,612 ,683 ,659

3. Chương trình hỗ trợ khách hàng



Cronbach's

Alpha

N of

Items

,668 7

Trương Đ

ai ho

c Kinh

tê H

uê




Scale Mean if

Item Deleted

Scale Variance

if Item Deleted

Corrected Item-

Total

Correlation

Cronbach's

Alpha if Item

Deleted

HTKH 1 21,7806 9,536 ,386 ,630

HTKH 2 21,8774 11,225 ,073 ,707

HTKH 3 21,1935 11,430 ,050 ,709

HTKH 4 22,0968 9,075 ,414 ,621

HTKH 5 21,9806 9,045 ,514 ,594

HTKH 6 21,9806 8,006 ,581 ,562

HTKH 7 21,8000 8,096 ,626 ,551



Cronbach's

Alpha

N of Items

,767 5


Scale Mean if

Item Deleted

Scale Variance

if Item Deleted

Corrected Item-

Total

Correlation

Cronbach's

Alpha if Item

Deleted

HTKH 1 13,9484 7,712 ,447 ,754

HTKH 4 14,2645 7,183 ,497 ,740

HTKH 5 14,1484 7,322 ,568 ,717

HTKH 6 14,1484 6,595 ,576 ,712

HTKH 7 13,9677 6,733 ,608 ,699

Trương Đ

ai ho

c Kinh

tê H

uê



4. Nghiệp vụ bán hàng



Cronbach's

Alpha

N of

Items

,825 5


Scale Mean if

Item Deleted

Scale Variance

if Item Deleted

Corrected Item-

Total

Correlation

Cronbach's

Alpha if Item

Deleted

NVBH 1 16,7871 4,350 ,813 ,735

NVBH 2 16,8774 3,861 ,874 ,706

NVBH 3 16,8903 3,994 ,802 ,731

NVBH 4 16,2903 6,740 ,031 ,934

NVBH 5 16,5871 4,452 ,748 ,754



Cronbach's

Alpha

N of

Items

,934 4


Scale Mean if

Item Deleted

Scale Variance

if Item Deleted

Corrected Item-

Total

Correlation

Cronbach's

Alpha if Item

Deleted

NVBH 1 12,2194 4,055 ,854 ,913

NVBH 2 12,3097 3,553 ,926 ,887

NVBH 3 12,3226 3,649 ,867 ,908

NVBH 5 12,0194 4,240 ,747 ,944

Trương Đ

ai ho

c Kinh

tê H

uê



5. Quan hệ cá nhân


Cronbach's

Alpha

N of

Items

,886 5


Scale Mean if

Item Deleted

Scale Variance

if Item Deleted

Corrected Item-

Total

Correlation

Cronbach's

Alpha if Item

Deleted

QHCN 1 16,9484 5,828 ,697 ,868

QHCN 2 17,0000 5,247 ,772 ,849

QHCN 3 16,7806 5,536 ,736 ,858

QHCN 4 16,9355 5,346 ,702 ,866

QHCN 5 17,2129 5,156 ,725 ,862

Trương Đ

ai ho

c Kinh

tê H

uê



IV – KIỂM ĐỊNH ONE-SAMPLE T-TEST

1. Nhóm y u tố Chính sách bán hàng

One-Sample Statistics

N Mean Std. Deviation Std. Error Mean

CSBH 1 155 3,4194 ,77183 ,06200

CSBH 2 155 3,4645 ,83181 ,06681

CSBH 6 155 3,5419 ,71386 ,05734

CSBH 4 155 3,9871 ,72959 ,05860

One-Sample Test

Test Value = 4

t df Sig. (2-

tailed)

Mean

Difference

95% Confidence

Interval of the

Difference

Lower Upper

CSBH 1 -9,366 154 ,000 -,58065 -,7031 -,4582

CSBH 2 -8,015 154 ,000 -,53548 -,6675 -,4035

CSBH 6 -7,989 154 ,000 -,45806 -,5713 -,3448

CSBH 4 -,220 154 ,826 -,01290 -,1287 ,1029

Nhóm y u tố Khả năng cung cấp hàng hóa



CCHH 5 155 3,1484 ,63239 ,05079

CCHH 2 155 3,2581 ,71930 ,05778

CCHH 4 155 3,3290 ,70351 ,05651

CCHH 3 155 3,2581 ,67264 ,05403

Trương Đ

ai ho

c Kinh

tê H

uê



One-Sample Test

Test Value = 4

t df Sig. (2-

tailed)

Mean

Difference

95% Confidence Interval

of the Difference

Lower Upper

CCHH 5 -16,766 154 ,000 -,85161 -,9520 -,7513

CCHH 2 -12,842 154 ,000 -,74194 -,8561 -,6278

CCHH 4 -11,874 154 ,000 -,67097 -,7826 -,5593

CCHH 3 -13,732 154 ,000 -,74194 -,8487 -,6352

Nhóm y u tố Chƣơng trình hồ trợ khách hàng



HTKH 7 155 3,6516 ,92296 ,07413

HTKH 6 155 3,4710 ,98896 ,07944

HTKH 4 155 3,3548 ,92401 ,07422

One-Sample Test

Test Value = 4

t df Sig. (2-

tailed)

Mean

Difference


of the Difference

Lower Upper

HTKH 7 -4,699 154 ,000 -,34839 -,4948 -,2019

HTKH 6 -6,660 154 ,000 -,52903 -,6860 -,3721

HTKH 4 -8,693 154 ,000 -,64516 -,7918 -,4985

Trương Đ

ai ho

c Kinh

tê H

uê



Nhóm y u tố Nghiệp vụ bán hàng



NVBH 2 155 3,9806 ,75137 ,06035

NVBH 1 155 4,0710 ,65574 ,05267

NVBH 3 155 3,9677 ,75952 ,06101

NVBH 5 155 4,2710 ,66752 ,05362

One-Sample Test

Test Value = 4

t df Sig. (2-

tailed)

Mean

Difference


of the Difference

Lower Upper

NVBH 2 -,321 154 ,749 -,01935 -,1386 ,0999

NVBH 1 1,347 154 ,180 ,07097 -,0331 ,1750

NVBH 3 -,529 154 ,598 -,03226 -,1528 ,0883

NVBH 5 5,054 154 ,000 ,27097 ,1650 ,3769

Nhóm y u tố Quan hệ cá nhân



QHCN 2 155 4,2194 ,70500 ,05663

QHCN 3 155 4,4387 ,65549 ,05265

QHCN 5 155 4,0065 ,76018 ,06106

QHCN 4 155 4,2839 ,72752 ,05844

QHCN 1 155 4,2710 ,60635 ,04870

Trương Đ

ai ho

c Kinh

tê H

uê



One-Sample Test

Test Value = 4

t df Sig. (2-

tailed)

Mean

Difference


of the Difference

Lower Upper

QHCN 2 3,874 154 ,000 ,21935 ,1075 ,3312

QHCN 3 8,333 154 ,000 ,43871 ,3347 ,5427

QHCN 5 ,106 154 ,916 ,00645 -,1142 ,1271

QHCN 4 4,858 154 ,000 ,28387 ,1684 ,3993

QHCN 1 5,564 154 ,000 ,27097 ,1748 ,3672

Trương Đ

ai ho

c Kinh

tê H

uê



PHỤ LỤC 3

DANH SÁCH SẢN PHẨM SẢN XUẤT CỦA CÔNG TY CỔ PHẨN DƢỢC HÀ TĨNH (HADIPHAR)

STT Tên sản phẩm Chủng loại Đơn vị đo lƣờng

1 Bổ thận âm 5g (Kiện 120 hộp x 10 gói) Thuốc Gói

2 Đại Tràng (Kiện 58 hộp 10 vỉ x 10 viên) Thực phẩm, thực phẩm chức năng Viên

3 Goltakmin (Kiện 24 hộp 50 vỉ x 10 viên) Thuốc Viên

4 Hoạt huyết Hadiphar (Kiện 116 hộp 3 vỉ x 10 viên) Thực phẩm, thực phẩm chức năng Viên

5 Multi Fran (Kiện 50 Tube 20 viên) Thực phẩm, thực phẩm chức năng Tube

6 Multivitamin lọ 100 viên x 120 lọ/kiện Thuốc Viên

7 Multimoamin F 10ml (Hộp 20 ống) Thực phẩm, thực phẩm chức năng Ống

8 Mycorozan 2% 5g x 360 tube/kiện Thuốc Tube

9 Natri clorid 0.9% Hadiphar 500ml Mỹ phẩm Chai

10 Neurohadin 300mg (Hộp 10 vỉ x 10 viên) Thuốc Viên

11 Nha Diệu Ngọc chai 200ml x 40 chai/kiện Mỹ phẩm Chai

12 Nha Diệu Ngọc Hương Bạc Hà 200ml Mỹ phẩm Chai

13 Nhuận tràng Hadiphar (Kiện 142 hộp 2 vỉ x 10 viên) Thực phẩm, thực phẩm chức năng Viên

14 Nước cất Thuốc Lít

15 Nutrohadi F 10ml (Kiện 40 hộp 20 ống) Thuốc Ống

16 Nutrohadi F Lọ 60ml Thuốc Lọ

17 Paracetamol 500mg Lọ 500 viên nang cam trắng Thuốc Viên

18 Paracetamol 500mg (vỉ 10 viên) Thuốc Viên

19 Phalintop 5ml (Hộp 20 ống x K/40H) Thuốc Ống

20 Phalintop Lọ 100ml x 48 lọ/kiện Thuốc Lọ

21 Phong tê thấp - HT (Kiện 98 lọ x 100 viên) Thuốc Viên

22 Primabio 3g (Kiện 50 hộp 30 gói) Thực phẩm, thực phẩm chức năng Gói

23 Vitamin B1 10mg Lọ 1000 viên Thuốc Viên

24 Vương Tràm Hương 20g x 180 tube Mỹ phẩm Tube

Trương Đ

ai ho

c Kinh

tê H

uê



25 Winner 50mg (Hộp 3 vỉ x 10 viên) Thuốc Viên

26 Oresol Vigobset (Tube 10 viên x 240 tube/kiện) Thực phẩm, thực phẩm chức năng Tube

27 Oxy già 50ml x 200 lọ/kiện Mỹ phẩm Lọ

28 Thanh diệu ngọc 30ml x 154 lọ Mỹ phẩm Lọ

29 Vương Tràm Hương dang xịt 60ml x 70 lọ Thực phẩm, thực phẩm chức năng Lọ

30 Bermoric Alpha (Kiện 47 hộp 25 vỉ x 4 viên) Thuốc Viên

31 Bermoric (Kiện 120 hộp 10 vỉ x 10 viên) Thuốc Viên

32 Nước tắm thảo dược trẻ em chai 120ml x 78 chai Mỹ phẩm Chai

33 Greentamin (Hộp 10 vỉ x 10 viên) Thực phẩm, thực phẩm chức năng Viên

34 Goltakmin lọ 200 viên x 62 lọ/kiện Thuốc Viên

34 PVP Iodin 100ml x 108 lọ/kiện Thuốc Lọ


36 PVP Iodin 500ml x 20 chai/kiện Thuốc Chai




40 PVP Iodine 10% 1000ml x 12 chai Thuốc Chai

41 PVP Iodine 10% 130ml x 80 lọ/kiện Thuốc Lọ



44 Relahema 10ml (Kiện 40 hộp 20 ống) Thuốc Ống

45 Reumikole - 500 (Hộp 25 vỉ x 4 viên) – Lào Thuốc Viên

46 Rhomatic 75mg (Kiện 84 hộp 10 vỉ x 10 viên) Thuốc Viên

47 Rhomatic gel alpha 18,5g x 220 tube/kiện Thuốc Tube

48 Rhomatic gel alpha 50g x 66 tube/kiện Thuốc Tube

49 Rượu nếp Sâm nhung 700ml x 12 chai/kiện Thực phẩm, thực phẩm chức năng Chai

50 Rượu Đông Trùng Hạ Thảo 800ml x 8 chai Thực phẩm, thực phẩm chức năng Chai

51 Rutin Vitamin C (Kiện 96 hộp 10 vỉ x 10 viên) Thuốc Viên

Trương Đ

ai ho

c Kinh

tê H

uê



52 Sâm nhung bổ thận Hadiphar (Kiện 120 Hộp x 60 viên) Thực phẩm, thực phẩm chức năng Viên

53 Viên nang Sâm nhung HT (Kiện 78 hộp 2 vỉ x 10 viên) - Hộp Gỗ Thuốc Viên

54 Seacaminfort (Hộp 10 vỉ x 10 viên) Thuốc Viên

55 Sedangen (Kiện 60 hộp 10 vỉ x 10 viên) Thuốc Viên

56 Sirnakarang 6g (Kiện 100 hộp 10 gói) Thuốc Gói

57 Sáng Mắt 10ml (Kiện 34 hộp 20 ống) Thuốc Ống

58 Sáng Mắt 60ml x 126 hộp Thuốc Lọ

59 Smilenice 200ml x 45 hộp/kiện Thuốc Lọ

60 Sovalimus 0,1% 15g x 230 tube/kiện Thuốc Tube



63 Stiprol 3g (Kiện 120 hộp 6 tube) Thuốc Tube

64 Stiprol 9g (Kiện 120 hộp x 6 tube) Thuốc Tube

65 Tâm Diệu Vương (Kiện 58 hộp 10 vỉ x 10 viên) Thực phẩm, thực phẩm chức năng Viên

66 Tăng sức (Kiện 10 bịch x 20 gói) Thuốc Gói

67 Tebunesin 60ml Thuốc Lọ

68 Terpin dextromethorphan (Kiện 120 hộp 10 vỉ x 10 viên) Thuốc Viên

69 Hoàn thập toàn đại bổ - HT 60g x 98 lọ/kiện Thuốc Lọ

70 Thảo Dược Ngừa Mụn 15g x 150 tube Thực phẩm, thực phẩm chức năng Tube

71 Thập toàn đại bổ -HT (Kiện 72 hộp 10 vỉ x 10 viên) Thuốc Viên

72 Trà gừng 20g (Kiện 32 hộp 10 gói) Thực phẩm, thực phẩm chức năng Gói

73 Tranlippo 8g Thuốc Tube

74 Triamgol 4mg (Kiện 240 hộp 10 vỉ x 10 viên) Thuốc Viên

75 Tribcomplex (Kiện 24 Hộp x 10 tube x 10 viên) Thuốc Tube

76 Trimackit 50ml Thuốc Lọ

77 Tumegas 15ml (Kiện 20 hộp x 30 gói) Thuốc Gói

78 Tussihadi 60ml x 126 lọ Thuốc Lọ

79 Vaseline Hadiphar 10g (Kiện 20 Hộp x 24 lọ) Mỹ phẩm Lọ

Trương Đ

ai ho

c Kinh

tê H

uê



80 Viên nghệ mật ong lọ 100g x 120 lọ/kiện Thuốc Lọ

81 Viên giải rượu Hadiphar (Tube 10 vỉ x 10 viên) Thực phẩm, thực phẩm chức năng Tube

82 Viên ích mẫu (Kiện 133 hộp 5 vỉ x 10 viên) Thuốc Viên

83 Viên dạ dày Tế Lương Lọ 30 viên Thực phẩm, thực phẩm chức năng Viên

84 Viên Ngậm Thông Phế Hadiphar (30 hộp x 25 vỉ x 8 viên) Thực phẩm, thực phẩm chức năng Viên

85 Sáng mắt 5g (Kiện 54 hộp x 10 gói) Thuốc Gói

86 Vitamin B6-HT 100mg (Hộp 10 vỉ x 10 viên) Thuốc Viên

87 DD ASA lọ 12ml 280 lọ/kiện Thuốc Lọ

88 Berberin mộc hương Lọ 100 viên x 300 lọ/kiện Thuốc Viên

89 Hoàn xích hương 12,5g (Kiện 60 hộp x 10 gói) Thuốc Gói

90 Mộc hoa trắng - HT (Kiện 90 hộp 10 vỉ x 10 viên) Thuốc Viên

91 Oresol pluz (Kiện 200 tube x 10 viên) Thực phẩm, thực phẩm chức năng Tube

92 Phalintop 10ml (Kiện 40 hộp 20 ống) Thuốc Ống

93 Sắc phụ hương 200ml x 45 chai/kiện Mỹ phẩm Chai

94 Giảm Đau TK3 (Kiện 100 hộp 10 vỉ x 10 viên) Thuốc Viên

95 Abrocto 60ml x 70 lọ/kiện Thuốc Lọ

96 Alpha Bay (Kiện 150 hộp 20 vỉ x 10 viên) Thực phẩm, thực phẩm chức năng Viên

97 Ausmezol 20mg (Kiện 240 lọ 14 viên) Thuốc Viên

98 Bảo Nhi 10ml x 200 lọ Mỹ phẩm Lọ

99 Bảo Vị Vương (Kiện 72 hộp 3 vỉ x 10 viên) Thực phẩm, thực phẩm chức năng Viên

100 Bearbidan (Kiện 183 hộp 5 vỉ x 10 viên) Thuốc Viên

101 Biopacol Tube 10 viên nén sủi Thuốc Tube

102 Bổ huyết điều kinh 50g x 98 lọ/kiện Thuốc Lọ

103 Bổ phế Hadiphar 5ml (Kiện 108 hộp 12 gói) Thuốc Hộp

104 Bổ thận âm 60g (Kiện 98 lọ) Thuốc Lọ

105 Bổ Trung ích khí 10g hộp 10 gói Thuốc Gói

106 Bột ngâm chân Sóc Vàng 200g Mỹ phẩm Gói

107 Cao ích mẫu 125ml x 40 lọ/kiện Thuốc Lọ

Trương Đ

ai ho

c Kinh

tê H

uê



108 Carudxan (Kiện 345 hộp 2 vỉ x 10 viên) Thuốc Viên

109 Vi nang Cetirizin 10mg (Kiện 108 hộp 10 vỉ x 10 viên) Thuốc Viên

110 Cinacetam (Kiện 174 hộp 6 vỉ x 10 viên) Thuốc Viên

111 Clopheniramin 4mg lọ 100 viên x 300 lọ/kiện Thuốc Viên

112 Clophehadi 4mg (Kiện 40 hộp 50 vỉ x 10 viên) Thuốc Viên

113 Clophehadi 4mg Lọ 100 viên x 120 lọ/kiện Thuốc Viên

114 Clopheniramin 4mg hương dâu lọ 1000 viên x 48 lọ Thuốc Viên

115 Clotrimazol 5g (Kiện 360 tube) Thuốc Tube

116 Clopheniramin 4mg Lọ 1000 viên x 48 lọ Thuốc Viên

117 Clopheniramin 4mg màu mới Lọ 1000 viên x 48 lọ Thuốc Viên

118 Codentecpin (Kiện 120 hộp 10 vỉ x 10 viên) Thuốc Viên

119 Colagen Gold (Kiện 56 hộp x 60 viên) Thực phẩm, thực phẩm chức năng Viên

120 Coldbays Flu (Kiện 54 hộp 25 vỉ x 4 viên) Thuốc Viên

121 Collagen Rosabela (Hộp 3 vỉ x 10 viên) Thực phẩm, thực phẩm chức năng Viên

122 Cốm bổ tỳ 10g (Kiện 45 hộp 10 gói) Thuốc Gói

123 DD BSI lọ 12ml x 280 lọ/kiện Thuốc Lọ

124 Dexamethason Lọ 500 viên Xanh Tam giác x 150 lọ Thuốc Viên

125 Dexamethason Lọ 1000 viên hạt dưa trắng x 68 lọ Thuốc Viên

126 Diệu nương Chai 120ml Mỹ phẩm Chai

127 Dimonium 20ml (Hộp 20 gói x K/33H) Thuốc Hộp

128 Dưỡng tâm an thần - HT (Kiện 112 hộp 10 vỉ x 10 viên) Thuốc Viên

129 Farisant 10ml (Hộp 20 ống) Thuốc Ống

130 Fastcort 16mg (Kiện 310 hộp 3 vỉ x 10 viên) Thuốc Viên

131 Fastcort 4mg (Kiện 116 hộp 10 vỉ x 10 viên) Thuốc Viên

132 Fusdi cream 10g Thuốc Tube

133 Fuxacetam 800mg (Kiện 110 hộp 10 vỉ x 10 viên) Thuốc Viên

134 Gantavimin (Kiện 165 hộp 2 vỉ x 20 viên) Thuốc Viên

135 GastSea 15g (Hộp 20 gói) Thực phẩm, thực phẩm chức năng Gói

Trương Đ

ai ho

c Kinh

tê H

uê



136 Genskinol 10g x 320 hộp/kiện Thuốc Tube

137 Genskinol 10g (Lào) Thuốc Tube

138 Giải Độc Gan Tế Lương Lọ 40 viên Thực phâm, thực phẩm chức năng Viên

139 Giải Độc Gan Gold (Kiện 120 hộp x 60 viên) Thực phẩm, thực phẩm chức năng Viên

140 Gluco C gói 20 viên x 300 gói/kiện Thuốc Gói

141 Gluco C lọ 20 viên x 150 lọ/kiện Thực phẩm, thực phẩm chức năng Lọ

142 Goltakmin Lọ 100 viên x 120 lọ/kiện Thuốc Viên

143 Golsamin Lotion 100ml Thuốc Chai

144 Hỗn dịch Green kids 60ml Thuốc Lọ

145 Hacimux 200mg (Kiện 50 hộp 20 gói) Thuốc Gói

146 Hắc lào lang ben x 280 lọ/kiện Thuốc Lọ

147 Hacimux 200 (Kiện 24 hộp 10 tube x 10 viên) Thuốc Tube

148 Hadiclacin 500mg (Kiện 129 hộp 2 vỉ x 5 viên) Thuốc Viên

149 Hadicobal 500mcg (Hộp 10 vỉ x 10 viên) Thuốc Viên

150 Hadilium 10mg (Kiện 90 hộp 10 vỉ x 10 viên) Thuốc Viên

151 Hadipro 500mg (Hộp 10 vỉ x 10 viên) Thuốc Viên

152 Haditalvic Effe (Kiện 47 hộp 25 vỉ x 4 viên) Thuốc Viên

153 Hair tonic (Kiện 60 hộp x 100 viên) Thực phẩm, thực phẩm chức năng Viên

154 Haloe crem10g x 420 tube/kiện Mỹ phẩm Tube

155 Happy Gra (Kiện 300 hộp 1 vỉ x 4 viên) Thuốc Viên

156 Hemprenol 15g x 330 tube/kiện Thuốc Tube

157 Hemprenol 20g x 210 tube/kiện Thuốc Tube

158 Hoàn phong tê thấp -HT 5g (Kiện 80 hộp x 10 gói) Thuốc Gói

159 Ibuhadi 400mg (Kiện 108 hộp 10 vỉ x 10 viên) Thuốc Viên

160 Ibuhadi Suspension 100mg lọ 60ml Thuốc Lọ

161 Kim tiền thảo - HT 120mg Lọ 100 viên x 98 lọ Thuốc Viên

162 Labestdol 5ml (Hộp 20 gói) Thuốc Gói

163 Levomepromazin 25mg Lọ 100 viên Thuốc Viên

Trương Đ

ai ho

c Kinh

tê H

uê



164 Lifedovate 10g Thuốc Tube

165 Linh Hoạt Cốt (Lọ 30 viên) Thực phẩm, thực phẩm chức năng Viên

166 Liritoss 10mg (Hộp 10 vỉ x 10 viên) Thuốc Viên

167 Lohatidin 10mg (Kiện 155 hộp 10 vỉ x 10 viên nén) Thuốc Viên

168 Mallote (Kiện 100 hộp 10 vỉ x 10 viên) Thuốc Viên

169 Mát gan giải độc-HT 10ml (Kiện 40 hộp 2 vỉ x 10 ống) Thuốc Ống

170 Mật ong chai 700ml Thuốc Chai

171 Mật ong chanh đào lọ 200g Thực phẩm, thực phẩm chức năng Lọ

172 Mật ong gừng lọ 200g Thực phẩm, thực phẩm chức năng Lọ

173 Mát gan Giải Độc - HT 60ml x 126 lọ/kiện Thuốc Lọ

174 Mộc căn thủy 3g (Kiện 90 hộp 10 gói) Thực phẩm, thực phẩm chức năng Gói

175 Momvina 50mg (Kiện 50 hộp 25 vỉ x 4 viên) Thuốc Viên

176 Mosichez 7.5mg (Hộp 2 vỉ x 10 viên) Thuốc Viên

177 Atdoncam Syrup 5ml (Hộp 20 ống x 5ml) Thuốc Ống

178 Atobe (Kiện 214 hộp 3 vỉ x 10 viên nén) Thuốc Viên

179 Ausmezol 20mg lọ 100 viên nang Thuốc Viên

180 Furomi 5g (Hộp 20 gói) Mỹ phẩm Gói

181 Golsamin Lotion 50ml Thuốc Lọ

182 Goltakmin lọ 200 viên Thuốc Viên

183 Hacimux 600 (Hộp 1 tube x 10 viên) Thuốc Tube

184 Ibuhadi suspension 100ml x 48 lọ Thuốc Lọ

185 Ibuhadi 1,5g (Kiện 50 hộp x 20 gói) Thuốc Gói

186 Lục vị -HT 6g (Hộp 10 gói x 54 hộp/K) Thuốc Lọ

187 Multivitamin lọ 100 viên bao đường Thuốc Lọ

188 Paracetamol 325mg lọ 1000 viên nén Thuốc Viên

189 PVP Iodin 20ml x 390 lọ/K (Không hộp) Thuốc Lọ

190 Thoái cốt hoàn tế lương lọ 30 viên x 105 lọ/kiện Thực phẩm, thực phẩm chức năng Viên

191 Sovalimus 0.1% 10g x 230 tube/kiện Thuốc Tube

Trương Đ

ai ho

c Kinh

tê H

uê



192 Abrocto ống 10ml (Kiện 34 hộp x 20 ống) Thuốc Ống

193 Dexamethason Lọ 500 viên tím Tam giác Thuốc Viên

194 Dexamethason Lọ 500 viên hồng Tam giác Thuốc Viên

195 Hadisafe lọ 50ml x 200 lọ Mỹ phẩm Lọ

196 Bestfevit (Kiện 192 hộp 3 vỉ x 10 viên) Thuốc Viên

197 Thepara 10ml (Kiện 34 hộp x 20 ống) Thuốc Ống

198 Winprid 5mg (Kiện 260 hộp x 3 vỉ x 10 viên) Thuốc Viên

199 Nước súc họng Hadisafe 300ml x 35 chai/kiện Mỹ phẩm Chai

200 Dexamethason lọ 1000 viên màu xanh (Lào) Kiện 6w8 lọ Thuốc Viên

201 An tĩnh mạch FAST (K104 hộp x 3 vỉ x 10 viên) Thực phẩm, Thực phẩm chức năng Viên


Trương Đ

ai ho

c Kinh

tê H

uê

khóa luận tốt nghiệp - Trường Đại học Kinh tếHuế

Documents

Transcript of khóa luận tốt nghiệp - Trường Đại học Kinh tếHuế