Hade Hambrata : Penerapan akuntansi pertanggungjawaban

Hade Hambrata : Penerapan Akuntansi Pertanggungjawaban Dalam Penilaian Kinerja Pusat Pendapatan Pada PT. Rajawali Nusindo Cabang Medan, 2007. USU Repository © 2009

SKRIPSI

PENERAPAN AKUNTANSI PERTANGGUNGJAWABAN DALAM

PENILAIAN KINERJA PUSAT PENDAPATAN PADA

PT.RAJAWALI NUSINDO CABANG MEDAN

DIAJUKAN OLEH :

NAMA : HADE HAMBRATA

NIM : 020503080

DEPARTEMEN : AKUNTANSI

PROGRAM STUDI : S-1

Guna Memenuhi Salah Satu Syarat Untuk

Memperoleh Gelar Sarjana Ekonomi

2007

UNIVERSITAS SUMATERA UTARA

FAKULTAS EKONOMI

MEDAN


PERNYATAAN

Dengan ini saya menyatakan bahwa skripsi yang berjudul :

“Penerapan akuntansi pertanggungjawaban dalam penilaian kinerja pusat

pendapatan pada PT. Rajawali Nusindo cabang Medan.”

Adalah benar hasil karya saya sendiri dan judul yang dimaksud belum pernah

dimuat, dipublikasi, atau diteliti oleh mahasiswa lain dalam konteks penulisan

skripsi level program reguler S1 Departemen akuntansi Fakultas Ekonomi

Universitas Sumatera Utara.

Semua sumber data dan informasi yang diperoleh, telah dinyatakan denga jelas,

benar apa adanya. Dan apabila dikemudian hari pernyataan ini tidak benar, saya

bersedia menerima sanksi yang ditetapkan oleh Universitas.

Medan, 10 September 2007

Yang Membuat Pernyataan

Hade Hambrata NIM : 020503080


KATA PENGANTAR

Segala puji dan syukur penulis panjatkan kehadirat Allah SWT yang telah

memberikan rahmat dan karunia-Nya, sehingga penulis dapat menyelesaikan

skripsi ini guna memenuhi salah satu syarat untuk memperoleh gelar sarjana

ekonomi pada Fakultas Ekonomi Universitas Sumatera Utara.

Dalam penyusunan dan penulisan skripsi ini hingga selesai penulis banyak

menerima bimbingan, bantuan, serta do’a dari berbagai pihak. Oleh karena itu,

pada kesempatan ini penulis ingin mengucapkan terima kasih yang tulus kepada :

1. Bapak Drs. Jhon Tafbu Ritonga, M.Ec selaku Dekan Fakultas Ekonomi

Universitas Sumatera Utara.

2. Bapak Drs. Arifin Akhmad, M.Si. Ak selaku Ketua Departemen Akuntansi

dan Bapak Fahmi Natigor Nasution, SE, M.Acc, Ak selaku Sekertaris

Departemen Akuntansi Fakultas Ekonomi Universitas Sumatera Utara.

3. Bapak Drs. M. Lian Dalimunthe, M.Ec, Ac, Ak selaku Dosen Pembimbing

yang telah banyak membantu dan mengarahkan penulis dalam menyelesaikan

skripsi ini.

4. Bapak Drs. H. Arifin Lubis, MM, Ak selaku Dosen Penguji I dan Bapak

Fahmi Natigor Nasution, SE, M.Acc, Ak selaku Dosen Penguji II

5. Ibu DR. Erlina, SE, M.Si, Ak selaku Dosen Wali dan juga kepada Bapak dan

Ibu dosen Fakultas Ekonomi Universitas Sumatera Utara.

6. Bapak Lukmanul Hakim, SE selaku pimpinan cabang PT. Rajawali Nusindo,

Bapak Edi Syahputra dan Ibu Dian serta seluruh staff karyawan PT. Rajawali


Nusindo cabang Medan yang telah memberikan kesempatan dan bantuan

dalam rangka pengumpulan data yang diperlukan.

7. Terima kasih untuk Ayahanda Ir. Herryadi Noezir dan Ibunda Derri Ranti

yang telah memberikan dukungan moril dan materil kepada penulis juga buat

abangku Barli dan adik-adik ku Rama, Danil serta Heldi.

8. Buat sahabat jojoba, Ahon, Hasyim, Rudi, Gandhi, Ibnu dan bang Alfi serta

Herman, Abdan dan Deddy yang telah memberi dorongan serta semangat

dikala senang maupun sedih dan atas kebersamaannya selama tinggal di

Medan, juga kepada Nita, Erni, Rini, Mainini, lia, Ayu, dan Mia yang telah

membantu penulis.

9. Buat teman senasib dan seperjuangan di kost-an Jumeiri dan Irwansyah, juga

buat teman-teman Akuntansi ’02 FE USU terima kasih atas kebersamaannya

selama ini.

Akhir kata dengan segala kerendahan hati, penulis menyadari bahwa

skripsi ini masih banyak kekurangan. Oleh karena itu penulis menerima setiap

saran dan kritik yang membangun. Dan semoga skripsi ini bermanfaat bagi kita

semua.

Medan, 10 September 2007

Penulis

Hade Hambrata NIM : 020503080


ABSTRAK

Dalam suatu perusahaan yang terdesentralisasi sangat diperlukan suatu penilaian kinerja terhadap pusat pertanggungjawaban atau unit kerja yang ada guna mengetahui kesuksesan atau kegagalan. PT. Rajawali Nusindo cabang Medan adalah suatu perusahaan yang bergerak dibidang distributor obat-obatan dimana pendapatan utamanya berasal dari penjualan. PT. Rajawali Nusindo mengenal beberapa tingkatan untuk kantor cabang mulai dari yang paling tinggi cabang utama, madya, perdana, dan perintis, penentuan dari status kantor cabang dilihat dari besarnya pendapatan yangn dihasilkan. Untuk menilai kinerja pusat pendapatan PT. Rajawali Nusindo cabang Medan menggunakan perbandingan antara anggaran penjualan dengan realisasinya sehingga dapat diketahui persentase penyimpangan. Sistem akuntansi pertanggungjawaban pusat pendapatan pada PT. Rajawali Nusindo belum dapat dikatakan berjalan dengan baik karena tidak adanya suatu sistem reward dan punishment yang jelas terhadap manajer pusat pendapatan . Kata kunci : Akuntansi pertanggungjawaban, pusat pendapatan, penilaian kinerja, anggaran.


DAFTAR ISI

Halaman

PERNYATAAN ............................................................................................. i

KATA PENGANTAR .................................................................................... ii

ABSTRAK ..................................................................................................... iv

DAFTAR ISI .................................................................................................. v

DAFTAR TABEL .......................................................................................... vii

DAFTAR GAMBAR...................................................................................... viii

DAFTAR LAMPIRAN .................................................................................. ix

BAB I PENDAHULUAN

A. Latar Belakang Masalah .................................................. 1

B. Perumusan Masalah ........................................................ 3

C. Tujuan penelitian ............................................................ 3

D. Manfaat Penelitian .......................................................... 4

E. Kerangka Konseptual ...................................................... 4

BAB II TINJAUAN PUSTAKA

A. Akuntansi Pertanggungjawaban ...................................... 5

o Tujuan dan Manfaat Akuntansi Pertanggungjawaban. 6

o Syarat Penerapan Akuntansi Pertanggungjawaban ..... 6

B. Pusat Pertanggungjawaban .............................................. 8

C. Anggaran ........................................................................ 10

D. Penilaian Kinerja ............................................................. 22

E. Pelaporan Kinerja ............................................................ 29


BAB III METODE PENELITIAN

A. Jenis Penelitian ............................................................... 33

B. Jenis Data........................................................................ 33

C. Teknik Pengumpulan Data .............................................. 33

D. Metode Analisis Data ...................................................... 34

E. Lokasi Penelitian ............................................................. 34

BAB IV HASIL PENELITIAN

A. Data Penelitian ................................................................ 35

1. Gambaran Umum PT. Rajawali Nusindo cabang

Medan ................................................................. 35

o Sejarah Singkat Perusahaan ............................. 35

o Struktur Organisasi Perusahaan ........................ 39

B. Analisis Hasil Penelitian ................................................. 43

1. Pusat Pertanggungjawaban ................................... 43

2. Penyusunan Anggaran .......................................... 45

3. Penilaian Kinerja .................................................. 46

4. Pelaporan Kinerja ................................................. 50

BAB V KESIMPULAN DAN SARAN

A. Kesimpulan ..................................................................... 52

B. Saran ............................................................................... 53

DAFTAR PUSTAKA ..................................................................................... . 54

LAMPIRAN


DAFTAR TABEL

Tabel 2.1 Perbandingan Tipe Informasi Akuntansi Manajemen ....................... 7

Tabel 2.2 Anggaran Laba Bruto ....................................................................... 27

Tabel 2.3 Laba Bruto Sesungguhnya ................................................................ 27

Tabel 2.4 Laporan Pertanggungjawaban Organisasi fungsional ........................ 31

Tabel 2.5 Laporan Pertanggungjawaban Organisasi Divisional ........................ 32

Tabel 4.1 Daftar target dan aktual .................................................................... 48


DAFTAR GAMBAR

Gambar 2.1 Diagram Masukan-Proses- Keluaran Pusat Pertanggungjawaban .... 8

Gambar 2.2 Struktur Pusat Pertanggungjawaban ................................................ 10

Gambar 2.3 Skema Analisis Selisih Pendapatan ................................................. 25


DAFTAR LAMPIRAN

1) Struktur Organisasi PT. Rajawali Nusindo cabang Medan

2) Hasil Wawancara

3) Perhitungan Laba Rugi PT. Rajawali Nusindo cabang Medan


BAB I

PENDAHULUAN

A. Latar belakang masalah

Setiap perusahaan yang didirikan biasanya memiliki tujuan yang ingin

dicapai, baik berupa laba, efisiensi, peningkatan kualitas barang dan jasa, maupun

tanggung jawab pelayanan kepada masyarakat. Pada perusahaan kecil biasanya

pemilik perusahaan juga bertindak sebagai manajer perusahaan. Hal ini

dikarenakan masih sedikitnya aktivitas yang terjadi, namun seiring dengan

perkembangan perusahaan maka semakin banyak pula aktivitas yang terjadi

sehingga tidak mungkin seorang manajer mengambil keputusan yang penting

karena banyaknya areal keputusan yang harus diambil dan tidak ada orang yang

mengusai semua bidang yang ada dalam organisasi, sehingga sebagai

konsekuensinya pengambilan keputusan harus didelegasikannya pada tingkatan

yang lebih rendah dengan pemberian wewenang.

Kebutuhan akan pendelegasian wewenang dan tanggung jawab merupakan

efek dari semakin kompleks dan pentingnya modernisasi organisasi. Wewenang

diberikan dari manajer tingkat atas ke manajer dibawahnya. Dengan wewenang

tersebut seorang manajer diberikan peran untuk mengelola sumber daya ekonomi

dalam pelaksaan kegiatannya. Pendelegasian wewenang ini menuntut seorang

manajer untuk mempertanggungjawabkan hasil kinerjanya kemudian pimpinan

perusahaan akan mengevaluasi dan menilai kinerja yang dihasilkan pusat

pertanggungjawaban tersebut.


Penilaian kinerja dapat diartikan sebagai penilaian secara periodik

efektifitas operasional suatu organisasi,perusahaan, dan karyawan berdasarkan

sasaran, standar, dan kriteria yang ditetapkan sebelumnya. Karena organisasi pada

dasarnya dijalankan oleh manusia maka penilaian kinerja pada hakekatnya adalah

penilaian atas perilaku manusia dalam melaksanakan peran yang mereka mainkan

didalam organisasi, oleh karena itu jika informasi akuntansi yang dipakai sebagai

salah satu penilaian kinerja maka informasi akuntansi yang memenuhi kebutuhan

tersebut adalah informasi akuntansi manajemen.

Akuntansi pertanggungjawaban merupakan sistem yang mengukur

berbagai hasil yang dicapai oleh setiap pusat pertanggungjawaban menurut

informasi yang dibutuhkan oleh para manajer untuk mengoperasikan pusat

pertanggungjawaban sebagai bagian dari sistem pengendalian manajemen. Sistem

ini diciptakan untuk memberikan keleluasaan kepada manajer untuk mengelola

bagian organisasi yang dipimpinnya secara optimal sebagai salah satu model

desentralisasi. Makin luas sebuah organisasi maka semakin dibutuhkan

pelimpahan wewenang dan tanggung jawab kepada manajemen level bawah

sebagai suatu bentuk desentralisasi.

Pusat pertanggungjawaban merupakan suatu bagian dalam organisasi yang

memiliki kendali atas terjadinya biaya, perolehan pendapatan, atau penggunaan

dana investasi. Pusat pertanggungjawaban utama terdiri dari empat macam yaitu

pusat biaya, pusat pendapatan, pusat laba, dan pusat investasi.

PT. Rajawali Nusindo adalah perusahaan yang bergerak dalam pengadaan

obat di Indonesia, dan penjualan adalah sumber pendapatan utama. PT. Rajawali


Nusindo mengenal beberapa istilah untuk kantor cabang yaitu cabang perintis,

perdana, madya, dan cabang utama, dimana status dari kantor cabang ini

didasarkan pada apakah cabang tersebut mencapai target pendapatan yang telah

ditetapkan. Oleh karena itu penerapan akuntansi pertanggungjawaban menjadi

penting untuk mengetahui pelaksanaan tanggung jawab manajer pusat pendapatan

dalam mencapai pendapatan yang dianggarkan.

PT. Rajawali Nusindo sendiri telah menerapkan suatu sistem akuntansi

pertanggungjawaban yaitu dengan adanya penilaian manajer pertanggungjawaban

dengan cara membandingkan anggaran dengan realisasinya.

Berdasarkan uraian diatas, penulis tertarik untuk memilih judul penelitian

“Penerapan Akuntansi Pertanggungjawaban Dalam Penilaian Kinerja Pusat

Pendapatan Pada PT. Rajawali Nusindo cabang Medan”

B. Perumusan Masalah

Rumusan masalah dalam penulisan ini adalah :

1. Apakah PT. Rajawali Nusindo cabang Medan telah menerapkan akuntansi

pertanggungjawaban dalam menilai kinerja pusat pendapatan ?

2. Bagaimanakah akuntansi pertanggungjawaban digunakan untuk menilai

kinerja manajer pusat pendapatan ?

C. Tujuan penelitian

Tujuan penulis mengadakan penelitian ini adalah :

1. Untuk mengetahui apakah PT. Rajawali Nusindo cabang Medan telah

menerapkan akuntansi pertanggungjawaban dalam menilai kinerja pusat

pendapatan


2. untuk mengetahui cara penilaian kinerja manajer pusat

pertanggungjawaban

D. Manfaat Penelitian

Adapun manfaat yang diperoleh dari penelitian ini adalah:

1. Bagi civitas akademika sebagai bahan acuan atau referensi bagi yang akan

melakukan ataupun yang akan melanjutkan sesuai dengan judul skrisi ini.

2. Bagi penulis, penelitian ini bermanfaat untuk menambah wawasan

mengenai akuntansi pertanggungjawaban dalam penilaian kinerja pusat

investasi.

3. Bagi perusahaan, sebagai bahan masukan yang berguna untuk mengetahui

penerapan akuntansi pertanggungjawaban dalm pengukuran kinerja pusat

investasi.

E. Kerangka konseptual

Kerangka konseptual merupakan tujuan untuk memecahkan masalah

penelitian. Adapun kerangka konseptual dalam penulisan skripsi ini dapat

digambarkan sebagai berikut.

Rekomendasi Perbaikan

Rajawali Nusindo cabang Medan

Pusat Pendapatan

Anggaran yang direncanakan

Anggaran Aktual

Dibandingkan/ Evaluasi Kinerja


BAB II

TINJAUAN PUSTAKA

A. Akuntansi Pertanggungjawaban

Akuntansi pertanggungjawaban merupakan salah satu konsep dari

akuntansi manajemen yang berkaitan dengan pusat pertanggungjawaban dalam

sebuah organisasi. Akuntansi pertanggungjawaban menelusuri biaya, pendapatan,

laba, dan investasi dalam setiap unit organisasi dimana setiap unit organisasi

merupakan suatu pusat pertanggungjawaban yang dipimpin oleh seorang manajer.

Akuntansi petanggungjawaban mendasarkan pada pemikiran bahwa

seorang manajer harus bertanggung jawab terhadap kinerjanya dan kinerja

bawahannya. Konsep akuntansi pertanggungjawaban menjadi pedoman bagi

departemen akuntansi dalam mengumpulkan, mengukur, dan melaporkan kinerja

sesungguhnya, kinerja yang diharapkan, dan selisih yang terjadi pada setiap pusat

pertanggungjawaban.

Akuntansi pertanggungjawaban menurut Hansen dan Mowen (2001 : 818)

“Sebuah sistem yang disusun untuk mengukur hasil setiap pusat

pertanggungjawaban dan membandingkan hasil-hasil tersebut dengan hasil yang

diharapkan atau yang dianggarkan”. Niswonger, dkk ( 1999 : 353 )

mendefenisikan “Akuntansi Pertanggungjawaban (responsibility accounting)

adalah proses pengukuran dan pelaporan data operasi pada pusat

pertanggungjawaban”

Dari defenisi diatas dapat diambil kesimpulan bahwa akuntansi

pertanggungjawaban merupakan suatu sistem dalam akuntansi yang mengakui


pusat pertanggungjawaban sebagai pelaksana kegiatan dengan memiliki tanggung

jawab atas biaya dan pendapatan tertentu sehingga pengawasan dapat dilakukan

pada pusat pertanggungjawaban yang bersangkutan.

o Tujuan dan manfaat akuntansi pertanggungjawaban

Tujuan akuntansi pertanggungjawaban pada dasarnya adalah memotivasi

para karyawan untuk melakukan pekerjaan dengan benar serta dapat

bertanggungjawab atas penyimpangan biaya maupun penghasilan perusahaan

yang sesuai dengan tujuan perusahaan.

Akuntansi pertanggungjawaban sangat diperlukan dan bermanfaat bagi

perusahaan besar yang kegiatan usahanya sudah sangat beragam sehingga

memerlukan pembagian tugas dan tanggung jawab. Adapun manfaat akuntansi

pertanggungjawaban menurut Sukarno ( 2002 : 35 ) adalah :

1. Mutu berbagai keputusan lebih baik, sebab dibuat oleh pimpinan yang berada ditempat terjadinya isu-isu yang relevan.

2. Berkurangnya beban manajemen puncak sehingga bisa lebih memfokuskan pada konsep pengendalian manajemen yang lebih strategis.

3. Bagi pimpinan pusat pertanggungjawaban, pendelegasian wewenang dapat dimanfaatkan untuk pengembangan inovasi dan kreativitasnya.

o Syarat Penerapan Akuntansi Pertanggungjawaban

Menurut Mulyadi ( 1993 : 348 ) ada kondisi yang harus dipenuhi sehingga

sistem akuntansi pertanggungjawaban dapat diterapkan dengan efektif yaitu :

1. Organisasi yang terdiri dari pusat-pusat pertanggungjawaban dan terdapat desentralisasi wewenang didalamnya.

2. Anggaran biaya disusun menurut pusat pertanggungjawaban. 3. Penggolongan biaya harus dapat dikendalikan oleh manajer pusat

pertanggungjawaban. 4. Sistem akuntansi pertanggungjawaban biaya yang disesuaikan dengan

struktur organisasi. 5. Sistem pelaporan biaya kepada manajer yang bertanggung jawab.


Menurut Supriono ( 2000 : 142 ) ada beberapa kondisi-kondisi yang harus

dipenuhi agar akuntansi pertanggungjawaban dapat digunakan dengan baik antara

lain :

1. Luas wewenang dan tanggung jawab pembuat keputusan harus ditentukan dengan baik melalui struktur organisasi.

2. Manajer pusat pertanggungjawaban harus berperan serta dalam penentuan tujuan yang digunakan untuk mengukur kinerjanya.

3. Manajer pusat pertanggungjawaban harus berusaha untuk mencapai tujuan yang ditentukan untuknya dan untuk pusat pertanggungjawabannya.

4. Manajer pusat pertanggungjawaban harus bertanggungjawab atas kegiatan pusat pertanggungjawaban yang dapat dikendalikannya.

5. Hanya biaya, pendapatan, laba, dan investasi yang terkendalikan oleh manajer pusat pertanggungjawaban yang harus dimasukkan kedalam laporan kinerjanya.

6. Laporan kinerja dan umpan baliknya untk manajer pusat pertanggungjawaban harus disajikan tepat waktu.

7. Laporan kinerja harus menyajikan secara jelas selisih yang terjadi, tindakan koreksi, dan tindak lanjutnya sehingga memungkinkan diterapkannya prinsip pengecualian.

8. Harus ditentukan dengan jelas peranan kinerja manajemen terhadap struktur balas jasa atau perangsang dalam perusahaan.

9. Sistem akuntansi pertanggungjawaban hanya mengukur salah satu kinerja manajer pusat pertanggungjawaban, yaitu kinerja keuangan. Selain kinerja keuangan, seorang manajer dapat dinilai kinerjanya atas dasar tingkat kepuasan karyawan, moral, dan sebagainya.

Tabel 2.1 : Perbandingan Tipe Informasi Akuntansi Manajemen dan

Pemakaiannya

Tipe Informasi

Akuntansi Manajemen

Pemakaian Informasi

Historis Masa Depan

Informasi Akuntansi

Penuh

Peyusunan laporan

Keuangan untuk pihak luar

Analisis prestasi ekonomi

Cost-type contracts

Penyusunan program

Keputusan penetapan

harga jual normal


Informasi Akuntansi

Diferensial

Keputusan pemilihan

alternatif

Imformasi Akuntansi

Pertanggungjawaban

Analisis prestasi para

manajer

Pemotivasi para manajer

Penyusunan

Anggaran

Sumber : R.A. Supriono, Akuntansi Manajemen 2 : StrukturPengendalian Manajemen, Yogyakarta

BPFE-Yogyakarta, 2001, Hal 8 B. Pusat Pertanggungjawaban

Pusat pertanggungjawaban menurut Hansen dan Mowen ( 2005 : 116 )

adalah “Suatu segmen bisnis yang manajernya bertanggung jawab terhadap

serangkaian kegiatan-kegiatan tertentu”.

Gambar 2.1 : Diagram Masukan-Proses- Keluaran Pusat

Pertanggungjawaban

PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN

Masukan Keluaran Sumber yang dipakai Barang dan Jasa diukur dengan biaya MODAL (Aktiva/Investasi) Sumber : R.A. Supriono, Akuntansi Manajemen 2 : StrukturPengendalian Manajemen, Yogyakarta

BPFE-Yogyakarta, 2001, Hal 23

Pusat biaya merupakan suatu pusat pertanggungjawaban dan manajer

hanya bertanggung jawab untuk biaya-biaya. Departemen produksi dalam sebuah

perusahaan manufaktur seperti perakitan, pengecatan, dan lain-lain merupakan

contoh pusat biaya. Supervisi departemen produksi diukur prestasinya

berdasarkan kemampuannya mengendalikan biaya, hal ini dikarenakan bagian

PROSES ( PENGERJAAN )


produksi mengendaliakan biaya pabrik dan tidak menentukan harga jual atau

membuat keputusan-keputusan pemasaran lainnya.

Pusat pendapatan yaitu pusat pertanggungjawaban dan seorang manajer

hanya bertanggung jawab terhadap penjualan atau perolehan pendapatan. Apabila

penetapan harga jual produk dilakukan perusahaan diluar pusat pendapatan maka

prestasi manajer pusat pendapatan diukur dengan melihat volume penjualan.

Departemen pemasaran pada umumnya bertanggung jawab terhadap pembuatan

poyeksi penjualan namun departemen pemasaran tidak bertanggung jawab dalam

menetapkan harga jual. Oleh karena itu departemen pemasaran dapat dinilai

sebagai pusat pendapatan. Biaya-biaya langsung departemen pemasaran dan

seluruh penjualan merupakan tanggung jawab manajer penjualan. Namun

demikian nilai dan volume penjualan tidak dapat menjadi satu-satunya alat ukur

prestasi pusat pertanggungjawaban ini. Bila hal ini dilakukan maka akan

mendorong manajer untuk mengejar penjualan dengan cara yang mungkin dapat

merugikan perusahaan.

Pusat laba yaitu suatu pusat pertanggungjawaban dimana manajer

bertanggung jawab untuk biaya-biaya dan pendapatan secara bersama-sama. Pusat

laba mempunyai tanggung jawab dan wewenang untuk mengendalikan biaya dan

pendapatan sekaligus untuk ukuran jangka pendek.

Pusat investasi yaitu pusat suatu pusat pertanggungjawaban dimana

manajer bertanggung jawab untuk atau memiliki kendali atas pendapatan, biaya,

dan investasi sekaligus. Manajer pusat pertanggungjawaban ini tidak hanya


bertanggung jawab terhadap laba tapi juga diberi tanggung jawab dan wewenang

atas penggunaan modal kerja dan fisik aktiva.

Pusat-pusat pertanggungjawaban diatas dapat digambarkan dalam suatu

struktur pusat pertanggungjawaban guna memperlihatkan batasan antar pusat

pertanggungjawaban dalam suatu organisasi.

Gambar 2.2 : Struktur Pusat Pertanggungjawaban

Sumber : L.M. Samryn, Akuntansi Manajerial, Jakarta, PT. RajaGrafindoPersada, 2002, hal 260 C. Anggaran

Ide pokok akuntansi pertanggungjawaban adalah bahwa setiap manajer

pusat pertanggungjawaban harus bertanggungjawab terhadap elemen-elemen yang

secara langsung berada dibawah pengendaliannya. Akuntansi

pertanggungjawaban adalah akuntansi yang didesain secara khusus dan

PT. MEDIA MASSA

PERCETAKAN I

DIVISI MAJALAH

PENERBIT MAJALAH II

PENERBIT MAJALAH I

DIVISI TABLOID

PERWAKILAN II PERWAKILAN I

Pusat Investasi

Pusat Pendapatan

Pusat Biaya

Pusat Laba


diimplementasikan untuk menilai kinerja manajer pusat-pusat

pertanggungjawaban. Tanggung jawab manajer adalah pendapatan, biaya, laba,

dan investasi. Agar manfaat akuntansi pertanggungjawaban tercapai maka suatu

organisasi harus secara cermat mengamati dan menggolongkan pendapatan, biaya,

laba, dan investasi sesuai dengan berbagai jenjang manajemen pusat

pertanggungjawaban.

Sesuai dengan ide pokok akuntansi pertanggungjawaban tersebut diatas,

anggaran harus disusun untuk setiap pusat pertanggungjawaban yang ada. Melalui

laporan kinerja, anggaran setiap pusat pertanggungjawaban dibandingkan dengan

realisasinya sehingga dapat ditentukan kinerja manajer setiap pusat

pertanggungjawaban. Sebagai akibatnya, sistem akuntansi pertanggungjawaban

memandang pendapat, biaya, laba, dan, investasi dari sudut kinerja manajer dan

bukan dipandang dari kinerja ekonomi.

Menurut Supriono ( 2000 : 40 ) “Anggaran adalah suatu rencana terinci

yang disusun secara sistematis dan dinyatakan secara formal dalam ukuran

kuantitatif, biasanya dalam satuan uang untuk menunjukkan perolehan dan

penggunaaan sumber-sumber suatu organisasi dalam jangka waktu tertentu”.

Penyusunan anggaran sendiri memiliki beberapa tujuan antara lain (M. Nafarin

2004 : 15 ) :

1. Digunakan sebagai landasan yuridis formal dalam memilih sumber dan investasi dana

2. Memberikan batasan atas jumlah dana yang dicari dan digunakan. 3. Merinci jenis sumber dana yang dicari maupun jenis investasi dana,

sehingga dapat memudahkan pengawasan. 4. Merasionalkan sumber dan investasi dana agar dapat mencapai hasi yang

optimal.


5. Menyempurnakan rencana yang telah disusun, karena dengan anggaran lebih jelas dan nyata terlihat.

6. menampung dan menganalisis serta memutuskan setiap usulan yang berkaiatn dengan keuangan.

Dalam proses penyusunan anggaran manajer pusat pertanggungjawaban

berperan serta dalam menyusun usulan anggaran serta mengadakan negosiasi

dengan manajer diatasnya. Karakteristik anggaran adalah ( Supriono 2000 : 40 ) :

1. Anggaran mengestimasi potensi laba unit bisnis. 2. Anggaran dinyatakan dalam ukuran moneter dan didukung oleh ukuran

nonmoneter. 3. Anggaran biasanya mencakup periode satu tahun. 4. Anggaran merupakan komitmen manajemen untuk menerima tanggung

jawab mencapai tujuan yang dianggarkan. 5. Usulan anggaran dikajiulang dan disahkan oleh manajer dengan

wewenang yang lebih tinggi dari pengusul anggaran.

Anggaran sendiri memiliki beberapa fungsi atau manfaat antara lain (Supriono

2000:42) :

1. Perencanaan kegiatan organisasi atau pusat pertanggungjawaban dalam jangka pendek.

2. Membantu mengkoordinasikan rencana jangka pendek. 3. Alat komunikasi rencana kepada berbagai manajer pusat

pertanggungjawaban. 4. Alat untuk memotivasi para manajer untuk mencapai tujuan pusat

pertanggungjawabn yang dipimpinnya. 5. Alat pengendalian kegiatan dan penilaian prestasi pusat-pusat

pertanggungjawaban dan para manajernya. 6. Alat pendidikan para manajer.

Anggaran selain mempunyai banyak manfaat, juga memiliki kelemahan antara

lain ( M. Nafarin 2004 : 16 )

1. Anggaran dibuat berdasarkan taksiran dan asumsi, sehingga mengandung unsur ketidakpastian.

2. menyusun anggaran yang cermat memerlukan waktu, uang, dan tenaga yang tidak sedikit, sehingga tidak semua perusahaan mampu menyusun anggaran secara lengkap ( komprehensif ) dan akurat.


3. pihak yang merasa dipaksa untuk melaksanakan anggaran dapat menggerutu dan menentang, sehingga pelaksanaan anggaran dapat menjadi kurang efektif.

Anggaran sendiri dapat dikelompokkan dari beberapa sudut pandang sebagai

berikut ( M. Nafarin 2004 : 22 ) :

1. Menurut dasar penyusunan.

Anggaran variable, yaitu anggaran yang disusun berdasarkan interval

kapasitas tertentu yang dapat disesuaikan pada tingkat aktivitas yang

berbeda.

Anggaran tetap, yaitu anggaran yang disusun berdasarkan suatu tingkat

kapasitas tertentu.

2. Menurut cara penyusunan.

Anggaran periodik, yaitu anggaran yang disusun untuk setiap satu

periode tertentu yang disusun setiap akhir anggaran.

Anggaran kontinu, yaitu anggaran yang dibuat untuk memperbaiki

yang telah dibuat.

3. Menurut jangka waktu.

Anggaran jangka pendek, yaitu anggaran yang dibuat untuk jangka

waktu paling lama sampai satu tahun.

Anggaran jangka panjang, yaitu anggaran yang dibuat untuk jangka

waktu lebih dari satu tahun.

4. Menurut bidangnya.

Anggaran induk ( master budget ), yaitu konsolidasi rencana

keseluruhan perusahaan untuk jangka pendek, terdiri atas


Anggaran operasional, yaitu anggaran untuk menyusun anggaran

laporan laba rugi, terdiri atas anggaran penjualan, anggaran biaya

pabrik, anggaran beban usaha, dan anggaran laporan laba rugi.

Anggaran keuangan, anggaran untuk menyusun anggaran neraca,

terdiri atas anggaran kas, anggaran piutang, anggaran persediaan,

anggaran utang, dan anggaran neraca.

5. Menurut kemampuan menyusun.

Anggaran komprehensif, yaitu rangkaian dari berbagai macam

anggaran yang disusun secara lengkap.

Anggaran parsial, yaitu anggaran yang disusun tidak secara lengkap

dan hanya menyusun bagian anggaran tertentu saja.

6. Menurut fungsinya.

Anggaran apropriasi, yaitu anggaran yang dibentuk untuk tujuan

tertentu dan tidak boleh digunakan untuk tujuan lain.

PT. IQRA

Anggaran Neraca Penelitian dan Pengembangan

Tahun 1997

( Persentase dari Seluruh Kegiatan Berdasarkan Area )

TAHAP Pengurangan

Biaya

Perbaikan

Produk

Produksi Baru Juml

ah

A B C A B C A B C

Penelitian Terapan

Pengembangan

Penelitian Dasar

Jumlah/jenis produksi

Jumlah per Area

4%

5%

7%

16%

3%

12%

6%

21%

3%

3%

2%

8%

2%

4%

5%

11%

4%

1%

-

5%

4%

-

-

4%

1%

2%

10%

13%

1%

-

-

1%

3%

3%

15%

21%

25%

30%

45%

100

%


45% 20% 35% 100

%

Anggaran kinerja, yaitu anggaran yang disusun berdasarkan fungsi

kegiatan yang dilakukan dalam organisasi. Berguna agar perusahaan

dapat bekerja dengan anggaran biaya yang telah dianggarkan dan juga

berguna untuk menilai kinerja suatu unit bisnis. Misalkan PT. ABC

menempati sebuah bangunan yang digunakan untuk berbagai macam

kegiatan antara lain produksi, administrasi, dan pelaksanaan penjualan.

Untuk itu disusun suatu anggaran biaya eksploitasi bangunan tersebut

yang kemudian dialokasikan pada tiap-tiap kegiatan.

PT. ABC

Anggaran Jasa Bangunan

Untuk Tahun yang Berakhir pada tanggal 21-12-1992

Gaji Penyedia Rp. 24.000,00

Reparasi dan Pemeliharaan 18.000,00

Depresiasi 60.000,00

Asuransi 3.000,00

Pajak 2.000,00

Gaji 27.000,00

Pembakaran 14.000,00

Air 2.000,00

Jumlah Rp.150.000,00

Distribusi biaya penempatan

( Berdasarkan luas lantai )

Sumber M. Nafarin, Penganggaran Perusahaan, Jakarta, Salemba Empat, 2000,


Bagian Penjualan ( 20% ) Rp.30.000,00

Bagian Administrasi ( 20% ) 30.000,00

Bagian Pabrik ( 60% ) 90.000,00

Jumlah Rp.150.000,00

Pada umumnya, pada suatu perusahaan yang sudah cukup besar, terdapat

tiga pihak utama yang terkait dalam penyususn anggaran yaitu komite anggaran,

departemen anggaran, dan para manajer pusat pertanggungjawaban. Penyusunan

rancangan anggaran dikoordinasikan dan diadministrasikan oleh komite anggaran

dan departemen anggaran. Komite anggaran adalah suatu unit organisasi yang

mengkoordinasikan berbagai jenis usulan anggaran dari berbagai pusat

pertanggungjawaban untuk kemusian disusun menjadi rancangan anggaran induk.

Komite anggaran mempunyai tugas sebagai berikut

1. Merumuskan sasaran anggaran dan kebijakan pokok perusahaan untuk

tahun anggaran.

2. Menyampaikan informasi mengenai tujuan dan kebijakan pokok tersebut

kepada para manajer pusat pertanggungjawaban

3. Menelaah rancangan anggaran yang diajukan oleh para manajer pusat

pertanggungjawaban

4. Melakukan negosiasi dengan para manajer pusat pertanggungjawaban

mengenai rancangan anggaran yang mereka ajukan

5. Mengajukan rancangan anggaran final perusahaan kepada dewan

komisaris dan rapat umum pemegang saham

Anggaran Kinerja


6. Menelaah anggaran yang telah disetujui oleh dewan komisaris dan rapat

umum pemegang saham

7. Melakukan negosiasi dengan para manajer pusat pertanggungjawaban

mengenai anggaran yang telah disahkan oleh rapat umum pemegang

saham

8. Melakukan revisi anggaran sesuai dengan kebijakan rapat umum

pemegang saham

Penyusunan dan pengawasan anggaran memerlukan unit organisasi yang

menangani administrasi anggaran, fungsi ini dipegang oleh departemen anggaran

yang mempunyai tugas sebagai berikut

1. Menerbitkan prosedur dan formulir untuk menyiapkan rancangan

anggaran setiap pusat pertanggungjawaban

2. mengkoordinasikan dan menerbitkan asumsi-asumsi yang dipakai sebagai

dasar penyusunan anggaran perusahaan

3. membantu setiap manajer pusat pertanggungjawaban dalam menyusun

rancangan anggaran pusat pertanggungjawaban

4. Mengolah rancangan anggaran pusat pertanggungjawaban menjadi

anggaran induk

5. menganalisa rancangan anggaran dan memberikan rekomendasi kepada

komite anggaran

6. menganalisa realisasi anggaran, menafsirkan hasil-hasilnya, dan membuat

laporan ringkas mengenai hasil analisanya kepada direksi


7. mengadministrasikan proses perubahan dan penyesuaian terhadap

anggaran perusahaan

Anggaran pertanggungjawaban menentukan rencana aktivitas-aktivitas

yang akan dilaksanakan oleh setiap pusat pertanggungjawaban. Anggaran

pertanggungjawaban merupakan alat yang baik untuk pengendalian karena dengan

anggaran ini prestasi yang diharapkan untuk suatu pusat pertanggungjawaban

dibandingkan dengan prestasi sesungguhnya. Anggaran pusat

pertanggungjawaban disusun sesuai dengan jenis-jenis pusat pertanggungjawaban

yang ada. Skripsi ini hanya membahas mengenai pusat pertanggungjawaban

pendapatan maka anggaran yang diperlukan adalan anggaran pendapatan atau

penjualan.

Menurut Don R. Hansen, dan Maryanne M Mowen ( 2000 : 355 )

“Anggaran penjualan ( Sales Budget ) adalah proyeksi yang memuat prakiraan

penjualan dalam unit dan satuan moneter yang disetujui oleh komite anggaran”.

Anggaran penjualan merupakan dasar penyusunan anggaran lainnya dan

umumnya disusun terlebih dahulu sebelum menyusun anggaran lainnya. Pusat

pertanggungjawaban pendapatan memiliki dua macam anggaran yaitu anggaran

biaya pemasaran dan anggaran pendapatan. Anggaran biaya pemasaran

merupakan anggaran pusat biaya kebijakan. Anggaran pendapatan berisi proyeksi

volume penjualan dikalikan harga jual yang diharapkan. Anggaran penjualan

merupakan elemen anggaran laba-rugi yang paling kritis dan sekaligus paling

besar ketidakpastiannya. Faktor-faktor yang mempengaruhi volume penjualan

biasanya dapat dikendalikan oleh manajer pusat pendapatan sehingga manajer


tersebut dapat mengendalikan volume penjualan. Sedangkan faktor yang

mempengaruhi harga jual produk biasanya tidak dapat dikendalikan oleh manajer

pusat pendapatan. Anggaran pendapatan mempunyai karakteristik sebagai berikut:

1. Anggaran dirancang untuk mengukur efektifitas pemasaran.

Penyimpangan yang tidak menguntungkan berarti volume penjualan atau

harga jual sesungguhnya lebih rendah dibanding dengan yang

dianggarkan.

2. manajer pusat pertanggungjawaban tidak dapat bertanggungjawab secara

lengkap atas pencapaian sasaran pendapatan. Ketidakpastian pasar berada

diluar kendali manajer pusat pendapatan.

Titik kritis penyusunan anggaran penjualan adalah membuat peramalan

penjualan karena anggaran penjualan didasarkan pada peramalan penjualan.

Peramalan penjualan lebih luas dibandingkan dengan anggaran penjualan. Selain

ramalan penjualan, faktor-faktor berikut perlu dipertimbangkan karena dapat

berpengaruh terhadap penjualan antara lain :

1. Faktor pemasaran

Faktor pemasaran yang perlu dipertimbangkan antara lain

Luas pasar, apakah bersifat local, regional, atau nasional

Keadaan persaingan, apakah besifat bebas, monopoli, atau oligopoli

Keadaan konsumen, bagaimana selera konsumen, apakah konsumen

akhir, atau merupakan konsumen industri

2. Faktor keuangan


Apakah modal kerja perusahaan mampu untuk mencapai target yang

dianggarkan, seperti untuk membeli bahan baku, membayar upah

tenaga kerja, promosi produk, dan lain sebagainya

3. Faktor ekonomis

Yaitu dengan memperhatikan apakah dengan adanya peningkatan

penjualan akan ada peningkatan laba atau malah sebaliknya

4. Faktor teknis

Dengan kapasitas terpasang seperti mesin dan alat-alat lainnya,

perusahaan dapat memenuhi target penjualan yang dianggarkan

Apakah terdapat ketersediaan bahan baku dan tenaga kerja yang murah

dan mudah

5. Faktor lainnya

Yang harus diperhatikan pada faktor ini antara lain

Apakah pada musim tertentu anggaran penjualan perlu ditambah

Apakah kebijaksanaan pemerintah tidak berubah

Sampai berapa lama anggaran yang disusun dapat bertahan.

Dilihat dari sudut siapa yang menyusun anggaran penjualan maka dikenal

tiga pendekatan yang berbeda dalam menyusun anggaran penjualan yaitu :

1. Pendekatan atas bawah ( Top Down Approach )

Dalam pendekatan ini, anggaran penjualan disusun pada jenjang yang

lebih tinggi yaitu pada level direktur atau setingkat direktur tanpa adangya

masukan yang berarti dari manajer dan karyawan pada level yang lebih

rendah.


2. Pendekatan Bawah Atas ( bottom Up Approach )

Merupakan kebalikan dari pendekatan Atas Bawah, dimana anggaran

disusun dari manajer dan karyawan pada level yang lebih rendah yaitu

manajer pemasaran.

3. Pendekatan Campuran

4. Yaitu anggaran disusun mulai dari manajer level atas atau setingkat direksi

kemudian dilengkapi oleh manajer pemasaran.

Sedangkan dilihat darimana perusahaan mulai menyusun anggaran

penjualan maka ada beberapa cara untuk menyusun anggaran penjualan antara

lain :

1. Apriori

Dalam metode ini penyusunan anggaran penjualan dimulai dari penetapan

angka laba yang diinginkan oleh perusahaan untuk periode tersebut, lalu

diikuti dengan estimasi kuantitas penjualan dan estimasi harga per unit

produk yang memungkinkan perusahaan mencapai laba yang telah

ditetapkan.

2. A Posteriori

Dalam metode ini, penyusunan anggaran penjualan dimulai dari

perhitungan estimasi kuantitas penjualan dan harga per unit produk.

Setelah penghitungan kedua komponen tersebut kemudian perusahaan

menghitung estimasi jumlah laba.

3. Pragmatis


Dimetode ini penyusunan anggaran penjualan ditetapkan berdasarkan

pengalaman masa lalu. Penetapan anggaran penjualan dilakukan secara

ilmiah berdasarkan standar yang dihitung secara ilmiah atau berdasarkan

tahun-tahun sebelumnya.

Selisih antara anggaran dengan realisasinya dapat dipecahkan kedalam

selisih menguntungkan ( favorable variance ) dan selisih merugikan ( unfavorable

variance ). Selisih yang terjadi antara anggaran dengan realisasinya dilaporkan

kepada manajemen melalui sistem pelaporan kinerja.

D. Penilaian Kinerja

Menurut Sukarno ( 2002 : 207 ) “Penilaian kinerja adalah kegiatan untuk

menilai kesuksesan atau kegagalan suatu pusat pertanggungjawaban atau unit

kerja dalam melaksanakan tugas dan fungsi yang diembannya”.

Sedangkan Mulyadi ( 2001 : 353 ) mengatakan “Penilaian kinerja adalah

penentuan secara periodik efektifitas operasional suatu organisasi, bagian

organisasi, dan karyawannya berdasarkan sasaran standar dan kriteria yang telah

ditetapkan sebelumnya.”

Meskipun beberapa perusahaan menganggap kinerja divisi ekuivalen

dengan kinerja manajernya, terdapat alasan yang kuat untuk membedakan

keduanya. Sering kali divisi berkaitan dengan faktor-faktor yang berada di luar

kendali manajer. Oleh karena itu, penting bagi perusahaan untuk mengaitkan

kompensasi manajerial dengan faktor-faktor yang berada dalam kendali manajer.


Ukuran kinerja yang baik bersifat komprehensif dan meliputi ukuran-

ukuran finansial dan non-finansial. Oleh karena itu ukuran kinerja sebaiknya

( samryn 2001 : 262) :

1. Relevan dengan sasaran atau target perusahaan. 2. Dapat diperngaruhi oleh tindakan para manajer. 3. Objektivitasnya dapat dipertanggungjawabkan. 4. Dapat dimengerti oleh manajer. 5. mencakup aspek-aspek penting dari kinerja tanpa menimbulkan konflik

dengan pihak lain. 6. dapat digunakan untuk menilai dan memberikan penghargaan kepada para

manajer. 7. dapar digunakan secara reguler dan berkelanjutan. 8. memperhatikan keseimbangan jangka panjang dan jangka pendek.

Manfat penilaian kinerja antara lain :

1. Mengelola operasi organisasi secara efektif dan efesien melalui

pemotivasian karyawan secara maksimal.

2. Membantu pengambilan keputusan yang bersangkutan dengan karyawan,

seperti promosi, transfer, dan pemberhentian.

3. mengidentifikasikan kebutuhan, pelatihan, dan pengembangan karyawan

untuk menyediakan kriteria seleksi dan evaluasi program pelatihan

karyawan.

4. menyediakan umpan balik bagi karyawan mengenai bagaimana atasan

mereka menilai kinerja mereka.

5. menyediakan suatu standar dasar bagi distribusi penghargaan.

Dalam menilai kinerja terdapat beberapa ukuran yaitu :

1. Ukuran Tunggal

Dimana kinerja diukur hanya dengan menggunakan satu ukuran.

Penggunaan kriteria ini dapat menyebabkan manajer hanya berusaha


mencapai kriteria yang ditetapkan dan tidak memperhitungkan kriteria

lainnya.

2. Kriteria Beragam

Penilaian kinerja menggunakan beberapa ukuran antara lain profitabilitas,

produktifitas, dan pangsa pasar.

3. Ukuran Gabungan

Yaitu dengan menghitung bobot masing-masing ukuran dan menghitung

rata-ratanya sebagai ukuran kinerja manajer.

Telah disebutkan sebelumnya prestasi manajer pusat pendapatan diukur

atas dasar pendapatan yang dicapainya, sedangkan biaya yang menjadi tanggung

jawabnya hanyalah biaya yang dapat dikendalikan langsung oleh pusat

pendapatan. Penilaian prestasi manajer tersebut dilakukan dengan cara

membandingkan anggaran pendapatan dengan realisasinya. Selisih antara

anggaran pendapatan dengan realisasinya dianalisis untuk mengetahui penyebab

timbulnya selisih tersebut. Selisih tersebut antara lain disebabkan oleh selisih

harga jual, selisih volume penjualan, selisih komposisi penjualan, selisih volume

penjualan final, dan selisih pasar industri, dan selisih pangsa pasar.


Gambar 2.3 : Skema Analisis Selisih Pendapatan

Sumber : R.A. Supriono, Akuntansi Manajemen 2 : StrukturPengendalian Manajemen, Yogyakarta BPFE-Yogyakarta, 2001, Hal 47

Departemen pemasaran pada suatu divisi atau suatu perusahaan pada

umumnya dipandang sebagai pusat pendapatan sehingga manajernya mempunyai

tanggung jawab utama untuk mencapai anggaran pendapatan atau penjualan yang

dianggarkan. Namun jika pengukuran prestasi manajer pemasaran hanya

didasarkan pada pendapatan saja dapat menyebabkan manajer yang bersangkutan

menjual dengan harga murah untuk menaikkan penjualan sehingga hal ini akan

menyebabkan naiknya penjualan namun tidak diikuti dengan kenaikan laba secara

proporsional.

Selisih Volume Penjualan Final

Rp. 25.000,00

Selisih Komposisi Penjualan

( Rp. 15.000,00 )

Selisih Volume Penjualan

Rp. 10.000,00

Selisih Harga Jual

Rp. 6.000,00

Selisih Pendapatan Penjualan

Rp. 16.000,00

Pendapatan Penjualan Sesungguhnya

Rp. 516.000,00

Anggaran Pendapatan Penjualan

Rp. 500.000,00

Selisih Pangsa Pasar

Rp. 5.000,00

Selisih Pasar Industri

Rp. 20.000,00


Sehingga timbul pandangan yang lebih luas dalam menilai prestasi

manajer pemasaran, yaitu dengan melihat kemampuan manajer pemasaran dalam

menghasilkan laba bruto dan bekerja dalam batas anggaran biaya pemasaran yang

telah ditentukan. Penilaian prestasi manajer pemasaran menggunakan laba bruto

dipengaruhi oleh harga pokok yang digunakan, yaitu :

1. Konsep Biaya Penuh

Prestasi manajer pemasaran dianalisis kemampuannya untuk menghasilkan

laba bruto sehingga ditentukan besarnya selisih laba bruto. Laba bruto

adalah selisih antara pendapatan penjualan dikurangi harga pokok

penjualan.

2. Konsep Biaya Variabel

Prestasi manajer pemasaran dianalisis kemampuannya untuk menghasilkan

laba kontribusi bruto sehingga ditentukan besarnya selisih kontribusi

bruto. Kontribusi bruto adalah selisih antara pendapatan penjualan

dikurangi harga pokok penjualan variabel.


Tabel 2.2 : Anggaran Laba Bruto

PT. BENTARA KASIH

Keterangan Produk A Produk B Jumlah

Penjualan

1000 x Rp. 200

1000 x Rp. 300

HPP Standar

1000 x Rp. 130

1000 x Rp. 220

Laba Bruto

1000 x Rp. 70

1000 x Rp. 80

Rp. 200.000

Rp. 130.000

Rp. 70.000

Rp. 300.000

Rp. 220.000

Rp. 80.000

Rp. 500.000

Rp. 350.000

Rp. 150.000

Tabel 2.3 : Laba Bruto Sesungguhnya

PT. BENTARA KASIH

Keterangan Produk A Produk B Jumlah

Penjualan

1200 x Rp. 190

900 x Rp. 320

HPP Standar

1200 x Rp. 130

900 x Rp. 220

Laba Bruto

1200 x Rp. 60

900 x Rp. 100

Rp. 228.000

Rp. 156.000

Rp. 72.000

Rp. 288.000

Rp. 198.000

Rp. 90.000

Rp. 516.000

Rp. 354.000

Rp. 162.000


Dari data diatas dapat dihitung laba bruto PT. BENTARA KASIH

Selisih Laba Bruto = Laba Bruto yang Dianggarkan – Laba Bruto

Sesungguhnya

= Rp. 150.000 – Rp. 162.000

= Rp. 12.000 Laba

Total selisih laba bruto suatu dalam suatu departemen pemasaran dalam suatu

organsasi dapat dianalisis lebih lanjut kedalam :

1. Selisih Laba Bruto Per Unit.

Selisih ini timbul karena perbedaan antara laba bruto per unit yang

dianggarkan dengan laba bruto per unit yang sesungguhnya.

Selisih Laba Bruto Per Unit = KS ( LBA – LBS )

KS : Kuantitas atau volume penjualan sesungguhnya

LBA : Laba bruto per unit yang dianggarkan

LBS : Laba bruto per unit yang sesungguhnya

2. Selisih Volume Laba Bruto.

Selisih ini disebabkan karena adanya perbedaan antara volume penjualan

dianggarkan dengan volume penjualan sesungguhnya. Selisi ini disebut

juga selisih volume bersih.

Selisih Volume Laba Bruto = ( KA –KS ) LBA

KS : Kuantitas atau volume penjualan sesungguhnya

KA : Kuantitas atau volume penjualan yang dianggarkan

LBA : Laba bruto per unit yang dianggarkan

3. Selisih Komposisi Laba Bruto.


Selisih ini timbul karena jenis produk tertentu menghasilkan laba bruto per

unit yang lebih besar dibandingkan dengan jenis produk yang lain dan

komposisi produk yang sesungguhnya pada berbagai laba bruto per unit

berbeda dengan komposisi yang dianggarkan.

Selisih Komposisi Laba Bruto = ( KAJ – KSJ ) LBA

KSJ : Kuantitas penjualan sesungguhnya untuk setiap jenis produk yang

dijual

KAJ : Kuantitas penjualan yang dianggarkan untuk setiap jenis produk

yang dijual

LBA : Laba bruto per unit yang dianggarkanuntuk setiap jenis produk

E. Pelaporan Kinerja

Dalam laporan kinerja pribadi, dibandingkan kinerja sresungguhnya suatu

pusat pertanggungjawaban dengan kinerja yang seharusnya dicapai dibawah

kondisi tertentu, penyebab terjadinya perbedaan, dan jika mungkin

dikuantitatifkan.

Oleh karena itu laporan kinerja pribadi memuat tiga macam informasi ( Supriono,

2000 : 138 ) :

1. Informasi kinerja yang sesungguhnya dicapai. 2. Informasi kinerja yang seharusnnya dicapai. 3. penyebab perbedaan antara kinerja yang sesungguhnya dengan yang

diharapkan. Sistem pelaporan yang baik mempunyai karakteristik sebagai berikut

1. Laporan menyajikan selisih antara anggaran deangan realisasinya, faktor-

faktor penyebab selisih, dan manajer yang bertanggungjawab.

2. Laporan mencakup ramalan tahunan.


3. Laporan mencakup penjelasan mengenai penyebab selisih, tindakan

koreksi atas selisih, dan waktu yang diperlukan untuk melaksanakan

tindakan koreksi secara efektif.

Dalam laporan penilaian kinerja ada syarat yang harus dipenuhi :

1. laporan kinerja untuk manajemen tingkat bawah harus berisi informasi

yang rinci dan laporan kinerja untuk manajemen tingkat atas harus berisi

informasi yang lebih ringkas. Semakin tinggi jenjang manajer semakin

ringkas isi laporan kinerjanya.

2. lapoaran kinerja harus berisi unsur terkendali dan unsur tidak terkendali

yang disajikan secara terpisah, sehingga manajer yang bertanggung jawab

atas kinerja dapat dimintai pertanggungjawaban atas unsur-unsur yang

terkendali olehnya.

3. laporan kinerja harus mencakup penyimpangan, baik yang menguntungkan

maupun yang merugikan.

4. laporan kinerja sebaiknya diterbitkan paling tidak satu bulan sekali.

Penerbitan kurang dari periode satu bulan dapat dilakukan dalam keadaan

khusus yang memerlukan perhatian segera dan perubahan segera terhadap

perilaku manajer.

5. laporan kinerja harus disesuaikan dengan kebutuhan dan pengalaman

pemakai.

6. penyajian laporan kinerja sebaiknya memperhatikan kemampuan penerima

dalam memahami laporan tersebut.


Sesuai dengan struktur organisasi suatu perusahaan, laporan

pertanggungjawaban dapat dibagi menjadi dua golongan yaitu laporan

pertanggungjawaban untuk organisasi fungsional dan divisional. Bentuk dari

laporan pertanggungjawaban tersebut dapat disajikan sebagai berikut

Tabel 2.4 : Laporan Pertanggungjawaban Organisasi fungsional

PT. Permata Laporan Kinerja Direktur Bulan Januari 2xx1

( Angka Rupiah dalam Ribuan ) Anggaran Sesungguhnya Selisih

Pusat Pendapatan : Departemen Pemasaran

Pusat Biaya : Direktur Departemen Pemasaran I Departemen Produksi Departemen Keuangan Jumlah Biaya Terkendali Laba Total

500.000,00

25.000,00 25.000,00

165.000,00 85.000,00

400.000,00 100.000,00

502.000,00

24.000,00 28.000,00

164.800,00 84.000,00

400.800,00 101.200,00

2.000,00

1.000,00

(3.000,00) 200,00

1.000,00 (800,00) 1.200,00

PT. Permata Laporan Kinerja Departemen Produksi Bulan Januari 2xx1

( Angka Rupiah dalam Ribuan ) Anggaran Sesungguhnya Selisih Pusat Biaya :

Kepala Departemen Seksi Proses B Seksi Proses A Seksi Jasa X Seksi Jasa Y Jumlah Biaya Terkendali

10.000,00 40.000,00 70.000,00 25.000,00 20.000,00

165.000,00

8.000,00

41.000,00 71.300,00 23.500,00 21.000,00

164.800,00

2.000,00

(1.000,00) (1.300,00)

1.500,00 (1.000,00)

200,00

PT. Permata Laporan Kinerja Seksi Proses A ( Angka Rupiah dalam Ribuan )

Anggaran Sesungguhnya Selisih Jenis Biaya :

Bahan Baku Tenaga Kerja Langsung Overhead Pabrik Jumlah Biaya Terkendali

30.000,00 15.000,00 25.000,00 70.000,00

29.900,00 15.400,00 26.000,00 71.300,00

100,00

(400,00) (1.000,00) (1.300,00)


Tabel 2.5 : Laporan Pertanggungjawaban Organisasi Divisional

PT. Intania Laporan Kinerja Direksi Bulan Januari 2xx1

( Angka Rupiah dalam Ribuan ) Anggaran Sesungguhnya Selisih Kantor Direksi (Pusat) :

Divisi Laba I Divisi Laba II Laba Total Perusahaan

(80.000,00) 120.000,00 100.000,00 140.000,00

(78.400,00) 122.000,00 99.000,00

142.600,00

1.600,00 2.000,00

(1.000,00) 2.600,00

PT. Intania

Laporan Kinerja Divisi Laba Bulan Januari 2xx1 ( Angka Rupiah dalam Ribuan )

Anggaran Sesungguhnya Selisih Pusat Pendapatan :

Departemen Pemasaran Pusat Biaya :

Direktur Departemen Pemasaran I Departemen Produksi Departemen Keuangan Jumlah Biaya Terkendali Laba Total

520.000,00

25.000,00 75.000,00

225.000,00 75.000,00

400.000,00 120.000,00

517.000,00

24.000,00 72.000,00

226.000,00 73.000,00

395.000,00 122.000,00

(3.000,00)

1.000,00 3.000,00

(1.000,00) 2.000,00 5.000,00 2.000,00

PT. Intania Laporan Kinerja Departemen Produksi Bulan Januari 2xx1

( Angka Rupiah dalam Ribuan ) Anggaran Sesungguhnya Selisih Pusat Biaya :

Kepala Departemen Seksi Proses A Seksi Proses B Seksi Jasa X Seksi Jasa Y Jumlah Biaya Terkendali

15.000,00 80.000,00 75.000,00 25.000,00 30.000,00

225.000,00

13.000,00 79.000,00 76.300,00 26.500,00 31.200,00

226.000,00

2.000,00 1.000,00

(1.300,00) (1.500,00) (1.200,00) (1.000,00)

PT. Intania

Laporan Kinerja Seksi Proses A Anggaran Sesungguhnya Selisih Jenis Biaya :

Bahan Baku Tenaga Kerja Langsung Overhead Pabrik Jumlah Biaya Terkendali

35.000,00 20.000,00 25.000,00 80.000,00

35.100,00 19.400,00 24.500,00 79.000,00

(100,00)

600,00 500,00

1.000,00


BAB III

METODE PENELITIAN A. Jenis penelitian

Penelitian yang dilakukan bersifat deskriptif, yaitu penelitian yang dilakukan

dengan cara menguraikan sifat-sifat dan karakteristik suatu objek penelitian

B. Jenis data

a. Data primer, yaitu data mentah yang diperoleh dari perusahaan atau data

yang terjadi di lapangan yang kemudian diolah oleh penulis. Yang menjadi

data primer yaitu wawancara.

b. Data skunder, yaitu berupa data yang diperoleh perusahaan dalam bentuk

yang sudah jadi yang tidak perlu diolah lagi, seperti struktur

organisasi,laporan keuangan, flowchart, dan lain-lain.

C. Teknik pengumpulan data

c. Teknik wawancara, dilakukan dengan cara tanya jawab secara langsung

dengan pihak perusahaan, khususnya pada bagian yang berkaitan dengan

penelitian.

d. Teknik observasi, yaitu dengan mengadakan pengamatan secara langsung

terhadap objek yang diteliti dalam hal ini akuntansi pertanggungjawaban

dalam penilaian kinerja pusat investasi PT. Rajawali Nusindo cabang

Medan.


D. Metode penganalisaaan data

Analisa yang dilakukan dengan metode deskriptif yaitu metode penganalisaan

data dimana data dikumpulkan, diinterpretasikan, dianalisis, sehingga

memberi keterangan bagi pemecahan masalah yang dihadapi.

E. Lokasi penelitian

Penelitian dilakukan pada PT. Rajawali Nusindo cabang Medan. Jalan Raya

Binjai KM. 5 No. 146.


BAB IV

HASIL PENELITIAN

A. Data Penelitian 1. Gambaran Umum PT. Rajawali Nusindo Cabang Medan

o Sejarah Singkat dan Aktivitas Perusahaan

Berdirinya PT Rajawali Nusantara Indonesia (Nusindo) berawal dari usaha

Oei Tjien Sien, seorang pedagang gula di Semarang pada tahun 1863 dengan

badan usaha bernama NV Handel My Kian Gwan yang kemudian diwariskan

kepada putranya Oei Tiong Ham pada tahun 1885. Pada tahun 1961 perusahaan

ini dinasionalisasikan oleh pemerintah Republik Indonesia dan pada tahun 1964

namanya diubah menjadi PT Rajawali Nusantara Indonesia (Nusindo).

Perkembangan PT Rajawali Nusindo dewasa ini telah tumbuh menjadi

suatu perusahaan yang terpercaya di bidang agroindustri, farmasi/ alat kesehatan,

dan kemudian mengembangkan usahanya pada bidang perdagangan umum dan

lain-lain. Di samping itu pula PT Rajawali Nusindo juga tetap menyandang citra

historisnya sebagai produsen gula terbesar di Indonesia. PT Rajawali Nusindo

sempat meraih sukses di bidang real estate dan property, namun kemudian usaha

ini tidak lagi diprioritaskan sejak tahun 1997 karena PT Rajawali Nusindo

berkonsentrasi pada bisnis unggulannya, yaitu angroindustri dan farmasi/ alat

kesehatan. Bidang usaha yang berorientasi pada ekspor telah banyak

meningkatkan pendapatan perusahaan, dan manajemen perusahaan menetapkan

kebijakan baru untuk kembali mengutamakan agro industri, farmasi/ alat

kesehatan dan perdagangan sebagai bisnis yang diunggulkan perusahaan.


Sebagai perusahaan dinamis yang senantiasa memproyeksikan

pertumbuhan, PT. Rajawali Nusindo melakukan upaya-upaya kompetitif dengan

meningkatkan kualitas produk-produknya. Bidang usaha perusahaan sangat

beragam, antara lain: agroindustri, farmasi dan alat kesehatan, perdagangan dan

property. Agroindustri sendiri meliputi berbagai bidang, seperti gula, kelapa

sawit, karet dan teh. Belakangan ini telah pula dikembangkan agro-medicine,

yang memadukan agroindustri dengan farmasi.

PT Rajawali Nusindo Cabang Medan, yang beralamat di Jl. Raya Binjai

KM 5 No. 146 Medan dengan kode pos 20123, adalah salah satu dari 26 kantor

cabang PT Rajawali Nusindo (Persero) yang berkantor pusat di Jakarta. Kegiatan

usaha dilakukan oleh kantor cabang perusahaan sesuai dengan anggaran dasar

masing-masing dengan bidang usaha seperti industri gula, perdagangan umum,

farmasi, asuransi, budidaya karet, apotek, pergudangan, kulit, pengolahan dan

pengusahaan perusahaan dan investasi.

PT Rajawali Nusindo merupakan Badan Usaha Milik Negara (BUMN)

yang didirikan berdasarkan Peraturan Pemerintah No. 5 tahun 1974 dengan Akte

Notaris No. 5 tanggal 21 Mei 1976 dengan bentuk badan hukum perusahaan

perseroan (persero) dan telah mendapat pengesahan Menteri Kehakiman No. C

24260 – HT – 01 – 04 tahun 1983 pada tanggal 3 Juni 1983.

Kebijakan umum dari kantor cabang ditentukan oleh Direksi kantor pusat,

sedangkan kebijakan usaha yang memiliki otoritas operasional dan administrasi

sebagai badan hukum yang berdiri sendiri. PT Rajawali Nusindo ini dibentuk

berdasarkan Keputusan Direksi No. KEP 1200.PKP/WPI.024/KI/811/1985 dan


surat izin dari Departemen Perdagangan SIUP 35/051 – UPD.1/CAB/IX/1998

dengan bidang usaha distributor obat-obatan dan alat-alat kesehatan dengan izin

operasional sebagai Perusahaan Besar Farmasi (PBF) No. 31.088/PBF/III/1991.

Daerah pemasaran PT Rajawali Nusindo Cabang Medan adalah wilayah

Sumatera Utara dan Aceh. Obat-obat yang dipasarkan perusahaan meliputi

berbagai klasifikasi obat yang ditetapkan Departemen Kesehatan, yaitu obat keras

(obat-obatan daftar O), obat daftar G, obat bebas terbatas, dan obat bebas. Obat

daftar O merupakan obat keras yang diperjualbelikan PBF atau apotek tertentu.

Obat-obatan ini hanya disalurkan ke rumah sakit atau PBF yang telah mendapat

izin khusus dari Departemen Kesehatan. Obat daftar G merupakan obat yang

pembeliannya harus menggunakan resep dokter dan pemakaiannya sesuai dengan

petunjuk dokter. Obat bebas terbatas dapat dibeli tanpa menggunakan resep

dokter, yang dapat disalurkan semua PBF dan dapat diperjualbelikan ke apotek

atau toko obat. Pada pembungkusannya dicantumkan ‘awas obat keras’ dan aturan

pemakaiannya. Sedangkan obat bebas dapat diperjualbelikan tanpa resep dokter.

Sesuai dengan peraturan yang ada bahwa PBF tidak boleh menjual produknya ke

konsumen akhir, maka pelanggan perusahaan adalah PBF (sebagai sub agen),

apotek, toko obat, laboratorium, rumah sakit, poliklinik, klinik dan dokter.

PT Rajawali Nusindo Cabang Medan sebagai distributor obat-obatan

menggunakan strategi differensial marketing, dimana dalam aktivitasnya

perusahaan berhadapan dengan tiga pasar, yaitu:

a. Pasar Produsen, yaitu pasar dimana pembeli membeli obat untuk dioleh

kembali. Yang termasuk dalam pasar ini adalah apotek, yang merupakan


sasaran perusahaan dalam memasarkan obat-obatan daftar G maupun

obat bebas. Apotek membeli obat dari perusahaan kemudian

mengolahnya sesuai dengan kebutuhan konsumen atau menurut resep

dokter. Penjualan ke apotek mempunyai kegiatan rutin. Para salesman

dari perusahaan selalu memeriksa daftar obat-obatan yang akan

dibutuhkan atau yang sudah habis di apotek-apotek, kemudian para

salesman ini akan menawarkan obat-obatan dari perusahaan. Jika

disetujui maka perusahaan akan mengirimkan obat-obatan tersebut

secepatnya ke apotek. Di samping itu, apotek juga melakukan

pemesanan langsung ke perusahaan.

b. Pasar Penjual, yaitu pasar yang membeli obat-obatan dari perusahaan

kemudian menjual kepada konsumen. Yang termasuk pasar penjual ini

adalah toko obat atau apotek. Penjualan ke toko obat merupakan

kegiatan rutin melalui pemesanan langsung ke perusahaan. Biasanya

yang dibeli oleh toko obat adalah obat-obatan yang telah dikenal oleh

masyarakat dan tidak perlu resep dokter.

c. Pasar Pemerintah. Yang termasuk di dalamnya adalah rumah sakit dan

proyek-proyek pengadaan obat-obatan dan alat-alat kesehatan, yang

dibiayai oleh APBN atau APBD. Perusahaan menyalurkan produknya,

biasanya setelah ditunjuk sebagai pemenang tender pengadaan obat oleh

kepala rumah sakit atau pemimpin proyek. Penjualan biasanya dilakukan

di bawah harga pasar karena dilakukan dalam jumlah besar.


o Struktur Organisasi Perusahaan dan Pembagian Tugas

Setiap perusahaan, baik perusahaan negara maupun swasta, mempunyai

struktur organisasi. Dengan adanya struktur organisasi maka perusahaan akan

mempunyai kesatuan tindakan dalam menjalankan kegiatan operasionalnya secara

efisien dan efektif dalam mencapai tujuan perusahaan. Tugas dan wewenang dari

setiap karyawan akan jelas dan dapat mengerjakan tanggung jawabnya masing-

masing demi mencapai tujuan perusahaan.

Struktur organisasi perusahaan yang digunakan PT Rajawali Nusindo

adalah berbentuk garis dan staff, dimana kekuasaan dan tanggung jawab mengalir

dalam suatu garis bagian pada masing-masing bagian bertanggung jawab kepada

bagian yang lebih tinggi.

Berikut ini diuraikan mengenai tugas, wewenang, dan tanggung jawab dari

bagian-bagian pada PT Rajawali Nusindo Cabang Medan:

a. Kepala Cabang

1. Menyusun target ataupun anggaran tahunan sesuai pengarahan dari

kantor pusat dengan menginstruksikan pembentukan tim anggaran

dan melaksanakan program-program keuangan dan administrasi

sesuai dengan sasaran kerjanya

2. Melaksanakan pengurusan atas pekerjaan distribusi, administrasi,

keuangan, personalia, dan lain-lain, serta mengorganisasikan

kegiatan produksi

3. Menandatangani surat, laporan kas mutasi, bank mutasi giro, cek,

dan kontrak penjualan


4. Memeriksa DO dan faktur, kasbon, cek, dan giro, valuta mundur,

posisi stock, posisi hutang

5. Memutuskan hal-hal yang berhubungan dengan bidang administrasi,

keuangan, personalia, dan yang diminta oleh Direksi

6. Menilai prestasi para karyawan cabang untuk diusulkan kepada

Direksi

7. Membina hubungan baik dengan relasi

b. Kepala Non Operasional

1. Membuat laporan rutin harian

2. Membuat anggaran tahunan bersama anggota tim anggaran lain

3. Menguasai dan mengendalikan pelaksanaan anggaran dan rencana

kerja

4. Menandatangani laporan rutin DO/ faktur/ kasbon


c. Kepala Operasional

1. Mengembangkan perusahaan sesuai dengan kebijaksanaan yang

dibuat pimpinan


3. Mengawasi pelaksanaan dari bagian-bagian yang bersangkutan

menurut rencana masing-masing

4. Menangani dan mencari jalan keluar dari kesulitan tiap-tiap bagian

5. Menyampaikan laporan/ hal penting yang akan dilaksanakan atau

diputuskan pimpinan


6. Menilai hasil kerja bawahan langsung untuk diusulkan kepada

Kepala Cabang

d. Kepala Akuntansi dan Keuangan

1. Memberi kode bukti pembukuan

2. Memantau laporan keuangan dari bagian komputer pusat


4. Memeriksa bukti masuk dan keluar kas

5. Mengatur pengiriman bukti pembukuan dengan sistem komputerisasi

6. Menilai hasil kerja bawahan langsung untuk dibahas kepada Kepala

Non Operasional kemudian diusulkan kepada Kepala Cabang

e. Supervisor Penjualan

1. Menyusun rencana kerja dari para salesman di bawah koordinasi

Kepala Bagian Operasional

2. Membantu meningkatkan penjualan apotek


f. Kepala Administrasi

1. Membuat laporan rutin, mingguan, bulanan

2. Membuat surat pesanan

3. Membuat evaluasi pesanan dan melakukan pesanan

4. Membuat DO

5. Membuat macam-macam urusan administrasi operasional

g. Pembantu Kepala Pembukuan

1. Mengerjakan kode rekening


2. Mengerjakan memorial rekening antar cabang

3. Membuka pos gantungan

4. Membuat daftar kas rekonsiliasi antar cabang

5. Pemantauan buku besar

6. Operator komputer

h. Personalia

1. Memeriksa absensi seluruh karyawan

2. Menyiapkan kendaraan (transportasi) keluar kota

3. Mengurus izin usaha perusahaan

4. Menyiapkan calon karyawan dilakukan dengan tes kesehatan dan

psikotes

5. Menyiapkan dokumen secara benar dan baik

6. Bertanggung jawab atas pekerjaan kepada pimpinan perusahaan

i. Salesman

1. Menjual semua produk yang dipasarkan oleh bagian impor

2. Menyelesaikan penagihan di dalam/ luar kota

3. Membuat laporan penjualan harian maupun mingguan sesuai

petunjuk Supervisor Penjualan

4. Melaporkan hal-hal yang berhubungan dengan peningkatan

penjualan di wilayah masing-masing

j. Sekretaris

1. Mengagendakan surat masuk dan keluar

2. Mengarsipkan surat-surat keluar


3. Menyampaikan surat masuk yang masuk kepada setiap bagian

4. Mengarsipkan surat-surat dengan rapi dan benar

k. Kepala Gudang

1. Mengkoordinir kelancaran pemasukan atau pengeluaran barang

2. Mengkoordinir kendaraan dinas

3. Mengatur kelancaran administrasi gudang

4. Mengecek barang yang akan dikirim dan diterima

l. Kasir

1. Menyiapkan setoran dan kliring ke bank

2. Melayani setoran dan pengeluaran rutin atas dasar Bukti Kas Masuk

(BKM) dan Bukti Kas Keluar (BKK)

3. Mengkoreksi inkaso dan cek yang akan ditagih

4. Memeriksa mutasi kas dan perubahan bank

5. Mencocokkan pembukuan di bank

6. Menilai hasil kerja bawahan langsung untuk dibahas kepada Kepala

Non Operasional untuk selanjutnya diusulkan kepada Kepala Cabang

Struktur organisasi PT Rajawali Nusindo Cabang Medan dapat dilihat pada

lampiran.

B. Analisis Hasil Penelitian

1. Pusat Pertanggungjawaban

Tujuan dari akuntansi pertanggungjawaban adalah untuk meletakkan

dasar-dasar bagi pembentukan sistem yang dapat memberikan informasi yang

diperlukan manajemen, antara lain :


1. Mengoptimalkan aspek perencanaan.

2. Menilai kinerja unit-unit organisasi perusahaan.

3. Menghasilkan informasi dalam berbagai alternatif dalam pengambilan

keputusan.

Untuk itu diperlukan pengidentifikasian tiap-tiap unit organisasi atau unit

kerja sebagai suatu pusat pertanggungjawaban tertentu sesuai dengan sifat dan

sasaran kegiatan yang sudah ditetapkan oleh perusahaan, yaitu :

1. Yang menjadi pusat biaya adalah setiap kantor cabang

2. Yang menjadi pusat pendapatan adalah departemen pemasaran dan

departemen penjualan.

3. Yang menjadi pusat laba adalah kantor cabang utama, karena merupakan

tempat terjadinya biaya dan pendapatan.

4. Yang menjadi pusat investasi adalah kantor pusat.

Pada hakekatnya pusat pendapatan adalah suatu pusat

pertanggungjawaban yang tidak memiliki wewenang dalam menetapkan harga

jual dan tidak bertanggung jawab terhadap harga pokok barang yang dipasarkan.

Hal ini sesuai dengan konsep yang menyatakan bahwa pusat pendapatan hanya

bertanggung jawab terhadap pendapatan sedangkan biaya yang menjadi tanggung

jawabnya adalah biaya yang berkaitan langsung dengan pusat

pertanggungjawaban tersebut. PT. Rajawali Nusindo cabang Medan

memperlakukan bagian penjualan dan bagian pemasaran sebagai pusat

pendapatan. Dimana bagian pemasaran bertugas untuk mempromosikan produk

kepada dokter dan bertanggung jawab langsung kepada kantor pusat sedangkan


bagian penjualan bertugas menjual produk tersebut ke apotek-apotek dan

bertanggung jawab kepada kantor cabang masing-masing. Dalam skripsi ini

penulis hanya membahas mengenai pusat pendapatan bagian penjualan.

2. Penyusunan Anggaran

Agar dapat memudahkan pengawasan terhadap tercapai atau tidaknya

tujuan perusahaan, diperlukan suatu perencanaan yang dinyatakan dalam suatu

anggaran. Dengan menggunakan anggaran, perusahaan dapat melakukan suatu

penilaian kinerja atau prestasi dari tiap pimpinan pusat pertanggungjawaban

dimana anggaran merupakan dasar bagi perusahaan untuk menilai kinerja para

manajer.

PT. Rajawali Nusindo cabang Medan menyusun anggaran penjualan

setahun sekali, biasanya pada bulan Juli tiap tahunnya. Dalam menyusun anggaran

penjualan untuk tahun berikutnya pada PT. Rajawali Nusindo biasanya dengan

cara memperhatikan realisasi penjualan semester pertama pada tahun berjalan.

Misalnya, anggaran untuk tahun 2008 maka anggaran disusun pada bulan juli

2007, dengan cara melihat realisasi penjualan januari – juni 2007.

Anggaran penjualan disusun dengan mengunakan metode Top Down

dimana anggaran penjualan disusun oleh kepala cabang bersama-sama dengan

kepala operasional sedangkan manajer penjualan hanya melaksanakan anggaran

tersebut. PT. Rajawali Nusindo biasanya mengadakan pertemuan antar seluruh

kepala kantor cabang di Indonesia tiap tahunnya dikantor pusat, salah satu

kegiatannya adalah penyampaian anggaran penjualan untuk kemudian meminta

persetujuan, setelah disetujui baru anggaran penjualan tersebut dapat disahkan.


Untuk memudahkan pengawasan dan perencanaan, anggaran untuk satu

periode atau satu tahun dibagi kedalam 12 bulan. Pada tiap bulannya PT. Rajawali

Nusindo cabang Medan mengadakan pertemuan untuk me-review dan

memperbaiki anggaran untuk tiap bulan yang berjalan ataupun untuk bulan yang

akan datang bila diperlukan. Review terhadap anggaran dilakukan oleh pimpinan

perusahaan bersama kepala operasional.

Seperti yang telah dikemukakan sebelum anggaran penjualan disusun,

terlebih dahulu dibuat ramalan penjualan. PT. Rajawali Nusindo membuat

ramalan penjualan tahun yang akan datang dengan cara membandingkan anggaran

penjualan tahun lalu dengan anggaran tahun berjalan. Anggaran penjualan untuk

tahun yang akan datang biasanya 10 – 20 % dari anggaran tahun berjalan

tergantung pada situasi pasar. Anggaran penjualan PT. Rajawali Nusindo dapat

dilihat pada laporan laba-rugi

3. Penilaian Kinerja

Secara teoritis pengukuran prestasi pusat pertanggungjawaban pada

dasarnya dilakukan untuk mengetahui efektifitas dan efisiensi suatu pusat

pertanggungjawaban. Efisiensi biasanya dilakukan dengan cara membandingkan

suatu ukuran tertentu, misalnya membandingkan suatu pusat pertanggungjawaban

dengan pusat pertanggungjawaban lainnya, membandingkan prestasi

sesungguhnya ( aktual ) dengan yang dianggarkan ataupun membandingkan

kinerja pusat pertanggungjawaban masa sekarang dengan kinerja di masa lalu.

Sedangkan efektifitas biasanya berhubungan dengan output yang dihasilkan suatu

pusat pertanggungjawaban dalam mencapai tujuan yang ditetapkan perusahaan.


Jika output yang dihasilkan suatu pusat pertanggungjawaban tidak dapat

memberikan kontribusi yang memadai dalam pencapaian tujuan perusahaan, maka

pusat pertanggungjawaban tersebut dapat dikatakan tidak efektif.

Penilaian kinerja manajer pusat pendapatan pada PT. Rajawali Nusindo

cabang Medan dilakukan dengan cara menggunakan indikator anggaran sebagai

alat untuk mengevaluasi yaitu dengan cara membandingkan angka pendapatan

yang sebenarnya dengan pendapatan yang dianggarkan, dan dari hasil

perbandingan tersebut akan diperoleh selisih atau deviasi yang terjadi dalam

perusahaan. Selisih antara anggaran dengan realisasinya dapat berupa selisih laba

atau selisih menguntungkan ( favorable ) maupun selisih merugikan ( unfavorable

) yang selanjutnya akan dianalisis untuk mengetahui sebab-sebab terjadinya

selisih/deviasi tersebut kemudian diambil tindakan-tindakan perbaikan.

Penilaian kinerja terhadap manajer suatu pusat pertanggungjawaban

biasanya dilakukan sebulan sekali yaitu melalui laporan keuangan. Dalam menilai

kinerja terhadap pusat pendapatan, PT. Rajawali Nusindo tidak menerapkan

reward dan punishment yang ketat bagi para manajer pusat pertanggungjawaban

terhadap kemampuannya dalam mencapai target anggaran yang telah ditetapkan

sebelumnya. Dalam menilai kinerja pusat pertanggungjawaban pendapatan pada

PT. Rajawali Nusindo, jika manajer tersebut tidak dapat mencapai anggaran

penjualan yang telah ditetapkan maka manajer tersebut tidak menerima

punishment begitu juga jika seorang manajer pusat pertanggungjawaban

pendapatan dapat melebihi target anggaran yang telah ditetapkan, tetap tidak

mendapat balas jasa atau reward.


Hal ini menunjukkan ketidaktegasan PT. Rajawali Nusindo dalam

melaksanakan akuntansi pertanggungjawaban dalam menilai kinerja pusat

pendapatan, karena disatu sisi terdapat penilaian kinerja yang dilaksanakan tiap

bulannya namun tidak terdapat adanya reward maupun punishment terhadap

kinerja manajer penjualan.

Untuk menilai kinerja manajer pusat pendapatan pada PT. Rajwali

Nusindo, penulis mengambil data anggaran penjualan dan realisasi tahun 2006

Tabel 4.1 : Daftar target dan aktual

PT. Rajawali Nusindo

Periode tahun 2006

Bulan Target Aktual Penyimpangan ( % )

Januari

Februari

Maret

April

Mei

Juni

Juli

Agustus

September

Oktober

November

Desember

Rp. 2.062.473.000

1.855.686.000

2.074.779.000

2.089.206.000

2.533.788.000

4.552.152.000

4.334.881.000

5.151.081.000

5.341.483.000

4.960.877.000

5.937.078.000

6.297.198.000

Rp. 5.445.640.057

5.196.237.155

4.953.469.976

6.948.289.680

11.506.962.999

2.421.408.151

2.296.085.637

3.731.306.518

3.720.971.447

5.018.788.283

3.461.963.274

19.317.241.497

264,03

280,02

238,75

332,58

454,14

53,19

52,97

72,44

69,66

101,17

58,31

306,76


Berdasarkan hasil perbandingan daftar target dan realisasi anggaran penjualan

2006, dapat dilihat adanya selisih untung ( favorable varians ) dan selisih rugi

(unfavorable varians ).

1. Selisih untung yang terbesar terjadi pada bulan Mei dengan realisasi

penjualan Rp. 11.506.962.999 atau 454,14 % dari anggaran yang

ditetapkan ( Rp. 2.533.788.000 ), sedangkan selisih rugi terbesar terjadi

pada bulan Juli dengan realisasi penjualan sebesar Rp. 2.296.085.637 atau

hanya 52,97 % dari anggaran penjualan yang ditetapkan ( Rp.

4.334.881.000 ).

2. Dari data diatas dapat dilihat bahwa pusat pendapatan PT. Rajawali

Nusido tidak dapat mencapai target lima kali dalam satu tahun yaitu dari

bulan Juni – September dan pada bulan November. Tidak tercapainya

target pendapatan selama empat bulan berturut-turut mungkin disebabkan

karena manajer tidak melakukan analisis terhadap penyebab terjadinya

selisih tersebut.sehingga tidak dapat diambil tindakan-tindakan perbaikan

yang memadai.

3. Meskipun lima dari dua belas ( 12 ) bulan, pusat pendapatan PT. Rajawali

Nusindo tidak dapat mencapai target, tetapi secara komulatif realisasi

penjualan tetap melebihi dari anggaran yang telah ditetapkan yaitu Rp.

74.018.364.676 atau 156,85 % dari anggaran pendapatan sebesar Rp.

47.190.682.000


4. Pelaporan Kinerja

Laporan merupakan catatan kegiatan atau peristiwa yang disusun secara

sistematis dan berurutan dari waktu ke waktu, berisi catatan kualitatif dan

kuantitatif yang disusun sedemikian rupa sehingga dengan membacanya akan

diperoleh informasi berupa data dan fakta tentang peristiwa yang telah terjadi.

Ada beberapa hal yang harus dimiliki oleh sebuah laporan kinerja yang baik,

misalnya sebuah laporan kinerja harus disusun menyesuaikan dengan struktur

organisasi perusahaan. Laporan kinerja harus dibuat untuk tiap pusat

pertanggungjawaban, dimana laporan untuk manajemen tingkat bawah harus

berisi informasi yang rinci dan laporan kinerja untuk manajemen tingkat atas

harus berisi informasi yang lebih ringkas. Semakin tinggi jenjang manajer

semakin ringkas isi laporan kinerjanya.

Sistem pelaporan pusat pertanggungjawaban pada dasarnya merupakan

seperangkat laporan yang saling berhubungan yang menyajikan informasi untuk

pengawasan manajemen. Laporan ini berisi informasi pertanggungjawaban

kepada tingkat manajemen yang lebih tinggi dimana setiap manajer level atas

akan menerima laporan pertanggungjawaban dari manajer dibawahnya.

PT. Rajawali Nusindo cabang Medan membuat laporan

pertanggungjawaban dengan cara membandingkan antara anggaran dengan

realisasinya. Laporan jenis ini dimaksudkan untuk lebih memperlihatkan deviasi

yang terjadi. Hal ini akan membuat perhatian manajemen perusahaan lebih fokus

terhadap penyimpangan yang terjadi, kemudian diambil suatu tindakan koreksi

bagi penyimpangan tersebut atau jika perlu dilakukan peninjauan kembali


terhadap anggaran yang ditetapkan. PT. Rajawali Nusindo membuat laporan

pertanggungjawaban secara berkala tiap bulannya, walaupun kadang kala dalam

situasi khusus laporan pertanggungjawaban dapat diterbitkan tiap minggu.


BAB V

KESIMPULAN DAN SARAN

A. Kesimpulan.

Berdasarkan analisis dan evaluasi yang dilakukan penulis pada bab IV,

maka penulis menarik kesimpulan sebagai berikut

1. Sistem akuntansi pertanggungjawaban dalam menilai kinerja pusat pendapatan

yang diterapkan PT. Rajawali Nusindo belum berjalan dengan baik, hal ini

dapat dilihat dari

Pada PT. Rajawali Nusindo meskipun anggaran penjualan sudah

dapat dikatakan berfungsi sebagai alat penilaian kinerja manajer

pusat pendapatan yaitu dengan cara membandingkan antara

anggaran penjualan dengan realisasinya tetapi tidak terdapat suatu

sistem reward dan punishment yang jelas terhadap manajer pusat

pendapatan.

Meskipun begitu terdapat beberapa hal yang telah berjalan dengan baik, antara

lain

Adanya kejelasan pembagian pusat pertanggungjawaban

Adanya sistem pelaporan hasil kegiatan kepada atasan tentang apa

saja yang telah dicapai. Laporan tersebut dibuat oleh manajer pusat

pertanggungjawaban yang bersangkutan kepada manajer level yang

lebih tinggi. Laporan tersebut memperlihatkan penyimpangan

antara anggaran dengan realisasinya, dan untuk mengetahui apakah

kegiatan perusahaan telah berjalan sesuai dengan rencana.


2. Pada PT. Rajawali Nusindo, penilaian kinerja terhadap pusat pendapatan

dilakukan hanya dengan menggunakan perbandingan antara anggaran

pendapatan dengan realisasinya dan tidak ada analisis lebih lanjut terhadap

perbedaan-perbedaan yang terjadi sehingga tidak dapat diketahui penyebab

terjadinya perbedaan tersebut.

B. Saran

Selain dari kesimpulan yang telah dikemukakan diatas, penulis juga

memberi masukan berupa saran kepada perusahaan yang berhubungan dengan

penerapan sistem akuntansi pertanggungjawaban pusat pendapatan sebagai alat

ukur kinerja pusat pendapatan. Masukan ini diharapkan dapat berguna bagi

perusahaan dalam menerapkan akuntansi pertanggungjawaban

1. PT. Rajawali Nusindo sebaiknya menerapkan sistem reward dan punishment

yang baik terhadap pusat pertanggungjawaban pendapatan, ini sangat penting

karena penerapan reward dan punishment yang baik akan mendorong manajer

penjualan bekerja lebih baik.

2. PT. Rajawali Nusindo sebaiknya melakukan analisis lebih lanjut, agar dapat

diketahui penyebab adanya perbedaan antara anggaran dengan realisasi.

Analisis yang dilakukan dapat berupa analisis varian harga jual, varian volume

penjualan, dan varian komposisi penjualan.

Hade Hambrata : Penerapan akuntansi pertanggungjawaban

Documents

Transcript of Hade Hambrata : Penerapan akuntansi pertanggungjawaban