Khóa Luận Tốt Nghiệp

ĐẠI HỌC HUẾ

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

------

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

ĐÁNH GIÁ SỰ HÀI LÒNG CỦA NHÀ BÁN LẺ ĐỐI VỚI CHÍNH

SÁCH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM BIA CỦA CÔNG TY TNHH TM

CARLSBERG VIỆT NAM TRÊN ĐỊA BÀN THÀNH PHỐ HUẾ

Sinh viên thực hiện:

PHAN THỊ MỸ HẰNG

LỚP: K48C - KDTM

NIÊN KHÓA: 2014 - 2018

Giáo viên hướng dẫn:

PGS.TS. NGUYỄN ĐĂNG HÀO

Huế, tháng 4 năm 2018

Trương Đ

ai ho

c Kinh

tê H

uê

Lời Cảm Ơn

Lời đầu tiên em xin gửi lời cảm ơn chân thành đến Ban Giám hiệu nhà

trường cùng toàn thể quý thầy, cô giáo Trường Đại học Kinh tế Huế, những

người đã dạy dỗ, cùng với tri thức và tâm huyết của mình đã truyền giảng những

kiến thức bổ ích, quý báu cho em trong suốt những năm tháng học tập tại trường.

Em xin cảm ơn quý thầy cô giáo khoa Quản trị kinh doanh, đặc biệt là Thầy

Nguyễn Đăng Hào là người đã trực tiếp hướng dẫn, quan tâm giúp đỡ em trong

suốt quá trình thực tập tốt nghiệp.

Đồng thời em xin gửi lời cảm ơn chân thành đến các anh chị Phòng Bán

Hàng, các cô chú cán bộ công nhân viên tại Công ty TNHH Thương Mại

Carlsberg Việt Nam đã tạo nhiều điều kiện giúp đỡ, hướng dẫn em trong suốt

thời gian thực tập, cũng như đóng góp ý kiến bổ ích cho em hoàn thành đợt thực

tập của mình với kết quả như mong đợi.

Trong bài báo cáo thực tập tốt nghiệp này mặc dù bản thân em đã cố gắng

nỗ lực hết mình để giải quyết các yêu cầu và mục đích đặt ra, nhưng do điều

kiện thời gian cũng như kiến thức và kinh nghiệm thực tế còn hạn chế nên không

thể tránh khỏi những thiếu sót.

Em rất mong nhận được sự chỉ bảo, bổ sung ý kiến đóng góp của quý thầy

cô giáo, để bài báo cáo của em được hoàn thiện hơn.

Em xin chân thành cảm ơn!

Huế, tháng 4 năm 2018

Sinh viên thực hiện

Phan Thị Mỹ Hằng

Trương Đ

ai ho

c Kinh

tê H

uê

ii

MỤC LỤC

LỜI CẢM ƠN .............................................................................................................. i

MỤC LỤC ...................................................................................................................ii

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT ................................................................................... vi

DANH MỤC BẢNG ................................................................................................. vii

DANH MỤC BIỂU, HÌNH ......................................................................................... ix

DANH MỤC SƠ ĐỒ ................................................................................................... x

PHẦN I – ĐẶT VẤN ĐỀ ........................................................................................... 1

1. Lý do chọn đề tài: .................................................................................................... 1

2. Mục tiêu nghiên cứu ................................................................................................ 2

2.1. Mục tiêu chung ..................................................................................................... 2

2.2. Mục tiêu cụ thể ..................................................................................................... 2

3. Câu hỏi nghiên cứu .................................................................................................. 2

4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ............................................................................ 3

4.1. Đối tượng nghiên cứu ........................................................................................... 3

2.2. Phạm vi nghiên cứu .............................................................................................. 3

5. Phương pháp nghiên cứu .......................................................................................... 3

6. Kết cấu đề tài ........................................................................................................... 7

PHẦN II – NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU .......................................... 8

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU ..................................... 8

1.1 Cơ sở lí luận........................................................................................................... 8

1.1.1. Kênh phân phối .................................................................................................. 8

1.1.1.1. Chức năng của các kênh phân phối .................................................................. 8

1.1.1.2. Cấu trúc của kênh phân phối ........................................................................... 9

1.1.1.3. Các thành viên của kênh phân phối ............................................................... 11

1.1.2. Quản lý kênh phân phối và chính sách phân phối ............................................. 12

1.1.2.1. Quản lý kênh phân phối................................................................................. 12

1.1.2.2. Chính sách phân phối .................................................................................... 13

1.1.2.3. Khuyến khích thành viên kênh hoạt động ...................................................... 15

1.1.3. Lý thuyết về bán lẻ và sự hài lòng .................................................................... 17

Trương Đ

ai ho

c Kinh

tê H

uê

iii

1.1.3.1. Lý thuyết của nhà bán lẻ................................................................................ 17

1.1.3.2. Sự hài lòng của nhà bán lẻ ............................................................................. 18

1.2 Cơ sở thực tiễn ..................................................................................................... 20

1.2.1. Mô hình nghiên cứu liên quan .......................................................................... 20

1.1.2. Mô hình đề xuất ............................................................................................... 22

CHƯƠNG 2: ĐÁNH GIÁ SỰ HÀI LÒNG CỦA CÁC NHÀ BÁN LẺ ĐỐI VỚI

CHÍNH SÁCH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM BIA CỦA CÔNG TY TNHH TM

CARLSBERG VIỆT NAM TRÊN ĐỊA BÀN THÀNH PHỐ HUẾ ....................... 26

2.1 Tổng quan về Công ty TNHH TM Carlsberg Việt Nam ....................................... 26

2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty TNHH TM Carlsberg Việt Nam ........ 26

2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ và đặc điểm của Công ty TNHH TM Carlsberg Việt Nam

.................................................................................................................................. 28

2.1.2.1 Chức năng, nhiệm vụ ..................................................................................... 28

2.1.3. Sơ đồ bộ máy tổ chức của Công ty ................................................................... 30

2.1.4. Tình hình nguồn cơ cấu lao động của Công ty .................................................. 32

2.1.5. Tình hình nguồn vốn của Công ty .................................................................... 38

2.1.6. Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty ......................................... 41

2.1.7. Các dòng sản phẩm kinh doanh của Công ty .................................................... 43

2.2 Tình hình phân phối sản phẩm bia tại Công ty bia TNHH TM Carlsberg Việt Nam

trên địa bàn thành phố Huế ........................................................................................ 46

2.3 Chính sách phân phối của Công ty TNHH TM Carlsberg Việt Nam..................... 48

2.3.1. Cung cấp hàng hóa .......................................................................................... 48

2.3.2. Chính sách bán hàng ....................................................................................... 48

2.3.3. Cơ sở vật chất và trang thiết bị ........................................................................ 51

2.3.4. Thông tin bán hàng ......................................................................................... 51

2.3.5. Nghiệp vụ bán hàng ........................................................................................ 51

2.3.6. Quan hệ cá nhân .............................................................................................. 52

2.4 Đánh giá của nhà bán lẻ đối với chính sách phân phối sản phẩm bia của Công ty

TNHH TM Carlsberg Việt Nam ................................................................................. 52

2.4.1. Đặc điểm của mẫu điều tra .............................................................................. 52

Trương Đ

ai ho

c Kinh

tê H

uê

iv

2.4.1.1. Thời gian bán các sản phẩm bia của các nhà bán lẻ ....................................... 53

2.4.1.2. Các sản phẩm được nhà bán lẻ phân phối ...................................................... 54

2.4.1.3.Doanh số mua vào trung bình hàng tháng các sản phẩm bia của các nhà bán lẻ

.................................................................................................................................. 55

2.4.1.4. Thời gian ghé thăm cửa hàng của nhân viên bán hàng mỗi tháng .................. 56

2.4.2. Đánh giá độ tin cậy thang đo bằng kiểm định Cronbach’s Alpha ..................... 56

2.4.2.1. Hệ số Cronbach’s Alpha với các biến độc lập ............................................... 56

2.4.2.2. Hệ số Cronbach’s Alpha với biến phụ thuộc ................................................. 64

2.4.3. Phân tích nhân tố khám phá EFA .................................................................... 66

2.4.3.1. Phân tích nhân tố khám phá EFA của biến độc lập ........................................ 66

2.4.3.2. Phân tích nhân tố EFA của biến phụ thuộc .................................................... 72

2.4.4. Kiểm định tính phân phối chuẩn ...................................................................... 73

2.4.5.1. Kiểm định sự tương quan giữa biến độc lập và biến phụ thuộc ...................... 74

2.4.5.2. Đánh giá độ phù hợp của mô hình ................................................................. 75

2.4.5.3. Kiểm định tự tương quan trong mô hình ........................................................ 76

2.4.5.4. Mô hình hồi quy ............................................................................................ 76

2.4.5.5. Kiểm định độ phù hợp của mô hình ............................................................... 78

2.4.6. Phân tích đánh giá của khách hàng đối với thành phần thuộc chính sách phân

phối của Công ty TNHH TM Carlsberg Việt Nam ..................................................... 84

2.4.6.1. Đánh giá của nhà bán lẻ đối với yếu tố Cung cấp hàng hóa ........................... 84

2.4.6.2. Đánh giá của nhà bán lẻ đối với yếu tố Chính sách bán hàng......................... 85

2.4.6.3. Đánh giá của nhà bán lẻ đối với yếu tố Cơ sở vật chất và trang thiết bị ......... 86

2.4.6.4. Đánh giá của nhà bán lẻ đối với yếu tố Thông tin bán hàng ........................... 86

2.4.6.5. Đánh giá của nhà bán lẻ đối với yếu tố Nghiệp vụ bán hàng .......................... 87

2.4.6.6. Đánh giá của nhà bán lẻ đối với yếu tố Quan hệ cá nhân ............................... 88

CHƯƠNG 3: ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP ...................................................... 89

3.1. Định hướng hoàn thiện chính sách phân phối nhằm nâng cao sự hài lòng của các

nhà bán lẻ đối với Công ty TNHH TM Carlsberg Việt Nam ...................................... 89

3.2. Giải pháp đề xuất................................................................................................. 89

3.2.1. Giải pháp nhằm nâng cao Cung cấp hàng hóa ................................................. 89

Trương Đ

ai ho

c Kinh

tê H

uê

v

3.2.2. Giải pháp nhằm nâng cao Chính sách bán hàng ............................................... 90

3.2.3. Nhóm giải pháp về hỗ trợ trang thiết bị và cơ sở vật chất ................................ 91

3.2.4. Giải pháp nhằm nâng cao Thông tin bán hàng ................................................. 91

3.2.5. Giải pháp nhằm nâng cao Nghiệp vụ bán hàng ................................................ 92

3.2.6. Giải pháp nhằm liên quan đến Quan hệ cá nhân .............................................. 92

PHẦN III – KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ ............................................................. 94

1. Kết luận ................................................................................................................. 94

2. Kiến nghị ............................................................................................................... 95

2.1. Kiến nghị đối với cơ quan nhà nước .................................................................... 95

2.2. Đối với Công ty TNHH Thương Mại Carlsberg Việt Nam .................................. 95

TÀI LIỆU THAM KHẢO ....................................................................................... 97

Trương Đ

ai ho

c Kinh

tê H

uê

vi

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

ANOVA : (Analysis of Variance) – Phương pháp phân tích phương sai

EFA : (Exploratory Factor Analysis) – Phân tích nhân tố khám phá

KMO : (Kaiser – Meyer – Olkin) – Hệ số xem xét sự thích hợp của EFA

TNHH : Trách Nhiệm Hữu Hạn

TM : Thương Mại

CBVN : Carlsberg Việt Nam

SHL : Sự hài lòng

CCHH : Cung cấp hàng hóa

CSBH : Chính sách bán hàng

CSVC : Cơ sở vật chất

TTBH : Thông tin bán hàng

NVBH : Nghiệp vụ bán hàng

QHCN : Quan hệ cá nhân

Trương Đ

ai ho

c Kinh

tê H

uê

vii

DANH MỤC BẢNG

Bảng 2.1: Số lượng lao động của Công ty năm 2015- 2017 ........................................ 33

Bảng 2.2: Tình hình nguồn vốn của Công ty TNHH TM Carlsberg Việt Nam qua 3

năm 2015 – 2017 ....................................................................................................... 39

Bảng 2.3: Kết quả sản xuất kinh doanh Công ty TNHH TM Carlsberg Việt Nam qua 3

năm 2015 – 2017 ....................................................................................................... 42

Bảng 2.4: Danh mục các sản phẩm bia chính của Công ty ......................................... 44

Bảng 2.5: Đặc điểm các sản phẩm bia của Công ty TNHH TM Carlsberg Việt Nam......

.................................................................................................................................. 45

Bảng 2.6: Chi tiết trưng bày và giới thiệu hình ảnh .................................................... 49

Bảng 2.7: Kết quả kiểm định thang đo Cung cấp hàng hóa ........................................ 58

Bảng 2.8: Kết quả kiểm định thang đo Chính sách bán hàng ...................................... 59

Bảng 2.9: Kết quả kiểm định Cơ sở vật chất và trang thiết bị ..................................... 60

Bảng 2.10: Kết quả kiểm định thang đo Thông tin bán hàng ...................................... 61

Bảng 2.11: Kết quả kiểm định thang đo Nghiệp vụ bán hàng (lần 1) .......................... 62

Bảng 2.12: Kết quả kiểm định thang đo Nghiệp vụ bán hàng (lần 2) .......................... 63

Bảng 2.13: Kết quả kiểm định thang đo Quan hệ cá nhân .......................................... 63

Bảng 2.14: Kiểm định thang đo Sự hài lòng của các nhà bán lẻ ................................. 64

Bảng 2.15: Tổng hợp kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha của các thang đo được chấp

nhận ........................................................................................................................... 65

Bảng 2.16: Kết quả kiểm định KMO & Bartlett’s Test của các biến độc lập .............. 67

Bảng 2.17: Tổng phương sai trích các nhân tố biến độc lập ....................................... 68

Bảng 2.18: Ma trận đã xoay các nhân tố biến độc lập ................................................. 69

Bảng 2.19: Kết quả kiểm định KMO & Bartlett của các biến phụ thuộc ..................... 72

Bảng 2.20: Kết quả phân tích nhân tố thang đo sự hài lòng của nhà bán lẻ. ................ 72

Bảng 2.21: Kết quả kiểm định phân phối chuẩn ......................................................... 73

Bảng 2.22: Kết quả kiểm định sự tương quan giữa biến độc lập và biến phụ thuộc .... 75

Bảng 2.23: Kết quả phân tích hồi quy ........................................................................ 75

Bảng 2.24: Mô hình hồi quy ...................................................................................... 76

Trương Đ

ai ho

c Kinh

tê H

uê

viii

Bảng 2.25: Kiểm định Anova về độ phù hợp của mô hình ......................................... 79

Bảng 2.26: Kiểm định sự bằng nhau của phương sai .................................................. 80

Bảng 2.27: Kết quả kiểm định ANOVA ..................................................................... 81

Bảng 2.28: Kiểm định sự bằng nhau của phương sai .................................................. 82

Bảng 2.29: Kết quả kiểm định ANOVA ..................................................................... 83

Bảng 2.30: Đánh giá của nhà bán lẻ với Cung cấp hàng hóa ...................................... 84

Bảng 2.31: Đánh giá của nhà bán lẻ đối với Chính sách bán hàng .............................. 85

Bảng 2.32: Đánh giá của nhà bán lẻ đối với Cơ sở vật chất và trang thiết bị............... 86

Bảng 2.33: Đánh giá của nhà bán lẻ đối với Thông tin bán hàng ................................ 86

Bảng 2.34: Đánh giá của nhà bán lẻ đối với Nghiệp vụ bán hàng ............................... 87

Bảng 2.35: Đánh giá của nhà bán lẻ đối với Quan hệ cá nhân .................................... 88

Trương Đ

ai ho

c Kinh

tê H

uê

ix

DANH MỤC BIỂU, HÌNH

Biểu đồ 2.1: Trình độ văn hóa của lao động Công ty .................................................. 34

Biểu đồ 2.2: Cơ cấu lao động theo giới tính ............................................................... 36

Biểu đồ 2.3: Cơ cấu lao động theo độ tuổi ................................................................. 37

Biểu đồ 2.4: Tỷ lệ các nhóm khách hàng được chia theo thời gian bán các sản phẩm .....

.................................................................................................................................. 53

Biểu đồ 2.5: Các sản phẩm bia được các nhà bán lẻ phân phối ................................... 54

Biểu đồ 2.6: Tỷ lệ các nhóm khách hàng được phân chia theo doanh số bia mua vào

hàng tháng ................................................................................................................. 55

Biểu đồ 2.7: Thời gian ghé thăm cửa hàng của nhân viên bán hàng mỗi tháng ........... 56

Hình 2.1. Các kênh cho hàng hóa và dịch vụ tiêu dùng phổ biến ................................ 10

Hình 2.2 Các kênh cho hàng hóa và dịch vụ công nghiệp phổ biến ............................ 11

Trương Đ

ai ho

c Kinh

tê H

uê

x

DANH MỤC SƠ ĐỒ

Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức của Công ty TNHH TM Carlsberg Việt Nam .................... 30

Sơ đồ 2.2: Kênh phân phối của Công ty TNHH TM Carlsberg Việt Nam .................. 47

Trương Đ

ai ho

c Kinh

tê H

uê

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Đăng Hào

SVTH: Phan Thị Mỹ Hằng 1

PHẦN I – ĐẶT VẤN ĐỀ

1. Lý do chọn đề tài:

Hoạt động thương mại dịch vụ ngày càng chiếm vai trò quan trọng trong nền

kinh tế quốc dân bên cạnh hoạt động sản xuất. Bởi nhờ có hệ thống phân phối hàng

hóa và các Công ty thương mại mà sản phẩm dễ dàng đến được tay người tiêu dùng

một cách nhanh chóng và tiện lợi. Cũng chính bởi vậy mà việc nghiên cứu và hoàn

thiện hệ thống phân phối hàng hóa có ý nghĩa lớn với nền kinh tế nói chung và các

Công ty thương mại nói riêng.

Để hoạt động phân phối thành công, đòi hỏi các doanh nghiệp phải cần phải

thấu hiểu khách hàng một cách chính xác và kịp thời để đưa ra chiến lược phù hợp đáp

ứng đầy đủ những nhu cầu khắt khe mới có thể đảm bảo thị phần, duy trì và phát triển

hoạt động kinh doanh

Sản phẩm bia của Công ty Carlsberg Việt Nam nhiều năm nay có chỗ đứng

vững chắc trong lòng người tiêu dùng, hệ thống kênh phân phối trải dài từ Hà Nội đến

Thành phố Hồ Chí Minh. Tuy nhiên, điều này vẫn không tránh khỏi những rủi ro, nhất

là trong nền kinh tế biến động như hiện nay. Vì đây là sản phẩm có rất nhiều sản phẩm

cạnh tranh và sản phẩm thay thế trên thị trường nên Công ty muốn phát triển bền vững

đòi hỏi Công ty cần có những chính sách phân phối sản phẩm hiệu quả, từ đó không

ngừng mở rộng thị trường tiêu thụ để tăng khả năng cạnh tranh trên thị trường nhằm

đảm bảo cho Công ty có thể duy trì, phát triển và nâng cao mức lợi nhuận.

Riêng đối với các nhà phân phối, các nhà bán buôn, thì khách hàng của họ trước

hết chính là các nhà bán lẻ, những người tiếp xúc trực tiếp với người tiêu dùng cuối

cùng các sản phẩm họ cung ứng. Chính vì vậy, để sản phẩm mình đến được với người

tiêu dùng một cách thuận lợi nhất thì các Công ty phải có các chính sách làm thỏa

mãn, hài lòng những nhà bán lẻ tham gia vào kênh phân phối. Sự hài lòng của nhà bán

lẻ ngày càng trở thành một yếu tố chiến lược quan trọng của một Công ty.

Xuất phát từ những lý do đó nên tôi đã chọn đề tài: “Đánh giá sự hài lòng của

nhà bán lẻ đối với chính sách phân phối sản phẩm bia của Công ty TNHH TM

Carlsberg Việt Nam trên địa bàn Thành phố Huế”.

Trương Đ

ai ho

c Kinh

tê H

uê



2. Mục tiêu nghiên cứu

2.1. Mục tiêu chung

Phân tích, đánh giá sự hài lòng của các cửa hàng bán lẻ đối với chính sách phân

phối sản phẩm bia của Công ty. Từ đó, đưa ra các giải pháp, kiến nghị giúp Công ty

nâng cao mức độ hài lòng của các cửa hàng bán lẻ đối với chính sách phân phối của

mình.

2.2. Mục tiêu cụ thể

- Hệ thống hóa các vấn đề lý luận về chính sách phân phối, kênh phân phối, sự

hài lòng của các cửa hàng bán lẻ.

- Tìm hiểu thực trạng chính sách phân phối sản phẩm bia của Công ty TNHH TM

Carlsberg Việt Nam trên địa bàn thành phố Huế.

- Xác định các nhân tố ảnh hưởng đến mức độ hài lòng của các nhà bán lẻ đối với

chính sách phân phối sản phẩm bia của Công ty TNHH TM Carlsberg Việt Nam trên

địa bàn thành phố Huế.

- Đánh giá mức độ ảnh hưởng của các nhân tố đó đến sự hài lòng của các nhà bán

lẻ đối với chính sách phân phối sản phẩm bia của Công ty TNHH TM Carlsberg Việt

Nam.

- Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao mức độ hài lòng của các nhà bán lẻ

đối với chính sách phân phối sản phẩm bia của Công ty.

3. Câu hỏi nghiên cứu

Các yếu tố nào được sử dụng để đánh giá sự hài lòng của các nhà bán lẻ đối với

chính sách phân phối sản phẩm bia?

Các yếu tố đó ảnh hưởng như thế nào đến sự hài lòng của các nhà bán lẻ đối với

chính sách phân phối sản phẩm bia?

Giải pháp nào được đưa ra để nâng cao mức độ hài lòng của các nhà bán lẻ đối

với chính sách phân phối sản phẩm bia của Công ty?

Công ty cần làm gì để hoàn thiện kênh phân phối cũng như chính sách hoạt động

phân phối của mình, thỏa mãn nhu cầu khách hàng?

Trương Đ

ai ho

c Kinh

tê H

uê



4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

4.1. Đối tượng nghiên cứu

Chính sách phân phối sản phẩm bia của Công ty TNHH TM Carlsberg Việt

Nam trên địa bàn thành phố Huế.

2.2. Phạm vi nghiên cứu

Phạm vi không gian: Các nhà bán lẻ phân phối sản phẩm bia của Công ty TNHH

TM Carlsberg Việt Nam trên địa bàn Thành phố Huế.

Phạm vi thời gian:

Số liệu thứ cấp: Thu thập các số liệu về tình hình hoạt động kinh doanh và hoạt

động phân phối của Công ty giai đoạn 2015 - 2017

Số liệu sơ cấp: Tiến hành thu thập và điều tra từ tháng 1 đến tháng 4 năm 2018

5. Phương pháp nghiên cứu

a. Nghiên cứu định tính

Đọc, tập hợp, phân tích thông tin từ giáo trình, Internet, sách báo nghiệp vụ và

các đề tài liên quan đến đơn vị thực tập, các đề tài có liên quan đến vấn đề của đề tài

tác giả đang thực hiện. Nghiên cứu định tính để khám phá điều chỉnh bổ sung các biến

quan sát cho phù hợp với nghiên cứu. Đầu tiên, tác giả sẽ lựa chọn một số khách hàng

bất kỳ để khảo sát bảng hỏi được tác giả phác thảo. Từ những kết quả nghiên cứu sơ

bộ đó tác giả mới đưa ra bảng hỏi chính thức.

b. Nghiên cứu định lượng

Phương pháp thu thập thông tin

- Thông tin thứ cấp: Thông tin về Công ty TNHH TM Carlsberg Việt Nam được

thu thập từ báo cáo thường niên của Công ty, cổng thông tin điện tử của Công ty, sách

điện tử chuyên ngành, tạp chí điện tử chuyên ngành trên Internet. Số liệu kinh doanh

trên địa bàn Thành phố Huế được cung cấp từ phòng kế toán, phòng bán hàng của

Công ty. Tham khảo khóa luận, luận văn, đề tài nghiên cứu khoa học đã thực hiện

trước đó.

- Thông tin sơ cấp: Phỏng vấn các nhà bán lẻ hiện đang phân phối các sản phẩm

bia của Công ty trên địa bài Thành phố Huế bằng bảng hỏi.

Phương pháp chọn mẫu

Trương Đ

ai ho

c Kinh

tê H

uê



Thông tin điều tra được thực hiện thông qua phỏng vấn trực tiếp các nhà bán lẻ

hiện đang phân phối sản phẩm bia của Công ty TNHH Thương Mại Carlsberg Việt

Nam. Việc phỏng vấn được thực hiện thông qua bảng hỏi để thu thập thông tin.

Cách chọn mẫu:

Do giới hạn về nhân lực, thời gian và nguồn kinh phí, tôi tiến hành khảo sát trên

mẫu đại diện và suy rộng ra kết quả cho tổng thể. Tiến hành phỏng vấn các nhà bán lẻ

trên địa bàn thành phố Huế.

Xác định cỡ mẫu:

Để xác định cỡ mẫu điều tra đại diện cho tổng thể nghiên cứu, nghiên cứu đã sử dụng

công thức sau:

Công thức 1:

Zα/22*p(1-p)

n =

e2

Trong đó:

n là cỡ mẫu

Zα/2 là giá trị tới hạn tương ứng với độ tin cậy (1 – α ),với mức α = 5%, z = 1,96

P là tỷ lệ của tổng thể

E là sai số mẫu

Thông thường ta không biết tỷ lệ p,q của tổng thể chung. Nhưng do tính chất p +

q = 1, vì vậy p*q lớn nhất khi p = q = 0,5 nên p*q= 0,25. Do gặp nhiều thời gian và

những giới hạn về thời gian nên tác giả chọn độ tin cậy là 95% và sai số cho phép là e

= 9%. Lúc đó mẫu ta cần chọn sẽ có kích cỡ là:

Vậy n = 118 mẫu

Ngoài ra, Tabachnick & Fidell (1991), để phân tích hồi quy đạt kết quả tốt nhất,

thì kích cỡ mẫu phải thõa mãn công thức n ≥ 8m + 50, trong đó: n là kích cỡ mẫu và m

1,962*0,5*(1-0,5)

n = 0,092

= 118,5 Trươn

g Đai

hoc K

inh tê

Huê



là số biến độc lập của mô hình. Như vậy, theo công thức này, với số biến độc lập của

mô hình là m = 5, cỡ mẫu sẽ là n = 8*5 + 50 = 90 mẫu.

Theo “Phân tích dữ liệu nghiên cứu với SPSS” của Hoàng Trọng _Chu Nguyễn

Mộng Ngọc (2008): số mẫu cần thiết để phân tích nhân tố phải lớn hơn hoặc bằng năm

lần số biến quan sát (trong phiếu điều tra chính thức là 30 biến). Như vậy kích cỡ mẫu

phải đảm bảo điều kiện tối thiểu như sau: n = m*5 = 30*5 = 150 (mẫu). Như vậy, từ

các điều kiện để đảm bảo kích cỡ mẫu đủ lớn để có thể tiến hành các phân tích và kiểm

định nhằm giải quyết các mục tiêu mà đề tài nghiên cứu đưa ra, thì số lượng mẫu tính

được n = 150 (mẫu) đã thỏa mãn tất cả các điều kiện trên. Tuy nhiên, để đảm bảo độ

chính xác cũng như mức độ thu hồi lại bảng hỏi, tác giả tiến hành điều tra với số lượng

là 150 mẫu.

Từ việc so sánh kết quả các cỡ mẫu có được sau khi áp dụng 3 công thức chọn

mẫu trên, tác giả quyết định chọn cỡ mẫu là 150.

Tiến hành điều tra theo danh sách các cửa hàng bán lẻ lớn và bán lẻ nhỏ của từng

khu vực. Trong trường hợp cửa hàng được chọn không đồng ý trả lời phỏng vấn hoặc

vì lí do khác mà cuộc phỏng vấn không thể thực hiện thì điều tra viên sẽ chọn ngay

cửa hàng tiếp theo sau đó để tiến hành thu thập thông tin.

Phương pháp xử lý, phân tích số liệu

Dữ liệu thu thập được xử lý bằng phần mềm SPSS phiên bản 20.0, được tiến

hành dựa trên quy trình dưới đây:

Thứ nhất, mã hóa bảng hỏi bằng phần mềm SPSS.

Thứ hai, nhập dữ liệu theo phương pháp nhập 1 lần, làm sạch dữ liệu bằng

thống kê và tần số.

Thứ ba, tiến hành bước xử lý và phân tích số liệu.

Phân tích độ tin cậy (hệ số Cronbach’s Alpha)

Dùng để kiểm định mối tương quan giữa các biến (Reliability Analysis). Thang

đo có độ tin cậy đáng kể khi hệ số Cronbach’s alpha lớn hơn 0,6. Hệ số tương quan

biến tổng là hệ số tương quan của một biến với điểm trung bình của các biến khác

trong cùng một thang đo, do đó hệ số này càng cao thì sự tương quan của các biến với

các biến khác trong thang đo càng cao. Theo Nunally & Burnstein (1994) thì các biến

Trương Đ

ai ho

c Kinh

tê H

uê



có hệ số tương quan biến tổng nhỏ hơn 0,3 được xem là biến rác và bị loại ra khỏi

thang đo

Phân tích nhân tố khám phá (EFA)

Để rút gọn tập nhiều biến quan sát phụ thuộc lẫn nhau thành một tập biến (gọi

là các nhân tố) ít hơn để chúng có ý nghĩa hơn nhưng vẫn chứa đựng hầu hết thông tin

của tập biến ban đầu (theo Hair và các tác giả, 1998). Nhằm rút ngắn các yếu tố tác

động đến mức độ hài lòng của các đại lý trong kênh. Có thể tạo nên các nhân tố mới

hợp lý hơn 6 nhóm nhân tố đưa ra trong mô hình đầu.

Phân tích tương quan

Được sử dụng để xem xét mối tương quan giữa biến phụ thuộc và các biến độc

lập. Là điều kiện để phân tích hồi quy. Để đủ điều kiện phân tích hồi quy thì phải có

mối tương quan giữa các biến độc lập và biến phụ thuộc. Đồng nghĩa giữa biến độc lập

với biến phụ thuộc giá trị Sig. < 0,05.

Phân tích hồi quy tuyến tính bội

Được sử dụng để mô hình hoá mối quan hệ nhân quả giữa các biến, trong đó

một biến gọi là biến phụ thuộc (hay biến được giải thích) và các biến kia là các biến

độc lập (hay biến giải thích). Mô hình này sẽ mô tả hình thức của mối liên hệ và mức

độ tác động của các biến độc lập lên biến phụ thuộc. Tương ứng với nội dung nghiên

cứu của đề tài này, biến phụ thuộc là sự hài lòng của các đại lý, còn các biến độc lập là

các đánh giá của khách hàng đối với cách thực hiện các chính sách phân phối sản

phẩm bia mà Công ty TNHH TM Carlsberg Việt Nam đang thực hiện.

Phân tích hồi quy được thực hiện bằng phương pháp hồi quy từng bước (Enter)

với phần mềm SPSS. Mức độ phù hợp của mô hình được đánh giá bằng hệ số R 2 điều

chỉnh. Giá trị R2 điều chỉnh không phụ thuộc vào độ lệch phóng đại của R2 do đó được

sử dụng phù hợp với hồi quy tuyến tính đa biến. Kiểm định ANOVA được sử dụng để

kiểm định độ phù hợp của mô hình tương quan, tức là có hay không có mối quan hệ

giữa các biến độc lập hay biến phụ thuộc. Thực chất của kiểm định ANOVA đó là

kiểm định F xem biến phụ thuộc có liên hệ tuyến tính với toàn bộ tập hợp các biến độc

lập hay không, và giả thuyết H0 được đưa ra là β1 = β2 = β3 = β4 = β5 = β6 = 0. Trị

Trương Đ

ai ho

c Kinh

tê H

uê



thống kê F được tính từ giá trị R2 của mô hình đầy đủ, giá trị Sig. bé hơn mức ý nghĩa

kiểm định sẽ giúp khẳng định sự phù hợp của mô hình hồi quy.

6. Kết cấu đề tài

Ngoài phần mở đầu, phụ lục và tài liệu tham khảo, bố cục bao gồm 3 phần:

Phần I: Đặt vấn đề

Phần II: Nội dung và kết quả nghiên cứu

- Chương 1: Tổng quan về vấn đề nghiên cứu

- Chương 2:Đánh giá sự hài lòng của nhà nhà bán lẻ về chính sách phân phối sản

phẩm bia của Công ty TNHH Thương mại Carlsberg Việt Nam tại địa bàn Thành phố

Huế.

- Chương 3: Một số định hướng và giải pháp nâng cao mức độ hài lòng của các

nhà bán lẻ.

Phần III: Kết luận và kiến nghị.

Trương Đ

ai ho

c Kinh

tê H

uê



PHẦN II – NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU

1.1 Cơ sở lí luận

1.1.1. Kênh phân phối

Theo quan điểm Marketing (Giáo trình Marketing căn bản, Trần Minh Đạo,

2007) thì “Kênh phân phối là một tập hợp các doanh nghiệp và cá nhân độc lập và phụ

thuộc lẫn nhau tham gia vào quá trình đưa hàng hoá từ người sản xuất tới người tiêu

dùng. Nói cách khác đây là một nhóm các tổ chức và cá nhân thực hiện các hoạt động

làm cho các sản phẩm hoặc dịch vụ sẵn sàng cho người tiêu dùng hoặc người sử dụng

công nghiệp”.

Theo Philip Kotler: “Kênh phân phối là tập hợp các cá nhân hay Công ty tự gánh

vác hay giúp đỡ chuyển giao cho một ai đó quyền sở hữu đối với một hàng hóa cụ thể

hay một dịch vụ trên con đường từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng”.

Có nhiều định nghĩa khác nhau là xuất phát từ sự khác nhau về quan điểm và góc nhìn

của người nghiên cứu.

Như vậy, nhìn nhận một cách tổng quát thì kênh phân phối là một tập hợp các

doanh nghiệp và cá nhân độc lập và phụ thuộc lẫn nhau tham gia vào quá trình đưa

hàng hoá từ người sản xuất đến người tiêu dùng. Các kênh phân phối tạo nên dòng

chảy hàng hoá hoặc thông qua các trung gian tới người mua cuối cùng. Nằm giữa

người sản xuất và người tiêu dùng là các trung gian.

1.1.1.1. Chức năng của các kênh phân phối

- Thứ nhất, chức năng nghiên cứu thị trường: các kênh phân phối có chức năng

thu thập những thông tin thị trường cần thiết để lập chiến lược phân phối.

- Thứ 2, chức năng xúc tiến khuếch trương: các kênh phân phối có chức năng xúc

tiến khuếch trương cho các sản phẩm họ bán. Soạn thảo và truyền bá những thông tin

về hàng hóa.

Trương Đ

ai ho

c Kinh

tê H

uê



- Thứ 3, chức năng thương lượng: các kênh phân phối có chức năng thỏa thuận

phân chia trách nhiệm và quyền lợi trong kênh. Thỏa thuận với nhau về giá cả và các

điều kiện phân phối khác.

- Thứ 4, chức năng phân phối vật chất: vận chuyển, bảo quản và dự trữ hàng hóa.

- Thứ 5, chức năng thiết lập các mối quan hệ: tạo dựng và duy trì mối quan hệ

với những người mua tiềm năng.

- Thứ 6, chức năng hoàn thiện hàng hoá: làm cho hàng hoá đáp ứng được những

yêu cầu của người mua, nghĩa là thực hiện một phần công việc của nhà sản xuất.

- Thứ 7,chức năng tài trợ: cơ chế tài chính trợ giúp cho các thành viên kênh trong

thanh toán.

- Cuối cùng, chức năng san sẻ rủi ro liên quan đến quá trình phân phối giữa các

thành viên trong kênh.

1.1.1.2. Cấu trúc của kênh phân phối

Các kênh Marketing của các doanh nghiệp có cấu trúc như các hệ thống mạng

lưới do chúng bao gồm các doanh nghiệp và cá nhân độc lập, phụ thuộc lẫn nhau. Nói

cách khác các thành viên có liên quan với nhau trong quá trình hoạt động. Nó là một

hệ thống các thành tố liên quan với nhau và phụ thuộc vào nhau trong quá trình tạo ra

kênh phân phối kết quả là sản phẩm được người tiêu dùng mua và sử dụng.

Như vậy, có thể định nghĩa cấu trúc kênh phân phối như là một nhóm thành viên

của kênh mà tập hợp các công việc phân phối được phân chia cho họ. Các cấu trúc

kênh khác nhau có cách phân chia các công việc phân phối cho các thành viên kênh

khác nhau.

Thứ nhất, chiều dài của kênh: được xác định bởi số cấp độ trung gian có mặt

trong kênh. Một kênh phân phối được gọi là dài nếu có nhiều cấp độ trung gian trong

kênh.

Thứ hai, chiều rộng của kênh: biểu hiện ở số lượng các trung gian thương mại ở

mỗi cấp độ của kênh. Số lượng thành viên kênh ở mỗi cấp độ trung gian trong kênh có

thể biến thiên từ một đến vô số. Theo chiều rộng của kênh, có 3 phương thức phân

phối chủ yếu: phân phối rộng rãi; phân phối chọn lọc và phân phối độc quyền.

Trương Đ

ai ho

c Kinh

tê H

uê



Thứ ba, các loại trung gian ở mỗi cấp độ của kênh: Ở mỗi cấp độ trung gian trong

kênh có thể có nhiều loại trung gian thương mại cùng tham gia phân phối sản phẩm.

- Các kênh phân phối cho hàng hóa và dịch vụ tiêu dùng cá nhân

Hình 2.1. Các kênh cho hàng hóa và dịch vụ tiêu dùng phổ biến

(Nguồn: Theo trang web www.voer.edu.vn)

Hệ thống này được chia làm bốn kênh chính gọi là kênh A, kênh B, kênh C và

kênh D. Trong đó:

Kênh A: Là một kênh trực tiếp bởi vì người sản xuất bán trực tiếp cho người

tiêu dùng cuối cùng. Nhiều sản phẩm và dịch vụ được phân phối theo cách này.

Ba hình thức còn lại là các kênh gián tiếp bởi vì có các trung gian nằm giữa

người sản xuất và người tiêu dùng và thực hiện nhiều chức năng của kênh.

Kênh B: thường gọi là kênh một cấp có thêm người bán lẻ, thường được sử

dụng khi người bán lẻ có quy mô lớn có thể mua khối lượng lớn từ người sản xuất

hoặc khi chi phí lưu kho là quá lớn nếu phải sử dụng người bán buôn.

A

Người TD

B C D

Người SX Người SX

Người SX

Người TD

Người TD

Đại lý

Người bán

buôn

Người B.lẻ

Người B.lẻ

Người SX

Người TD

Người B.lẻ

Người bán

buôn

Trương Đ

ai ho

c Kinh

tê H

uê



Kênh C: thường gọi là kênh hai cấp, trong kênh có thêm người bán buôn. Kênh

C thường được sử dụng cho các loại hàng hóa giá trị đơn vị thấp, chi phí thấp.

Kênh D: là kênh dài nhất còn gọi là kênh ba cấp, được sử dụng khi có nhiều

người sản xuất nhỏ và nhiều người bán lẻ nhỏ một đại lý được sử dụng để giúp phối

hợp cung cấp sản phẩm với khối lượng lớn.

- Các kênh phân phối cho hàng hoá và dịch vụ công nghiệp

Hình 2.2 Các kênh cho hàng hóa và dịch vụ công nghiệp phổ biến

(Nguồn: Theo trang web www.voer.edu.vn)

1.1.1.3. Các thành viên của kênh phân phối

Kênh phân phối có ba loại thành viên cơ bản, đó là:

Người sản xuất: bao gồm rất nhiều loại từ công nghiệp, nông nghiệp, lâm

nghiệp, dịch vụ...Họ gồm nhiều loại công ty, sản xuất số lớn hàng hoá và dịch vụ với

mục đích tạo ra sản phẩm nhằm thoả mãn nhu cầu thị trường.

A

Người TD

B C D

Người SX Người SX

Người SX

Người SDCN

Người SDCN

Đại lý

Người bán

buôn

Người PPCN

Người SX

Người SDCN

Người PPCN

Đại lý

Trương Đ

ai ho

c Kinh

tê H

uê



Người trung gian:

- Trung gian bán buôn: bao gồm các doanh nghiệp và cá nhân mua hàng hóa để

bán lại cho các doanh nghiệp hoặc tổ chức khác (các nhà bán lẻ, bán buôn khác, các

doanh nghiệp sản xuất, các tổ chức xã hội và cơ quan nhà nước). Nó cũng bao gồm các

doanh nghiệp hoạt động như các đại lý hoặc người môi giới trong việc mua hoặc bán

hàng hóa cho khách hàng. Người bán buôn còn mang lại nhiều lợi ích cho khách hàng

của họ. Người bán buôn thích hợp với việc thực hiện các công việc phân phối cho

khách hàng của họ bao gồm: đảm bảo sự sẵn sàng của sản phẩm; cung cấp dịch vụ

khách hàng; đưa ra tập hợp hàng hóa phù hợp; chia nhỏ hàng hóa và tư vấn sản phẩm

cho khách hàng.

- Trung gian bán lẻ: Người bán lẻ bao gồm các doanh nghiệp kinh doanh bán

hàng hóa cho tiêu dùng cá nhân hoặc hộ gia đình và các dịch vụ cho thuê bổ trợ cho

việc bán hàng hóa.

- Vai trò của người bán lẻ trong các kênh phân phối liên quan đến quy mô và loại

hình bán lẻ bao gồm: phát hiện nhu cầu của khách hàng, tìm và bán những hàng hóa ở

thời gian, địa điểm và theo cách thức mà các khách hàng này mong muốn. Hơn nữa,

họ tạo ra các hỗn hợp hàng hóa phù hợp ở thời gian mà khách hàng sẵn sàng mua.

Người tiêu dùng cuối cùng: là người trực tiếp sử dụng các sản phẩm bán ra từ

nhà sản xuất.

1.1.2. Quản lý kênh phân phối và chính sách phân phối

1.1.2.1. Quản lý kênh phân phối

Quản lý kênh được hiểu là toàn bộ các công việc quản lý điều hành hoạt động

của hệ thống kênh nhằm đảm bảo sự hợp tác giữa các thành viên kênh đã được lựa

chọn qua đó thực hiện các mục tiêu phân phối của doanh nghiệp. Bao gồm:

Tuyển chọn thành viên: Mỗi nhà sản xuất đều có khả năng khác nhau trong việc

thu hút các trung gian đủ tiêu chuẩn cho kênh phân phối đã chọn của mình. Một số nhà

sản xuất không khó khăn gì trong việc tuyển chọn trung gian phân phối. Trong một số

trường hợp, việc hứa hẹn về kiểu phân phối độc quyền hay chọn lọc cũng thu hút được

đủ số người có nguyện vọng tham gia vào kênh phân phối.

Trương Đ

ai ho

c Kinh

tê H

uê



Khuyến khích các thành viên của kênh: Các thành viên của kênh phải thường

xuyên được khuyến khích để làm việc tốt nhất. Trước hết, các nhà sản xuất phải tìm

hiểu nhu cầu và mong muốn của các thành viên trong kênh, các trung gian thương mại

là các doanh nghiệp kinh doanh độc lập, là một thị trường độc lập, có sức mạnh riêng,

có chiến lược kinh doanh riêng, các trung gian hoạt động như một người mua cho

khách hàng của họ. Họ nỗ lực bán cả nhóm hàng chứ không phải từng mặt hàng riêng

lẻ.

Đánh giá hoạt động các thành viên của kênh: Nhà sản xuất phải định kỳ đánh giá

hoạt động của các thành viên kênh theo những tiêu chuẩn như: mức doanh số đạt được,

mức lưu kho trung bình, thời gian giao hàng, cách xử lý hàng hóa thất thoát hoặc hư

hỏng, mức độ hợp tác trong những chương trình quảng cáo và huấn luyện của doanh

nghiệp và những dịch vụ mà họ cung cấp. Việc đặt định mức doanh số cho các trung

gian thương mại để sau từng thời kỳ, đánh giá mức độ đạt được của từng trung gian

trong kênh có tác động khuyến khích hoạt động của họ. Việc đánh giá thành viên kênh

phải theo tiêu chuẩn hợp lý và được các thành viên ủng hộ. (Trương Đình Chiến 2008,

Quản trị kênh phân phối).

1.1.2.2. Chính sách phân phối

a. Khái niệm chính sách phân phối

Theo Giáo trình Marketing lý thuyết, trường Đại học Ngoại Thương, NXB Giáo

dục 2000: “Chính sách phân phối là toàn bộ các hoạt động để đưa sản phẩm từ người

sản xuất đến người tiêu dùng hay người sử dụng”.

Nói một cách khác, chính sách phân phối liên quan đến tất cả các quyết định về

hoạt động phân phối như lựa chọn kênh phân phối, phương thức phân phối, lựa chọn

trung gian, xử lý đơn đặt hàng, lượng hàng dự trữ… Hoạt động phân phối giải quyết

các vấn đề hàng hóa dịch vụ sẽ được đưa đến người tiêu dùng như thế nào. Các quyết

định về phân phối hàng hóa thường phức tạp và có ảnh hưởng trực tiếp đến các quyết

định marketing khác.

Trương Đ

ai ho

c Kinh

tê H

uê



b. Mục đích và yêu cầu của chính sách phân phối

Mục đích của chính sách phân phối

Theo quan điểm Marketing, việc xây dựng một chính sách phân phối không chỉ

dừng lại ở việc quyết định khối lượng hàng hóa sẽ tiêu thụ thông qua sự hoạt động của

các trung gian mà nó còn bao gồm cả việc tổ chức vận hành của các mạng lưới trung

gian đó để kết hợp nhịp nhàng hoạt động tiêu thụ hàng hóa phù hợp với từng biến

động trên thị trường. Thông qua hệ thống phân phối doanh nghiệp không phải chỉ để

bán được sản phẩm mà còn nhằm mục đích khác.

Thứ nhất, chính sách phân phối sản phẩm đảm bảo đưa hàng hóa dịch vụ kịp thời

từ người sản xuất đến người tiêu dùng. Vì việc sản xuất hàng hóa ở một địa điểm còn

người tiêu dùng thì ở khắp mọi nơi, mà ngay trên một khu vực thị trường nhu cầu của

người tiêu dùng cũng rất đa dạng và phong phú. Họ có những đòi hỏi ngày càng cao về

chất lượng hàng hóa và dịch vụ. Trong một môi trường có vô số nhà cung cấp, khách

hàng sẽ lựa chọn hàng hóa mà nó đáp ứng tốt nhất nhu cầu, mong đợi của cá nhân họ.

Để làm được điều đó, trước tiên hoạt động phân phối của doanh nghiệp phải đảm bảo

cung cấp đủ số lượng sản phẩm cần thiết đúng nơi, đúng thời điểm. Điều này đòi hỏi

phải có chính sách phân phối linh hoạt.

Thứ hai, qua hệ thống phân phối doanh nghiệp còn thu được tài chính để bù đắp

và chi phí và tiếp tục tái đầu tư. Khi quyền sở hữu hàng hóa được di chuyển từ người

sản xuất đến người tiêu dùng thì dòng tiền tệ, thanh toán sẽ chảy ngược từ người tiêu

dùng về nhà sản xuất và tất nhiên sẽ tương tự với các trung gian thương mại.

Thứ ba, hệ thống phân phối là kênh thông tin giữa doanh nghiệp và người tiêu

dùng. Các thành viên tham gia vào hoạt động phân phối sẽ cung cấp thông tin về hàng

hóa, dịch vụ từ người sản xuất đến người tiêu dùng. Và ngược lại, doanh nghiệp cũng

nhận được thông tin phản hồi từ thị trường, từ phía người tiêu dùng. Qua đó doanh

nghiệp sẽ hoàn thiện sản phẩm và dịch vụ của mình cũng như phát triển sản phẩm mới

để thỏa mãn tốt hơn nhu cầu thị trường. Ngoài ra, hoạt động phân phối còn góp phần

xây dựng và củng cố hình ảnh của doanh nghiệp và các nhãn hiệu hàng hóa thông qua

mối quan hệ thường xuyên, liên tục giữa các thành viên trung gian với người tiêu dùng

cuối cùng.

Trương Đ

ai ho

c Kinh

tê H

uê



Yêu cầu của chính sách phân phối

Với những mục đích như trên thì việc hoạch định một chính sách phân phối

mạnh và đáng tin cậy là một nhiệm vụ cơ bản và khó khăn đối với mỗi doanh nghiệp.

Mỗi doanh nghiệp có một chính sách phân phối riêng phù hợp với thị trường mục tiêu

của mình, tuy nhiên nhìn chung các chính sách ấy phải đáp ứng được bốn yêu cầu:

- Phân phối đúng sản phẩm: phải đảm bảo cung ứng đúng loại mặt hàng, đảm bảo

cả về số lượng lẫn chất lượng.

- Phân phối đúng nơi: hàng hóa mà doanh nghiệp cung cấp phải phù hợp với nhu

cầu tiêu dùng trên từng khu vực thị trường, đúng nơi mà người tiêu dùng đó cần.

- Phân phối đúng thời gian: nhà phân phối xác định được đúng thời điểm người

tiêu dùng trên thị trường có nhu cầu để đưa hàng hóa đến kịp thời, giao hàng đúng hẹn.

- Phân phối với chi phí tối thiếu: bất kỳ doanh nghiệp nào cũng mong muốn bán

được hàng hóa, thu lợi nhuận với chi phí thấp nhất.

Tiết kiệm chi phí nghĩa là doanh nghiệp đã tăng khả năng cạnh tranh của sản

phẩm lên thị trường bằng giá và tăng nguồn vốn tái đầu tư trong dài hạn.

Trong các yêu cầu trên, không thể đồng thời tăng lên tối đa sự phục vụ khách

hàng và giảm tối thiểu chi phí phân phối. Giữa mức độ dịch vụ và chi phí phân phối có

môi quan hệ tỷ lệ nghịch với nhau. Các doanh nghiệp có thể tùy thuộc vào đặc điểm

của từng khu vực thị trường để cân đối và hài hòa từng mục tiêu cụ thể nhằm đáp ứng

mục tiêu chung của chính sách phân phối.

1.1.2.3. Khuyến khích thành viên kênh hoạt động

Để các thành viên kênh hợp tác chặt chẽ lâu dài trong hoạt động tiêu thụ sản

phẩm nhằm hướng đến các mục tiêu phân phối, người quản lý kênh của các doanh

nghiệp cần phải giải quyết được các vấn đề chiến lược cơ bản:

- Nên phát triển quan hệ chặt chẽ như thế nào với các thành viên kênh?

- Nên khuyến khích các thành viên kênh như thế nào?

- Marketing mix nên được sử dụng như thế nào?

- Đánh giá hiệu quả hoạt động của hệ thống kênh và đưa ra những điều chỉnh

thích hợp. (Trương Đình Chiến, 2008)

Trương Đ

ai ho

c Kinh

tê H

uê



Trong đó, hoạt động khuyến khích các thành viên trong kênh phân phối đóng vai

trò quan trọng. Trung gian thương mại không phải là người được thuê để làm vai trò

liên kết trong kênh mà về cơ bản, họ hoạt động như một đại lý mua cho khách hàng và

sau đó mới như một đại lý cho người cung ứng. Người trung gian thương mại quan

tâm tới việc bán bất cứ sản phẩm nào mà khách hàng mong muốn. Nếu không có động

cơ thúc đẩy, các thành viên trung gian trong kênh phân phối sẽ không duy trì các báo

cáo về doanh số bán theo từng mặt hàng. Do đó, người điều khiển kênh phải giải quyết

được các vấn đề cơ bản sau nhằm thực hiện khuyến khích các thành viên kênh hoạt

động hiệu quả: tìm ra những nhu cầu và khó khăn của các thành viên kênh, trên cơ sở

những nhu cầu và vướng mắc đó, đưa ra sự trợ giúp các thành viên kênh. Người quản

lý kênh ở các doanh nghiệp có thể sử dụng một số hoạt động cụ thể để khuyến khích

các thành viên kênh tiềm năng. Tất cả các biện pháp này đều nhằm chuyển tới thành

viên kênh triển vọng sự đảm bảo trợ giúp của doanh nghiệp để họ chắc chắn sẽ thành

công trong kênh. Nói cách khác, doanh nghiệp nên đảm bảo với các thành viên kênh

rằng các quan hệ thành viên sẽ mang lại lợi ích song phương nếu mỗi bên đều thực

hiện đúng nhiệm vụ. Những động cơ đặc biệt để đảm bảo các trung gian tham gia vào

kênh là nhà sản xuất, nhà nhập khẩu, phân phối phải cho biết là họ sẽ được ủng hộ và

trợ giúp những gì. Các thành viên kênh muốn biết là họ sẽ được cái gì khi tham gia

vào kênh phân phối. Trong khi những người điều hành kênh có thể đưa ra nhiều lợi ích

nhằm lôi kéo thành viên kênh thì đa số các thành viên kênh thường đánh giá cao

những đảm bảo trong bốn lĩnh vực sau: Dòng sản phẩm mang lại lợi nhuận tốt; Sự

giúp đỡ về quảng cáo xúc tiến; Sự trợ giúp về quản lý; Các chính sách buôn bán công

bằng và quan hệ hữu nghị. (Trương Đình Chiến, 2008)

Để đảm bảo được sự hợp tác chặt chẽ của các thành viên kênh phân phối, doanh

nghiệp cần thiết kế chính sách khuyến khích cụ thể và lên kế hoạch thực hiện thông

qua lực lượng bán hàng của mình. Đồng thời cần có sự kiểm soát thông qua lãnh đạo

thường xuyên và có hiệu quả. Người điều hành kênh thực hiện được các chính sách

khuyến khích thành viên kênh một cách phù hợp là đã đem đến cho các thành viên

kênh những lợi ích mà họ muốn có khi tham gia kênh phân phối. Nói cách khác, điều

đó có nghĩa là các thành viên kênh đã thỏa mãn, hài lòng với các chính sách khuyến

Trương Đ

ai ho

c Kinh

tê H

uê



khích mà doanh nghiệp dành cho họ. Sự đánh giá cao các chính sách đó của các thành

viên kênh là cơ sở để doanh nghiệp xây dựng được một hệ thống kênh phân phối

mạnh, đảm bảo được năng lực cạnh tranh trên thị trường.

1.1.3. Lý thuyết về bán lẻ và sự hài lòng

1.1.3.1. Lý thuyết của nhà bán lẻ

a. Khái niệm

Trần Minh Đạo (2006) cho rằng “Bán lẻ là tất cả những hoạt động có liên quan

đến việc bán hàng hóa hay dịch vụ trực tiếp cho người tiêu dùng cuối cùng để họ sử

dụng cho bản thân chứ không phải kinh doanh”. Theo Thư viện Học liệu Mở Việt

Nam (VOER), “Bán lẻ bao gồm những hoạt động liên quan đến việc bán sản phẩm hay

dịch vụ trực tiếp cho người tiêu dùng cuối cùng để họ sử dụng vào mục đích cá nhân”

(Voer.com.vn). Nhà bán lẻ là một doanh nghiệp hoặc một người bán hàng cho người

tiêu dùng cuối cùng, trái ngược với một người bán buôn hoặc nhà cung cấp, người

thường bán hàng hoá cho các doanh nghiệp khác (Theo từ điển Business Dictionary).

Trong khi đó, Trần Minh Đạo (2006) lại định nghĩa: “Nhà bán lẻ là những người

chuyên bán một số chủng loại sản phẩm, dịch vụ nhất định cho người tiêu dùng để họ

sử dụng vào mục đích cá nhân. Bất kỳ tổ chức nào (nhà sản xuất, nhà bán buôn, nhà

bán lẻ) bán cho người tiêu dùng cuối cùng đều đang làm chức năng của bán lẻ”.

b. Phân loại nhà bán lẻ

Có thể phân loại bán lẻ theo một số các tiêu thức sau đây (Trần Minh Đạo, 2006):

Theo số lượng dịch vụ nhà bán lẻ cung cấp, người ta chia ra ba loại bán lẻ: cửa hàng tự

phục vụ; cửa hàng bán lẻ cung cấp dịch vụ hạn chế và các cửa hàng bán lẻ cung cấp

đầy đủ các dịch vụ. Theo mặt hàng bán lẻ, người ta chia ra cửa hàng bán lẻ chuyên

doanh, cửa hàng bách hoá, siêu thị, cửa hàng tiện dụng. Cửa hàng chuyên doanh

chuyên bán các dòng sản phẩm hẹp và chuyên sâu. Cửa hàng bách hoá bán nhiều loại

hàng hoá khác nhau, mỗi mặt hàng là một quầy riêng. Siêu thị là những trung tâm bán

lẻ lớn, chi phí thấp, tự phục vụ giá thấp, doanh số bán cao. Cửa hàng tiện dụng là các

cửa hàng nhỏ, bán một số mặt hàng phục vụ nhu cầu thường xuyên của người tiêu

dùng.

Trương Đ

ai ho

c Kinh

tê H

uê



Theo giá bán của nhà bán lẻ, người ta chia ra cửa hàng chiết khấu (giảm giá), cửa

hàng kho, cửa hàng bán bằng catalog. Theo hình thức bán, có thể chia thành hai loại là

bán lẻ qua cửa hàng và bán lẻ không qua cửa hàng. Bán lẻ không qua cửa hàng có

nhiều hình thức như đặt hàng qua thư, mua hàng qua máy bán hàng tự động, mua hàng

qua điện thoại, mua hàng qua mạng (e-commerce), bán lẻ tại nhà. Theo hình thức sở

hữu, bao gồm các loại cửa hàng bán lẻ độc lập, các chuỗi cửa hàng của một Công ty,

các hợp tác xã bán lẻ, các đại lý độc quyền kinh tiêu.

1.1.3.2. Sự hài lòng của nhà bán lẻ

Có nhiều định nghĩa khác nhau về sự hài lòng của khách hàng cũng như có khá

nhiều tranh luận về định nghĩa này. Nhiều nhà nghiên cứu cho rằng sự hài lòng là sự

khác biệt giữa kì vọng của khách hàng và cảm nhận thực tế nhận được. Hoyer và

MacInnis (2001) cho rằng sự hài lòng có thể gắn liền với cảm giác chấp nhận, hạnh

phúc, giúp đỡ, phấn khích, vui sướng. Theo Hansemark và Albinsson (2004), “Sự hài

lòng của khách hàng là một thái độ tổng thể của khách hàng đối với một nhà cung cấp

dịch vụ, hoặc một cảm xúc phản ứng với sự khác biệt giữa những gì khách hàng dự

đoán trước và những gì họ tiếp nhận, đối với sự đáp ứng một số nhu cầu, mục tiêu hay

mong muốn”. Kotler (2000) lại định nghĩa rằng “Sự hài lòng như là một cảm giác hài

lòng hoặc thất vọng của một người bằng kết quả của việc so sánh thực tế nhận được

của sản phẩm (hay kết quả) trong mối liên hệ với những mong đợi của họ”. Qua các

cách định nghĩa trên, có thể thấy được sự hài lòng của khách hàng là một thái độ

chung hoặc hành vi hướng đến một nhà cung cấp dịch vụ, hoặc một phản ứng cảm xúc

hướng tới sự khác biệt giữa những gì khách hàng mong đợi và những gì họ nhận được,

liên quan đến việc thực hiện một số mong muốn, nhu cầu hay mục tiêu (Hansemark và

Albinsson, 2004; Kotler, 2000; Hoyer và MacInnis, 2001). Sự hài lòng của khách hàng

là việc khách hàng căn cứ vào những hiểu biết của mình đối với một sản phẩm hay

dịch vụ mà hình thành nên những đánh giá hoặc phán đoán chủ quan. Đó là một dạng

cảm giác về tâm lý sau khi nhu cầu của khách hàng được thỏa mãn. Sự hài lòng của

khách hàng được hình thành trên cơ sở những kinh nghiệm, đặc biệt được tích lũy khi

mua sắm và sử dụng sản phẩm hay dịch vụ. Sau khi mua và sử dụng sản phẩm khách

Trương Đ

ai ho

c Kinh

tê H

uê



hàng sẽ có sự so sánh giữa hiện thực và kỳ vọng, từ đó đánh giá được hài lòng hay

không hài lòng.

Như vậy, có thể hiểu được sự hài lòng là cảm giác dễ chịu hoặc có thể thất vọng

phát sinh từ việc người mua so sánh giữa những lợi ích thực tế của sản phẩm và những

kỳ vọng của họ. Việc khách hàng hài lòng hay không sau khi mua hàng phụ thuộc vào

việc họ so sánh giữa những lợi ích thực tế của sản phẩm và những kỳ vọng của họ

trước khi mua. Khái niệm sản phẩm ở đây được hiểu không chỉ là một vật thể vật chất

thông thường mà nó bao gồm cả dịch vụ. Định nghĩa này đã chỉ rõ rằng, sự hài lòng là

sự so sánh giữa lợi ích thực tế cảm nhận được và những kỳ vọng. Nếu lợi ích thực tế

không như kỳ vọng thì khách hàng sẽ thất vọng. Còn nếu lợi ích thực tế đáp ứng với

kỳ vọng đã đặt ra thì khách hàng sẽ hài lòng. Nếu lợi ích thực tế cao hơn kỳ vọng của

khách hàng thì sẽ tạo ra hiện tượng hài lòng cao hơn hoặc là hài lòng vượt quá mong

muốn.

Ở các nước phát triển, vai trò của nhà bán lẻ đã được khẳng định từ những năm

1970. Việc chuyển đổi nhà sản xuất cung cấp sản phẩm theo nhu cầu của khách hàng

mang đến thay đổi quyền lực và ảnh hưởng đến kênh phân phối sản phẩm từ nhà sản

xuất đến nhà bán lẻ. Các nhà bán lẻ biết rõ khách hàng của họ và có ảnh hưởng lớn tới

khách hàng vì họ là người trực tiếp liên hệ với người tiêu dùng cuối cùng (Corina

Pelău, 2008). Vì vậy ngoài việc nghiên cứu sự hài lòng của khách hàng thì nghiên cứu

sự hài lòng của nhà bán lẻ cũng có tầm quan trọng trong hợp tác kinh doanh, đặc biệt

nhà bán lẻ là một thành viên trong kênh phân phối của Công ty.

Trong nghiên cứu về kênh phân phối, có rất nhiều sự chú ý dành cho xây dựng sự

hài lòng của thành viên kênh (Geysken, Steenkamp, 2000). Trước đây, hài lòng của

thành viên trong kênh phân phối thường được định nghĩa như là một thành viên kênh

thẩm định tất cả các kết quả của mối quan hệ làm việc của mình với một Công ty, bao

gồm kết quả kinh tế và xã hội (Geyskens, Steenkamp, 2000). Tuy nhiên, sự hài lòng

không phải chi xây dựng đơn nhất, mà nó là sự phân biệt giữa hài lòng về kinh tế và

hài lòng xã hội (Geyskens, Steenkamp, Kumar, 1999).

Kênh phân phối là một tập hợp các mối quan hệ giữa doanh nghiệp và các cá

nhân độc lập (Trương Đình Chiến, 2008), vì vậy trong kênh không chỉ biểu hiện mối

Trương Đ

ai ho

c Kinh

tê H

uê



quan hệ kinh tế mà còn là hệ thống quan hệ xã hội. Mối quan hệ làm việc và tương tác

giữa các thành viên của kênh không chỉ bị ảnh hưởng bởi các yếu tố kinh tế mà còn

nhiều yếu tố xã hội khác (Trương Đình Chiến, 2008).

Phân biệt giữa hài lòng kinh tế và hài lòng xã hội là quan trọng vì một thành viên

kênh hoạt động có thể tạo sự hài lòng kinh tế với các đối tác của mình, trong khi phá

hoại sự hài lòng xã hội, hoặc ngược lại (Geyskens, Steenkamp, 2000)

Đối với doanh nghiệp, nhà bán lẻ cũng là khách hàng nhưng là khách hàng tổ

chức, khác với khách hàng cá nhân (họ không phải là người sử dụng sản phẩm, dịch vụ

cuối cùng, họ mua với số lượng lớn…). Vì thế khi nghiên cứu sự hài lòng của các nhà

bán lẻ, nhà nghiên cứu đã xem xét những khía cạnh khác để đưa ra những thang đo

khác nhau.

1.2 Cơ sở thực tiễn

1.2.1. Mô hình nghiên cứu liên quan

Đề tài “Economic and Social Satisfaction: Measurement and Relevance to

Marketing Channel Relationships” Geynskens; Steenkamp & Kumar (1999) công bố

đã phát hiện ra rằng sự hài lòng trong mối quan hệ giữa nhà bán lẻ nhà sản xuất có thể

thuộc 2 loại: hài lòng về kinh tế và hài lòng về xã hội. Hài lòng về kinh tế liên quan

đến phản ứng tích cực của một thành viên kênh đối với sản lượng kinh tế tích cực của

mối quan hệ như doanh số và lợi nhuận. Hài lòng về xã hội là những phản ứng cảm

tính tích cực của thành viên kênh đến khía cạnh xã hội, không liên quan đến lợi ích

kinh tế như giao tiếp cá nhân với đối tác. Sau khi trao đổi giữa các nhà lý thuyết và các

chuyên gia Geynskens; Steenkamp & Kumar năm (1999) quyết định đưa ra 24 yếu tố

đo lường sự hài lòng về kinh tế và 22 yếu tố đo lường về hài lòng về xã hội. Nghiên

cứu tiếp theo của Geyskens và Steenkamp (2000) còn cho thấy 2 loại hài lòng có một

ảnh hưởng đến các nhân tố khác nhau trong mối quan hệ. Ví dụ sự hài lòng về kinh tế

ảnh hưởng đến sự trung thành theo một hướng tích cực. Sự phàn nàn ảnh hưởng nhiều

đến sự hài lòng về xã hội nhiều hơn và ít ảnh hưởng sự hài lòng về kinh tế. Nghiên cứu

này đã đóng góp quan trọng vào việc nghiên cứu sự hài lòng của các nhà bán lẻ đối

nhà sản xuất.

Trương Đ

ai ho

c Kinh

tê H

uê



Tiếp theo, một nghiên cứu khá toàn diện là của Schellhase, Hardock, Ohlwein

(2000) về sự hài lòng của các nhà bán lẻ đối với Công ty Edeka, Metro, Rewe, Spar,

Tengelmanvà một số Công ty khác đã xác định được 10 yếu tố ảnh hưởng đến sự hài

lòng của các nhà bán lẻ đối với các nhà sản xuất.đó là: (1) tiếp xúc cá nhân (person

contact), (2) đóng gói/hậu cần (logistics/package), (3) khuyến mãi (selling

promotions), (4) mức độ hợp tác (cooperation intensity), (5) trưng bày (shelf service),

(6) quản lý sản phẩm (product management), (7) chính sách giá (price policy), (8)

Chính sách bán hàng (sales conditions), (9) Chất lượng và linh động (quality and

flexibility), (10) các tình huống (Conditions). Trong nghiên cứu này ta thấy yếu tố

“Mức độ hợp tác” cũng được được nhắc đến, bên cạnh đó còn có thêm 9 yếu tố nữa

được đề cập đến. Nghiên cứu này đã chỉ ra một cách chi tiết và rõ ràng được những

yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của các nhà bán lẻ đối với nhà sản xuất.

Nghiên cứu của Bert Rosenbloom năm 1991 đã chỉ ra rằng đa số các thành viên

kênh phân phối thường đánh giá cao những đảm bảo của nhà sản xuất trong 4 lĩnh vực:

(1) dòng sản phẩm mang lại lợi nhuận tốt; (2) hỗ trợ xúc tiến quảng cáo; (3) hỗ trợ về

quản lý; (4) chính sách buôn bán và quan hệ hữu nghị. Nghiên cứu này đã phát hiện ra

những yếu tố chính được các thành viên trong kênh phân phối nói chung và các nhà

bán lẻ nói riêng đều đánh giá cao.

Bên cạnh đó, nghiên cứu của Skinner, Gassenheimer and Kelley (1992) cũng đề

cập đến sự hài lòng của các nhà bán lẻ có thể bị ảnh hưởng bởi sự sẵn sàng hợp tác

giữa các nhà cung cấp (nhà sản xuất) và các nhà bán lẻ. Kết quả cho thấy mối phụ

thuộc lẫn nhau giữa các nhà bán lẻ và các nhà sản xuất làm tăng sự hợp tác đồng thời

làm tăng mâu thuẫn giữa họ. Sự cộng tác và mâu thuẫn nhẹ đi làm cho sự hài lòng

ngày càng cao hơn. Tuy nhiên nghiên cứu này chưa được chỉ ra cụ thể những yếu tố

nào làm cho nhà quản trị có thể tiếp cận đẻ cải thiện tình hình kênh phân phối của

doanh nghiệp một cách tốt nhất.

Một nghiên cứu khác được thực hiện bởi Andaleeb (1996) về việc kiểm chứng sự

phụ thuộc và sự tín nhiểm ảnh hưởng đến sự hài lòng trong một kênh phân phối. Lý

thuyết này cho rằng càng có nhiều niềm tin trong một mối quan hệ, sự hài lòng của các

nhà bán lẻ càng cao. Để chứng minh lý thuyết này, một số mô hình nghiên cứu được

Trương Đ

ai ho

c Kinh

tê H

uê



đưa ra áp dụng cho 72 nhà quản lý bán hàng và mua hàng. Kết quả khảo sát cho thấy

không cần thiết phải xây dựng mối quan hệ giữa sự tín nhiệm và sự hài lòng. Nhưng

kết quả của nghiên cứu lại cho thấy rằng mức độ phụ thuộc quyết định đến mức độ hài

lòng.

Đề tài “Xây dựng mô hình đánh giá sự hài lòng của các nhà bán lẻ dịch vụ viễn

thông trên thị trường Việt Nam” của Phạm Đức Kỳ, Trần Mỹ Vân, Lương Minh Trí.

Nghiên cứu đã đưa ra mô hình đánh giá sự hài lòng của các nhà bán lẻ với 6 yếu tố dựa

trên các nghiên cứu liên quan của nước ngoài: cung cấp hàng hóa, chính sách bán

hàng, thông tin bán hàng, nghiệp vụ bán hàng, cơ sở vật chất trang thiết bị, quan hệ cá

nhân. Nghiên cứu đã đưa ra mô hình đề nghị và các nhà mạng có thể áp dụng nó để

nghiên cứu sự hài lòng của các nhà bán lẻ cũng như kiểm tra chất lượng chăm sóc các

kênh bán lẻ của các bộ phận bán hàng trên địa bàn, giúp lãnh đạo đánh giá điểm mạnh

điểm yếu từng thị trường, hoặc so sánh chéo giữa các địa bàn với nhau. Kết quả nghiên

cứu còn cung cấp những hàm ý cho các nhà quản lý, làm cơ sở ra quyết định chính

sách quản lý kênh phân phối phù hợp qua các chỉ số hài lòng cảm nhận từ các nhà bán

lẻ.

1.1.2. Mô hình đề xuất

Mô hình nghiên cứu của đề tài dựa trên 6 nhân tố của nhóm các nhà nghiên cứu

Phạm Đức Kỳ, Trần Mỹ Vân, Lương Minh Trí (2011) với đề tài “Xây dựng mô hình

đánh giá sự hài lòng của các nhà bán lẻ dịch vụ viễn thông trên thị trường Việt Nam”.

Mô hình 6 nhân tố được đưa ra dựa trên kết quả của các công trình nghiên cứu nước

ngoài và quá trình khảo sát sự hài lòng các cửa hàng bán lẻ tại Việt Nam. Do đó, mô

hình có độ tin cậy cao, có thể áp dụng cho các đề tài nghiên cứu tương tự. Thêm vào

đó, trong quá trình thực tập, tôi nhận thấy mô hình 6 yếu tố trên phù hợp với chính

sách phân phối công ty TNHH TM Carlsberg Việt Nam. Tôi quyết định lựa chọn mô

hình này để áp dụng trong nghiên cứu “Đánh giá sự hài lòng của các cửa hàng bán lẻ

đối với chính sách phân phối sản phẩm bia của công ty TNHH TM Carlsberg Việt

Nam trên địa bàn thành phố Huế”. Trong nghiên cứu này tác giả chỉ ra 6 yếu tố ảnh

hưởng đến sự hài lòng của khách hàng nhà bán lẻ bao gồm (1) Cung cấp hàng hóa, (2)

Trương Đ

ai ho

c Kinh

tê H

uê



Chính sách bán hàng, (3) Cơ sở vật chất và trang thiết bị, (4) Nghiệp vụ bán hàng, (5)

Quan hệ cá nhân. Cụ thể các yếu tố được hiểu như sau:

Mô hình nghiên cứu

Sơ đồ 2.1 Mô hình nghiên cứu đề xuất

Giả thuyết nghiên cứu

H1: Nhóm các nhân tố thuộc về cung cấp hàng hóa được các cửa hàng bán lẻ

đánh giá càng cao thì sự hài lòng của họ càng cao và ngược lại.

H2: Nhóm các nhân tố về chính sách bán hàng được các cửa hàng bán lẻ đánh

giá càng cao thì sự hài lòng của họ càng cao và ngược lại.

H3: Nhóm các nhân tố về cơ sở vật chất trang thiết bị được các cửa hàng bán lẻ

đánh giá càng cao thì sự hài lòng của họ càng cao và ngược lại.

H4: Nhóm các nhân tố về thông tin bán hàng được các cửa hàng bán lẻ đánh giá

càng cao thì sự hài lòng của họ càng cao và ngược lại.

Cung cấp hàng hóa

Chính sách bán hàng

Cơ sở vật chất trang

thiết bị

Thông tin bán hàng

Nghiệp vụ bán hàng

Quan hệ cá nhân

Sự hài lòng

của nhà bán

lẻ

Trương Đ

ai ho

c Kinh

tê H

uê



H5: Nhóm các nhân tố về nghiệp vụ bán hàng được các cửa hàng bán lẻ đánh

giá càng cao thì sự hài lòng của họ càng cao và ngược lại.

H6: Nhóm các nhân tố về quan hệ cá nhân được các cửa hàng bán lẻ đánh giá

càng cao thì sự hài lòng của họ càng cao và ngược lại.

Giải thích các yếu tố

Yếu tố cung cấp hàng hóa giữ vai trò quan trọng, nó là yếu tố cơ bản để hình

thành nên mọi quan hệ mua bán. Nếu không có hàng hóa thì không có giao dịch xảy

ra. Yếu tố này ảnh hưởng trực tiếp tài sản và công việc kinh doanh của các cửa hàng

bán lẻ. Yếu tố có 5 biến quan sát: Công ty cung cấp hàng hóa đa dạng; Công ty cung

cấp hàng các loại sản phẩm; Công ty cung cấp hàng hóa đúng thời hạn; Công ty cung

cấp hàng hóa đúng số lượng; Công ty đổi trả hàng hóa hợp lý.

Yếu tố thứ hai được đề cập đến là chính sách bán hàng, yếu tố này ảnh hưởng

trực tiếp đến lợi nhuận của nhà bán lẻ, một trong những yếu tố thuộc về sự hài lòng về

về kinh tế của nhà bán lẻ. Yếu tố này gồm 5 biến quan sát: Hài lòng về hình thức

khuyến mãi; Hài lòng về thưởng; Hài lòng về các phương thức thanh toán; Hài lòng về

giá cả ổn định; Hài lòng về tỷ lệ hoa hồng.

Yếu tố thứ ba là sự hỗ trợ về cơ sở vật chất và trang thiết bị. Đây này thể hiện sự

hỗ trợ quan tâm của doanh nghiệp đối với các cửa hàng bán lẻ và cũng góp phần quảng

bá hình ảnh của doanh nghiệp. Yếu tố này có 3 biến quan sát: Hài lòng về hỗ trợ trang

trí cửa hiệu; Hài lòng về hỗ trợ công cụ quảng cáo; Hài lòng về hỗ trợ công cụ bán

hàng.

Yếu tố thứ tư là sự hỗ trợ về thông tin cho đại lý bán lẻ. Trong tất cả các lĩnh

vực kinh doanh thì thông tin là yếu tố không thể thiếu. Thông tin phải luôn được cập

nhật kịp thời. Đó là một trong những đặc trưng riêng của ngành. Yếu tố này được các

chuyên gia xem là một trong những yếu tố đặc trưng của ngành. Yếu tố này gồm 4

biến quan sát: Thông báo chương trình khuyến mãi đầy đủ; Thông tin về sản phẩm

mới kịp thời; Tư vấn cho cửa hàng; Thông tin về giá được cung cấp kịp thời.

Yếu tố thứ năm là sự hỗ trợ về nghiệp vụ bán hàng. Yếu tố này hết sức cần thiết

để cập nhật về sản phẩm, giá cả,.. đảm bảo lợi ích của các đại lý bán lẻ giúp cho công

việc bán hàng của họ thuận trở nên dễ dàng, và hiệu quả hơn, tăng khả năng cạnh

Trương Đ

ai ho

c Kinh

tê H

uê



tranh, giúp cho khách hàng thuận tiện hơn trong việc mua sắm và sử dụng hàng hóa,

dịch vụ. Yếu tố này có 5 biến quan sát: Nhân viên am hiểu nghiệp vụ, trợ giúp bán

hàng; Nhân viên phản hồi kịp thời những mong muốn của nhà bán lẻ; Nhân viên trưng

bày hàng hóa làm tốt nhiệm vụ; Nhân viên giao nhận làm tốt nhiệm vụ.

Yếu tố thứ sáu là mối quan hệ cá nhân. Yếu tố này thì hầu hết các mô hình

nghiên cứu trước đều có nói đến nhưng với những tên gọi khác nhau. Yếu tố này gồm

3 biến quan sát: Tổ chức tốt các chương trình khen thưởng; Công ty thăm hỏi và

thường tặng quà vào lễ, Tết; Công ty chia sẻ rủi ro trong bán hàng với nhà bán lẻ.

Sự hài lòng chung của nhà bán lẻ gồm có 6 biến quan sát: Hài lòng về việc cung

cấp hàng hóa; Hài lòng về chính sách bán hàng; Hài lòng về cơ sở vật chất & trang

thiết bị; Hài lòng về thông tin bán hàng; Hài lòng về nghiệp vụ bán hàng; Hài lòng về

quan hệ cá nhân.

Trương Đ

ai ho

c Kinh

tê H

uê



CHƯƠNG 2: ĐÁNH GIÁ SỰ HÀI LÒNG CỦA CÁC NHÀ BÁN LẺ

ĐỐI VỚI CHÍNH SÁCH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM BIA CỦA CÔNG

TY TNHH TM CARLSBERG VIỆT NAM TRÊN ĐỊA

BÀN THÀNH PHỐ HUẾ

2.1 Tổng quan về Công ty TNHH TM Carlsberg Việt Nam

Tên Công ty: Công ty TNHH Thương Mại Carlsberg Việt Nam.

Tên tiếng Anh: CARLSBERG VIETNAM BREWERIES LIMITED.

Địa chỉ: Tầng 8, Tòa nhà BIDV, 41 Hùng Vương, Phường Phú Hội, Thành phố

Huế, Thừa Thiên Huế.

Người đại diện: STEFANO CLINI

Chức vụ: Tổng giám đốc

Mã số thuế: 3300100586

Sđt: (+84) 234 3580 164

Fax: (+84) 234 3850 171

Ngành nghề kinh doanh: Bia, Rượu, Nước giải khát.

2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty TNHH TM Carlsberg Việt Nam

Ngày 20/10/1990, UBND Tình Thừa Thiên Huế ký quyết đinh số 402 QĐ/UB

thành lập nhà máy Bia Huế. Nhà máy với công suất 3 triệu lít/năm ra đời theo hình

thức xí nghiệp liên doanh có vốn góp từ các đơn vị quốc doanh trong tỉnh và vay vốn

ngân hàng với số vốn đầu tư ban đầu 2,4 triệu USD, với mục tiêu nhằm đáp ứng nhu

cầu bia tại khu vực

Đến tháng 11 năm 1990, sau hơn 10 tháng xây dựng (02/1990 – 11/1990), nhà

máy Bia Huế đã có sản phẩm đầu tiên được sản xuất theo quy trình tiên tiến của hãng

DANBREW CONSULT, Đan Mạch. Đến năm 1992, công suất của nhà máy được

nâng lên mức 6 triệu lít bia/ năm.

Vào năm 1994, nhà máy bia Huế tiến hành liên doanh với hãng bia Tuborg

International (TIAS) và quỹ công nghiệp Đan Mạch dành cho các nước phát triển

Trương Đ

ai ho

c Kinh

tê H

uê



(IFU) với tỷ lệ vốn góp Việt Nam 50% và Đan Mạch 50%, thành lập Công ty TNHH

Bia Huế. Đánh dấu một bước phát triển lớn của Công ty.

Đến năm 1998, năng lực sản xuất của Công ty đã được nâng lên 50 triệu

lít/năm, đánh dấu sự phát triển vượt bậc trong quá trình hình thành và phát triển của

Công ty.

Năm 2008, nhà máy Bia Phú Bài được xây dựng và đi vào hoạt động đã đưa

công suất của Công ty lên 150 triệu lít/năm. Sau một năm hoạt động, nhà máy Bia Phú

Bài chạy hết công suất và không đủ cung ứng cho nhu cầu thị trường trong mùa cao

điểm. Vì vậy, đến tháng 11/2009, nhà máy Bia Phú Bài được khởi công mở rộng và

hoàn thành vào tháng 5/2010 đã nâng tổng công suất của Công ty lên 200 triệu lít/năm.

Thị trường liên tục được mở rộng, sản phẩm đa dạng phong phú, thương hiệu ngày

càng lớn mạnh,. Đến nay, Bia Huế đã trở thành một trong những Công ty bia hàng đầu

Việt Nam.

Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng khốc liệt, để mở lối đi mới cho doanh

nghiệp, vào tháng 12/2011, Công ty Bia Huế chính thức thuộc quyền sở hữu 100% của

Carlsberg khi tập đoàn này quyết định mua 50% phần vốn còn lại, việc chuyển nhượng

này là một bước chuyển mình, hứa hẹn sẽ tạo ra bước phát triển đột phá trong giai

đoạn trở về sau. Năm 2013, với việc là Công ty 100% vốn đầu tư nước ngoài, Công ty

TNHH TM Carlsberg Việt Nam được thành lập, với 3 văn phòng và nhà máy tọa lạc

tại 3 miền Bắc, Trung, Nam.

Là doanh nghiệp trực thuộc tập đoàn Carlsberg, Công ty TNHH TM Carlsberg

Việt Nam liên tục có những bước phát triển mạnh mẽ trên thị trường bia Việt Nam.

Trong những năm qua, Công ty TNHH TM Carlsberg Việt Nam luôn là một trong

những doanh nghiệp dẫn đầu trong việc đóng góp ngân sách cho địa phương. Trong

năm tài chính 2015, ước tính đóng góp 1.310 tỉ đồng tiền thuế vào nguồn thu ngân

sách địa phương, chiếm khoảng 28% tổng thu ngân sách tỉnh Thừa Thiên Huế

Kể đến các sản phẩm bia của Công ty hiện nay thì Carlsberg Việt Nam đang sở

hữu những sản phẩm bia nội được tiêu thụ rộng rãi là Carlsberg, Huda, Huda Gold,

Tuborg và Halida. Các sản phẩm bia này đều có chất lượng cáo và giá cả hợp lý,

nhanh chóng được đón nhận trên thị trường. Không chỉ chiếm lĩnh thị trường trong

Trương Đ

ai ho

c Kinh

tê H

uê



nước, từ năm 1994 sau khi Mỹ bỏ lệnh cấm vận từ Việt Nam thì sản phẩm bia đã xuất

khẩu sang thị trường Mỹ. Cho đến nay, Công ty đã mở rộng thị trường xuất khẩu sang

nhiều nước trên thế giới như: Pháp, Tây Ban Nha, Anh, Indonesia, Malaysia, Lào,

Campuchia,..

Là một thương hiệu đã có mặt tại Việt Nam gần 30 năm, với mục tiêu phát triển

bền vững, Công ty luôn chú trọng đến công tác xã hội, cộng đồng trong quá trình phát

triển của mình. Công ty đã tham gia nhiều hoạt động xã hội, nhân đạo như: Trao 3000

suất quà cho các gia đình và cá nhân có hoàn cảnh khó khăn trong Chương trình “Tết

vì người nghèo” năm 2017 tại Thừa Thiên Huế và Quảng Trị, Chương trình “Huda vui

đón tết - gắn kết sẻ chia” và công bố dự án “Con đường ánh sáng” đã tặng 1600 suất

quà cho Hội người mù, Hội người khuyết tật, Hội nạn nhân chất độc màu da

cam/Dioxin,...; xây dựng nhà tình nghĩa, hỗ trợ công tác xóa đói giảm nghèo, hỗ trợ

Quỹ bảo trợ người tàn tật và trẻ mồ côi, hỗ trợ cho bệnh nhân nghèo.

Đối với các sự kiện lớn của tỉnh nhà, Công ty luôn là doanh nghiệp đi đầu trong

hoạt động tài trợ. Tiêu biểu là nhà tài trợ chính nhiều năm liền qua các kỳ Festival diễn

ra tại Huế, hay tài trợ cho đội bóng Huda - Huế hàng năm hàng tỷ đồng.…Những điều

trên thể hiện được trách nhiệm của Công ty đối với xã hội, cộng đồng.

Với nhiều kết quả đạt được, Công ty TNHH TM Carlsberg Việt Nam đã vinh

dự nhận được những giải thưởng của thế giới như: giải thưởng Vàng do Viện Nghiên

Cứu Chất Lượng Monde Selection, giải thưởng chất lượng vượt trội do Viện Nghiên

Cứu Chất Lượng Quốc Tế ITQI, Huy hương Vàng cuộc thi Bia thế giới, huy chương

Bạc vô địch Bia thế giới,...

2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ và đặc điểm của Công ty TNHH TM Carlsberg Việt

Nam

2.1.2.1 Chức năng, nhiệm vụ

a. Chức năng:

Công ty TNHH TM Carlsberg Việt Nam là một đơn vị liên doanh đã chính thức

chuyển đổi thành Công ty 100% vốn nước ngoài, chức năng chủ yếu là sản xuất và tiêu

thụ bia tại thị trường Việt Nam vả xuất khẩu. Hiện tại sản phẩm đã có mặt trên khắp

các châu lục từ Châu Á (bao gồm thị trường chính như: Singapore, Indonesia, Lào,

Trương Đ

ai ho

c Kinh

tê H

uê



Malaysia) sang Châu Âu (Anh, Pháp, Tây Ban Nha), Châu Mỹ (Mỹ, Canada) đến

Châu Úc (Australia)..

b. Nhiệm vụ

Để hoàn thành kế hoạch là đưa Công ty trở thành một trong những Công ty hàng

đầu của Việt Nam, cũng như trên toàn Thế giới nên nhiệm vụ đặt ra của Công ty là:

- Xây dựng và tổ chức thực hiện tốt nhiệm vụ các kế hoạch sản xuất kinh doanh

hằng năm và mục tiêu của Công ty đặt ra.

- Nghiên cứu khả năng sản xuất, nhu cầu thị trường để cải tiến, ứng dụng tiến bộ

khoa học học kỹ thuật nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm, hạ giá thành sản phẩm,

nâng cao hiệu quả kinh doanh đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của xã hội.

- Khai thác và sử dụng có hiệu quả các nguồn vốn hiện có. Thực hiện tốt chế độ

quản lý tài sản, tài chính, tiền lương.

- Tuân thủ các chế độ chính sách, pháp luật của nhà nước có liên quan đến hoạt

động sản xuất kinh doanh của Công ty. Thực hiện chế độ kế toán, chế độ thu chi tài

chính theo quy định của nhà nước.

- Thực hiện nghiêm chỉnh các hợp đồng kinh tế mà Công ty đã ký với các thực

thể kinh doanh và khách hàng. Thực hiện đầy đủ những cam kết của khách hàng về

đảm bảo chất lượng sản phẩm, số lượng sản phẩm. Giải quyết thỏa đáng giữa lợi ích

của các thực thể kinh doanh và khách hàng.

- Chăm lo đời sống cho cán bộ công nhân viên trong Công ty. Thực hiện tốt công

tác quản lý lao động, đảm bảo công bằng xã hội.

Trương Đ

ai ho

c Kinh

tê H

uê



2.1.3. Sơ đồ bộ máy tổ chức của Công ty

Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức của Công ty TNHH TM Carlsberg Việt Nam

(Nguồn: Phòng nhân sự, Công ty TNHH TM Carlsberg Việt Nam)

Trở thành doanh nghiệp 100% vốn nước ngoài, cơ cấu của Công ty TNHH TM

Carlsberg Việt Nam có sự thay đổi lớn nhất trong cơ cấu tổ chức là xây dựng mô hình

tổ chức theo kiểu trực tuyến chức năng. Với sự thay đổi trong mô hình này sẽ giúp cho

Công ty tổ chức nhanh nhạy linh hoạt với sự thay đổi của môi trường, chuyên môn hóa

các chức năng quản lý, tránh được sự chồng chéo chức năng, nhiệm vụ giữa các bộ

phận. Thực tế cho thấy cơ cấu tổ chức Công ty TNHH TM Carlsberg Việt Nam được

đánh giá là một trong những doanh nghiệp hoạt động có hiệu quả nhất khu vực Đông

Nam Á của tập đoàn Carlsberg.

Tổng Giám đốc

Giám đốc

chuỗi cung ứng

Phòng nhân sự

Phòng hành chính

Giám đốc NM Phú Bài

Phòng Sale

Hội đồng Thành viên

Phân xưởng

Công nghệ

Phân

xưởng Cơ

Điện

Phân xưởng

Chiết bia

Kho NVL,

thành phẩm

Phòng Thí

nghiệm

Phòng kế

toán - TC

Bộ phận

QA

Trương Đ

ai ho

c Kinh

tê H

uê



Bộ máy tổ chức bao gồm:

Hội đồng quản trị là cơ quan quản trị cao nhất, có nhiệm vụ là hoạch định những

chính sách, chiến lược phát triển ngắn hạn và dài hạn của Công ty, giám sát hoạt động

sản xuất kinh doanh của Công ty.

Tổng giám đốc là thành viên của hội đồng quản trị do hội đồng quản trị bầu ra.

Có nhiệm vụ là chỉ đạo toàn diện về công tác sản xuất kinh doanh, quyết định tất cả

những vấn đề thuộc thẩm quyền về quản lý hoạt động hằng ngày của Công ty và là

người chịu trách nhiệm trước hội đồng quản trị về kết quả hoạt động kinh doanh.

Giám đốc chuỗi cung ứng: tham mưu cho bán giám đốc trong công tác hoạch

định kế hoạch mua hàng và cung ứng nguyên vật liệu phục vụ cho hoạt động sản xuất

kinh doanh. Xem xét, đề xuất và thực hiện các yêu cầu mua hàng hóa hay dịch vụ trên

cơ sở ban giám đốc phê duyệt.

Giám đốc NM Phú Bài: chịu trách nhiệm về các hoạt động nhà máy Bia Phú Bài,

đảm bảo cho tất cả máy móc thiết bị của Công ty được hoạt động tốt phục vụ cho sản

xuất một cách hiệu quả, đảm bảo sản phẩm ổn định và đạt tiêu chuẩn về chất lượng.

Thực hiện tất cả các chức năng và nhiệm vụ liên quan trực tiếp đến quá trình sản xuất

như: quản lý nấu, quản lý chất lượng sản phẩm, quản lý kho bãi,....Tổ chức sửa chữa,

đề nghị mua mới hay thanh lý máy móc thiết bị, dây chuyền khi cần thiết. Giám đốc

phụ trách kỹ thuật nhà máy phú bài gồm 5 bộ phận chính: phân xưởng chiết, công

nghệ, thí nghiệm, cơ điện và kho.

Phòng kế toán – tài chính: chịu trách nhiệm trước Tổng giám đốc và pháp luật về

các quyết định tài chính của Công ty, tổ chức hướng dẫn, thực hiện nghiêm chỉnh các

chế độ báo cáo kế toán - tài chính, xác định kế hoạch kinh doanh của Công ty.

Phòng hành chính: chịu trách nhiệm về các vấn đề liên quan đến hành chính.

Phối hợp với các phòng ban và các Công ty bên ngoài tổ chức sự kiện của Công ty

đồng thời đảm bảo cho cá nhân, bộ phận trong Công ty thực hiện đúng chức năng của

mình.

Phòng nhân sự: có nhiệm vụ tổ chức tuyển dụng và đào tạo nhân viên cho Công ty;

xây dựng các chính sách đãi ngộ, quỹ phúc lợi, y tế cho nhân viên toàn Công ty; tiếp nhận

hồ sơ và quản lý các nhân viên BA, giám sát bộ máy hoạt động trong toàn Công ty.

Trương Đ

ai ho

c Kinh

tê H

uê



Phòng Sale: Vạch ra các kế hoạch chiến lược tiếp thị nhằm quảng bá thương hiệu

và mở rộng thị trường tiêu thụ các sản phẩm của Công ty. Tổ chức, quản lý lực nhân

viên Sale Rep, theo dõi quản lý mạng lưới phân phối, chăm sóc khách hàng, mở rộng

quan hệ khách hàng.

2.1.4. Tình hình nguồn cơ cấu lao động của Công ty

Có thể nói, bất kì một doanh nghiệp, Công ty hay tổ chức nào muốn thành công

và đạt hiệu quả cao thì đằng sau đó chính là một đội ngũ lao động chuyên nghiệp, vì lẽ

đó nên nguồn lao động đóng vai trò hết sức quan trọng. Do đó, việc tổ chức lao động

hợp lý và khoa học là vô cùng quan trọng, nó trực tiếp quyết định đến hiệu quả hoạt

động của doanh nghiệp. Nếu làm tốt công tác tổ chức lao động hợp lý sẽ giúp cho

doanh nghiệp nâng cao hiệu quả quản lý, phát huy thế mạnh con người.

Trương Đ

ai ho

c Kinh

tê H

uê



Bảng 2.1: Số lượng lao động của Công ty năm 2015- 2017

Đơn vị: Người

Chỉ tiêu

Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017 2016/2015 2017/2016

SL (Người) % SL (Người) % SL (Người) % +/- % +/- %

Số lao động 278 100 282 100 284 100 4 1,44 2 0,71

Lao động theo trình độ

Đại học và trên đại học 128 46,04 132 46,81 134 47,18 4 3,13 2 1,52

Cao đẳng và trung cấp 78 28,06 78 27,66 78 27,46 0 0,00 0 0,00

Lao động phổ thông 72 25,9 72 25,53 72 25,35 0 0,00 0 0,00

Lao động theo giới tính

Nam 211 75,9 212 75,18 213 75 1 0,47 1 0,47

Nữ 67 24,1 70 24,82 71 25 3 4,48 1 1,43

Lao động theo độ tuổi

Từ 20-30 71 25,5 80 28,5 82 28,87 9 12,68 2 2,50

Từ 30-40 139 50 147 52 147 51,76 8 5,76 0 0,00

Từ 40-50 42 15 37 13 37 13,03 (5) (11,90) 0 0,00

Từ 50-60 26 9,5 18 6,5 18 6,34 (8) (30,77) 0 0,00

(Nguồn: Phòng Nhân sự, Công ty TNHH Thương Mại Carlsberg Việt NamTrương Đ

ai ho

c Kinh

tê H

uê



Nhìn vào bảng 2.1, ta có thể thấy thắc mắc tại sao đối với một Công ty lớn như

Công ty TNHH TM Carlsberg Việt Nam mà số nhân viên lại chỉ có vỏn vẹn 278

người.

Từ bảng 2.1, có thể thấy số lượng lao động trong năm 2016 tăng lên so với số

lượng lao động trong năm 2015 là 4 lao động, việc tăng trưởng trở lại là dấu hiệu tích

cực của sự hiệu quả trong quá trình hoạt động làm việc. Sở dĩ có sự tăng không đáng

kể số lượng nhân viên như vậy là bởi vì vào năm 2015, Công ty đã cho đóng cửa một

nhà máy bia tại Phú Thượng để tập trung phát triển nhà máy tại Phú Bài Cùng với 2

đợt tái cơ cấu, dẫn đến số lượng lao động tăng không đáng kể. Đến năm 2017, số

lượng lao động tăng lên 0,71%, việc tăng trưởng trở lại là dấu hiệu tích cực của sự

hiệu quả trong quá trình hoạt động làm việc. Số lượng lao động nam tăng 0,47% đồng

thời lao động nữ cũng tăng lên 1,43%. Lượng lao động từ độ tuổi 20-30 tăng 2,5%

tương đương 2 lao động và lượng lao động Đại học và trên Đại học tăng 1,52% tương

đương với 2 lao động so với năm 2016. Điều này cho thấy Công ty đang chú trọng đến

nguồn lao động trẻ năng động.


Biểu đồ 2.1: Trình độ văn hóa của lao động Công ty

(Nguồn: Phòng Nhân sự, Công ty TNHH TM Carlsberg Việt Nam)

128 132 134

78 78 78

72 72 72

0

50

100

150

200

250

300

Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017

Lao động phổ thông

Cao đẳng và Trung cấp

Đại học và trên Đại họcTrương Đ

ai ho

c Kinh

tê H

uê



Năm 2015 là năm Công ty đi vào hoạt động ổn định sau việc tách ra làm 2 Công

ty sản xuất và thương mại vào năm 2014. Cụ thể, trong năm 2015, số lao động có trình

độ Đại học và trên Đại học chiếm nhiều nhất với 128 nhân viên (tương ứng 46,04%

tổng số nhân viên). Trong khi đó, số người có trình độ Cao đẳng và Trung cấp chiếm

28,06% tương ứng 78 nhân viên. Lao động phổ thông chiếm tỷ lệ thấp nhất với 25,9%

tương ứng 72 nhân viên.

Năm 2016, với việc Công ty dỡ bỏ nhà máy ở Phú Thượng và tập trung tất cả

công nhân về nhà máy Bia Phú Bài, thêm vào đó việc áp dụng dây chuyền sản xuất

mới đã có tác động rất nhiều về số lượng công nhân viên. Cụ thể, ta thấy được trong

năm vừa rồi, đã có sự chuyển biến rõ rệt trong cơ cấu lao động theo trình độ. Trong

năm 2015, số người có trình độ đại học và trên đại học vẫn chiếm tỷ lệ nhiều nhất với

46,81% tương ứng 132 người, tăng 0,77% so với năm 2015 tương ứng tăng 4 người.

Giải thích lý do có sự thay đổi này là vì, khi Công ty áp dụng chuyền sản xuất mới,

cần có nhiều kỹ sư, quản lý, nhân viên có chuyên môn, tay nghề cao để có khả năng sử

dụng, điều chỉnh máy móc mới, hiện đại và có thể hướng dẫn chuyền viên trong quá

trình máy móc sản xuất. Trong khi đó, lượng lao động có trình độ Cao đẳng và Trung

cấp cũng như Lao động phổ thông không có sự tăng thêm. Lúc còn hoạt động ở nhà

máy Phú Thượng, cần đến 50 người để hoàn thành một dây chuyền sản xuất, khi đầu

tư chuyền sản xuất mới, chỉ còn 10 người/dây chuyền, không còn cần nhiều công nhân

làm thủ công như trước.

Năm 2017, so với năm 2016 trình độ lao động ở bậc Đại học và trên Đại học có

sự tăng lên 2 người ước tính 1,52%, lao động phổ thông được giữ nguyên. Sự tăng lên

ở công nhân viên bậc đại học và trên đại học cho thấy Công ty chú trọng vào đội ngũ

nhân viên giàu chất lượng và luôn có tính sáng tạo trong công việc.

Trương Đ

ai ho

c Kinh

tê H

uê




Biểu đồ 2.2: Cơ cấu lao động theo giới tính


Với đặc trưng công việc của Công ty, lao động nam luôn chiếm tỷ trọng cao hơn

đáng kể so với lao động nữ. Năm 2015, lao động nam có 211 người chiếm 75,9% tổng

số lao động; lao động nữ chiếm 24,1% tương đương với 67 người.

Năm 2016, số lao động nam và nữ có xu hướng tăng nhưng không đáng kể so với

năm 2015. Do thay đổi cơ cấu Công ty và đầu tư dây chuyền sản xuất hiện đại nên

Công ty không đẩy mạnh việc tăng thêm số công nhân.

Năm 2017, số lao động nam tăng 0,47% tương ứng 1 người, lao động nữ tăng 1

người so với năm 2016. Việc tăng này nhằm bổ sung nguồn lực cho Công ty khi mọi

thứ đã gần hoàn chỉnh và có những bước phát triển mới từ thị trường Quảng Bình,

Nghệ An hay Hà Tĩnh,...

Nhìn chung thì lao động nam luôn chiếm tỷ lệ lớn trong tổng số lao động do đặc

thù công việc cần nhiều công nhân kho, làm việc trong các phân xưởng, công nhân kỹ

thuật… lao động nữ chủ yếu làm các công việc bên khối hành chính như công tác quản

lý, văn thư, kế toán… và một số ít là lao động trực tiếp sản xuất.

211 212 213

67 70 71

0

50

100

150

200

250

300

Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017

Nữ

Nam

Trương Đ

ai ho

c Kinh

tê H

uê




Biểu đồ 2.3: Cơ cấu lao động theo độ tuổi


Qua biểu đồ trên, thì ta thấy năm 2015, lực lượng lao động trong độ tuổi từ 20-30

và 30-40 chiếm tỷ lệ cao nhất và vẫn đang có xu hướng tăng. Điều này cho thấy Công

ty đang chú trọng đến nguồn lao động trẻ, năng động và sáng tạo để phù hợp với việc

thay đổi dây chuyền sản xuất hiện đại.

Năm 2015, lượng lao động trong độ tuổi từ 30-40 chiếm 50% tương đương với

139 người và lượng lao động trong độ tuổi 20-30 chiếm 25,5% tương đương với 71

người. Trong khi đó, lượng lao động trong độ tuổi 40-50 và 50-60 thì chiếm tỷ lệ rất

thấp và có xu hướng giảm qua các năm.

Năm 2016, lượng lao động trong độ tuổi 20-30 tăng 9 người (tăng 12,68%) và

lượng lao động trong độ tuổi 30-40 tăng 8 người (tăng 5,76%) so với năm 2015. Còn

lượng lao động trong độ tuổi 40-50 và 50-60 giảm mạnh.

Qua bảng số liệu về tình hình lao động của Công ty qua 3 năm 2015– 2017 ta

thấy rằng tổng số lao động của Công ty có sự thay đổi rõ rệt vào năm 2016 so với các

năm 2015 và năm 2017 thì lại có sự tăng thêm. Điều này có thể được giải thích Công

ty đang trong quá trình tái cơ cấu nhằm mục đích giúp bộ máy quản lý trở nên gọn nhẹ

hơn, chuyên môn hoá lao động nhằm mục đích phát huy tối đa khả năng của nhân viên

vào việc góp phần thực hiện các chính sách, mục tiêu, nhiệm vụ mà Công ty bia Huế

71 80 82

139147 147

4237 37

2618 18

0

50

100

150

200

250

300

Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017

Độ tuổi từ 50-60




Trương Đ

ai ho

c Kinh

tê H

uê



đã đề ra. Bên cạnh đó, việc đầu tư vào thiết bị máy móc hiện đại, áp dụng các thành

tựu khoa học kỹ thuật làm giảm đi nhu cầu về lao động con người. Lao động nam luôn

chiếm tỷ trọng cao hơn so với lao động nữ qua các năm. Điều này là hoàn toàn hợp lý

bởi đặc điểm kinh doanh của Công ty là sản xuất và tiêu thụ các loại bia nên đòi hỏi

những người lao động phải có sức khoẻ tốt mới có thể đảm nhiệm và phụ trách các

công việc nặng như vận chuyển và lưu thông hàng hóa. Cơ cấu lao động phổ thông có

xu hướng giảm qua các năm trong khi cơ cấu lao động đại học và trên đại học có xu

hướng tăng qua các năm. Giải thích cho việc có sự điều chỉnh về trình độ văn hoá

trong lực lượng lao động của Công ty là do việc đầu tư nhiều vào thiết bị máy móc và

áp dụng khoa học kỹ thuật đòi hỏi lao động phải có kiến thức và tay nghề cao hơn. Lao

động trong độ tuổi 20-30 và 30-40 có xu hướng tăng và giảm lượng lao động trong độ

tuổi từ 40-60. Cho thấy Công ty đang trẻ hóa lực lượng lao động để phù hợp với việc

hiện đại hóa máy móc, thiết bị.

Nhìn chung, với cơ cấu lao động như vậy là phù hợp với nhu cầu sản xuất kinh

doanh của Công ty và phù hợp với xu thế phát triển hiện nay.

2.1.5. Tình hình nguồn vốn của Công ty

Để tổ chức tốt các hoạt động sản xuất kinh doanh, tăng hiệu quả sản xuất kinh

doanh, để mở rộng quy mô sản xuất kinh doanh và tạo sự vững mạnh trong suốt quá

trình phát triển đòi hỏi doanh nghiệp phải tổ chức tốt các nguồn lực tài chính của Công

ty, sử dụng nguồn vốn có hiệu quả và tạo sự an toàn thông suốt quá trình chuyển từ

tiền sang hàng và ngược lại. Vì vậy nguồn vốn là một trong những nguồn lực hàng đầu

của một doanh nghiệp. Công ty TNHH TM Carlsberg Việt Nam là một Công ty hoạt

động trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh nên việc huy động và sử dụng nguồn vốn có

hiệu quả, an toàn là điều hết sức quan trọng. Trong những năm qua, Công ty TNHH

TM Carlsberg cùng với sự tăng lên về quy mô sản xuất cũng như thích ứng với môi

trường kinh doanh, Công ty có thể huy động vốn từ nhiều nguồn kinh doanh khác

nhau, trong đó có thể được diễn giải bởi hai nguồn chính là vốn chủ sở hữu và nợ phải

trả. Trong những năm qua, cùng với sự tăng lên về quy mô sản xuất, lượng vốn của

Công ty luôn được điều chỉnh một cách linh hoạt để có thể thích ứng với sự biến động

của môi trường kinh doanh. Để có cái nhìn một cách tổng quát và toàn diện hơn về

tình hình tài sản và nguồn vốn của Công ty chúng ta cùng phân tích những số liệu dưới

đây:

Trương Đ

ai ho

c Kinh

tê H

uê



Bảng 2.2: Tình hình nguồn vốn của Công ty TNHH TM Carlsberg Việt Nam qua 3 năm 2015 – 2017

Đơn vị: Triệu đồng

Chỉ tiêu 2015 2016 2017 2016/2015 2017/2016

Giá trị Giá trị Giá trị +/- % +/- %

Tổng Tài Sản 963.151 1.061.588 799.237 98.437 10,22 -262.351 -24.7131

A. TS ngắn hạn 911.060 1.002.371 753.197 91.311 10,02 -249.173 -24.8584

1. Tiền và các khoản tương đương tiền 879.975 977.734 736.728 97.759 11,11 -241.005 -24.6493

2. Các khoản phải thu ngắn hạn 27.383 7.357 7.606 -20.025 -73,13 248 3.37048

3. Hàng tốn kho 3.399 12.653 4.755 9.254 372,26 -7.897 -62.4121

4. Tài sản ngắn hạn khác 303 4.625 4.107 4.323 1526,73 -519 -11.2192

B. TS dài hạn 52.091 59.217 46.039 7.126 13,68 -13.178 -22.2537

1. Tài sản cố định 10.786 16.998 25.810 6.212 57,59 8.813 51.8473

2. Tài sản dỡ dang dài hạn 358 20.109 - 9.751 5617,04 -20.109

3. Đầu tư tài chính dài hạn 17.953 18.901 18.902 948 5,28 1 0.00529

4. Tài sản dài hạn khác 22.994 3.209 1.327 -19.785 -86,04 -1.882 -58.6476

Tổng Nguồn Vốn 963.151 1.061.588 799.236 98.437 10,22 -262.351 -24.7131

A. NPT 1.114.092 1.364.426 1.061.980 250.334 22,47 -301.445 -22.0932

B. Vốn CSH 150.941 302.838 260.743 151.898 100,63 -565.581 -186.76

(Nguồn: Phòng Tài chính - Kế toán Công ty TNHH Thương mại Carlsberg Việt Nam) Trương Đ

ai ho

c Kinh

tê H

uê



Tài sản và nguồn vốn là vấn đề quan trọng luôn được mỗi Công ty đặt lên hàng

đầu, nó được thể hiện thông qua những con số cụ thể theo từng giai đoạn.Thông qua

bảng số liệu này doanh nghiệp có thể nhận xét và đánh giá từ đó có những nghiên cứu

phân tích về tình hình tài chính hay sử dụng vốn của doanh nghiệp trong tương lai.

Công ty TNHH TM Carlsberg Việt Nam là một công ty hoạt động trong lĩnh

vực sản xuất kinh doanh nên việc huy động và sử dụng nguồn vốn có hiệu quả, an toàn

là điều hết sức quan trọng. Trong những năm qua, Công ty TNHH TM Carlsberg cùng

với sự tăng lên về quy mô sản xuất cũng như thích ứng với môi trường kinh doanh,

Công ty có thể huy động vốn từ nhiều nguồn kinh doanh khác nhau, trong đó có thể

được diễn giải bởi hai nguồn chính là vốn chủ sỡ hữu và nợ phải trả. Trong những năm

qua, cùng với sự tăng lên về quy mô sản xuất, lượng vốn của Công ty luôn được điều

chỉnh một cách linh hoạt để có thể thích ứng với sự biến động của môi trường kinh

doanh.

Dựa vào bảng phân tích trên, ta thấy giá trị tổng tài sản của Công ty qua 3 năm

biến động khá lớn, đặc biệt là việc giảm mạnh vào năm 2017, khi giá trị tổng tài sản

chỉ còn 799,237 triệu đồng. Lý do cho sự thay đổi này, như đã nêu trước đó, chính là

kết quả của việc cuối năm 2016, Công ty đã giải quyết xong việc đóng cửa nhà máy ở

địa chỉ cũ là Phú Thượng, Phú Vang. Số lượng cho thấy giá trị tổng tài sản năm 2016

tăng 10,22% so với 2015, tuy nhiên đến 2017 thì giảm đến 24,71% so với năm 2016.

Về tài sản ngắn hạn, tỷ trọng tài sản ngắn hạn vẫn tăng giảm tuân theo sự tăng

giảm của giá trị tổng tài sản, cụ thể như sau: Năm 2016 giá trị tài sản ngắn hạn tăng

10,025 so với năm 2015, tuy nhiên đến 2017 thì lại giảm đến 24,86%. Tuy nhiên ở giá

trị hàng tồn kho, năm 2017 giảm đến 62% so với 2016, cho thấy đây là một năm có sự

trở lại mạnh mẽ của thương hiệu bia Huế (Carlsberg Việt Nam) trên thị trường.

Về tài sản dài hạn, sự biến động về giá trị vẫn tuân theo sự biến động chung của

giá trị tổng tài sản, cụ thể, năm 2016, tăng 13,68% so với 2015, nhưng đến 2017 lại

giảm 22,25% so với năm trước đó. Tài sản dài hạn tăng mạnh trong năm 2016 được lý

giải là do Công ty tiến hành mở rộng công suất nhà máy bia Phú Bài giai đoạn 4, nên

mua nhiều máy móc, đầu tư hệ thống dây chuyền sản xuất bia và đến năm 2017 sau

Trương Đ

ai ho

c Kinh

tê H

uê



khi giải quyết xong việc tháo dở và cho ngừng hoạt động nhà máy bia ở địa chỉ cũ thì

tài sản dài hạn có phần giảm đi so với 2016.

Về cơ cấu nguồn vốn, giai đoạn 2015 – 2017 là giai đoạn đầy biến động của

Công ty, khi có nhiều bước chuyển mình theo hướng đi mới, từ đó cơ cấu tỷ trọng

trong nguồn vốn có nhiều thay đổi lớn. Nhìn chung, Nợ phải trả vẫn chiếm tỷ trọng rất

lớn trong cơ cấu nguồn vốn của Công ty.

2.1.6. Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty

Tối đa hóa lợi nhuận và giảm thiểu chi phí là mục tiêu hàng đầu và mang tính

sống còn của bất kì một doanh nghiệp nào trong quá trình sản xuất kinh doanh. Tình

hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty TNHH TM Carlsberg Việt Nam được

thể hiện trong bảng 2.3:

Trương Đ

ai ho

c Kinh

tê H

uê



Bảng 2.3: Kết quả sản xuất kinh doanh Công ty TNHH TM Carlsberg Việt Nam qua 3 năm 2015 – 2017

Đơn vị: Triệu đồng

Chỉ tiêu 2015 2016 2017 2016/2015 2017/2016

+/- % +/- %

Doanh thu thuần 4.250.154 4.284.523 3.990.528 34.369 0,81 -293995 -6,86

Giá vốn hàng bán 3.851.661 4.050.088 3.771.142 198.426 5,15 -278946 -6,89

Lợi nhuận gộp về bán hàng và

cung cấp dịch vụ 398.492 234.434 219.087 - 164.057 - 41,17 -15347 -6,55

Doanh thu hoạt động tài chính 2.875 7.580 15.025 4.705 163,66 14267 188,22

Chi phí tài chính 9.854 7.317 14.380 - 2.537 - 25,74 7063 96,53

Chi phí bán hàng 297.270 307.728 169.491 10.458 3,52 -138237 -44,92

Chi phí quản lý doanh nghiệp 121.594 80.507 9.959 - 41.087 - 33,79 -70548 -87,63

Lợi nhuận thuần từ hoạt động

kinh doanh - 27.351 -153.539 40.281 - 126.188 - 461,36 193820 -126,24

Thu nhập khác 1.585 14 +1.585 +100 -1571 -99,12

Chi phí khác 0,00551 117.092 +0.0051 +100

Lợi nhuận khác 1.585 103 +1.585 +100 -1482 -93,50

Tổng lợi nhuận kế toán trước

thuế - 27.351 - 151.953 40.178 - 124.602 - 455,56 192131 -126,44

Chi phí thuế TNDN hiện hành 18.148 - 56.896 82 - 75.044 - 413,51 56978 -100,14

Lợi nhuận sau thuế TNDN - 45.500 - 151.896 40.095 - 196.369 - 333,83 191991 -126,40

(Nguồn Phòng Tài chính - Kế toán Công ty TNHH Thương mại Carlsberg Việt Nam)Trương Đ

ai ho

c Kinh

tê H

uê



Qua bảng 2.3, có thể thấy, doanh thu thuần ít có sự biến động, tăng giảm ở mức

một con số. Cụ thể, năm 2016 chỉ tăng ở mức 0,81%, năm 2017 giảm ở mức 6,86%.

Sở dĩ có mức giảm ở năm 2017 như vậy là vì đây chính là giai đoạn khó khăn của

Công ty, khi từng bước chuẩn hóa hoạt động sản xuất kinh doanh theo hướng Công ty

100% vốn đầu tư nước ngoài, một phần nữa chứng kiến sự cạnh tranh gay gắt từ phía

các đối thủ hiện tại cũng như đối thủ tiềm ẩn trên cùng thị trường. Mặt khác, việc mở

rộng thị trường của Công ty vẫn khá chậm, thị trường truyền thông vốn đã bảo hòa, đó

là còn chưa kể những quy định siết chặt hơn trong quản lý bán hàng và sử dụng các

sản phẩm đồ uống có cồn như rượu bia,..

Chi phí bán hàng năm 2017 được giảm đi đáng kể, cụ thể là giảm đi gần một

nửa, ở mức 44,92% so với năm 2016. Điều này có được chính là nhờ Công ty ngày

càng chuẩn hóa được công tác bán hàng cũng như thiết lập lại tiêu chuẩn cho kênh

phân phối của mình được hoạt động trơn tru hơn, nhằm tiết kiệm chi phí, khi mà số

liệu về chi phí bán hàng 2 năm 2015 và 2016 vẫn rất cao ở mức 297,270 triệu đồng và

307,728 triệu đồng.

2.1.7. Các dòng sản phẩm kinh doanh của Công ty

Các sản phẩm của Công ty TNHH TM Carlsberg Việt Nam đều được sản xuất

từ những nguyên liệu có chất lượng cao của các hãng cung cấp hàng đầu thế giới.

Công nghệ sản xuất bia của Công ty tiên tiến và quá trình sản xuất tuân thủ nghiêm

ngặt theo đúng quy trình công nghệ cũng như các tiêu chuẩn của Việt Nam và thế giới.

Để tạo nên hương vị đặc biệt cho sản phẩm của mình, Công ty TNHH TM Carlsberg

Việt Nam lấy nước từ nhà máy nước Vạn Niên (thượng nguồn sông Hương). Nguồn

nước được xử lý, đảm bảo các thông số kỹ thuật cho việc sản xuất bia. Vì vậy, chất

lượng sản phẩm của Công ty luôn thỏa mãn các tiêu chuẩn nghiêm ngặt về an toàn vệ

sinh thực phẩm và được các nhà nhập khẩu hàng đầu luôn hài lòng về chất lượng ổn

định. Các sản phẩm của Công ty TNHH TM Carlsberg Việt Nam đạt tiêu chuẩn tốt

nhất của tập đoàn Carlsberg Đan Mạch. Hiện nay, Công ty TNHH TM Carlsberg

Vietnam có các dòng sản phẩm chính sau đây:

Trương Đ

ai ho

c Kinh

tê H

uê



Bảng 2.4: Danh mục các sản phẩm bia chính của Công ty

Bia Huda:

Là một thương hiệu truyền thống, là dòng bia chính của Công ty

Carlsberg Việt Nam, chiếm thị phần tiêu thụ rất lớn tại các tỉnh miền

Trung. Có 2 sự lựa chọn đó là két với 20 chai, và thùng với 24 lon.

Bia Huda bạc 330ml:

Là loại bia được phát triển dựa trên thương hiệu truyền thống Huda, tuy

nhiên nó được khoát trên mình một diện mạo mới hoàn toàn so với sản

phẩm bia Huda truyền thống.

Bia Huda Gold

Cũng là loại bia được phát triển dựa trên thương hiệu bia Huda truyền

thống, tuy nhiên bia Huda Gold là một loại bia cao cấp của Carlsberg Việt

Nam.

Bia Carlsberg

Bia Carlsberg là một dòng bia cao cấp của Carlsberg, ra đời vào năm

1847, là loại bia nổi tiếng và đặc biệt thành công tại Châu Âu, là thương

hiệu bia đầu tiên được xuất khẩu trên thế giới, và đã có mặt tại Việt Nam

từ nhiều năm trước đây..

Bia Turborg

Ngày 8/4/2016, Carlsberg Việt Nam đã chính thức giới thiệu nhãn hiệu

bia quốc tế Tuborg đến với thị trường Việt Nam. Tuborg tiên phong với

sự mệnh mang đến cho người Việt những trải nghiệm khác biệt, kỳ thú

với một lần giật nắp.

Bia Halida

Là dòng bia thuộc phân khúc bình dân, bia Halida đã xuất hiện trên thị

trường từ năm 1993. Halida chính là loại bia cân bằng giữa chất lượng và

mức giá hợp lý.

(Nguồn: Website chính thức Công ty TNHH TM Carlsberg Việt Nam)

Trương Đ

ai ho

c Kinh

tê H

uê



Dưới đây là bảng mô tả đặc điểm các sản phẩm bia hiện có của Công ty TNHH

TM Carlsberg Việt Nam:

Bảng 2.5: Đặc điểm các sản phẩm bia của Công ty

TNHH TM Carlsberg Việt Nam

STT Tên Sản phẩm Hình thức Quy

cách (lít)

Số lượng (Chai, lon/ két.

Thùng)

1 Huda Beer 450 Chai 0.45 20

2 Huda lon Lon 0.33 24

3 Carlsberg bia Chai 0.33 24

4 Carlsberg bia lon Lon 0.33 24

5 Huda bạc Chai 0.33 24

6 Huda Gold chai Chai 0.33 24

7 Huda Gold lon Lon 0.33 18

8 Turborg chai Chai 0.33 24

9 Turborg lon Lon 0.33 24

10 Halida 450 Chai 0.45 20

11 Halida lon Lon 0.33 24

12 Halida 355 Chai 0.355 24

13 Huda Ice Blast Chai 0.33 24

14 Turborg Draught Thùng 20 Thùng 20 lít

15 Halida Draught

Master Thùng 20 Thùng 20 lít

(Nguồn: Phòng Sales Công ty TNHH TM Carlsberg Việt Nam)

Trương Đ

ai ho

c Kinh

tê H

uê



2.2 Tình hình phân phối sản phẩm bia tại Công ty bia TNHH TM Carlsberg Việt

Nam trên địa bàn thành phố Huế

Sản phẩm của doanh nghiệp muốn đến tay người tiêu dùng cuối cùng phải qua

hoạt động phân phối. Phân phối là vấn đề quan trọng trong hoạt động sản xuất kinh

doanh. Hoạt động phân phối tốt sẽ đảm bảo cho quá trình tiêu thụ hàng hoá và thu hồi

vốn tiền tệ diễn ra nhanh chóng, kịp thời và dễ dàng hơn. Việc lựa chọn kênh phân

phối như thế nào sẽ ảnh hưởng rất lớn đến các quyết định khác của doanh nghiệp, tác

động trực tiếp đến hiệu quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.

Trong nền kinh tế hiện nay, hầu hết các nhà sản xuất không bán hàng hoá trực

tiếp cho người tiêu dùng cuối cùng mà các chủ doanh nghiệp thường sử dụng các trung

gian để đưa sản phẩm của mình đến người tiêu dùng cuối cùng nhằm đạt hiệu quả cao

trong hoạt động kinh doanh. Công ty Carlsberg Việt Nam cũng không nằm ngoài xu

thế đó. Sản phẩm của công ty không bán trực tiếp cho người tiêu dùng cuối cùng mà

thông qua một hệ thống các các trung gian như đại lý cấp 1, cấp 2, điểm bán/người bán

lẻ.

Kênh phân phối gián tiếp giúp công ty tận dụng được khả năng phân phối của

các trung gian đem lại hiệu quả trong tiêu thụ sản phẩm, đồng thời có lợi trong việc

phân phối không bị xé nhỏ, có thể quản lý chặt chẽ khách hàng của công ty. Nhưng nó

khiến công ty khó kiểm soát được giá bán khó kiểm soát được giá bán của các đại lý

dẫn đến tình trạng các đại lý tự động đẩy giá lên cao tạo nên hiện tượng thiếu nguồn

cung giả trong các dịp lễ tết, mùa nắng nóng và hiện tượng các đại lý cạnh tranh không

lành mạnh lẫn nhau như bán phá giá để nhận hoa hồng và hàng khuyến mãi của công

ty.

Trương Đ

ai ho

c Kinh

tê H

uê



Sơ đồ dưới đây mô tả kênh phân phối mà Công ty Carlsberg hiện đang áp dụng

Sơ đồ 2.2: Kênh phân phối của Công ty TNHH TM Carlsberg Việt Nam

(Phòng Sale, Công ty TNHH TM Carlsberg Việt Nam)

Nhìn sơ đồ kênh ta thấy rằng công ty chỉ phân phối sản phẩm trực tiếp đến đại lý

cấp 1,không phân phối trực tiếp cho các trung gian còn lại cũng như người tiêu dùng

cuối cùng.

Kênh phân phối gián tiếp giúp công ty tận dụng được khả năng phân phối của các

trung gian đem lại hiệu quả trong tiêu thụ sản phẩm, đồng thời có lợi trong việc phân

phối không bị xé nhỏ, có thể quản lý chặt chẽ khách hàng của công ty. Nhưng nó khiến

công ty khó kiểm soát được giá bán khó kiểm soát được giá bán của các đại lý dẫn đến

tình trạng các đại lý tự động đẩy giá lên cao tạo nên hiện tượng thiếu nguồn cung giả

trong các dịp lễ tết, mùa nắng nóng và hiện tượng các đại lý cạnh tranh không lành

mạnh lẫn nhau như bán phá giá để nhận hoa hồng và hàng khuyến mãi của công ty.

Trong kênh III: Một kênh bán lẻ đặc biệt, nó chiếm tới 75 - 80% mức tiêu thụ bia tại

thị trường nội địa của công ty Bia Huế là kênh Hocera (khách sạn, nhà hàng, quán cafe).

Horeca là viết tắt của hotel, restaurant, cafe. Kênh horeca là một loại kênh bán lẻ

đặc biệt, bởi nó nhắm đến một lượng lớn khách hàng tiêu thụ sản phẩm. Thường sử

dụng đối với các mảng dịch vụ ẩm thực, nhất là các loại đồ uống. Tại Việt Nam đây là

một tổ hợp gồm : Hotel, Hospital, Office building, Restaurant, Catering, Café,

Canteen, Cafeterier, Cinema, Car park, Airport, Station …Việc kênh bán lẻ Hocera

này chiếm tỷ trọng lớn trong mức tiêu thụ bia của công ty Bia Huế như vậy có thể giải

thích như sau: Lượng khách hàng của công ty là khá lớn và thường không tập trung,

CBVN

Đại lý cấp 1 Đại lý cấp 2

Đại lý cấp 1 Đại lý cấp 2

Đại lý cấp 1

Nhà bán lẻ

Người

tiêu

dùng

cuối

cùng

Kênh I

Kênh II

Kênh III

Trương Đ

ai ho

c Kinh

tê H

uê



đồng thời quy mô lại nhỏ, thường mua hàng với số lượng nhỏ. Đồng thời ở Việt Nam

có lượng nhà hàng, quán Karaoke, cafe, quán nhậu... dày đặc từ cao cấp đến bình dân

điều này đã làm việc tiêu thụ các mặt hàng đồ uống ở phân khúc này khá tốt.

Kênh I của công ty chiếm khoảng (3-5)%; Kênh II của công ty chiếm khoảng 50% và

Kênh III của công ty chiếm khoảng 40 đến 60%.

2.3 Chính sách phân phối của Công ty TNHH TM Carlsberg Việt Nam

2.3.1. Cung cấp hàng hóa

Cung cấp hàng hóa là một trong những yếu tố tác động đến sự hài lòng của các

nhà bán lẻ. Công ty Carlsberg đã và đang phân phối sản phẩm đảm bảo chất lượng,

không hư hỏng, không hết hạn sử dụng, sản phẩm được giao tận nơi và được sắp xếp

theo yêu cầu của cửa hàng.

Sản phẩm được cam kết bán theo đúng giá từ tổng Công ty đưa ra nhằm đảm

bảo cho các cửa hàng bán lẻ đạt được lợi nhuận cao nhất. Đối tượng khách hàng là bất

kì cửa hiệu nào, khách hàng có thể mua vài sản phẩm, hoặc mua nguyên thùng đều

được bán. Do đó, mức độ bao phủ thị trường của ngành hàng bia này trên địa bàn

thành phố Huế là khá rộng. Nhân viên bán hàng sẽ chở những thùng hàng để đáp ứng

những khách hàng mua sản phẩm với số lượng ít. Những khách hàng mua với số lượng

nhiều sẽ được nhân viên giao hàng của Công ty phụ trách. Các nhà bán lẻ có thể đặt

hàng qua nhân viên chào hàng hoặc điện thoại.

2.3.2. Chính sách bán hàng

Chính sách bán hàng của nhà phân phối là ổn định về mặt giá cả, đưa ra những

hình thức khuyến mãi, phương thức thanh toán phù hợp với các cửa hàng bán lẻ.

Công ty áp dụng các chính sách bán hàng như chiết khấu, trưng bày hay khuyến

mãi với nhiều chương trình khác nhau áp dụng cho nhóm khách hàng khác nhau.

Giá là một trong những yếu tố rất nhạy cảm đối với khách hàng. Giá quá cao

ảnh hưởng đến việc phân phối sản phẩm của Công ty. Giá thấp khách hàng cũng nghi

ngờ về chất lượng của sản phẩm. Bên cạnh giá mà Tổng Công ty đưa ra, nhà phân phối

đã tìm hiểu giá của đối thủ cạnh tranh, giá của những sản phẩm thay thế trên thị trường

để đưa ra mức giá phù hợp và ổn định nó. Mức giá phù hợp và ổn định với từng loại

sản phẩm giúp công ty được phân phối ngày càng nhiều các sản phẩm của họ.

Trương Đ

ai ho

c Kinh

tê H

uê



Trong những năm qua công ty bia Huế đã thực hiện phương thức mua đứt bán

đoạn với các nhà bán lẻ. Công ty chỉ bán cho những khách hàng có đủ vỏ két và tiền

hàng theo đúng nhu cầu mua hàng. Chính sách này đã thúc đẩy các đại lý có trách

nhiệm hơn trong việc thu hồi vỏ két và tiền nợ của chính khách hàng của họ giúp việc

kinh doanh thuận lợi hơn.

Công ty có các thỏa thuận trưng bày và quảng bá hình ảnh các sản phẩm của

công ty tại các điểm bán, với các mức hỗ trợ hàng tháng đi kèm. Được chia làm 3

mức:

- OFF TRADE 250,000 đồng

- OFF TRADE 500,000 đồng

- ON TRADE 250,000 đồng

Các mức hỗ trợ sẽ được thanh toán mỗi 3 tháng 1 lần. Điều kiện để các điểm

bán nhận được khoản hỗ trợ đi kèm này là phải tuân thủ các yêu cầu trưng bày được

nêu trong các bảng dưới đây. Nếu tháng nào vi phạm các yêu cầu trưng bày thì điểm

bán không được tính vào diện được hỗ trợ tháng đó.

Bảng 2.6: Chi tiết trưng bày và giới thiệu hình ảnh

KÊNH OFF 250K

Hình thức Số lượng trưng bày Yêu cầu trưng bày/điều kiện

Thùng bia Huda Trưng bày tối thiểu 10

thùng Huda

Xếp chồng lên nhau thành khối,

không quá 2 cột, quay mặt có hình

ảnh lon bia Huda tại vị trí trực

diện với tầm nhìn của người tiêu

dùng tại lối vào của cửa hàng và

không bị che khuất.

Poster Ít nhất 1 poster Dán tại vị trí trực diện tầm nhìn

của người tiêu dùng

Mô hình Trưng bày 1 mô hình

thùng Huda lon

Trưng bày mô hình theo chiều

đứng tại mặt tiền của điểm bán và


Phí dịch vụ trưng 250,000 VNĐ/tháng Áp dụng cho tháng đạt tiêu chí

Trương Đ

ai ho

c Kinh

tê H

uê



bày

KÊNH ON 250K


Thùng bia Huda

Trưng bày tối thiểu 10

két Huda hoặc 5 két

Huda + 5 thùng Huda



ảnh lon bia Huda tại vị trí trực

diện với tầm nhìn của người tiêu

dùng tại lối vào của cửa hàng và




Phí dịch vụ trưng

bày 250,000 VNĐ/tháng Áp dụng cho tháng đạt tiêu chí

Kênh OFF 500K


Thùng bia Huda

Trưng bày tối thiểu 10

thùng Huda + 02 thùng

Huda Gold + 02 thùng

Turborg



ảnh các lon bia tại vị trí trực diện

với tầm nhìn của người người tiều

dùng tại lối vào cửa hàng và không

bị che khuất.



Mô hình Trưng bày 1 mô hình

thùng Huda lon

Trưng bày mô hình theo chiều

đứng tại mặt tiền của điểm bán và


Phí dịch vụ trưng

bày 500,000 VNĐ tháng Áp dụng cho tháng đạt tiêu chí

(Nguồn: Phòng Sale, công ty TNHH TM Carlsberg Việt Nam)

Trương Đ

ai ho

c Kinh

tê H

uê



2.3.3. Cơ sở vật chất và trang thiết bị

Công ty hỗ trợ cho các đại lý các công cụ trưng bày và bán hàng. Các dụng cụ

trưng bày giúp làm tăng sự hiện diện của sản phẩm tại các điểm bán hàng, tăng doanh

số bán hàng, các poster, hình ảnh giúp nhận diện sản phẩm cũng như thương hiệu của

nhà sản xuất và gẫn gũi hơn với người tiêu dùng

Các dụng cụ trưng bày được các nhân viên kiểm tra thường xuyên và thay đổi

khi bị hư hỏng hoặc có các chương trình mới, nhằm hỗ trợ hoạt động giới thiệu sản

phẩm của cửa hàng cho người tiêu dùng cuối cùng, tạo điều kiện thuận lợi cho thành

viên kênh trong việc quản lý hàng hóa và đẩy mạnh quảng bá hình ảnh.

Ngoài ra Công ty còn quảng cáo người tiêu dùng nhằm đẩy mạnh khả năng bán

hàng.

2.3.4. Thông tin bán hàng

Thông tin là yếu tố quan trọng trong kênh phân phối. Thông tin kịp thời và đầy

đủ sẽ thúc đẩy hàng hóa lưu thông nhanh hơn và thuận lợi hơn. Công ty luôn cố gắng

cung cấp đầy đủ thông tin về sản phẩm, giá cả cũng như các chương trình trúng

thưởng, trưng bày, chiết khấu để các nhà bán kẻ có thể chủ động nắm bắt tình hình thị

trường. Các chương trình mới luôn được kịp thời thông báo cho các cửa hàng bán lẻ để

kịp thời áp dụng và thay đổi.

Với sự hỗ trợ của nhân viên thị trường, nhân viên bán hàng, các thông tin được

trao đổi giữa công ty và các điểm bán một cách nhanh chóng, hiệu quả, đảm bảo về tốc

độ và chất lượng thông tin. Điều này hạn chế tình trạng thông tin sai lệch, nhiễu thông

tin, thông tin bất cân xứng.

Việc cung cấp thông tin đến từng cửa hàng luôn được Công ty quan tâm và chú

trọng. Nhân viên sẽ gọi điện hay gặp mặt trực tiếp để thông báo nhanh nhất cho các

cửa hàng về sự thay đổi về giá hay các chương trình mới của Công ty.

2.3.5. Nghiệp vụ bán hàng

Đội ngũ nhân viên bán hàng của doanh nghiệp được đào tạo, huấn luyện kĩ càng

với chuyên môn và nghiệp vụ chuyên nghiệp. Công ty luôn có những chính sách động

viên tinh thần làm việc của đội ngũ nhân viên kinh doanh. Mỗi nhân viên bán hàng

được cung cấp bộ dụng cụ bán hàng: áo đồng phục có nhãn hiệu của hãng Carlsberg,

Trương Đ

ai ho

c Kinh

tê H

uê



thiết bị định vị. Điều này tạo sự đồng bộ về mặt hình thức cũng như nghiệp vụ của các

nhân viên.

Mỗi nhân viên phụ trách một khu vực thị trường nhất định, nắm rõ tình hình

hoạt động cũng như lượng tiêu thụ sản phẩm hay tồn kho của các nhà bán lẻ trên thị

trường, thường xuyên hỏi thăm tư vấn hỗ trợ và chăm sóc khách hàng. Bên cạnh đó,

các nhân viên thường xuyên hỗ trợ cửa hiệu trong việc bày biện hàng hóa giúp cho

nhân viên bán hàng quản ký được hàng tồn, quảng bá sản phẩm của Công ty và tạo

hình ảnh tốt đẹp về Công ty trong mắt khách hàng.

Ngoài ra, việc nhân viên bán hàng ghé thăm cửa hàng đều đặn cũng là một hỗ

trợ xúc tiến bán hàng đảm bảo hoạt động kinh doanh thường xuyên của cửa hàng. Việc

thực hiện thường xuyên và lâu dài các hoạt động này đã tạo ra mối thiện cảm ở khách

hàng về các hỗ trợ của Công ty, về sự chuyên nghiệp của nhân viên bán hàng cũng như

nâng cao uy tín của Công ty, từ đó tăng cường được khả năng hợp tác của khách hàng.

2.3.6. Quan hệ cá nhân

Trong kinh doanh việc tạo dựng một mối quan hệ tốt vô cùng quan trọng, giúp

cho các bên tạo lòng tin cũng như tạo mối quan hệ lâu dài của khách hàng.

Nhân viên bán hàng luôn có thái độ nhiệt tình, thân thiện đối với mỗi điểm bán.

Mối quan hệ tốt đẹp giữa nhân viên và các nhà bán lẻ sẽ tăng lên sự bền vững trong

việc phân phối sản phẩm của Công ty.

Ngoài ra, Công ty còn tổ chức khen thưởng, tặng quà vào các dịp lễ tết, tìm

hiểm khó khăn mà khách hàng đang gặp phải và cuối cùng đó là mối quan hệ thành

viên trong Công ty. Điều này giúp duy trì và tạo dựng mối quan hệ tốt đẹp của Công ty

và các cửa hàng bán lẻ.

2.4 Đánh giá của nhà bán lẻ đối với chính sách phân phối sản phẩm bia của Công

ty TNHH TM Carlsberg Việt Nam

2.4.1. Đặc điểm của mẫu điều tra

Nghiên cứu được thực hiện trên 150 khách hàng nhà bán lẻ của Công ty TNHH

TM Carlsberg Việt Nam tại thị trường Thành phố Huế. Đặc điểm của đối tượng nghiên

cứu được thể hiện qua các bảng và sơ đồ bên dưới.

Trương Đ

ai ho

c Kinh

tê H

uê



2.4.1.1. Thời gian bán các sản phẩm bia của các nhà bán lẻ

Biểu đồ 2.4: Tỷ lệ các nhóm khách hàng được chia theo

thời gian bán các sản phẩm

(Nguồn: Kết quả xử lý SPSS)

Từ biểu đồ trên, số năm hợp tác của các cửa hàng tập trung chủ yếu từ 3- 5 năm

trở lên. Những khách hàng kinh doanh từ 3- 5 năm chiếm tỷ lệ lớn nhất là 34,7%,

khách hàng kinh doanh dưới 1 năm chiếm tỷ lệ thấp nhất là 16,7%. Số liệu này cũng

phản ánh được phần nào thời gian của nhà bán lẻ hợp tác với Công ty TNHH TM

Carlsberg Việt Nam có sự khác nhau. Nhìn chung, khách hàng của Công ty hầu hết là

những khách hàng quen thuộc với thời gian kinh doanh trên 3 năm, điều này giúp

Công ty nắm rõ những thông tin cũng như đặc điểm của khách hàng, việc đưa ra các

quyết định về chính sách phân phối nhằm nâng cao sự hài lòng của nhà bán lẻ sẽ có

nhiều thuận lợi hơn.

16.7%

27.3%

34.7%

21.3%Dưới 1 năm

1 năm đến dưới 3 năm

3 năm đến dưới 5 năm

Trên 5 năm

Trương Đ

ai ho

c Kinh

tê H

uê



2.4.1.2. Các sản phẩm được nhà bán lẻ phân phối

Biểu đồ 2.5: Các sản phẩm bia được các nhà bán lẻ phân phối


Trong các sản phẩm bia thì bia Huda bạc và bia Huda 450 hầu như có mặt tất cả

các cửa hàng bán lẻ. Theo phản hồi chủ cửa hàng cho thấy đây là mặt hàng bán nhiều

nhất vì giá cả vừa phải, có thể cạnh tranh với các sản phẩm bia của các đối thủ khác

như bia Tiger, bia Sài Gòn. Các sản phẩm này trở thành những sản phẩm chủ lực mang

lại phần lớn doanh số cho Công ty.

Các sản phẩm bia ít phổ biến hơn tại các cửa hàng như Tuborg là sản phẩm có

phân khúc thị trường trung cấp, có giá cao hơn, nên đối tượng khách hàng bị thu hẹp là

một trong những yếu tố khiến cho sản phẩm này ít được phổ biến.

Với sản phẩm bia Huda Gold lả sản phẩm cũng ít phổ biến hơn so với bia Huda

bạc và Huda 450 vì ở thị trường Huế.

100%

64.7%

100%

62.7%

2.70%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

Bia Huda Bạc Bia Huda Gold Bia Huda 450 Bia Tuborg Bia Halida

Trương Đ

ai ho

c Kinh

tê H

uê



2.4.1.3. Doanh số mua vào trung bình hàng tháng các sản phẩm bia của các nhà

bán lẻ

Biểu đồ 2.6: Tỷ lệ các nhóm khách hàng được phân chia theo doanh số

bia mua vào hàng tháng


Phân tích thông tin mẫu nghiên cứu về doanh số mua hàng bình quân trong một

tháng của các nhà bán lẻ sẽ cho ta một cái nhìn tổng quát.

Doanh số mua hàng khoảng từ 5-7 triệu đồng/1 tháng chiếm tỷ lệ cao nhất với

35,3%, các cửa hàng mua vào với doanh số dưới 5 triệu/1 tháng chiếm tỷ lệ 31,3%. Có

thể thấy phần lớn các cửa hàng của Công ty là cửa hàng vừa, phản ánh đúng đặc điểm

của đối tượng khách hàng của Công ty tại địa bàn Thành Phố Huế. Còn lại các cửa

hàng trung bình với doanh số 7-10 triệu đồng/1 tháng chiếm tỷ lệ 17,3% và cửa hàng

lớn với doanh số mua vào trên 10 triệu đồng/1 tháng chiếm 16% trong tổng thể sản

phẩm.

35.3%

31.3%

17.3%

16%

Dưới 5 triệu/tháng

Từ 5 triệu đến 7 triệu/ tháng

Từ 7 triệu đến 10 triệu/tháng

Trên 10 triệu/ tháng

Trương Đ

ai ho

c Kinh

tê H

uê



2.4.1.4. Thời gian ghé thăm cửa hàng của nhân viên bán hàng mỗi tháng

Biểu đồ 2.7: Thời gian ghé thăm cửa hàng của nhân viên bán hàng mỗi tháng


Tần suất ghé cửa hàng phản ánh mức độ quan tâm của Công ty đến các cửa

hàng bán lẻ từ những nhân viên bán hàng. Theo kết quả, số lần ghé thăm cửa hàng từ

4-5 lần/tháng chiếm 46%. Điều này phản ánh đúng thực tế, định kỳ của nhân viên bán

hàng là mỗi tuần một lần phải ghé lại cửa hàng nên tần suất 4-5 lần/tháng chiếm tỷ

trọng cao nhất.

2.4.2. Đánh giá độ tin cậy thang đo bằng kiểm định Cronbach’s Alpha

2.4.2.1. Hệ số Cronbach’s Alpha với các biến độc lập

Mô hình các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhà bán lẻ được nghiên cứu

sử dụng bao gồm Cung cấp hàng hóa, Chính sách bán hàng, Thông tin bán hàng, Cơ sở

vật chất và trang thiết bị, Quan hệ khách hàng. Trong mỗi yếu tố gồm các biến cấu

thành được xây dựng dựa trên thang đo Liker với 5 mức độ (1 tương ứng với rất không

đồng ý, 5 tương ứng với rất đồng ý). Cụ thể:

Yếu tố Cung cấp hàng hóa gồm 5 biến quan sát:

- Công ty cung cấp hàng hóa đa dạng

- Công ty cung cấp hàng các loại sản phẩm mới

- Công ty cung cấp hàng hóa đúng thời hạn

6%

23%

46%

25%

0

5

10

15

20

25

30

35

40

45

50

1 lần/tháng 2-3 lần/ tháng 4-5lần trên tháng 6-7 lần/ tháng

Trương Đ

ai ho

c Kinh

tê H

uê



- Công ty cung cấp hàng hóa đúng số lượng

- Công ty đổi trả hàng hóa hợp lý

Yếu tố Chính sách bán hàng gồm 5 biến quan sát:

- Hài lòng về hình thức khuyến mãi

- Hài lòng về hình thức thưởng

- Hài lòng về phương thức thanh toán

- Hài lòng về giá cả ổn định

- Hài lòng về tỷ lệ hoa hồng

Yếu tố về Cơ sở vật chất và trang thiết bị gồm 3 biến quan sát:

- Công ty đã hỗ trợ trang thiết bị đầy đủ cho việc trưng bày

- Công ty đã hỗ trợ đầy đủ trang thiết bị quảng cáo

- Công ty đã hỗ trợ đầy đủ trang thiết bị cho việc bán hàng

Yếu tố về Thông tin bán hàng gồm 4 biến quan sát:

- Thông báo chương trình khuyến mãi đầy đủ

- Thông tin về sản phẩm mới kịp thời

- Tư vấn cho cửa hàng

- Thông tin về giá được cung cấp kịp thời

Yếu tố về Nghiệp vụ bán hàng gồm 4 biến quan sát:

- Nhân viên am hiểu sản phẩm, trợ giúp bán hàng

- Nhân viên phản hồi kịp thời những mong muốn của nhà bán lẻ

- Nhân viên trưng bày hàng hóa làm tốt nhiệm vụ

- Nhân viên giao nhận làm tốt nhiệm vụ

Ngoài ra, yếu tố Sự hài lòng các nhà bán lẻ gồm 6 biến quan sát:

- Hài lòng về hoạt động cung cấp hàng hóa

- Hài lòng về chính sách bán hàng

- Hài lòng về cơ sở vật chất và trang thiết bị

- Hài lòng về thông tin bán hàng

- Hài lòng về nghiệp vụ bán hàng

- Hài lòng về quan hệ cá nhân

Tiếp theo, nghiên cứu kiểm tra xem các câu hỏi nào đã đóng góp vào việc đo

lường sự hài lòng của nhà bán lẻ và những câu hỏi nào không. Điều này liên quan đến

hai phép tính toán: tương quan giữa bản thân các câu hỏi và tương quan của các điểm

Trương Đ

ai ho

c Kinh

tê H

uê



số của từng câu hỏi với điểm số của toàn bộ câu hỏi cho mỗi người trả lời. Để thực

hiện việc kiểm tra, nghiên cứu sử dụng kiểm định Cronbach’s Alpha, là một kiểm định

thống kê về mức độ chặt chẽ mà các câu hỏi trong thang đo tương quan với nhau.

Các tiêu chí được sử dụng khi thực hiện đánh giá độ tin cậy thang đo bằng kiểm

định Cronbach’s Alpha.

Loại các biến quan sát có hệ số tương quan biến tổng nhỏ (nhỏ hơn 0.3), tiêu

chuẩn được chọn thang đo khi có độ tin cậy Alpha lớn hơn 0.6 (Alpha càng lớn thì độ

tin cậy nhất quán nội tại càng cao) (Nunally & Burnstein 1994; dẫn theo Nguyễn Đình

Thọ & Nguyễn Thị Mai Trang, 2009).

Các mức giá trị của Alpha: lớn hơn 0.8 là thang đo đo lường tốt, từ 0.7 đến 0.8

là sử dụng được, từ 0.6 trở lên là có thể sử dụng trong trường hợp khái niệm nghiên

cứu là mới hoặc là mới trong bối cảnh nghiên cứu (Nunally, 1978; Peterson, 1994;

Slater, 1995; dẫn theo Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2005).

Kết quả kiểm định thang đo Cung cấp hàng hóa.

Bảng 2.7: Kết quả kiểm định thang đo Cung cấp hàng hóa

Cronbach’s Alpha 0,828

Biến quan sát

Trung bình

thang đo

nếu loại

biến

Phương

sai thang

đó nếu

loại biến

Tương

quan

biến tổng

Hệ số

Cronbach’s

Alpha nếu

loại biến

[CCHH1] Công ty cung cấp hàng hóa đa

dạng 15,3400 8,494 0,751 0,754

[CCHH2] Công ty cung cấp hàng các

loại sản phẩm 15,2933 9,001 0,750 0,758

[CCHH3] Công ty cung cấp hàng hóa

đúng thời hạn 15,3267 10,114 0,536 0,817


đúng số lượng 15,2933 9,967 0,519 0,823


hợp lý 15,3867 9,514 0,579 0,807


Hệ số tương quan của biến tổng của 5 biến quan sát đều lớn hơn 0,3, hệ số

Cronbach’s Alpha của thang đo là 0,828 > 0,6. Như vậy kết quả kiểm định thang đo

Trương Đ

ai ho

c Kinh

tê H

uê



Cung cấp hàng hóa thỏa mãn tiêu chí lựa chọn thang đo, thang đo được chấp nhận và

các biến quan sát được giữ lại.

Kết quả kiểm định thang đo Chính sách bán hàng

Bảng 2.8: Kết quả kiểm định thang đo Chính sách bán hàng


Biến quan sát

Trung bình

thang đo

nếu loại

biến

Phương

sai thang

đó nếu

loại biến

Hệ số

tương

quan biến

tổng

Hệ số

Cronbach

’s Alpha

nếu loại

biến

[CSBH1] Hài lòng về hình thức

khuyến mãi 15,6067 9,368 0,747 0,780

[CSBH2] Hài lòng về hình thức

thưởng 15,5467 9,699 0,727 0,787

[CSBH3] Hài lòng về phương thức

thanh toán 15.5133 10,694 0,609 0,820

[CSBH4] Hài lòng về giá cả ổn định 15,3933 11,059 0,552 0,834

[CSBH5] Hài lòng về tỷ lệ hoa hồng 15,4333 10,730 0,601 0,822


Từ bảng kết quả ta thấy, hệ số tương quan biến tổng của cả 5 biến quan sát đều

lớn hơn 0,3, đồng thời hệ số Cronbach’s Alpha của thang đo là 0,842 > 0,6. Như vậy,

kết quả kiểm định thang đo Chính sách bán hàng thỏa mãn tiêu chí lựa chọn thang đo,

thang đo được chấp nhận và các biến quan sát được giữ lại.

Trương Đ

ai ho

c Kinh

tê H

uê



Kết quả kiểm định Cơ sở vật chất và trang thiết bị

Bảng 2.9: Kết quả kiểm định Cơ sở vật chất và trang thiết bị


Biến quan sát

Trung bình

thang đo

nếu loại

biến

Phương sai

thang đó

nếu loại

biến

Hệ số

tương

quan biến

tổng

Hệ số

Cronbach’s

Alpha nếu

loại biến

[CSVC1] Công ty đã hỗ trợ trang

thiết bị đầy đủ cho việc trưng bày 7,0333 3,402 0,571 0,767

[CSVC2] Công ty đã hỗ trợ đầy

đủ trang thiết bị quảng cáo 7,0200 2,892 0,670 0,661

[CSVC3] Công ty đã hỗ trợ đầy

đủ trang thiết bị cho việc bán

hàng

6,9467 3,031 0,641 0,694


Từ bảng kết quả, hệ số Cronbach’s Alpha của thang đo Cơ sở vật chất và trang

thiết bị bằng 0,786 > 0,6 và các biến trong thang đó có tương quan biến tổng lớn hơn

0,3. Thang đo đáng tin cậy và các biến quan sát trong thang đo được giữ lại để thực

hiện kiểm định tiếp theo.

Trương Đ

ai ho

c Kinh

tê H

uê



Kết quả kiểm định thang đo Thông tin bán hàng

Bảng 2.10: Kết quả kiểm định thang đo Thông tin bán hàng


Biến quan sát

Trung

bình thang

đo nếu

loại biến

Phương

sai thang

đó nếu

loại biến

Hệ số

tương

quan biến

tổng

Hệ số

Cronbach’

s Alpha

nếu loại

biến

[TTBH1] Thông báo chương trình

khuyến mãi đầy đủ 11,3600 6,044 0,687 0,877

[TTBH2] Thông tin về sản phẩm mới

kịp thời 11,3267 6,221 0,679 0,879

[TTBH3] Tư vấn cho cửa hàng 11,2067 5,601 0,837 0,819

[TTBH4] Thông tin về giá được cung

cấp kịp thời 11,1867 5,804 0,804 0,832


Từ bảng kết quả, hệ số tương quan biến tổng lớn hơn 0,3, hệ số Cronbach’s

Alpha là 0,886 > 0,6 , đảm bảo thang đo được chấp nhận. Các biến này sẽ được sử

dụng ở những phân tích tiếp theo.

Trương Đ

ai ho

c Kinh

tê H

uê



Kết quả kiểm định thang đo Nghiệp vụ bán hàng

Bảng 2.11: Kết quả kiểm định thang đo Nghiệp vụ bán hàng (lần 1)


Biến quan sát

Trung bình

thang đo

nếu loại

biến

Phương

sai thang

đó nếu

loại biến

Hệ số

tương

quan biến

tổng

Hệ số

Cronbach’s

Alpha nếu

loại biến

[NVBH1] Nhân viên trưng bày

làm tốt nhiệm vụ 9,7267 9,730 0,635 0,874

[NVBH2] Nhân viên phản hồi

những mong muốn của nhà bán lẻ 9,8133 10,099 0,736 0,835

[NVBH3] Nhân viên am hiểu

sản phẩm trợ giúp bán hàng 9,7333 9,539 0,767 0,820

[NVBH4] Nhân viên giao nhận

làm tốt nhiệm vụ 9,6067 8,670 0,783 0,813


Kết quả kiểm định thang đo thu được Hệ số Cronbach’s Alpha là 0,872 > 0,6 và

hệ số tương quan biến tổng của các biến lớn hơn 0,3. Tuy nhiên, biến Nhân viên trưng

bày làm tốt nhiệm vụ có hệ số Cronbach’s Alpha là 0,874 lớn hơn hệ số Cronbach’s

Alpha tổng là 0,872. Nếu bỏ biến này thì hệ số Cronbach’s Alpha của thang đo được

cải thiện. Kết quả kiểm định lần 2 sau khi bỏ biến [NVBH1] Nhân viên trưng bày làm

tốt nhiệm vụ

Trương Đ

ai ho

c Kinh

tê H

uê



Bảng 2.12: Kết quả kiểm định thang đo Nghiệp vụ bán hàng (lần 2)


Biến quan sát

Trung bình

thang đo

nếu loại

biến

Phương

sai thang

đó nếu

loại biến

Hệ số

tương

quan biến

tổng

Hệ số

Cronbach’s

Alpha nếu

loại biến

[NVBH2] Nhân viên phản hồi

những mong muốn của nhà bán lẻ 6,5800 4,943 0,772 0,815

[NVBH3] Nhân viên am hiểu

sản phẩm trợ giúp bán hàng 6,5000 4,628 0,780 0,802

[NVBH4] Nhân viên giao nhận

làm tốt nhiệm vụ 6,3733 4,222 0,735 0,852


Kết quả kiểm định thang đo lần 2 thu được hệ số Cronbach’s Alpha là 0,874 >

0,6 và hệ số tương quan biến tổng của các biến đều lớn hơn 0,3. Thang đo được chấp

nhận và các biến quan sát được giữ lại.

Kết quả kiểm định thang đo Quan hệ cá nhân

Bảng 2.13: Kết quả kiểm định thang đo Quan hệ cá nhân


Biến quan sát

Trung bình

thang đo

nếu loại

biến

Phương

sai thang

đó nếu

loại biến

Hệ số

tương

quan biến

tổng

Hệ số

Cronbach’s

Alpha nếu

loại biến

[QHCN1]Tổ chức tốt các chương

trình khen thưởng 6,9400 3,668 0,775 0,863

[QHCN2] Công ty thăm hỏi và

thường tặng quà vào dịp lễ, tết 6,9333 3,405 0,859 0,792

[QHCN3] Công ty chia sẻ rủi ro

trong bán hàng với nhà bán lẻ 6,9000 3,272 0,751 0,891


Trương Đ

ai ho

c Kinh

tê H

uê



Hệ số Cronbach's Alpha của thang đo “Quan hệ cá nhân” bằng 0,894 > 0,6 và

các biến trong thang đo có tương quan biến tổng lớn hơn 0,3. Thang đo này đáng tin

cậy và các biến quan sát trong thang đo được giữ lại để thực hiện các kiểm định tiếp

theo.

2.4.2.2. Hệ số Cronbach’s Alpha với biến phụ thuộc

Kết quả kiểm định thang đo Sự hài lòng của các nhà bán lẻ

Bảng 2.14: Kiểm định thang đo Sự hài lòng của các nhà bán lẻ


Biến quan sát

Trung bình

thang đo nếu

loại biến

Phương

sai thang

đó nếu

loại biến

Hệ số

tương

quan biến

tổng

Hệ số

Cronbach’s

Alpha nếu

loại biến

Hài lòng về hoạt động cung cấp

hàng hóa 17,5333 20,881 0,765 0,826

Hài lòng về chính sách bán hàng 17,7467 23,935 0,549 0,864

Hài lòng về cơ sở vật chất và

trang thiết bị 17,7200 23,398 0,543 0,866

Hài lòng về thông tin bán hàng 17,7467 22,566 0,652 0,847

Hài lòng về nghiệp vụ bán hàng 17,6200 21,298 0,743 0,831

Hài lòng về quan hệ cá nhân 17,4333 21,348 0,737 0,832


Từ bảng dưới đây, thang đo có hệ số Cronbach’s Alpha là 0,868 và hệ số tương

quan biến tổng của các biến quan sát đều lớn hơn 0,3. Do đó các biến đo lường trong

thang đó đều được sử dụng để thực hiện các phân tích tiếp theo.

Sau khi kiểm định độ tin cậy tất cả các thang đo trong bảng hỏi, ta thu được kết

quả hệ số Cronbach’s Alpha của các thang đo và hệ số tương quan của các biến quan

sát trong mỗi thang đo như sau:

Trương Đ

ai ho

c Kinh

tê H

uê



Bảng 2.15: Tổng hợp kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha của các

thang đo được chấp nhận

Hệ số

Cronbach’s

Alpha

Hệ số tương

quan biến tổng


Công ty cung cấp hàng hóa đa dạng

0,828

0,747

Công ty cung cấp hàng các loại sản phẩm 0,727

Công ty cung cấp hàng hóa đúng thời hạn 0,609

Công ty cung cấp hàng hóa đúng số lượng 0,552

Công ty đổi trả hàng hóa hợp lý 0,601


Hài lòng về hình thức khuyến mãi

0,842

0,747

Hài lòng về hình thức thưởng 0,727

Hài lòng về phương thức thanh toán 0,609

Hài lòng về giá cả ổn định 0,552

Hài lòng về tỷ lệ hoa hồng 0,601

Cơ sở vật chất và trang thiết bị

Công ty đã hỗ trợ trang thiết bị đầy đủ cho việc

trưng bày

0,786

0,571

Công ty đã hỗ trợ đầy đủ trang thiết bị quảng cáo 0,670

Công ty đã hỗ trợ đầy đủ trang thiết bị cho việc

bán hàng 0,641


Thông báo chương trình khuyến mãi đầy đủ

0,886

0,687

Thông tin về sản phẩm mới kịp thời 0,679

Tư vấn cho cửa hàng 0,837

Thông tin về giá được cung cấp kịp thời 0,804


Trương Đ

ai ho

c Kinh

tê H

uê



Nhân viên phản hồi kịp thời những mong muốn

của nhà bán lẻ 0,874

0,772

Nhân viên am hiểu sản phẩm, trợ giúp bán hàng 0,780

Nhân viên giao nhận làm tốt nhiệm vụ 0,735

Quan hệ cá nhân

Tổ chức tốt các chương trình khen thưởng

0,894

0,775

Công ty thăm hỏi và thường tặng quà vào dịp lễ,

tết 0,859

Công ty chia sẻ rủi ro trong bán hàng với nhà bán

lẻ 0,751

Sự hài lòng của các nhà bán lẻ

Hài lòng về hoạt động cung cấp hàng hóa

0,868

0,765

Hài lòng về chính sách bán hàng 0,549

Hài lòng về cơ sở vật chất và trang thiết bị 0,543

Hài lòng về thông tin bán hàng 0,652

Hài lòng về nghiệp vụ bán hàng 0,743

Hài lòng về quan hệ cá nhân 0,737


2.4.3. Phân tích nhân tố khám phá EFA

2.4.3.1. Phân tích nhân tố khám phá EFA của biến độc lập

Phân tích nhân tố khám phá được sử dụng để rút gọn và tóm tắt các biến để

nghiên cứu thành các khái niệm. Về mặt lý thuyết các biến đo lường thể hiện bởi các

câu hỏi trong bảng phỏng vấn có tương quan với nhau và do đó chúng thường được rút

gọn để có thể dễ dàng quản lý. Thông qua phân tích nhân tố nhằm xác định mối quan

hệ của nhiều biến được xác định và tìm ra nhân tố đại diện cho các biến quan sát. Phân

tích nhân tố khám phá cần dựa vào các tiêu chuẩn cụ thể và tin cậy.

Tiêu chuẩn Kaiser-Meyer-Olkin (KMO) và Bartlett’s Test: KMO là một chỉ số

dùng để xem xét sự thích hợp của phân tích nhân tố với dữ liệu của mẫu.

Trương Đ

ai ho

c Kinh

tê H

uê



Kiểm định Batlett có ý nghĩa thống kê (Sig. < 0,05): Đây là một đại lượng

thống kê dùng để xem xét giả thuyết các biến không có tương quan trong tổng thể.

Nếu kiểm định này có ý nghĩa thống kê (Sig. < 0,05) thì các biến có mối tương quan

với nhau trong tổng thể.

Phần trăm phương sai toàn bộ (Percentage of variance) > 50%: thể hiện phần

trăm biến thiên của các biến quan sát.

Sau khi tiến hành thực hiện các thủ tục khám phá nhân tố đối với các biến độc

lập, thu được kết quả như sau:

Bảng 2.16: Kết quả kiểm định KMO & Bartlett’s Test của các biến độc lập

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. .725

Approx. Chi-Square 2397.582

Bartlett's Test of Sphericity df 253

Sig. .000


Chỉ số Kaiser-Meyer-Olkin (KMO) Measure of Sampling Adequacy là 0,725 >

0,5, đủ điều kiện để phân tích nhân tố.

Kiểm định Bartlett’s Test of sphericity có giá trị Sig. =0,000 < 0,05, giả thuyết

các biến không tương quan trong tổng thể bị bác bỏ. Hay nói cách khác, các biến có

cũng tương quan với nhau (các biến đo lường phản ánh những khía cạnh khác nhau

của cùng một yếu tố chung).

Trương Đ

ai ho

c Kinh

tê H

uê



Bảng 2.17: Tổng phương sai trích các nhân tố biến độc lập

Com

pone

nt

Initial Eigenvalues Extraction Sums of Squared

Loadings

Rotation Sums of Squared

Loadings

Total % of

Variane

Cumulati

ve %

Total % of

Varian

e

Cumulaive

%

Total % of

Varianc

e

Cumul

ative %

1 5.390 23.436 23.436 5.390 23.436 23.436 3.151 13.700 13.700

2 3.023 13.145 36.581 3.023 13.145 36.581 3.079 13.387 27.087

3 2.853 12.405 48.986 2.853 12.405 48.986 3.031 13.179 40.266

4 2.014 8.755 57.741 2.014 8.755 57.741 2.570 11.174 51.440

5 1.917 8.333 66.074 1.917 8.333 66.074 2.556 11.115 62.555

6 1.371 5.959 72.033 1.371 5.959 72.033 2.180 9.478 72.033

7 .948 4.122 76.155

8 .829 3.605 79.760

9 .666 2.895 82.655

10 .607 2.640 85.296

11 .557 2.420 87.716

12 .473 2.056 89.771

13 .431 1.872 91.643

14 .352 1.530 93.174

15 .312 1.356 94.530

16 .287 1.246 95.776

17 .260 1.132 96.908

18 .217 .942 97.850

19 .200 .869 98.719

20 .149 .649 99.368

21 .068 .295 99.663

22 .056 .242 99.905

23 .022 .095 100.000


Trương Đ

ai ho

c Kinh

tê H

uê



Nhìn vào bảng ta thấy phần trăm phương sai toàn bộ Percenage of variance là

72.033% > 50.000%, điều này có nghĩa là 6 nhân tố được rút ra giải thích được

72.033% sự biến thiên của 24 biến quan sát ban đầu. Thỏa mãn yêu cầu để phân tích

nhân tố khám phá.

Bảng 2.18: Ma trận đã xoay các nhân tố biến độc lập

Nhân tố

1 2 3 4 5 6

Hài lòng về hình thức

khuyến mãi .810

Hài lòng về hình thức

thưởng .791

Hài lòng về giá cả ổn định .730

Hài lòng về hình thức thanh

toán .725

Hai lòng về tỷ lệ hoa hồng .722

Công ty cung cấp hàng hoá

đa dạng .897

Công ty cung cấp hàng các

loại sản phẩm .890


đúng thời hạn hợp lý .702


đúng số lượng .661


thời hạn .627

Tư vấn cho cửa hàng .924

Thông tin về giá cả được

cung cấp kịp thời .904

Trương Đ

ai ho

c Kinh

tê H

uê



Thông tin về sản phẩm mới

kịp thời .756

Thông tin chương trình

khuyến mãi đầy đủ .742

Công ty hỏi thăm và tặng

quà mỗi dịp lễ tết .914

Tổ chức tốt các chương

trình khen thưởng .886

Công ty chia sẻ rủi ro trong

bán hàng với nhà bán lẻ .840

Nhân viên giao nhận làm tốt

nhiệm vụ .858

Nhân viên am hiểu sản

phẩm trợ giúp bán hàng .853

Nhân viên phản hồi những

mong muốn của nhà bán lẻ .817

Công ty đã hỗ trợ đầy đủ

trang thiết bị quảng cáo .862


trang thiết bị cho việc bán

hàng

.816


trang thiết bị cho nhân viên

trưng bày

.788


Từ bảng ma trận xoay các nhân tố, các biến quan sát được rút gọn thành 6 nhân tố.

Mỗi nhân tố gồm các biến cụ thể như sau:

Nhân tố 1: Cung cấp hàng hóa, gồm 5 biến quan sát:

- Nhân viên cung cấp hàng hóa kịp thời

- Cung cấp sản phẩm đa dạng nhiều chủng loại

Trương Đ

ai ho

c Kinh

tê H

uê



- Công ty đổi trả hàng hóa hợp lý

- Hàng hóa giao đảm bảo chất lượng

- Giá cả khi giao hàng phù hợp với hợp đồng

Nhân tố 2: Chính sách bán hàng, gồm 5 biến quan sát:

- Hài lòng về hình thức khuyến mãi

- Hài lòng về hình thức thưởng

- Hài lòng về phương thức thanh toán

- Hài lòng về giá cả ổn định

- Hài lòng về tỷ lệ hoa hồng

Nhân tố 3: Nghiệp vụ bán hàng gồm 3 biến quan sát:

- Nhân viên am hiểu sản phẩm, trợ giúp bán hàng

- Nhân viên phản hồi kịp thời những mong muốn của nhà bán lẻ

- Nhân viên giao nhận làm tốt nhiệm vụ

Nhân tố 4: Thông tin bán hàng, gồm 4 biến quan sát:

- Thông báo chương trình khuyến mãi đầy đủ

- Thông tin về sản phẩm mới kịp thời

- Tư vấn cho cửa hàng

- Thông tin về giá được cung cấp kịp thời

Nhân tố 5: Quan hệ cá nhân, gồm 3 biến quan sát:

- Tổ chức tốt các chương trình khen thưởng

- Công ty thường hỏi thăm và tặng quà vào dịp lễ tết

- Công ty chia sẻ rủi ro trong bán hàng với nhà bán lẻ

Yếu tố về Cơ sở vật chất và trang thiết bị gồm 3 biến quan sát:

- Công ty đã hỗ trợ trang thiết bị đầy đủ cho việc trưng bày

- Công ty đã hỗ trợ đầy đủ trang thiết bị quảng cáo

- Công ty đã hỗ trợ đầy đủ trang thiết bị cho việc bán hàng

Ngoài ra, yếu tố Sự hài lòng các nhà bán lẻ gồm 6 biến quan sát:

- Hài lòng về hoạt động cung cấp hàng hóa



Trương Đ

ai ho

c Kinh

tê H

uê






2.4.3.2. Phân tích nhân tố EFA của biến phụ thuộc

Bảng 2.19: Kết quả kiểm định KMO & Bartlett của các biến phụ thuộc


Bartlett's Test of Sphericity


df 15

Sig. .000


Dựa vào bảng giá trị KMO là 0,790 > 0,5, giá trị Sig của kiểm định Barlett’s

Test of Sphericity là 0,000 < 0,05 nên các biến tương quan nhau.

Bảng 2.20: Kết quả phân tích nhân tố thang đo sự hài lòng của nhà bán lẻ.

Biến quan sát Compenent

1

Hài lòng về nghiệp vụ bán hàng 0,864

Hài lòng về quan hệ cá nhân 0,864

Hài lòng về cung cấp hàng hóa 0,862

Hài lòng về thông tin bán hàng 0,774

Hài lòng về cơ sở vật chất & trang thiết bị 0,655

Hài lòng về chính sách bán hàng 0,654

Phương trai trích % 60,508


Trương Đ

ai ho

c Kinh

tê H

uê



Phần trăm phương sai toàn bộ Percentage of variance là 60,508% > 50%. Như

vậy các điều kiện để phân tích nhân tố của nhóm biến phụ thuộc đều thỏa mãn.

Kết quả thu được từ nhóm nhân tố thứ 6, Sự hài lòng của nhà bán lẻ gồm 6 biến

quan sát:

- Hài lòng về cung cấp hàng hóa






2.4.4. Kiểm định tính phân phối chuẩn

Kiểm định phân phối chuẩn cần thực hiện để đảm bảo mức độ thỏa mãn của các

biến nhân tố. Để thực hiện kiểm định này, nghiên cứu sử dụng hai đại lượng đo lường

những đặc tính của phân phối dữ liệu là hệ số đối xứng Skewness và hệ số tập trung

Kurtosis. Hệ số đối xứng Skewness cho ta biết dạng phân phối của các giá trị quan sát,

một phân phối Skewness được xem là phân phối chuẩn khi Standard error of Skewness

nằm trong khoảng từ -2 đến 2. Tương tự, đối với hệ số tập trung Kurtosis, hệ số này

dùng để so sánh đường cong quan sát với dạng đường cong phân phối chuẩn, một phân

phối Kurtosis được xem là phân phối chuẩn khi Standard error of Kurtosis nằm trong khoảng

từ -2 đến 2.

Bảng 2.21: Kết quả kiểm định phân phối chuẩn

Skewness Kutosis

Statistic Std. Erro Statistic Std. Erro


Quan hệ cá nhân

Cơ sở vật chất và trang thiết bị




Sự hài lòng

-1,139

-0,427

-0,799

-1,271

-1,578

-0,554

-0,800

0,198

0,198

0,198

0,198

0,198

0,198

0,198

1,469

0,211

1,103

2,086

2,801

-1,390

-1,305

0,394

0,394

0,394

0,394

0,394

0,394

0,394


Trương Đ

ai ho

c Kinh

tê H

uê



Qua kết quả ở bảng 2.20, ta thấy hệ số Std. Error of Skewness bằng 0,198 và

Std. Error of Kurtosis bằng 0,394 đều thỏa mãn điều kiện nằm -2 đến 2 nên 7 nhân tố

đều có phân phối chuẩn. Có thể sử dụng được cho mô hình phân tích tiếp theo.

2.4.5. Kiểm định mô hình và giả thuyết nghiên cứu

Mô hình hồi quy sự hài lòng

SHL= β0 + β1CCHH + β2CSBH + β3CSVC + β4TT + β5NVBH+ β6QHCN

Trong đó:

- SHL: Giá trị của biến phụ thuộc Sự hài lòng

- CCHH: Giá trị của biến độc lập Cung cấp hàng hóa

- CSBH:Giá trị của biến độc lập Chính sách bán hàng

- CSVC: Giá trị của biến độc lập Cơ sở vật chất và trang thiết bị

- TT: Giá trị của biến độc lập Thông tin bán hàng

- NVBH: Giá trị của biến độc lập Nghiệp vụ bán hàng’

- QHCN: Giá trị của biến độc lập Quan hệ cá nhân

2.4.5.1. Kiểm định sự tương quan giữa biến độc lập và biến phụ thuộc

Bước đầu tiên khi phân tích hồi quy tuyến tính ta sẽ xem xét các mối tương

quan tuyến tính giữa biến phụ thuộc và từng biến độc lập, cũng như giữa các biến độc

lập với nhau. Hệ số tương quan giữa biến độc lập và biến phụ thuộc càng lớn chứng tỏ

mối quan hệ tuyến tính càng lớn và phân tích hồi quy tuyến tính có thể phù hợp. Mặt

khác, nếu giữa các biến độc lập cũng có tương quan lớn với nhau thì đó cũng là dấu

hiệu cho biết giữa chúng có thể xảy ra hiện tượng đa cộng tuyến trong mô hình ta đang

xét.

Các giả thuyết được đưa ra

Ho: Không có sự tương quan giữa các nhân tố đối với sự hài lòng của các nhà

bán lẻ hiện tại thành phố Huế

H1: Có sự tương quan giữa nhân tố “Cung cấp hàng hóa” đối với sự hài lòng

của các nhà bán lẻ

H2: Có sự tương quan giữa nhân tố “Chính sách bán hàng” đối với sự hài lòng


Trương Đ

ai ho

c Kinh

tê H

uê



H3: Có sự tương quan giữa nhân tố “Cơ sở vật chất và trang thiết bị” đối với sự

hài lòng của các nhà bán lẻ

H4: Có sự tương quan giữa nhân tố “Thông tin bán hàng” đối với sự hài lòng


H5: Có sự tương quan giữa nhân tố “Nghiệp vụ bán hàng” đối với sự hài lòng


H6: Có sự tương quan giữa nhân tố “Quan hệ cá nhân” đối với sự hài lòng của

các nhà bán lẻ

Bảng 2.22: Kết quả kiểm định sự tương quan giữa biến độc lập và biến phụ thuộc

CCHH CSBH CSVC&T

TB

TTBH NVBH QHCN HL

SH

L

Tương quan

Pearson .289** .460** .239** .537** .767** .210** 1

Sig. (2-phía) 0,000 0,000 0,003 0,000 0,000 0,010

N 150 150 150 150 150 150 150


Có thể thấy biến phụ thuộc và các biến độc lập có mối tương quan với nhau, giá

trị Sig. bé hơn mức ý nghĩa α = 0,05 cho thấy sự tương quan có ý nghĩa về mặt thống

kê. Trong đó. Tuy nhiên mối tương quan giữa các biến độc lập và biến phụ thuộc

tương đối yếu. Như vậy sẽ tiến hành xây dựng mô hình hồi quy của cả 6 nhóm biến

độc lập với biến phụ thuộc.

2.4.5.2. Đánh giá độ phù hợp của mô hình

Bảng 2.23: Kết quả phân tích hồi quy

Mô hình R R2 R2 hiệu chỉnh

Sai số chuẩn

ước lượng

Durbin-

Watson

Sự hài lòng 0,779a 0,607 0,591 0,59551 1,775


Trương Đ

ai ho

c Kinh

tê H

uê



Hệ số R bình phương hiệu chỉnh bằng 0.591 có nghĩa là các biến độc lập giải

thích 59.1% (lớn hơn 50%) sự thay đổi của biến phụ thuộc trong mẫu điều tra. Như

vậy độ phù hợp của mô hình là 59.1%. Hay nói cách khác, 59.1% biến thiên của biến

Sự hài lòng của thành viên kênh được giải thích bởi các biến quan sát trên, còn lại là

do tác động của các yếu tố khác ngoài mô hình

2.4.5.3. Kiểm định tự tương quan trong mô hình

Đại lượng thống kê Durbin-Watson (d) dùng để kiểm định tương quan của các sai số

kề nhau (tương quan chuỗi bậc nhất). Giả thuyết Ho là mô hình không có tự tương

quan. Kết quả phân tích SPSS thu được d= 1,775 nằm trong khoảng (1,3) và tiến về

giá trị 2 nên giả thuyết Ho được chấp nhận (Hoàng Ngọc Nhậm, 2010), tức là mô hình

không có sự tương quan.

2.4.5.4. Mô hình hồi quy

Bảng 2.24: Mô hình hồi quy

Mô hình Hệ số beta chưa

chuẩn hóa

Hệ số

beta đã

chuẩn

hóa

T Sig. Kiểm định đa

cộng tuyến

B Std.

Error Beta

Độ

chấp

nhận

VIF

1

Hằng số -1,087 0,403

-2,697

0,008

CCHH 0,137

0,067

0,111

2,038

0,043

0,932 1,073

CSBH 0,156 0,070

0,132

2,230

0,027

0,784 1,275

CSVC 0,140

0,061

0,126

2,304

0,023

0,921 1,086

TT 0,299

0,069

0,255

4,308

0,000

0,781 1,280

NVBH 0,446 0,054

0,499

8,294

0,000

0,760 1,316

QHCN 0,123 0,059 0,119 2,077 0,000

0,833 1,200


Trương Đ

ai ho

c Kinh

tê H

uê



Từ bảng kết quả ta thấy giá trị Sig. của kiểm định từng biến độc lập đều nhỏ

hơn 0.05 nên có thể kết luận các biến đó có ý nghĩa trong mô hình. Hệ số phóng đại

phương sai (Vairiance Inflation Factor – VIF) nhỏ hơn 10 rất nhiều, nghĩa là không có

hiện tượng đa cộng tuyến giữa các biến độc lập. Hay nói cách khác: các biến độc lập

có sự giải thích rõ ràng đối với biến phụ thuộc.

Ta có mô hình hồi quy như sau:

SHL= 0,137*CCHH + 0,156*CSBH + 0,140*CSVC + 0,299*TTBH +

0,446*NVBH + 0,123*QHCN

Nhận xét:

- Hệ số βo không được đưa vào mô hình vì giá trị Sig. là 0,008 nhỏ hơn giá

trị 0.05 nên chấp nhận giả thuyết Ho

- Hệ số β1 = 0,137 có nghĩa là khi giá trị của biến độc lập Cung cấp hàng hóa

tăng hoặc giảm 1 đơn vị thì Sự hài lòng của nhà bán lẻ sẽ tăng hoặc giảm 0,137 đơn vị.

- Hệ số β2 = 0,156 có nghĩa là khi giá trị của biến độc lập Chính sách bán

hàng tăng hoặc giảm 1 đơn vị thì Sự hài lòng của nhà bán lẻ sẽ tăng hoặc giảm 0,156

đơn vị.

- Hệ số β3 = 0,140 có nghĩa là khi giá trị của biến độc lập Thông tin bán hàng


- Hệ số β4 = 0,299 có nghĩa là khi giá trị của biến độc lập Cơ sở vật chất và

trang thiết bị tăng hoặc giảm 1 đơn vị thì Sự hài lòng của nhà bán lẻ sẽ tăng hoặc giảm

0,299 đơn vị.

- Hệ số β5 = 0,446 có nghĩa là khi giá trị của biến độc lập Nghiệp vụ bán

hàng tăng hoặc giảm 1 đơn vị thì Sự hài lòng của nhà bán lẻ sẽ tăng hoặc giảm 0,446

đơn vị.

- Hệ số β6 = 0,123 có nghĩa là khi giá trị của biến độc lập Quan hệ cá nhân


Kết luận: Mô hình phù hợp thực tế và ta được phép suy diễn mô hình này ra

tổng thể.

Dựa vào kết quả của mô hình hồi quy ta có thể thấy yếu tố Nghiệp vụ bán hàng

(NVBH) có sự ảnh hưởng lớn nhất đến sự hài lòng của khách hàng điều này cũng dễ

Trương Đ

ai ho

c Kinh

tê H

uê



nhìn nhận đó là khi một người nhân viên bán hàng quan tâm chia sẻ kinh nghiệm bán

hàng cũng như giúp đỡ các chủ cửa hàng trong việc sắp xếp cửa hàng hợp lý từ đó tạo

được thiện cảm nhằm tăng sự hài lòng của khách hàng đối với Công ty. Nhân viên có

nghiệp vụ càng tốt thì việc nhân viên đó dễ làm hài lòng đến khách hàng.

Yếu tố Thông tin bán hàng (TTBH) có sự tác động thứ 2 đến sự hài lòng của

khách hàng.

Yếu tố chính sách bán hàng có tác động cao thứ 3 đến sự hài lòng của khách

hàng mỗi một Công ty đều có chính sách bán hàng riêng của mình làm thế nào để giữ

chân được khách hàng quen thuộc của mình là điều các Công ty luôn làm và luôn có

sự thay đổi đẻ phù hợp do vậy chính sách bán hàng càng tốt càng phù hợp đối với

khách hàng thì khách hàng sẽ không bỏ rơi Công ty để theo đối thủ cạnh tranh,đó cũng

chính là biện pháp nhằm giữ chân khách hàng thân thuộc.

Yếu tố CSVC có sự tác động thứ 4 đến sự hài lòng của khách hàng, một khi

Công ty cung cấp đầy đủ trang thiết bị cho hoạt động bán hàng của khách hàng thì

khách hàng sẽ cảm thấy như mình được quan tâm hơn từ đó sự hài lòng của khách

hàng cũng tăng lên từ đó những trang thiết bị tuy là nhỏ nhất nhưng khách hàng thấy

quan trọng thì họ sẽ thấy mối quan hệ đến Công ty là đúng.

Đối với yếu tố Quan hệ cá nhân (QHCN) có sự tác động ít nhất đối với sự hài

lòng của khách hàng, QHCN như là cầu nối giữa Công ty và khách hàng và việc quan

hệ cá nhân này càng tốt thì nhân viên đó sẽ có lợi thế trong việc bán hàng cho chủ

quán,số lượng đơn hàng tăng lên theo mối quan hệ đó.

Kết luận: Mô hình phù hợp thực tế và ta được phép suy diễn mô hình này ra

tổng thể.

2.4.5.5. Kiểm định độ phù hợp của mô hình

Bước tiếp theo trong phân tích hồi quy đó là thực hiện kiểm định F về độ phù

hợp của mô hình hồi quy tuyến tính tổng thể, xem biến phụ thuộc có liên hệ tuyến tính

với toàn bộ biến độc lập hay không.

Giả thuyết H0 đặt ra đó là: β1 = β2 = β3 = β4 = β5 = β6 = 0.

H0 đặt ra là một trong các hệ số Beta sẽ khác không

Trương Đ

ai ho

c Kinh

tê H

uê



Bảng 2.25: Kiểm định Anova về độ phù hợp của mô hình

Mô hình Tổng bình

phương

df Trung bình

bình

phương

F Sig.

1

Hồi quy 78.403 6 13.067 36.847 .000b

Số dư 50.713 143 .355

Tổng 129.116 149


Từ bảng 2.21, ta thấy Sig. = 0.000 < 0.05 nên bác bỏ giả thuyết Ho, tức là có ít nhất

một biến độc lập ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhà bán lẻ hay mô hình hồi quy tuyến

tính được xây dựng phù hợp với tổng thể.

2.4.5. So sánh sự khác biệt về sự hài lòng của nhà bán lẻ

Khách hàng là thành viên vô cùng quan trọng trong kênh phân phối của Công ty

TNHH TM Carlsberg Việt Nam. Việc kiểm định xem có sự khác biệt trong việc đánh

giá các tiêu chí của các nhóm khách hàng là rất quan trọng, từ kết quả đó ta có thể đưa

ra các giải pháp hợp lý đối với từng nhóm đối tượng khách hàng. Để so sánh sự đánh

giá của các nhóm nhà bán lẻ khác nhau, ta sử dụng kiểm định One Way Anova.

Thời gian hợp tác phân phối sản phẩm

Để so sánh sự đánh giá của các nhóm nhà bán lẻ khác nhau dựa trên thời gian

hợp tác với Công ty, ta sử dụng kiểm định One Way Anova được kết quả thể hiện như

sau:

Trương Đ

ai ho

c Kinh

tê H

uê



Bảng 2.26: Kiểm định sự bằng nhau của phương sai

Test of Homogeneity of Variances

Levene Statistic df1 df2 Sig

Hài lòng về cung cấp hàng hóa 2.206 3 146 .090

Hài lòng về nghiệp vụ bán hàng 1.564 3 146 .201

Hài lòng về quan hệ cá nhân .282 3 146 .838

Hài lòng về thông tin bán hàng .829 3 146 .480

Hài lòng về cơ sở vật chất &

trang thiết bị

.0.

01.220

3 146 .305

Hài lòng về chính sách bán hàng .854 3 146 .467


Giá trị Sig. trong kiểm định sự bằng nhau của phương sai các nhóm tại các biến

tất cả các nhóm biến đều lớn hơn 0,05 cho phép sử dụng tốt kết quả của kiểm định

ANOVA.

Từ bảng 2.23, giá trị Sig. của các biến đều lớn hơn 0,05. Vậy ta nói rằng không

có sự khác nhau trong ý kiến đánh giá của khách hàng theo thời gian hợp tác với Công

ty về các biến Nghiệp vụ bán hàng; Thông tin bán hàng; Hỗ trợ khách hàng.

Trương Đ

ai ho

c Kinh

tê H

uê



Bảng 2.27: Kết quả kiểm định ANOVA

ANOVA

Sum of

Squares df

Mean

Square F Sig.

Hài lòng

về cung

cấp hàng

hóa

Between

Groups 2.729 3 .910 .576 .631

Within

Groups 230.365 146 1.578

Total 233.093 149

Hài lòng

về nghiệp

vụ bán

hàng

Between

Groups 1.472 3 .491 .323 .809

Within

Groups 221.788 146 1.519

Total 223.260 149

Hài lòng

về quan

hệ cá

nhân

Between

Groups 2.077 3 .692 .456 .714

Within

Groups 221.717 146 1.519

Total 223.793 149

Hài lòng

về thông

tin bán

hàng

Between

Groups 3.581 3 1.194 .868 .459

Within

Groups 200.792 146 1.375

Total 204.373 149

Hài lòng

về cơ sở

vật chất &

trang thiết

bị

Between

Groups 2.972 3 .991 .676 .568

Within

Groups 213.988 146 1.466

Total 216.960 149

Hài lòng

về chính

sách bán

hàng

Between

Groups 2.296 3 .765 .607 .612

Within

Groups 184.078 146 1.261

Total 186.373 149


Trương Đ

ai ho

c Kinh

tê H

uê



Phân loại khách hàng theo tiêu chí doanh thu bán

Bảng 2.28: Kiểm định sự bằng nhau của phương sai


Levene Statistic df1 df2 Sig

Hài lòng về cung cấp hàng hóa 1.298 3 146 .277

Hài lòng về nghiệp vụ bán hàng .775 3 146 .510

Hài lòng về quan hệ cá nhân .751 3 146 .523

Hài lòng về thông tin bán hàng .390 3 146 .761

Hài lòng về cơ sở vật chất &

trang thiết bị .381 3 146 .767

Hài lòng về chính sách bán

hàng .797 3 146 .498


Giá trị Sig. trong kiểm định sự bằng nhau của phương sai các nhóm tại các biến

Nghiệp vụ bán hàng; Thông tin bán hàng; Hỗ trợ khách hàng lớn hơn 0,05 cho phép sử

dụng tốt kết quả của kiểm định ANOVA.

Trương Đ

ai ho

c Kinh

tê H

uê



Bảng 2.29: Kết quả kiểm định ANOVA

ANOVA

Sum of

Squares df

Mean

Square F Sig.

Hài lòng

về cung

cấp hàng

hóa

Between

Groups 2.729 3 .910 .576 .631

Within

Groups 230.365 146 1.578

Total 233.093 149

Hài lòng

về nghiệp

vụ bán

hàng

Between

Groups 1.472 3 .491 .323 .809

Within

Groups 221.788 146 1.519

Total 223.260 149

Hài lòng

về quan

hệ cá

nhân

Between

Groups 2.077 3 .692 .456 .714

Within

Groups 221.717 146 1.519

Total 223.793 149

Hài lòng

về thông

tin bán

hàng

Between

Groups 3.581 3 1.194 .868 .459

Within

Groups 200.792 146 1.375

Total 204.373 149

Hài lòng

về cơ sở

vật chất &

trang thiết

bị

Between

Groups 2.972 3 .991 .676 .568

Within

Groups 213.988 146 1.466

Total 216.960 149

Hài lòng

về chính

sách bán

hàng

Between

Groups 2.296 3 .765 .607 .612

Within

Groups 184.078 146 1.261

Total 186.373 149


Trương Đ

ai ho

c Kinh

tê H

uê



2.4.6. Phân tích đánh giá của khách hàng đối với thành phần thuộc chính sách

phân phối của Công ty TNHH TM Carlsberg Việt Nam

2.4.6.1. Đánh giá của nhà bán lẻ đối với yếu tố Cung cấp hàng hóa

Theo kết quả phân tích hồi quy, đây là một trong những thành phần tác động

tương đối mạnh đến sự hài lòng của nhà bán lẻ. Hoạt động kinh doanh muốn thuận lợi

đồi hỏi nguồn cung phải vững chắc. Điều này sẽ kéo theo yêu cầu của các nhà bán lẻ

trở nên cao hơn đối với hoạt động cung cấp hàng hóa của Công ty.

Bảng 2.30: Đánh giá của nhà bán lẻ với Cung cấp hàng hóa

Tiêu chí

Mức đánh giá Giá trị

trung

bình M1 M2 M3 M4 M5

Công ty cung cấp hàng hóa đa

dạng 5,3 2,0 26,0 38,7 28,0 3,8200

Công ty cung cấp hàng các loại

sản phẩm 2,0 4,0 27,3 38,7 28,0 3,8667

Công ty cung cấp hàng hóa đúng

thời hạn 1,3 3,3 34,0 33,3 28,0 3,8333

Công ty cung cấp hàng hóa đúng

số lượng 1,3 5,3 30,7 30,7 32,0 3,8667

Công ty đổi trả hàng hóa hợp lý 3,3 3,3 34,0 31,3 28,0 3,7733


Chú thích thang đo Likert: 1 – rất không đồng ý → 5- rất đồng ý

Nhìn chung, sự hài lòng của các nhà bán lẻ đối với yếu tố Cung cấp hàng hóa ở

mức trung bình vẫn chưa đạt đến mức đánh giá tốt. Điều này có thể lý giải được bởi

thực trạng hoạt động cung cấp hàng hóa của Công ty vẫn còn nhiều yếu tố chủ quan từ

chính nhân viên. Để hàng hóa đến với được các nhà bán lẻ cần phải có sự kết hợp giữa

nhân viên bán hàng. Công ty cung cấp hàng hóa đúng số lượng đạt mức đánh giá là

3,8667 trong đó thì những đánh giá ở mức độ 3 và 4 chiếm tỷ lệ tương đối cao, các

Trương Đ

ai ho

c Kinh

tê H

uê



thành phần như cung cấp hàng hóa đa dạng và đúng thời hạn cũng nhận được mức

đánh giá tương tự là 3,8133 và 3,7733.

2.4.6.2. Đánh giá của nhà bán lẻ đối với yếu tố Chính sách bán hàng

Bảng 2.31: Đánh giá của nhà bán lẻ đối với Chính sách bán hàng

Tiêu chí Mức đánh giá (%) Giá trị

trung

bình

M1 M2 M3 M4 M5

Hài lòng về hình thức khuyến mãi 4,0 6,7 28,7 30,0 30,7 3,7667

Hài lòng về hình thức thưởng 3,3 5,3 28,0 32,0 31,3 3,8267

Hài lòng về phương thức thanh toán 3,3 6,0 16,7 49,3 24,7 3,8600

Hài lòng về giá cả ổn định 2,7 5,3 14,7 46,0 31,3 3,9800

Hài lòng về tỷ lệ hoa hồng 1,3 8,7 16,0 42,7 31,3 3,9400


Chú thích thang đo Likert: 1 – rất không đồng ý → 5- rất đồng ý

Các yếu tố thuộc Chính sách bán hàng được khách hàng đánh giá chưa tốt.

Chênh lệch đánh giá không quá cao đối với từng yếu tố thành phần của chính sách bán

hàng. Hài lòng về giá cả ổn định được khách hàng đánh giá ở mức độ cao nhất là

3,9800. Những nhà bán lẻ thường có yêu cầu khắt khe trong việc lựa chọn sản phẩm

về giá, về thanh toán nhằm đảm bảo lợi nhuận cao thế nên dẫn nên đánh giá của họ về

chính sách bán hàng đối với Công ty không thật sự ấn tượng.

Trương Đ

ai ho

c Kinh

tê H

uê



2.4.6.3. Đánh giá của nhà bán lẻ đối với yếu tố Cơ sở vật chất và trang thiết bị

Bảng 2.32: Đánh giá của nhà bán lẻ đối với Cơ sở vật chất và trang thiết bị

Tiêu chí

Mức đánh giá (%) Giá trị

trung


Công ty đã hỗ trợ trang thiết bị

đầy đủ cho việc trưng bày 3,3 10,0 36,0 38,0 12,7 3,4667

Công ty đã hỗ trợ đầy đủ trang

thiết bị quảng cáo 3,3 13,3 32,7 33,3 17,3 3,4800

Công ty đã hỗ trợ đầy đủ trang

thiết bị cho việc bán hàng 4,0 9,3 31,3 38,0 17,3 3,5533


Theo như bảng thống kê trên ta có thể thấy rằng giá trị trung bình của các biến

trên từ 3,4 đến 3,6 khách hàng đánh giá khá tốt đối với chính sách này của Công ty.

Phần lớn khách hàng đều tập trung vào đồng ý với các yếu tố trong cơ sở vật chất và

trang thiết bị. Khách hàng khá hài lòng với Công ty đã hỗ trợ trang thiết bị đầy đủ cho

việc trưng bày và Công ty đã hỗ trợ đầy đủ trang thiết bị cho việc bán hàng. Đây là

những yếu tố mà Công ty cần quan tâm và thực hiện tốt để việc bán hàng của khách

hàng được thuận lợi hơn, từ đó, doanh thu Công ty tăng lên.

2.4.6.4. Đánh giá của nhà bán lẻ đối với yếu tố Thông tin bán hàng

Bảng 2.33: Đánh giá của nhà bán lẻ đối với Thông tin bán hàng

Tiêu chí


trung


Thông báo chương trình khuyến

mãi đầy đủ 2,7 9,3 22,7 49,3 16,0 3,6667

Thông tin về sản phẩm mới kịp

thời 2,0 8,0 24,7 48,7 16,7 3,7000

Nhân viên cung cấp hàng hóa

đây đủ 2,0 5.3 25,3 43,3 24,0 3,8200

Thông tin về giá được cung cấp

kịp thời 1,3 5,3 26,0 42,7 24,7 3,8400


Trương Đ

ai ho

c Kinh

tê H

uê



Theo như bảng thống kê trên ta có thể thấy rằng giá trị trung bình của các biến trên

từ 3,6 đến 3,8. Khách hàng điều cảm nhận rằng Thông tin bán hàng mà nhân viên của

Công ty cung cấp rất tốt, việc cung cấp đầy đủ thông tin về sản phẩm đang bán được

thực hiện tốt nhất, các cửa hàng có mức độ hài lòng đối với biến này rất cao (49,3%

đồng ý). Mức độ hài lòng của 3 biến còn lại được đánh giá khá tốt từ 42,7% đến

48,7%.

Từ đó cho thấy nhân viên cung cấp kịp thời thông tin về sản phẩm mới cũng

như thông tin về các chương trình khuyến mãi giảm giá đồng thời nhân viên luôn cung

cấp đầy đủ thông tin về sản phẩm đang bán và những thông tin mới nhất để khách

hàng kịp thời nắm bắt tình hình sản phẩm cũng như tình hình thị trường hiện tại.

2.4.6.5. Đánh giá của nhà bán lẻ đối với yếu tố Nghiệp vụ bán hàng

Bảng 2.34: Đánh giá của nhà bán lẻ đối với Nghiệp vụ bán hàng

Tiêu chí


trung


Nhân viên phản hồi kịp thời

những mong muốn của nhà bán

lẻ

9,3 14,7 35,3 33,3 7,3 3,1467

Nhân viên am hiểu sản phẩm, trợ

giúp bán hàng 6,7 11,3 34,7 36,0 11,3 3,2267

Nhân viên giao nhận làm tốt

nhiệm vụ 10,7 15,3 24,7 26,7 22,7 3,3533


Theo như bảng thống kê trên ta có thể thấy rằng giá trị trung bình của các biến

trên từ 3,1 đến 3,4 khách hàng đánh giá khá tốt đối với chính sách này của Công ty.

Giá trị trung bình nằm trong khoảng từ 3,1 đến 4.9 là khoảng khách hàng cảm thấy hài

lòng. Phần lớn khách hàng đều trung lập với các yếu tố trong nghiệp vụ bán hàng.

Khách hàng khá hài lòng với nhân viên am hiểu sản phẩm, trợ giúp bán hàng. Đây là

điều mà Công ty cần quan tâm và thực hiện tốt.

Trương Đ

ai ho

c Kinh

tê H

uê



2.4.6.6. Đánh giá của nhà bán lẻ đối với yếu tố Quan hệ cá nhân

Bảng 2.35: Đánh giá của nhà bán lẻ đối với Quan hệ cá nhân

Tiêu chí


trung


Tổ chức tốt các chương trình

khen thưởng 2,7 11,3 37,3 36,0 12,7 3,4467

Công ty thăm hỏi và thường

tặng quà vào dịp lễ, tết 2,7 12,0 36,0 36,0 13,3 3,4533

Công ty chia sẻ rủi ro trong

bán hàng với nhà bán lẻ 4,0 15,3 26,7 36,0 18,0 3,4867

(Nguồn Kết quả xử lý SPSS)

Kết quả phân tích cho thấy đánh giá về quan hệ cá nhân của các nhà bán lẻ đối

với Công ty nằm ở mức trung bình từ 3,4 đến 3,5.

Chính xác hơn, đây là nhóm yếu tố mà các cửa hàng ít có sự đánh giá hay tỏ ra

ít ảnh hưởng đến sự hài lòng nhất đối với Công ty hoạt động thăm hỏi vào dịp lễ tết

hay thường xuyên tìm hiểu khó khăn khách hàng tuy cũng nhận được những phản hồi

tích cực của các nhà bán lẻ nhưng dễ dàng nhận thấy rất hạn chế. Nhân viên Công ty

có thể làm tốt nhiệm vụ, nhưng trong cách thức xây dựng mối quan hệ với nhà bán lẻ

họ vẫn chưa làm được, điều này tuy không ảnh hưởng trực tiếp quá mạnh đến nhân

viên nhưng nhìn một cách sâu xa hơn nó sẽ ảnh hưởng đến hoạt động phân phối lâu

dài của Công ty với các nhà bán lẻ khi mà mối quan hệ không được duy trì một cách

tốt đẹp. Những khách hàng có đánh giá tích cực trong mối quan hệ với doanh nghiệp

có thể là những nhà bán lẻ có doanh số mua hàng cao và nhận được sự quan tâm hơn

từ phía Công ty. Nhìn chung, sự hài lòng của nhà bán lẻ về quan hệ cá nhân với Công

ty chỉ ở mức đánh giá trung bình.

Trương Đ

ai ho

c Kinh

tê H

uê



CHƯƠNG 3: ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP

3.1. Định hướng hoàn thiện chính sách phân phối nhằm nâng cao sự hài lòng của các

nhà bán lẻ đối với Công ty TNHH TM Carlsberg Việt Nam

Kênh phân phối có vai trò quan trọng trong việc đưa sản phẩm từ nhà sản xuất

đến người tiêu dùng cuối cùng. Với những cấp độ quản lý khác nhau thì mức độ tham

gia vào hoạt động của kênh phân phối và công tác quản lý kênh cũng khác nhau. Công

ty Carlsberg phân phối các sản phẩm bia cũng đối mặt rất nhiêu đối thủ cạnh tranh. Để

phát triển lâu dài và bền vững trong môi trường cạnh tranh, đồng thời thực hiện tầm

nhìn và sứ mệnh lớn lao mà Công ty cần có những định hướng phát triển tương lai cho

Công ty.

- Củng cố và mở rộng hệ thống phân phối thông qua việc giữ chân khách hàng cũ

và tìm kiếm các cửa hàng mới. Định vị hình ảnh uy tín, chất lượng dịch vụ của Công

ty trong tâm trí khách hàng.

- Tăng cường nâng cao hơn nữa dịch vụ chăm sóc khách hàng nhằm nâng cao lợi

thế cạnh tranh.

- Tăng cường và áp dụng đồng đều các chính sách chiết khấu, trưng bày, khuyến

mãi nhằm tăng thêm sự hài lòng cho khách hàng.

- Tiếp tục đào tạo nhân viên của doanh nghiệp nhất là những nhân viên giao

hàng, nhân viên trưng bày giúp họ có thêm kĩ năng bán hàng, giao tiếp, xử lí tình

huống đồng thời giúp mỗi nhân viên có thể phát huy được thế mạnh, tài năng, kiến

thức của mình ở vị trí công tác cũng như hỗ trợ lẫn nhau trong công việc.

- Tăng cường công tác tuyên truyền quảng cáo để cung cấp thông tin hiệu quả,

nhanh và chính xác nhất đến với khách hàng

3.2. Giải pháp đề xuất

3.2.1. Giải pháp nhằm nâng cao Cung cấp hàng hóa

Cung cấp hàng hóa cũng là một trong những nhân tố tác động đến sự hài lòng

của nhà bán lẻ. Nhân viên giao hàng cần đảm bảo giao hàng kịp thời, đảm bảo chất

lượng đến các nhà bán lẻ. Để những sản phẩm mà các nhà bán lẻ ít phân phối, Công ty

cần tìm cách để quảng bá nó cho nhà bán lẻ và đặc biệt là người tiêu dùng biết đến.

Trương Đ

ai ho

c Kinh

tê H

uê



Khắc phục lỗi giao hàng không đúng số lượng, chủng loại và thời gian giao

hàng và mâu thuẫn nhân viên bán hàng và nhân viên giao hàng bằng cách: Nhân viên

bán hàng thực hiện nghiêm túc bước chốt đơn hàng trong quy trình bán hàng để đảm

bảo tính chính xác của đơn hàng mà khách hàng đã yêu cầu. Bộ phận giao hàng chuẩn

bị hàng hóa cẩn thận, tránh sót đơn. Trong trường hợp bộ phận giao hàng đến đúng

thời điểm giao hàng nhưng khách hàng không có ở nhà hoặc không nhận vì cho rằng

đơn hàng không thống nhất thì ngay lúc đó phải gọi cho nhân viên bán hàng làm việc

trực tiếp cho khách hàng.

Công ty cần xây dựng và hoàn thiện hệ thống dự báo nhu cầu, đặc biệt trong

những giai đoạn như màu lễ Tết, Festival. Công ty lên đặt kế hoạch đặt hàng kịp thời

và hiệu quả đảm bảo nguồn hàng cần thiết cho hoạt động kinh doanh tại nhà phân phối

và nhà bán lẻ.

Nghiên cứu thị hiếu của người tiêu dùng thông qua việc tiếp cận các nhà bán

lẻ, nhằm đa dạng hóa sản phẩm phù hợp những phân khúc thị trường khác nhau và nhu

cầu luôn thay đổi của khách hàng. Việc nắm bắt được công nghệ và áp dụng hiệu quả

chính là giải pháp quan trọng trong yếu tố xây dựng một sản phẩm tốt, tăng tính cạnh

tranh trên thị trường.

3.2.2. Giải pháp nhằm nâng cao Chính sách bán hàng

Chính sách quan trọng này được đưa vào vào phân tích sự hài lòng của nhà bán

lẻ và thực tế cho thấy nó cũng có tác động rất lớn đến sự hài lòng nhà bán lẻ và duy trì

sự cạn tranh trên thị trường

Công ty cần quan tâm đến các cửa hàng bán lẻ với các chương trình khuyến

mãi nhằm xúc tiến bán hàng hiệu quả hơn và thiết lập mối quan hệ kinh doanh. Đặc

biệt là những cửa hàng có doanh số bán hàng lớn, tăng thêm chiết khấu là những biện

pháp cân nhắc dành cho cửa hàng doanh số lớn.

Công ty cần kiểm soát giá cả của các nhà bán lẻ, tránh tình trạng bán phá giá

làm ảnh hưởng đến uy tín, hình ảnh của Công ty và tránh mâu thuẫn giữa các thành

viên trong kênh phân phối.

Trương Đ

ai ho

c Kinh

tê H

uê



3.2.3. Nhóm giải pháp về hỗ trợ trang thiết bị và cơ sở vật chất

Hoạt động hỗ trợ của Công ty trong các hoạt động về trang thiết bị của các cửa

hiệu có tác động đến sự hài lòng của các nhà bán lẻ:

Công ty cần hỗ trợ, cung cấp các danh sách điểm bán cũng như xây dựng và chi

phí cụ thể cho công tác hỗ trợ bán hàng cho các nhà bán lẻ. Những công cụ quảng cáo

như áp phích thương hiệu Công ty, poster khuyến mãi, chương trình giảm giá,.. và

công cụ bán hàng như giá, kệ, mở nắp bia,.. có thể thông tin những lợi thế của sản

phẩm đến các khách hàng mục tiêu, giúp tăng số lượng bán của các sản phẩm. Điều

này vừa giúp các cửa hàng thuận lợi trong kinh doanh, cũng như vừa giúp Công ty

phân phối tốt sản phẩm

Thường xuyên thay đổi các trang thiết bị đã cũ đồng thời hỗ trợ các thiết bị mới

như giá, kệ.. Đối với các chương trình mới hay các sản phẩm mới cần thay đổi poster

thường xuyên.

3.2.4. Giải pháp nhằm nâng cao Thông tin bán hàng

Một trong những nhân tố tác động đến sự hài lòng của các nhà bán lẻ là thông

tin bán hàng. Việc cung cấp cho các nhà bán lẻ chính là nhân viên thị trường. Những

nhân viên thị trường cần nắm rõ các thông tin về sản phẩm cũng như những thay đổi

thông tin của công ty và bắt buộc họ phải truyền đạt kịp thời và chính xác đến nhà bán

lẻ. Thông tin tốt sẽ nâng cao hoạt động phân phối của công ty.

Bên cạnh đó những thông tin về trúng thưởng, giảm giá, những thông tin về sản

phẩm mới mà công ty cung cấp giúp khách hàng có thể cập nhật kịp thời những thông

tin cần thiết cho quá trình bán hàng.

Cung cấp thông tin một cách nhanh nhất và chính xác đối với sản phẩm đang

bán, các chương trình khuyến mãi để khách hàng nắm bắt kịp thời.

Giá cả sản phẩm phải liên tục cập nhật cho các nhà bán lẻ.

Mỗi nhân viên bán hàng phải luôn mang bên mình Catalog và danh sách các

chương trình của Công ty đang triển khai để thông tin đến khách hàng một cách chính

xác hoàn toàn.

Trương Đ

ai ho

c Kinh

tê H

uê



3.2.5. Giải pháp nhằm nâng cao Nghiệp vụ bán hàng

Nghiệp vụ bán hàng tác động khá lớn đến sự hài lòng của các nhà bán lẻ. Nhân

viên bán hàng cần phải có một quy trình hoàn thiện, phương pháp linh hoạt. Đòi hỏi

phải có sự thông thạo kỹ năng bán hàng và trình độ chuyên môn về các loại sản phẩm.

Nhân viên bán hàng cần thường xuyên kiểm tra lượng hàng hóa còn tồn trong

cửa hàng để có những cách xử lý đối với sản phẩm gần hết hạn cũng như chăm sóc kệ

hàng, trang trí cửa hàng, trưng bày sản phẩm ở những nơi khách hàng dễ nhìn thấy

nhất khi bước vào quầy. Nhân viên bán hàng chỉ bán cho những địa điểm mà họ đã

được phân công nên việc tìm kiếm thêm những nhà bán lẻ khác là rất ít

Trong bán hàng việc giữ chân khách hàng và một việc rất quan trọng, nhân

viên ngoài kỹ năng bán hàng thì cũng cần phải có thái độ làm việc chuyên nghiệp,

nhiệt tình trong công việc. Nhân viên cần phải tạo lập và duy trì mối quan hệ với

khách hàng để khách hàng luôn có một hình ảnh tốt về Công ty.

Đội ngũ nhân viên cũng nên tăng cường tần suất ghé thăm các nhà bán lẻ vì nó

sẽ giúp họ nắm bắt được tình hình tiêu thụ sản phẩm một cách tốt hơn. Nhà phân phối

cũng cần tạo mối quan hệ gần gũi với cửa hàng bán lẻ như tặng quà vào dịp lễ, hỏi

han, quan tâm đối với nhà bán lẻ để tăng cường mối quan hệ và tạo nên kênh phân

phối vững mạnh.

Nhân viên cần ý thức được mức độ của việc thực hiện bán hàng theo quy trình

đối với khả năng tăng doanh số của mình. Các hoạt động hỗ trợ xúc tiến quang cáo

được thực hiện sẽ tạo mối quan hệ tốt đẹp giữa nhân viên bán hàng và thành viên

kênh.

3.2.6. Giải pháp nhằm liên quan đến Quan hệ cá nhân

Công ty thường xuyên cập nhật dữ liệu khách hàng, những sự thay đổi về chủ

cửa hiệu, tên cửa hiệu, số điện thoại liên hệ, những cửa hiệu đóng cửa, những cửa hiệu

mới mở phải được cập nhật hàng tháng để đảm bảo nắm rõ thông tin khách hàng.

Công ty phải tìm hiểu nhu cầu và mong muốn của các thành viên kênh để có

những chính sách hợp lý cho các nhà bán lẻ. Những nhà bán lẻ họ cần marketing tại

các điểm bán như bày bố, trang trí cửa hàng. Vì vậy, Công ty có thể phân các nhân

viên bán hàng phụ trách những điểm bán đến và giúp cho khách hàng. Bên cạnh đó,

Trương Đ

ai ho

c Kinh

tê H

uê



nhân viên cũng nên thường xuyên ghé thăm cửa hàng để có thể biết được những mong

muốn hay khó khăn mà cửa hàng gặp phải, Điều này tạo nên sự gần gũi hơn giữa cửa

hàng và nhân viên bán hàng, sẽ rất thuận lợi khi tạo một mối quan hệ tốt cũng như

công việc của chính nhân viên đó và của Công ty.

Công ty cũng cần phải quan tâm đến từng khách hàng trong dịp lễ, Tết,. không

chỉ là các đại lý bán buôn cấp 1 mà còn các cửa hàng bán lẻ khác, như vậy Công ty có

thể tạo ra một ấn tượng tốt trong lòng khách hàng, nâng cao sự hài lòng và làm ăn lâu

dài trong kênh phân phối.

Công ty nên đặt ra những mục tiêu về doanh số bán hàng cụ thể cho những nhà

bán lẻ theo từng khoảng thời gian nhất định và đưa ra những mức thưởng hợp lý, đối

với những cửa hàng bán lẻ đều được hưởng chính sách khen thưởng với từng mức độ

khác nhau, giúp các nhà bán lẻ bán hàng tốt hơn, đẩy mạnh doanh số cho Công ty.

Trương Đ

ai ho

c Kinh

tê H

uê



PHẦN III – KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ

1. Kết luận

Đối với các doanh nghiệp, kênh phân phối có vai trò hết sức quan trọng trong

việc đưa sản phẩm từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng

Sự hài lòng của nhà bán lẻ là yếu tố quan trọng để xây dựng chính sách phân

phối tốt. Tuy nhiên sự hài lòng của nhà bán lẻ chịu ảnh hưởng của nhiều yếu tố. Sự hài

lòng của khách hàng phụ thuộc vào mức độ kỳ vọng của khách hàng. Đối với doanh

nghiệp, nhà bán lẻ cũng là khách hàng nhưng là khách hàng tổ chức, khác với khách

hàng cá nhân. Nghiên cứu sự hài lòng của các nhà bán lẻ phải xem xét những khía

cạnh khác để đưa ra những thang đo khác nhau. Mức độ tác động của các yếu tố đến

sự hài lòng của họ theo kết quả nghiên cứu là Thông tin bán hàng, Nghiệp vụ bán

hàng, Cung cấp hàng hóa, Quan hệ cá nhân, hỗ trợ trang thiết bị và cơ sở vật chất.

Đánh giá của khách hàng của các yếu tố trong mô hình ở mức tương đối hài lòng tuy

nhiên chưa cao và các yếu tố chưa đồng đều.

Trên cơ sở kết quả điều tra, đề tài đã đề xuất một số giải pháp nâng cao các yếu

tố ảnh hưởng đến sựu hài lòng của nhà bán lẻ. Giải pháp nâng cao các yếu tố ảnh

hưởng đến sự hài lòng của nhà bán lẻ. Giải pháp về chính sách cung cấp hàng hóa, giải

pháp về nhân viên bán hàng, giải pháp về quan hệ cá nhân, giải pháp về nghiệp vụ bán

hàng là những giải pháp quan trọng và tập trung để nâng cao sự hài lòng của nhà bán

lẻ đối với chính sách phân phối của Công ty.

Hạn chế của nghiên cứu

Do những sự thiếu hụt về nguồn lực cũng như kinh nghiệm, khả năng nghiên

cứu của bản thân và có sự hạn chế trong việc cung cấp thông tin, số liệu từ phía Công

ty, đề tài còn gặp phải những hạn chế:

Thứ nhất, Phạm vi nghiên cứu còn nhỏ hẹp, mẫu nhỏ và chỉ khảo sát các nhà

bán lẻ nên có thể làm cho tính đại diện của kết quả không cao. Do đó, tôi cần tiến hành

nghiên cứu với mẫu lớn hơn và khảo sát với những phạm vi lớn hơn cũng như đa dạng

về đối tượng điều tra hơn. Từ đó, kết quả của đề tài nghiên cứu tốt hơn.

Trương Đ

ai ho

c Kinh

tê H

uê



Thứ hai, Quá trình tiếp cận phỏng vấn trực tiếp các đối tượng khải sát vẫn còn

gặp khó khăn nhất định dẫn đến số liệu nghiên cứu vẫn chưa được hoàn toàn mang

tính khách quan.

Thứ ba, Các giải pháp đề xuất chỉ có ý nghĩa áp dụng trong một phạm vi nhất

định của hoạt động kinh doanh cũng phải còn tùy thuộc vào các điều kiện về chính

sách và chiên lược phát triển chung của doanh nghiệp.

Vì vậy, những nghiên cứu sau có thể khắc phục, được những hạn chế trên và có

thể phát triển hướng đề tài cũng như quy mô của nghiên cứu theo hướng đa dạng hóa

thông tin điều tra dựa vào sự đánh giá trên những cơ sở khác nhau.

2. Kiến nghị

2.1. Kiến nghị đối với cơ quan nhà nước

Cần có sự giám sát chặt chẽ cũng như đảm bảo việc đúng các tiêu chuẩn chất

lượng đã công bố của nhà cung cấp nhằm đảm bảo quyền và lợi ích cho khách hàng

Tiếp tục hoàn thiện hệ thống pháp luật đặc biệt là tạo sự thuận lợi trong các thủ

tục cấp phép đầu tư kinh doanh, các chương trình quảng cáo, quan hệ công chúng,

khuếch trương hình ảnh…

Tăng cường kiểm tra, giám sát các hoạt động bán buôn, bán lẻ tránh trường hợp

kinh doanh không đủ điều kiện, các hàng hóa vi phạm bản quyền, chất lượng thấp.

2.2. Đối với Công ty TNHH Thương Mại Carlsberg Việt Nam

Công ty cần xây dựng mối quan hệ tốt với các ban ngành chức năng và dự đóng

góp hơn nữa vào ngân sách địa phương.

Công ty cần tổ chức các cuộc khảo sát thị trường và các yếu tố trong chính sách

phân phối mà các nhà bán lẻ quan tâm, mong muốn, để từ đó có kế hoạch nhằm phục

vụ tốt hơn nhu cầu nhà bán lẻ bằng cách đẩy mạnh và thực hiện tốt các yếu tố tác động

đến sự hài lòng của nhà bán lẻ

Nắm bắt chính sách của các cơ quan Nhà nước, các chuyển biến của thị trường

để có thể có những điều chỉnh phù hợp, đặc biệt là các quy định về giá cả thị trường,

các chương trình ổn giá của Nhà nước.

Cần có chính sách đào tạo, bồi dưỡng nâng cao trình độ chuyên môn, năng lực

quản lý cho đội ngũ cán bộ công nhân viên của Công ty.

Trương Đ

ai ho

c Kinh

tê H

uê



Đẩy mạnh hiệu quả trong việc chăm sóc khách hàng, tạo nên sự khác biệt giữa

bia của Công ty Carlsberg và các thương hiệu bia khác, tạo nên tâm lý thoải mái, sự

hài lòng.

Xây dựng mối quan hệ tốt đẹp giữa các thành viên trong kênh phân phối, đẩy

mạnh công tác tìm kiếm thành viên mới và tuyển chọn những đại lý có năng lực trong

công việc bán sản phẩm của Công ty.

Trương Đ

ai ho

c Kinh

tê H

uê



TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Tài liệu Tiếng Việt

[1] Công ty TNHH Carlsberg Việt Nam, Giới thiệu lịch sử hình thành của Công ty

[2] Hoàng Trọng _Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008), Phân tích dữ liệu nghiên cứu với

SPSS.

[3] Nguyễn Khánh Duy. 2007. Phân tích nhân tố khám phá (Exploratory Factor

Analysis) bằng SPSS. Chương trình giảng dạy kinh tế Fulbright.

[4] Nguyễn Xuân Quang (2008), Giáo trình Marketing thương mại, Nhà xuất bản Đại

học Kinh tế quốc dân

[5] Phạm Đức Kỳ, Trần Mỹ Vân, Lương Minh Trí. Kỳ 1, tháng 6/2011. Xây dựng mô

hình đánh giá sự hài lòng của các nhà bán lẻ dịch vụ viễn thông trên thị trường Việt

Nam. Tạp chí Công nghệ thông tin & Truyền thông.

[6] Phan Thị Kim Tuyến (2011), Đánh giá lòng trung thành của khách hàng siêu thị

Thuận thành cơ sở 1 Huế, Luận văn thạc sĩ khoa học Kinh tế, Huế, Việt nam

[7] Trương Đình Chiến (2008), Quản trị kênh phân phối, Nhà xuất bản Đại Học Kinh

Tế Quốc Dân, NXB Đại học Kinh Tế Quốc Dân Hà Nội.

[8] Trần Minh Đạo (chủ biên) 2007, Marketing căn bản, Đại học kinh tế quốc dân,

NXB Thống kê.

2. Tài liệu Tiếng Anh

[1] Andaleeb, S. S. (1996) 'An experimental investigation of satisfaction and

commitment in marketing channels: The role of trust and dependence', Journal of

Retailing, vol. 72, no. (1), pp.77-93.

[2] Bert Rosenbloom (1991), Marketing chanels: A management view. The Drygen

Press. Fourth Edition.

[3] Skinner, S.J.; Gassenheimer, J.B.; Kelley, S.W. (1992): Cooperation in Supplier-

Dealer Relations, in: Journal of Retailing.

[4] Geyskens, Inge, Jan-Benedict E.M. Steenkamp, and Nirmalya Kumar (1999). “A

Meta-Analysis of Satisfaction in Marketing Channel Relationships”, Journal of

Marketing Research, pp.223-238.

[5] Schellhase, R.; Hardock, P; Ohlwein, M. (2000): Customer satisfaction in business-

to-business marketing: The case of retail organizations and their suppliers, in: Journal

of Business & Industrial Marketing, 15(2/3): 106-121

Trương Đ

ai ho

c Kinh

tê H

uê


SVTH: Phan Thị Mỹ Hằng

PHỤ LỤC

A: PHIẾU ĐIỀU TRA PHỎNG VẤN

PHIẾU THĂM DÒ Ý KIẾN KHÁCH HÀNG

Số phiếu:…..

Chào Anh/Chị! Tôi là sinh viên khoa Quản trị kinh doanh thuộc trường Đại học Kinh

Tế Huế. Hiện nay tôi đang tiến hành nghiên cứu đề tài: “ĐÁNH GIÁ SỰ HÀI LÒNG

CỦA NHÀ BÁN LẺ ĐỐI VỚI CHÍNH SÁCH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM BIA

CỦA CÔNG TY TNHH CARLBERG VIỆT NAM TRÊN ĐỊA BÀN THÀNH

PHỐ HUẾ” với mục đích cho công tác nghiên cứu đề tài khóa luận tốt nghiệp. Kính

mong Anh/Chị dành chút ít thời gian trả lời một số câu hỏi sau đây. Tất cả những

thông tin do Anh/Chị cung cấp rất có giá trị cho nghiên cứu của tôi, tôi xin cam kết

những thông tin riêng của Anh/Chị sẽ được giữ kín và chỉ sử dụng cho mục đích

nghiên cứu này. Rất mong nhận được sự giúp đỡ của Anh/Chị. Xin chân thành cảm

ơn!

PHẦN I: THÔNG TIN CHUNG

(Xin Anh/Chị đánh dấu X vào ô trống trước đáp án trả lời mà Anh/Chị lựa chọn)

Câu 1. Anh/Chị đã phân phối sản phẩm bia của Công ty bao lâu?

Dưới 6 tháng 6 tháng đến dưới 1 năm

1 năm đến dưới 2 năm Từ 2 năm trở lên

Câu 2. Cửa hàng của Anh/Chị hiện đang bán các nhóm sản phẩm nào của Công

ty dưới đây (được chọn nhiều phương án)?

Bia Huda Bạc Bia Huda Gold

Bia Huda 450 Bia Touborg

Câu 3. Doanh thu bán sản phẩm hiện tại của cửa hàng?

Dưới 5 triệu/tháng Từ 5 triệu – 7 triệu/tháng

Từ 7 triệu – 10 triệu/tháng Trên 10 triệu/tháng

Câu 5. Số lần nhân viên bán hàng ghé cửa hàng của Anh/Chị

2 lần/tháng 4 lần/tháng

6 lần/tháng 8 lần/tháng

Trương Đ

ai ho

c Kinh

tê H

uê



PHẦN II: CÂU HỎI KHẢO SÁT

Xin Anh/Chị cho điểm về mức độ đồng ý với những phát biểu sau về chính sách phân

phối sản phẩm bia của Công ty bằng cách khoanh tròn vào những phương án mà

Anh/Chị đồng ý nhất

1. Rất không đồng ý 2. Không đồng ý 3. Trung lập 4. Đồng ý 5. Rất đồng ý

CUNG CẤP HÀNG HÓA

1 Công ty cung cấp hàng hóa đa

dạng

1 2 3 4 5

2 Công ty cung cấp hàng các loại

sản phẩm

1 2 3 4 5

3 Công ty cung cấp hàng hóa đúng

thời hạn

1 2 3 4 5

4 Công ty cung cấp hàng hóa đúng

số lượng

1 2 3 4 5

5 Công ty đổi trả hàng hóa hợp lý 1 2 3 4 5

CHÍNH SÁCH BÁN HÀNG

6 Hài lòng về hình thức khuyến

mãi

1 2 3 4 5

7 Hài lòng về hình thức thưởng 1 2 3 4 5

8 Hài lòng về phương thức thanh

toán

1 2 3 4 5

9 Hài lòng về giá cả ổn định 1 2 3 4 5

10 Hài lòng về tỷ lệ hoa hồng 1 2 3 4 5

HỖ TRỢ CƠ SỞ VẬT CHẤT VÀ TRANG THIẾT BỊ

11 Công ty đã hỗ trợ trang thiết bị

đầy đủ cho việc trưng bày

1 2 3 4 5

12 Công ty đã hỗ trợ đầy đủ trang

thiết bị quảng cáo

1 2 3 4 5

13 Công ty đã hỗ trợ đầy đủ trang

thiết bị cho việc bán hàng

1 2 3 4 5

THÔNG TIN BÁN HÀNG

14 Thông báo chương trình khuyến

mãi đầy đủ

1 2 3 4 5

15 Thông tin về sản phẩm mới kịp

thời

1 2 3 4 5

16 Tư vấn cho cửa hàng 1 2 3 4 5

17 Thông tin về giá được cung cấp

kịp thời

1 2 3 4 5

NGHIỆP VỤ BÁN HÀNG

Trương Đ

ai ho

c Kinh

tê H

uê



18 Nhân viên trưng bày hàng hóa

làm tốt nhiệm vụ

1 2 3 4 5

19 Nhân viên phản hồi kịp thời

những mong muốn của nhà bán

lẻ

1 2 3 4 5

20 Nhân viên am hiểu sản phẩm, trợ

giúp bán hàng

1 2 3 4 5

21 Nhân viên giao nhận làm tốt

nhiệm vụ

1 2 3 4 5

QUAN HỆ CÁ NHÂN

22 Tổ chức tốt các chương trình

khen thưởng

1 2 3 4 5

23 Công ty thăm hỏi và thường tặng

quà vào dịp lễ, tết

1 2 3 4 5

24 Công ty chia sẻ rủi ro trong bán

hàng với nhà bán lẻ

1 2 3 4 5

SỰ HÀI LÒNG CỦA CÁC NHÀ BÁN LẺ

25 Hài lòng về hoạt động cung cấp

hàng hóa

1 2 3 4 5

26 Hài lòng về chính sách bán hàng 1 2 3 4 5

27 Hài lòng về cơ sở vật chất và

trang thiết bị

1 2 3 4 5

28 Hài lòng về thông tin bán hàng 1 2 3 4 5

29 Hài lòng về nghiệp vụ bán hàng 1 2 3 4 5

30 Hài lòng về quan hệ cá nhân 1 2 3 4 5

Câu 6: Anh/Chị có đề xuất gì để giúp Công ty hoàn thiện chính sách phân phối

nhằm đáp ứng tốt nhu cầu khách hàng?

.......................................................................................................................................................

.......................................................................................................................................................

..........................................................................................................

...........................................................................................

PHẦN III. Một số thông tin khác

1. Họ và tên: ......................................................................................................

2. Địa chỉ: ...........................................................................................................

3. Số điện thoại: ................................................................................................

-----------------

Xin chân thành cảm ơn quý khách hàng!

Trương Đ

ai ho

c Kinh

tê H

uê



B: KẾT QUẢ XỬ LÝ SPSS

Phụ lục 1: Đặc điểm của mẫu điều tra

anh chi da phan phoi san pham Bia bao lau

Frequency Percent Valid Percent Cumulative

Percent

Valid

Duoi 1 nam 25 16.7 16.7 16.7

1 nam den duoi 3 nam 41 27.3 27.3 44.0

3 nam den duoi 5 nam 52 34.7 34.7 78.7

5 nam tro len 32 21.3 21.3 100.0

Total 150 100.0 100.0

Doanh thu ban hang cua cua hang


Percent

Valid

Duoi 5 trieu 47 31.3 31.3 31.3

Tu 5 trieu den 7 trieu 53 35.3 35.3 66.7

Tu 7 trieu den 10 trieu 26 17.3 17.3 84.0

Tren 10 trieu 24 16.0 16.0 100.0

Total 150 100.0 100.0

cua hang anh chi hien dang ban cac nhom san pham nao cua cong ty(bia

Huda Bac)


Percent

Valid Co 150 100.0 100.0 100.0


Huda Gold


Percent

Valid

Co 97 64.7 64.7 64.7

Khong 53 35.3 35.3 100.0

Total 150 100.0 100.0

Trương Đ

ai ho

c Kinh

tê H

uê




Huda 450)


Percent

Valid Co 150 100.0 100.0 100.0

cua hang anh chi hien dang ban cac nhom san pham nao cua cong ty (bia

Tuborg)


Percent

Valid

Co 94 62.7 62.7 62.7

Khong 56 37.3 37.3 100.0

Total 150 100.0 100.0

cua hang anh chi hien dang ban cac nhom san pham nao cua cong ty (bia

Halida)


Percent

Valid

Co 4 2.7 2.7 2.7

Khong 146 97.3 97.3 100.0

Total 150 100.0 100.0

Phụ lục 2: Kiểm định độ tin cậy của thang đo

Hệ số Cronbach’s Alpha của thang đo “Cung cấp hàng hóa”

Reliability Statistics

Cronbach's

Alpha

N of Items

.828 5

Item-Total Statistics

Scale Mean if

Item Deleted

Scale Variance

if Item Deleted

Corrected Item-

Total

Correlation

Cronbach's

Alpha if Item

Deleted

Cong ty cung cap hang hoa

da dang 15.3400 8.494 .751 .754

Cong ty cung cap hang cac

loai san pham 15.2933 9.001 .750 .758

Trương Đ

ai ho

c Kinh

tê H

uê




dung thoi han 15.3267 10.114 .536 .817


dung so luong 15.2933 9.967 .519 .823


hop ly 15.3867 9.514 .579 .807

Hệ số Cronbach’s Alpha của thang đo “Chính sách bán hàng”


Cronbach's

Alpha

N of Items

.842 5


Scale Mean if

Item Deleted

Scale Variance

if Item Deleted

Corrected Item-

Total

Correlation

Cronbach's

Alpha if Item

Deleted

Hai long ve hinh thuc khyen

mai 15.6067 9.368 .747 .780

Hai long ve hinh thuc thuong 15.5467 9.699 .727 .787

Hai long ve hinh thuc thanh

toan 15.5133 10.694 .609 .820

Hai long ve gia ca on dinh 15.3933 11.059 .552 .834

Hai long ve ty le hoa hong 15.4333 10.730 .601 .822

Hệ số Cronbach’s Alpha của thang đo “Cơ sở vật chất và trang thiết bị”


Cronbach's

Alpha

N of Items

.786 3


Scale Mean if

Item Deleted

Scale Variance

if Item Deleted

Corrected Item-

Total

Correlation

Cronbach's

Alpha if Item

Deleted

Cong ty da ho tro day du

trang thiet bi cho nhan vien

trung bay

7.0333 3.402 .571 .767


trang thiet bi quang cao 7.0200 2.892 .670 .661

Trương Đ

ai ho

c Kinh

tê H

uê




trang thiet bi cho viec ban

hang

6.9467 3.031 .641 .694

Hệ số Cronbach’s Alpha của thang đo “Thông tin bán hàng”


Cronbach's

Alpha

N of Items

.886 4


Scale Mean if

Item Deleted

Scale Variance

if Item Deleted

Corrected Item-

Total

Correlation

Cronbach's

Alpha if Item

Deleted

Thong tin chuong trinh

khuyen mai day du 11.3600 6.044 .687 .877

Thong tin ve san pham moi

kip thoi 11.3267 6.221 .679 .879

Tu van cho cua hang 11.2067 5.601 .837 .819

Thong tin ve gia ca duoc

cung cap kip thoi 11.1867 5.804 .804 .832

Hệ số Cronbach’s Alpha của thang đo “Nghiệp vụ bán hàng” lần 1


Cronbach's

Alpha

N of Items

.872 4


Scale Mean if

Item Deleted

Scale Variance

if Item Deleted

Corrected Item-

Total

Correlation

Cronbach's

Alpha if Item

Deleted

Nhan vien trung bay hang

hoa lam tot nhiem vu 9.7267 9.730 .635 .874

Nhan vien phan hoi nhung

mong muon cua nha ban le 9.8133 10.099 .736 .835

Nhan vien am hieu san

pham tro giup ban hang 9.7333 9.539 .767 .820

Nhan vien giao nhan lam tot

nhiem vu 9.6067 8.670 .783 .813

Trương Đ

ai ho

c Kinh

tê H

uê



Hệ số Cronbach’s Alpha của thang đo “Nghiệp vụ bán hàng” lần 2


Cronbach's

Alpha

N of Items

.874 3


Scale Mean if

Item Deleted

Scale Variance

if Item Deleted

Corrected Item-

Total

Correlation

Cronbach's

Alpha if Item

Deleted


mong muon cua nha ban le 6.5800 4.943 .772 .815


pham tro giup ban hang 6.5000 4.628 .780 .802

Nhan vien giao nhan lam tot

nhiem vu 6.3733 4.222 .735 .852

Hệ số Cronbach’s Alpha của thang đo “Quan hệ cá nhân”


Cronbach's

Alpha

N of Items

.894 3


Scale Mean if

Item Deleted

Scale Variance

if Item Deleted

Corrected Item-

Total

Correlation

Cronbach's

Alpha if Item

Deleted

To chuc tot cac chuong trinh

khen thuong 6.9400 3.668 .775 .863

Cong ty hoi tham va tang

qua moi dip le tet 6.9333 3.405 .859 .792

Cong ty chia se rui ro trong

ban hang voi nha ban le 6.9000 3.272 .751 .891

Hệ số Cronbach’s Alpha của thang đo “Sự hài lòng của các nhà bán lẻ”


Cronbach's

Alpha

N of Items

.868 6

Trương Đ

ai ho

c Kinh

tê H

uê




Scale Mean if

Item Deleted

Scale Variance

if Item Deleted

Corrected Item-

Total

Correlation

Cronbach's

Alpha if Item

Deleted

Hai long ve hoat dong cung

cap hang hoa 17.5333 20.881 .765 .826

Hai long ve chinh sach ban

hang 17.7467 23.935 .549 .864

Hai long ve co so vat chat

va trang thiet bi 17.7200 23.398 .543 .866

Hai long ve thong tin ban

hang 17.7467 22.566 .652 .847

Hai long ve nghiep vu ban

hang 17.6200 21.298 .743 .831

Hai long ve quan he ca

nhan 17.4333 21.348 .737 .832

Phụ lục 3: Kết quả phân tích nhân tố EFA

Kết quả phân tích các nhân tố độc lập

KMO and Bartlett's Test




df 253

Sig. .000

Total Variance Explained

Component Initial Eigenvalues Extraction Sums of Squared

Loadings

Rotation Sums of Squared

Loadings

Total % of

Variance

Cumulative

%

Total % of

Variance

Cumulative

%

Total % of

Variance

Cumulative

%

1 5.390 23.436 23.436 5.390 23.436 23.436 3.151 13.700 13.700

2 3.023 13.145 36.581 3.023 13.145 36.581 3.079 13.387 27.087

3 2.853 12.405 48.986 2.853 12.405 48.986 3.031 13.179 40.266

4 2.014 8.755 57.741 2.014 8.755 57.741 2.570 11.174 51.440

5 1.917 8.333 66.074 1.917 8.333 66.074 2.556 11.115 62.555

6 1.371 5.959 72.033 1.371 5.959 72.033 2.180 9.478 72.033

7 .948 4.122 76.155

8 .829 3.605 79.760

9 .666 2.895 82.655

Trương Đ

ai ho

c Kinh

tê H

uê



10 .607 2.640 85.296

11 .557 2.420 87.716

12 .473 2.056 89.771

13 .431 1.872 91.643

14 .352 1.530 93.174

15 .312 1.356 94.530

16 .287 1.246 95.776

17 .260 1.132 96.908

18 .217 .942 97.850

19 .200 .869 98.719

20 .149 .649 99.368

21 .068 .295 99.663

22 .056 .242 99.905

23 .022 .095 100.000

Extraction Method: Principal Component Analysis.

Rotated Component Matrixa

Component

1 2 3 4 5 6

Hai long ve hinh thuc khyen

mai .810

Hai long ve hinh thuc

thuong .791

Hai long ve hinh thuc thanh

toan .725

Hai long ve gia ca on dinh .730

Hai long ve ty le hoa hong .722


da dang .897

Cong ty cung cap hang cac

loai san pham .890


dung thoi han .627


dung so luong .661


hop ly .702

Thong tin chuong trinh

khuyen mai day du .742

Thong tin ve san pham moi

kip thoi .756

Trương Đ

ai ho

c Kinh

tê H

uê



Tu van cho cua hang .924

Thong tin ve gia ca duoc

cung cap kip thoi .904

To chuc tot cac chuong

trinh khen thuong .886

Cong ty hoi tham va tang

qua moi dip le tet .914

Cong ty chia se rui ro trong

ban hang voi nha ban le .840


mong muon cua nha ban le .817


pham tro giup ban hang .853

Nhan vien giao nhan lam

tot nhiem vu .858


trang thiet bi cho nhan vien

trung bay

.788


trang thiet bi quang cao .862


trang thiet bi cho viec ban

hang

.816

Kết quả phân tích nhân tố của biến phụ thuộc




df 15

Sig. .000

Component 1

Hai long ve viec cung cap hang hoa Hai long ve nghiep vu ban hang Hai long ve quan he ca nhan Hai long ve thong tin ban hang Hai long ve co so vat chat trang thiet bi Hai long ve chinh sach ban hang

.862

.864

.864

.774

.655

.654

Extraction Method: Principal Component Analysis.

a. 1 component extracted.

Trương Đ

ai ho

c Kinh

tê H

uê



Phụ lục 4: Kiểm định tính phân phối chuẩn

Statistics

TTBH QHCN SHL CSVCTTB CCHH CSBH NVBH

N Valid 150 150 150 150 150 150 150

Missing 0 0 0 0 0 0 0

Mean 3.7567 3.4622 3.5267 3.5000 3.8320 3.8747 3.2422

Median 4.0000 3.6667 3.8333 3.6667 4.0000 4.0000 3.3333

Std. Deviation .79583 .90470 .93089 .83791 .75122 .78733 1.03977

Skewness -1.139 -.427 -.800 -.799 -1.271 -1.578 -.554

Std. Error of Skewness .198 .198 .198 .198 .198 .198 .198

Kurtosis 1.469 .211 -.305 1.103 2.086 2.801 -.390

Std. Error of Kurtosis .394 .394 .394 .394 .394 .394 .394

Phụ lục 5: Kiểm định Pearson

Correlations

CCHH CSBH CSVCTTB NVBH TTBH QHCN SHL

CCHH

Pearson Correlation 1 .216** -.050 .157 .109 .093 .250**

Sig. (2-tailed) .008 .545 .055 .184 .256 .002

Sum of Squares and

Cross-products 84.086 19.002 -4.667 18.304 9.718 9.448 26.072

Covariance .564 .128 -.031 .123 .065 .063 .175

N 150 150 150 150 150 150 150

CSBH

Pearson Correlation .216** 1 .113 .320** .319** .245** .440**

Sig. (2-tailed) .008 .168 .000 .000 .003 .000

Sum of Squares and

Cross-products 19.002 92.364 11.133 39.087 29.775 25.956 48.101

Covariance .128 .620 .075 .262 .200 .174 .323

N 150 150 150 150 150 150 150

CSVCTTB

Pearson Correlation -.050 .113 1 .097 .107 .238** .239**

Sig. (2-tailed) .545 .168 .237 .191 .003 .003

Sum of Squares and

Cross-products -4.667 11.133 104.611 12.611 10.667 26.889 27.833

Covariance -.031 .075 .702 .085 .072 .180 .187

N 150 150 150 150 150 150 150

NVBH

Pearson Correlation .157 .320** .097 1 .381** -.065 .660**

Sig. (2-tailed) .055 .000 .237 .000 .429 .000

Sum of Squares and

Cross-products 18.304 39.087 12.611 161.088 47.008 -9.127 95.198

Covariance .123 .262 .085 1.081 .315 -.061 .639

N 150 150 150 150 150 150 150

TTBH Pearson Correlation .109 .319** .107 .381** 1 .199* .537**

Trương Đ

ai ho

c Kinh

tê H

uê



Sig. (2-tailed) .184 .000 .191 .000 .015 .000

Sum of Squares and

Cross-products 9.718 29.775 10.667 47.008 94.368 21.371 59.265

Covariance .065 .200 .072 .315 .633 .143 .398

N 150 150 150 150 150 150 150

QHCN

Pearson Correlation .093 .245** .238** -.065 .199* 1 .210**

Sig. (2-tailed) .256 .003 .003 .429 .015 .010

Sum of Squares and

Cross-products 9.448 25.956 26.889 -9.127 21.371 121.953 26.373

Covariance .063 .174 .180 -.061 .143 .818 .177

N 150 150 150 150 150 150 150

SHL

Pearson Correlation .250** .440** .239** .660** .537** .210** 1

Sig. (2-tailed) .002 .000 .003 .000 .000 .010

Sum of Squares and

Cross-products 26.072 48.101 27.833 95.198 59.265 26.373 129.116

Covariance .175 .323 .187 .639 .398 .177 .867

N 150 150 150 150 150 150 150

**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

*. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).

Phụ lục 6: Kiểm định hồi quy đa biến

Model Summaryb

Model R R Square Adjusted R

Square

Std. Error of

the Estimate

Durbin-

Watson

1 .779a .607 .591 .59551 1.775

a. Predictors: (Constant), QHCN, NVBH, CCHH, CSVCTTB, CSBH, TTBH

c. Dependent Variable: SHL

ANOVAb

Model Sum of

Squares

df Mean

Square

F Sig.

1

Regression 78.403 6 13.067 36.847 .000b

Residual 50.713 143 .355

Total 129.116 149

a. Dependent Variable: SHL

b. Predictors: (Constant), QHCN, NVBH, CCHH, CSVCTTB, CSBH, TTBH

Coefficientsb

Model Unstandardized

Coefficients

Standardized

Coefficients

t Sig. Collinearity Statistics

B Std. Error Beta Tolerance VIF

Trương Đ

ai ho

c Kinh

tê H

uê



1

(Constant) -1.087 .403 -2.697 .008

CCHH .137 .067 .111 2.038 .043 .932 1.073

CSBH .156 .070 .132 2.230 .027 .784 1.275

CSVCTTB .140 .061 .126 2.304 .023 .921 1.086

NVBH .446 .054 .499 8.294 .000 .760 1.316

TTBH .299 .069 .255 4.308 .000 .781 1.280

QHCN .123 .059 .119 2.077 .040 .833 1.200

a. Dependent Variable: SHL

Phụ lục 7: Kiểm định sự khác biệt về sự hài lòng giữa các nhóm khách hàng

Thời gian hợp tác


Levene

Statistic

df1 df2 Sig.

Hai long ve hoat dong

cung cap hang hoa 2.206 3 146 .090

Hai long ve chinh sach

ban hang .854 3 146 .467

Hai long ve co so vat

chat va trang thiet bi 1.220 3 146 .305


hang .829 3 146 .480

Hai long ve nghiep vu

ban hang 1.564 3 146 .201


nhan .282 3 146 .838

ANOVA

Sum of

Squares

df Mean Square F Sig.


cung cap hang hoa

Between Groups .772 3 .257 .162 .922

Within Groups 232.321 146 1.591

Total 233.093 149


ban hang

Between Groups 5.941 3 1.980 1.603 .191

Within Groups 180.432 146 1.236

Total 186.373 149


va trang thiet bi

Between Groups 6.317 3 2.106 1.459 .228

Within Groups 210.643 146 1.443

Trương Đ

ai ho

c Kinh

tê H

uê



Total 216.960 149


hang

Between Groups 2.080 3 .693 .500 .683

Within Groups 202.293 146 1.386

Total 204.373 149


hang

Between Groups 2.020 3 .673 .444 .722

Within Groups 221.240 146 1.515

Total 223.260 149


nhan

Between Groups 1.359 3 .453 .297 .827

Within Groups 222.434 146 1.524

Total 223.793 149

Doanh thu bán hàng


Levene Statistic df1 df2 Sig.

Hai long ve hoat dong cung

cap hang hoa 1.298 3 146 .277

Hai long ve chinh sach ban

hang .797 3 146 .498


va trang thiet bi .381 3 146 .767


hang .390 3 146 .761


hang .775 3 146 .510


nhan .751 3 146 .523

ANOVA

Sum of

Squares

df Mean Square F Sig.


cung cap hang hoa

Between Groups 2.729 3 .910 .576 .631

Within Groups 230.365 146 1.578

Total 233.093 149


ban hang

Between Groups 2.296 3 .765 .607 .612

Within Groups 184.078 146 1.261

Total 186.373 149

Hai long ve co so vat chat Between Groups 2.972 3 .991 .676 .568

Trương Đ

ai ho

c Kinh

tê H

uê



va trang thiet bi Within Groups 213.988 146 1.466

Total 216.960 149


hang

Between Groups 3.581 3 1.194 .868 .459

Within Groups 200.792 146 1.375

Total 204.373 149


hang

Between Groups 1.472 3 .491 .323 .809

Within Groups 221.788 146 1.519

Total 223.260 149


nhan

Between Groups 2.077 3 .692 .456 .714

Within Groups 221.717 146 1.519

Total 223.793 149

Phụ lục 8: Đánh giá của khách hàng với Cung cấp hàng hóa

Cong ty cung cap hang hoa da dang


Percent

Valid

Rat khong dong y 8 5.3 5.3 5.3

khong dong y 3 2.0 2.0 7.3

trung lap 39 26.0 26.0 33.3

Dong y 58 38.7 38.7 72.0

Rat dong y 42 28.0 28.0 100.0

Total 150 100.0 100.0

Cong ty cung cap hang cac loai san pham


Percent

Valid


khong dong y 6 4.0 4.0 6.0

trung lap 41 27.3 27.3 33.3

Dong y 58 38.7 38.7 72.0

Rat dong y 42 28.0 28.0 100.0

Total 150 100.0 100.0

Cong ty cung cap hang hoa dung thoi han


Percent

Valid Rat khong dong y 2 1.3 1.3 1.3

Trương Đ

ai ho

c Kinh

tê H

uê



khong dong y 5 3.3 3.3 4.7

trung lap 51 34.0 34.0 38.7

Dong y 50 33.3 33.3 72.0

Rat dong y 42 28.0 28.0 100.0

Total 150 100.0 100.0

Cong ty cung cap hang hoa dung so luong


Percent

Valid


khong dong y 8 5.3 5.3 6.7

trung lap 46 30.7 30.7 37.3

Dong y 46 30.7 30.7 68.0

Rat dong y 48 32.0 32.0 100.0

Total 150 100.0 100.0

Cong ty cung cap hang hoa hop ly


Percent

Valid


khong dong y 5 3.3 3.3 6.7

trung lap 51 34.0 34.0 40.7

Dong y 47 31.3 31.3 72.0

Rat dong y 42 28.0 28.0 100.0

Total 150 100.0 100.0

Phụ lục 9: Đánh giá của khách hàng với Chính sách bán hàng

Hai long ve hinh thuc khuyen mai


Percent

Valid


khong dong y 10 6.7 6.7 10.7

trung lap 43 28.7 28.7 39.3

Dong y 45 30.0 30.0 69.3

Rat dong y 46 30.7 30.7 100.0

Total 150 100.0 100.0

Trương Đ

ai ho

c Kinh

tê H

uê



Hai long ve hinh thuc thuong


Percent

Valid


khong dong y 8 5.3 5.3 8.7

trung lap 42 28.0 28.0 36.7

Dong y 48 32.0 32.0 68.7

Rat dong y 47 31.3 31.3 100.0

Total 150 100.0 100.0

Hai long ve hinh thuc thanh toan


Percent

Valid


khong dong y 9 6.0 6.0 9.3

trung lap 25 16.7 16.7 26.0

Dong y 74 49.3 49.3 75.3

Rat dong y 37 24.7 24.7 100.0

Total 150 100.0 100.0

Hai long ve gia ca on dinh


Percent

Valid


khong dong y 8 5.3 5.3 8.0

trung lap 22 14.7 14.7 22.7

Dong y 69 46.0 46.0 68.7

Rat dong y 47 31.3 31.3 100.0

Total 150 100.0 100.0

Hai long ve ty le hoa hong


Percent

Valid


khong dong y 13 8.7 8.7 10.0

trung lap 24 16.0 16.0 26.0

Trương Đ

ai ho

c Kinh

tê H

uê



Dong y 64 42.7 42.7 68.7

Rat dong y 47 31.3 31.3 100.0

Total 150 100.0 100.0

Phụ lục 10: Đánh giá của khách hàng với Cơ sở vật chất và trang thiết bị

Cong ty da ho tro day du trang thiet bi cho nhan vien trung bay


Percent

Valid


khong dong y 15 10.0 10.0 13.3

trung lap 54 36.0 36.0 49.3

Dong y 57 38.0 38.0 87.3

Rat dong y 19 12.7 12.7 100.0

Total 150 100.0 100.0

Cong ty da ho tro day du trang thiet bi quang cao


Percent

Valid


khong dong y 20 13.3 13.3 16.7

trung lap 49 32.7 32.7 49.3

Dong y 50 33.3 33.3 82.7

Rat dong y 26 17.3 17.3 100.0

Total 150 100.0 100.0

Cong ty da ho tro day du trang thiet bi cho viec ban hang


Percent

Valid


khong dong y 14 9.3 9.3 13.3

trung lap 47 31.3 31.3 44.7

Dong y 57 38.0 38.0 82.7

Rat dong y 26 17.3 17.3 100.0

Total 150 100.0 100.0

Trương Đ

ai ho

c Kinh

tê H

uê



Phụ lục 11: Đánh giá của khách hàng với Thông tin bán hàng

Thong tin chuong trinh khuyen mai day du


Percent

Valid


khong dong y 14 9.3 9.3 12.0

trung lap 34 22.7 22.7 34.7

Dong y 74 49.3 49.3 84.0

Rat dong y 24 16.0 16.0 100.0

Total 150 100.0 100.0

Thong tin ve san pham moi kip thoi


Percent

Valid


khong dong y 12 8.0 8.0 10.0

trung lap 37 24.7 24.7 34.7

Dong y 73 48.7 48.7 83.3

Rat dong y 25 16.7 16.7 100.0

Total 150 100.0 100.0

Tu van cho cua hang


Percent

Valid


khong dong y 8 5.3 5.3 7.3

trung lap 38 25.3 25.3 32.7

Dong y 65 43.3 43.3 76.0

Rat dong y 36 24.0 24.0 100.0

Total 150 100.0 100.0

Thong tin ve gia ca duoc cung cap kip thoi


Percent

Valid


khong dong y 8 5.3 5.3 6.7

trung lap 39 26.0 26.0 32.7

Dong y 64 42.7 42.7 75.3

Rat dong y 37 24.7 24.7 100.0

Total 150 100.0 100.0

Trương Đ

ai ho

c Kinh

tê H

uê



Phụ lục 12: Đánh giá của khách hàng với Nghiệp vụ bán hàng

Nhan vien phan hoi nhung mong muon cua nha ban le


Percent

Valid


khong dong y 22 14.7 14.7 24.0

trung lap 53 35.3 35.3 59.3

Dong y 50 33.3 33.3 92.7

Rat dong y 11 7.3 7.3 100.0

Total 150 100.0 100.0

Nhan vien am hieu san pham tro giup ban hang


Percent

Valid

Rat khong dong y 17 11.3 11.3 11.3

khong dong y 16 10.7 10.7 22.0

trung lap 49 32.7 32.7 54.7

Dong y 52 34.7 34.7 89.3

Rat dong y 16 10.7 10.7 100.0

Total 150 100.0 100.0

Nhan vien giao nhan lam tot nhiem vu


Percent

Valid

Rat khong dong y 16 10.7 10.7 10.7

khong dong y 23 15.3 15.3 26.0

trung lap 37 24.7 24.7 50.7

Dong y 40 26.7 26.7 77.3

Rat dong y 34 22.7 22.7 100.0

Total 150 100.0 100.0

Trương Đ

ai ho

c Kinh

tê H

uê



Phụ lục 13: Đánh giá của khách hàng với Quan hệ cá nhân

To chuc tot cac chuong trinh khen thuong


Percent

Valid


khong dong y 17 11.3 11.3 14.0

trung lap 56 37.3 37.3 51.3

Dong y 54 36.0 36.0 87.3

Rat dong y 19 12.7 12.7 100.0

Total 150 100.0 100.0

Cong ty hoi tham va tang qua moi dip le tet


Percent

Valid


khong dong y 18 12.0 12.0 14.7

trung lap 54 36.0 36.0 50.7

Dong y 54 36.0 36.0 86.7

Rat dong y 20 13.3 13.3 100.0

Total 150 100.0 100.0

Cong ty chia se rui ro trong ban hang voi nha ban le


Percent

Valid


khong dong y 23 15.3 15.3 19.3

trung lap 40 26.7 26.7 46.0

Dong y 54 36.0 36.0 82.0

Rat dong y 27 18.0 18.0 100.0

Total 150 100.0 100.0

Trương Đ

ai ho

c Kinh

tê H

uê

Khóa Luận Tốt Nghiệp

Documents

Transcript of Khóa Luận Tốt Nghiệp