1

ΑΡΙΣΤΟΤΕΛΕΙΟ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΘΕΣΣΑΛΟΝΙΚΗΣ ΔΙΑΤΜΗΜΑΤΙΚΟ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ ΜΕΤΑΠΤΥΧΙΑΚΩΝ ΣΠΟΥΔΩΝ

“ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΚΗ & ΔΙΟΙΚΗΣΗ”

_____________________________________________________________________

Η ΠΕΛΑΤΟΚΕΝΤΡΙΚΗ ΠΡΟΣΕΓΓΙΣΗ CRM (Customer Relationship Management)

ΣΤΟΝ ΤΟΜΕΑ ΤΩΝ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ

Μπόλλα Χρυσοπηγή Α.Ε.Μ. 161

Θεσσαλονίκη, Ιούνιος 2008

2

Επιβλέποντες Καθηγητές:

Εμμανουέλλα Πλακογιαννάκη, Λέκτορας ΑΠΘ, Τμήμα Οικονομικών

Επιστημών

Νανόπουλος Αλέξανδρος, Λέκτορας ΑΠΘ, Τμήμα Πληροφορικής

3

ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΑ 1. Εισαγωγή……………………………………………………………..6

2. Περίγραμμα εργασίας …...…………………………………………..8

3. Διοίκηση Πελατειακών Σχέσεων-Προσδιορισμός της έννοιας…..10

3.1 Νέα πραγματικότητα……………………………………………...10

3.2 Relationship marketing……………………………………………12

3.3 Διοίκηση πελατειακών σχέσεων………………………………..... 13

3.4 Ορισμοί CRM……………………………………………………..13

3.5 Οφέλη από την εφαρμογή CRM…………………………………..28

3.6 Παράγοντες αποτυχίας CRM……………………………………..30

3.7 Ενδεχόμενες επιπτώσεις αποτυχίας ……………………………....33

4. Παραδοσιακό μάρκετινγκ VS CRM………………………….........34

5. Συστατικά διοίκησης πελατειακών σχέσεων……………………...38

5.1 Προτεινόμενα μοντέλα για την επιτυχή διοίκηση πελατειακών

σχέσεων....................................................................................................41

5.1.1 Gebert et al. (2003): Customer knowledge management (CKM)

model........................................................................................................41

5.1.2 Meyer (2005): CRM integration model.....................................43

5.1.3 Winer (2001): A Framework for Customer Relationship

Management.............................................................................................44

5.1.4 Reinartz και Chugh (2002): CRM planning and implementation

process......................................................................................................45

5.1.5 Payne και Frow (2005): A Strategic Framework for Customer

Relationship Management........................................................................46

6. Υπηρεσίες …………………………………………………………...48

6.1 Έννοια & Ορισμός των Υπηρεσιών………………………………48

6.2 Διαφορές υπηρεσιών και προϊόντων……………………………...49

6.3 CRM-Ποιότητα Υπηρεσιών-Ικανοποίηση………………………..51

7. Αξία πελάτη (CLV)-CRM…………………………………………..56

7.1 Ποσοστό διατήρησης CLV……………………………………….58

4

7.2 Εισοδήματα CLV………………………………………………... 59

7.3 Κόστος CLV……………………………………………………...59

7.4 Ποσοστό έκπτωσης CLV………………………………………..60

8. Στρατηγικές ανάπτυξης ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος………61

8.1 Διοίκηση της Γνώσης…………………………………………….62

8.2 Η οργανωσιακή μάθηση ...……………………………………… 64

9. Ανάλυση προτεινόμενου μοντέλου………………………….……....68

9.1 Εσωτερικό περιβάλλον………………………………….………..75

9.1.1 Αξία μάθησης των δεδομένων της αγοράς……………….…..75

9.1.2 Πρόγραμμα διατήρησης πελατών…………………….………76

9.1.3 Σύστημα διαδικασιών επεξεργασίας των πληροφοριών της

αγοράς ……………………………………………………….………..78

9.1.4 Ικανότητα της επιχείρησης να καινοτομεί…………….………79

9.1.5 Επικέντρωση στους σημαντικούς πελάτες …………….…….. 80

9.1.6 Οργάνωση γύρω από το CRM ……………………….….........82

9.2 Εξωτερικό περιβάλλον…………………………………….………83

9.2.1 Αβεβαιότητα ..………………………………………………….83

9.3 Απόδοση της επιχείρησης ………………………………….……..84

9.4 Διατύπωση υποθέσεων ..…………………………………….……86

10. Μεθοδολογία .……………………………………………………...87

10.1 Διαδικασία συλλογής δεδομένων-Δείγμα.………………….…..87

10.2 Επιλογή και μέτρηση των παραγόντων του προτεινόμενου

μοντέλου………………………………………….…………….89

10.3 Ερωτηματολόγιο………………………………….……………89

10.4 Μεθοδολογία ανάλυσης των αποτελεσμάτων ..….……………97

11. Αποτελέσματα Έρευνας…………………………………………..98

11.1 Δημογραφικά χαρακτηριστικά………………………………...98

11.2 Στατιστικά και ανάλυση αξιοπιστίας…………………………101

11.3 Έκβαση υποθέσεων.………………………………………….103

5

11.4 Πρακτικές CRM……………………………………………… 121

12. Συζήτηση αποτελεσμάτων.……………………………………….132

12. 1 Εσωτερικό περιβάλλον.………………………………………..132

12.2 Εξωτερικό περιβάλλον…………………………………………134

12.3 Απόδοση της επιχείρησης.. …..………………………………...135

12.4 Πρακτικές CRM ……………………………………………..138

13. Συμπεράσματα…………………………………………………….140

13.1 Η σημασία της έρευνας ....…...……………………………….. 143

13.2 Περιορισμοί - Μελλοντική έρευνα……………………………..145

14. Βιβλιογραφικές αναφορές .……………………………………… 147

15. Παράρτημα Α …………………………………………………….164

6

1. Εισαγωγή

Τα τελευταία χρόνια οι επιχειρήσεις δίνουν όλο και μεγαλύτερο

βάρος στην ικανοποίηση και την διατήρηση του πελάτη ως απόρροια

του έντονου ανταγωνισμού (Chumptitaz et al, 2004), αλλά και στη

μεγιστοποίηση του κέρδους τους. Η νέα αυτή πολιτική που

ακολουθούν οι επιχειρήσεις είναι αποτέλεσμα διαφορετικών τεχνικών

του μάρκετινγκ οι οποίες όμως έχουν κοινό ένα βασικό στοιχείο, την

ενασχόληση με τους πελάτες. Η υιοθέτηση μάρκετινγκ με έμφαση

στην δημιουργία και διατήρηση σχέσεων με τους πελάτες

(relationship marketing), στη διοίκηση πελατειακών σχέσεων

(customer relationship management) αλλά και στη διοίκηση του

ενός προς ένα μάρκετινγκ (one to one marketing), αντιπροσωπεύει

είδη μάρκετινγκ που παρουσιάζουν κοινά σημεία μεταξύ τους (Sin et

al, 2005.), καθώς αφορούν τις σχέσεις που αναπτύσσει η επιχείρηση

με τους πελάτες. Σύμφωνα με τον Light (2001) το CRM, όχι μόνο

έχει κοινά, αλλά στην ουσία προήλθε από τα άλλα είδη μάρκετινγκ,

καθώς υποστηρίζει ότι η διοίκηση πελατειακών σχέσεων

αναπτύχθηκε από διαδικασίες της επιχείρησης όπως το μάρκετινγκ

σχέσεων (relationship marketing) σε συνδυασμό με την όλο και πιο

έντονη έμφαση στη διατήρηση σημαντικών πελατών.

Στο σημείο αυτό θα ήταν απαραίτητο να διευκρινιστεί ότι ο

όρος διοίκηση πελατειακών σχέσεων ή εναλλακτικά customer

relationship management πολλές φορές στην εν λόγω εργασία θα

αναφέρεται με τα αρχικά CRM.

Η διοίκηση πελατειακών σχέσεων αποτελεί μια στρατηγική

μάρκετινγκ η οποία συμβάλει στην ικανοποίηση του πελάτη

παρέχοντας αξία στον πελάτη αλλά και στην επιχείρηση. (Bose et al.,

2003).

Επιπλέον το CRM αποτελεί στρατηγικής φύσης επιχειρησιακής

φιλοσοφία η οποία κατά γενική ομολογία πλέον προσδίδει στην

επιχείρηση ανταγωνιστικό πλεονέκτημα (Sin et al, 2004). Σε έρευνα

7

των Feinberg et al. το 2002 βρέθηκε ότι τα κέρδη μιας επιχείρησης

παρουσιάζουν με ποσοστά 25% έως 80% αυξητική πορεία, σε

συγκεκριμένη χρονική περίοδο, εάν ταυτόχρονα παρουσιάσει

αυξητική πορεία 5 μονάδων και η διατήρηση των ίδιων και

σημαντικών πελατών.

Η παρούσα εργασία έχει ως στόχο να εξετάσει:

α) κατά πόσο η εφαρμογή της φιλοσοφίας της διοίκησης

πελατειακών σχέσεων πραγματικά επηρεάζει θετικά την

εξέλιξη και την κερδοφορία της επιχείρησης

β) πώς η εφαρμογή της πελατοκεντρικής διοίκησης σε

ελληνικές επιχειρήσεις υπηρεσιών του κλάδου των

μεταφορών, της μαζικής επικοινωνίας, των τηλεπικοινωνιών

και άλλων, ενδεχόμενα μπορεί να επηρεάσει της συνολική

τους απόδοση.

Η εν λόγω εργασία αποτελεί σύνθεση α) της ήδη υπάρχουσας

βιβλιογραφίας και αρθρογραφίας, βάσει της οποίας αναπτύχθηκε το

προτεινόμενο θεωρητικό μοντέλο, και β) εμπειρικής έρευνας με τη

διαλογή ερωτηματολογιών στα στελέχη των επιχειρήσεων των

ανωτέρω κλάδων.

Επιπλέον, παρουσιάζονται παράγοντες του εσωτερικού και

εξωτερικού περιβάλλοντος και ο τρόπος αλλά και η ένταση με την

οποία μπορούν να επηρεάσουν τη διατήρηση της σχέσης της

επιχείρησης με τον πελάτη, στην περίπτωση των επιχειρήσεων των

συγκεκριμένων κλάδων στην Ελλάδα.

Επιπρόσθετα ένα τμήμα της έρευνας αφορά τα στοιχεία

πρακτικής πελατοκεντρικής διαχείρισης που εφαρμόζουν οι εν λόγω

επιχειρήσεις.

Το στοιχείο το οποίο αποτέλεσε βασικό κίνητρο για την

συγγραφή της παρούσας μελέτης, αλλά και παρουσιάζει ιδιαίτερο

ενδιαφέρον είναι το γεγονός ότι, ενώ θεωρητικά η διατήρηση του

πελάτη επηρεάζει θετικά την κερδοφορία της επιχείρησης αλλά και

στο αίσθημα ικανοποίησης του πελάτη, βάσει μελετών πολλές φορές

αποδεικνύεται το αντίθετο γεγονός. Σκοπός λοιπόν της εργασίας

8

αυτής είναι να διερενήσει τι ισχύει στην πραγματικότητα μελετώντας

ένα συγκεκριμένο δείγμα επιχειρήσεων. Κατ΄επέκταση να

προσπαθήσει να βρει ορθολογικές εξηγήσεις και να κατανοήσει τα

αποτελέσματα αλλά και το περιβάλλον μέσω από το οπίο

διαξάχθηκαν τα εν λόγω αποτελέσματα.

Ήταν συνεπώς αναγκαίο για την αποτελεσματικότητα της

έρευνας να αναπτυχθεί, βάσει των θεωρητικών μοντέλων κλασσικών

ερευνών, ένα νέο μοντέλο στο οποίο να συμμετέχουν και να

εξετάζονται και οι νέοι αυτοί παράγοντες που προαναφέρθηκαν.

2. Περίγραμμα της εργασίας

Η παρούσα εργασία αυτή ξεκινάει με μια σύντομη εισαγωγή

στην έννοια της διοίκησης των πελατειακών σχέσεων (CRM),

κάνοντας μια επισκόπηση της βιβλιογραφίας για να παρουσιάσει τα

βασικά στοιχεία της ταυτότητας του CRM. Στη συνέχεια δίνεται

έμφαση στη σχέση του CRM με το μάρκετινγκ σχέσεων (relationship

marketing), που για πολλούς αποτελεί τη βάση του CRM. Επίσης

παρουσιάζονται οι ενδεχόμενες επιπτώσεις από την εφαρμογή CRM

στην επιχείρηση. Έπειτα επιχειρείται να γίνει ένας παραλληλισμός

του CRM με το παραδοσιακό μάρκετινγκ και μέσα από την ανάπτυξη

κάποιων σημαντικών μοντέλων αναφορικά με το CRM να διεξαχθούν

τα βασικά συστατικά του. Στην συνέχεια του πρώτου μέρους της

εργασίας αναλύονται τρεις έννοιες οι οποίες αποτελούν και τη

θεωρητική βάση του CRM και του προτεινόμενου μοντέλου που

ακολουθεί, αυτές των υπηρεσιών, της αξίας του κύκλου ζωής του

πελάτη καθώς οι στρατηγικές ανάπτυξης ανταγωνιστικού

πλεονεκτήματος.

Στο δεύτερο μέρος της εργασίας το οποίο αφορά την εμπειρική

μελέτη γίνεται αναλυτικά η παρουσίαση του μοντέλου της παρούσας

εργασίας και των παραγόντων που το συνθέτουν. Μετά

αναπτύσσονται οι ερευνητικές υποθέσεις και ακολουθεί η

9

παρουσίαση της μεθοδολογία που χρησιμοποιήθηκε. Στη συνέχεια

παρουσιάζονται τα αποτελέσματα και ακολουθεί εκτενής συζήτηση

των αποτελεσμάτων. Η εργασία κλείνει με τα συμπεράσματα που

προκύπτουν.

Στο τέλος, εκτός των βιβλιογραφικών αναφορών, υπάρχουν

παραρτήματα με το ερωτηματολόγιο στο οποίο βασίστηκε η έρευνα.

Για να γίνει πλήρως κατανοητός ο όρος της πελατοκεντρικής

διοίκησης θα ήταν προτιμότερο να γίνει μια εκτενής αναφορά στο

relationship marketing, στην σχέση του με το CRM και τελικά να

διατυπωθούν κάποιοι σημαντικοί ορισμοί του όρου.

10

3. CRM-Προσδιορισμός της έννοιας

3.1 Νέα πραγματικότητα

Καθώς οι συνθήκες στην αγορά έχουν αλλάξει ουσιαστικά κατά

τη διάρκεια των τελευταίων ετών, η διαχείριση σχέσης πελατών και η

αξιολόγηση πελατών έχουν γίνει μια από τις βασικές ανησυχίες των

στελεχών. Η αξία ανάλυσης πελάτη-βάσεων έχει μετατραπεί σε θέμα

κλειδί της ανάπτυξης και της διατήρησης των μακροπρόθεσμων

κερδοφόρων σχέσεων πελατών.

Κατά συνέπεια, όπως αναφέρθηκε και παραπάνω, οι

δραστηριότητες μάρκετινγκ και οι αξιολογήσεις απόδοσης

οργανώνονται όλο και περισσότερο γύρω από τις σχέσεις με τους

πελάτες παρά γύρω από τα προϊόντα. Για αυτό και η δημιουργία και η

αξιολόγηση της βάσης πελατών είναι ουσιαστική προκειμένου να

επιτευχθεί ο στρατηγικός στόχος τους.

Είναι ένα αποδεκτό γεγονός ότι μέσα σε αυτήν την ευρεία

περιοχή του τομέα του μάρκετινγκ, το κομμάτι των πωλήσεων πλέον

αντιπροσωπεύει την σχέση επιχείρησης-πελατών, κάνοντας τον

πελάτη τον πολυτιμότερο πόρο της επιχείρησης (Srivastana,

Shervani, Fahey, 1999).

Είναι ο πελάτης που δημιουργεί την αξία, συνεπώς εμφανίζεται

λογικό να θεωρηθεί η έννοια αξίας πελατών ως στρατηγικό εργαλείο

για να αξιολογήσει τη γενική αξία μιας επιχείρησης.

Η πρακτική φύση του όρου είναι ότι τα περισσότερα υψηλά

στελέχη πρέπει σήμερα να αντιμετωπίσουν τις τεράστιες βάσεις

δεδομένων που περιέχουν τις πληροφορίες για τη συχνότητα και το

συγχρονισμό των συναλλαγών για τους πελάτες τους. Φυσικά, έχουν

γίνει πολλές εξελίξεις στον εν λόγω τομέα όπως η πρόβλεψη των

μελλοντικών αγορών των πελατών τους ή ο υπολογισμός της αξίας

διάρκειας ζωής κάθε ενός πελάτης.

11

Κατά αυτόν τον τρόπο, θα είναι σε θέση να πάρουν τις

ανταγωνιστικότερες και αποδοτικές αποφάσεις που θα είναι

ευεργετικές για την επιχείρησή τους.

Τα τελευταία έτη, οι περισσότερες από τις επιχειρήσεις

έρχονται αντιμέτωπες με τον περιορισμό στοιχείων λεπτομερών

πληροφοριών για τις προτιμήσεις και τις τοποθετήσεις των πελατών

τους. Συνεπώς μια από τις μέγιστες προκλήσεις για τα στελέχη

μάρκετινγκ είναι να προσδιορίσουν και να εντοπίσουν τους πελάτες

που είναι οι πολυτιμότεροι για την επιχείρηση.

Το μάρκετινγκ σχέσης αντιπροσωπεύει ένα σημαντικό μέρος

της θεωρίας και της πρακτικής μάρκετινγκ.

Αντί της εστίασης στις ιδιαίτερες συναλλαγές, υπογραμμίζει την

καθιέρωση, την ανάπτυξη και τη συντήρηση των μακροπρόθεσμων

σχέσεων επιχείρησης-πελατών. Οι σχέσεις με τους πελάτες πλέον

προσεγγίζονται ως στρατηγικά προτερήματα της επιχείρησης

(Hakansson 1982, Hunt and Morgan, 1995)

Αν και η έννοια της σχέσης το μάρκετινγκ δεν είναι νέα έννοια,

οι οργανώσεις έχουν αρχίσει πρόσφατα να εστιάζουν στον

προσδιορισμό και τη διατήρηση των μακροπρόθεσμων πελατών.

Είναι σημαντικά πιο κερδοφόρο να κρατηθούν και να

ικανοποιηθούν οι υπάρχοντες πελάτες από το να βρεθούν νέοι.

Βασισμένοι στο μάρκετινγκ σχέσης τα στελέχη έχουν αρχίσει να

εγκρίνουν έναν διοικητικό προσανατολισμό βάσεων πελατών, και να

ενισχύουν τη δυναμική φύση του πελάτη δημιουργώντας σταθερή

προσωπική σχέση με την πάροδο του χρόνου (Kotler 1994).

Μια διοικητική ανάλυση βάσεων πελατών χρησιμοποιεί την

παρατηρηθείσα προηγούμενη συμπεριφορά αγορών των πελατών για

να καταλάβει τα τρέχοντα και πιθανά μελλοντικά σχέδια αγορών

τους. Η εφαρμογή του CRM παράγει την καλύτερη σταθερή απόδοση

όταν τα στελέχη εστιάζουν στη μεγιστοποίηση της αξίας του πελάτη

(Gupta, Lehmann and Stuart 2004).

12

3.2 Μάρκετινγκ Σχέσεων (Relationship marketing)

Η πρώτη αναφορά στον όρο relationship marketing έγινε από

τον L.L.Berry το 1983. Αναφέρθηκε ότι ο πρωταρχικός σκοπός του

relationship marketing είναι η ανάπτυξη αλλά και η διατήρηση μιας

βάσης αφοσιωμένων πελατών (committed customers) οι οποίοι θα

συμβάλλουν θετικά στην κερδοφορία της επιχείρησης.

Ο Berry επίσης υπέδειξε κάποιες βασικές στρατηγικές. Αρχικά

ως βασική προϋπόθεση της εφαρμογής του όρου έθεσε τον

καθορισμό και την ανάπτυξη της κεντρικής υπηρεσίας πάνω στην

οποία θα εξελιχθεί η σχέση με τον πελάτη. Έπειτα αναφέρθηκε στη

σχέση με τον εν λόγω πελάτη και την εξατομίκευση της. Το επόμενο

ακριβώς βήμα είναι η ανασυγκρότηση της κεντρικής υπηρεσίας που

τέθηκε αρχικώς προσθέτοντας επιπλέον πλεονεκτήματα για τον

πελάτη. Ταυτόχρονα αναφέρθηκε στο κόστος της υπηρεσίας για τον

πελάτη και τη διαμόρφωση του με τέτοιο τρόπο, ώστε να ενθαρρύνει

το αίσθημα της αφοσίωσης του ως προς την επιχείρηση. Τέλος,

υποστήριξε ότι η φιλοσοφία αυτή του μάρκετινγκ πρέπει να

προωθείται κατάλληλα και από τους εσωτερικούς παράγοντες της

επιχείρησης ώστε να παρέχεται η υπηρεσία με τον καλύτερο δυνατό

τρόπο (Sheth and Parvatiyar, 2000).

Στην ίδια ακριβώς λογική δίνοντας όμως έμφαση ακόμα

περισσότερο στην έννοια των σχέσεων είναι και ορισμός που

προσδιορίζει το μάρκετινγκ σχέσεων ως την αφετηρία, τη διατήρηση

αλλά και την εξέλιξη των σχέσεων της επιχείρησης με τον πελάτη, με

τέτοιο τρόπο, ώστε να απορρέει κέρδος και για τις δυο πλευρές

(Sheth and Parvatiyar, 2000).

Μια από τις επόμενες αναφορές στο relationship marketing το

περιγράφει ως μια από τις βασικές ανάγκες του ανθρώπου, αυτή του

να νιώθει ξεχωριστός και σημαντικός (Jackson, 1985). Επίσης

αναφέρεται σαν τη δημιουργία αλλά και εξέλιξη μακροχρόνιων

σχέσεων με συγκεκριμένους πελάτες (Payne, Clark and Peck ,

13

1995).

Παρόλο, που καθώς αναφέρεται από τον Jackson (1985), οι

βραχυπρόθεσμες πωλήσεις είναι εξίσου επιθυμητές και μπορούν να

αποβούν ιδιαίτερα κερδοφόρες, η επίτευξη σταθερών και

μακροχρόνιων σχέσεων δεν συμβάλλουν μόνο στην κερδοφορία της

επιχείρησης, αλλά παράλληλα της προσδίδουν ανταγωνιστικό

πλεονέκτημα, δημιουργώντας πρόβλημα στους ανταγωνιστές της.

(Buchanan, 1990).

Η θεμελιώδης αρχή του μάρκετινγκ σχέσεων είναι πως όσο

μεγαλύτερος είναι ο βαθμός ικανοποίησης του πελάτη από την σχέση

του με την επιχείρηση, τόσο μεγαλύτερη είναι η πιθανότητα να μείνει

αφοσιωμένος σε αυτή (Payne et al., 1995)

3.3 Διαχείριση πελατειακών σχέσεων (CRM)

Οι έρευνες που έχουν ασχοληθεί με τον όρο του CRM είναι

πάρα πολλές και η καθεμία έχει δώσει έμφαση σε μια διαφορετική

διάσταση αυτού του όρου του μάνατζμεντ, όχι μόνο γιατί είναι μια

γενικότερη φιλοσοφία αλλά κυρίως γιατί ακόμα είναι μια έννοια σε

εξέλιξη.

Στην προσπάθεια ορισμού του CRM ίσως θα ήταν αναγκαίο

πρώτα, κυρίως από την πλευρά των επιχειρήσεων να προσδιοριστεί ο

όρος πελάτης (Gurau, 2003). Η κάθε επιχείρηση θα πρέπει να ορίσει

σε ποιον απευθύνεται, στην ουσία στο είδος της αγοράς στην οποία

στοχεύει.

Παρακάτω παρατίθεται ένα σύνολο των ορισμών αυτών ως μια

προσπάθεια του να παρουσιαστεί ο όρος το CRM όσο πιο συλλογικά

και να καταστεί όσο το δυνατόν πιο κατανοητός.

.

3.4 Ορισμοί CRM

Γενικότερα, αναφορικά με τους ορισμούς θα ήταν ενδιαφέρον

να όμως να δούμε πώς έγινε αντιληπτός ο όρος αυτός από τους

14

διαφόρους μελετητές, κατά χρονολογική σειρά.

Μια από τις πρώτες αναφορές για το CRM είναι ότι πρόκειται

για την προσέγγιση του μάρκετινγκ που είναι προσανατολισμένη σε

δυνατές, μακροχρόνιες σχέσεις με ξεχωριστούς-ιδιαίτερους πελάτες.

(Jackson, 1985).

Ο Gordon (1988) όρισε το CRM ως μια συνεχή διαδικασία

δημιουργίας αξίας σε συγκεκριμένους πελάτες και την απόκτηση

πλεονεκτημάτων από αυτή τη συνεχή και μακροχρόνια διαδικασία και

από τις δύο πλευρές, τόσο από την πλευρά της επιχείρησης όσο και

από αυτή του πελάτη. Το CRM εμπλέκει την κατανόηση, την εστίαση

και διαχείριση μιας συνεχούς συνεργασίας μεταξύ της επιχείρησης

και συγκεκριμένων πελατών για την αμοιβαία δημιουργία αξίας και

τον επιμερισμό της μέσω της αλληλεξάρτησης και της ευθυγράμμισης

της επιχείρησης.

Ο Gordon (1988) επίσης αναπτύσσει κάποιες διαστάσεις του

CRM, οι οποίες έχουν σημαντικές επιδράσεις σε μία επιχείρηση.

Αρχικά αναφέρεται στη δημιουργία νέας αξίας για τους πελάτες

αλλά και στον επιμερισμό της αξίας αυτής και στις δύο εμπλεκόμενες

πλευρές. Έπειτα αναφέρεται στην αναγνώριση του κρίσιμου ρόλου

συγκεκριμένων πελατών. Με το CRM οι πελάτες βοηθούν την

επιχείρηση να προσδιορίσει τα οφέλη της με αποτέλεσμα όχι απλά να

δημιουργείται αξία για τους πελάτες, αλλά μαζί με αυτούς. Επιπλέον

το CRM προϋποθέτει ότι η επιχείρηση, ως συνέπεια της στρατηγικής

και της εστίασης στον πελάτη, σχεδιάζει και προσαρμόζει τις

επιχειρηματικές της διαδικασίες, την επικοινωνία, την τεχνολογία, και

το ανθρώπινο δυναμικό έτσι ώστε να προσφέρει αξία στον πελάτη

και να δημιουργεί αξία μέσα από αυτόν. Το CRM αποτελεί μια συνεχή

συνεργατική προσπάθεια μεταξύ του πελάτη και της επιχείρησης η

οποία εξελίσσεται σε πραγματικό χρόνο. Επιπρόσθετα ο Gordon

αναγνωρίζει ότι η μακροχρόνια δημιουργία αξίας στους πελάτες είναι

σημαντικότερη από τις απλές συναλλαγές και για αυτό προσπαθεί να

κτίσει μία αλυσίδα σχέσεων τόσο μεταξύ της επιχείρησης και των

πελατών όσο και μεταξύ της επιχείρησης και των κύριων συνεργατών

15

της.

Πιο εντατικές αναφορές στο CRM άρχισαν να γίνονται το 1997

όπου οι Glazer και Rashi αναφέρουν ότι το CRM αποτελεί τον

συνδετικό κρίκο ανάμεσα στην τεχνολογία των πληροφοριών και των

στρατηγικών του μάρκετινγκ, έχοντας ως στόχο να δημιουργήσει

μακροχρόνιες και κερδοφόρες σχέσεις.

Έπειτα μια από τις αναφορές το 1998 γίνεται από τον

Coundwell όπου το CRM ορίζεται ως ένας συνδυασμός των

επιχειρησιακών διαδικασιών και της τεχνολογίας με απώτερο σκοπό

την κατανόηση των χαρακτηριστικών και των προτιμήσεων των

πελατών.

Κατά το 1999, καθώς δηλαδή εξελίσσεται η διαδικασία του

CRM στην αρθογραφία η αναφορά του όρου CRM γίνεται πιο συχνή.

Αρχικά διατυπώνεται ένας εναλλακτικός ορισμός από τον

Coundwell σύμφωνα με τον οποίο το CRM περιλαμβάνει τη χρήση

πελατειακών πληροφοριών, τις οποίες συλλέγει και διαθέτει η

επιχείρηση, προκειμένου να βελτιώσει την κερδοφορία της και να

εξυπηρετήσει αποτελεσματικότερα τους πελάτες της.

Παράλληλα, σύμφωνα με τους Shaw και Reed το CRM

αποτελεί μια προσπάθεια ώστε αμφίδρομα να επιτευχθεί o βέλτιστος

συνδυασμός ικανοποίησης των αναγκών των πελατών και

δημιουργίας μέγιστου κέρδους και επιχειρησιακών επενδύσεων.

Ένας άλλος ορισμός που αναφέρεται σε αντίστοιχη μελέτη είναι

αυτός των Srivastava, Rajendra, Shrevani, Fahey and Liam ο οποίος

αναφέρει το CRM ως οργανωτική διαδικασία όπου ο πελάτης

αποτελεί το επίκεντρο της οργάνωσης, αλλά και της λειτουργίας της

επιχείρησης.

Επιπλέον μια λίγο διαφορετική προσέγγιση του όρου

παρουσιάζεται από τους Peppers, Rogers και Dorf όπου θεωρούν το

CRM ένα εργαλείο του «ένας προς ένας» μάρκετινγκ το οποίο

αναπτύσσεται βάσει των χαρακτηριστικών που έχει ο κάθε πελάτης,

αλλά και των μεμονωμένων επιθυμιών του.

O Hobby έδωσε και αυτός στην ερευνά του την δική του

16

ερμηνεία στον όρο CRM κατά την ίδια χρονική περίοδο λέγοντας ότι

το CRM είναι μια διοικητική προσέγγιση που βοηθά τις επιχειρήσεις

να βρουν, να προσελκύσουν και να μεγιστοποιήσουν τη διατήρηση

των κερδοφόρων πελατών τους, συμπεριλαμβάνοντας στην

οργάνωση τους την εξέλιξη των σχέσεων που έχουν μαζί τους.

Ένας άλλος προτεινόμενος ορισμός είναι ότι το CRM αποτελεί

την ενασχόληση ενός οργανισμού-επιχείρησης με τη δημιουργία, την

ανάπτυξη, και τη διατήρηση αφοσιωμένων διαδραστικών και

επικερδών συναλλαγών με επιλεγμένους πελάτες (Harker, 1999).

Σε μεταγενέστερη μελέτη του 2000 οι Parvatiyar και Sheth

κατέληξαν ότι η διοίκηση των πελατειακών σχέσεων αποτελεί μια

ολοκληρωμένη και ευρεία στρατηγική διαδικασία η οποία αφορά την

απόκτηση και τη διατήρηση επιλεγμένων πελατών προκειμένου να

δημιουργηθεί μέγιστη αξία και για την επιχείρηση αλλά και για τον

ίδιο των πελάτη.

Σε μελέτες της ίδιας χρονιάς διατυπώθηκαν άλλοι δυο πολύ

ενδιαφέροντες ορισμοί. Βάσει αυτών η διοίκηση πελατειακών

σχέσεων αφορά την εύρεση των κατάλληλων πελατών, αυτών

δηλαδή με υψηλή τρέχουσα αλλά και επικείμενη αξία, την απόκτηση

όλο και περισσότερης γνώσης γι’ αυτούς, την βελτίωση της αξίας

τους για την επιχείρησης όταν αυτό κρίνεται απαραίτητο και τη

διατήρηση τους στην επιχείρηση με τον πιο αποδοτικό τρόπο

(Woodcock, Starkey, Stone) .

Επίσης η διοίκηση πελατειακών σχέσεων αποτελεί έναν κλάδο

του μάνατζμεντ, ενδεχόμενα και μια ολόκληρη φιλοσοφία – που

«απαιτεί» από τα στελέχη των επιχειρήσεων να εντοπίσουν και να

αναπτύξουν σχέσεις με τους πελάτες, καθώς με το CRM, οι ατομικές

ανάγκες και οι μεμονωμένες προτιμήσεις ενός πελάτη γίνονται

διαθέσιμες στον καθένα από αυτούς και σε όλα τα σημεία της

επιχείρησης με τα οποία έρχεται σε επαφή, δημιουργώντας του την

αίσθηση της «ένας προς ένας» εξυπηρέτησης (The Gartner Group,

2000).

Για τους Gosney και Boehm το CRM είναι πολύπλευρο, αλλά το

17

βασικό ζήτημα για την εκάστοτε επιχείρηση είναι να γίνει πιο

πελατοκεντρική, κυρίως μέσω δικτυακών εργαλεία και εφαρμογών

Internet.

Ένας από τους πιο βασικούς αλλά και σφαιρικούς ορισμούς που

έχουν δοθεί στο CRM είναι ότι αποτελεί μια προσπάθεια από την

πλευρά της επιχείρησης προκειμένου να γίνει κατανοητή και να

καθοριστεί η πελατειακή συμπεριφορά μέσω ουσιαστικής

επικοινωνίας με τον πελάτη, με στόχο την μεγιστοποίηση της

απόκτησης πελατών, της διατήρησης πελατών, της αφοσίωσης τους

και της κερδοφορίας που ενδεχόμενα θα αποφέρουν (Swift, 2000).

Μια άλλη προσέγγιση ισχυρίζεται πως το CRM έχει να κάνει με

τη δημιουργία, ανάπτυξη και ενδυνάμωση των ατομικών

πελατειακών σχέσεων με προσεκτικά στοχευμένους πελάτες και

ομάδες πελατών, γεγονός που έχει ως επακόλουθο τη μεγιστοποίηση

της συνολικής αξίας κατά τη διάρκεια της πελατειακής ζωής τους

(Payne, 2000).

Τέλος η διαχείριση των πελατειακών σχέσεων στοχεύει στην

εδραίωση μακροχρόνιων και αμοιβαία ωφέλιμων σχέσεων

επιχείρησης - πελατών, με πρωταρχικό σκοπό την εδραίωση και

διατήρηση της προτίμησής τους (Kotler, 2000).

Κατά τη διάρκεια του 2001 οι Parvatiyar και Sheth απέδωσαν

έναν παρόμοιο ορισμό, στην διοίκηση των πελατειακών σχέσεων, με

αυτό που είχαν αποδώσει στην προηγούμενη μελέτη τους δίνοντας

επιπλέον έμφαση στην δημιουργία ανώτερης αξίας και για τις δυο

πλευρές, και για την επιχείρηση, αλλά και για τον πελάτη.

Παράλληλα με αυτή την κατεύθυνση κινήθηκαν και οι Ryals

και Payne σύμφωνα με τους οποίους η διοίκηση πελατειακών

σχέσεων στοχεύει στην δημιουργία μέγιστης αξίας και για τις δύο

πλευρές.

Με τον όρο επίσης ξαναασχολήθηκαν οι Woodcock και Stone

δίνοντας έναν εναλλακτικό ορισμό για το CRM από αυτόν που είχαν

διατυπώσει στην προηγούμενη έρευνα τους υποστηρίζοντας ότι

πρόκειται για ένα σύνολο από μεθόδους, τεχνολογίες αλλά και

18

μορφές ηλεκτρονικού εμπορίου που χρησιμοποιούνται από

επιχειρήσεις ως εργαλείο διοίκησης των πελατειακών σχέσεων.

Ένας πιο γενικός ορισμός που διατυπώθηκε κατά το ίδιο έτος

είναι αυτός που αναφέρεται στον όρο CRM σαν φιλοσοφία των

επιχειρήσεων βασισμένη στον πελάτη η οποία απαιτεί συνδυασμό

της στρατηγικής, της κουλτούρας, αλλά και των τεχνολογιών που

διαθέτει η επιχείρηση για τους πελάτες τη και τις συναλλαγές που

πραγματοποιεί με αυτούς έχοντας ως απώτερο σκοπό το όφελος τόσο

για τους πελάτες όσο και για την επιχείρηση (McKnight).

Μια επιπρόσθετη διατύπωση είναι ότι το CRM είναι η

προσέγγιση μάνατζμεντ που περιέχει την εύρεση, την προσέλκυση,

την ανάπτυξη και τη διατήρηση πελατειακών σχέσεων με σκοπό την

αύξηση της διατήρησης των κερδοφόρων πελατών (Bradshaw,

Brash).

Σύμφωνα με τον Buttle o οποίος διαπραγματεύεται τον όρο και

μεταγενέστερα αναφέρει ότι το CRM αφορά την ανάπτυξη και την

αμφίδρομη διατήρηση μακροχρόνιων, αποδοτικών σχέσεων με

στρατηγικής σημασίας πελάτες.

Τέλος ένας εναλλακτικός ορισμός για το CRM είναι ότι αποτελεί

το σύνολο όλων των εργαλείων, της τεχνολογίας, και των

διαδικασιών που διαχειρίζονται, βελτιώνουν, και διευκολύνουν τις

πωλήσεις αλλά και υποστηρίζουν τις σχέσεις με πελάτες (Davenport

et al., 2001).

To 2002, σύμφωνα με μελέτη του Smith, το CRM ορίστηκε ως

ένα είδος επιχειρησιακής στρατηγικής, η οποία αποτελεί συνδυασμό

τεχνολογίας και διαχείρισης του συνολικού κύκλου ζωής του πελάτη,

με τον αποδοτικότερο τρόπο.

Επιπλέον το CRM ορίστηκε ως το μάρκετινγκ που βασίζεται σε

σχέσεις, δίκτυα και διαδράσεις, και που αναγνωρίζει πως το

μάρκετινγκ έχει να κάνει με τη συνολική διοίκηση των δικτύων των

πωλήσεων των επιχειρήσεων, της αγοράς και της κοινωνίας.

Στοχεύει σε μακροχρόνιες σχέσεις με αμοιβαία οφέλη με τους

πελάτες και η αξία δημιουργείται από κοινού με όλες τις πλευρές που

19

συμμετέχουν (Gummesson, 2002).

Εναλλακτικά η διοίκηση των πελατειακών σχέσεων ορίστηκε

ως μια διαλειτουργική διαδικασία με σκοπό την ανάπτυξη ενός

συνεχούς διαλόγου με τους πελάτες, σε όλα τα σημεία επαφής, με

προσωπική μεταχείριση των σημαντικότερων πελατών, ώστε να

αυξηθεί η διατήρηση των πελατών και η αποδοτικότητα της

επιχείρησης (Day, Van den Buttle).

O Buttle σε μια άλλη έρευνα όρισε το CRM σαν την βασική

στρατηγική της επιχείρησης η οποία ενώνει ενδοεπιχειρησιακές

λειτουργίες και εξωτερικούς παράγοντες με σκοπό την δημιουργία

αξίας σε επίλεκτους πελάτες με κέρδος. Η φιλοσοφία του CRM

βασίζεται στα πελατειακά δεδομένα υψηλής ποιότητας τα οποία

ενισχύονται από την αντίστοιχη τεχνολογία.

Βασική αναφορά στο CRM είναι και αυτή που έγινε από τους

Reinartz και Chung οι οποίοι ορίζουν το CRM ως μια στρατηγική

διαδικασία σχηματισμού αμοιβαίων σχέσεων ανάμεσα σε μια

επιχείρηση και τους πελάτες της με στόχο α) τη μεγιστοποίηση της

αξίας του πελάτη από την πλευρά της επιχείρησης κατά τη διάρκεια

ζωής του β) τη μεγιστοποίηση της ικανοποίησης του πελάτη.

Τέλος μια ενδιαφέρουσα προσέγγιση του όρου έγινε από τους

Chye και Gerry ο οποίοι προσδιόρισαν το CRM ως μια διαδικασία

κατά την οποία προβλέπεται η συμπεριφορά των πελατών αλλά και

των δραστηριοτήτων που επηρεάζουν τη συμπεριφορά αυτή προς

όφελος της επιχείρησης, βάσει της τεχνολογίας της πληροφορίας.

Την επόμενη χρονιά (2003) το CRM χαρακτηρίστηκε ως μία

εταιρική στρατηγική επιλογής και διαχείρισης πελατών , έτσι ώστε να

μεγιστοποιείται η μακροπρόθεσμη αξία. Το CRM παρουσιάστηκε ως

μια πελατοκεντρική φιλοσοφία και κουλτούρα που υποστηρίζει το

αποτελεσματικό μάρκετινγκ, τις πωλήσεις και την παροχή

υπηρεσιών. (Thompson).

Από τους Cunningham, Song, Jung και Chen το CRM ορίστηκε

ως μια στρατηγική της επιχείρησης που χρησιμοποιεί τη διαχείριση

γνώσης και την τεχνολογία προκειμένου να διατηρήσει κερδοφόρες

20

μακροχρόνιες σχέσεις με τους πελάτες της.

Ο Kincaid στην δική του μελέτη αναφέρει ότι το CRM είναι η

στρατηγική χρήση των πληροφοριών, των διαδικασιών, της

τεχνολογίας και των ανθρώπων με σκοπό τη διοίκηση των

πελατειακών σχέσεων της επιχείρησης, κατά τη διάρκεια του κύκλου

ζωής του πελάτη.

Σε άλλη μελέτη Των Zikmud, Mcleoad και Gilbert ορίζουν το

CRM ως επιχειρησιακή στρατηγική η οποία βασίζεται στην τεχνολογία

της πληροφορίας προκειμένου για να προσδώσει στην επιχείρηση

πλήρη, αξιόπιστη και ευρεία άποψη για τα πελατειακά δεδομένα της

με σκοπό όλες οι διαδικασίες να προωθούν τη διατήρηση και την

επέκταση κερδοφόρων σχέσεων και για τις δύο πλευρές.

Βάσει των Knox, Maklan, Payne, Peppard και Ryals το CRM

είναι μια διαλειτουργική διαδικασία η οποία στοχεύει στην ενίσχυση

της αξίας του πελάτη συνδυάζοντας την τεχνολογία των

υπολογιστών και των στρατηγικών του μάρκετιγκ σχέσεων

(relationship marketing).

Οι Zablah, Bellenger και Johnston το επόμενο έτος (2004)

όρισαν το CRM ως είναι μια μόνιμη διαδικασία της επιχείρησης η

οποία εμπεριέχει την ανάπτυξη της πληροφόρησης με σκοπό το να

δημιουργήσει και τη διατηρήσει ένα χαρτοφυλάκιο πελατειακών

σχέσεων που μεγιστοποιεί το κέρδος.

Παράλληλα οι Kotler και Armostrong οι οποίοι ασχολήθηκαν

διεξοδικά με τον όρο CRM στις μελέτες του το ορίζουν ως τη

συνολική διαδικασία της ανάπτυξης και της διατήρησης κερδοφόρων

πελατειακών σχέσεων προσφέροντας υψηλή αξίας και ικανοποίηση

στους πελάτες.

Επίσης αναφέρθηκε ότι ο σκοπός του CRM είναι να επιτευχθεί

ένας υψηλός βαθμός ικανοποίησης του πελάτη μέσω της

συνεργασίας με όλα τα εμπλεκόμενα μέρη (Chunpitaz and

Paparoidamis, 2004).

Το 2005 σε μια πολύ ενδιαφέρουσα μελέτη, των Krafft, Hoyer

και Reinartz, για την διαδικασία του CRM, ο όρος αναπτύσσεται ως

21

τη συστηματική διαδικασία, που ακολουθεί μια επιχείρηση, η οποία

διαπραγματεύεται την έναρξη μιας πελατειακής σχέσης, τη διατήρηση

της και τον τερματισμό της, σε όλα τα σημεία επαφής με τους

πελάτες, με σκοπό την μεγιστοποίηση της αξίας του χαρτοφυλακίου

των σχέσεων μαζί τους.

O Meyer, την ίδια χρονιά, όρισε το CRM ως το σύνολο των

διαδικασιών και των τεχνολογιών που υποστηρίζουν το σχεδιασμό,

την εκτέλεση και την επίβλεψη συντονισμένων αμφίδρομων

επιδράσεων με πελάτες, αντιπροσώπους κ.λ.π. με αποτέλεσμα τις

αμοιβαίως κερδοφόρες σχέσεις.

Μια άλλη διατύπωση του όρου CRM είναι ότι αποτελεί μια

αλληλεπιδραστική διαδικασία η οποία επιτυγχάνει το βέλτιστο

συνδυασμό μεταξύ των επιχειρησιακών επενδύσεων και της

ικανοποίησης των πελατειακών αναγκών για τη δημιουργία του

μέγιστου κέρδους (Gebert, Geib and Kolbe).

Επιπλέον το CRM είναι η ευρεία στρατηγική που δίνει τη

δυνατότητα σε μια επιχείρηση (οργανισμό) να ανακαλύψει, να

αποκτήσει, να διατηρήσει και να διαμορφώσει επικερδείς πελάτες

μέσω της δημιουργίας και της διατήρησης μακροχρόνιων σχέσεων

με αυτούς (Sin et al.,2005)

Τέλος ένας σύντομος ορισμός που όμως εμπεριέχει τη βασική

φιλοσοφία του CRM είναι ότι αποτελεί μία διεπιχειρησιακή

προσπάθεια να αποκτηθούν και να διατηρηθούν πελάτες (Turban et

al., 2005).

Καθώς παρουσιάστηκε υπάρχει ένας μεγάλος αριθμός ορισμών

στη βιβλιογραφία. Παρόλο που οι περισσότεροι έχουν κοινά στοιχεία

ο καθένας δίνει έμφαση σε ένα διαφορετικό στοιχείο του όρου. Είτε

στην πρακτική του εφαρμογή, την τεχνολογία, είτε στην

σημαντικότητα των πελατών, είτε στον όρο ως ολόκληρης

φιλοσοφίας για μια επιχείρηση. Η αναφορά όμως σε ένα μόνο από

αυτά τα στοιχεία του όρου θα ήταν ελλιπής.

Θα λέγαμε λοιπόν ότι ο όρος CRM αφορά την προσπάθεια μιας

επιχείρησης ή ενός οργανισμού να οργανώσει και να διαχειριστεί το

22

σύνολο των σχέσεων και των επαφών με τους πελάτες της

(υπάρχοντες ή καινούργιους). Ο βασικός στόχος της προσπάθειας

αυτής είναι η βελτιστοποίηση της αξίας του πελάτη για την

επιχείρηση (life-time value) και συμπερασματικά η αύξηση του

βαθμού αφοσίωσης των πελατών και της κερδοφορίας της. Την

προσπάθεια της αυτή ενισχύουν προγράμματα διαχείρισης και

βελτίωσης σχέσεων με τους πελάτες μιας επιχείρησης

χρησιμοποιώντας εφαρμογές του marketing και σύγχρονων

τεχνολογιών πχ πληροφοριακών συστημάτων.

Παρακάτω παρατίθεται ένας συγκεντρωτικός πίνακας με όλους

τους ορισμούς, την βιβλιογραφικη τους πηγή τους καθώς και τα

σημαντικότερα σημεία τους:

Βιβλιογραφική πηγή Ορισμός CRM Key Points Jackson, B. B. (1985), Winning and Keeping Industrial Customers. Lexington, KY: Lexington Books.

Πρόκειται για την προσέγγιση του μάρκετινγκ που είναι προσανατολισμένη σε δυνατές, μακροχρόνιες σχέσεις με ξεχωριστούς-ιδιαίτερους πελάτες.

• long lasting relations • key customers

Glazer, Rashi (1997), “Strategy and Structure in Information-Intensive Markets: The Relationship Between Marketing and IT”. Journal of Market Focused Management, 2(1), p. 65 – 81.

Αποτελεί τον συνδετικό κρίκο ανάμεσα στην τεχνολογία των πληροφοριών και των στρατηγικών του μάρκετινγκ, έχοντας ως στόχο να δημιουργήσει μακροχρόνιες και κερδοφόρες σχέσεις.

• connection of a) information technology

and b) management • profitable relations

Couldwell, C. (1998), A data day battle. Computing, 21 May, p. 64 – 66.

Είναι ένας συνδυασμός των επιχειρησιακών διαδικασιών και της τεχνολογίας με απώτερο σκοπό την κατανόηση των χαρακτηριστικών και των προτιμήσεων των πελατών.

• connection of c) information technology

and d) management • customers’ preferences

Couldwell, C. (1999), “Loyalty Bonuses”. Marketing Week, (February 18), p. 14.

Περιλαμβάνει τη χρήση πελατειακών πληροφοριών, τις οποίες συλλέγει και διαθέτει η επιχείρηση, προκειμένου να βελτιώσει την κερδοφορία της και να εξυπηρετήσει αποτελεσματικότερα τους πελάτες της.

• customer satisfaction leads to profit

Shaw, R. and Reed, D. (1999), Measuring and valuing customer relationships: How to develop the measures that drive profitable CRM

Αποτελεί μια προσπάθεια ώστε αμφίδρομα να επιτευχθεί η βέλτιστος συνδυασμός ικανοποίησης των αναγκών των πελατών και δημιουργίας μέγιστου κέρδους και επιχειρησιακών

• profit for both sides (customer and company)

23

strategies. Business Intelligence, London.

επενδύσεων.

Srivastava, Rajendra K., Shrevani, and Fahey, Liam (1999), “Marketing, Business Processes, and Shareholder value: An Organizationally Embedded View of Marketing Activities and the Discipline of Marketing,” Journal of Marketing, 63(October - Special Issue), p.168 –180.

Είναι μια οργανωτική διαδικασία όπου ο πελάτης αποτελεί το επίκεντρο της οργάνωσης, αλλά και της λειτουργίας της επιχείρησης.

• the customer constitutes the enterprise

Peppers, D., Rogers, M. and Dorf, B. (1999), The One to One Fieldbook. New York: Currency Doubleday.

Αποτελεί ένα εργαλείο του «ένας προς ένας» μάρκετινγκ το οποίο αναπτύσσεται βάσει των χαρακτηριστικών που έχει ο κάθε πελάτης, αλλά και των μεμονωμένων επιθυμιών του.

• one to one marketing

Hobby, John (1999), “Looking After the One Who Matters”. Accountancy Age, (October 28), p. 28 – 30.

Είναι μια διοικητική προσέγγιση που βοηθά τις επιχειρήσεις να βρουν, να προσελκύσουν και να μεγιστοποιήσουν τη διατήρηση των κερδοφόρων πελατών τους, συμπεριλαμβάνοντας στην οργάνωση τους την εξέλιξη των σχέσεων που έχουν μαζί τους.

• maximize customer retention

Harker, M. J. (1999), “Relationship marketing defined? An examination of current relationship marketing definitions”. Marketing Intelligence & Planning, 17(1), p. 13 – 20.

Αποτελεί την ενασχόληση ενός οργανισμού-επιχείρησης με τη δημιουργία, την ανάπτυξη, και τη διατήρηση αφοσιωμένων διαδραστικών και επικερδών συναλλαγών με επιλεγμένους πελάτες.

• key customers retention

Parvatiyar, A. and Sheth, J. N. (2000), Conceptual foundations of relationship marketing. In J. N. Sheth, & A. Parvatiyar (Eds.), Handbook of relationship marketing. Thousand Oaks: Sage Publications.

Αποτελεί μια ολοκληρωμένη και ευρεία στρατηγική διαδικασία η οποία αφορά την απόκτηση και τη διατήρηση επιλεγμένων πελατών προκειμένου να δημιουργηθεί μέγιστη αξία και για την επιχείρηση αλλά και για τον ίδιο των πελάτη.

• maximize value for both sides

(customer and company)

Woodcock, N., Starkey, M. W. and Stone, M. (2000), “The customer management scorecard: state of the nation – a strategic framework for benchmarking performance against best practice”. Business Intelligence.

Πρόκειται για την εύρεση των κατάλληλων πελατών, αυτών δηλαδή με υψηλή τρέχουσα αλλά και επικείμενη αξία, την απόκτηση όλο και περισσότερης γνώσης γι’ αυτούς, την βελτίωση της αξίας τους για την επιχείρησης όταν αυτό κρίνεται απαραίτητο και τη διατήρηση τους στην επιχείρηση με τον πιο αποδοτικό τρόπο.

• maximize customers through knowledge

(The) Gartner Group (2000), “Putting Customer Relationship Management to Work”. The Gartner Group, Stamford, CT.

Αποτελεί έναν κλάδο του μάνατζμεντ, ενδεχόμενα και μια ολόκληρη φιλοσοφία – που «απαιτεί» από τα στελέχη των επιχειρήσεων να εντοπίσουν και να αναπτύξουν σχέσεις με τους

• philoshophie • one to one marketing • satisfy individual

preferences of customer

24

πελάτες, καθώς με το CRM, οι ατομικές ανάγκες και οι μεμονωμένες προτιμήσεις ενός πελάτη γίνονται διαθέσιμες στον καθένα από αυτούς και σε όλα τα σημεία της επιχείρησης με τα οποία έρχεται σε επαφή, δημιουργώντας του την αίσθηση της «ένας προς ένας» εξυπηρέτησης.

Swift, R. S. (2000), Accelerating Customer Relationships – Using CRM and Relationship Technologies. Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall.

Αποτελεί μια προσπάθεια από την πλευρά της επιχείρησης προκειμένου να γίνει κατανοητή και να καθοριστεί η πελατειακή συμπεριφορά μέσω ουσιαστικής επικοινωνίας με τον πελάτη, με στόχο την μεγιστοποίηση της απόκτησης πελατών, της διατήρησης πελατών, της αφοσίωσης τους και της κερδοφορίας που ενδεχόμενα θα αποφέρουν.

• maximize retention customer through communication

Ryals, L. and Payne, A. (2001), “Customer relationship management in financial services: towards information enabled relationship marketing”. Journal of Strategic Marketing, 9, p. 3 – 27.

Στοχεύει στην δημιουργία μέγιστης αξίας και για τις δύο πλευρές.

• maximize value for both sides

(customer and company)

Woodcock, N., Starkey, M., Stone, M., Weston, P. and Ozimek, J. (2001), State of the Nation II: 2002. An ongoing global study of how companies manage their customers.

Πρόκειται για ένα σύνολο από μεθόδους, τεχνολογίες αλλά και μορφές ηλεκτρονικού εμπορίου που χρησιμοποιούνται από επιχειρήσεις ως εργαλείο διοίκησης των πελατειακών σχέσεων.

• information technology • e commerce

McKnight, W. (2001), “The CRM-Ready data warehouse: CRM as a competitive strategy”. DM Review March 2001

Είναι μια φιλοσοφία των επιχειρήσεων βασισμένη στον πελάτη η οποία απαιτεί συνδυασμό της στρατηγικής, της κουλτούρας, αλλά και των τεχνολογιών που διαθέτει η επιχείρηση για τους πελάτες και τις συναλλαγές που πραγματοποιεί με αυτούς έχοντας ως απώτερο σκοπό το όφελος τόσο για τους πελάτες όσο και για την επιχείρηση.

• philoshophie • information technology • value for both sides (customer and company)

Bradshaw, D, and Brash, C. (2001), “Management customer relationships in the e-business world: how to personalise computer relationships for increased profitability”. International Journal of Retail & Distribution Management, 29 (12), p. 520 – 530.

Είναι η προσέγγιση μάνατζμεντ που περιέχει την εύρεση, την προσέλκυση, την ανάπτυξη και τη διατήρηση πελατειακών σχέσεων με σκοπό την αύξηση της διατήρησης των κερδοφόρων πελατών.

• maximize retention of key customers

Buttle, F. (2001), “The CRM Value Chain”.

Αφορά την ανάπτυξη και την αμφίδρομη διατήρηση

• long lasting relations • key customers

25

Marketing Business, (February), p. 52 – 55.

μακροχρόνιων, αποδοτικών σχέσεων με στρατηγικής σημασίας πελάτες.

Smith, K. (2002), Getting payback from CRM. Webcast on CRMGuru.com, November.

Είναι ένα είδος επιχειρησιακής στρατηγικής, η οποία αποτελεί συνδυασμό τεχνολογίας και διαχείρισης του συνολικού κύκλου ζωής του πελάτη, με τον αποδοτικότερο τρόπο.

• combination of techology and CLV

Gummensson, E. (2002), “Relationship marketing in the new economy”. Journal of Relationship Marketing, 1(1), p. 37 – 57.

Αποτελεί το μάρκετινγκ που βασίζεται σε σχέσεις, δίκτυα και διαδράσεις, και που αναγνωρίζει πως το μάρκετινγκ έχει να κάνει με τη συνολική διοίκηση των δικτύων των πωλήσεων των επιχειρήσεων, της αγοράς και της κοινωνίας. Στοχεύει σε μακροχρόνιες σχέσεις με αμοιβαία οφέλη με τους πελάτες και η αξία δημιουργείται από κοινού με όλες τις πλευρές που συμμετέχουν.

• long lasting relations • value for both sides (customer and company)

Day, G.S. and Van den Bulte, C. (2002), “Superiority in Customer Relationship Management: Consequences for Competitive Advantage and Performance”. The Wharton School University of Pennsylvania, September 2002.

Αποτελεί μια διαλειτουργική διαδικασία με σκοπό την ανάπτυξη ενός συνεχούς διαλόγου με τους πελάτες, σε όλα τα σημεία επαφής, με προσωπική μεταχείριση των σημαντικότερων πελατών, ώστε να αυξηθεί η διατήρηση των πελατών και η αποδοτικότητα της επιχείρησης.

• personalize relations with key customers

• customer retention • maximize the efficiency of

enterprise

Buttle, F. (2002), Teaching notes: MGSM 985C, Macquarie Graduate School of Management, Macquarie University, North Ryde, NSW 2109, Australia.

Πρόκειται για βασική στρατηγική της επιχείρησης η οποία ενώνει ενδοεπιχειρησιακές λειτουργίες και εξωτερικούς παράγοντες με σκοπό την δημιουργία αξίας σε επίλεκτους πελάτες με κέρδος. Η φιλοσοφία του CRM βασίζεται στα πελατειακά δεδομένα υψηλής ποιότητας τα οποία ενισχύονται από την αντίστοιχη τεχνολογία.

• high quality information of customers

• information technology

Reinartz, W. and Chugh, P. (2002), “Learning from experience: Making CRM a success at last”. International Journal of Call Centre Management, March/April 2002, p. 207 – 219.

Είναι μια στρατηγική διαδικασία σχηματισμού αμοιβαίων σχέσεων ανάμεσα σε μια επιχείρηση και τους πελάτες της με στόχο α) τη μεγιστοποίηση της αξίας του πελάτη από την πλευρά της επιχείρησης κατά τη διάρκεια ζωής του β) τη μεγιστοποίηση της ικανοποίησης του πελάτη.

• maximize CLV • customer satisfaction

Chye, K. H. and Gerry, C. K. L. (2002), Data Mining and Customer Relationship Marketing in the Banking Industry. Singapore Management Review, 24(2), p. 1 – 27.

Αποτελεί μια διαδικασία κατά την οποία προβλέπεται η συμπεριφορά των πελατών αλλά και των δραστηριοτήτων που επηρεάζουν τη συμπεριφορά αυτή προς όφελος της επιχείρησης, βάσει της τεχνολογίας της πληροφορίας.

• customer performance • information technology

Cunningham, C., Song, I. Y., Jung, J. T. and Chen,

Πρόκειται για μια στρατηγική της επιχείρησης που χρησιμοποιεί τη

• knowledge management • information technology

26

P. (2003), “Design and Research Implications of Customer Relationship Management on Data Warehousing and CRM Decisions”. In Proceedings of the 2003 Information Resources Management Association International Conference (IRMA 2003), p. 82 – 85.

διαχείριση γνώσης και την τεχνολογία προκειμένου να διατηρήσει κερδοφόρες μακροχρόνιες σχέσεις με τους πελάτες της.

Kincaid, J.W. (2003), Customer Relationship Management: Getting it Right!, Prentice-Hall PTR, Upper Saddle River, NJ.

Είναι η στρατηγική χρήση των πληροφοριών, των διαδικασιών, της τεχνολογίας και των ανθρώπων με σκοπό τη διοίκηση των πελατειακών σχέσεων της επιχείρησης, κατά τη διάρκεια του κύκλου ζωής του πελάτη.

• information technology • human resourses • CLV

Zikmund, W. G., McLeod, R. and Gilbert, F. W. (2003), Customer Relationship Management. Hoboken, NJ: Wiley.

Αποτελεί την επιχειρησιακή στρατηγική η οποία βασίζεται στην τεχνολογία της πληροφορίας προκειμένου για να προσδώσει στην επιχείρηση πλήρη, αξιόπιστη και ευρεία άποψη για τα πελατειακά δεδομένα της με σκοπό όλες οι διαδικασίες να προωθούν τη διατήρηση και την επέκταση κερδοφόρων σχέσεων και για τις δύο πλευρές.

• information technology • value for both sides (customer and company)

Knox, S., Maklan, S., Payne, A., Peppard, J. and Ryals, L. (2003), Customer Relationship Management: Perspectives from the Market Place, London, Butterworth-Heinemann.

Είναι μια διαλειτουργική διαδικασία η οποία στοχεύει στην ενίσχυση της αξίας του πελάτη συνδυάζοντας την τεχνολογία των υπολογιστών και των στρατηγικών του μάρκετιγκ σχέσεων (relationship marketing).

• CLV • information technology • relationship marketing

Zablah, A. R., Bellenger, D. N. and Johnston, W. J. (2004), “An evaluation of divergent perspectives on customer relationship management: Towards a common understanding of an emerging phenomenon”. Industrial Marketing Management, Vol. 33, p. 475 – 489.

Πρόκειται για μια μόνιμη διαδικασία της επιχείρησης η οποία εμπεριέχει την ανάπτυξη της πληροφόρησης με σκοπό να δημιουργήσει και τη διατηρήσει ένα χαρτοφυλάκιο πελατειακών σχέσεων που μεγιστοποιεί το κέρδος.

• Key customer retention • Maximize profit

Kotler, P. and Armstrong, G. (2004), Principles of Marketing, 10th ed., Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall.

Αποτελεί τη συνολική διαδικασία της ανάπτυξης και της διατήρησης κερδοφόρων πελατειακών σχέσεων προσφέροντας υψηλή αξίας και ικανοποίηση στους πελάτες.

• profitable customers • customer satisfaction

Chumpitaz, Paparoidamis, (2004), "Service quality and marketing performance in business-to-business markets: exploring the

Σκοπός του είναι να επιτευχθεί ένας υψηλός βαθμός ικανοποίησης του πελάτη μέσω της συνεργασίας με όλα τα εμπλεκόμενα μέρη.

• satisfaction for both sides (customer and company)

27

mediating role of client satisfaction", Managing Service Quality, Volume 14 · Number 2/3 2004 - pp. 235-248. Krafft, M., Hoyer, D. and Reinartz, W. (2005), “The CRM Process: Measurement, Link to Performance and Antecedents”. Vortrag an der Humboldt-Universität Berlin, 06. June 2005.

Είναι η συστηματική διαδικασία, που ακολουθεί μια επιχείρηση, η οποία διαπραγματεύεται την έναρξη μιας πελατειακής σχέσης, τη διατήρηση της και τον τερματισμό της, σε όλα τα σημεία επαφής με τους πελάτες, με σκοπό την μεγιστοποίηση της αξίας του χαρτοφυλακίου των σχέσεων μαζί τους.

• maximize customer retention that leads to profit

Meyer, M. (2005), “Multidisciplinary of CRM Integration and its Implications”. Proceedings of the 38th Hawaii International Conference on System Sciences.

Προκειται για το σύνολο των διαδικασιών και των τεχνολογιών που υποστηρίζουν το σχεδιασμό, την εκτέλεση και την επίβλεψη συντονισμένων αμφίδρομων επιδράσεων με πελάτες, αντιπροσώπους κ.λ.π. με αποτέλεσμα τις αμοιβαίως κερδοφόρες σχέσεις.

• profit for both sides (customer and company)

Gebert, H., Geib, M., Kolbe, L.M. and Brenner, W. (2003), “Knowledge-enabled Customer Relationship Management”, Journal of Knowledge Management, 7(5), p. 107 – 123.

Αποτελεί μια αλληλεπιδραστική διαδικασία η οποία επιτυγχάνει το βέλτιστο συνδυασμό μεταξύ των επιχειρησιακών επενδύσεων και της ικανοποίησης των πελατειακών αναγκών για τη δημιουργία του μέγιστου κέρδους.

• best combination between investments and customer’s satisfaction

Sin, L. Y. M., Tse, A. C. B. and Yim, F. H. (2005), “CRM: conceptualization and scale development”. European Journal of Marketing, 39(11), p. 1264 –1290.

Είναι η ευρεία στρατηγική που δίνει τη δυνατότητα σε μια επιχείρηση (οργανισμό) να ανακαλύψει, να αποκτήσει, να διατηρήσει και να διαμορφώσει επικερδείς πελάτες μέσω της δημιουργίας και της διατήρησης μακροχρόνιων σχέσεων με αυτούς.

• key customer retention • maximize profit

Turban E., Aronson E.J., and Liang T. (2005), "Decision Support Systems and Intelligent Systems", New Jersey: Pearson Education International, pp. 457-465.

Αποτελεί μία διεπιχειρησιακή προσπάθεια να αποκτηθούν και να διατηρηθούν πελάτες.

• key customer retention

Πίνακας 1:Ορισμοί CRM βάσει βιβλιογραφίας

28

3.5 Οφέλη από την εφαρμογή CRM

Η επιτυχημένη υιοθέτηση της προσέγγισης της διαχείρισης των

πελατειακών σχέσεων και η εφαρμογή του αντίστοιχου συστήματος

CRM απαιτεί από την εκάστοτε επιχείρηση να αναπτύξει ένα σύστημα

κεντρικός άξονας του οποίου θα αποτελεί ο πελάτης. Προκειμένου η

νέα αυτή προσέγγιση να προσδώσει οφέλη και κέρδη και για τις δύο

πλευρές, και για τον πελάτη και για την επιχείρηση, θα πρέπει η

επιχείρηση να επιλέξει το σωστό τρόπο εκπαίδευσης του

προσωπικού, την κατάλληλη τεχνολογική εξέλιξη καθώς και τα

απαραίτητα δεδομένα για τους πελάτες της.

Είναι πλέον κοινός τόπος ότι η επιτυχία του CRM κυρίως

βασίζεται στον ανθρώπινο παράγοντα. Βασικό στοιχείο συμβολής

στην επιτυχημένη εφαρμογή του CRM είναι η αποδοχή του από το

σύνολο του ανθρώπινου δυναμικού της επιχείρησης. Είναι

προαπαιτούμενο η επιχείρηση να καταφέρει να εντάξει το CRM στις

καθημερινές της διαδικασίες και τα στελέχη της να το ενστερνιστούν.

Με τη διαχείριση των πελατειακών σχέσεων η επιχείρηση

αυξάνει το αίσθημα ικανοποίησης των πελατών της, μειώνοντας

παράλληλα τον αριθμό των πελατών εκείνων που προτίθενται ή

τελικά εγκαταλείπουν την εν λόγω επιχείρηση. Δηλαδή, συλλέγοντας

και αναλύοντας στοιχεία αναφορικά με τους πελάτες έχει τη

δυνατότητα η επιχείρηση να δημιουργήσει μια πλήρη-σφαιρική

εικόνα για τον εκάστοτε πελάτη, με αποτέλεσμα να δύναται να τους

προσφέρει προϊόντα και υπηρεσίες υψηλού επιπέδου, αντάξιου των

προσδοκιών τους. Έρευνες που ασχολήθηκαν με το αίσθημα

ικανοποίησης και αφοσίωσης των πελατών, έδειξαν ότι το CRM έχει

σημαντική επίδραση στην κερδοφορία της επιχείρησης (Reinartz and

Kumar,2003).

Επιπρόσθετα να επισημανθεί ότι ο λόγος μείωσης του αριθμού

των πελατών που αποχωρούν είναι η μείωση των δυσαρεστημένων

πελατών. Μέσω δηλαδή της αποδοτικότερης διαχείρισης της γνώσης

για τους πελάτες μειώνεται και το κόστος που προκύπτει από τους

29

δυσαρεστημένους πελάτες καθώς και από ενδεχόμενες ελλιπείς

διαδικασίες.

Η υιοθέτηση μιας ολοκληρωμένης προσέγγισης CRM δίνει στην

επιχείρηση τη δυνατότητα να αναπτύξει προσωποποιημένες σχέσεις

με τους πελάτες, «one to one» σχέσεις, να εμφανίσει βελτίωση στον

τρόπο επικοινωνίας της και προφανώς να αυξήσει την

ανταγωνιστικότητα της. Τα λειτουργικά κανάλια επικοινωνίας και η

ύπαρξη συντονισμού στο εσωτερικό της επιχείρησης την κάνουν

ικανή να ανταποκριθεί στις προσωπικές τους ανάγκες και στις

ιδιαίτερες προτιμήσεις τους καταφέρνοντας να αποκτήσουν

ανταγωνιστικό πλεονέκτημα.

Τέλος, αναφορικά με την τεχνολογία του CRM πολύ σημαντική

είναι η δυνατότητα που δίνουν τα συστήματα CRM στην επιχείρηση,

προκειμένου να υποστηρίξει πολύπλοκες επιχειρηματικές διαδικασίες

αλλά και να αντλήσει πληροφορίες οι οποίες προέρχονται από

διαφορετικά τμήματα λειτουργίας της.

Γενικότερα όμως με την οργάνωση CRM η εκάστοτε επιχείρηση

δύναται να έχει πιο ολοκληρωμένη εικόνα αναφορικά και με τις

ικανότητες της και με τις εναλλακτικές πρακτικές τις οποίες μπορεί

να ακολουθήσει, με αποτέλεσμα να είναι πιο αποτελεσματική και με

τις στρατηγικές της αποφάσεις.

Ένας εναλλακτικός τρόπος να μελετήσουμε τα οφέλη της

αλλαγής πλεύσης του τρόπου που λειτουργεί η επιχείρηση και της

υιοθέτηση της φιλοσοφίας CRM είναι πλέον, όχι από την πλευρά της

επιχείρησης αλλά από την πλευρά του πελάτη.

Αρχικά όπως προαναφέρθηκε τα προσφερόμενα προϊόντα και

υπηρεσίες είναι εξατομικευμένα και ειδικά σχεδιασμένα για τον κάθε

πελάτη μεμονωμένα καλύπτοντας αποτελεσματικότερα το αίσθημα

της ικανοποίησής του . Επιπρόσθετα ανάμεσα σε άλλες αλλαγές με

τις οποίες έρχεται αντιμέτωπος ο πελάτης είναι και ότι η επιχείρηση

εμφανίζεται πιο αξιόπιστη για αυτόν , ικανή να ελέγξει και να

διασφαλίσει την ποιότητα των συναλλαγών της, καθώς και να

30

επικοινωνήσει μαζί του αποτελεσματικά. Τέλος καθώς η επιχείρηση

οργανώνεται αναφορικά με τον πελάτη που την ενδιαφέρει κάνει την

επαφή τους πιο ευέλικτη και για τον ίδιο τον πελάτη, καθώς δεν

επαναλαμβάνονται συνεχώς οι ίδιες διαδικασίες.

3.6 Παράγοντες αποτυχίας CRM

Παρόλο που το CRM είναι ένα από τα πιο γρήγορα

εξελισσόμενα θεωρητικά εργαλεία του μάνατζμεντ πολλές από τις

επιχειρήσεις που το έχουν υιοθετήσει δεν είχαν θετικά αποτελέσματα

όπως ήτο αναμενόμενο. Έρευνες που έχουν πραγματοποιηθεί,

δείχνουν ότι μόνο ένα μικρό ποσοστό των επιχειρήσεων που

υιοθέτησαν τη φιλοσοφία CRM και προχώρησαν στην υλοποίηση

αντίστοιχου συστήματος, πέτυχαν βελτιώσεις στην κερδοφορία τους

αλλά και στην και στην εξυπηρέτηση των πελατών τους.

Παρακάτω παρατίθενται κάποιοι ενδεχόμενοι λόγοι για την

αποτυχημένη κα την ανεπαρκή αποτελεσματικότητα της διαχείρισης

πελατών.

Αρχικό λάθος το οποίο κάνουν πολλές επιχειρήσεις είναι να

κατανοούν τον όρο βάσει του ενός μόνου στοιχείου του, ως

λογισμικό. Δυστυχώς η τεχνολογία του CRM συχνά ταυτοποιείται με

το ίδιο το CRM (Reinartz, Krafft and Hoyer , 2004 ) και ένας βασικός

παράγοντας αποτυχημένης εφαρμογής της πελατοκεντρικής

φιλοσοφίας στην επιχείρηση είναι η αντιμετώπισή της ως ένα καθαρά

τεχνολογικό προϊόν (Kale, 2004). Στη διοίκηση πολλών

επιχειρήσεων δεν έχει γίνει αντιληπτό ότι η τεχνολογία είναι απλά το

μέσο το οποίο συμβάλει στην επιτυχημένη εφαρμογή της άσκησης

και της τελειοποίησης των διαφόρων πρακτικών μάρκετινγκ. Είναι

δεδομένο ότι η τεχνολογία παίζει έναν ιδιαίτερα σημαντικό ρόλο στην

ανάπτυξη των σχέσεων με τους πελάτες, αλλά όχι τον πρωταρχικό.

Ένας άλλος λόγος για τον οποίο οι επιχειρήσεις αποτυγχάνουν

να υιοθετήσουν την εν λόγω προσέγγιση μάνατζμεντ είναι επειδή ο

τρόπος λειτουργίας τους μέχρι τότε ήτο εντελώς διαφορετικός, αν

31

όχι αντίθετος, με την θεώρηση ότι ο πελάτης βρίσκεται στο επίκεντρο

της επιχειρηματικής λειτουργίας.

Έρευνα του 2002 που πραγματοποιήθηκε από την DMR

Consulting σε 219 επιχειρήσεις, έδειξε ότι η δυνατότητα μιας

επιχείρησης να είναι πελατοκεντρική απαιτεί πολύ περισσότερα από

το λογισμικό του CRM. Επίσης η έρευνα αποκάλυψε ότι ενώ οι

επιχειρήσεις οι οποίες δεν ήταν προσανατολισμένες προς τον πελάτη

σαν κεντρικό άξονα της λειτουργίας τους πραγματοποίησαν κατά

μέσο όρο το 53% των αρχικών τους στόχων, οι επιχειρήσεις με

πελατοκεντρική προσέγγιση υλοποίησαν το 71% αυτών (Sudhir Η.

Kale, 2004).

Προκειμένου η πελατοκεντρική προσέγγιση να λειτουργήσει

αποτελεσματικά πρέπει το εσωτερικό της επιχείρησης να είναι

πρόθυμο να κατανοήσει πραγματικά τους πελάτες, να τους θεωρήσει

βάση των διαδικασιών που θα υιοθετήσει, προκειμένου να αναπτύξει

μαζί τους μια στενή σχέση και να αναπτύξει τελικά μια επιτυχημένη

διαδικασία CRM.

Ένα επιπρόσθετος λόγος για την αποτυχημένη εφαρμογή του

CRM είναι η λανθασμένη ή ανεπαρκής εκτίμηση της αξίας του κύκλου

ζωής του πελάτη. Οι πελάτες δεν είναι ίσοι σε αξία αλλά και ούτε και

όμοιοι και αυτό είναι και η βάση της φιλοσοφίας του CRM.

Διαφορετικοί πελάτες επηρεάζουν διαφορετικά την

κερδοφορία της επιχείρησης καθώς παρουσιάζουν τελείως

διαφορετική αγοραστική συμπεριφορά. Προκειμένου να επηρεάσουν

θετικά την κερδοφορίας τους οι επιχειρήσεις πρέπει να προσδώσουν

την ανάλογη και την πρέπουσα αξία στους διάφορους πελάτες στους

οποίους απευθύνονται.

Ένας από τους ορισμούς που έχουν δοθεί στην αξία διάρκειας

ζωής των πελατών (Customer Lifetime Value), είναι η εκτιμώμενη

αποδοτικότητα ενός πελάτη κατά τη διάρκεια της σχέσης του με την

επιχείρηση. Συνεπώς βάσει της φιλοσοσφίας του CRM η επιχείρηση

πρέπει να δώσει βαρύτητα στην καλύτερη εξυπηρέτηση των πελατών

που δύνανται να αποδώσουν την μέγιστη αξία διάρκειας ζωής για την

32

αυτήν (Reinartz και Kumar, 2000). Παρακάτω γίνεται εκτενής αν

αφορά στον όρο.

Επιπλέον βασικός λόγος αποτυχίας αποτυχημένης εφαρμογής

της διαδικασίας CRM είναι η ανεπαρκής υποστήριξη από τα στελέχη

της διοίκησης, καθώς χωρίς την υποστήριξη τους, η επιτυχημένη και

αποδοτική λειτουργία του CRM είναι ανέφικτη. Βασική προϋπόθεση

για την επιτυχημένη εφαρμογή του CRM είναι η πραγματοποίηση

αλλαγών τόσο στην δομή όσο και στην κουλτούρα όλης της

επιχείρησης, και ιδιαίτερα από πλευράς διοίκησης και στελεχών. Η

υλοποίηση της προσέγγισης CRM και εφαρμογή των συστημάτων του

είναι χρονοβόρα και απαιτεί από την πλευρά του προσωπικού

προθυμία και ικανότητα.

Ένας παράγοντας για τον οποίο το CRM παρουσιάζει αποτυχία

είναι η έλλειψη των αντίστοιχων κεφαλαίων αναφορικά με το κόστος

εφαρμογής και υλοποίησης του. Το κόστος αυτό αναλογεί στο

προσωπικό, στην εκπαίδευση του, στις συμβουλευτικές υπηρεσίες,

στους τρόπους επικοινωνίας της επιχείρησης, και τέλος στο

λογισμικό.

Τέλος ένας πολύ σημαντικός παράγοντας που προκαλεί

προβλήματα στην αποτελεσματικότητα του CRM είναι η χρήση

λανθασμένων μέτρων απόδοσης. Στην πραγματικότητα το CRM

πολλές φορές εμφανίζεται αναποτελεσματικό λόγω έλλειψης των

σωστών μέτρων μέτρησης της απόδοσης του ή ακόμα και στην

χρήση παραπλανητικών μέτρων (Bulusu and Paracha, 2001). Για υτό

και η επιλογή των κατάλληλων μέτρων είναι κρίσιμη για την έγκυρη

μέτρηση της αποτελεσματικότητας του CRM (Parvatiyar and Sheth,

2001).

33

3.7 Ενδεχόμενες επιπτώσεις αποτυχίας

Όταν μια επιχείρηση προσπαθεί να αλλάξει την κατεύθυνση

της λειτουργίας της και την γενικότερη φιλοσοφία της στις

επιχειρηματικές διαδικασίες που αναπτύσσει ανεπιτυχώς και δεν

κατορθώνει να ενσωματώσει το στρατηγικό εργαλείο του CRM, τότε

μπορεί να έχει σημαντικές αρνητικές επιπτώσεις σε διάφορα στάδια

της λειτουργίας της.

Αναφορικά με τα οικονομικά μεγέθη η αποτυχία της αυτή

μπορεί να εμφανιστεί στις πωλήσεις της επιχείρησης, στο μερίδιο

αγοράς στο οποίο μπορεί να εμφανιστεί ενδεχόμενη απώλεια, στις

αποδόσεις των επενδύσεων οι οποίες μπορεί να μην είναι οι

αναμενόμενες, καθώς και στο αυξημένο ύψος του κόστους μέσω των

δαπανών.

Όσον αφορά τον αντίκτυπο στο εσωτερικό της επιχείρησης

πολλά στελέχη ενδεχομένως να απομακρυνθούν από τη θέση τους,

τα στελέχη και το προσωπικό που θα παραμείνουν θα υιοθετήσουν

επιφυλακτική στάση προς την δυνατότητα της επιχείρησης για

αλλαγή , μη έχοντας εμπιστοσύνη στην ικανότητα εξέλιξης της,

γεγονός που μπορεί να οδηγήσει στη διαμόρφωση μιας συντηρητικής

στάσης της επιχείρησης αναφορικά με επενδύσεις για πρωτοβουλίες

που αφορούν στρατηγικές εφαρμογές.

Τέλος όσον αφορά στις επιπτώσεις της αποτυχημένης

υιοθέτησης CRM είναι ως προς την ποιότητα της εξυπηρέτησης των

πελατών καθώς ενδεχομένως να μην έχει τη δυνατότητα η

επιχείρηση να προσφέρει το προσδοκώμενο και αναμενόμενο επίπεδο

υπηρεσιών, με αποτέλεσμα μέσω της δυσαρέσκειας να δημιουργείται

αρνητική αντίληψη για την εν λόγω επιχείρηση.

Όλους αυτούς τους παράγοντες και τα αποτελέσματα θέλει να

εξετάσει το δεύτερο μέρος της παρούσας εργασίας, μέσω της μελέτης

του κάτωθι προτεινόμενου μοντέλου, και να διαπιστώσει κατά πόσο

όλα τα ανωτέρω επαληθεύονται στο δείγμα των επιχειρήσεων που

συμμετέχουν στην έρευνα.

34

4. Παραδοσιακό μάρκετινγκ VS CRM

Νέα ανάγκη των επιχειρήσεων, λόγω της διαφοροποίησης

διαφόρων παραγόντων του εξωτερικού περιβάλλοντος όπου

δραστηριοποιούνται, είναι η αλλαγή του τρόπου εφαρμογής του

μάρκετινγκ. Καθώς διαπιστώνεται και από τους ανωτέρω ορισμούς

πολλά από τα στοιχεία στα οποία έδινε ιδιαίτερη σημασία η θεωρία

του παραδοσιακού μάρκετινγκ πλέον περνούν σε δεύτερο επίπεδο

και ως προτεραιότητα για τους στόχους της επιχείρησης εμφανίζονται

νέα στοιχεία.

Μάλιστα αναφέρεται ότι το μάρκετινγκ σχέσεων έχει τις ρίζες

του στα τέλη της δεκαετίας του '70, όπου είχε προταθεί ως λύση σε

κάποια προβλήματα που είχαν παρουσιαστεί από την εφαρμογή του

μαζικού μάρκετινγκ (mass marketing) (Dwyer et al., 1987) και του

βιομηχανικού μάρκετινγκ Gurnmesson, 1987).

Το CRM έχει επηρεαστεί κατά πολύ από το μάρκετινγκ σχέσεων

(Mitussis et al., 2006), για αυτό το λόγο πολλές φορές οι δύο

έννοιες χρησιμοποιούνται ως ταυτόσημες (Parvatiyar and Sheth,

2000).

Αρχικά να αναφερθεί ότι η παραδοσιακή θεώρηση του

μάρκετινγκ είναι αυτή η οποία αναπτύσσεται βάσει τεσσάρων

διαστάσεων (4Ps) α) του προϊόντος , β) της τιμής , γ) της

προώθησης και δ) της τοποθεσίας.

35

Η νέα προσέγγιση του μάρκετινγκ είναι αυτή η οποία βασίζεται στην

ανάπτυξη πελατειακών σχέσεων, δικτύων επικοινωνίας και

αμφίδρομων επιδράσεων (Day, 2000).

Από τους ορισμούς που αναφέρθηκαν παραπάνω γίνεται

φανερό πως τόσο στη βάση του μάρκετινγκ σχέσεων, όσο και στο

CRM, το ενδιαφέρον της επιχείρησης εστιάζεται στις σχέσεις πελάτη

και πωλητή, στο πως οι σχέσεις αυτές μπορούν να γίνουν και στο

πως και τα δύο μέλη μπορούν να ωφεληθούν από την σχέση αυτή.

Δηλαδή, και οι δύο έννοιες του CRM και του μάρκετινγκ

σχέσεων, μπορούν να εννοηθούν ως μία επιχειρησιακή αξία που

βάζει τη σχέση της εκάστοτε επιχείρησης με τον πελάτη στο κέντρο

του στρατηγικού της σχεδιασμού (Sin, et al., 2005).

Η βασική διαφορά των δύο προσεγγίσεων μάρκετινγκ στην

γενικότερη φιλοσοφία την οποία πρέπει να υιοθετήσει η επιχείρηση

όπου στην πρώτη περίπτωση των 4Ρs ο όρος μάρκετινγκ για την

επιχείρηση είναι συνυφασμένος με τις πωλήσεις και την πορεία τους,

ενώ στην προσέγγιση του CRM με τις προσπάθειες της εκάστοτε

επιχείρησης να εντοπίσουν και να καλύψουν τις ανάγκες των

πελατών τους.

Η αξία του πελάτη στην πρώτη περίπτωση αντιστοιχεί στο

κέρδος που αποφέρει η κάθε συναλλαγή ενώ στη δεύτερη στο

συνολική κέρδος που μπορεί να αποβεί από τη συνολική διαχείριση

της αξία του κύκλου ζωής του πελάτη. Για αυτό και η απόκτηση

πελατών στη περίπτωση του παραδοσιακού μάρκετινγκ βασίζεται

στον αριθμό τους ενώ στην περίπτωση της προσέγγισης CRM στην

ποιότητα τους, δηλαδή στην διατήρηση επιλεγμένων πελατών.

Δηλαδή στην περίπτωση του 4Ps μάρκετινγκ ο στόχος της

επιχείρησης περιορίζεται στην κάθε συναλλαγή με τον πελάτη

μεμονωμένα, ενώ στην νέα προσέγγιση στην επαναλαμβανόμενη

συναλλαγή που αποδεικνύει την αφοσίωση του πελάτη.

Η διαφορά αυτή στην φιλοσοφία λειτουργίας εμφανίζεται και

στο προϊόν όπου στην πρώτη περίπτωση τα προϊόντα ή οι

προσφερόμενες υπηρεσίες είναι τυποποιημένα και η παραγωγή τους

36

γίνεται σε όσο το δυνατόν μεγαλύτερη ποσότητα στην χαμηλότερη

τιμή, μεγιστοποιώντας το κέρδος, ενώ στην προσέγγιση CRM τα

προϊόντα ή οι προσφερόμενες υπηρεσίες είναι εξατομικευμένα και

παράγοντα και προωθούνται ανάλογα με τις ιδιαίτερες ανάγκες του

εκάστοτε πελάτη. Δηλαδή στην δεύτερη αυτή περίπτωση καλύπτεται

μια γενική ανάγκη του πελάτη μέσω της προσφοράς της επιχείρησης

ενώ στο παραδοσιακό μάρκετινγκ μια συγκεκριμένη ανάγκη μέσω

μιας συγκεκριμένης και εξατομικευμένης διάθεσης από την πλευρά

της επιχείρησης.

Η βασική όμως διαφορά των δυο προσεγγίσεων που

αντικατοπτρίζει και την διαφοροποίηση των δύο φιλοσοφιών είναι το

γεγονός ότι στην πρώτη περίπτωση η σχέση των δύο

συναλλασσόμενων μερών βασίζεται σε αντίθετα στοιχεία κέρδους και

εξουσίας ενώ στην πελατειακή προσέγγιση του μάρκετινγκ βασίζεται

στην εμπιστοσύνη και την συνεργασία.

Όλα τα παραπάνω απορρέουν από τις έρευνες των Kotler

(2004), Buttle (1996) και Lindgreen and Antioco (2005).

Τέλος, ενώ το μάρκετινγκ σχέσεων βασίζεται περισσότερο στην

ψυχολογία και σε συμπεριφορές, εστιάζοντας στην εμπιστοσύνη και

την αμοιβαιότητα, το CRM είναι πιο διοικητικό μετατρέποντας τις

συμπεριφορές αυτές σε συστηματική στρατηγική και κερδοφορία

(Υau et al., 2000).

37

Παρακάτω παρατίθεται ένας συγκεντρωτικός πίνακας με τις

διαφορές των δύο προσεγγίσεων μάρκετινγκ:

Πίνακας 2.Gronroos, 2000, Διαφορές των 2 προσεγγίσεων

Mass marketing

Customer Relationship Management

Πώληση ενός προϊόντος σε πολλούς πελάτες

Πώληση πολλών προϊόντων σε ένα πελάτη

Διαφοροποιημένα προϊόντα

Διαφοροποιημένοι πελάτες

Απόκτηση σταθερής ροής νέων πελατών

Απόκτηση σταθερής ροής νέων δραστηριοτήτων από τους υπάρχοντες πελάτες

Εστίαση στα χαρακτηριστικά του προϊόντος

Εστίαση στην αξία του πελάτη

Διακεκομμένη αλληλεπίδραση πελατών

Συνεχής αλληλεπίδραση πελατών

Έρευνα πελατών

Συμμετοχή πελατών

Φυσική συνεργασία με τους προμηθευτές

Συνεργασία γνώσης με τους προμηθευτές

Βραχυπρόθεσμη εστίαση Μακροπρόθεσμη εστίαση

Οικονομίες κλίμακας Οικονομίες φάσματος

38

5. Συστατικά Διαχείρισης Πελατειακών Σχέσεων

Από τους ορισμούς που παρουσιάστηκαν παραπάνω έγινε

σαφές τι νοείται διαχείριση πελατειακών σχέσεων. Καταρχήν

διαφάνηκε η σχέση που υπάρχει ανάμεσα στο CRM και τις πωλήσεις.

Η αλλαγή φιλοσοφίας από πλευράς της εκάστοτε επιχείρησης

επηρεάζει σημαντικά τη λειτουργία των πωλήσεων, καθώς το CRM

αφορά τις σχέσεις της επιχείρησης με τους πελάτες, τους

σημαντικούς πελάτες και οι πωλήσεις είναι αυτές που κατά κάποιο

τρόπο αντικατοπτρίζουν την ποιότητα και την ποσότητα των

σχέσεων. Η ευθυγράμμιση με τη νεά φιλοσοφία του CRM, δίνει

έμφαση στις επαναλαμβανόμενες πωλήσεις.

Οι ορισμοί που παρατέθηκαν παραπάνω εμπεριέχουν μερικές

κοινές βασικές αρχές, όπως οι πελατειακές σχέσεις, η διοίκηση

πελατειακών σχέσεων, η διατήρηση των σημαντικών πελατών και η

εξατομίκευση στις ανάγκες του κάθε πελάτη.

Οι Turban, Rainer και Potter (2005) βάσει του βαθμού

συμμετοχής της κάθε μιας από τις ανωτέρω έννοιες στον ορισμό του

CRM αλλά και με τις λειτουργίες που περιλαμβάνει μπορεί αν

χωριστεί σε τρεις υποκατηγορίες:

α) το λειτουργικό CRM το οποίο περιλαμβάνει τις τυπικές

σχετίζεται λειτουργίες της επιχείρησης, όπως τη διαχείριση των

παραγγελιών, των πωλήσεων και το μάρκετινγκ.

β) το αναλυτικό CRM το οποίο περιλαμβάνει δραστηριότητες

αναφορικά με την συλλογή, την αποθήκευση, την επεξεργασία

καθώς και την ερμηνεία δεδομένων για τους πελάτες.

γ) το συνεργατικό CRM το οποίο εμπεριέχει όλες τις αναγκαίες

διαδικασίες επικοινωνίας, συντονισμού και συνεργασίας ανάμεσα

στην επιχείρηση και τους σημαντικούς πελάτες.

Παρακάτω παρουσιάζονται συντόμως τα κύρια χαρακτηριστικά

του CRM όπως αυτά προκύπτουν μέσα από τις διάφορες αναφορές

της βιβλιογραφίας αλλά και μέσα από τα θεωρητικά μοντέλα των Sin

et al. (2003) και Ngai (2005).

39

Εικόνα 1.1, Μοντέλο για την εφαρμογή CRM των Sin et al.2003

Εικόνα 1.2, Μοντέλο για την εφαρμογή CRM του Ngai,2005

Organizing around CRM

Knowledge Management

Technology

40

1. Η εστίαση στους σημαντικούς πελάτες

2. Η οργάνωση γύρω από τη διαχείρισης των πελατειακών σχέσεων

3 .Η διοίκηση της γνώσης,

4. Η πληροφορική τεχνολογία του CRM

5. Το μάρκετινγκ

6. Οι πωλήσεις

7 .Οι υπηρεσίες και η υποστήριξη

Τα τρία πρώτα στοιχεία θα αναλυθούν διεξοδικά στο δεύτερο

τμήμα της παρούσας εργασίας καθώς αποτελούν μέρος του

προτεινόμενου μοντέλου. Συνεπώς στον συγκεκριμένο σημείο θα

γίνει αναφορά στα υπόλοιπα στοιχεία.

Το CRM έχει τα θεμέλια του στο μάρκετινγκ (Russell-Jones,

2002). Η μετάβαση από τις άμεσες πωλήσεις στο μαζικό μάρκετινγκ,

και έπειτα στο στοχευμένο μάρκετινγκ και στη διαχείριση

πελατειακών σχέσεων αποδεικνύουν πως οι δύο έννοιες είναι

αλληλένδετες (Ling and Υen, 2001).

Αναφορικά με το στοιχείο των πωλήσεων έχει ήδη αναφερθεί

ότι η σημασία τους στην εφαρμογή του CRM είναι πολύ σημαντική. Η

ανάπτυξη συγκεκριμένων στρατηγικών στις πωλήσεις σε επίπεδο

σημαντικών και στοχευμένων πελατών, ώστε να δημιουργηθούν

σχέσεις μαζί τους που θα μεγιστοποιήσουν τα κέρδη της επιχείρησης

(Ingram et al., 2002).

Τέλος οι υπηρεσίες και η υποοτήριξη είναι το κλειδί αναφορικά

με την βελτίωση του ποσοστού διατήρησης των πελατών (Yelkur,

2002) και κατ’ επέκταση με την επίτευξη της ικανοποίησης των

πελατών. Η υποστήριξη και οι διάφορες υπηρεσίες είναι καθοριστικοί

παράγοντες για την εξασφάλιση της αντιλαμβανόμενης ποιότητας

από τον πελάτη, γεγονός που τον οδηγεί στο επθυμητό επίπεδο

ικανοποίησής του (Gurau, 2003).

41

5.1 Προτεινόμενα μοντέλα για την επιτυχή εφαρμογή διοίκησης πελατειακών σχέσεων

Στη συνέχεια παρατίθενται συνοπτικά κάποια επιπλέον

θεωρητικά μοντέλα που έχουν αναπτυχθεί στην πρόσφατη

βιβλιογραφία αναφορικά με την επιτυχημένη εφαρμογή του CRM στις

επιχειρηματικές διαδικασίες.

5.1.1 Gebert et al. (2003): Customer knowledge management

(CKM) model

Οι συγγραφείς θεωρούν ότι η διοίκηση των πελατειακών σχέσεων και η

διαχείριση γνώσης είναι προσεγγίσεις στις οποίες αφιερώνονται πόροι και

προσπάθειες ώστε η επιχείρηση βάσει αυτών των δύο στοιχείων να

αποκτήσει ανταγωνιστικό πλεονεκτήμα και όταν καταφέρει να τις ενοποιήσει

σε επίπεδο διαδικασίας, τότε αυτό μπορεί να αποβεί προς όφελος και της

επιχείρησης και του πελάτη.

Εικόνα 2.1: Το μοντέλο διαχείρισης πελατειακής γνώσης των Gebert et al. (2003)

42

Στην ανωτέρω εικόνα παρουσιάζονται όλα τα βασικά στοιχεία που

εμπεριέχονται στη εν λόγω θεώρηση.

Βασικά χαρακτηριστικά μοντέλου:

1) Tονίζεται η υψηλή σημασία που έχουν το μάρκετινγκ, οι πωλήσεις και

η εξυπηρέτηση (service) ως πρωταρχικές επιχειρησιακές λειτουργίες.

2) Η διοίκηση καμπάνιας αποτελεί τη βασική διαδικασία μάρκετινγκ κατά

την οποία εφαρμόζονται οι ιδέες του μάρκετινγκ σχέσεων.

3) Η διοίκηση των πελατών «ηγετών» αποτελεί την εδραίωση, τον

προσδιορισμό και την παροχή προτεραιότητας για τις επαφές με

πιθανούς πελάτες.

4) Η διοίκηση προσφορών αποτελεί την κύρια διαδικασία πωλήσεων.

Στόχος της είναι η συνεπής δημιουργία και παροχή εξατομικευμένων

προσφορών οι οποίες θα καλύπτουν όλες τις απαιτήσεις.

5) Η διοίκηση συμφωνιών είναι η διαδικασία δημιουργίας και διατήρησης

συμφωνιών για την παροχή προϊόντων ή υπηρεσιών.

6) Η διοίκηση παραπόνων, η δυσαρέσκεια που εκφράζεται από τους

πελάτες λαμβάνεται, επεξεργάζεται και μεταφέρεται στην επιχείρηση.

7) Η διοίκηση υπηρεσιών είναι ο σχεδιασμός, η πραγματοποίηση και ο

έλεγχος των μέτρων για την παροχή υπηρεσιών.

8) Το CRM απαιτεί δραστηριότητες για το σχεδιασμό διαπροσωπειών

(interfaces) με τους πελάτες, στα σημεία αλληλεπίδρασης με αυτούς.

Αυτές οι δραστηριότητες είναι : η διοίκηση αλληλεπίδρασης (interaction

management), η διαχείριση καναλιών (channel management) και η

διοίκηση ευκαιριών (opportunity management).

9) Το CRM και η διαχείριση γνώσης έχουν δυνατότητες για αξιόλογη

σύμπραξη και συνεργασία καθώς η διαχείριση γνώσης μπορεί να

λειτουργήσει ως τροφοδότης υπηρεσιών για το CRM και έτσι να

υπάρξουν αμοιβαία οφέλη και για τις δύο προσεγγίσεις.

43

5.1.2 Meyer (2005): CRM integration model

Σύμφωνα με τον Meyer (2005), το επιτυχές CRM χρειάζεται απαιτεί μια ικανοποιητική εγκατάσταση και ενοποίηση (integration).

Για την ενοποίηση των δραστηριοτήτων μάρκετινγκ, πωλήσεων και

εξυπηρέτησης, το CRM απαιτεί λεπτομερείς επιχειρησιακές διαδικασίες οι

οποίες χωρίζονται σε τρεις κύριες κατηγορίες:

CRM delivery processes οι οποίες αποτελούνται κυρίως από

διαδικασίες με απευθείας επαφή με τον πελάτη για κάλυψη μέρους

της πελατειακής διαδικασίας

CRM support processes που περιλαμβάνουν διαδικασίες με

απευθείας επαφή με τον πελάτη οι οποίες δεν είναι σχεδιασμένες για

να καλύψουν μέρος της πελατειακής διαδικασίας αλλά για να

ικανοποιήσουν υποστηρικτικές λειτουργίες εντός του CRM πλαισίου

CRM analysis processes οι οποίες ενοποιούν και αναλύουν την

πελατειακή γνώση που έχει συλλεχθεί από άλλες CRM διαδικασίες.

Εικόνα. 2.2: Το μοντέλο ενοποίησης του CRM από τον Meyer (2005)

Ο Meyer (2005), καθώς φαίνεται και από το σχήμα, προτείνει ένα μοντέλο

για την ενοποίηση του CRM, που προσπαθεί να συνδέσει τις περισσότερες

οπτικές γωνίες, και το οποίο περιλαμβάνει τρεις κύριες διαστάσεις:

44

Εμβέλεια: Δηλώνει τη διαφοροποίηση ανάμεσα στο εσωτερικό και

εξωτερικό περιβάλλον της επιχείρησης.

Επίπεδο: Αυτή η διάσταση καλύπτει τις σημαντικότερες πλευρές του

θέματος της ενοποίησης π.χ. τεχνολογία, διαδικασίες και κουλτούρα

Έργο: Σε αυτό το προτεινόμενο μοντέλο η ενοποίηση θεωρείται κάτι το

αδιάκοπο. Το CRM θα πρέπει να ειδωθεί ως μια διαρκής αλλαγή και γι’

αυτό η ενοποίηση του απαιτεί συχνή και τακτική διαμόρφωση και

εκτέλεση.

5.1.3 Winer (2001): A Framework for Customer Relationship

Management

Το βασικό ερώτημα το οποίο τίθεται από το εν λόγω μοντέλο είναι τι

πρέπει να γνωρίζουν οι επιχειρήσεις για τους πελάτες τους και με ποιο τρόπο

μπορεί να χρησιμοποιείται αυτή η πληροφόρηση για να αναπτυχθεί μια

ολοκληρωμένη CRM δραστηριότητα. Έχοντας υπόψη το παραπάνω

ερώτημα, προτείνει ένα μοντέλο για το CRM το οποίο αποτελείται από επτά

βασικά στοιχεία και παρουσιάζεται στην εικόνα που ακολουθεί:

Δημιουργία βάσης δεδομένων που περιέχει τη δραστηριότητα των

πελατών

Ανάλυση αυτής της βάσης δεδομένων

Με βάση την εν λόγω ανάλυση, λήψη αποφάσεων για το ποιοι πελάτες

θα επιλεγούν

Εργαλεία για τη στόχευση πελατών

Τρόποι δημιουργίας σχέσεων με τους πελάτες

Θέματα ιδιωτικότητας

Μετρικές για την αποτίμηση της επιτυχίας του CRM προγράμματος

45

Εικόνα 2.3: Το μοντέλο που προτείνει ο Winer (2001)

5.4 Reinartz και Chugh (2002): CRM planning and implementation

process

Στο μοντέλο αυτό υποστηρίζεται ότι όταν μια επιχείρηση ακολουθεί μια

στρατηγική CRM τότε πρέπει να ακολουθεί μια δομημένη διαδικασία. Η

διαδικασία αυτή αποτελείται από ένα σύνολο δραστηριοτήτων που

λειτουργούν μαζί και σχηματίζουν τη βάση για την απόκτηση του

ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος που ονομάζεται πελατοκεντρική οργάνωση

(customer-focused organization). Πάνω σε αυτήν τη θεώρηση προτείνουν το

μοντέλο που φαίνεται στην εικόνα που ακολουθεί και το οποίο αφορά το

σχεδιασμό και την εφαρμογή της στρατηγικής CRM.

46

Εικόνα 2.4: Το μοντέλο για την εφαρμογή του CRM που προτείνουν οι Reinartz και Chugh

(2002)

Βασικά χαρακτηριστικά του μοντέλου:

Αποστολή του CRM και συμμετοχή της ανώτατης διοίκησης

Καθορισμός του αντικειμενικού σκοπού του CRM

Δημιουργία οργανωτικής δομής για την υποστήριξη του CRM

Δημιουργία πελατοκεντρικών επιχειρησιακών διαδικασιών

CRM υποδομή – πελατειακή γνώση

CRM υποδομή – ανθρώπινοι πόροι

CRM υποδομή – τεχνολογία

Διαχείριση αλλαγών

Ανατροφοδότηση και συνέχεια της CRM πρωτοβουλίας

5.5 Payne και Frow (2005): A Strategic Framework for Customer

Relationship Management.

Τα βασικά χαρακτηριστικά του μοντέλου όπως παρουσιάζονται και στο

σχήμα είναι τα εξής: 1. Το σύνολο των διαδικασιών θα στρέφεται προς κρίσιμα θέματα που

αφορούν την επίτευξη των στόχων της επιχείρησης.

2. Κάθε διαδικασία θα πρέπει να συνεισφέρει στη διαδικασία

δημιουργίας αξίας.

47

3. Κάθε διαδικασία θα πρέπει να βρίσκεται σε ένα στρατηγικό ή μάκρο

επίπεδο.

4. Οι διαδικασίες θα πρέπει να επιδεικνύουν σαφείς αλληλεξαρτήσεις

μεταξύ τους.

5. Κάθε διαδικασία θα πρέπει να έχει διαλειτουργική φύση.

6. Κάθε διαδικασία θα μπορούσε να θεωρηθεί από έμπειρους ειδικούς

ως εύλογη και ωφέλιμη για την κατανόηση και την ανάπτυξη

στρατηγικών CRM δραστηριοτήτων.

Εικόνα 2.5: Το CRM ως διαλειτουργική δραστηριότητα

48

6. Υπηρεσίες 6.1 Η έννοια των υπηρεσιών

Οι υπηρεσίες αποτελούν το λεγόμενο τριτογενή τομέα της

οικονομικής δραστηριότητας και αποτελoύν τον μεγαλύτερο, πιο

ζωτικό και γρήγορα αναπτυσσόμενο τομέα της Ελληνικής οικονομίας.

Η συμμετοχή του κλάδου των υπηρεσιών στο ελληνικό ΑΕΠ

είναι 75%. Ένας πολύ μεγάλος αριθμός ανθρώπων απασχολούνται

στον κλάδο των υπηρεσιών (70%).Ο Ελληνικός τραπεζικός και

χρηματοοικονομικός τομέας είναι μία σημαντική πηγή εσόδων και

απασχόλησης καθώς ελληνικές τράπεζες έχουν επενδύσει σημαντικά

στην περιοχή των Βαλκανίων. Τέλος, οι τηλεπικοινωνίες και οι

μεταφορές είναι ένας γρήγορα αναπτυσσόμενος κλάδος της

Ελληνικής οικονομικής δραστηριότητας (CIA-The World Factbook,

2006). Η ίδια εικόνα επαληθεύεται και στον χώρο της Ευρωπαϊκής

Ένωσης όπου το 70,5% του Ακαθάριστου Εθνικού Προϊόντος

«παράγεται» στον κλάδο των υπηρεσιών αλλά και στα διεθνή

δεδομένα όπου η συμμετοχή του κλάδου των υπηρεσιών στο

παγκόσμιο ΑΕΠ είναι 64% και απασχολεί (άμεσα ή έμμεσα) 37% του

συνολικού εργατικού δυναμικού (CIA-The World Factbook, 2007).

Ο διαχωρισμός της έννοιας «προϊόν» και της έννοιας

«υπηρεσία» είναι πραγματικά δύσκολος. Ως προϊόν ορίζεται ένα

εμπράγματο αγαθό από του οποίου την κατανάλωση ο πελάτης

λαμβάνει το όφελος, χωρίς οποιαδήποτε προστιθέμενη αξία από την

υπηρεσία που το συνοδεύει. Ταυτόχρονα, η έννοια υπηρεσία

υποθέτει ότι δεν υπάρχει κανένα στοιχείο «αγαθού» στην υπηρεσία

που λαμβάνει ο καταναλωτής. Στην πραγματικότητα όμως, οι

περισσότερες επιχειρήσεις παροχής υπηρεσιών συνδυάζουν όλο και

περισσότερο την παροχή των υπηρεσιών τους με κάποια αγαθά.

49

6.2 Διαφορές υπηρεσιών και προϊόντων

Προκειμένου να γίνει όσο το δυνατόν πιο κατανοητός ο

διαχωρισμός του αγαθού από την υπηρεσία στον παρακάτω πίνακα

παρουσιάζονται οι σημαντικότερες διαφορές μεταξύ των υπηρεσιών

και των εμπράγματων αγαθών.

Αγαθά

Απτά

Ομογενείς

Παραγωγή και διανομή χωρίζονται από την κατανάλωση

Πράγμα

Η κύρια αξία τους παράγεται στο εργοστάσιο

Οι καταναλωτές δεν συμμετέχουν στην διαδικασία

παραγωγής

Αποθηκεύονται

Μεταφέρεται η ιδιοκτησία τους

Υπηρεσίες

Άυλες

Ετερογενείς

Παραγωγή, διανομή και κατανάλωση είναι ταυτόχρονες

διαδικασίες

Δραστηριότητα ή διαδικασία

Η κύρια αξία τους παράγεται από την αλληλεπίδραση

πωλητή-καταναλωτή

Οι καταναλωτές συμμετέχουν στην διαδικασία παραγωγής

Δεν αποθηκεύονται

Δεν μεταφέρεται η ιδιοκτησία τους

Πίνακας 3.1 Gronroos, 2000, Διαφορές υπηρεσιών και προϊόντων

50

Ακόμα πιο δύσκολο από την διάκριση αγαθών και υπηρεσιών είναι

η ταξινόμηση των υπηρεσιών. Ο Lovelock (1983) υποστηρίζει ότι ο

προσδιορισμός των κοινών χαρακτηριστικών των υπηρεσιών σε

κατηγορίες, βοηθά τη διοίκηση κάθε επιχείρησης παροχής υπηρεσιών

να αντιληφθεί καλύτερα τα προϊόντα της, τους στόχους της, και τη

σχέση με τους πελάτες της. Θα πρέπει λοιπόν να δώσει σαφείς

ορισμούς στο ποια είναι η φύση της υπηρεσίας που προσφέρει, ποια

είναι η φύση της σχέσης μεταξύ της επιχείρησης παροχής της

υπηρεσίας και των πελατών της, ποια τα περιθώρια προσαρμογής της

υπηρεσίας σε ιδιαίτερες ανάγκες του πελάτη και τι περιθώρια

υπάρχουν για την ανάληψη πρωτοβουλιών από το προσωπικό που

παρέχει την υπηρεσία, ποια είναι η φύση της ζήτησης και της

προσφοράς της υπηρεσίας, το πώς παρέχεται η υπηρεσία και το είδος

του δικτύου διανομής που απαιτείται.

Είναι σαφές ότι οι υπηρεσίες δεν είναι μία ομοιόμορφη έννοια

καθώς υπάρχουν αξιοσημείωτες διαφορές μεταξύ τους, για αυτό και

κατά καιρούς έχουν δοθεί αρκετοί ορισμοί ώστε να περιγράψουν την

έννοια του όρου υπηρεσία.

Το βασικότερο χαρακτηριστικό των υπηρεσιών είναι η φύση της

παραγωγής τους, καθώς παράγονται μέσα από μια διεργασία, όπου ο

καταναλωτής αλληλεπιδρά με τους παραγωγικούς πόρους της

επιχείρησης παροχής υπηρεσιών (Gronroos, 1998).

Επίσης η υπηρεσία περιλαμβάνει όλες τις οικονομικές

δραστηριότητες των οποίων το αποτέλεσμα δεν είναι ένα φυσικό

προϊόν, καταναλώνεται την στιγμή που παράγεται, και επιπλέον

παρέχει προστιθέμενη αξία με μορφή που είναι ουσιαστικά άυλη

(ευκολία, διασκέδαση, άνεση) αναφορικά με τον καταναλωτή

(Zeithaml και Bitner, 2000).

Επιπρόσθετα η υπηρεσία ορίζεται ως μία πράξη ή ενέργεια που

προσφέρθηκε από τον φορέα που παρέχει τη υπηρεσία (επιχείρηση)

στον παραλήπτη της. Αν αν και η διεργασία μπορεί να σχετιστεί με

ένα φυσικό προϊόν, η απόδοση της πράξης ή της ενέργειας είναι

51

ουσιαστικά άυλη και συνήθως δεν οδηγεί σε ιδιοκτησία οποιουδήποτε

παράγοντα παραγωγής (Laroche, Bergeron and Goutaland, 2001)

Όπως φαίνεται και από τις ανωτέρω προσεγγίσεις δεν υπάρχει

συγκεκριμένος ορισμός για την εν λόγω έννοια. Παρ΄όλα αυτά

υπάρχουν κάποια κοινά σημεία:

α) Οι υπηρεσίες είναι διαδικασίες αποτελούμενες από μία σειρά

δραστηριοτήτων ή εμπειριών, και όχι πραγμάτων.

β) Οι υπηρεσίες, τουλάχιστον σε ένα βαθμό, παράγονται και

καταναλώνονται ταυτόχρονα.

γ) Ο καταναλωτής είναι μέρος της παραγωγικής διαδικασίας της

υπηρεσίας.

Βασικά Χαρακτηριστικά των Υπηρεσιών:

Αϋλότητα (Intangibility)

Αδιαιρετότητα (Inseparability)

Ετερογένεια (Heterogeneity)

Αναλωσιμότητα (Perishability)

(Zeithaml, Parasuraman, Berry, 1985)

6.3 CRM-Ποιότητα Υπηρεσιών-Ικανοποίηση

Παρόλο που οι υπηρεσίες και τα αγαθά παρουσιάζουν

αξιοσημείωτες διαφορές μεταξύ τους (Lockyer, 1986), είναι

αδιαμφισβήτητο γεγονός ότι οι υπηρεσίες είναι αναπόσπαστο κομμάτι

οποιουδήποτε τελικού προϊόντος που προσφέρεται από τις

επιχειρήσεις. Η αντιλαμβανόμενη από την πλευρά του πελάτη

ποιότητα των εν λόγω υπηρεσιών θα μπορούσε να οριστεί ως τη

γενική κρίση ή στάση που σχετίζεται με την ανωτερότητα μιας

υπηρεσίας (Parasuraman et al., 1988).

Επιπλέον οι Parasuraman, Zeithaml και Berry ορίζουν την

52

αντιλαμβανόμενη ποιότητα ως το βαθμό στον οποίο η υπηρεσία που

δέχθηκαν οι πελάτες από την επιχείρηση, ταιριάζει με τις προσδοκίες

τους. Για αυτό και το τμήμα μάρκετινγκ οφείλει να κάνει

οργανωμένες ενέργειες προκειμένου να δημιουργήσει, να αναπτύξει

αλλά και να θεμελιώσει ένα μείγμα μάρκετινγκ ποιοτικό, με σκοπό να

διατηρήσει τη σχέση της επιχείρησης με τον πελάτη (Zineldin, 2005).

Επιπλέον ενδιαφέροντας ορισμός για την ποιότητα

εξυπηρέτησης είναι και αυτός που χρησιμοποιείται για την ποιότητα

των προσφερόμενων υπηρεσιών μέσω της πληροφορικής

τεχνολογίας CRM, του λεγόμενου e-service. Η ποιότητα στην

περίπτωση αυτή αποτελεί μια διαδραστική εξυπηρέτηση του πελάτη

με βασικό σκοπό να τον ικανοποιήσει, ενώ βασίζεται στις internet και

υποστηρίζεται από την αντίστοιχη τεχνολογία, αλλά και τις

διαδικασίες οργάνωσης που μεγιστοποιούν τα οφέλη της σχέσης

πελάτη-επιχείρησης (De Ruyter et al., 2001).

Από την τελευταία αναφορά διαφαίνεται και η στενή σχέση

μεταξύ της έννοιας της ποιότητας των υπηρεσιών και των

συστημάτων e-CRM. Για αυτό και καθώς αναφέρει ο Gurau (2003)

με τον όρο e- service quality τα εν λόγω συστήματα σχεδιάστηκαν

προκειμένου να προσδώσουν μεγαλύτερη ποιότητα στην

ηλεκτρονική ποιότητα εξυπηρέτησης των πελατών.

Η ποιότητα αυτή των υπηρεσιών είναι που προσδιορίζει κατά

μεγάλο βαθμό την ικανοποίηση των πελατών και την παραμονή τους

στην επιχείρηση. Ως ικανοποίηση μπορούμε να ορίσουμε το

αποτέλεσμα της αξίας που αντιλαμβάνεται ότι λαμβάνει ο πελάτης

από την εκάστοτε συναλλαγή του με την επιχείρηση, όπου η έννοια

«αξία» αναφέρεται στην ποιότητα των υπηρεσιών όπως την

αντιλαμβάνεται, σε σχέση με το αντίτιμο και το κόστος απόκτησης

του πελάτη, ή την προσδοκώμενη αξία από συναλλαγές με

ανταγωνιστικές επιχειρήσεις (Blanchard et al., 1994).

Είναι πλέον κοινή αποδοχή ότι οι πωλητές είναι ένας

παράγοντας βάσει του οποίου εξελίσσεται η σχέση της επιχείρησης

53

με τους πελάτες της (Bums and Neisner, 2006). Παράλληλα όμως το

αίσθημα ικανοποίησης του πελάτη εξαρτάται και από επιπλέον

παράγοντες που δεν είναι δυνατόν να ελεγχθούν από την

επιχείρηση.

Όπως έχει προαναφερθεί η επαναλαμβανόμενη συναλλαγή

ανάμεσα στην επιχείρηση και τον πελάτη είναι ο κεντρικός άξονας τη

φιλοσοφίας CRM. Αυτή η επανάληψη είναι και ο απώτερος σκοπός

της διατήρησης των πελατοκεντρικών σχέσεων, γεγονός που

καθιστά αντιληπτό και το δεσμό που υπάρχει μεταξύ των εννοιών α)

ποιότητα υπηρεσιών, β) ικανοποίηση πελατών, γ) αφοσίωση

πελατών και δ) διοίκηση πελατειακών σχέσεων.

Παρακάτω ακολουθούν τα θεωρητικά μοντέλα δυο ερευνών

των Taylor και Hunter (2002), και των Chumpitaz και Paparoidamis

(2004) βάσει των οποίων μπορεί να προκύψει μια πιο σύνθετη σχέση

αναφορικά με τις ανωτέρω έννοιες.

Εικόνα 3.1 Μοντέλο Taylor και Hunter, 2002

54

Εικόνα 3.2 Μοντέλο Chumpitaz και Paparoidamis 2004

Καθώς διαφαίνεται και από το παρακάτω σχήμα, η

προσφερόμενη ποιότητα των υπηρεσιών, η οποία αποτελεί

συνιστώσα των δυνατοτήτων της εκάστοτε επιχείρησης, του

ανταγωνισμού αλλά και των απαιτήσεων των πελατών, επιδρά στην

ικανοποίηση των πελατών , η οποία με την σειρά της επιδρά στην

αφοσίωση τους και τελικά επηρεάζεται η κερδοφορία της

επιχείρησης.

Στο σχήμα που ακολουθεί παρουσιάζεται κατά ένα τρόπο και η

λειτουργία του CRM, καθώς όπως διαφαίνεται η επιχείρηση μπορεί

να πετύχει την αποδοτική διαχείριση των σχέσεων με τους

σημαντικούς πελάτες της, παρέχοντας υπηρεσίες υψηλής ποιότητας,

καλύπτοντας το αίσθημα της ικανοποίησης των πελατών και άρα

αυξάνοντας το αίσθημα αφοσίωσης τους για την επιχείρηση.

55

Εικόνα 3.3 Σχέση ποιότητας υπηρεσιών, ικανοποίησης του πελάτη και κερδοφορίας

Στη συνέχεια του πρώτου τμήματος της εργασίας ακολουθεί η

ανάπτυξη τριών βασικών εννοιών οι οποίες όπως αναφέρθηκε και

ανωτέρω αποτελούν τη βάση και της διοίκησης των πελατειακών

σχέσεων αλλά και του προτεινόμενου μοντέλου που αναπτύσεται στο

δεύτερο τμήμα της εργασίας.

56

7. Αξία πελάτη για την επιχείρηση (CLV)-CRM

Διαβάζοντας προσεκτικά τους ορισμούς που παρουσιάστηκαν

παραπάνω διαπιστώνουμε ότι πολλές φορές κοντά στον όρο CRM

αναφέρεται και ο όρος «κύκλος ζωής του πελάτη». Η αξία διάρκειας

ζωής του πελάτη ως εργαλείο απόκτησης, αύξησης αλλά και

διατήρησης των «σωστών» πελατών στη διαχείριση των πελατειακών

σχέσεων κερδίζει με γοργούς ρυθμούς την αποδοχή από τους

ακαδημαϊκούς

Για αυτό το λόγο το τελευταίο διάστημα, η βιβλιογραφία του

μάρκετινγκ έχει αναπτύξει και έχει συζητήσει ιδιαίτερα την έννοια

της αξίας διάρκειας ζωής πελατών (CLV). Η εστίαση στη διαχείριση

της σχέσης της επιχείρησης με τον πελάτη καθιστά εξαιρετικά

σημαντικό γεγονός την κατανόηση του όρου CLV, δεδομένου ότι η

κατανόηση αυτή αποτελεί έναν συστηματικό τρόπο προκειμένου η

επιχείρηση να αξιολογήσει την ανωτέρω σχέση. Η πελατοκεντρική

προσέγγιση του μάρκετινγκ, σε σχέση με την αυξανόμενη

διαθεσιμότητα των στοιχείων συναλλαγής πελατών έχει φέρει στο

προσκήνιο και την έννοια της αξίας διάρκειας ζωής πελατών ως

καίριο σημείο ενδιαφέροντος για τα στελέχη και τους ακαδημαϊκούς.

Το Berger και Nasr (1998) καθορίζουν την αξία διάρκειας ζωής

ενός πελάτη ως το εισόδημα που λαμβάνει η επιχείρηση από αυτόν

πέρα από τη διάρκεια ζωής των συναλλαγών μαζί του μείον το

κόστος από την προσέλκυση, την πώληση, και τη συντήρηση του εν

λόγω πελάτη, που λαμβάνει υπόψη τη χρονική αξία των χρημάτων.

Στην σύγχρονη βιβλιογραφία υπάρχουν πολλοί ορισμοί για τη

διάρκεια του κύκλου ζωής του πελάτη (Dwyer, 1989, Hughes και

Wang, 1995, Keane και Wang, 1995).

Οι Reinartz και Kumar (2000) εξήγησαν ότι το ενδιαφέρον για

την έρευνα αξίας διάρκειας ζωής πελατών έχει αυξηθεί τη δεδομένη

χρονική στιγμή , κυρίως για τρεις λόγους:

57

Αρχικά, οι εταιρίες ενδιαφέρονται τώρα όλο και περισσότερο

για διοικητικές διαδικασίες πελατών για τις οποίες η ορθή κατανόηση

της αξίας του κύκλου ζωής του πελάτη είναι απαραίτητη

προϋπόθεση.

Αφετέρου, το Marketing Science Institute έχει αναγάγει τον

όρο σε μια κύρια ερευνητική προτεραιότητα.

Τέλος, τα εμπειρικά στοιχεία είναι ιδιαίτερα λιγοστά σε αυτήν

την περιοχή έρευνας του εν λόγω όρου.

Για αυτό και η βιβλιογραφία για της αξίας της διάρκειας ζωής

των πελατών (CLV) στο μάρκετινγκ έχει πάρει τις ποικίλες και

διαφορετικές κατευθύνσεις.

Τα στελέχη τα οποία χρησιμοποιούν τα πρότυπα CLV μέσα σε

μια γενικότερη φιλοσοφία πελατοκεντρικής προσέγγισης είναι σε

θέση να πάρουν πιο αποδοτικές στρατηγικές αποφάσεις. Έίναι σε

θέση να προσδιορίσουν τα χαρακτηριστικά των πελατών τους και να

αναγνωρίσουν τους πελάτες που θα είναι πολυτιμότεροι

μακροπρόθεσμα. Η εποχή του μαζικού μάρκετινγκ αντικαθίσταται

από μια εποχή του στοχοθετημένου μάρκετινγκ και αυτό

πραγματοποιείται ευκολότερα και αποτελεσματικότερα με τη γνώση

CLV, η οποία επιτρέπει στις επιχειρήσεις να αναπτύξουν

προγράμματα που αφορούν συγκεκριμένα τον πελάτη με αποτέλεσμα

τέτοια προγράμματα να εξελίσσονται και να γίνονται πιο αποδοτικά

και την αποτελεσματικά (Jain and Singh 2002).

Παρακάτω παρουσιάζονται 4 βασικοί παράγοντες διαμόρφωσης

του κύκλου ζωής του εκάστοτε πελάτη και της αξίας του:

58

4.1 Παράγοντες διαμόρφωσης CLV

7.1 Ποσοστό διατήρησης (Retention Rate)

Το ποσοστό διατήρησης είναι ένας παράγοντας που έχει έναν

σημαντικό αντίκτυπο στην αξία διάρκειας ζωής του πελάτη.

Αναφέρεται στην πιθανότητα ότι ένας πελάτης θα παραμείνει στην

ίδια επιχείρηση και για την επόμενη αγορά ή χρονική περίοδο, υπό

τον όρο ότι ο πελάτης έχει αγοράσει από τη συγκεκριμένη επιχείρηση

σε κάθε προηγούμενη αγοραστική του κίνηση. Ο Jackson (1992)

αναλύει το ποσοστό διατήρησης με τα πρότυπα πίστης πελατών που

καλύπτουν τα διαφορετικά είδη τοποθετήσεων σχέσης.

Το πρώτο πρότυπο «lost for good» υποθέτει αυτό ο πελάτης

είναι είτε συνολικά δεσμευμένος σε μια επιχείρηση, είτε

απομακρύνεται και δεσμεύεται αποκλειστικά με κάποια άλλη

επιχείρηση. Σε αυτήν την περίπτωση, ένα ποσοστό διατήρησης

υπολογίζεται, παραδοσιακά βασισμένο στα ιστορικά στοιχεία του

πελάτη. Το δεύτερο πρότυπο «always a share» υποθέτει ότι ο

πελάτης μεταναστεύει υπό την έννοια ότι μπορεί εύκολα να

πειραματιστεί με νέες επιχειρήσεις για τις αγορές του. Σε αυτήν την

περίπτωση, η ένταση της τελευταίας αγοράς χρησιμοποιείται για να

προβλέψει τη δυνατότητα της αγοράς επανάληψης σε μια περίοδο

59

και το ποσοστό διατήρησης θεωρείται ως δυναμικός παράγοντας που

απεικονίζει τις διαφορετικές επιλογές του πελάτη (Dwyer 1997,

Schmittlein et al. 1987).

7.2 Εισοδήματα (Revenues)

Σήμερα, είναι αρκετά εύκολο να ερευνηθούν τα εισοδήματα

που λαμβάνονται από έναν πελάτη δεδομένου ότι οι περισσότερες

από τις επιχειρήσεις έχουν την ανάλογη τεχνολογία με την οποία

μπορούν να καταγράφουν τις συναλλαγές με τους πελάτες με την

πάροδο του χρόνου, συμπεριλαμβανομένων των εισοδημάτων που

λαμβάνονται από κάθε συναλλαγή. Εντούτοις, το να λάβει υπόψη

μόνο τα αποκτηθέντα εισοδήματα μπορεί να είναι παραπλανητικό για

τον υπολογισμό της πραγματικής αξίας ενός πελάτη.

Ο Reichheld (1996) διατύπωσε ότι τα εισοδήματα από έναν

πελάτη αυξάνονται με την πάροδο του χρόνου, καθώς όσο

περισσότερο μένει ο εν λόγω πελάτης στην επιχείρηση τόσο

μεγαλύτερη είναι η πιθανότητα να ξανααγοράζει. Επίσης ισχυρίζεται

ότι οι υπάρχοντες πελάτες είναι αποδοτικότεροι στην

αποτελεσματικότητα τη εξοικονόμηση κόστους και ότι υπάρχει η

δυνατότητα να διασχίσει πωλεί τα προϊόντα του στη βάση πελατών

του.

Αντίθετα όμως οι Reinartz και Kumar (2000) διαπίστωσαν ότι

δεν υπάρχει συγκεκριμένο στοιχείο για να αποδεικνύει ότι οι

υπάρχοντες μακράς διάρκειας πελάτες είναι φτηνότεροι για την

επιχείρηση αναφορικά με την εξυπηρέτηση, ή ότι αποφέρουν

μεγαλύτερα κέρδη με την πάροδο του χρόνου.

7.3 Κόστος (Cost)

Ο παράγοντας δαπανών του της αξίας του κύκλου ζωής της

επιχείρησης περιέχει τις δαπάνες για την απόκτηση των πελατών

60

ποκτήσεων, των εργαλειών μάρκετινγκ που χρησιμοποιύνται για την

διατήρηση του και τέλος για την πραγμάτωση των τελικών

πωλήσεων.

Το κόστος αποκτήσεων αναφέρεται στις δαπάνες που

αναλαμβάνονται για να προσελκύσουν έναν πελάτη. Προκύπτει μόνο

μία φορά για κάθε πελάτη και χαρακτηρίζεται ως αμετάκλητη

επένδυση μιας επιχείρησης στον πελάτη. Αν και το κόστος

αποκτήσεων είναι εύκολο να καθοριστεί, είναι δύσκολο να

υπολογίσει ακριβώς δεδομένου ότι οι επιχειρήσεις χρησιμοποιούν τη

διαφορετικές πρακτικές διαχείρισης για να προσδιορίσουν τις

δαπάνες που πρέπει να είναι περιλαμβάνουν.

Οι δαπάνες μάρκετινγκ αντιπροσωπεύουν τις δαπάνες

διατήρηση και ανάπτυξη πελατών. Περιλαμβάνουν τις δαπάνες

προώθησης για να διατηρήσουν τους υπάρχοντες πελάτες, και

διαφόρους τρόπους για να εξατομικεύσουν την προσφορά

υπηρεσιών.

Τέλος, το κόστος πωλήσεων περιλαμβάνει και τις δαπάνες

παραγωγής των αγαθών-υπηρεσιών που πωλούνται και τις δαπάνες

τις περαιτέρω διάθεσης.

7.4 Ποσοστό έκπτωσης (Discount Rate)

Είναι δεδομένο πως οι επιχειρήσεις βασίζονται και δίνουν

μεγαλύτερη αξία στα τρέχοντα ειδοσήματα παρά στα αναμενόμενα.

Παρόλα αυτά οι μελλοντικές πωλήσεις ενός πελάτη έχουν μια

σημαντική επίδραση στην αξία διάρκειας ζωής του. Η έκπτωση στην

ουσία αποτελεί την διάθεση ενός προϊόντος της τρέχουσας περιόδου

σε μελλοντική τιμή. Όσο πιο ώριμη και χαμηλού ποσοστού κινδύνου

είναι μια επιχείρησης τόσο μικρότερο είναι και το ποσοστό έκπτωσης

των προϊόντων-υπηρεσιών που διαθέτει, καθώς τόσο μικρότερο είναι

το ποσοστό μείωσης της αξίας των εν λόγω προϊόντων μελλοντικά.

Επίσης οι μελλοντικές πωλήσεις παράγουν μια σημαντική καθαρή

61

παρούσα αξία. Αυτό είναι που παρακινεί τις επιχειρήσεις για να

προωθούν τις πωλήσεις μέσω των κατάλληλων στρατηγικών

μεθόδων (Brealey και Myers, 1996).

8. Στρατηγικές ανάπτυξης ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος

Στην ανάπτυξη πολλών θεωρητικών μοντέλων (Gebert et

al.2003) αναφέρθηκε ότι οι επιχειρήσεις ξεκίνησαν να δίνουν

επιπλέον σημασία στην διοίκηση πελατειακών σχέσεων όταν

διαπίστωσαν ότι ο τρόπος αυτός οργάνωσης μπορεί να τους

προσδώσει ανταγωνιστικό πελονέκτημα, και κατά συνέπεια να

επηρεάσει θετικά την απόδοση και την κερδοφορία της. Θα ήταν

λοιπόν ενδιαφέρον να παρουσιαστούν οι στρατηγικές ανάπτυξης

ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος και ειδικά οι παράγοντες που

αναφέρονται στη γνώση η οποία αποτελεί βασικό στοιχείο και του

προτεινόμενου μοντέλου.

Ο όρος ανταγωνιστικό πλεονέκτημα είναι ένας από τους πιο

συχνούς στη βιβλιογραφία της επιχειρησιακής στρατηγικής και έχει

απασχολήσει πολλούς μελετητές (Porter, 1985, Barney, 1991).

Ανταγωνιστικό πλεονέκτημα είναι το αποτέλεσμα των στρατηγικών

που υιοθετεί μία επιχείρηση έχοντας στόχο να προσθέσει αξία στους

πελάτες της. Πιο συγκεκριμένα μια επιχείρηση έχει ανταγωνιστικό

πλεονέκτημα, όταν το ποσοστό κέρδους της είναι υψηλότερο από το

ποσοστιαίο μέσο όρο των επιχειρήσεων του κλάδου της, και έχει

συνεχές ανταγωνιστικό πλεονέκτημα όταν καταφέρνει να διατηρήσει

το ποσοστό αυτό του κέρδους για μεγάλο χρονικό διάστημα (Porter,

1985).

Όταν η αξία που προσδίδουν οι πελάτες μιας επιχείρησης στα

αγαθά και τις υπηρεσίες της υπερβαίνει το κόστος παραγωγής τους,

τότε πληρείται ο βασικός όρος προκειμένου η εν λόγω επιχείρηση να

62

έχει αποκτήσει ανταγωνιστικό πλεονέκτημα (Porter, 1985).

Οι σημερινές επιχειρήσεις αντιμετωπίζουν πολλές προκλήσεις

σε ένα περιβάλλον πλήρως ανταγωνιστικό που χαρακτηρίζεται από

συνεχείς αλλαγές αναφορικά και με την τεχνολογία η οποία συνεχώς

μεταβάλλεται αλλά και αναφορικά με τις αγοραστικές δυνάμεις και

της παγκοσμιοποίησης που επιδέχονται αυτές. Συνεπώς η εκάστοτε

επιχείρηση προκειμένου να μπορέσει να ανταπεξέλθει στο σύγχρονο

περιβάλλον και να αποκτήσει ανταγωνιστικό πλεονέκτημα, πρέπει να

επαναπροσδιορίσει τα προσφερόμενα προϊόντα και υπηρεσίες και να

αναδιοργανώσει τις διαδικασίες και τις στρατηγικές τους.

Οι στρατηγικές μέσω των οποίων μπορεί αναπτύξει

ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος είναι οι κάτωθι:

α) Διοίκηση της Γνώσης

β) Οργανωσιακή μάθηση

γ) Συστήματα μέτρησης Δεικτών Προόδου

δ) Ηλεκτρονικό επιχειρείν

Στην παρούσα εργασία θα αναλυθούν μόνο τα δύο πρώτα

στοιχεία τα οποία έχουν μεγαλύτερη συνάφεια με την έννοια του

CRM, αλλά και με το θεωρητικό μοντέλο που θα αναπτυχθεί στο

δεύτερο μέρος της εν λόγω μελέτης.

8.1 Διοίκηση της Γνώσης

Ο καθορισμός της έννοιας Knowledge Management (Διοίκηση

της Γνώσης), είναι δύσκολος εφόσον οι διαφορετικές προοπτικές της

μπορούν να αποδώσουν διαφορετικές διαστάσεις της.

Αρχικά πρέπον θα ήταν να οριστεί η έννοια της γνώσης

αναφορικά με την επιχείρηση. Η εν λόγω γνώση είναι η

τεχνογνωσία, η εμπειρία, η επίγνωση και οι δεξιότητες που

επιτρέπουν στα στελέχη της επιχείρησης να κάνουν την δουλειά τους

πιο εύκολα, να παίρνουν πιο γρήγορες αποφάσεις και να παράγουν

νέες ικανότητες (Gorelick et al., 2005).

63

Αναφορικά με τον όρο της διαχείρισης της γνώσης,

χρησιμοποιείται για να περιγράψει ένα μεγάλο μέρος των διοικητικών

πρακτικών που αφορούν τη δημιουργία, επεξεργασία και διάχυση

γνώσης και τεχνογνωσίας. Ένας συνοπτικός και περιεκτικός ορισμός

παρουσιάζει τον όρο ως οποιαδήποτε διαδικασία ή πρακτική

δημιουργίας, απόκτησης, σύλληψης, διανομής και χρησιμοποίησης

της γνώσης, όπου αυτή υπάρχει, για να ενισχύσει την μάθηση και

απόδοση στην επιχείρηση (Swan, Scarbrough, Preston, 1999).

Επιπλέον η διαχείριση της γνώσης μπορεί να οριστεί ως η

διοίκηση των πόρων πληροφορίας μιας επιχείρησης, για την

εξασφάλιση της γνώσης αυτής σε όσο το δυνατό περισσότερους

υπαλλήλους, ώστε να ενθαρρύνει καλύτερες και πιο συνεπείς

αποφάσεις (Probst et al., 2000).

Ο όρος γνώση δεν υφίσταται χωρίς τις πληροφορίες και την

εμπειρία. Με σωστή πληροφόρηση, τα στελέχη μπορούν να

προχωρήσουν σε επιδέξιες ενέργειες και να υποστηρίξουν

επιχειρηματικές διαδικασίες και διοικητικές αποφάσεις, και κατ’

επέκταση να προσελκύσουν στους κερδοφόρους πελάτες.

Παρακάτω αναφέρονται 4 σημαντικά είδη διαδικασιών για την

διοίκηση της γνώσης βάσει των οποίων γίνεται λοιπόν αντιληπτό ότι

η διοίκηση της γνώσης αποτελεί μια πολύπλοκη διαδικασία.

α) οι διαδικασίες που ακολουθεί η επιχείρηση στοχεύοντας στην

δημιουργία, την απόκτηση και την χρήση της ανταγωνιστικά

σημαντικής γνώσης, έτσι ώστε να εξασφαλίσει την παραμονή της σε

ηγετική θέση

β) οι καθημερινές διαδικασίες διαχείρισης της γνώσης έτσι ώστε να

λειτουργεί η επιχείρηση πιο γρήγορα και αποτελεσματικά, δηλαδή

να παράγει και να διανέμει ποιοτικά προϊόντα και υπηρεσίες προς

υψηλότερη ικανοποίηση των πελατών καταβάλλοντας παράλληλα

λιγότερη προσπάθεια

γ) οι διαδικασίες δημιουργίας γνώσης στο εσωτερικό της

64

επιχείρησης ώστε να δύναται να εκμεταλλευτεί την καινοτομία και

την εμπειρία και να επιδιώξει νέες ευκαιρίες

δ) οι διαδικασίες που εξασφαλίζουν την διαμόρφωση σαφούς εικόνας

των προτερημάτων γνώσης για την ίδια την επιχείρηση (Wiig, 1995).

Συμπερασματικά η διοίκηση της γνώσης είναι μια

επιχειρησιακή διαδικασία η οποία μπορεί να προσδιορίσει τη

σημαντική γνώση και να δημιουργήσει ένα σύστημα συλλογής και

διαχείρισης των καλύτερων πρακτικών και των σωστών

πληροφοριών έτσι ώστε να μπορέσουν τα στελέχη να μοιραστούν

την επιχειρησιακή τους εμπειρία και να δημιουργήσουν νέα γνώση.

8.2 Η οργανωσιακή μάθηση

Οι επιχειρήσεις πολλές φορές μέσω της στρατηγικής

αναδιοργάνωσης και της δημιουργίας νέων ευκαιριών, καταφέρνουν

να ενισχύουν την απόδοση και την περαιτέρω ανάπτυξη τους (Guth

and Ginsberg, 1990). H οργανωσιακή μάθηση μπορεί να ενισχύσει

τη δυνατότητα μιας εταιρίας να αναγνωρίσει τις ευκαιρίες και να τις

εκμεταλλεύεται, έτσι ώστε να μπορέσει να ακολουθήσει

αποτελεσματικά τις νέες επιχειρηματικές της δραστηριότητες. (Davis

and Botkin, 1994).

Στο παρακάτω σχήμα απεικονίζεται το μοντέλο οργανωσιακής

μάθησης του Huber (1991):

Εικόνα 5.1 Στάδια οργανωσιακής μάθησης, Huber 1991

H oργανωσιακή μάθηση ορίζεται ως μια διαδικασία στην οποία

τα μέλη μιας επιχείρησης, χρησιμοποιούν ενεργά στοιχεία κα

πληροφορίες για να καθοδηγήσουν τη συμπεριφορά τους με τέτοιο

τρόπο ώστε να προωθήσουν τη τρέχουσα προσαρμοστικότητα της

επιχείρησης (Edmondson and Moingeon, 1998). Είναι μια διαδικασία

Απόκτηση

Πληροφοριών

Διανομή

Πληροφοριών

Ερμηνεία

Πληροφοριών

Οργανωσιακή

Μνήμη

65

που απαιτεί τη μεμονωμένη γνώση και υποστηρίζει την επιχειρησιακή

προσαρμοστικότητα χαρακτηριστικό που απαιτείται και στην

εφαρμογή της φιλοσοφίας CRM.

Επιπλέον η Οργανωσιακή Μάθηση αναγνωρίζεται ως κρίσιμο

συστατικό της ανάπτυξης και της καινοτομίας νέων προϊόντων και

υπηρεσιών, και προτείνεται, προτού η διοίκηση μιας επιχείρησης

προχωρήσει στη βελτίωση της καινοτόμο συμπεριφοράς της και

αναφορικά με τους πελάτες, να αναλύσει την τρέχουσα οργανωσιακή

της μάθηση (Saban, 2000).

Η Οργανωσιακή Μάθηση σχετίζεται είναι μια ενδιαφέρουσα

έννοια που συνδέεται με την άποψη της στρατηγικής επειδή

υποστηρίζει ότι η ίδια η διαδικασία της δημιουργίας γνώσης μπορεί

να παράγει μοναδικές οργανωτικές ικανότητες, αλλά και τις πιθανές

πηγές ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος και διατήρησης των

σημαντικών πελατών.

Όλα τα ανωτέρω παρουσιάζονται και σε ένα άλλο αντίστοιχο

θεωρητικό μοντέλο μέσα από το οποίο διαφαίνεται ξεκάθαρα ο

κεντρικός ρόλος που παίζει στην οργανωσιακή μάθηση η έννοια της

διανομής της γνώσης.

Ο σκοπός της διαχείρισης της γνώσης είναι η λήψη ορθών και

γρήγορων αποφάσεων, στοιχεία πολύ σημαντικά στη διαχείριση των

πελατειακών σχέσεων.

Παρακάτω παρουσιάζονται συνοπτικά τα 4 στάδια από τα οποία

περνά η γνώση προκειμένου να λειτουργήσει αποδοτικά κατά την

διαδικασία CRM.

α) Ταυτοποίηση και παραγωγή γνώσης

Στο στάδιο αυτό προσδιορίζεται ο πελάτης και η σημαντικότητά

του καθώς και η γνώση που απαιτείται προκειμένου να υπάρξει

επιτυχής έκβαση των λειτουργιών του CRM. Η παραγωγή της γνώσης

αποτελεί αποτέλεσμα της παρατήρησης των συνηθειών των

σημαντικών πελατών και των ενεργειών των ανταγωνιστών.

β) Κωδικοποίηση και αποθήκευση της γνώσης

66

Στο στάδιο αυτό η γνώση που παράχθηκε στο προηγούμενο

στάδιο μετατρέπεται σε μορφή που μπορεί να διαβαστεί και να

αποθηκευτεί και να ενσωματωθεί σε τεχνολογία.

γ) Στάδιο διανομή της γνώσης

Το εν λόγω στάδιο αποτελείται από τη διασπορά της γνώσης σε

όλη την επιχείρηση και την χρήση αυτής σε περιπτώσεις που

εμφανίζεται ένα υποθετικό σενάριο με συγκεκριμένες απαιτήσεις

όσον αφορά τα στοιχεία της γνώσης.

δ) Στάδιο χρήση της γνώσης και διαδικασία ανάδρασης

Κατά το στάδιο αυτό γίνεται ταυτοποίηση και απόκτηση της

αποθηκευμένης γνώσης που χρειάζεται για την επίλυση ενός

πραγματικού προβλήματος. Η χρήση της γνώσης αυτής στην επίλυση

ενός προβλήματος μπορεί να δημιουργήσει επιπλέον γνώση, η οποία

μπορεί να αποθηκευτεί και να χρησιμοποιηθεί για μελλοντική χρήση.

Η επιχείρηση δύναται να παρέχει αναπληροφόρηση όσον αφορά την

ποιότητα της γνώσης που αποθηκεύεται, και να καταγράφει το

βαθμό δυσκολίας της ανάκτηση της εν λόγω γνώσης. Παράλληλα

μπορεί να υποδείξει νέους τύπους γνώσης που χρειάζεται να

δημιουργηθεί, ανάλογα με τις ανάγκες της εταιρίας (Bose και

Sugumaran, 2003).

67

Εικόνα 5.2 Χρήση της γνώσης στην διαδικασία λήψης αποφάσεων

Εικόνα 5.3 Χρήση της γνώσης και διαδικασία ανάδρασης

Η πραγματική υλοποίηση της φιλοσοφίας της διαχείρισης

πελατειακών σχέσεων είναι δυνατή μόνο με τη χρήση διαδικασιών

διαχείρισης της γνώσης, οι οποίες στηρίζονται σε πελατοκεντρικές

διαδικασίες και επιτρέπουν στις επιχειρήσεις να βελτιώσουν την

απόδοσή τους σε βασικά θέματα, όπως η ικανοποίηση των πελατών ,

η αφοσίωση των πελατών και η κερδοφορία τους (Fahey, 2001,

Winer, 2001).

Τέτοιες διαδικασίες θα δώσουν τη δυνατότητα στις επιχειρήσεις

θα να ικανοποιήσουν τις ανάγκες των πελατών που τους

ενδιαφέρουν βασιζόμενες στη γνώση που έχουν συλλέξει για αυτούς

και όχι σε συλλογικά συμπεράσματα για τα χαρακτηριστικά της μάζας

των πελατών.

68

9. Ανάλυση προτεινόμενου μοντέλου

Το εν λόγω προτεινόμενο μοντέλο αποτελεί εξέλιξη μοντέλου

προγενέστερης εργασίας, το οποίο βασίστηκε στο θεωρητικό πεδίο

παλιότερων ερευνών των Reinartz, Kraft, Hoyer (2004) Campell

(2003), Yim, Anderson, Swaminathan (2004), Sin Tse, Yim (2005),

και Plakoyiannaki and Hart (2002) και το οποίο είχε ως στόχο να

μελετήσει με ποιο τρόπο συγκεκριμένοι παράγοντες του εσωτερικού

και εξωτερικού περιβάλλοντος επηρεάζουν την διατήρηση της

σχέσης επιχείρησης πελάτη. Κατ΄ επέκταση το πώς επηρεάζεται η

επιχειρησιακή επίδοση (performance) δεδομένου ότι η επιχείρηση

εφαρμόζει CRM.

Παρακάτω εμφανίζονται τα δύο μοντέλα τα οποία αποτέλεσαν

τη θεωρητική βάση για την ανάπτυξη του προγενέστερου αυτού

προτεινόμενου μοντέλου.

Εικόνα 6.1 Μοντέλο έρευνας Reinartz, Kraft, Hoyer (2004)

69

Εικόνα 6.2 Μοντέλο έρευνας Yim et al. (2004)

Στο πρώτο μοντέλο Reinartz, Kraft, Hoyer (2004), γίνεται

προσπάθεια εξαγωγής ενός συμπεράσματος όσον αφορά στον τρόπο

με τον οποίο οι 3 άξονες-διαστάσεις του CRM (έναρξη , διατήρηση,

λήξη σχέσης επιχείρησης-πελάτη) επιδρούν στα οικονομικά

αποτελέσματα της εκάστοτε επιχείρησης στην οποία εφαρμόζεται το

CRM.

Στο δεύτερο μοντέλο Yim et al. (2004) εμφανίζονται οι 4

βασικές διαστάσεις οι οποίες με παράλληλη οργάνωση μπορούν να

ενισχύσουν μια κερδοφόρα σχέση ανάμεσα στην επιχείρηση και στον

Performance Dimensions of CRM

Focusing on

key customers

Incorporating

CRM based

Managing

Knowledge

Organizing

around CRM

Customer

Satisfaction

Customer

Retention

Sales Growth

70

πελάτη.

Συνεπώς χρησιμοποιώντας ως βάση τις διαστάσεις αυτές του

CRM, και πιο συγκεκριμένα κρατώντας δύο από αυτές την

επικέντρωση στους σημαντικούς πελάτες και την οργάνωση γύρω

από γίνεται μια προσπάθεια συμμετοχής των 4 επιπλέον παραγόντων

οι οποίοι παρουσιάζονται παρακάτω.

Πριν όμως παρουσιαστούν οι νέοι παράγοντες θα ήταν πρέπον

να αναφερθούν εν συντομία οι λόγοι για τους οποίους επιλέχθηκαν

τα συγκεκριμένα δυο στοιχεία από το μοντέλο Yim et al (2004).

Ο πρώτος παράγοντας, η επικέντρωση στους σημαντικούς

πελάτες, επιλέχθηκε καθώς στην ουσία αποτελεί τον κεντρικό

θεωρητικό άξονα του CRM. Η επιτυχία και η αποτελεσματικότητα του

CRM βασίζεται από το ποσοστό επιτυχίας των κατάλληλων-

σημαντικών πελατών (Cao and Gruca, 2005). Αυτών των πελατών

δηλαδή που βρίσκονται στο επίκεντρο των στρατηγικών

δραστηριοτήτων και οι οποίοι είναι περισσότερο κερδοφόροι και άρα

περισσότερο επιθυμητοί από τους άλλους (Ryals and Knox, 2001).

Ο δεύτερος παράγοντας, η οργάνωση γύρω από το CRM,

επιλέχθηκε καθώς θεωρείται η βασικότερη προϋπόθεση ώστε να

λειτουργήσει αποτελεσματικά η επικέντρωση στους βασικότερους

πελάτες. O πρώτος παράγοντας πρέπει να αποτελέσει τον άξονα της

οργάνωσης της επιχείρησης, η οποία πρέπει να δομηθεί γύρω από τη

φιλοσοφία του CRM, την ικανοποίηση των αναγκών συγκεκριμένων

πελατών με τον βέλτιστο τρόπο (Reinartz and Chugh, 2002) με

αποτέλεσμα η επιχείρηση, όχι μόνο να δημιουργήσει έναν ισχυρό

δεσμό με τους εν λόγω πελάτες, αλλά και να αποβεί απαραίτητη για

αυτούς.

Οι νέοι παράγοντες του μοντέλου είναι οι ακόλουθοι:

Η αξία που προσδίδει η επιχείρηση στη μάθηση των δεδομένων

της αγοράς (value of marketing learning)

71

Ένα από τα δεδομένα της αγοράς είναι οι πελάτες της, όσον αφορά

και την ποσότητα τους και την ποιότητας τους. Η πελατοκεντρική

κουλτούρα αφορά κατά μια έννοια την ικανότητα της επιχείρησης να

αφουγκράζεται τις πραγματικές ανάγκες των πελατών- κυρίως των

«καλών»- και να διαμορφώνει ανάλογα τις προσφερόμενες

υπηρεσίες και προϊόντα της. Συνεπώς, μια επιχείρηση η οποία

συλλέγει στοιχεία για τους αυτούς, δίνει αξία στα στοιχεία αυτά και

τα χρησιμοποιεί με αποδοτικό τρόπο, μπορεί να δημιουργήσει μια

κερδοφόρα σχέση με τους πελάτες της.

Το σύστημα διαδικασιών επεξεργασίας των πληροφοριών της

αγοράς που διαθέτει η επιχείρηση

(market’s information processes)

Για να είναι αποδοτικό το CRM δεν αρκεί η επιχείρηση να θεωρεί

σημαντικές τις πληροφορίες για τα στοιχεία της αγοράς, αλλά και να

έχει ένα οργανωμένο σύστημα διαδικασιών αφομοίωσης και

επεξεργασίας των πληροφοριών αυτών προκειμένου να τις

χρησιμοποιήσει αποδοτικά με σκοπό την μεγιστοποίηση των καλών

πελατών στην επιχείρηση.

Το πρόγραμμα διατήρησης των πελατών της επιχείρησης

(customer retention strategy)

Ο παράγοντας αυτός παρουσιάζει ιδιαίτερο ενδιαφέρον, μια και στην

ουσία έχει σκοπό να μελετήσει πιο πρακτικά την γενικότερη θεώρηση

και κουλτούρα πολλών επιχειρήσεων περί διατήρησης του πελατών,

καθώς αναφέρεται σε συγκεκριμένο πρόγραμμα της επιχείρησης

αναφορικά με ειδικευμένα άτομα, με ανάλογο προϋπολογισμό,

θεωρητικά μοντέλα μέτρησης και το κατά πόσο συμβάλλουν όλα

αυτά στην επιτυχημένη εφαρμογή του CRM.

72

Η δυνατότητα της επιχείρησης να καινοτομεί

(capacity to innovate)

Καθώς αναφέρεται και ανωτέρω είναι πολύ σημαντικό για την

επιτυχημένη εφαρμογή του CRM η επιχείρηση να παρουσιάζει

ευελιξία και προσαρμοστικότητα ως προς τα δεδομένα της αγοράς.

Ένα από τα εργαλεία που μπορούν να βοηθήσουν στην προώθηση

της εν λόγω κουλτούρας είναι και η δυνατότητα της επιχείρησης να

καινοτομεί, όχι μόνο όσον αφορά τις νέες τεχνολογίες αλλά και

αναφορικά με νέες ιδέες ως προς την προσέγγιση του πελάτη ή και

προώθησης των προσφερόμενων προϊόντων ή υπηρεσιών.

Γενικότερα το προτεινόμενο μοντέλο επιχειρεί να προσθέσει τους

νέους αυτούς εξωτερικούς παράγοντες στο ήδη υπάρχον μοντέλο με

σκοπό να μελετήσει την δική τους επίδραση στην διατήρηση της

σχέσης πελάτη και επιχείρησης, το οποίο όπως αποδείχθηκε είναι το

πιο ισχυρό στάδιο όσον αφορά στην οικονομική επίδοση της

Reinartzh, Kraft, Hoyer (2004, p.299). Η επιλογή των παραγόντων

αυτών έγινε βάσει των ερευνών Baker, Sinkula (1999), Ang, Buttle

(2006), Hurley, Hult (1998) και Sinkula, Baker, Noordewier (1997).

Όπως αναφέρθηκε οι νέοι αυτοί παράγοντες αποτελούν στοιχεία

του εσωτερικού περιβάλλοντος δραστηριοποίησης της επιχείρησης.

Θα ήταν λοιπόν πρέπον για να διαμορφωθεί μια πιο ολοκληρωμένη

εικόνα για την δράση της επιχείρησης και το CRM, και επιπλέον να

εισαχθεί στο μοντέλο κάποιο στοιχείο του εξωτερικού περιβάλλοντος

όπως πχ η αβεβαιότητα.

Όσον αφορά στην επίδοση της επιχείρησης (performance)

παρουσιάζονται και πάλι δύο διαστάσεις : α) του marketing β) η

οικονομική (Sin et al., 2005).

73

Στην πρώτη διάσταση περιλαμβάνονται κυρίως η ικανοποίηση και

η αφοσίωση του πελάτη στην επιχείρηση και στη δεύτερη ο όγκος

πωλήσεων και η αποδοτικότητα των επενδύσεων.

Στην συνέχεια παρουσιάζεται το προτεινόμενο μοντέλο και

ακολουθεί αναλυτική περιγραφή των παραγόντων και της σχέσης

τους.

74

Εικόνα 7.1 Προτεινόμενο μοντέλο έρευνας

Internal Environment

Relationship Maintenance

Marketing and financial

performance

Value of market learning

Market’s information processes

Capacity to innovate

Customer Satisfaction

Customer loyalty

Organizing around CRM

Sales growth

Return on investments

Focusing on key t

External Environment

Customer Retention Strategy

Uncertainty

75

9.1 Εσωτερικό περιβάλλον

9.1.1 Αξία μάθησης των δεδομένων της αγοράς

Η αξία που προσδίδει η επιχείρηση στη μάθηση των δεδομένων

της αγοράς μπορεί να αποτελέσει ένα πολύ σημαντικό στοιχείο για

την επιτυχημένη χρήση του CRM, καθώς αποτελεί τμήμα της

διαδικασίας μέσα από την οποία η πληροφορία μετατρέπεται σε

γνώση (Day 1994, Huber 1991, Sinkula 1994).

Η αξία αυτή που δίνει η επιχείρηση στην μάθηση θα μπορούσε

να χαρακτηριστεί ως η μία από τις 3 βασικές ικανότητες της

διαδικασίας μάθησης των επιχειρήσεων που αφορά την ένταση που

χαρακτηρίζει την σχέση τους με την προσήλωση στη μάθηση -

commitment to learning- (Baker and Sinkula, 1999). Την ικανότητα

αυτή ενδυναμώνουν άλλες δυο, στοιχεία της κουλτούρας της

επιχείρησης στην πραγματικότητα, η ευρύτητα της «σκέψης» (open

mindedness) αλλά και το κοινό όραμα (shared vision) που διακρίνει

τα στελέχη της. Το κοινό όραμα χαρακτηρίζει την κατεύθυνση της

μάθησης, ενώ τα άλλα δύο στοιχεία χαρακτηρίζουν την ένταση της

(Sinkula, Baker, Noordewier, 1997).

Ο βαθμός της μάθησης, η σημασία που προσδίδει η επιχείρηση

στη μάθηση, και το πώς την ενσωματώνει στην επιχειρησιακή

κουλτούρα εξασφαλίζει και αντίστοιχα αποτελέσματα. Δηλαδή, όσο

μεγαλύτερη αξία δίνει ο οργανισμός στον τρόπο μάθησης των

δεδομένων της αγοράς τόσο πιο παραγωγικά θα επιστρέψει αυτή η

γνώση στο εσωτερικό της επιχείρησης (Norman, 1985).

Επιχειρησιακή κουλτούρα η οποία στηρίζεται και έχει ως

βασικό στοιχείο της την μάθηση, αποτελεί προϋπόθεση και δίνει την

δυνατότητα στην ίδια την επιχείρηση να βελτιώνει τον τρόπο, αλλά

και τον βαθμό με τον οποίο κατανοεί το περιβάλλον μέσα στο οποίο

δραστηριοποιείται (Galer, Heijden 1992).

76

Συμπερασματικά, οι επιχειρήσεις που θέτουν σαν κεντρικό

άξονα της κουλτούρας τους την εκμάθηση των στοιχείων της αγοράς

δίνουν δέουσα σημασία στα δεδομένα που συλλέγουν, με

αποτέλεσμα να ερμηνεύουν βάσει αυτών πιο αποτελεσματικά

επικείμενες αλλαγές της αγοράς και να δρουν πιο ευέλικτα (Shaw,

Perkins 1991).

Συνεπώς δίνουν και την κατάλληλη σημασία αλλά και αξία σε

ένα πολύ σημαντικό στοιχείο της δραστηριότητας τους, τους πελάτες

οι οποίοι κατ’ επέκταση αποτελούν τη βάση του CRM, με αποτέλεσμα

να αποτελεί ενδιαφέρον παράγοντα για μελέτη στην εν λόγω έρευνα.

Υπόθεση 1: H αξία που προσδίδει η επιχείρηση στη μάθηση των

δεδομένων της αγοράς, επηρεάζει θετικά τη διατήρηση της σχέσης

επιχείρησης-πελάτη

9.1.2 Πρόγραμμα διατήρησης πελατών

Σύμφωνα με τις κλασσική θεώρηση του μάρκετινγκ ο βασικός

στόχος μιας επιχείρησης είναι η απόκτηση πελατών (Drucker, 1973).

Μέχρι πρότινος, η κερδοφορία μιας επιχείρησης, από την πλευρά των

στελεχών της, ήταν συνδεδεμένη με την προσέλκυση όσο το

δυνατόν περισσότερων πελατών, για αυτό και η επίτευξη του στόχου

αυτού αποτελούσε προτεραιότητα. Στη συνείδηση της διοίκησης η

αύξηση του αριθμού των πελατών ήταν άμεσα συνδεδεμένη με την

με την πώληση όλο και περισσοτέρων προϊόντων και άρα με την

επιτυχημένη πορεία της επιχείρησης.

Με το πέρας του χρόνου όμως η διατήρηση των πελατών και όχι

η απόκτηση τους άρχισε να αποτελεί σημαντικότερο στόχο, καθώς

σύμφωνα με σχετική έρευνα, μια αύξηση του βαθμού διατήρησης

των πελατών κατά 5% έχει ως αποτέλεσμα την αύξηση της αξίας που

προέρχεται από τους πελάτες από 25% έως 95% (Dawkins and

Reicheld, 1990). Αντίστοιχα είναι και τα αποτελέσματα μιας

77

παραπλήσιας έρευνας των Gupta et al (2004) όπου διαπιστώθηκε ότι

αύξηση του βαθμού της διατήρησης των πελατών μιας επιχείρησης

κατά 1% έχει περίπου πενταπλάσια αποτελεσματικότητα όσον αφορά

στην αξία της επιχείρησης από μια αντίστοιχη ποσοστιαία αλλαγή στο

κόστος του κεφαλαίου.

Το πρόγραμμα διατήρησης του πελάτη έχει αποδειχθεί

πρωταρχικό εργαλείο για της επιχειρήσεις που εφαρμόζουν

πρακτικές CRM (Gronroos, 1991). H επικέντρωση του ενδιαφέροντος

της επιχείρησης σε οργανωμένο πρόγραμμα διατήρησης των

πελατών της, μπορεί να αποφέρει πολλά οικονομικά οφέλη.

(Dawkins and Reichheld, 1990).

Το κόστος για να αποβεί ένας νέος πελάτης το ίδιο κερδοφόρος με

έναν που αποχώρησε μπορεί να είναι και 16 φορές μεγαλύτερο

(Lidgreen et al, 2000.). Την ίδια θεώρηση δηλαδή ότι η διατήρηση

του συνόλου των πελατών μιας επιχείρησης είναι λιγότερο δαπανηρό

από την απόκτηση νέων επιβεβαιώνει και η έρευνα του Massey et al.

(2001). Δυστυχώς όμως οι επιχειρήσεις δεν έχουν συνειδητοποιήσει

πόσο σοβαρή υπόθεση θα έπρεπε να αποτελεί για αυτές η διατήρηση

των πελατών, πόσο μάλλον των σημαντικών. Οι περισσότερες

επιχειρήσεις δαπανούν το μεγαλύτερο τμήμα του χρόνου της

ενέργειάς τους, αλλά και των πόρων τους για να αποκτήσουν νέους

πελάτες (Weinsten, 2002), ενώ μόνο 23% του προϋπολογισμού που

αφορά τον τομέα του μάρκετινγκ στις επιχειρήσεις της Αγγλίας

δαπανάται για το πρόγραμμα διατήρησης των πελατών (Payne and

Frow, 1999).

Συμπερασματικά, οι 4 βασικοί άξονες ενός αποτελεσματικού

προγράμματος διατήρησης πελατών είναι αρχικά να υπάρχει ένα

πραγματικά δομημένο και οργανωμένο πρόγραμμα, έπειτα να

υπάρχει ξεχωριστός προϋπολογισμός για την υλοποίηση του,

επιπλέον να υπάρχει κατάλληλο και εξειδικευμένο προσωπικό για την

εκτέλεση του. Τέλος πρέπει να υπάρχει οργανωμένο σύστημα

διαχείρισης των παραπόνων των πελατών (Ang and Buttle, 2006). Οι

78

4 αυτοί άξονες θα ήταν ενδιαφέρον να μελετηθούν και αναφορικά με

το CRM.

Υπόθεση 2: Το πρόγραμμα διατήρησης των πελατών της

επιχείρησης, επηρεάζει θετικά τη διατήρηση της σχέσης επιχείρησης-

πελάτη.

9.1.3 Σύστημα διαδικασιών επεξεργασίας των πληροφοριών

της αγοράς

Οι διαδικασίες που χρησιμοποιεί η επιχείρηση προκειμένου να

ενημερώνεται για το περιβάλλον μέσα στο οποίο δραστηριοποιείται

παίζει καθοριστικό ρόλο στη δημιουργία ανταγωνιστικού

πλεονεκτήματος για την εν λόγω επιχείρηση (Hunt and Morgan,

1996).

Τα στάδια από τα οποία περνάει η εξωτερική πληροφόρηση

προκειμένου να ενσωματωθεί στις διαδικασίες της επιχείρησης είναι η

δημιουργία της πληροφορίας (generation), η διάδοση της στην

επιχείρηση (dissemination), η σωστή ερμηνεία της (interpretation),

η μνήμη (memory) που δημιουργεί η επιχείρηση προκειμένου να

χρησιμοποιήσει την εν λόγω πληροφόρηση προς όφελος της.(Day

1994, Sinkula 1994).

Το αρχικό στάδιο της δημιουργίας είναι το πιο βασικό, μια και

χωρίς αυτό δεν δίνεται η ευκαιρία στην επιχείρηση να διατηρήσει

αποτελεσματικά τους πελάτες της, αλλά και να παρακολουθήσει

στενά το περιβάλλον του ανταγωνισμού (Sinkula, Baker,

Noordewier, 1997).

Οι διαδικασίες εκμάθησης της αγοράς και η ικανότητα της

επιχείρησης να τις ενσωματώνει στην λειτουργία της είναι

διαφορετικό κομμάτι από αυτό των διαδικασιών συλλογής

πληροφορικών για τους πελάτες. Η γνώση της αγοράς αναφέρεται σε

πιο γενικές διαδικασίες εκμάθησης της επιχείρησης αναφορικά με το

79

εξωτερικό της περιβάλλον, στις οποίες συμπεριλαμβάνονται οι

διαδικασίες που αφορούν τους σημαντικούς πελάτες αλλά και τους

ανταγωνιστές (Li and Calantone, 1998). Καθώς πολλές έρευνες

έχουν διατυπώσει την ανάγκη των επιχειρήσεων να εξελίξουν τις

διαδικασίες πρόσληψης των πληροφοριών για το περιβάλλον της

αγοράς με σκοπό να έχουν τη δυνατότητα να παρέχουν στους

πελάτες τους συγκεκριμένες επιλογές και λύσεις ( Wheelwright and

Clark, 1992), είναι ενδιαφέρον να παρουσιαστεί η επίδραση των

διαδικασιών αυτών στη διατήρηση της σχέσης πελάτη – επιχείρησης.

Υπόθεση 3: Το σύστημα διαδικασιών επεξεργασίας των

πληροφοριών της αγοράς που διαθέτει η επιχείρηση, επηρεάζει

θετικά τη διατήρηση της σχέσης επιχείρησης-πελάτη.

9.1.4 Ικανότητα της επιχείρησης να καινοτομεί

Τμήμα της κουλτούρας της επιχείρησης είναι και ο τρόπος με

τον οποίο δέχεται και ενσωματώνει στις λειτουργίες της, την

καινοτομία.

Η επιχείρηση η οποία είναι προσανατολισμένη προς τις

εξελίξεις της αγοράς ενεργεί κατάλληλα έτσι ώστε προλάβει τις νέες

η τις εξελισσόμενες ανάγκες των πελατών. Συνεπώς για να αποκριθεί

σε αυτές προσθέτει καινοτόμα προϊόντα και υπηρεσίες ή ακόμα

υιοθετεί καινοτόμες μεθόδους προσέγγισης των πελατών της (Hurley

and Hult, 1998).

Με τον όρο καινοτομία νοείται η δημιουργία, η αποδοχή αλλά

και η ενσωμάτωση, στις επιχειρησιακές διαδικασίες, νέων ιδεών,

προϊόντων, υπηρεσιών και διαδικασιών (Thompson, 1965).

Εναλλακτικά ως καινοτομία νοείται η επιτυχής ενσωμάτωση

δημιουργικών ιδεών σε μια επιχείρηση-οργανισμό (Amabile, Conti,

Coon, Lazendy and Herron, 1996). Σαν προέκταση αυτού του

ορισμού, που συνδέεται άμεσα και με τη φιλοσοφία του CRM,

80

καινοτομία μπορεί να θεωρηθεί και ένας νέος και πρωτότυπος τρόπος

προώθησης των προϊόντων, αλλά και προσέγγισης των πελατών. Πχ

ο συνεχώς αυξανόμενος αριθμός δημιουργίας και χρήσης τμήματος

υπηρεσιών μετά την πώληση (after sales service) είναι ένας

πρωτότυπος τρόπος επαναπροσέγγισης του πελάτη και διατήρησης

της σχέσης του με την επιχείρηση.

Από τη στιγμή λοιπόν που η καινοτομία συνδέεται άμεσα με

την κάλυψη αναγκών των πελατών θα ήταν ενδιαφέρον να

μελετήσουμε πώς αλλά και σε τι βαθμό μπορεί να επηρεάσει την

διατήρηση του πελάτη στην επιχείρηση.

Απαραίτητο θα ήταν πριν προχωρήσουμε όμως να ορίσουμε τη

διαφορά δύο παρεμφερών όρων α) innovativeness και β) capacity to

innovate. Με τον όρο innovativeness νοείται η δυνατότητα της

επιχείρησης να καινοτομεί, δηλαδή πόσο ενσωματωμένη είναι αυτή η

έννοια στην κουλτούρα της επιχείρησης και το κατά πόσο την

αντιμετωπίζει με θετικό βαθμό μέσα από τις επιχειρηματικές της

δραστηριότητες (Drawing, Zaltman, Duncan and Holbek, 1973). Με

τον όρο capacity to innovate νοείται η ικανότητα της επιχείρησης να

ενσωματώσει νέες ιδέες (Burn and Stalker, 1961), απεικονίζει

δηλαδή το πιο πρακτικό κομμάτι όσον αφορά στη σχέση επιχείρησης

και καινοτομίας.

Υπόθεση 4: Η δυνατότητα της επιχείρησης να καινοτομεί επηρεάζει

θετικά την σχέση επιχείρησης- πελάτη.

9.1.5 Επικέντρωση στους σημαντικούς πελάτες

Σε πολλά σημεία της βιβλιογραφίας των ανωτέρω παραγόντων

αναφέρεται η σχέσης τους με τους κατάλληλους πελάτες. Πχ όσον

αφορά στο πρόγραμμα διατήρησης πελατών αναφέρεται ότι το εν

λόγω πρόγραμμα της εκάστοτε επιχείρησης θα πρέπει να αφορά, να

προβλέπει δηλαδή, αλλά και να αποτρέπει την τριβή, με τους

81

«σωστούς πελάτες» (PricewaterhouseCoopers, 2002). Με τον όρο

«σωστός πελάτης» σύμφωνα με τον Evans (2002) νοείται αυτός ο

οποίος μπορεί να προσδώσει την υψηλότερη αξία για την υπόλοιπη

διάρκειας ζωής του αναφορικά με την επιχείρηση.

Επισημαίνεται δηλαδή η αναγκαιότητα της επιχείρησης να

επικεντρωθεί στους σημαντικούς –σωστούς- αυτούς πελάτες για

αυτό και ο παράγοντας αυτός θεωρήθηκε πρέπον να διατηρηθεί σε

αυτή την αναμόρφωση του προτεινόμενου μοντέλου. Με τον όρο

εστίαση στους σημαντικούς πελάτες απεικονίζεται η διαδικασία

συνεχούς προσπάθειας για τη δημιουργία αυξημένης αξίας σε

σημαντικούς πελάτες μέσω της εξατομίκευσης των παρεχόμενων

προϊόντων .

Παρόλο που το marketing σχέσεων δεν είναι καινούργια

έννοια οι επιχειρήσεις δεν έχει μεγάλο χρονικό διάστημα όπου

εστίασαν και προσδιόρισαν την διατήρηση μακράς διάρκειας σχέσης

συγκεκριμένων πελατών, αλλά και τα οφέλη της. Η προσέλκυση

ενός νέου πελάτη μπορεί να αποβεί δέκα φορές πιο ακριβή από τη

διατήρηση ενός (Lidgreen et al, 2000).

Προκειμένου λοιπόν τα στελέχη των επιχειρήσεων να

εφαρμόζουν επιτυχημένο management σχέσεων πρέπει να

υιοθετήσουν έναν διοικητικό προσανατολισμό που να βασίζεται

στους πελάτες, ενώ παράλληλα θα δίνει έμφαση στην σημασία της

ανάλυσης της αξίας της διάρκειας ζωής των πελατών και στην

δυναμική φύση της σταθερής σχέσης πελατών-επιχείρησης με την

πάροδο του χρόνου (Kotler, 1994).

Υπόθεση 5: Η επικέντρωση στους σημαντικούς πελάτες επηρεάζει

θετικά τη διατήρηση της σχέσης επιχείρησης-πελάτη.

82

9.1.6 Οργάνωση γύρω από το CRM

Η διαφορά ανάμεσα σε μια επιχείρηση της οποίας η οργάνωση

και η κουλτούρα βασίζεται και είναι επικεντρωμένη στους πελάτες

και σε μια της οποίας η οργανωσιακή δομή έχει βασιστεί στην αγορά

(προσανατολισμός στην αγορά-market oriented) ή στο προϊόν

(προσανατολισμός στο προϊόν-product oriented) είναι σημαντική

(Homburg, Workman and Jensen, 2000). Η οργάνωση λοιπόν βάσει

της πελατοκεντρικής κουλτούρας σημαίνει σημαντικές αλλάγες και

διαφορές στην διεξαγωγή των επιχειρησιακών λειτουργιών (Hoffman

and Kashmeri, 2000). Η εν λόγω οργάνωση απαιτεί την συμμετοχή

όλου του οργανισμού σε μια κατεύθυνση προσανατολισμένη προς

την χειραγώγηση και την παγιοποίηση των σημαντικών πελατών

(Sin, Tse and Yim, 2005).

Συνεπώς, καθώς όλα τα στάδια από τα οποία περνά η σχέση

ενός πελάτη με την επιχείρηση επηρεάζονται από την ένταση των

προσπαθειών που κάνει η επιχείρηση προκειμένου να καθορίσει

επιτυχώς αλλά και να ικανοποιήσει τις ενδεχόμενες ανάγκες των

πελατών της (Nykamp, 2001) είναι λογικό να μελετηθεί ο τρόπος με

τον οποίο επιδρά ο παράγοντας αυτός στην διατήρηση της σχέσης

πελάτη επιχείρησης.

Ιδιαίτερα σημαντικό στοιχείο του παράγοντα αυτού είναι τα

στελέχη τα ίδια, τα οποία θα πρέπει προκειμένου να αργανωθεί

αποτελεσματικά η επιχείρηση γύρω από τον πελάτη να καταφέρουν

να υιοθετήσουν την κουλτούρα αυτή στον τρόπο εργασίας τους, να

εκπαιδευτούν αντίστοιχα και να επικοινωνήσουν και μεταξύ τους και

με τους πελάτες βάσει της λογικής αυτής (Sin, Tse and Yim, 2005).

Ορθή οργάνωση της εταιρικής δομής γύρω από το CRM είναι η

σωστή διαχείριση των πόρων της εταιρίας και η σωστή διοίκηση των

ανθρωπίνων πόρων καθώς το πιο δύσκολο κομμάτι στη διαδικασία

εφαρμογής του CRM είναι οι άνθρωποι και όχι η τεχνολογία (Krauss,

2002) με σκοπό να μεγιστοποιηθούν τα οφέλη από την εφαρμογή

83

του CRM (Ryals and Knoks, 2001).

Υπόθεση 6: H οργάνωση γύρω από το CRM επηρεάζει θετικά τη

διατήρηση της σχέσης επιχείρησης-πελάτη.

9.2 Εξωτερικό περιβάλλον

Σχετικά με το προτεινόμενο μοντέλο οι παράγοντες οι οποίοι θα

συμμετέχουν δεν αφορούν μόνο το εσωτερικό περιβάλλον, αλλά

συμπληρωματικά υπάρχει και ένας εξωτερικός παράγοντας, αυτός

της αβεβαιότητας (uncertainty) του οποίου η επίδραση στην

διατήρηση της σχέσης πελάτη επιχείρησης θα εξεταστεί .

9.2.1 Αβεβαιότητα

Ο παράγοντας αυτός του εξωτερικού περιβάλλοντος αντιπροσωπεύει

την έλλειψη σταθερότητας και συγκεκριμένων συνθηκών αναφορικά

με το περιβάλλον μέσα στο οποίο δραστηριοποείται η εκάστοτε

επιχείρηση. Οι δύο βασικοί άξονες τους οποίους αφορά το στοιχείο

της αβεβαιότητας είναι ανταγωνισμός σε σχέση με την τιμή αλλά και

ο ανταγωνισμός σε επίπεδο μάρκετινγκ και στρατηγικής.

Υπόθεση 7: Η αβεβαιότητα επηρεάζει θετικά τη διατήρηση της

σχέσης επιχείρησης-πελάτη.

84

9.3 Απόδοση της επιχείρησης

Οι επιχειρήσεις που στηρίζονται στην πελατοκεντρική

κουλτούρα προσπαθούν να δημιουργήσουν με τους πελάτες τους μια

μακροχρόνια σχέση η οποία θα εκφράζεται μέσα από μια χρόνια

προτίμηση και συνεργασία (Kotler, 2000). Η προτίμηση αυτή του

πελάτη είναι στην ουσία η έκφραση της ικανοποίησής του, η οποία

ικανοποίηση με τη σειρά της αποτελεί την κεντρική έννοια του CRM

καθώς μπορεί να προσδώσει στην επιχείρηση την δυνατότητα να

αποκτήσει αλλά και να διατηρήσει ανταγωνιστικό πλεονέκτημα. Η

ικανοποίηση για πολλούς μελετητές του CRM θεωρείται η βασική

αιτία διατήρησης της σχέσης τους με την επιχείρηση (Day, 1984,

Parasuraman, 2000). Από το στοιχείο αυτό της επίδοσης θα

μπορούσε να πει κανείς ότι απορρέουν και τα άλλα, η αφοσίωση

(loyalty) καθώς και η πρόθεση να επαναληφθεί η διαδικασία της

πώλησης, συνεπώς και η οικονομική ενίσχυση της επιχείρησης.

Και η αφοσίωση με τη σειρά της σύμφωνα με τον ορισμό του

Yin (1999) αποτελεί την επαναλαμβανόμενη αγοραστική

συμπεριφορά. Η διατήρηση της σχέσης πελάτη και επιχείρησης

μπορεί να αποβεί ιδιαίτερα κερδοφόρα για την επιχείρηση (Oliver,

1999) ενώ το αντίθετο ακριβώς αποτέλεσμα μπορεί να συμβεί όταν ο

πελάτης δεν ικανοποιηθεί στο αναμενόμενο βαθμό με αποτέλεσμα να

μην αναπτύξει σχέση με την επιχείρηση και να μην αποβεί

κερδοφόρος τελικά για αυτή μακροπρόθεσμα (Hunt, 1977). Και αυτό

επιβεβαιώνεται και από την θεωρία που ήδη έχει αναπτυχθεί για τον

τομέα του CRM όπου αναφέρει ότι οι δεσμοί που αφορούν τις σχέσεις

επιχειρήσεων και πελατών, σε κοινωνικό αλλά και σε επίπεδο δομής,

μπορούν να επιφέρουν και οικονομικές επιπτώσεις (Frezen and

Davis, 1990) .

Πιο συγκεκριμένα επειδή η προσέλκυση πελατών είναι πιο

δύσκολη και άρα και πιο δαπανηρή, το στάδιο της διατήρησης του

πελάτη, αυτό δηλαδή που ο πελάτης έχει αποφασίσει ότι η

85

επιχείρηση καλύπτει τις ανάγκες του είναι και το πιο ευνοϊκό, και από

άποψη προσπάθειας και από άποψη κέρδους.

Συνεπώς αφού αντιπροσωπεύει ένα προχωρημένο σχετικά

στάδιο της σχέσης επιχείρησης και πελάτη είναι αναμενόμενο να

υπάρχει η δυνατότητα απόδοσης και των πωλήσεων και των

επενδύσεων.

Σύμφωνα με όλα αυτά που προαναφέρθηκαν για το κάθε

στοιχείο επίδοσης της επιχείρησης και τη πιθανή επιρροή που

επιδέχεται το καθένα από αυτά, από τη διατήρηση της σχέσης

πελάτη και επιχείρησης θα μπορούσαν να διατυπωθούν οι κάτωθι

υποθέσεις:

Υπόθεση 8: Η διατήρηση της σχέσης επιχείρησης-πελάτη επηρεάζει

θετικά την ικανοποίηση του πελάτη.

Υπόθεση 9: Η διατήρηση της σχέσης επιχείρησης-πελάτη επηρεάζει

θετικά την αφοσίωση του πελάτη.

Υπόθεση 10: Η διατήρηση της σχέσης επιχείρησης-πελάτη

επηρεάζει θετικά την όγκο πωλήσεων.

Υπόθεση 11: Η διατήρηση της σχέσης επιχείρησης-πελάτη

επηρεάζει θετικά την αποδοτικότητα των επενδύσεων σε CRM.

86

9.4 Διατύπωση Υποθέσεων

Η1: H αξία που προσδίδει η επιχείρηση στη μάθηση των δεδομένων

της αγοράς, επηρεάζει θετικά τη διατήρηση της σχέσης επιχείρησης-

πελάτη.

Η2: Το πρόγραμμα διατήρησης των πελατών της επιχείρησης,

επηρεάζει θετικά τη διατήρηση της σχέσης επιχείρησης-πελάτη.

H3: Το σύστημα διαδικασιών επεξεργασίας των πληροφοριών της

αγοράς που διαθέτει η επιχείρηση, επηρεάζει θετικά τη διατήρηση της

σχέσης επιχείρησης-πελάτη.

Η4: Η δυνατότητα της επιχείρησης να καινοτομεί επηρεάζει θετικά

την σχέση επιχείρησης- πελάτη.

H5: Η επικέντρωση στους σημαντικούς πελάτες επηρεάζει θετικά τη

διατήρηση της σχέσης επιχείρησης-πελάτη.

Η6: H οργάνωση γύρω από το CRM επηρεάζει θετικά τη διατήρηση

της σχέσης επιχείρησης-πελάτη.

Η7: Η αβεβαιότητα επηρεάζει θετικά τη διατήρηση της σχέσης

επιχείρησης-πελάτη.

H8: Η διατήρηση της σχέσης επιχείρησης-πελάτη επηρεάζει θετικά

την ικανοποίηση πελάτη.

Η9: Η διατήρηση της σχέσης επιχείρησης-πελάτη επηρεάζει θετικά

την αφοσίωση του πελάτη.

Η10: Η διατήρηση της σχέσης επιχείρησης-πελάτη επηρεάζει θετικά

τον όγκο πωλήσεων.

Η11: Η διατήρηση της σχέσης επιχείρησης-πελάτη επηρεάζει θετικά

την αποδοτικότητα των επενδύσεων σε CRM.

Πίνακας 3.1 Διατύπωση υποθέσεων

87

10.Μεθοδολογία

10.1 Διαδικασία συλλογής δεδομένων-Δείγμα

Για την εμπειρική μελέτη του εν λόγω μοντέλου,

πραγματοποιήθηκε έρευνα με τη μορφή της συμπλήρωσης

δομημένων ερωτηματολογίων και συλλέχθηκαν στοιχεία από

επιχειρήσεις παροχής διαφόρων υπηρεσιών, κυρίως μεταφορών και

τηλεπικοινωνιών (μέσων μαζικής ενημέρωσης). Το σύνολο των

επιχειρήσεων που αποτέλεσε το δείγμα της μελέτης του

προτεινόμενου μοντέλου αποτελεί υποσύνολο επιχειρήσεων του

οικονομικού οδηγού της ICAP οι οποίες παρέχουν τις ανωτέρω

υπηρεσίες.

Να αναφερθεί στο σημείο αυτό ότι στην συγκεκριμένη έρευνα

ο έλεγχος των ερευνητικών υποθέσεων θα πραγματοποιηθεί με

στατιστικό τεστ ενός δείγματος (one sample test), δηλαδή βάσει των

συμπερασμάτων που θα διεξαχθούν για το δείγμα θα διατυπωθούν

και τα αντίστοιχα συμπεράσματα για το σύνολο του πληθυσμού.

Επιπλέον αναφορικά με τις ερευνητικές υποθέσεις, δηλαδή των

αφαιρετικών δηλώσεων της σχέσης μεταξύ δύο ή και περισσοτέρων

μεταβλητών που μπορούν να μετρηθούν βάσει της θεωρίας των

πιθανοτήτων, θα χρησιμοποιηθεί η θετική εκδοχή της μηδενικής

υπόθεσης η οποία συσχετίζει τις μεταβλητές με θετικό τρόπο. Πχ Μια

αύξηση της μεταβλητής α θα έχει θετική επιρροή στην μεταβλητή

β.(Σιώμκος, Βασιλικοπούλου, 2005)

Η επιλογή των εν λόγω κλάδων έγινε καθ΄ ότι θεωρήθηκε

ενδιαφέρον να μελετηθεί η εφαρμογή του CRM σε κλάδους παροχής

υπηρεσιών όπου το μεγαλύτερο τμήμα της εγχώριας πελατειακής

βάσης, είναι άλλες επιχειρήσεις.

Η έρευνα πραγματοποιήθηκε με τη διαλογή ερωτηματολογίων

σε άτομα που θεωρήθηκαν ότι κατέχουν όσο το δυνατόν μεγαλύτερη

88

γνώση όσον αφορά στην σχέση της διοίκησης με το σύνολο των

πελατών της εκάστοτε επιχείρησης στην οποία απασχολούνταν

(προϊστάμενοι, στελέχη διοίκησης, υπεύθυνοι δημοσίων σχέσεων,

διευθυντές). Η διεξαγωγή της έρευνας πραγματοποιήθηκε το

Δεκέμβριο του 2007 και τον Ιανουάριο του 2008. Δόθηκαν 130

ερωτηματολόγια και επιστράφηκαν από αυτά συμπληρωμένα 83, με

ποσοστό επιτυχίας δηλαδή 64% περίπου.

Να σημειωθεί όσον ότι το ερωτηματολόγιο συνόδευε μια

ενημερωτική επιστολή οποία ανέλυε τα στοιχεία της έρευνας (το

σκοπό της, τον φορέα διεξαγωγής της, την εξασφάλιση της

εμπιστευτικότητας των στοιχείων).

Παράλληλα τα ερωτηματολόγια διασφάλισαν την ανωνυμία

των απαντήσεων καθώς τα απαντημένα ερωτηματολόγια δεν

παρείχαν τη δυνατότητα ταύτισης τους με κάποια από τις

επιχειρήσεις του αντίστοιχου κλάδου.

Στον κάτωθι πίνακα εμφανίζεται αναλυτικά το ιδιαίτερο δείγμα

των επιχειρήσεων του δείγματος.

ΚΛΑΔΟΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗΣ

Frequency Percent Valid

Percent Cumulative

Percent Μεταφορικές 35 42,2 42,2 66,0

Διάφορες Υπηρεσίες

(Διαφημιστικές,

Κατασκευαστικές,

Security κ.α.)

25 30,1 30,1 50,0

Τηλεπικοινωνίες 13 15,7 15,7 100,0

Μ.Μ.Ε. 10 12,0 12,0 71,4

Σύνολο 83 100 100

Πίνακας 4.1 Η σύσταση του δείγματος

89

42%

30%

16%

12%

ΜεταφορικέςΔιάφορες ΥπηρεσίεςΤηλεπικοινωνίεςΜ.Μ.Ε.

Εικόνα 8.1 Κλάδοι επιχειρήσεων του δείγματος

10.2 Επιλογή και μέτρηση των παραγόντων του προτεινόμενου μοντέλου

Οι παράγοντες οι οποίοι επιλέχθηκαν να μετρηθούν στο εν

λόγω μοντέλο και οι οποίοι αφορούν τη δυνατότητα τις επιχείρησης

να ενημερώνεται για τις εξελίξεις είτε της αγοράς είτε των πελατών

της, συμπεριλήφθηκαν και στο ερωτηματολόγιο και αποτελούνταν

από ένα σύνολο δηλώσεων (items). Οι εν λόγω δηλώσεις

βασίστηκαν στη θεωρία των μοντέλων από τα οποία προέκυψε και το

προτεινόμενο μοντέλο της εργασίας.

10.3 Ερωτηματολόγιο

Οι δηλώσεις των παραγόντων του ερωτηματολογίου

επιλέγονται με την κλίμακα Likert των 7 βαθμών, όπου το «1»

ισούται με «καθόλου» και το «7» ισούται με «Σε μεγάλο βαθμό».

Διαφοροποίηση πραγματοποιήθηκε μόνο όσον αφορά στην μέτρηση

της απόδοσης της επιχείρησης όπου, η μέτρηση των παραγόντων

γινόταν και πάλι μέσα από τη διατύπωση δηλώσεων (statements)

90

αλλά το «1» ισούνταν με «Πολύ κακές» και το «7» με «Πολύ καλές»

(επιδόσεις σχετικά με τους ανταγωνιστές τα τελευταία 3 χρόνια).

Παρακάτω παρατίθενται όλες οι δηλώσεις και οι βιβλιογραφικές τους

πηγές:

91

Βιβλιογραφική Πηγή Κλίμακα

1.Tα στελέχη της επιχείρησης μας πιστεύουν

ότι η δυνατότητα της επιχείρησης να

ενημερώνεται για τις ευκαιρίες αποτελεί

σημαντικό ανταγωνιστικό πλεονέκτημα. 2.Μια από τις βασικές αρχές της επιχείρησης

μας είναι ότι η δυνατότητα της να

ενημερώνεται για τις ευκαιρίες της αγοράς

αποτελεί βασικό παράγοντα για βελτίωση.

3.Η άποψη της επιχείρησης μας είναι ότι η

εκμάθηση των υπαλλήλων αποτελεί

επένδυση, όχι δαπάνη.

James M.Sinkula, William E.Baker,

Thomas Noordewier (1997), “A

framework for Market-Based

Organizational Learning:

Linking Values, Knowledge and

Bahavior”, 25 (4), p.305-318

4.Η εκμάθηση της αγοράς, στην επιχείρηση

μας θεωρείται ένας βασικός παράγοντας,

απαραίτητος για να εγγυηθεί την επιτυχημένη

επιβίωση της.

1.Η επιχείρηση μας πραγματοποιεί εκτεταμένη έρευνα για την εσωτερική αγορά

2.Η επιχείρηση μας διατηρεί συχνή επαφή με εκείνους που μπορούν να επηρεάσουν το τμήμα της αγοράς το οποίο αποτελεί τους τελικούς μας χρήστες.

3.Η επιχείρησή μας κατά τακτά χρονικά διαστήματα επανεξετάζει τις επιπτώσεις που επιφέρουν στους τελικούς χρήστες οι αλλαγές που συντελούνται στο εσωτερικό της περιβάλλον.

4.Τα στελέχη του τμήματος μάρκετινγκ της επιχείρησης μας συζητούν για τις ενδεχόμενες μελλοντικές ανάγκες των καταναλωτών με άλλα λειτουργικά τμήματα.

5.Στην επιχείρηση μας υπάρχει μια ελάχιστη επικοινωνία (τουλάχιστον) μεταξύ των εμπορικών και των άλλων τμημάτων, σχετικά με τις εξελίξεις της αγοράς.

James M.Sinkula, William E.Baker,

Thomas Noordewier (1997), “A

framework for Market-Based

Organizational Learning:

Linking Values, Knowledge and

Bahavior”, 25 (4), p.305-318

James M.Sinkula, William E.Baker,

(1999), “The Synergistic Effect of

Market Orientation and Learning

Orientation on Organizational

Performance”, Journal of the

Academy of Marketing Science,

27(4), p.411-427

6.Όταν τα στελέχη ενός τμήματος της επιχείρησης καταλήγουν σε ένα συμπέρασμα

92

για την συμπεριφορά των καταναλωτών, η πληροφορία μεταφέρεται αργά/γρήγορα στα υπόλοιπα τμήματα.

7.Για κάποιους λόγους η επιχείρησή μας τείνει να αντιδρά αργά-νωχελικά στις αλλαγές των αναγκών των πελατών μας που σημειώνονται.

8.Αρκετά από τα τμήματα της επιχείρησης μας συχνά συνεργάζονται προκειμένου να δημιουργήσουν ένα πρόγραμμα αντιμετώπισης των αλλαγών που συντελούντε στο περιβάλλον της.

9.Οι δραστηριότητες των διαφορετικών τμημάτων στην επιχείρησή μας συντονίζονται επιτυχώς.

1.Η επιχείρησή μας έχει ένα ρητό, τεκμηριωμένο πρόγραμμα διατήρησης πελατών.

2.Το εν λόγω πρόγραμμα έχει συγκεκριμένο (ξεχωριστό) προϋπολογισμό για δραστηριότητες διατήρησης πελατών.

3.Η επιχείρησή μας έχει ορίσει ένα συγκεκριμένο πρόσωπο ή μια συγκεκριμένη ομάδα ως υπεύθυνο/υπεύθυνη για τη διατήρηση πελατών.

4.Η επιχείρησή μου χρησιμοποιεί οποιαδήποτε μορφής επίσημα «εργαλεία» (π.χ. θεωρητικό μοντέλο «ροπής αλλαγής»)για να προσδιορίσει τους πελάτες οι οποίοι έχουν πρόθεση να μεταφέρουν αλλού, μέρος ή το σύνολο της επιχείρησής τους στο μέλλον.

5.Η επιχείρησή μας ψάχνει τις ενδείξεις ή τα σημάδια που δείχνουν την πρόθεση των πελατών να μεταφέρουν αλλού, μέρος ή το σύνολο της επιχείρησής τους στο μέλλον.

Lawrence Ang. Francis Buttle

(2006), “Customer Retention

management processes, a

quantitative study”

European Journal of Marketing,

40, p.83-99

6. Η επιχείρηση μας διαθέτει συγκεκριμένες διαδικασίες προκειμένου να χειρίζεται τα παράπονα των πελατών.

93

1.Στην επιχείρηση μας οι καινοτομίες, οι οποίες βασίζονται σε αποτελέσματα ερευνών γίνονται αποδεκτές εύκολα.

2.Στην επιχείρηση μας η διοίκηση επιδιώκει ενεργά τις καινοτόμες ιδέες.

3.Στην επιχείρηση μας οι καινοτομίες ενσωματώνονται στα προγράμματα διοίκησης με ευκολία.

4.Η επιχείρηση μας επιπλήττει όσους έχουν καινοτόμες ιδέες οι οποίες στην πράξη τελικώς δεν αποδίδουν.

Robert F.Hurley and G.Thomas

M.Hult, (1998), “Innovation ,

Market Orientation, and

Organizational Learning:

Integration and Empirical

Examination”, (1998),

Journal of Marketing, 62(July),

p.42-54

5.Η καινοτομία στην επιχείρηση μας θεωρείται παρακινδυνευμένη και επικρίνεται.

1. Η επιχείρηση μας παρέχει εξατομικευμένες υπηρεσίες και προϊόντα στους πιο σημαντικούς πελάτες της.

2. Η επιχείρηση μας συνεργάζεται με τους πιο σημαντικούς πελάτες της μέσα από συνεχή διάλογο.

3. Όταν οι σημαντικοί πελάτες μας επιθυμούν να τροποποιηθεί ένα προϊόν ή υπηρεσία, η επιχείρηση κάνει συντονισμένες προσπάθειες προς αυτή την κατεύθυνση.

Yim F. H., Anderson, R.E and

Swaminathan, S.(2004),

“Customer relationship

management: Its dimensions and

effect on customer outsomes”

Journal of Personal Selling and

Sales Manaement, 24(4).p 263-78

4. Η επιχείρηση μας κάνει προσπάθειες για να ανακαλύψει ποιες είναι οι ανάγκες των πιο σημαντικών πελατών της.

1. Η επιχείρηση μας έχει σαφείς επιχειρησιακούς στόχους σχετικά με την απόκτηση πελατών, την ανάπτυξη, τη διατήρηση και την εκ νέου ενεργοποίηση πελατειακών σχέσεων.

2. Η επιχείρηση μας κατέχει τη γνώση μάρκετινγκ και τους πόρους ώστε να επιτύχει στην εφαρμογή του CRM.

Yim F. H., Anderson, R.E and

Swaminathan, S.(2004),

“Customer relationship

management: Its dimensions and

effect on customer outsomes”

Journal of Personal Selling and

Sales Manaement, 24(4).p 263-

278 3.Η απόδοση των εργαζόμενων μετριέται και

επιβραβεύεται με βάση την κάλυψη των αναγκών και την επιτυχή εξυπηρέτηση των πιο σημαντικών πελατών.

94

4.Τα προγράμματα εκπαίδευσης προσωπικού σχεδιάζονται έτσι ώστε να αναπτύσσουν ικανότητες σχετικές με την απόκτηση πελατών και καλλιέργεια των πελατειακών σχέσεων.

5.Η οργανωτική δομή της επιχείρησης μας είναι σχεδιασμένη γύρω από τους πελάτες (πελατοκεντρική).

1. Η υπάρχουσα κυβερνητική νομοθεσία έχει αρνητικό αντίκτυπο στην καινοτομία της επιχείρησης μας.

2. Η υπάρχουσα κυβερνητική νομοθεσία κάνει πολύ δύσκολο για κάποιες επιχειρήσεις που δεν είναι στην αγορά, την είσοδο τους σε αυτήν.

3. Η υπάρχουσα κυβερνητική νομοθεσία μας παρέχει μια δίκαιη βάση για ανταγωνισμό με τις υπόλοιπες επιχειρήσεις.

4. Θα αντιμετωπίζαμε πιο άμεσο ανταγωνισμό αν δεν υπήρχε η υπάρχουσα κυβερνητική νομοθεσία.

5.Στην αγορά μας, τα δικαιώματα και τα ενδιαφέροντα των πελατών προστατεύονται από την υπάρχουσα κυβερνητική νομοθεσία.

6.Επιχειρήσεις που προσφέρουν χαμηλή ποιότητα προϊόντων ή υπηρεσιών επιδέχονται ποινές από την κυβέρνηση.

Khandwalla, P.N.(1977), The

Design of organizations, Harcout

Bruce Jovanovich: New York

7.Επιχειρήσεις που δεν ανταποκρίνονται σε αυτά που υποσχέθηκαν στους πελάτες, επιδέχονται ποινές από την κυβέρνηση.

1.Η επιχείρηση μας έχει καθορισμένες διαδικασίες που τη βοηθούν να προσδιορίζει ποιοι από τους υπάρχοντες πελάτες της έχουν τη μεγαλύτερη σημασία (για τηνεπιχείρηση).

2.Η επιχείρηση μας συνεχώς συγκεντρώνει πληροφορίες για τους πελάτες ώστε να γνωρίζει τη σημασία τους.

Reinartz W.,Kraft M. and Hoyer

W.D. (2004) “The customer

relationship management process:

Its measurement and impact on

performance”. Journal of

marketing research,41, p.293-305

3.Η επιχείρηση μας προσδιορίζει συστηματικά

95

το κόστος για τη διατήρηση σημαντικών πελατών.

4.Η επιχείρηση μας παρακολουθεί τις σχέσεις με τους σημαντικούς πελάτες της καθ' όλη τη διάρκεια του κύκλου ζωής του πελάτη.

5.Η επιχείρηση μας διατηρεί αμφίδρομη επικοινωνία με τους σημαντικούς πελάτες της.

6.Η επιχείρηση μας δίνει μεγάλη έμφαση σε προγράμματα διατήρησης σημαντικών πελατών.

7.Η επιχείρηση μας συγκεντρώνει πληροφορίες για σημαντικούς πελάτες από διάφορα σημεία επικοινωνίας με αυτούς (π.χ. ηλεκτρονικό ταχυδρομείο, τηλέφωνο, internet, fax, πρόσωπο με πρόσωπο), ώστε να έχει ολοκληρωμένη εικόνα για αυτούς.

8.Η επιχείρηση μας έχει τέτοια δομή, που της επιτρέπει να ανταποκρίνεται άριστα σε ομάδες πελατών με διαφορετική.

9.Η επιχείρηση μας προσπαθεί συστηματικά να εξατομικεύει τα προϊόντα και τις υπηρεσίες της με βάση τη σημασία του πελάτη για την επιχείρηση.

10.Η επιχείρηση μας προσπαθεί συστηματικά να διαχειριστεί τις προσδοκίες των πελατών που έχουν μεγάλη σημασία για την επιχείρηση.

11.Η επιχείρηση μας προσπαθεί να χτίσει μακροχρόνιες σχέσεις με τους πελάτες υψηλής σημασίας.

12.Η επιχείρηση μας έχει καθορισμένες διαδικασίες για cross selling1 σε σημαντικούς πελάτες της.

13.Η επιχείρηση μας έχει καθορισμένεςδιαδικασίες για up selling 2 σε σημαντικούς πελάτες της.

14.Η επιχείρηση μας προσπαθεί συστηματικά να επεκτείνει το μερίδιο πελατών της με πελάτες υψηλής σημασίας.

96

15.Η επιχείρηση μας παρέχει κίνητρα στους πελάτες υψηλής σημασίας ώστε να συνεχίσουν τη στενή σχέση με την επιχείρηση. 16.Η επιχείρηση μας αναζητά πελάτες που

συμβάλλουν στη διάδοση του ονόματος της.

17.Η επιχείρηση μας διαχειρίζεται με

συστηματικό τρόπο τις σχέσεις με πελάτες που

συμβάλλουν στη διάδοση του ονόματος της.

18.Η επιχείρηση μας δίνει κίνητρα στους υπάρχοντες πελάτες της ώστε να συστήσουν νέους πελάτες. 1. Πελατειακή στρατηγική 2. Πελατοκεντρική κουλτούρα/δομή 3. Ανάλυση αξίας του κύκλου ζωής του πελάτη 4. Πωλήσεις πρόσωπο με πρόσωπο 5. Εξυπηρέτηση πελατών 6. Κέντρα κλήσεων / επικοινωνίας 7. Αποθήκευση δεδομένων / βάσεις δεδομένων 8. Μέτρηση επίδοσης CRM

Ryals L.and Payne,A.(2001). “Customer relationship management in financial services: towards information enabled relationship marketing”. Journal of Strategic Marketing, 9,p. 3-27, Payne, A, and Frow ,P.(2005). “Journal of marketing, 69 (October), p.167-176 9.Άλλο (καθορίστε)

1.Επίπεδο αφοσίωσης πελατών σε σχέση με τους ανταγωνιστές. 2.Επίπεδο ικανοποίησης πελατών σε σχέση με τους ανταγωνιστές. 3.Επίπεδο κερδοφορίας πελατών σε σχέση με τους ανταγωνιστές. 4.Ανάπτυξη πωλήσεων σε σχέση με τους ανταγωνιστές. 5.Όγκος πωλήσεων σε σχέση με τους ανταγωνιστές. 6.Μερίδιο αγοράς σε σχέση με τους ανταγωνιστές. 7.Επίπεδο κερδών σε σχέση με τους ανταγωνιστές. 8.Περιθώρια κέρδους σε σχέση με τους ανταγωνιστές. 9.Αποδοτικότητα επενδύσεων σε σχέση με τους ανταγωνιστές.

10.Συνολικές επιδόσεις σε σχέση με τους ανταγωνιστές.

Homburg C.,Workman, J.P and

Jensen, O. (2002), “A

configuration perspective on key

account management” journal of

Marketing , 66 (2), p.38-60,

Reinartz W.,Kraft M. and Hoyer

W.D. (2004) “The customer

relationship management process:

Its measurement and impact on

performance”. Journal of

marketing research,41, p.293-305

11.Συνολικές επιδόσεις σε σχέση με το μέσο όρο του κλάδου.

1Με τον όρο cross selling εννοούμε την πώληση πολλών διαφορετικών προϊόντων/υπηρεσιών που ανήκουν σε διαφορετικές κατηγορίες 2Με τον όρο up selling εννοούμε την πώληση προϊόντων/υπηρεσιών που ανήκουν στην ίδια κατηγορία σε μεγάλες ποσότητες

97

10.4 Ανάλυση των αποτελεσμάτων:

Για την διεξαγωγή των αποτελεσμάτων χρησιμοποιήθηκε το

πακέτο στατιστικών εφαρμογών SPSS (έκδοση 15.0 για Windows).

Το εν λόγω πρόγραμμα αποτελεί το πιο σύνηθες και αποτελεσματικό

εργαλείο στατιστικής ανάλυσης, το οποίο χρησιμοποιείται σε ευρύ

φάσμα επιστημονικών πεδίων.

Αρχικά καταχωρήθηκαν τα δεδομένα των ερωτηματολογίων

και έπειτα, προκειμένου να μετρηθεί η αξιοπιστία για τον εκάστοτε

παράγοντα, υπολογίστηκε το Cronbach’ s a. Ο συντελεστής αυτός

αποτελεί μέρος της στατιστικής ανάλυσης της πλειοψηφίας των

ερευνών επιστημονικών journals, καθώς με το κατώτερο του όριο

του καθορίζει την αξιοπιστία της.

Έπειτα, προκειμένου να ελεγχθούν οι υποθέσεις, εφαρμόστηκε

η μέθοδος της γραμμικής παλινδρόμησης. Στην γραμμική

παλινδρόμηση διερευνάται η σχέση δύο μεταβλητών x και y βάσει

της εξίσωσης

yi = b0 + b1 xi +ε1, όπου i=1,2,3…n

Ο βασικός λόγος που χρησιμοποιείται η μορφή της γραμμικής

παλινδρόμησης είναι να για να διαπιστωθεί εάν η επίδραση της

ανεξάρτητης μεταβλητής στην εξαρτημένη είναι θετική ή αρνητική

καθώς και πόσο ισχυρή είναι η εν λόγω επίδραση προκειμένου να

μελετηθούν οι υποθέσεις.

Η επαλήθευση της υπόθεσης γίνεται βάσει της μεταβλητής

significance όπου εάν η τιμή του είναι μικρότερη του από 0,01

τότε η υπόθεση επαληθεύεται ενώ αν είναι μεγαλυτερη απορρίπτεται.

Η εξέταση του βαθμού της επίδρασης της μιας μεταβλητής στην άλλη

εξετάζεται βάσει των μεταβλητών Beta και Adjusted R Square, όπου

όσο μεγαλύτερες τιμές αντιστοιχούν στις μεταβλητές αυτές τόσο πιο

ισχυρή είναι η επίδραση.

98

11. Αποτελέσματα Έρευνας

11.1 Δημογραφικά χαρακτηριστικά

Στους παρακάτω πίνακες παρουσιάζονται συγκεντρωτικά τα

αποτελέσματα των ερωτηματολογίων αναφορικά με τα δημογραφικά

στοιχεία. Προκειμένου να παρουσιαστούν αποδοτικότερα τα εν λόγω

αποτελέσματα εμφανίζεται και αντίστοιχο διάγραμμα.

Κατηγορία n (συχνότητα) Ποσοστό (%)

Έτος ίδρυσης

<1900 0 0

1900-2000 77 92,78

>2000 6 7,22

ΣΥΝΟΛΟ 83 100

Πίνακας 5.1 Δημογραφικά χαρακτηριστικά

0%

93%

7%

<1900

1900-2000

>2000

Εικόνα 9.1 Δημογραφικά χαρακτηριστικά

99

Κατηγορία n (συχνότητα) Ποσοστό (%)

Πλήθος Υπαλλήλων Πλήρους

Απασχόλησης

$

<50 3 3,61

50-100 38 45,78

101-200 16 19,27

>200 26 31,32

ΣΥΝΟΛΟ 83 100

Πίνακας 5.2 Δημογραφικά χαρακτηριστικά

4%

46%

19%

31%

<5050-100100-200>200

Εικόνα 9.2 Δημογραφικά χαρακτηριστικά

Κατηγορία n (συχνότητα) Ποσοστό (%)

Θέση στην επιχείρηση

Τμήμα Λογιστηρίου 6 7,22

Τμήμα Διοίκησης 33 39,76

Οδικό Τμήμα 3 3,62

Τμήμα Πωλήσεων 19 22,89

Τμήμα PR-CRM 22 26,51

ΣΥΝΟΛΟ 83 100

Πίνακας 5.3 Δημογραφικά χαρακτηριστικά

100

Αναφορικά με την θέση που κατείχε το στέλεχος στην εκάστοτε

επιχείρηση όπου συμμετείχε στην έρευνα, ενδιαφέρον είναι το

γεγονός, ότι στις 22 από τις 83 επιχειρήσεις υπάρχει τμήμα

διαχείρισης πελατών και δημοσίων σχέσεων. Παρ’ όλα αυτά όμως το

μεγαλύτερο τμήμα των στελεχών (33 από τις 83) κατείχαν διοικητική

θέση στην επιχείρηση γεγονός που επιβεβαιώνει την γενικότερη

κουλτούρα λειτουργίας των ελληνικών επιχειρήσεων.

7%

39%

4%23%

27%

Τμήμα Λογιστηρίου

Τμήμα Διοίκησης

Οδικό Τμήμα

Τμήμα Πωλήσεων

Τμήμα PR-CRM

Εικόνα 9.3 Δημογραφικά χαρακτηριστικά

Κατηγορία n (συχνότητα) Ποσοστό (%)

Χρόνια Εμπειρίας

<5 32 38,55

5-10 43 51,80

11-20 5 6,02

>20 3 3,61

ΣΥΝΟΛΟ 83 100

Πίνακας 5.4 Δημογραφικά χαρακτηριστικά

101

39%

51%

6% 4%

<5

5-10

11-20

>20

Εικόνα 9.4 Δημογραφικά χαρακτηριστικά

11.2 Στατιστικά και ανάλυση αξιοπιστίας:

Στον κάτωθι πίνακα παρουσιάζονται οι στατιστικές παράμετροι

των παραγόντων της εν λόγω έρευνας (μέγιστο, ελάχιστο, μέση τιμή

και τυπική απόκλιση).

Παράγοντες Min Max Mean St.Dev.

Value of market learning 1 7 5,30 1,27

Customer retention 1 7 4,72 1,35

Market’s information processes 1 7 4,34 1,58

Capacity to innovate 1 7 3,64 1,26

Focusing on key customers 1 7 5,29 1,36

Organizing around CRM 1 7 4,99 1,31

Uncertainty 1 7 3,20 1,56

Relationship maintenance 1 7 5,00 1,71

Business performance 2 7 5,47 1,05

Πίνακας 6.1 Πίνακας περιγραφικών στατιστικών

102

Προκειμένου να εξεταστεί το επίπεδο αξιοπιστίας των παραγόντων

της έρευνας στον παρακάτω πίνακα παρουσιάζονται οι τιμές του

Cronbach’s a για τον εκάστοτε παράγοντα. Το όριο αξιοπιστίας

καθώς ορίζεται από τον Nunnally (1978) είναι το 0,7. Βάσει αυτού ο

παράγοντας Cronbach’s a για τους παρακάτω παράγοντες

παρουσιάζει σημαντική αξιοπιστία (εκτός από την δυνατότητας της

επιχείρησης να καινοτομεί –capacity to innovate) - όπου όμως η τιμή

δεν απέχει πολύ, συνεπώς δεν αλλοιώνει την γενικότερη αξιοπιστία.

Πίνακας Cronbanch’ s A

Παράγοντες Items Cronbanch’s A

Value of market learning 4 0,795

Customer retention 9 Ο,832

Market’s information processes 6 0,856

Capacity to innovate 5 0,628

Focusing on key customers 4 0,815

Organizing around CRM 5 0,804

Uncertainty 7 0,734

Relationship maintenance 18 0,807

Business performance 11 0,918

Πίνακας 6.2 Αποτελέσματα ανάλυσης αξιοπιστίας

103

11.3 Έκβαση υποθέσεων

Καθώς αναφέρθηκε ανωτέρω προκειμένου να εξεταστεί η

επαλήθευση ή η απόρριψη των υποθέσεων που διατυπώθηκαν θα

χρησιμοποιηθεί η μέθοδος της γραμμικής παλινδρόμησης.

Υπόθεση 1η

H αξία που προσδίδει η επιχείρηση στη μάθηση των δεδομένων της

αγοράς, επηρεάζει θετικά τη διατήρηση της σχέσης επιχείρησης-

πελάτη.

Εφαρμόζοντας γραμμική παλινδρόμηση με ανεξάρτητη μεταβλητή

την αξία που δίνει η επιχείρηση στη μάθηση των δεδομένων της

αγοράς (value of market learning) και εξαρτημένη μεταβλητή την

διατήρηση της σχέσης επιχείρησης με πελάτη, παρατηρούμε ότι η

υπόθεση (H1) επαληθεύεται.

Unstandardized

Coefficients

Standardized Coefficients t Sig.

Adjusted

R Square B Std.Error Beta

Constant 1,538 0,556 2,768 0,007 0,324

Value of

market

learning

0,654 0,103 0,576 6,345 0,000

Πίνακας 7.1 Ανάλυση γραμμικής παλινδρόμησης (Ανεξάρτητη μεταβλητή :μάθηση δεδομένων της αγοράς, Εξαρτημένη μεταβλητή: Διατήρηση της σχέσης πελάτη-επιχείρησης) Όπως φαίνεται και από τον ανωτέρω πίνακα όσο περισσότερη αξία

προσδίδει η επιχείρηση στο να μάθει τα δεδομένα της αγοράς τόσο

πιο σημαντικά και ισχυρά επηρεάζεται η διατήρηση της σχέσης

πελάτη και επιχείρησης, (sig=0,007<0,01 και Beta=0,576, Adjusted

R Square=0,324).

104

Η επαλήθευση αυτή της υποθέσεως διαφαίνεται καθαρά και από το

κάτωθι σχήμα καθώς όπως βλέπουμε η διασπορά των τιμών του

δείγματος χαρακτηρίζεται από συνέπεια ως προς την άριστη λύση

δηλαδή την γραμμική γραφική παράσταση και κατά το μεγαλύτερο

ποσοστό τα ζεύγη τιμών των μεταβλητών δείχνουν ότι η αύξησης

της τιμής της ανεξάρτητης μεταβλητής έχεις ως αποτέλεσμα την

αύξηση της τιμής της εξαρτημένης y.

Εικόνα 10.1

Υπόθεση 2η

Το πρόγραμμα διατήρησης των πελατών της επιχείρησης, επηρεάζει

θετικά τη διατήρηση της σχέσης επιχείρησης-πελάτη. Εφαρμόζοντας

γραμμική παλινδρόμηση με ανεξάρτητη μεταβλητή την στρατηγική

105

διατήρησης του πελάτη της επιχείρηση (customer retention strategy)

και εξαρτημένη μεταβλητή την διατήρηση της σχέσης επιχείρησης με

πελάτη, παρατηρούμε ότι η υπόθεση (H2) επαληθεύεται.

Unstandardized

Coefficients

Standardized Coefficients t Sig.

Adjusted

R Square B Std.Error Beta

Constant 1,733 0,583 2,970 0,004 0,277

Value of

market

learning

0,692 1,121 0,535 5,700 0,000

Πίνακας 7.2 Ανάλυση γραμμικής παλινδρόμησης (Ανεξάρτητη μεταβλητή :στρατηγική διατήρησης του πελάτη, Εξαρτημένη μεταβλητή: Διατήρηση της σχέσης πελάτη-επιχείρησης)

Όπως φαίνεται και από τον ανωτέρω πίνακα όσο περισσότερη αξία

προσδίδει η επιχείρηση στην διαμόρφωση στρατηγικής προκειμένου

να διατηρήσει τους πελάτες, τόσο πιο σημαντικά και ισχυρά η

διατήρηση της σχέσης πελάτη και επιχείρησης, (sig=0,004<0,01 και

Beta=0,535, Adjusted R Square=0,277).

Η επαλήθευση αυτή της υποθέσεως και στον παράγοντα αυτό

διαφαίνεται καθαρά και από το κάτωθι σχήμα, καθώς όπως βλέπουμε

η διασπορά των τιμών του δείγματος χαρακτηρίζεται από συνέπεια

ως προς την άριστη λύση, δηλαδή την γραμμική γραφική

παράσταση, και κατά το μεγαλύτερο ποσοστό τα ζεύγη τιμών των

μεταβλητών δείχνουν ότι η αύξησης της τιμής της ανεξάρτητης

μεταβλητής έχεις ως αποτέλεσμα την αύξηση της τιμής της

εξαρτημένης μεταβλητής y.

106

Εικόνα 10.2

Υπόθεση 3η

Το σύστημα διαδικασιών επεξεργασίας των πληροφοριών της αγοράς

που διαθέτει η επιχείρηση, επηρεάζει θετικά τη διατήρηση της

σχέσης επιχείρησης-πελάτη.

Εφαρμόζοντας γραμμική παλινδρόμηση με ανεξάρτητη μεταβλητή το

σύστημα διαδικασιών επεξεργασίας πληροφοριών της αγοράς στην

οποία δραστηριοποιείται η επιχείρηση (market information

processes) και εξαρτημένη μεταβλητή την διατήρηση της σχέσης

επιχείρησης με πελάτη, παρατηρούμε ότι η υπόθεση (H3)

επαληθεύεται.

Unstandardized

Coefficients

Standardized Coefficients t Sig.

Adjusted

R Square B Std.Error Beta

Constant 2,511 0,377 6,667 0,000 0,360

Value of

market

learning

0,574 0,084 0,607 6,866 0,000

Πίνακας 7.3 Ανάλυση γραμμικής παλινδρόμησης (Ανεξάρτητη μεταβλητή :Σύστημα διαδικασιών επεξεργασίας των πληροφοριών της αγοράς, Εξαρτημένη μεταβλητή: Διατήρηση της σχέσης πελάτη-επιχείρησης)

107

Όπως φαίνεται και από τον ανωτέρω πίνακα όσο περισσότερη αξία

προσδίδει το σύστημα διαδικασιών επεξεργασίας πληροφοριών της

αγοράς στην οποία δραστηριοποιείται η επιχείρηση, τόσο πιο

σημαντικά και ισχυρά επηρεάζεται η διατήρηση της σχέσης πελάτη

και επιχείρησης, (sig=0,000<0,01 και Beta=0,607, Adjusted R

Square=0,360).

Εικόνα 10.3

Και στην περίπτωση της υποθέσεως του παράγοντα των διαδικασιών

εκμάθησης της αγοράς διαφαίνεται καθαρά και από το ανωτέρω

σχήμα ότι η υπόθεση επαληθεύεται καθώς η διασπορά των τιμών

του δείγματος χαρακτηρίζεται από συνέπεια ως προς την άριστη

λύση, δηλαδή την γραμμική γραφική παράσταση, και κατά το

μεγαλύτερο ποσοστό τα ζεύγη τιμών των μεταβλητών δείχνουν ότι η

αύξησης της τιμής της ανεξάρτητης μεταβλητής έχεις ως αποτέλεσμα

την αύξηση της τιμής της εξαρτημένης y.

108

Υπόθεση 4η

Η δυνατότητα της επιχείρησης να καινοτομεί επηρεάζει θετικά την

σχέση επιχείρησης- πελάτη.

Εφαρμόζοντας γραμμική παλινδρόμηση με ανεξάρτητη μεταβλητή

την δυνατότητα της επιχείρησης να καινοτομεί (capacity to innovate)

και εξαρτημένη μεταβλητή την διατήρηση της σχέσης επιχείρησης με

πελάτη, παρατηρούμε ότι η υπόθεση (H4) επαληθεύεται.

Unstandardized

Coefficients

Standardized Coefficients t Sig.

Adjusted

R Square B Std.Error Beta

Constant 1,551 0,445 3,487 0,001 0,431

Value of

market

learning

0,946 0,119 0,662 7,939 0,000

Πίνακας 7.4 Ανάλυση γραμμικής παλινδρόμησης (Ανεξάρτητη μεταβλητή :Δυνατότητα της επιχείρησης να καινοτομεί, Εξαρτημένη μεταβλητή: Διατήρηση της σχέσης πελάτη-επιχείρησης) Όπως φαίνεται και από τον ανωτέρω πίνακα όσο μεγαλύτερη είναι η

δυνατότητα της επιχείρησης στην καινοτομία, τόσο πιο σημαντικά και

ισχυρά επηρεάζεται η διατήρηση της σχέσης πελάτη και επιχείρησης

(sig=0,001<0,01 και Beta=0,662, Adjusted R Square=0,431).

Η επαλήθευση και αυτή της υποθέσεως διαφαίνεται καθαρά και από

το κάτωθι σχήμα καθώς όπως βλέπουμε η διασπορά των τιμών του

δείγματος χαρακτηρίζεται από συνέπεια ως προς την άριστη λύση

δηλαδή την γραμμική γραφική παράσταση και κατά την πλεοψηφία

του ποσοστού των ζευγών οι τιμές των μεταβλητών δείχνουν ότι η

αύξησης της τιμής της ανεξάρτητης μεταβλητής έχεις ως αποτέλεσμα

την αύξηση της τιμής της εξαρτημένης y.

109

Εικόνα 10.4

Υπόθεση 5η

Η επικέντρωση στου σημαντικούς πελάτες επηρεάζει θετικά τη

διατήρηση της σχέσης επιχείρησης-πελάτη.

Εφαρμόζοντας γραμμική παλινδρόμηση με ανεξάρτητη μεταβλητή

την επίκεντρωση στους σημαντικούς πελάτες (focusing on key

customers) και εξαρτημένη μεταβλητή την διατήρηση της σχέσης

επιχείρησης με πελάτη, παρατηρούμε ότι η υπόθεση (H5)

επαληθεύεται.

Unstandardized

Coefficients

Standardized Coefficients t Sig.

Adjusted

R Square B Std.Error Beta

Constant 1,820 0,517 3,523 0,001 0,320

Value of

market

learning

0,601 0,096 0,573 6,288 0,000

Πίνακας 7.5 Ανάλυση γραμμικής παλινδρόμησης (Ανεξάρτητη μεταβλητή :Επικέντρωση στους σημαντικούς πελάτες, Εξαρτημένη μεταβλητή: Διατήρηση της σχέσης πελάτη-επιχείρησης)

110

Όπως φαίνεται και από τον ανωτέρω πίνακα όσο μεγαλύτερη είναι η

επικέντρωση στους σημαντικούς πελάτες, τόσο πιο σημαντικά και πιο

ισχυρά επηρεάζεται η διατήρηση της σχέσης πελάτη και επιχείρησης

(sig.=0,001<0,01 και Beta=0,573, Adjusted R Square=0,320).

Η επαλήθευση αυτή της υποθέσεως διαφαίνεται καθαρά και από το

κάτωθι σχήμα καθώς όπως βλέπουμε η διασπορά των τιμών του

δείγματος χαρακτηρίζεται από συνέπεια ως προς την άριστη λύση

δηλαδή την γραμμική γραφική παράσταση και κατά το μεγαλύτερο

ποσοστό τα ζεύγη τιμών των μεταβλητών δείχνουν ότι η αύξησης

της τιμής της ανεξάρτητης μεταβλητής έχεις ως αποτέλεσμα την

αύξηση της τιμής της εξαρτημένης y.

Εικόνα 10.5

111

Υπόθεση 6η

H οργάνωση γύρω από το CRM επηρεάζει θετικά τη διατήρηση της

σχέσης επιχείρησης-πελάτη.

Εφαρμόζοντας γραμμική παλινδρόμηση με ανεξάρτητη μεταβλητή τη

οργάνωση γύρω από το CRM (organizing around CRM) και

εξαρτημένη μεταβλητή την διατήρηση της σχέσης επιχείρησης με

πελάτη, παρατηρούμε ότι η υπόθεση (H6) επαληθεύεται.

Unstandardized

Coefficients

Standardized Coefficients t Sig.

Adjusted

R Square B Std.Error Beta

Constant 1,511 0,523 2,888 0,005 0,355

Value of

market

learning

0,700 0,103 0,603 6,799 0,000

Πίνακας 7.6 Ανάλυση γραμμικής παλινδρόμησης (Ανεξάρτητη μεταβλητή :Οργάνωση γύρω από το CRM, Εξαρτημένη μεταβλητή: Διατήρηση της σχέσης πελάτη-επιχείρησης)

Όπως φαίνεται και από τον ανωτέρω πίνακα όσο μεγαλύτερη είναι η

οργάνωση της επιχέιρησης γύρω από το CRM, τόσο πιο σημαντικά

και ισχυρά επηρεάζεται η διατήρηση της σχέσης πελάτη και

επιχείρησης (sig=0,005<0,01 και Beta=0,603, Adjusted R

Square=0,355).

Και στην περίπτωση αυτή παρουσιάζεται η έκβαση της υποθέσεως

στην κάτωθι γραφική παράσταση.

112

Εικόνα 10.6

Υπόθεση 7η

Η αβεβαιότητα επηρεάζει θετικά τη διατήρηση της σχέσης

επιχείρησης-πελάτη.

Εφαρμόζοντας γραμμική παλινδρόμηση με ανεξάρτητη μεταβλητή

την αβεβαιότητα του εξωτερικού περιβάλλοντος και εξαρτημένη

μεταβλητή την διατήρηση της σχέσης επιχείρησης με πελάτη,

παρατηρούμε ότι η υπόθεση (H7) δεν επαληθεύεται.

Unstandardized

Coefficients

Standardized Coefficients t Sig.

Adjusted

R Square B Std.Error Beta

Constant 4,108 0,428 9,598 0,000 0,044

Value of

market

learning

0,279 0,128 0,236 2,182 0,032

Πίνακας 7.7 Ανάλυση γραμμικής παλινδρόμησης (Ανεξάρτητη μεταβλητή :Η αβεβαιότητα, Εξαρτημένη μεταβλητή: Διατήρηση της σχέσης πελάτη-επιχείρησης)

113

Όπως φαίνεται και από τον ανωτέρω πίνακα η αβεβαιότητα του

εξωτερικού περιβάλλοντος, δεν επηρεάζει τόσο σημαντικά και ισχυρά

(και όχι πάντα θετικά) την διατήρηση της σχέσης πελάτη και

επιχείρησης (sig=0,032>0,01 και Beta=0,236, Adjusted R

Square=0,044).

Στην περίπτωση του παράγοντα της αβεβαιότητας το παρακάτω

σχήμα απεικονίζει ακόμα παραστατικότερα την απόρριψη της

υπόθεσης καθώς δείχνει με σφήνεια ότι ενώ οι τιμές είναι

διεσπαρμένες σχετικά σε κοντινή απόσταση από τα ιδανικά ζεύγη

τιμών, κατά το μεγαλύτερο ποσοστό τους τα ζεύγη τιμών των

μεταβλητών δεν επιβεβαιώνουν την θεώρηση ότι η αύξηση της τιμής

της ανεξάρτητης μεταβλητής έχεις ως αποτέλεσμα την αύξηση της

τιμής της εξαρτημένης y.

Εικόνα 10.7

114

Υπόθεση 8η

Η διατήρηση της σχέσης επιχείρησης-πελάτη επηρεάζει θετικά την

ικανοποίηση πελάτη.

Εφαρμόζοντας γραμμική παλινδρόμηση με ανεξάρτητη μεταβλητή

την διατήρηση της σχέσης επιχείρησης με τον πελάτη και

εξαρτημένη την ικανοποίηση του πελάτη (customer satisfaction),

παρατηρούμε ότι η υπόθεση (H8) δεν επαληθεύεται.

Unstandardized

Coefficients

Standardized Coefficients t Sig.

Adjusted

R Square B Std.Error Beta

Constant 4,826 0,469 10,296 0,000 0,024

Value of

market

learning

0,136 0,086 0,202 1,575 0,121

Πίνακας 7.8 Ανάλυση γραμμικής παλινδρόμησης (Ανεξάρτητη μεταβλητή :Διατήρηση της σχέσης πελάτη-επιχείρησης, Εξαρτημένη μεταβλητή: Ικανοποίηση του πελάτη)

Όπως φαίνεται και από τον ανωτέρω πίνακα η διατήρηση σχέσης

επιχείρησης-πελάτη , δεν επηρεάζει τόσο σημαντικά και ισχυρά (και

πάντα θετικά) την ικανοποίηση του πελάτη (sig=0,121>0,01 και

Beta=0,202, Adjusted R Square=0,024).

Βάσει του σχήματος που ακολουθεί φαίνεται με σαφήνεια η

απόρριψη της υποθέσεως που τέθηκε για τον εν λόγω στοιχείο

επιδοσης CRM, καθώς η διασπορά των σημείων απέχει κατα πολύ

από την γραμμική γραφική παράσταση, ενώ ταυτόχρονα δεν

επαληθεύεται η θεώρηση ότι η αύξηση της μιας μεταβλητής αυξάνει

και την τιμή της άλλης.

115

Εικόνα 10.8

Υπόθεση 9η

Η διατήρηση της σχέσης επιχείρησης-πελάτη επηρεάζει θετικά την

αφοσίωση του πελάτη.

Εφαρμόζοντας γραμμική παλινδρόμηση με ανεξάρτητη μεταβλητή

την διατήρηση της σχέσης επιχείρησης με τον πελάτη και

εξαρτημένη την αφοσίωση του πελάτη (customer loyalty),

παρατηρούμε ότι η υπόθεση (H9) δεν επαληθεύεται.

Unstandardized

Coefficients

Standardized Coefficients t Sig.

Adjusted

R Square B Std.Error Beta

Constant 4,271 0,535 7,976 0,000 0,065

Value of

market

learning

0,223 0,099 0,285 2,261 0,028

Πίνακας 7.9 Ανάλυση γραμμικής παλινδρόμησης (Ανεξάρτητη μεταβλητή :Διατήρηση της σχέσης πελάτη-επιχείρησης, Εξαρτημένη μεταβλητή: Αφοσίωση του πελάτη)

116

Όπως φαίνεται και από τον ανωτέρω πίνακα η διατήρηση σχέσης

επιχείρησης-πελάτη, δεν επηρεάζει τόσο σημαντικά και τόσο ισχυρά

(και πάντα θετικά) την ικανοποίηση του πελάτη (sig=0,28>0,01 και

Beta=0,285, Adjusted R Square=0,65).

Και στην περίπτωση του σχήματος του στοιχείου αυτού της επίδοσης

μάρκετινγκ που ακολουθεί, φαίνεται με σαφήνεια η απόρριψη της

υποθέσεως που τέθηκε καθώς η διασπορά των σημείων απέχει κατά

πολύ από την γραμμική γραφική παράσταση, ενώ ταυτόχρονα δεν

επαληθεύεται η θεώρηση ότι η αύξηση της μιας μεταβλητής αυξάνει

και την τιμή της άλλης.

Εικόνα 10.9

Υπόθεση 10η

Η διατήρηση της σχέσης επιχείρησης-πελάτη επηρεάζει θετικά τον

όγκο πωλήσεων.

Εφαρμόζοντας γραμμική παλινδρόμηση με ανεξάρτητη μεταβλητή

117

την διατήρηση της σχέσης επιχείρησης με τον πελάτη και

εξαρτημένη τον όγκο πωλήσεων (sales growth), παρατηρούμε ότι η

υπόθεση (H10) δεν επαληθεύεται.

Unstandardized

Coefficients

Standardized Coefficients t Sig.

Adjusted

R Square B Std.Error Beta

Constant 4,126 0,559 7,379 0,000 0,073

Value of

market

learning

0,245 0,103 0,298 2,376 0,021

Πίνακας 7.10 Ανάλυση γραμμικής παλινδρόμησης (Ανεξάρτητη μεταβλητή :Διατήρηση της σχέσης πελάτη-επιχείρησης, Εξαρτημένη μεταβλητή: Όγκος πωλήσεων)

Όπως φαίνεται και από τον ανωτέρω πίνακα η διατήρηση σχέσης

επιχείρησης-πελάτη, δεν επηρεάζει τόσο σημαντικά και ισχυρά (και

πάντα θετικά) την αφοσίωση του πελάτη (sig=0,021>0,01 και

Beta=0,298, Adjusted R Square=0,073).

Εικόνα 10.10

118

Στην περίπτωση του σχήματος του στοιχείου αυτού της επίδοσης

οικονομικής φύσης που προηγήθηκε, φαίνεται με σαφήνεια η

απόρριψη της υποθέσεως που τέθηκε καθώς και εδώ η διασπορά των

σημείων απέχει κατά πολύ από την γραμμική γραφική παράσταση,

ενώ ταυτόχρονα δεν επαληθεύεται η θεώρηση ότι η αύξηση της μιας

μεταβλητής αυξάνει και την τιμή της άλλης.

Υπόθεση 11η

Η διατήρηση της σχέσης επιχείρησης-πελάτη επηρεάζει θετικά την

αποδοτικότητα των επενδύσεων.

Εφαρμόζοντας γραμμική παλινδρόμηση με ανεξάρτητη μεταβλητή

την διατήρηση της σχέσης επιχείρησης με τον πελάτη και

εξαρτημένη την αποδοτικότητα των πενδύσεων, παρατηρούμε ότι η

υπόθεση (H11) δεν επαληθεύεται.

Unstandardized

Coefficients

Standardized Coefficients t Sig.

Adjusted

R Square B Std.Error Beta

Constant 4,185 0,575 7,281 0,000 0,068

Value of

market

learning

0,244 ,106 0,289 2,302 0,025

Πίνακας 7.11 Ανάλυση γραμμικής παλινδρόμησης (Ανεξάρτητη μεταβλητή :Διατήρηση της σχέσης πελάτη-επιχείρησης, Εξαρτημένη μεταβλητή: Αποδοτικότητα των επενδύσεων)

Όπως φαίνεται και από τον ανωτέρω πίνακα η διατήρηση σχέσης

επιχείρησης-πελάτη, δεν επηρεάζει τόσο σημαντικά και ισχυρά (και

πάντα θετικά) την αποδοτικότητα των επενδύσεων (sig=0,025>0,01

και Beta=0,289, Adjusted R Square=0,068).

119

Τέλος στο σχήμα του στοιχείου αυτού της επίδοσης οικονομικής

φύσης που ακολουθεί, φαίνεται καθαρά η απόρριψη της υποθέσεως

που τέθηκε καθώς και στην περίπτωση αυτή η διασπορά των

σημείων απέχει κατά πολύ από την γραμμική γραφική παράσταση,

ενώ ταυτόχρονα δεν επαληθεύεται η θεώρηση ότι η αύξηση της μιας

μεταβλητής αυξάνει και την τιμή της άλλης.

Εικόνα 10.11

120

Παρακάτω παρατίθεται η έκβαση των υποθέσεων συγκεντρωτικά:

Υποθέσεις Αποτέλεσμα

Η1: H αξία που προσδίδει η επιχείρηση στη μάθηση των

δεδομένων της αγοράς, επηρεάζει θετικά τη διατήρηση της

σχέσης επιχείρησης-πελάτη.

Επαλήθευση

Η2: Το πρόγραμμα διατήρησης των πελατών της

επιχείρησης, επηρεάζει θετικά τη διατήρηση της σχέσης

επιχείρησης-πελάτη.

Επαλήθευση

H3: Το σύστημα διαδικασιών επεξεργασίας των

πληροφοριών της αγοράς που διαθέτει η επιχείρηση,

επηρεάζει θετικά τη διατήρηση της σχέσης επιχείρησης-

πελάτη.

Επαλήθευση

Η4: Η δυνατότητα της επιχείρησης να καινοτομεί επηρεάζει

θετικά την σχέση επιχείρησης- πελάτη. Επαλήθευση

H5: Η επικέντρωση στους σημαντικούς πελάτες επηρεάζει

θετικά τη διατήρηση της σχέσης επιχείρησης-πελάτη. Επαλήθευση

Η6: H οργάνωση γύρω από το CRM επηρεάζει θετικά τη

διατήρηση της σχέσης επιχείρησης-πελάτη. Επαλήθευση

Η7: Η αβεβαιότητα επηρεάζει θετικά τη διατήρηση της

σχέσης επιχείρησης-πελάτη. Απόρριψη

H8: Η διατήρηση της σχέσης επιχείρησης-πελάτη επηρεάζει

θετικά την ικανοποίηση πελάτη. Απόρριψη

Η9: Η διατήρηση της σχέσης επιχείρησης-πελάτη επηρεάζει

θετικά την αφοσίωση του πελάτη. Απόρριψη

Η10: Η διατήρηση της σχέσης επιχείρησης-πελάτη

επηρεάζει θετικά τον όγκο πωλήσεων. Απόρριψη

Η11: Η διατήρηση της σχέσης επιχείρησης-πελάτη

επηρεάζει θετικά την αποδοτικότητα των επενδύσεων σε

CRM.

Απόρριψη

Πίνακας 7.12 Έκβαση υποθέσεων

121

11.4 Πρακτικές CRM Παρακάτω παρατίθενται όλες οι πρακτικές πελατοκεντρικής

στρατηγικής (ελάχιστο, μέγιστο, μέσος όρος και τυπική απόκλιση).

Πίνακας 8.1 Περιγραφικά στατιστικά στοιχεία του CRM practice

Πρακτικές N Range Min Max Mean St.

Deniation

Πελατειακή στρατηγική 70 40 0 40 14,096 9,277

Πελατοκεντρική κουλτούρα/δομή 70 50 0 50 12,650 7,704

Ανάλυση αξίας του κύκλου ζωής του πελάτη

70 30 0 30 6,084 6,581

Πωλήσεις πρόσωπο με πρόσωπο 70 40 0 40 17,771 11,536

Εξυπηρέτηση πελατών 70 70 0 70 26,686 14,404

Κέντρα κλήσεων / επικοινωνίας 70 40 0 40 9,216 7,905

Αποθήκευση δεδομένων / βάσεις δεδομένων

70 60 0 60 9,457 8,765

Μέτρηση επίδοσης CRM 70 20 0 20 3,975 4,798

Άλλο (καθορίστε) 70 20 0 20 0,241 2,195

122

Πίνακας 8.2 Στοιχεία διασποράς του CRM practice

ΜΟΝΑΔΕΣ ΠΡΑΚΤΙΚΕΣ CRM

0 - 10 11 - 20 21 - 30 31 - 40 41 - 50 51 - 60 61 - 70

Πελατειακή

στρατηγική 43 28 9 3 0 0 0

Πελατοκεντρική

κουλτούρα-δομή 55 23 4 0 1 0 0

Ανάλυση αξίας του

κύκλου ζωής του

πελάτη

74 7 2 0 0 0 0

Πωλήσεις πρόσωπο

με πρόσωπο 30 24 24 5 0 0 0

Εξυπηρέτηση

πελατών 10 37 15 11 6 2 2

Κέντρα κλήσεων -

επικοινωνίας 63 17 2 1 0 0 0

Αποθήκευση

δεδομένων -βάσεις

δεδομένων

71 7 4 0 0 1 0

Μέτρηση επίδοσης

CRM 81 2 0 0 0 0 0

Άλλο (καθορίστε) 82 1 0 0 0 0 0

123

Πελατειακή στρατηγική

51%34%

11% 4%

0%

0%

0%

0−1011−2021−3031−4041−5051−6061−70

Εικόνα 8.3 Η σημασία της πελατειακής στρατηγικής στην εφαρμογή του CRM

Καθώς φαίνεται από το παραπάνω σχήμα, το μεγαλύτερο

τμήμα των επιχειρήσεων (43 από τις 83), με ποσοστό 51%

βαθμολόγησαν το στοιχείο της πελατειακής στρατηγικής από 0 έως

10, ενώ ένα άλλο αρκετά αξιοσημείωτο τμήμα των επιχειρήσεων (28

από τις 83), με ποσοστό 34% βαθμολόγησαν το εν λόγω στοιχείο

των πρακτικών πελατοκεντρικής προσέγγισης από 11 έως 20

μονάδες. Ποσοστό 11% των επιχειρήσεων (9 από τις 83) θεωρεί ότι

ο βαθμός χρήσης της πελατειακής πρακτικής στο περιβάλλον τους

εφαρμόζεται με ένταση από 21 έως 30 μονάδες, ενώ ποσοστό μόλις

4% (3 από τις 83) από 31 έως 40 μονάδες.

124

Πελατοκεντρική κουλτούρα/δομή

66%

28%

5%

0%1%

0%0%

0−1011−2021−3031−4041−5051−6061−70

Εικόνα 8.4 Η σημασία της πελατοκεντρικής κουλτούρας/ δομής στην εφαρμογή του CRM

Σύμφωνα με το ανωτέρω σχήμα, το μεγαλύτερο τμήμα των

επιχειρήσεων (55 από τις 83), με ποσοστό 66% βαθμολόγησαν το

στοιχείο της πελατοκεντρικής κουλτούρας και δομής από 0 έως 10,

ενώ ένα άλλο αρκετά αξιοσημείωτο τμήμα των επιχειρήσεων (23 από

τις 83), με ποσοστό 28%, βαθμολόγησαν το εν λόγω στοιχείο των

CRM practice από 11 έως 20 μονάδες. Ποσοστό 5% των

επιχειρήσεων (4 από τις 83) θεωρεί ότι ο βαθμός χρήσης της

πελατοκεντρικής κουλτούρας και δομής στο περιβάλλον τους

εφαρμόζεται με ένταση από 21 έως 30 μονάδες, ενώ ποσοστό μόλις

1% (1 από τις 83) από 41 έως 50 μονάδες.

125

Ανάλυση αξίας του κύκλου ζωής του πελάτη

90%

8% 2%

0%0%

0%0% 0−10

11−2021−3031−4041−5051−6061−70

Εικόνα 8.5 Η σημασία της ανάλυσης αξίας του κύκλου ζωής του πελάτη στην εφαρμογή του

CRM

Όπως φαίνεται από το παραπάνω σχήμα, το μεγαλύτερο τμήμα

των επιχειρήσεων (74 από τις 83), με ποσοστό 90% βαθμολόγησαν

το στοιχείο της ανάλυσης της αξίας του κύκλου ζωής του πελάτη από

0 έως 10, γεγονός που δείχνει ότι πολύ μεγάλο ποσοστό των

επιχειρήσεων χρησιμοποιούν τη μέθοδο αυτή, αλλά από την άλλη

δίνοντας τους μικρή σημασία. Ένα άλλο τμήμα των επιχειρήσεων (7

από τις 83), με ποσοστό 8% βαθμολόγησαν το συγκεκριμένο

στοιχείο των πρακτικών πελατοκεντρικής προσέγισης από 11 έως 20

μονάδες. Επιπλέον ποσοστό 2% των επιχειρήσεων (2 από τις 83)

θεωρεί ότι ο βαθμός χρήσης της αξίας του κύκλου ζωής στο

περιβάλλον τους εφαρμόζεται με ένταση από 21 έως 30 μονάδες.

Είναι σημαντικό να σημειωθεί ότι στην περίπτωση του εν λόγω

στοιχείου καμία επιχείρηση δεν βαθμολόγησε με αριθμό που να

αντιστοιχεί σε κλίμακα άνω των 30 βαθμών γεγονός που δείχνει ότι

για τις συγκεκριμένες επιχείρήσεις ενδεχομένως να μη θεωρείται ως

ένα αποτελεσματικό εργαλείο ή ως ένα εργαλείο που είναι εύκολο να

χρησιμοποιηθεί από αυτές.

126

Πωλήσεις πρόσωπο με πρόσωπο

36%

29%

29%

6% 0%

0%0%

0−1011−2021−3031−4041−5051−6061−70

Εικόνα 8.6 Η σημασία των πωλήσεων πρόσωπο με πρόσωπο στην εφαρμογή του CRM

Στο παραπάνω σχήμα, το μεγαλύτερο τμήμα των επιχειρήσεων

(30 από τις 83), με ποσοστό 36% βαθμολόγησαν το στοιχείο των

πωλήσεων πρόσωπο με πρόσωπο 0 έως 10, ενώ ένα άλλο

υποσύνολο των επιχειρήσεων (24 από τις 83), με ποσοστό 29%

βαθμολόγησαν αυτό το στοιχείο των πρακτικών πελατοκεντρικής

πρακτικής από 11 έως 20 μονάδες. Αξιοσημείωτο ποσοστό 29% των

επιχειρήσεων (24 από τις 83) θεωρεί ότι ο βαθμός χρήσης των

πωλήσεων πρόσωπο με πρόσωπο στο περιβάλλον τους εφαρμόζεται

με ένταση από 21 έως 30 μονάδες, ενώ ποσοστό 6% (5 από τις 83)

από 31 έως 40 μονάδες. Θα ήταν πρέπον να παρατηρηθεί εδώ ότι

αναφορικά με τις 4 παραπάνω πρακτικές CRM αυτή παροσιάζει τη

μεγαλύτερη διασπορά.

127

Εξυπηρέτηση πελατών

12%

46%18%

13%

7% 2% 2% 0−1011−2021−3031−4041−5051−6061−70

Εικόνα 8.7 Η σημασία της εξυπηρέτησης πελατών στην εφαρμογή του CRM

Το παραπάνω σχήμα παρουσιάζει ιδιαίτερο ενδιαφέρον καθώς

όπως φαίνεται, το στοιχείο της εξυπηρέτησης πελάτων όχι μόνο

βαθμολογήθηκε από τα στελέχη όλων των επιχειρήσεων αλλά

εμφανίζεται ιδιαίτερα δημοφιλές καθώς υπάρχει ποσοστό 11% που

το αξιολόγησε με βαθμό πάνω από 40 μονάδες. Ένα τμήμα των

επιχειρήσεων (10 από τις 83), με ποσοστό 12% βαθμολόγησαν το

στοιχείο αυτό από 0 έως 10, ενώ ένα άλλο αρκετά αξιοσημείωτο

τμήμα των επιχειρήσεων, το μεγαλύτερο (37 από τις 83), με

ποσοστό 46% βαθμολόγησαν το εν λόγω στοιχείο των πρακτικών

πελατοκεντρικής προσέγγισης από 11 έως 20 μονάδες. Τέλος

ποσοστό 18% των επιχειρήσεων (15 από τις 83) θεωρεί ότι ο βαθμός

χρήσης της εξυπηρέτησης πελατών στο περιβάλλον τους

εφαρμόζεται με ένταση από 21 έως 30 μονάδες.

128

Κέντρα κλήσεων / επικοινωνίας

77%

20%2% 1%

0%0%

0%

0−1011−2021−3031−4041−5051−6061−70

Εικόνα 8.8 Η σημασία των κέντρων κλήσεων/ επικοινωνίας στην εφαρμογή του CRM

Καθώς φαίνεται από το παραπάνω σχήμα, το μεγαλύτερο

τμήμα των επιχειρήσεων (63 από τις 83), με ποσοστό 77%

βαθμολόγησαν το στοιχείο των κέντρων κλήσεων και επικοινωνίας

από 0 έως 10, ενώ ένα άλλο αρκετά αξιοσημείωτο τμήμα των

επιχειρήσεων (17 από τις 83), με ποσοστό 20% βαθμολόγησαν το εν

λόγω στοιχείο των πρακτικών πελατοκεντρικής προσέγγισης από 11

έως 20 μονάδες. Ποσοστό 2% των επιχειρήσεων (2 από τις 83)

θεωρεί ότι ο βαθμός χρήσης της πελατειακής πρακτικής στο

περιβάλλον τους εφαρμόζεται με ένταση από 21 έως 30 μονάδες,

ενώ ποσοστό μόλις 1% (1 από τις 83) από 31 έως 40 μονάδες.

129

Αποθήκευση δεδομένων / βάσεις δεδομένων

86%

8% 5%

0%

1%0%

0% 0−1011−2021−3031−4041−5051−6061−70

Εικόνα 8.9 Η σημασία της αποθήκευσης δεδομένων /βάσεις δεδομένων στην εφαρμογή του

CRM

Το μεγαλύτερο τμήμα των επιχειρήσεων (71 από τις 83) όπως

δέιχνει και το ανωτέρω σχήμα, με ποσοστό 86% βαθμολόγησαν το

στοιχείο των βάσεων δεδομέων από 0 έως 10, ενώ ένα άλλο αρκετά

τμήμα των επιχειρήσεων (7 από τις 83), με ποσοστό 8%

βαθμολόγησαν το εν λόγω στοιχείο των πρακτικών CRM από 11 έως

20 μονάδες. Ποσοστό 5% των επιχειρήσεων (4 από τις 83) θεωρεί

ότι ο βαθμός χρήσης της αποθήκευσης δεδομέων στο περιβάλλον

τους εφαρμόζεται με ένταση από 21 έως 30 μονάδες, ενώ ποσοστό

μόλις 1% (1 από τις 83) από 51 έως 60 μονάδες.

130

Μέτρηση επίδοσης CRM

98%

0%0%

0% 0%0%

2% 0−1011−2021−3031−4041−5051−6061−70

Εικόνα 8.10 Η σημασία της μέτρησης επίδοσης CRM στην εφαρμογή του CRM

Καθώς φαίνεται από το παραπάνω σχήμα, το μεγαλύτερο

τμήμα των επιχειρήσεων (81 από τις 83), με ποσοστό 98%

βαθμολόγησαν το στοιχείο της μέτρησης της επίδοσης από 0 έως 10,

ενώ ένα άλλο μικρό τμήμα των επιχειρήσεων (2 από τις 83), με

ποσοστό 2% αξιολόγησαν το εν λόγω στοιχείο των πρακτικών

πελατοκεντρικής προσέγγισης από 11 έως 20 μονάδες.

Να διευκρυνιστεί εδώ ότι η συμμετοχή πολλών επιχειρήσεων

στο ποσοστό αυτό οφείλεται στη μηδενική τιμή που έχουν αποδώσει

στο εργαλείο αυτό της πρακτικής εφαρμογής του CRM.

131

Άλλο (καθορίστε)

99%

1%

0%0% 0%0%

0%0−1011−2021−3031−4041−5051−6061−70

Εικόνα 8.11 Η σημασία κάποιου άλλου στοιχείου στην εφαρμογή του CRM

Καθώς φαίνεται από το παραπάνω σχήμα, το μεγαλύτερο

τμήμα των επιχειρήσεων (82 από τις 83), με ποσοστό 99%

βαθμολόγησαν ένα εναλλακτικό στοιχείο πρακτικής CRM, από 0 έως

10, ενώ 1 μόνο από τις 83, με ποσοστό 1% βαθμολόγησαν το εν

λόγω στοιχείο των πρακτικών πελατοκεντρικής πρακτικής από 11

έως 20 μονάδες.

Είναι αναγκαίο να αναφερθεί ότι 82 από τις 83 επιχειρήσεις δεν

ανέφεραν άλλο στοιχείο συνεπώς αξιολόγησαν με μηδενική τιμή την

επιλογή αυτή πρακτικής CRM ενώ η μοναδική επιχείρηση που το

καθόρισε το βαθμολόγησε με 20 μονάδες.

132

12. Συζήτηση αποτελεσμάτων

Βάσει των αποτελεσμάτων της εν λόγω εργασίας, θα ήταν

πρέπον να γίνει μια περαιτέρω ανάπτυξη παρατηρήσεων και

γενικότερων σχολίων όσον αφορά την εξέλιξη της παρούσας έρευνας

καθώς και αναφορών παρόμοιων ερευνών, ευρημάτων σχετικής

βιβλιογραφίας.

Αρχικώς, σκόπιμο είναι να διατυπωθεί για μία ακόμα φορά ο βασικός

σκοπός της εργασίας. Ο λόγος για τον οποίο αναπτύχθηκε το παρόν

μοντέλο ήταν για να παρουσιαστεί και να αποδειχθεί, αν και κατά

πόσο, συγκεκριμένοι παράγοντες του εσωτερικού και εξωτερικού

περιβάλλοντος μπορούν να επηρεάσουν τις διαδικασίες του CRM, και

πιο συγκεκριμένα τη διατήρηση της σχέσης πελάτη – επιχείρησης.

Ένας άλλος σκοπός ήταν να παρουσιαστεί η επιρροή του CRM

στην επιχειρησιακή επίδοση σε δύο άξονες, στον οικονομικό και σε

αυτόν του μάρκετινγκ.

Παράλληλα παρουσιάστηκαν τα βασικότερα στοιχεία πρακτικής

CRM και η ένταση με την οποία χρησιμοποιούνται από τις Ελληνικές

επιχειρήσεις στους τομείς υπηρεσιών που συμμετείχαν στην έρευνα.

Ειδικότερα, όσον αφορά στους παράγοντες οι οποίοι μελετήθηκαν

και στα δύο επίπεδα, εσωτερικό και εξωτερικό παρουσιάστηκε ότι

επιδρούν με αξιοσημείωτο τρόπο στην διαδικασία CRM της

διατήρησης της σχέσης πελάτη – επιχείρησης.

12.1 Εσωτερικό περιβάλλον

Όπως παρουσιάστηκε και παραπάνω οι εσωτερικοί παράγοντες

στο σύνολο τους επηρέασαν θετικά την εν λόγω διαδικασία CRM

(relationship maintenance).

Αρχικά , η αξία που προσδίδει η επιχείρηση στην μάθηση των

133

δεδομένων της αγοράς πελάτες επηρεάζει θετικά τη διατήρηση

σχέσης πελάτη – επιχείρησης, γεγονός που οδηγεί στο συμπέρασμα

ότι αν η επιχείρηση δίνει έντονη σημασία στην κατανόηση των

πληροφοριών και με όσο πιο οργανωμένα θεωρητικά εργαλεία

πραγματοποιείται από τα στελέχη η κατανόηση αυτή, τόσο πιο

υψηλά θα είναι τα αποτελέσματα και στον οικονομικό τομέα και στην

γενικότερη δράση της επιχείρησης (Day, 1992).

Το οργανωμένο πρόγραμμα διατήρησης των πελατών

επηρεάζει και αυτό με θετικό τρόπο την διατήρηση της σχέσης

πελάτη και επιχείρησης. Οι πελάτες των επιχειρήσεων, σύμφωνα με

μια αναπτυσσόμενη άποψη, όπως και τα προϊόντα, έχουν ένα κύκλο

ζωής και μια αξία (value staircase), τα οποία η επιχείρηση μέσω ενός

συγκροτημένου προγράμματος διατήρησης των πελατών,

προσπαθούν να μεγιστοποιήσουν (Gordon, 1998) .

Όσον αφορά τις διαδικασίες που έχει αναπτύξει η επιχείρηση

προκειμένου να συλλέγει και να μετατρέπει τις πληροφορίες σε

γνώση αποτελεσματικά, δηλαδή να αναγνωρίζει και να καλύπτει τις

εξελισσόμενες ανάγκες των πελατών της, επηρεάζουν με αντίστοιχα

θετικό τρόπο την διατήρηση σχέσης πελάτη και επιχείρησης. Δηλαδή

όσο μεγαλύτερη έμφαση και όσο πιο ποιοτικές είναι οι διαδικασίες

αυτές τόσο εντονότερη θα είναι και η οργανωτική δομή της

αναφορικά με την αγορά (Day, 1994) .

Ο επόμενος παράγοντας του εσωτερικού περιβάλλοντος, η

δυνατότητα της επιχείρησης να καινοτομεί αποδείχθηκε ότι δρα με

θετικό τρόπο στις διαδικασίες CRM και πιο συγκερκιμένα στην

διατήρηση της σχέσης. Η επιχειρησιακή κουλτούρα η οποία

συμπεριλαμβάνει την καινοτομία παρουσιάζει πολλαπλά

πλεονεκτήματα, καθώς με το στοιχείο αυτό η επιχείρηση καταφέρνει

με μεγαλύτερη επιτυχία να αντιμετωπίσει και να λύσει τα

προβλήματα που ενδεχομένως να εμφανιστούν αναφορικά με τις

μεθόδους μέτρησης της γνώσης (Sinkula, 1994).

134

Η επικέντρωση στους πελάτες οι οποίοι παρουσιάζουν

ιδιάζουσα σημασία για την επιχείρηση βρέθηκε ότι επηρεάζει θετικά

τη διατήρηση της σχέσης πελάτη και επιχείρησης, γεγονός που

σημαίνει ότι εάν η επιχείρηση συνεργαστεί αρμονικά με το εσωτερικό

και το εξωτερικό της περιβάλλον και επικονωνήσει δημιουργικά θα

καταφέρει να προσφέρει στους εν λόγω πελάτες συγκεκριμένες

επιλογές, να δημιουργήσει σχέση με σημαντική αξία, να κερδίσει την

αφοσίωση τους και τέλος να μειώσει το κόστος (Sin, Tse and Yim,

2005)

Τέλος, η οργάνωση γύρω από την πελατοκεντρική προσέγγιση

επηρεάζει κι αυτή με θετικό τρόπο τη διατήρηση σχέσης πελάτη –

επιχείρησης. Το σημαντικότερο κομμάτι του εν λόγω παράγοντα,

δηλαδή του να αλλάξει η επιχείρηση δομή και κουλτούρα και να

οργανωθεί γύρω από το CRM αποτελεσματικά, δεν είναι η ανάπτυξη

της απαιτούμενης τεχνολογίας, αλλά η ανάλογη εκπαίδευση του

προσωπικού (Krauss, 2002).

12.2 Εξωτερικό περιβάλλον

Όσον αφορά στο εξωτερικό περιβάλλον, η υπόθεση που

διατυπώθηκε αρχικώς απορρίφθηκε. Ειδικότερα, σχετικά με τον

παράγοντα της αβεβαιότητας βρέθηκε ότι το γεγονός ότι οι

επιχειρήσεις δρουν σε ένα περιβάλλον το οποίο χαρακτηρίζεται από

ανταγωνισμό και έλλειψη σταθερότητας έχει ως αποτέλεσμα να μη

τις καθιστά τόσο αποτελεσματικές αναφορικά με την διατήρηση μιας

μακροχρόνιας και κερδοφόρας σχέσης με τους καλούς πελάτες. Αυτό

επαληθεύεται και από το γεγονός ότι εξαιτίας των ανταγωνιστών και

κυρίως του internet πολλές επιχειρήσεις χάνουν μεγάλο ποσοστό

των πελατών τους (σχεδόν 50%) ανά 3 έτη και η εξέλιξη των

πραγμάτων προμηνύεται χειρότερη (Bolton, Kannan and Bramlett,

2000).

135

Επιπλέον για να υπάρχει το μεγιστό δυνατό αποτέλεσμα όσον

αφορά στην διατήρηση της ανωτέρω σχέσης πρέπει να

πραγματοποιείται συγχρονισμένη οργάνωση των παραγόντων του

εσωτερικού και του εξωτερικού περιβάλλοντος.

12.3 Απόδοση της επιχείρησης

Αναφορικά με την επίδοση της εφαρμογής διαδικασιών CRM

στους ερευνηθέντες επιχειρηματικούς κλάδους τα αποτελέσματα

ήταν ριζικά αντίθετα από αυτά τα οποία ήτο αναμενόμενα και κατ’

επέκταση από τις υποθέσεις που διατυπώθηκαν.

Ειδικότερα, βρέθηκε ότι υπάρχει αρνητική επίδραση και στην

οικονομική (όγκος πωλήσεων, αποδοτικότητα των επενδύσεων)

αλλά και στην επίδοση μάρκετινγκ (ικανοποίηση και αφοσίωση του

πελάτη). Γεγονός που επιβεβαιώνει την άποψη του Day το 2000 ότι

δεν υπάρχει στοιχείο στην οργάνωση της επιχείρησης το οποίο να

διασφαλίζει ότι ένας πελάτης θα είναι πλήρως αφοσιωμένος ή

κερδοφόρος. Η διασφάλιση αυτή αποτελεί συνοθύλευμα ποικίλων

στοιχείων. Το ανωτέρω αποτέλεσμα όμως δύναται να ερμηνευτεί με

ποικίλους τρόπους.

Αρχικώς, να αναφερθεί ότι το πρόβλημα που διαπιστώνεται

είναι ότι οι επιχειρήσεις αδυνατούν να κατανοήσουν την θετική

σχέση που υπάρχει βάσει της θεωρίας της πελατοκεντρικής

προσέγγισης ανάμεσα στη διαμονή του πελάτη στην επιχείρηση και

στην οικονομική και διοικητική απόδοση της επιχείρησης. Γεγονός το

οποίο παρουσιάζει ιδιαίτερο ενδιαφέρον ειδικά αναφορικά με το

οικονομικό κομμάτι.

Ένας από τους λόγους εμφάνισης αυτού του αρνητικού

αποτελέσματος ενδέχεται να είναι η αδυναμία των επιχειρήσεων να

διαχειριστούν σωστά τις πληροφορίες που δέχονται. Πολλές είναι οι

επιχειρήσεις οι οποίες έχουν τη δυνατότητα συλλογής αρκετών

πληροφοριών για τους πελάτες τους, αλλά δεν γνωρίζουν ποιος

136

είναι ο ο σωστός τρόπος για να αξιοποιήσουν τη γνώση αυτή

(Campbell, 2003). Αυτό μπορεί να οφείλεται στο γεγονός είτε ότι τα

συλλεγμένα δεδομένα είναι χαμηλής ποιότητας έτσι ώστε κατά την

ανάλυση τους να μην διεξάγεται σωστό συμπέρασμα, είτε ότι δεν

υπάρχει η δέουσα κατανόηση των οφελών που προκύπτουν από τη

χρήση CRM από τη πλευρά τη επιχείρησης αναφορικά με την

εφαρμογή του μάρκετινγκ (Ryals and Payne, 2001).

Είναι δύσκολο δηλαδή να αλλάξει η συνείδηση των στελεχών

αναφορικά με τη απόκτηση νέων πελατών και διατήρηση των παλιών

και σημαντικών καθώς δεν υπάρχει μια απτή για αυτούς συσχέτιση

με το κέρδος της επιχείρησης. Προφανώς δεν έχεις βρεθεί ακόμα η

χρυσή τομή του πετυχημένου περάσματος από την θεωρία στην

εφαρμογή, καθώς ακόμα για πολλά στελέχη, το CRM είναι

μονοδιάστατο και αφορά αποκλειστικά την τεχνολογία και όχι την

οργανωτική δομή της επιχείρησης.

Η έλλειψη δυνατότητας κατανόησης ίσως να οφείλεται και στο

γεγονός ότι τα στελέχη δεν ενημερώνονται και δεν εκπαιδεύονται

σωστά όσον αφορά στην πραγματική έννοια του CRM, αλλά και ότι

προφανώς δεν πραγματοποιούνται επαρκείς επενδύσεις για τον εν

λόγω κλάδο και την ανάπτυξη της συγκεκριμένης κουλτούρας στις

επιχειρήσεις.

Καθώς αναφέρεται σε κάποιες έρευνες, στη συνείδηση πολλών

στελεχών της κορυφής της διοικητικής πυραμίδας, η εφαρμογή CRM

επέφερε αρνητικές επιπτώσεις και έβλαψε τις σχέσεις του με τους

καλούς πελάτες (Kekoe, 2002).

Σκόπιμο ίσως θα ήταν εδώ να οριστούν ξανά τα δυο στοιχεία

της επίδοσης μάρκετινγκ, η ικανοποίηση του πελάτη και η αφοσίωση,

προκειμένου να διεξαχθούν επιπλέον συμπεράσματα για την

αποτυχία του CRM στην αποτελεσματική λειτουργία των

επιχειρήσεων.

Η ικανοποίηση είναι ο συσσωρευτικός τρόπος με τον οποίο

αξιολογεί ένας πελάτης, την εμπειρία των αγορών και της

137

κατανάλωσης που έχει ήδη πραγματοποιήσει (Anderson et al, 1994),

ενώ η αφοσίωση αποτελεί την επιθυμία ενός πελάτη να διατηρήσει

μια συνεχή αξιόλογη σχέση με την επιχείρηση (Moorman, Zaltman

and Desphande, 1993).

Οπότε, και στις 2 περιπτώσεις προκειμένου να λάβουμε

αξιόπιστα αποτελέσματα πρέπει να δοθεί ο πρέπον και ο

απαιτούμενος χρόνος ώστε να αξιολογηθεί με τρόπο που να

αντικατοπτρίζει την πραγματικότητα και η ικανοποίηση, αλλά και η

αφοσίωση του πελάτη.

Συνεπώς, ενδέχεται ένας βασικός λόγος για τον οποίο οι

υποθέσεις που αφορούν τη μάρκετινγκ επίδοση του CRM

απορρίπτονται να είναι η έλλειψη απόδοσης αυτού του απαιτούμενου

χρόνου όσον αφορά τις επιχειρήσεις του δείγματος, καθώς όπως

αναφέρθηκε και παραπάνω η εφαρμογή διαδικασιών CRM στον

ελλαδικό χώρο βρίσκεται ακόμα σε πρώιμο στάδιο. Η θεωρητική και

πρακτική μελέτη έχει αποδείξει ότι η ικανοποίηση του πελάτη

σίγουρα συνδέεται με την αφοσίωση, αλλά παράλληλα η σχέση των

δύο αυτών μεταβλητών και μεταξύ τους και με την διατήρηση του

πελάτη δεν είναι ούτε απλή, αλλά ούτε και γραμμική (Olivier, 1999).

Επιπλέον με δεδομένο ότι λόγω κυρίως του ανταγωνισμού οι

πελάτες ποτέ δεν πρέπει να θεωρούνται δεδομένοι και ότι οι

επιχειρήσεις θα πρέπει να ικανοποιούν στο μέγιστο βαθμό τις

απαιτήσεις, τις επιθυμίες και τις προτιμήσεις των πελατών (Day,

2000), το αποτέλεσμα της συγκεκριμένης έρευνας μπορεί να

οφείλεται, είτε στο γεγονός ότι τα στελέχη των εν λόγω

επιχειρήσεων δεν μεγιστοποιούν την προσπάθεια τους αναφορικά με

τις ενδεχόμενες απαιτήσεις των σημαντικών πελατών, είτε ότι οι εν

λόγω πελάτες δεν το εκτιμούν διατηρώντας τη σχέση τους με την

επιχείρηση.

Σχετικά με τους οικονομικούς παράγοντες της επιχειρησιακής

επίδοσης (όγκο πωλήσεων και αποδοτικότητα επενδύσεων) η

συσχέτιση τους με τη διατήρηση του πελάτη εμφανίστηκε και αυτή

138

αρνητική. Μια πιθανή ερμηνεία για αυτό το αποτέλεσμα είναι ότι

οφείλεται στην έλλειψη αξιόλογων δεικτών μέτρησης αλλά και στο

γεγονός ότι οι επιχειρήσεις δεν έχουν υιοθετήσει ακόμα τις

κατάλληλες μεθόδους για να συνδέουν την εφαρμοφή CRM με τα

οικονομικά αποτελέσματα της επιχείρησης.

Το αποτέλεσμα παρουσιάζει ακόμα μεγαλύτερο ενδιαφέρον αν

τονιστεί ότι κατά την διεξαγωγή των αποτελεσμάτων μελετήθηκε το

πιθανό αποτέλεσμα και αναφορικά με μικρότερο δείγμα επιχειρήσεων

αλλά και αναφορικά με λιγότερους παράγοντες για να διαπιστωθεί η

απόρριψη των τελευταίων υποθέσεων, το οποίο επιβεβαίωσε την

αρχική έκβαση των υποθέσεων.

12.4 Πρακτικές CRM

Αναφορικά με τις πρακτικές μεθόδους CRM που

χρησιμοποιούνται από τις επιχειρήσεις των κλάδων του δείγματος

της εν λόγω εργασίας αποδείχθηκε ότι δημοφιλέστερη, δηλαδή

μεγίστης σημασίας και πιθανόν αποτελεσματικότητας, είναι η

εξυπηρέτηση πελατών και έπειτα ακολουθεί η πρακτική της πώλησης

πρόσωπο με πρόσωπο. Καθώς αναφέρθηκε παραπάνω στις μέρες μας

είναι περισσότερο συμφέρον για την επιχείρηση να επενδύσει στη

διατήρηση σημαντικών και αφοσιωμένων πελατών παρά στην

απόκτηση νέων. Συνεπώς η μέθοδος αυτή της εξυπηρέτησης των

πελατών αντιπροσωπεύει και θεωρητικά, αλλά και όπως

αποδεικνύεται και από την συγκερκιμένα έρευνα και πρακτικά, την

πελατοκεντρική αυτή κουλτούρα των επιχειρήσεων.

Όσον αφορά το δεύτερο σε σημαντικότητα στοιχείο των

πρακτικών στοιχείων του CRM, τις πωλήσεις πρόσωπο με πρόσωπο,

είναι σαφές πως προτιμάται από τις επιχειρήσεις, είτε μεταφορικές,

είτε τηλεπικοινωνιών, είτε μέσων μαζικής ενημέρωσης, είτε άλλου

τομέα υπηρεσιών, μια και φέρνει με αντίστοιχα άμεσο τρόπο τις

επιχειρήσεις και τα στελέχη σε επαφή με τους σημαντικούς πελάτες.

139

Το γεγονός αυτό ενισχύει το ποσοστό της δημιουργίας μιας ποιοτικής

και μακροχρόνια κερδοφόρας σχέσης με τον πελάτη.

Τα στοιχεία τα οποία αποτελούν τα αμέσως επόμενα από

άποψη σημαντικότητας είναι τα κέντρα κλήσεων και επικοινωνίας και

έπειτα τα μέσα τα οποία αφορούν την πελατειακή στρατηγική της

επιχείρησης. Όσον αφορά στις πρακτικές διαδικασιών CRM που

υπολείπονται δηλαδή στις βάσεις δεδομένων αναφορικά με τα

στοιχεία των πελατών, σε αυτές που αφορούν την εφαρμογή της

γενικότερης κουλτούρας της πελατοκεντρικής προσέγγισης της

επιχείρησης, της ανάλυσης του κύκλου ζωής του πελάτη καθώς και

των μεθόδων μέτρησης CRM, βρέθηκε ότι δεν χρησιμοποιούνται σε

τόσο έντονο βαθμό από τις ερευνηθέντες επιχειρήσεις. Γεγονός που

δείχνει ενδεχόμενα ότι οι εν λόγω επιχειρήσεις δεν έχουν κατανοήσει

τα οφέλη που μπορεί να προσκομίσουν από τέτοιου είδους

πρακτικές.

Αυτό βέβαια δεν σημαίνει ότι οι επιχειρήσεις αυτές δεν έχουν

σκοπό να αναπτύξουν τις πρακτικές αυτές καθώς όπως

παρουσιάστηκε και παραπάνω, ειδικά ο κύκλος ζωής και οι πρακτικές

εφαρμογές που τον αφορούν δύνανται να αποδώσουν σημαντικά

οφέλη στην επιχείρηση. Καθώς αναφέρεται από τους Payne και Holt

(2001) ο βαθμός κερδοφορίας ενός πελάτη διαμορφώνεται από

πολλούς παράγοντες και ένας από αυτούς ιδιαίτερα σημαντικός είναι

ο κύκλος ζωής του πελάτη.

Σχετικά με τον καθορισμό ενός άλλου στοιχείου του CRM

practice που ζητήθηκε να επιλεχθεί από τα στελέχη των

επιχειρήσεων, υπήρξε μία μόνο επιχειρήση η οποία καθόρισε ένα

τέτοιο στοιχείο. Στο χαρακτηριστικότερο παράδειγμα της επιχείρησης

ως επιπλέον στοιχείο CRM practice δηλώθηκε η ποιοτική εργασία η

οποία σύμφωνα με το συγκεκριμένο στέλεχος αποτελεί ένα στοιχείο

ικανό να επηρεάσει αποτελεσματικά την διατήρηση της σχέσης

πελάτη επιχείρησης.

Συμπερασματικά φαίνεται ότι οι πρακτικές τις οποίες επιλέγουν

140

να εφαρμόσουν οι επιχειρήσεις του δείγματος προσπαθούν να

καλύψουν στο μέγιστο βαθμό το αίσθημα εμπιστοσύνης που επιζητά

ο πελάτης, της αφοσίωσης από την πλευρά της επιχείρησης αλλά και

του αισθήματος ότι η επιχείρηση εργάζεται σκληρά για την κάλυψη

των παρόντων, αλλά και των εν δυνάμει αναγκών των σημαντικών

πελατών.

13. Συμπεράσματα Το μοντέλο το οποίο αναπτύσεται στην παρούσα έρευνα

αποτελεί μια προσπάθεια εύρεσης ενός επιτυχημένου θεωρητικού

μοντέλου, το οποίο πιο συγκεκριμένα επιχειρεί να μελετήσει την

επίδραση της CRM διαδικασία στην οικονομική αλλά και στρατηγική

επίδοση των επιχειρήσεων συγκεκριμένων κλάδων (μεταφορικές,

τηλεπικοινωνίες, μέσα μαζικής ενημέρωσης) της ελληνικής

επικράτειας. Το εν λόγω μοντέλο αποτελεί συνδιασμό αντίστοιχων

μοντέλων της σχετικής βιβλιογραφίας με σκοπό να μελετήσει και να

συνδέσει επιπρόσθετους παράγοντες που δεν συμμετείχαν στις ήδη

υπάρχουσες μελέτες.

Όπως προαναφέρθηκε η ανάπτυξη του παρόντος μοντέλου

έγινε με σκοπό αρχικά να υποδείξει τους παράγοντες του εσωτερικού

και εξωτερικού περιβάλλοντος που δρουν ισχυρά στη διατήρηση της

σχέσης του πελάτη με την επιχείρηση, έπειτα προκειμένου να

παρουσιαστεί ο τρόπος με τον οποίο επηρεάζει η εφαρμογή του CRM

την επιχειρησιακή επίδοση και τέλος για να ερευνηθούν οι

πρακτικές CRM και ο βαθμός χρήσης τους στις ελληνικές επιχειρήσεις

στις οποίες διεξάχθηκε η έρευνα.

Τα πορίσματα της έρευνας έδειξαν ότι οι επιχειρήσεις των

κλάδων των εν λόγω επιχειρήσεων στην Ελλάδα εφαρμόζουν σε

ικανοποιητικό βαθμό στρατηγικές μεθόδους οι οποίες αφορούν την

διοίκηση των πελατειακών τους σχέσεων, θέτωντας τους πελάτες

τους στο επίκεντρο των επιχειρηματικών τους δραστηριοτήτων.

Επιπλέον έδειξαν ότι πραγματοποιούν επενδύσεις σε μεγάλο βαθμό

141

αναφορικά με την των πελατών τους θέλοντας να αποκτήσουν μια

μακροχρόνια σχέση μαζί τους και ταυτόχρονα να ενσωματώσουν την

πελατοκεντρική αυτή προσέγγιση στην κουλτούρα αλλά και στη

δομή της επιχείρησης. Σε ένα μεγάλο τμήμα των ερευνηθέντων

επιχειρήσεων παρουσιάζεται αξιοσημείωτο ενδιαφέρον από τα

στελέχη για δημιουργική εφαρμογή δραστηριοτήτων

πελατοκεντρικής προσέγγισης γεγονός που αποδεικνύεται από την

πραγματοποίηση επενδύσεων τόσο προκειμένου να προωθηθούν οι

καινοτομίες στον τομέα CRM όσο και να οργανωθούν

συστηματικότερα οι διαδικασίες εκμάθησης των επιχειρήσεων όσον

αφορά τα δεδομένα και τις εξελίξεις της αγοράς. Αντίθετα, σε

κάποιες περιπτώσεις εμφανίζονται ελλιπείς διαιδκασίες CRM σε

διάφορα στάδια, αναφορικά δηλαδή με την οργάνωση και την

ενσωμάτωση του CRM στο εσωτερικό της εκάστοτε επιχείρησης. Το

βέβαιο είναι πως οι επιχειρήσεις της ελληνικής επικράτειας

βρίσκονται ακόμα σε αρχικό στάδιο όσον αφορά τον τομέα του CRM

και την εξασφάλιση της επιτυχίας του συνεπώς προβλέπεται

σημαντική ανάπτυξη του μέσω αύξησης των σχετικών επενδύσεων.

Όσον αφορά στις επιπτώσεις που είχε η εφαρμογή διαδικασιών

CRM στην επίδοση της επιχείρησης είναι πραγματικότητα ότι αυτές οι

οποίες είχαν συστηματικές και πιο οργανωμένες διαδικασίες CRM

παρουσίαζαν θετικότερη επίδοση από τις άλλες οι οποίες δεν

ακολουθούσαν καθορισμένες διαδικασίες για την διατήρηση πελατών

και τη διαμόρφωση μιας μακροχρόνιας σχέσης με αυτούς.

Επίσης εδώ είναι σημαντικό να διευκρινιστεί ότι η σωστότερη

και αποτελεσματικότερη οργάνωση του CRM δεν συμπίπτει με την

οργάνωση ενός καλύτερου τεχνολογικά συστήματος CRM. Η

αποτελεσματικότερη τεχνολογία απλά διευκολύνει την πρακτική

εφαρμογή της πελατοκεντρικής κουλτούρας της επιχείρησης. Δεν

σημαίνει όμως ότι βελτιώνει ουσιαστικά τις διαδικασίες CRM καθώς

αυτές αναφέρονται σημαντικά στο θεωρητικό και στρατηγικό κομμάτι

της επιχείρησης. Εξίσου σημαντική δηλαδή είναι η κατάλληλη

142

εκπαίδευση των στελεχών που στην ουσία είναι οι πρώτοι που πρέπει

να κατανοήσουν την κουλτούρα CRM καθώς και στις ανάλογες

αμοιβές τους.

Συγκρίνοντας στη συνέχεια τα ευρήματα της εν λόγω έρευνας

με αυτά αντίστοιχων ερευνών του παρελθόντος παρατηρείται πλήρης

διαφωνία όσον αφορά στο τμήμα της επιχειρησιακής επίδοσης.

Δηλαδή ενώ οι περισσότερες μελέτες (Formel, 1992,

Anderson, 1993, Oliver, 1999) απέδειξαν ότι υπάρχει θετική

συσχέτιση στην εφαρμογή του CRM και στην επίδοση, είτε

οικονομική (Financial) είτε στρατηγική (Marketing), της επιχείρησης

η παρούσα εργασία έδειξε ότι το στάδιο της διατήρησης της σχέσης

πελάτη – επιχείρησης δεν δρα αναγκαστικά με θετικό τρόπο στην

ικανοποίηση και την αφοσίωση του πελάτη, καθώς και στην

ανάπτυξη των πωλήσεων αλλά και στην επιστοφή των επενδύσεων.

Το γεγονός αυτό είναι ριζικά αντίθετο με τις υποθέσεις που

είχαν τεθεί με αποτέλεσμα οι προαναφερθέντες υποθέσεις να

απορριφθούν. Η αντίφαση αυτή προφανώς προκαλείται από το

γεγονός ότι παρόλο που οι επιχειρήσεις των εν λόγω κλάδων έχουν

εντάξει το CRM στον τρόπο λειτουργίας τους και έχουν κατανοήσει

ότι θα επωφεληθούν από τη χρήση του, δεν έχουν καταφέρει να

υιοθετήσουν τι καταάληλες μεθόδους της εφαρμογής το CRM με την

οικονομική επίδοση της επιχείρησης. Και αυτό επιβεβαιώνεται και

από τα αποτελέσματα της μέτρησης των πρακτικών CRM όπου το

στοιχείο της μέτρησης της επίδοσης CRM ήταν ένα από τα λιγότερο

δημοφιλή.

Συμπερασματικά προκειμένου να επιτύχει μια επιχείρηση τα

επιθυμητά αποτελέσματα αναφορικά με το CRM πρέπει να προσδώσει

σημασία αλλά και να ενισχύσει, οργανωτικά και οικονομικά όλους

τους συμμετέχοντες παράγοντες του περιβάλλοντος της. Συνεπώς

πρέπει να καταφέρει να ενσωματώσει πλήρως στην κουλτούρα της

την πελατοκεντρική θεωρία και να θέσει την αξία του πελάτη και της

ικανοποίησης των αναγκών του στην κορυφή των δραστηριοτήτων

143

της, και όχι απλά να χρησιμοποιεί μεμονωμένες τακτικές που

αφορούν τον πελάτη.

13.1 Η σημασία της έρευνας

Η εν λόγω έρευνα παρουσιάζει μεγάλο ενδιαφέρον, όσον

αφορά τον ελλαδικό χώρο, καθώς υπάρχει ελάχιστος αριθμός

ερευνών οι οποίες έχουν διαπραγματευτεί την εφαρμογή του CRM,

πιθανούς παράγοντες επιρροής του καθώς και πιθανά αποτελέσματα

που μπορεί να αποφέρει η εφαρμογή αυτή, στην οικονομική αλλά και

στην επίδοση μάρκετιγκ της επιχείρησης, και ειδικότερα σε

συγκεκριμένους κλάδους επιχειρήσεων.

Τα αποτελέσματα της παρούσας έρευνας απέδειξαν ότι η

εφαρμογή διαδικασιών CRM δεν επηρεάζει την επίδοση μιας

επιχείρησης, όσον αφορά την οικονομική αλλά και την μάρκετινγκ

διάσταση, με θετικό τρόπο στο βαθμό όπως ήτο αναμενόμενο, βάσει

της διατύπωσης των αρχικών υποθέσεων, γεγονός το οποίο

ενδεχόμενα δείχνει αυτό που ειπώθηκε και παραπάνω ότι δηλαδή

α) το CRM στις ελληνικές επιχειρήσεις βρίσκεται ακόμα σε πρώιμο

στάδιο και β) ότι ακόμη δεν έχουν κατανοήσει πλήρως ως τι

πραγματικά νοείται CRM.

Το αποτέλεσμα αυτό, το οποίο καθώς αναφέρθηκε δεν είναι το

αναμενόμενο, κάνει την σημασία της εν λόγω έρευνας ακόμα πιο

σημαντική καθώς δίνει τη ευκαιρία στις επιχειρήσεις να βασιστούν σε

αυτήν και μελετώντας προσεκτικά τις υποθέσεις και τις εκβάσεις τους

να κατανοήσουν αποδοτικότερα την λειτουργία της επιχείρησης.

Βάσει της έρευνας δίνεται η δυνατότητα στις επιχειρήσεις,

αρχικά, να συνειδητοποιήσουν και να συμπεράνουν ότι ενώ

διατηρούν σχέση με τους σημαντικούς πελάτες αυτό δεν επηρεάζει

θετικά την απόδοση της επιχείρησης, είτε ως προς αυτούς,

κερδίζοντας την αφοσίωση τους είτε όσον αφορά την οικονομική

πορεία της επιχείρησης, γεγονός που βάσει άλλων ερευνών δεν

144

επαληθεύεται.

Περαιτέρω, η έρευνα δίνει την ευκαιρία στα στελέχη των

επιχειρήσεων να κατανοήσουν ευκολότερα για ποιο λόγο η

διατήρηση του πελάτη που επιτυγχάνουν στην επιχείρηση τους βάσει

συγκεκριμένων παραγόντων, τελικά δεν αποφέρει θετικά

αποτελέσματα στην τελική απόδοση της επιχείρησης αναφορικά με

την αφοσίωση του πελάτη αλλά και με τα οικονομικά μεγέθη.

Λαμβάνοντας υπ’ όψιν τα συγκεκριμένα αποτελέσματα, η

διοίκηση των επιχειρήσεων, μπορεί να χρησιμοποιήσει τα στοιχεία

παραγωγικά με αποτέλεσμα την ανοδική πορεία της εκάστοτε

επιχείρησης και αναφορικά με τις σχέσεις τις με τους καλούς

πελάτες, αλλά και με την σχέση αυτών με τα οικονομικά

αποτελέσματα της εν λόγω επιχείρησης.

Ειδικότερα, βρέθηκε ότι η διατήρηση της σχέσης πελάτη και

επιχείρησης δεν επηρεάζει θετικά την γενικότερη επίδοση της

επιχείρησης και όσον αφορά την ικανοποίηση και την αφοσίωση του

πελάτη, αλλά και τον όγκο πωλήσεων και την αποδοτικότητας των

επενδύσεων.

Το εν λόγω αποτέλεσμα που αφορά την επίδοση των

διαδικασιών CRM διαφωνεί με αντίστοιχες εργασίες που μελετούν το

συγκεκριμένο θέμα πχ (Kotler, 2003).

Αρχικά ένα από τα συμπέρασμα που προκύπτουν είναι ότι οι

επιχειρήσεις των συγκεκριμένων κλάδων παροχής υπηρεσιών

(μεταφορικές, τηλεπικοινωνιών, μέσων μαζικής ενημέρωσης) στην

Ελλάδα, οφείλουν να συντονίζουν όλους τους παράγοντες του

εσωτερικού και του εξωτερικού περιβάλλοντος.

Πιο συγκεκριμένα οι διαδικασίες εκμάθησης της αγοράς θα

πρέπει να είναι συστηματικά οργανωμένες, η αξία που θα πρέπει να

δίνει η επιχείρησης στις διαδικασίες αυτές η μέγιστη, η δυνατότητα

της επιχείρησης να καινοτομεί να προωθείται, ενώ θα πρέπει να

υπάρχει ένα πλήρως καθορισμένο πρόγραμμα διατήρησης των

πελατών.

145

Παράλληλα η επικέντρωση στους σημαντικότερους πελάτες τις

επιχείρησης και στη μεγιστοποίηση της κάλυψης των αναγκών τους

θα πρέπει να αποτελεί τη βάση της επιχειρησιακής κουλτούρας, ενώ

η οργάνωση της επιχείρησης και η γενικότερη δομή της θα πρέπει να

συμβαδίζει απόλυτα αλλά και να προωθεί τον τρόπο οργάνωσης που

ευνοεί την επιτυχημένη εφαρμογή των CRM διαδικασιών.

Επιπλέον αναφορικά με τις πρακτικές μεθόδους CRM που

εφαρμόζει το σύνολο των εν λόγω ελληνικών επιχειρήσεων δείχνει

ότι το μεγαλύτερο τους τμήμα προτιμά την εξηπυρέτηση των

πελατών και τις πωλήσεις πρόσωπο με πρόσωπο. Αντίθετα οι

πρακτικές οι οποίες δεν υιοθετούνται από το μεγαλύτερο μέρος των

επιχειρήσεων είναι η μέτρηση της επίδοσης CRM. Συνεπώς βάσει των

ανωτέρω αποτελεσμάτων φαίνεται πως όλα τα στοιχεία μαζί πρέπει

να χρησιμοποιηθούν συλλογικά από το περιβάλλον της επιχείρησης

προκειμένου αυτές να λάβουν τα επιθυμητά αποτελέσματα.

Συγκεκριμένα θα πρέπει να δώσουν προσοχή σε μεθόδους

όπως η ανάλυση του κύκλου ζωής του πελάτη και να επενδύσουν σε

αυτές προκειμένου να πετύχουν βελτίωση της επίδοσης της

επιχείρησης και οικονομικά και στρατηγικά. Και καθώς αναφέρθηκε

και παραπάνω θα πρέπει να χρησιμοποιήσουν τις πρακτικές αυτές

συνδιαστικά, αφού όμως πρωτίστως αποτιμήσουν το κάθε στοιχείο

μεμονωμένα όσον αφορά της ισχύ που μπορεί να έχει στην εκάστοτε

επιχείρηση.

13.2 Περιορισμοί - Μελλοντική έρευνα

Η εν λόγω έρευνα έχει κάποια πολύ σημαντικά αποτελέσματα

τα οποία παρουσιάζουν έντονο ενδιαφέρον. Παρ’ όλα αυτά, σκόπιμο

είναι να οριστούν ορισμένοι περιορισμοί.

Αρχικώς, πρέπει να διευκρινιστεί ότι οι επιχειρήσεις που

συμμετείχαν στην παρούσα έρευνα δεν αντιπροσωπεύουν το σύνολο

των επιχειρήσεων των συγκεκριμένων κλάδων υπηρεσιών στον

146

Ελλαδικό χώρο. Παρόλο που οι επιχειρήσεις αυτές αντιπροσωπεύουν

ένα μεγάλο ποσοστό των επιχειρήσεων των επιμέρους κλάδων (83

στο σύνολο τους), δεν συμπεριλαμβάνονται οι απόψεις των λοιπών

επιχειρήσεων που προφανώς εφαρμόζουν και αυτές διαδικασίες

CRM. Συνεπώς, τα εν λόγω αποτελέσματα περιορίζονται από το

γεγονός ότι δεν παρουσιάζουν με την μέγιστη δυνατή ακρίβεια την

εφαρμογή των δραστηριοτήτων CRM των επιχειρήσεων των

παρόντων κλάδων των ελληνικών επιχειρήσεων.

Όσον αφορά στη μελλοντική έρευνα θα μπορούσε να εξεταστεί

και το υπόλοιπο ποσοστό των επιχειρήσεων και το πώς η εφαρμογή

διαδικασιών CRM επηρεάζει τη δική τους πορεία. Επιπλέον

μελλοντικές έρευνες θα μπορούσαν να διαπραγματευτούν την

επίδραση του CRM σε άλλους κλάδους επιχειρήσεων όπως η ιδιωτική

παιδεία, ο τομέας της υγείας κλπ στον ελλαδικό χώρο. Τέλος, οι

μελλοντικές έρευνες θα μπορούσαν να διαφοροποιηθούν

εξετάζοντας και νέους και παράλληλα διαφορετικούς παράγοντες του

εσωτερικού και του εξωτερικού περιβάλλοντος που πιθανόν να έχουν

σημαντική επίδραση στη CRM διαδικασία αλλά και στοιχείων της

επίδοσης CRM όπως π.χ. την πρόθεση του πελάτη να συστήσει την

επιχείρηση (willingness to recommend).

Όλα τα παραπάνω βέβαια αφορούν την φύση της έρευνας από

την πλευρά ενός μελλοντικού μελετητή. Ενδιαφέρουσα θα

μπορούσε να αποδειχθεί η προσπάθεια μελέτης του εν λόγω θέματος

από την πλευρά του άμεσα ενδιαφερομένου, των στελεχών των

επιχειρήσεις παροχής υπηρεσιών. Να παρουσιαστούν οι προεκτάσεις

τις οποίες θα μπορούσε να έχει μια αντίστοιχη έρευνα στο εσωτερικό

της επιχείρησης που την διεξάγει και ενδεχόμενη η επιρροή της στην

λειτουργία της επιχείρησης.

147

14. Βιβλιογραφικές αναφορές

Ahmad, R. and Buttle, F. (2002), “Customer retention management: A reflection of theory and practice”. Journal of Marketing Intelligence & Planning, 20(3), p. 149 – 161. Anderson, E. W., Fornell, C. and Lehmann, D. R. (1994), “Customer Satisfaction, Market Share, and Profitability”. Journal of Marketing, 58(3), p. 53 – 66. Ang Lawrence, Buttle Francis, (2006), “Customer Retention management processes, a quantitative study” European Journal of Marketing, 40, p.83-99 Armstrong, G. and Kotler, P. (2003), Marketing: An Introduction, 6th ed., Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall. Aspinall, E., Nancarrow, C. and Stone, M. (2001), “The meaning and measurement of customer retention”. Journal of Targeting, Measurement and Analysis for Marketing, 10(1), p. 79 – 87. Bendapudi, N. and Leone, R. P. (2003), “Psychological Implications of Customer Participation in Co-Production”. Journal of Marketing, 67(January), p. 14 – 28. Bentley, A. (1999), "Sales through service". International Journal of Customer Relationship Management, 1(4), p.337 - 344. Bentley, A. (1999), "Sales through service". International Journal of Customer Relationship Management, 1(4), p.337 - 344. Berger, P., and Nasr N. (1998), “Customer Lifetime Value: Marketing Models and Applications”, Journal of Interactive Marketing, 12 (1), 17-30.

Berry, L.L. (1983), "Relationship marketing", in Berry, L.L., Shostack, G.L. and Upah, G.D. (Eds),Emerging Perspectives on Services Marketing, American Marketing Association, ChicagoJL, pp. 25-8. Berry, L. L. (2002), “Relationship marketing of services—Perspectives from 1983 and 2000”. Journal of Relationship Marketing, 1(1), p. 59 – 77.

148

Bolton, R. N. and Lemon, K. N. (1999), “A Dynamic Model of Customers’ Usage of Services: Usage as an Antecedent and Consequence of Satisfaction”. Journal of Marketing Research, 36(May), p. 171 – 186. Bolton, R. N., Kannan, P. K. and Bramlett, M. D. (2000), “Implications of Loyalty Program Membership and Service Experiences for Customer Retention and Value”. Journal of the Academy of Marketing Science, 28(1), p. 95 – 108.

Bose R, Sugumaran V, (2003), "Application of Knowledge Management Technology in Customer Relationship Management", Knowledge and Process Management, Vol 10, No I,pp3-17.

Bradshaw, D, and Brash, C. (2001), “Management customer relationships in the e-business world: how to personalise computer relationships for increased profitability”. International Journal of Retail & Distribution Management, 29 (12), p. 520 – 530. Brealey, R., and Myers S. (1996), “Principles of Corporate Finance”, 5th ed. New York: McGraw-Hill. Bull, C. (2003), “Strategic Issues in Customer Relationship Management (CRM) Implementation”. Business Process Management Journal, 9(5), p. 592 – 602. Burns and Neisner, (2006), "Customer satisfaction in a retail setting, The contribution of emotion, International Journal of Retail & Distribution Management", Vol. 34 No. 1, pp. 52. Buttle, F. (1996), “Relationship marketing”, in Buttle, F. (Ed.), Relationship Marketing: Theory and Practice, Paul Chapman Publishing, London, p. 1 – 16. Buttle, F. (2001), “The CRM Value Chain”. Marketing Business, (February), p. 52 – 55. Buttle, F. (2002), Teaching notes: MGSM 985C, Macquarie Graduate School of Management, Macquarie University, North Ryde, NSW 2109, Australia.

149

Campbell, A (2003), “Creating customer knowledge competence: managing customer relationship management programs strategically”. Industrial Marketing Management, 32, p. 375-383. Child, P., Dennis, R. J., Gokey, T. C., McGuire, T. I., Sherman, M. and Singer, M. (1995), “Can Marketing Regain the Personal Touch?” The McKinsey Quarterly 3. Christopher, M., Payne, A. and Ballantyne, D. (1991), Relationship Marketing. Oxford: Butterworth-Heinemann.

Chumpitaz, Paparoidamis, (2004), "Service quality and marketing performance in business-to-business markets: exploring the mediating role of client satisfaction", Managing Service Quality, Volume 14 · Number 2/3 2004 - pp. 235-248. Chye, K. H. and Gerry, C. K. L. (2002), Data Mining and Customer Relationship Marketing in the Banking Industry. Singapore Management Review, 24(2), p. 1 – 27. Couldwell, C. (1998), A data day battle. Computing, 21 May, p. 64 – 66. Couldwell, C. (1999), “Loyalty Bonuses”. Marketing Week, (February 18), p. 14. Cravens, D., Piercy, N and Shipp, S. (1996), “New organizational forms for competing in highly dynamic environments”. British Journal of Management, 7, p. 203 – 218. Cunningham, C., Song, I. Y., Jung, J. T. and Chen, P. (2003), “Design and Research Implications of Customer Relationship Management on Data Warehousing and CRM Decisions”. In Proceedings of the 2003 Information Resources Management Association International Conference (IRMA 2003), p. 82 – 85. Davidson, H. (2002), The Committed Enterprise. Oxford: Butterworth-Heinemann.

150

Dawkins, P. and Reichheld, G. (1990), “Customer Retention as a Competitive Weapon”, Director and Boards, 14(April), p. 42 – 47. Day, G. S. (1997), "Maintaining the Competitive Edge: Creating and Sustaining Advantage in Dynamic Competitive Environments". In Wharton on Dynamic Competitive Strategies. By George S. Day and David Reibstein. New York: John Wiley, p. 48 – 75. Day, G.S. (2000), “Managing market relationships”. Journal of the Academy of Marketing Science, 28(1), p. 24 – 30. Day, G.S. and Van den Bulte, C. (2002), “Superiority in Customer Relationship Management: Consequences for Competitive Advantage and Performance”. The Wharton School University of Pennsylvania, September 2002. Decision Making”, Journal of Interactive Marketing, 8 (2), 8-15.

De Ruyter, K., Wetzels and Kleijnen, M. (2001), "Customer adoption of e-service: an experimental study", International Journal of Service Industry Management, Vol. 12 No. 2, pp. 184-207. Drucker, P. (1973), Management : Tasks, Respnsibilities, Practices, Harper and Row, NY Duncan, E. and Elliott, G. (2004), “Efficiency, customer service and financial performance among Australian financial institutions”. The International Journal of Bank Marketing, 22(5), p. 319 – 342. Dwyer, R., (1989), “Customer Lifetime Valuation to Support Marketing Easton, G. and Araujo, L. (1994), “Market exchange, social structures and time”. European Journal of Marketing, 28(3), p. 72 – 84. Fornell, Claes (1992), “A National Customer Satisfaction Barometer: The Swedish Experience”, Journal of Marketing, 56(January), p. 1 – 21.

151

Fornell, Claes, Michael D. Johnson, Eugene W. Anderson, Jaesung Cha and Barbara Everitt Bryant (1996), “The American Customer Satisfaction Index: Nature, Purpose and Findings”. Journal of Marketing, 60(October), p. 7 –18. Frankwick, G. L., Porter, S. S. and Crosby, L. A. (2001), “Dynamics of Relationship Selling: A Longitudinal Examination of Changes in Salesperson-customer Relationship Status”. Journal of Personal Selling & Sales Management, 11(2), p. 135 – 146. (The) Gartner Group (2000), “Putting Customer Relationship Management to Work”. The Gartner Group, Stamford, CT. (The) Gartner Group (2001), “CRM Economics: Figuring Out the ROI on Customer Initiatives”. Working paper, Stamford, CT. Gebert, H., Geib, M., Kolbe, L.M. and Brenner, W. (2003), “Knowledge-enabled Customer Relationship Management”, Journal of Knowledge Management, 7(5), p. 107 – 123. Ghodeswar, B.M. (2000), “Winning markets through effective customer relationship management”, in Sheth, Parvatiyar and Shainesh (Eds), Customer Relationship Management: Emerging Concepts, Tools and Applications, Tata McGraw Hill, New Delhi, p. 71 – 78. Glazer, Rashi (1997), “Strategy and Structure in Information-Intensive Markets: The Relationship Between Marketing and IT”. Journal of Market Focused Management, 2(1), p. 65 – 81. Gorelick, C, Milton, N. and April, K. (2004), "Performance through Learning: Knowledge Management in Practice", Butterworth-Heinemann, Boston, MA. Gosney, J. and Boehm, Τ. (2000), Customer Relationship Management Essentials. Indianapolis, IN: Prima Publishing. Greenberg, P. (2001), CRM at the Speed of Light. Berkeley, CA: Osborne/McGraw-Hill. Gronroos, C. (1990), “Relationship approach to marketing in service contexts:

152

The marketing and organizational behavior interfaces”. Journal of Business Research, Vol. 20, p. 3 – 11. Groonoos C.(1991), “The marketing strategy continuum: toward a marketing concept for the 1990s” , Management Decision, Vol. 29 No 1, pp.7-13 Gronroos, C. (2000), “The relationship marketing process: interaction, communication, dialogue, value”. paper presented at the 2nd WWW Conference on Relationship Marketing, 15 November 1999 – 15 February 2000, available at: www.mcb.co.uk/services/conferen/nov99/rm Gronroos, Chr. (2000), "Service Management and Marketing: A Customer Relationship Management Approach", England: John & Sons Ltd. Groth, R. (2000), Data Mining: Building Competitive Advantage. Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall. Gummensson, E. (1987), “The New Marketing: Developing Long-Term Interactive Relationships”. Long Range Planning, 20(4), p. 10 – 20. Gummesson, E. (1999), Total Relationship Marketing: From the 4Ps – Product, Price, Promotion, Place – of Traditional Marketing Management to the 30Rs – The Thirty Relationships – of The New Marketing Paradigm, Butterworth-Heinemann, Oxford. Gummensson, E. (2002), “Relationship marketing in the new economy”. Journal of Relationship Marketing, 1(1), p. 37 – 57. Gupta, S and Lehmann, D. R. (2003), “Customers as Assets”. Journal of Interactive Marketing, 17(1), p. 9 – 24. Gupta S.Lehmann, Dr and Stuart, J.A. (2004), “Valuing customers”, Journal of Marketing Research, Vol. 41 No 1, p.p.7-19. Gustafsson, A. and Johnson, M.D. and Roos, I. (2005), “The effects of customer satisfaction, relationship commitment dimension, and triggers on customer retention”. Journal of Marketing, 69, p. 210 – 218.

153

Harker, M. J. (1999), “Relationship marketing defined? An examination of current relationship marketing definitions”. Marketing Intelligence & Planning, 17(1), p. 13 – 20. Hart, C. W. and Johnson, M. (1999), “Growing the trust relationship”. Marketing Management, 8(1), p. 8 – 19. Hennig-Thurau, T. (2000), “Relationship quality and customer retention through strategic communication of customer skills”. Journal of Marketing Management, Vol. 16, p. 55 – 79. Heskett, J.L., Jones, T.O., Loveman, G. and Sasser, W.E. (1994), “Putting the service profit chain to work”. Harvard Business Review Mar–Apr, p. 164 – 174. Hobby, John (1999), “Looking After the One Who Matters”. Accountancy Age, (October 28), p. 28 – 30. Homburg, C., Workman, J. P. and Jensen, O. (2000), “Fundamental Changes in Marketing Organization: The Movement Toward a Customer-Focused Organizational Structure”. Journal of the Academy of Marketing Science, 28(4), p. 459 – 478. Homburg, C., Workman, J. P. and Jensen, O. (2002), “A Configurational Perspective on Key Account Management”. Journal of Marketing, 66(2), p. 38 – 60. Hughes, A., and Wang, P. (1995), “Media Selection for Database Marketers”, Journal of Direct Marketing, 8 (2), 73-81. Hunt, S., and Morgan M. (1995), “The Comparative Advantage Theory of Competition”, Journal of Marketing, 59 (April), 1-15. Hunter, V. L. (1997), Business to Business Marketing: Creating a Community of Customers, NTC Business Books, Lincolnwood, IL. Hurley Robert F. and Hult G.Thomas M., (1998), “Innovation, Market Orientation, and Organizational Learning: Integration and Empirical

154

Examination”, Journal of Marketing, 62(July), p.42-54 Jackson, B. B. (1985), Winning and Keeping Industrial Customers. Lexington, KY: Lexington Books. Jackson, R., (1992), “In Quest of the Grail: Breaking the Barriers to Customer Valuation”, Direct Marketing, 55 (3), 44-47. Jain, D. and Singh, S. S. (2002), “Customer lifetime value research in marketing: A review and future directions”. Journal of Interactive Marketing, 16(2), p. 34 – 46. Jaworski, B. J. and Kohli, A. K. (1993), “Market orientation: antecedents and consequences”, Journal of Marketing, 57(July), p. 53 – 70. Jayachandran, S., Sharma, S., Kaufman, P. and Raman, P. (2005), “The Role of Relational Information Processes and Technology Use in Customer Relationship Management”. Journal of Marketing, 69(October), p. 177 – 192. Johnson, M. D. and Fornell, C. (1991), “A Framework for Comparing Customer Satisfaction Across Individuals and Product Categories”. Journal of Economic Psychology, 12(2), p. 267 – 286. Johnson, M. D. and Selnes, F. (2004), “Customer Portfolio Management: Toward a Dynamic Theory of Exchange Relationships”. Journal of Marketing, 68(April), p. 1 – 17. Kale, H.S. (2004), "CRM Failure and the Seven Deadly Sins", Marketing Management, September/October 2004, pp.42-46.

Kaplan, R. S. and Norton, D. P. (1996), The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action. Boston: Harvard Business School Press. Keane, T., and Wang, P. (1995), “Why Satisfied Customers Defect”, Harvard Business Review, Nov-Dec., 88-99. Khanna, Sunil (2001), “Measuring the CRM ROI: Show Them Benefits”. (http://www.crm-forum.com)

155

Kincaid, J.W. (2003), Customer Relationship Management: Getting it Right!, Prentice-Hall PTR, Upper Saddle River, NJ. Knox, S., Maklan, S., Payne, A., Peppard, J. and Ryals, L. (2003), Customer Relationship Management: Perspectives from the Market Place, London, Butterworth-Heinemann. Kohli, A.J. and Jaworski, B.J. (1990), “Market orientation: The construct, research propositions, and managerial implications”. Journal of Marketing, 54(2), p. 1 – 18. Kotler, P., (1994), Marketing Management, Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall. Kotler, P. (1999), Kotler on Marketing. How to create, win and dominate markets. The free press: New York. Kotler, P. (2003), Marketing Insights from A to Z, Hoboken, NJ: John Wiley & Sons. Kotler, P. and Armstrong, G. (2004), Principles of Marketing, 10th ed., Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall. Krafft, M., Hoyer, D. and Reinartz, W. (2005), “The CRM Process: Measurement, Link to Performance and Antecedents”. Vortrag an der Humboldt-Universität Berlin, 06. June 2005. Laroche, M., Bergeron, J. and Goutaland, C. (2001), "A Three-Dimensional Scale of Intangibility", Journal of Service Research, Vol. 4, No. 1, pp. 26-38. Lavender, M. (2004), “Maximising customer relationships and minimising business risk”. The International Journal of Bank Marketing, 22(4), p. 291 – 296. Lemon, K. N., White, T. B. and Winer, R. (2002), “Dynamic Customer Relationship Management: Considerations into the Service Retention Decision”. Journal of Marketing, 66(1), p. 1 – 14.

156

Levitt, T. (1960), “Marketing Myopia”, Harvard Business Review, 38, (July – August), p. 45 – 60. Levitt, T. (1969), “The Marketing Mode: Pathways to Corporate Growth”, New York: McGraw – Hill Liao, H. and Chuang, A. (2004), “A Multilevel Investigation of Factors Influencing Employee Service Performance and Customer Outcomes”. Academy of Management Journal, 47(1), p. 41 – 58.

Ling, R. and Yen, D.C. (2001), "Customer relationship management: an analysis framework and implementation strategies", Journal of Computer Information Systems, Vol. 41 No. 3, pp. 82-97. Lindgreen A.Davis.R Brodie, RJ and Buchanan-Oliver.M.(2000), “Pluralism in contemporary . Lindgreen, A. and Antioco, M. (2005), “Customer relationship management: the case of a European bank”. Marketing Intelligence & Planning, 23(2), p. 136 – 154. Loveman, G. W. (1998), “Employee Satisfaction, Customer Loyalty and Financial Performance”. Journal of Service Research, 1(August), p. 18 – 31. McKnight, W. (2001), “The CRM-Ready data warehouse: CRM as a competitive strategy”. DM Review March 2001 http://dmreview.com/editorial/dmreview/print_action.cmf?EdID=3079 META Group (1998), “The seven deadly sins of CRM implementation”. META Group Report, November. META Group (2002), “META Group Predicts ‘Serious Risk of Failure’ for Leading Companies Implementing Customer Relationship (CRM) Initiatives”, (electronic publication) URL: http://domino.metagroup.com/presshome.nsf/(OldPressRelease)/EF31C0C0C6C5A97485256A0F006F5DDE Meyer, M. (2005), “Multidisciplinary of CRM Integration and its Implications”.

157

Proceedings of the 38th Hawaii International Conference on System Sciences. Mithas, S., Jones, J. L. and Mitchell, W. (2002), “Non-Contractible Factors as Determinants of Electronic Market Adoption”, in Proceedings of the 23rd International Conference on Information Systems, L. Applegate, R. Galliers, and J.I. DeGross, eds. Barcelona, Spain: Association for Information Systems. Mithas, S., Krishnan, M.S. and Fornell, C (2002), “Effect of Information Technology Investments on Customer Satisfaction: An Empirical Analysis”, working paper, Ross School of Business, University of Michigan. Mithas, S., Krishnan, M.S. and Fornell, C. (2005), “Why do customer relationship management applications affect customer satisfaction? ”. Journal of Marketing, 69, p. 201 – 209. Morgan, R. M., & Hunt, S. D. (1994, July), “The commitment–trust theory of relationship marketing”. Journal of Marketing, 58, p. 20 – 38. Oliver, R. L. (1997), Satisfaction: A Behavioral Perspective on the Consumer. New York: Irwin/ McGraw-Hill. Oliver, R. L. (1999), “Whence consumer loyalty?”. Journal of Marketing, 63, p. 33 – 44. Parvatiyar, A. and Sheth, J. N. (2000), Conceptual foundations of relationship marketing. In J. N. Sheth, & A. Parvatiyar (Eds.), Handbook of relationship marketing. Thousand Oaks: Sage Publications. Parvatiyar, A. and Sheth, J. N. (2000), “Conceptual framework of customer relationshipmanagement”, in Sheth, Parvatiyar and Shainesh (Eds), Customer Relationship Management: Emerging Concepts, Tools and Applications, Tata McGraw-Hill, New Delhi, p. 3 – 25. Parvatiyar, A. and Sheth, J. N. (2001), “Customer Relationship Management: Emerging Practice, Process and Discipline”. Journal of Economic and Social Research, 3(2), p. 1 – 34.

Payne, A., Christopher, M., Clark, M. and Peck, H. (1995), "Relationship

158

Marketing for Competitive Advantage", Butterworth-Heinemann, London. Payne, A. (1995), "Advances in Relationship Marketing", London: KoganPage, pp. 41-61. Payne, A. and Holt, S. (2001), “Diagnosing Customer Value: Integrating Value Process and Relationship Marketing”, British Journal of Management, 12, p. 159 – 182. Payne, A. and Frow, P. (2004), “The role of multichannel integration in customer relationship management”, Industrial Marketing Management, 33, p. 527– 538. Payne, A. and Frow, P. (2005), “A Strategic Framework for Customer Relationship Management”, Journal of Marketing, 69(October), p. 167 – 176. Pearce, J. A., Robbins, D. K. and Robbinson, R. B. (1987), “The impact of grand strategy and planning formality on financial performance”, Strategic Management Journal, 8, p. 125 – 134. Peppers, D. and Rogers, M. (1999), The One to One Future: Building Relationships one Customer at a Time. New York: Currency Doubleday. Peppers, D. and Rogers, M (1997), Enterprise One To One. London: Piatkus. Peppers, D., Rogers, M. and Dorf, B. (1999), The One to One Fieldbook. New York: Currency Doubleday. Peppers, D., Rogers, M. and Dorf, B. (1999), “Is Your Company Ready for One-to-One Marketing?”. Harvard Business Review, 77(January – February), p. 151 – 160. Pine, J. B. (1993), “Mass Customization. The New Frontier of Business Competition”, Boston: Harvard University Press. Plakoyiannaki, Ε. and Hart, S. (2002), Customer Relationship Management (CRM) as a strategic decision: contextual factors and performance outcomes. University of Strathclyde, Department of Marketing

159

Probst G, Raub S, Romhardt K, (2000),"Managing knowledge: Building Blocks for Success" John Wiley, Chichester. Porter, M. E. (1998), Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance, Free Press, New York, NY. Reichheld, F. and Kenny, D. (1990), “The hidden advantages of customer retention”. Journal of Retail Banking, 12(4), p. 19 – 23. Reichheld, F. and Sasser, W. (1990), “Zero defections: quality comes to services”. Harvard Business Review, September/October, p. 105 – 111. Reichheld, F. (1996), “The Loyalty Effect: The Hidden Force behind Growth, Profits and Lasting Value”. Harvard Business School Press, Boston. Reinartz, W. and Kumar, V. (2000), “On the Profitability of Long-Life Customers in a Noncontractual Setting: An Empirical Investigation and Implications for Marketing”. Journal of Marketing, 64(4), p. 17 – 35. Reinartz, W. and Chugh, P. (2002), “Learning from experience: Making CRM a success at last”. International Journal of Call Centre Management, March/April 2002, p. 207 – 219. Reinartz, W., Kraft, M. and Hoyer, W. D. (2004), “The customer relationship management process: Its measurement and impact on performance”. Journal of Marketing Research, 41(August), p. 293 – 305. Rigby, D., Reichheld, E. and Schefter, P. (2002), “Avoiding the four perils of CRM”. Harvard Business Review, 80(2), p. 101 – 109. Ryals, L., and Knox, S. (2001), “Cross-functional issues in the implementation of relationship marketing through customer relationship management”. European Management Journal, 19(5), p. 534 – 542. Ryals, L. and Payne, A. (2001), “Customer relationship management in financial services: towards information enabled relationship marketing”. Journal of Strategic Marketing, 9, p. 3 – 27. Schmittlein, D., Morrison, D. and Colombo R. (1987), “Counting your

160

Customers: Who are They and What Will They Do Next?”, Management Science, 33 (1), 1-24. Schmittlein, D., and Peterson R. (1994), “Customer Base Analysis: An Industrial Purchase Process Application”, Marketing Science, 13 (1), 41-67. Schmittlein, D. (1995), “Customers as strategic assets”. Financial Times, Mastering Management, Part 8. Shaw, R. and Reed, D. (1999), Measuring and valuing customer relationships: How to develop the measures that drive profitable CRM strategies. Business Intelligence, London. Sheth, J. N. and Parvatiyar, A. (1995), “The evolution of Relationship marketing”. International Business Review, 4, p. 397 – 418. Sin, L. Y. M., Tse, A. C. B. and Yim, F. H. (2005), “CRM: conceptualization and scale development”. European Journal of Marketing, 39(11), p. 1264 –1290. Singh, D. and Agrawal, D. P. (2003), “CRM Practices in Indian Industries”. International Journal of Customer Relationship Management, 5(December – January), p. 241 – 257. Sinkula James M., Baker William E.,Noordewier Thomas (1997), “A framework for Market-Based Organizational Learning:Linking Values, Knowledge and Bahavior”, 25 (4), p.305-318 Sinkula James M., Baker William E., (1999), “The Synergistic Effect of Market Orientation and Learning Orientation on Organizational Performance”, Journal of the Academy of Marketing Science, 27(4), p.411-427 Smith, K. (2002), Getting payback from CRM. Webcast on CRMGuru.com, November. Srinivasan, R., Lilien, G.L. and Rangaswamy, A. (2002), “Technological opportunism and radical technology adoption: An application to e-business”. Journal of Marketing, 66(3), p. 47 – 60.

161

Srivastava, Rajendra K., Shrevani, and Fahey, Liam (1999), “Marketing, Business Processes, and Shareholder value: An Organizationally Embedded View of Marketing Activities and the Discipline of Marketing,” Journal of Marketing, 63(October - Special Issue), p.168 –180. Srivastana, R., Shervani, T., and Fahey L. (1998), “Market-Based Assets and Shareholder Value: A Framework for Analysis” , Journal of Marketing, 62 (January), 2-18.

Srinivasan, R., Lilien, G.L. and Rangaswamy, A. (2002), “Technological opportunism and radical technology adoption: An application to e-business”. Journal of Marketing, 66(3), p. 47 – 60.

Stanley, J. (2000), “The Internet’s Privacy Migraine”. Forrester Research, Inc. Starkey, M. W., Williams, D. and Stone, M. (2002), “The state of customer management performance in Malaysia”. Marketing Intelligence & Planning, 20(6), p. 378 – 385. Stefanou, C., Sarmaniotis, C. and Stafyla, A. (2003), “CRM and customer-centric knowledge management: an empirical research”. Business Process Management Journal, 9(5), p. 617 – 634. Stone, M. and Woodcock, N. (2001), “Defining CRM and Assessing Its Quality”, in Successful Customer Relationship Marketing, Brian Foss and Merlin Stone, eds. London: Kogan Page, p. 3 – 20. Swift, R. S. (2000), Accelerating Customer Relationships – Using CRM and Relationship Technologies. Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall.

Taylor, S.A. and Hunter, G.L. (2002), "The impact of loyalty with e-CRM software and e-services", International Journal of Service Industry Management, Vol. 13, No. 5, pp. 452-74. Tiwana, A. (2001), "The essential guide to Knowledge Management", United States of America: Prentice-Hall, Inc., pp. 4-71. Tse, D. K. and Wilton, P. C. (1988), “Models of Consumers Satisfaction Formation: An Extension, Journal of Marketing Research, 25(May), p. 204 – 212.

162

Turban E., Aronson E.J., and Liang T. (2005), "Decision Support Systems and Intelligent Systems", New Jersey: Pearson Education International, pp. 457-465. Webster, Jr , F. (1978), “Management Science in Industrial Marketing”. Journal of Marketing, 1(January), p. 21 – 27. Webster, Jr , F. (1988), “Rediscovering the Marketing Concept”. Business Horizons, 31(May-June), p. 29 – 39. Webster, F.E. (2000), “Understanding the relationships among brands, customers and resellers”. Journal of the Academy of Marketing Science, 28(1), p. 17 – 23. Winer, R. S. (2001), “A framework for customer relationship management”. Sloan Management Review, 43(4), p. 89 – 105. Woodcock, N., Starkey, M. W. and Stone, M. (2000), “The customer management scorecard: state of the nation – a strategic framework for benchmarking performance against best practice”. Business Intelligence. Woodcock, N., Starkey, M., Stone, M., Weston, P. and Ozimek, J. (2001), State of the Nation II: 2002. An ongoing global study of how companies manage their customers. https://www.cia.gov/library/publications/the-world-factbook/geos/gr.html

Yau, O., Lee, J., Chow, R., Sin, L. and Tse, A. (2000), “Relationship marketing: the Chinese way”. Business Horizon, 43(1), p. 16 – 24.

Yelkur, R. (2000), "Customer satisfaction and the services marketing mix", Services Marketing Quarterly, Vol. 21 No. 1, pp. 105-15. Yim, F. H., Anderson, R. E. and Swaminathan, S. (2004), “Customer relationship management: Its dimensions and effect on customer outcomes”. Journal of Personal Selling & Sales Management, 24(4), p. 263 – 278. Yin, C. K. (1999), “Consumer behaviour loyalty: a segmentation model and

163

analysis”. Journal of Business Research, 44(2), p. 75 – 92. Zablah, A. R., Bellenger, D. N. and Johnston, W. J. (2004), “An evaluation of divergent perspectives on customer relationship management: Towards a common understanding of an emerging phenomenon”. Industrial Marketing Management, Vol. 33, p. 475 – 489. Zeithaml, A.V. and Bitner, J.M. (1996), "Services Marketing", United States of America: McGraw-Hill Companies, Inc., pp. 3-197 Zeithaml, Valerie A., Rust, Ronald T. and Lemon, Katherine N. (2001), “The Customer Pyramid: Creating and Serving Profitable Customers”, California Management Review, 43(4), p.118 – 142. Zikmund, W. G., McLeod, R. and Gilbert, F. W. (2003), Customer Relationship Management. Hoboken, NJ: Wiley. Σιώμκος Γ., Βασιλικοπούλου Κ., 2005, Εφαρμογή Μεθόδων Ανάλυσης στην Έρευνα Αγοράς

164

ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ Α Ερωτηματολόγιο έρευνας

1. ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΠΕΛΑΤΕΙΑΚΩΝ ΣΧΕΣΕΩΝ ΚΑΙ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗ – Customer Relationship Management

Με τον όρο Customer Relationship Management εννοούμε την ευρύτερη διαδικασία ανάπτυξης και διατήρησης προσωπικών και μακροχρόνιων σχέσεων με πελάτες στρατηγικής σημασίας. Σε αυτή τη διαδικασία η επιχείρηση επενδύει πόρους με σκοπό την προσφορά υψηλής αξίας στους πελάτες της. Με τον όρο «σημαντικοί πελάτες» εννοούμε τους πελάτες που αποτελούν το επίκεντρο των δραστηριοτήτων marketing της επιχείρησης. Οι σημαντικοί πελάτες βοηθούν στη διάδοση του ονόματος της επιχείρησης, είναι δεκτικοί σε νέα προϊόντα και υπηρεσίες και εμφανίζουν υψηλότερα επίπεδα αφοσίωσης σε σχέση με τους υπόλοιπους πελάτες.

Απαντήστε στις παρακάτω ερωτήσεις βάζοντας σε κύκλο τον κατάλληλο αριθμό

Q.1. Σε ποιο βαθμό πιστεύετε ότι οι παρακάτω προτάσεις περιγράφουν την επιχείρηση σας; Καθόλου Σε μεγάλο βαθμό

Q.2. Σε ποιο βαθμό πιστεύετε ότι οι παρακάτω προτάσεις περιγράφουν την επιχείρηση σας; Καθόλου Σε μεγάλο βαθμό

1. Η επιχείρηση μας έχει σαφείς επιχειρησιακούς στόχους σχετικά με την απόκτηση πελατών, την ανάπτυξη, τη διατήρηση και την εκ νέου ενεργοποίηση πελατειακών σχέσεων

1 2 3 4 5 6 7

2. Η επιχείρηση μας κατέχει τη γνώση μάρκετινγκ και τους πόρους ώστε να επιτύχει στην εφαρμογή του CRM 1 2 3 4 5 6 7 3. Η απόδοση των εργαζόμενων μετριέται και επιβραβεύεται με βάση την κάλυψη των αναγκών και την επιτυχή εξυπηρέτηση των πιο σημαντικών πελατών

1 2 3 4 5 6 7

4. Τα προγράμματα εκπαίδευσης προσωπικού σχεδιάζονται έτσι ώστε να αναπτύσσουν ικανότητες σχετικές με την απόκτηση πελατών και 1 2 3 4 5 6 7

1. Η επιχείρηση μας παρέχει εξατομικευμένες υπηρεσίες και προϊόντα στους πιο σημαντικούς πελάτες της 1 2 3 4 5 6 7

2. Η επιχείρηση μας συνεργάζεται με τους πιο σημαντικούς πελάτες της μέσα από συνεχή διάλογο 1 2 3 4 5 6 7

3. Όταν οι σημαντικοί πελάτες μας επιθυμούν να τροποποιηθεί ένα προϊόν ή υπηρεσία, η επιχείρηση κάνει συντονισμένες προσπάθειες προς αυτή την κατεύθυνση

1 2 3 4 5 6 7

4. Η επιχείρηση μας κάνει προσπάθειες για να ανακαλύψει ποιες είναι οι ανάγκες των πιο σημαντικών πελατών της 1 2 3 4 5 6 7

165

καλλιέργεια των πελατειακών σχέσεων 5. Η οργανωτική δομή της επιχείρησης μας είναι σχεδιασμένη γύρω από τους πελάτες (πελατοκεντρική) 1 2 3 4 5 6 7

Q.3. Σε ποιο βαθμό πιστεύετε ότι οι παρακάτω προτάσεις περιγράφουν την επιχείρηση σας; Καθόλου Σε μεγάλο βαθμό

Q.4. Σε ποιο βαθμό πιστεύετε ότι οι παρακάτω προτάσεις περιγράφουν την επιχείρηση σας; Καθόλου Σε μεγάλο βαθμό

1. Η επιχείρηση μας έχει το κατάλληλο προσωπικό το οποίο παρέχει τεχνική υποστήριξη στη χρήση της τεχνολογίας για δημιουργία σχέσεων με τους σημαντικούς πελάτες

1 2 3 4 5 6 7

2. Η επιχείρηση μας έχει το κατάλληλο λογισμικό για την εξυπηρέτηση των σημαντικών πελατών της 1 2 3 4 5 6 7

3. Η επιχείρηση μας έχει την κατάλληλη τεχνολογική υποδομή για την εξυπηρέτηση των σημαντικών πελατών της 1 2 3 4 5 6 7

4. Οι υπάλληλοι που συναλλάσσονται με τους πελάτες έχουν πάντα πρόσβαση σε πληροφορίες σχετικές με κάθε πελάτη υψηλής σημασίας 1 2 3 4 5 6 7

5. Η επιχείρηση μας διατηρεί πλήρη βάση δεδομένων των πιο σημαντικών πελατών της 1 2 3 4 5 6 7

Q.5. Σε ποιο βαθμό πιστεύετε ότι οι παρακάτω προτάσεις περιγράφουν την επιχείρηση σας; Καθόλου Σε μεγάλο βαθμό

1. Η διοίκηση της επιχείρησης μας θεωρεί τη δημιουργία και τη διατήρηση πελατειακών σχέσεων ως το σπουδαιότερο στόχο της 1 2 3 4 5 6 7

2. Η διοίκηση της επιχείρησης μας αφιερώνει πολύ χρόνο στην εξυπηρέτηση των σημαντικών πελατών της 1 2 3 4 5 6 7

3. Η διοίκηση της επιχείρησης μας διασφαλίζει ότι όλοι οι εργαζόμενοι έχουν ως προτεραιότητα την ικανοποίηση των αναγκών των πιο σημαντικών πελατών της

1 2 3 4 5 6 7

4. Η διοίκηση της επιχείρησης μας φροντίζει ακόμη και την επίλυση ζητημάτων μικρής σημασίας όταν αυτά αφορούν σημαντικούς πελάτες της

1 2 3 4 5 6 7

5. Στην επιχείρηση μας πολύ λίγες αποφάσεις που αφορούν σημαντικούς πελάτες λαμβάνονται χωρίς τη συμμετοχή της διοίκησης 1 2 3 4 5 6 7

6. Η διοίκηση της επιχείρησης μας συχνά ασχολείται με τη διαχείριση υποθέσεων που αφορούν τους πιο σημαντικούς πελάτες της (key accounts management)

1 2 3 4 5 6 7

1. Οι εργαζόμενοι της επιχείρησης μας είναι πρόθυμοι ναανταποκριθούν στις ανάγκες των πιο σημαντικών πελατών 1 2 3 4 5 6 7

2. Η επιχείρηση μας κατανοεί πλήρως τις ανάγκες των πιο σημαντικών πελατών της μέσω συλλογής πληροφοριών 1 2 3 4 5 6 7

3. Η επιχείρηση μας παρέχει κανάλια / διαύλους επικοινωνίας που διευκολύνουν τη διαρκή και την αμφίδρομη επικοινωνία με τους πιο σημαντικούς πελάτες της

1 2 3 4 5 6 7

4. Οι πιο σημαντικοί πελάτες τυγχάνουν γρήγορης εξυπηρέτησης από τους εργαζόμενους της επιχείρησης μας 1 2 3 4 5 6 7

166

Q.6. Σε ποιο βαθμό πιστεύετε ότι οι παρακάτω προτάσεις περιγράφουν την επιχείρηση σας; Καθόλου Σε μεγάλο βαθμό

Q.7. Σε ποιο βαθμό πιστεύετε ότι οι παρακάτω προτάσεις περιγράφουν την επιχείρηση σας; Καθόλου Σε μεγάλο βαθμό

1.Η επιχείρηση μας πραγματοποιεί εκτεταμένη έρευνα για την εσωτερική αγορά 1 2 3 4 5 6 7

2.Η επιχείρηση μας διατηρεί συχνή επαφή με εκείνους που μπορούν να επηρεάσουν το τμήμα της αγοράς το οποίο αποτελεί τους τελικούς μας χρήστες

1 2 3 4 5 6 7

3.Η επιχείρησή μας κατά τακτά χρονικά διαστήματα επανεξετάζει τις επιπτώσεις που επιφέρουν στους τελικούς χρήστες οι αλλαγές που συντελούνται στο εσωτερικό της περιβάλλον

1 2 3 4 5 6 7

4.Τα στελέχη του τμήματος μάρκετινγκ της επιχείρησης μας συζητούν για τις ενδεχόμενες μελλοντικές ανάγκες των καταναλωτών με άλλα λειτουργικά τμήματα

1 2 3 4 5 6 7

5.Στην επιχείρηση μας υπάρχει μια ελάχιστη επικοινωνία (τουλάχιστον) μεταξύ των εμπορικών και των άλλων τμημάτων, σχετικά με τις εξελίξεις της αγοράς

1 2 3 4 5 6 7

6.Όταν τα στελέχη ενός τμήματος της επιχείρησης καταλήγουν σε ένα συμπέρασμα για την συμπεριφορά των καταναλωτών, η πληροφορία μεταφέρεται αργά/γρήγορα στα υπόλοιπα τμήματα

1 2 3 4 5 6 7

7.Για κάποιους λόγους η επιχείρησή μας τείνει να αντιδρά αργά-νωχελικά στις αλλαγές των αναγκών των πελατών μας που σημειώνονται

1 2 3 4 5 6 7

8.Αρκετά από τα τμήματα της επιχείρησης μας συχνά συνεργάζονται προκειμένου να δημιουργήσουν ένα πρόγραμμα αντιμετώπισης των αλλαγών που συντελούντε στο περιβάλλον της

1 2 3 4 5 6 7

9.Οι δραστηριότητες των διαφορετικών τμημάτων στην επιχείρησή μας συντονίζονται επιτυχώς 1 2 3 4 5 6 7

Q.8. Σε ποιο βαθμό πιστεύετε ότι οι παρακάτω προτάσεις περιγράφουν την επιχείρηση σας; Καθόλου Σε μεγάλο βαθμό

1.Η επιχείρησή μας έχει ένα ρητό, τεκμηριωμένο πρόγραμμα διατήρησης πελατών 1 2 3 4 5 6 7

2.Το εν λόγω πρόγραμμα έχει συγκεκριμένο (ξεχωριστό) προϋπολογισμό για δραστηριότητες διατήρησης πελατών. 1 2 3 4 5 6 7

3.Η επιχείρησή μας έχει ορίσει ένα συγκεκριμένο πρόσωπο ή μια συγκεκριμένη ομάδα ως υπεύθυνο/υπεύθυνη για τη διατήρηση πελατών.

1 2 3 4 5 6 7

1. Τα στελέχη της επιχείρησης μας πιστεύουν ότι η δυνατότητα της επιχείρησης να ενημερώνεται για τις ευκαιρίες αποτελεί σημαντικό ανταγωνιστικό πλεονέκτημα

1 2 3 4 5 6 7

2.Μια από τις βασικές αρχές της επιχείρησης μας είναι ότι η δυνατότητα της να ενημερώνεται για τις ευκαιρίες της αγοράς αποτελεί βασικό παράγοντα για βελτίωση

1 2 3 4 5 6 7

3.Η άποψη της επιχείρησης μας είναι ότι η εκμάθηση των υπαλλήλων αποτελεί επένδυση, όχι δαπάνη 1 2 3 4 5 6 7

4.Η εκμάθηση της αγοράς, στην επιχείρηση μας θεωρείται ένας βασικός παράγοντας, απαραίτητος για να εγγυηθεί την επιτυχημένη επιβίωση της

1 2 3 4 5 6 7

167

4.Η επιχείρησή μου χρησιμοποιεί οποιαδήποτε μορφής επίσημα «εργαλεία» (π.χ. θεωρητικό μοντέλο «ροπής αλλαγής») για να προσδιορίσει τους πελάτες οι οποίοι έχουν πρόθεση να μεταφέρουν αλλού, μέρος ή το σύνολο της επιχείρησής τους στο μέλλον.

1 2 3 4 5 6 7

5.Η επιχείρησή μας ψάχνει τις ενδείξεις ή τα σημάδια που δείχνουν την πρόθεση των πελατών να μεταφέρουν αλλού, μέρος ή το σύνολο της επιχείρησής τους στο μέλλον.

1 2 3 4 5 6 7

6.Η επιχείρηση μας διαθέτει συγκεκριμένες διαδικασίες προκειμένου να χειρίζεται τα παράπονα των πελατών. 1 2 3 4 5 6 7

Q.9. Σε ποιο βαθμό πιστεύετε ότι οι παρακάτω προτάσεις περιγράφουν την επιχείρηση σας; Καθόλου Σε μεγάλο βαθμό

1.Στην επιχείρηση μας οι καινοτομίες, οι οποίες βασίζονται σε αποτελέσματα ερευνών γίνονται αποδεκτές εύκολα 1 2 3 4 5 6 7

2.Στην επιχείρηση μας η διοίκηση επιδιώκει ενεργά τις καινοτόμες ιδέες 1 2 3 4 5 6 7 3.Στην επιχείρηση μας οι καινοτομίες ενσωματώνονται στα προγράμματα διοίκησης με ευκολία 1 2 3 4 5 6 7

4. Η επιχείρηση μας επιπλήττει όσους έχουν καινοτόμες ιδέες οι οποίες στην πράξη τελικώς δεν αποδίδουν 1 2 3 4 5 6 7

5. Η καινοτομία στην επιχείρηση μας θεωρείται παρακινδυνευμένη και επικρίνεται 1 2 3 4 5 6 7

Q.10. Σε ποιο βαθμό πιστεύετε ότι οι παρακάτω προτάσεις περιγράφουν την επιχείρηση σας; Καθόλου Σε μεγάλο βαθμό

1. Η επιχείρηση μας έχει καθορισμένες διαδικασίες που τη βοηθούν να προσδιορίζει ποιοι από τους υπάρχοντες πελάτες της έχουν τη μεγαλύτερη σημασία (για την επιχείρηση)

1 2 3 4 5 6 7

2. Η επιχείρηση μας συνεχώς συγκεντρώνει πληροφορίες για τους πελάτες ώστε να γνωρίζει τη σημασία τους 1 2 3 4 5 6 7

3. Η επιχείρηση μας προσδιορίζει συστηματικά το κόστος για τη διατήρηση σημαντικών πελατών 1 2 3 4 5 6 7

4. Η επιχείρηση μας παρακολουθεί τις σχέσεις με τους σημαντικούς πελάτες της καθ’ όλη τη διάρκεια του κύκλου ζωής του πελάτη 1 2 3 4 5 6 7

5. Η επιχείρηση μας διατηρεί αμφίδρομη επικοινωνία με τους σημαντικούς πελάτες της 1 2 3 4 5 6 7

6. Η επιχείρηση μας δίνει μεγάλη έμφαση σε προγράμματα διατήρησης σημαντικών πελατών 1 2 3 4 5 6 7

7. Η επιχείρηση μας συγκεντρώνει πληροφορίες για σημαντικούς πελάτες από διάφορα σημεία επικοινωνίας με αυτούς (π.χ. ηλεκτρονικό ταχυδρομείο, τηλέφωνο, Internet, Fax, πρόσωπο με πρόσωπο), ώστε να έχει ολοκληρωμένη εικόνα για αυτούς

1 2 3 4 5 6 7

8. Η επιχείρηση μας έχει τέτοια δομή, που της επιτρέπει να ανταποκρίνεται άριστα σε ομάδες πελατών με διαφορετική σημασία για την επιχείρηση

1 2 3 4 5 6 7

9. Η επιχείρηση μας προσπαθεί συστηματικά να εξατομικεύει τα προϊόντα και τις υπηρεσίες της με βάση τη σημασία του πελάτη για την επιχείρηση

1 2 3 4 5 6 7

10. Η επιχείρηση μας προσπαθεί συστηματικά να διαχειριστεί τις προσδοκίες των πελατών που έχουν μεγάλη σημασία για την επιχείρηση

1 2 3 4 5 6 7

168

11. Η επιχείρηση μας προσπαθεί να χτίσει μακροχρόνιες σχέσεις με τους πελάτες υψηλής σημασίας 1 2 3 4 5 6 7

12. Η επιχείρηση μας έχει καθορισμένες διαδικασίες για cross-selling1 σε σημαντικούς πελάτες της 1 2 3 4 5 6 7

13. Η επιχείρηση μας έχει καθορισμένες διαδικασίες για up-selling2 σε σημαντικούς πελάτες της

1 2 3 4 5 6 7

14.Η επιχείρηση μας προσπαθεί συστηματικά να επεκτείνει το μερίδιο πελατών της με πελάτες υψηλής σημασίας 1 2 3 4 5 6 7

15. Η επιχείρηση μας παρέχει κίνητρα στους πελάτες υψηλής σημασίας ώστε να συνεχίσουν τη στενή σχέση με την επιχείρηση 1 2 3 4 5 6 7

16. Η επιχείρηση μας αναζητά πελάτες που συμβάλλουν στη διάδοση του ονόματος της 1 2 3 4 5 6 7

17. Η επιχείρηση μας διαχειρίζεται με συστηματικό τρόπο τις σχέσεις με πελάτες που συμβάλλουν στη διάδοση του ονόματος της 1 2 3 4 5 6 7

18. Η επιχείρηση μας δίνει κίνητρα στους υπάρχοντες πελάτες της ώστε να συστήσουν νέους πελάτες 1 2 3 4 5 6 7

Q.11. Να κατανείμετε 100 βαθμούς στα επόμενα στοιχεία του CRM, με βάση τη σημασία που έχει το κάθε στοιχείο για την επιχείρηση σας. Εάν κάποιο από τα ακόλουθα στοιχεία δεν εφαρμόζεται στη δική σας επιχείρηση, δώστε 0 βαθμούς. 1. Πελατειακή στρατηγική _________

2. Πελατοκεντρική κουλτούρα / δομή __________

3. Ανάλυση αξίας του κύκλου ζωής του πελάτη __________

4. Πωλήσεις πρόσωπο με πρόσωπο ___________

5. Εξυπηρέτηση πελατών ________

6. Κέντρα κλήσεων / επικοινωνίας _________

7. Αποθήκευση δεδομένων / βάσεις δεδομένων ________

8. Μέτρηση επίδοσης CRM _________

9. Άλλο (καθορίστε) ___________________

ΣΥΝΟΛΟ 100

1 Με τον όρο cross – selling εννοούμε την πώληση πολλών και διαφορετικών προϊόντων / υπηρεσιών

που ανήκουν σε διαφορετικές κατηγορίες 2 Με τον όρο up – selling εννοούμε την πώληση προϊόντων / υπηρεσιών που ανήκουν στην ίδια

κατηγορία σε μεγάλες ποσότητες

169

Q.12. Σε σύγκριση με τους βασικούς σας ανταγωνιστές, ποιες ήταν οι επιδόσεις της επιχείρησης σας στα παρακάτω θέματα τα τελευταία 3 χρόνια;

Πολύ κακές Πολύ καλές

1. Επίπεδο αφοσίωσης πελατών σε σχέση με τους ανταγωνιστές 1 2 3 4 5 6 72. Επίπεδο ικανοποίησης πελατών σε σχέση με τους ανταγωνιστές 1 2 3 4 5 6 73. Επίπεδο κερδοφορίας πελατών σε σχέση με τους ανταγωνιστές 1 2 3 4 5 6 74. Ανάπτυξη πωλήσεων σε σχέση με τους ανταγωνιστές 1 2 3 4 5 6 75. Όγκος πωλήσεων σε σχέση με τους ανταγωνιστές 1 2 3 4 5 6 76. Μερίδιο αγοράς σε σχέση με τους ανταγωνιστές 1 2 3 4 5 6 77. Επίπεδο κερδών σε σχέση με τους ανταγωνιστές 1 2 3 4 5 6 78. Περιθώρια κέρδους σε σχέση με τους ανταγωνιστές 1 2 3 4 5 6 79. Αποδοτικότητα επενδύσεων σε σχέση με τους ανταγωνιστές 1 2 3 4 5 6 710. Συνολικές επιδόσεις σε σχέση με τους ανταγωνιστές 1 2 3 4 5 6 711. Συνολικές επιδόσεις σε σχέση με το μέσο όρο του κλάδου 1 2 3 4 5 6 7

2. ΑΓΟΡΑ ΚΑΙ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ Q.13. Σε ποιο βαθμό οι παρακάτω συνθήκες αρμόζουν στην επιχείρηση σας; Καθόλου Σε μεγάλο βαθμό

1. Ο ανταγωνισμός στην αγορά είναι πολύ μεγάλος 1 2 3 4 5 6 7 2. Οτιδήποτε και να προσφέρει ο ανταγωνιστής, προσφέρεται εύκολα και από τις υπόλοιπες επιχειρήσεις του κλάδου 1 2 3 4 5 6 7

3. Ο τιμολογιακός ανταγωνισμός είναι το πιο σημαντικό χαρακτηριστικό της αγοράς μας 1 2 3 4 5 6 7

4. Συνεχώς αναπτύσσονται νέες ανταγωνιστικές δραστηριότητες 1 2 3 4 5 6 7

5. Οι ανταγωνιστές μας είναι σχετικά αδύναμοι 1 2 3 4 5 6 7 6. Οι προτιμήσεις των πελατών μας για προϊόντα / υπηρεσίες μας αλλάζουν με την πάροδο του χρόνου 1 2 3 4 5 6 7

7. Οι πελάτες μας ψάχνουν συνεχώς για νέα προϊόντα / υπηρεσίες 1 2 3 4 5 6 7 8. Υπάρχει ζήτηση προϊόντων / υπηρεσιών που προσφέρει η επιχείρηση μας από πελάτες που δεν έχουν προβεί ξανά σε τέτοιου είδους αγορές

1 2 3 4 5 6 7

9. Οι ανάγκες των νέων πελατών για προϊόντα / υπηρεσίες της επιχείρησης μας είναι διαφορετικές από τις ανάγκες των ήδη υπαρχόντων πελατών μας

1 2 3 4 5 6 7

Q.14. Σε ποιο βαθμό οι παρακάτω συνθήκες αρμόζουν στην επιχείρηση σας; Καθόλου Σε μεγάλο βαθμό

1. Η υπάρχουσα κυβερνητική νομοθεσία έχει αρνητικό αντίκτυπο στην καινοτομία της επιχείρησης μας 1 2 3 4 5 6 7

170

2. Η υπάρχουσα κυβερνητική νομοθεσία κάνει πολύ δύσκολο για κάποιες επιχειρήσεις που δεν είναι στην αγορά, την είσοδο τους σε αυτήν

1 2 3 4 5 6 7

3. Η υπάρχουσα κυβερνητική νομοθεσία μας παρέχει μια δίκαιη βάση για ανταγωνισμό με τις υπόλοιπες επιχειρήσεις 1 2 3 4 5 6 7

4. Θα αντιμετωπίζαμε πιο άμεσο ανταγωνισμό αν δεν υπήρχε η υπάρχουσα κυβερνητική νομοθεσία 1 2 3 4 5 6 7

5. Στην αγορά μας, τα δικαιώματα και τα ενδιαφέροντα των πελατών προστατεύονται από την υπάρχουσα κυβερνητική νομοθεσία 1 2 3 4 5 6 7

6. Επιχειρήσεις που προσφέρουν χαμηλή ποιότητα προϊόντων ή υπηρεσιών επιδέχονται ποινές από την κυβέρνηση 1 2 3 4 5 6 7

7. Επιχειρήσεις που δεν ανταποκρίνονται σε αυτά που υποσχέθηκαν στους πελάτες, επιδέχονται ποινές από την κυβέρνηση 1 2 3 4 5 6 7

3. ΔΗΜΟΓΡΑΦΙΚΑ ΧΑΡΑΚΤΗΡΙΣΤΙΚΑ

1. Έτος ίδρυσης:___________________

2. Ταχυδρομικός κώδικας (ΕΛΤΑ):_________________________

3.Η κύρια βιομηχανία της επιχείρησης σας είναι:________________

4. Αριθμός υπαλλήλων πλήρους απασχόλησης στην επιχείρηση σας:__________________

5. Η θέση σας στην επιχείρηση είναι:_____________________________________________

6. Πόσο καιρό εργάζεστε σε αυτή την επιχείρηση; ________χρόνια

ΕΥΧΑΡΙΣΤΟΥΜΕ ΠΟΛΥ ΓΙΑ ΤΟ ΧΡΟΝΟ ΣΑΣ ΚΑΙ ΤΗ ΣΥΝΕΡΓΑΣΙΑ ΣΑΣ!