Akuntansi Manajemen

MODULAKUNTANSI MANAJEMEN

Ttm. 11 s.d. 15

Bahan Perkuliahan Mahasiswa Jurusan Akuntansi

Semester Ganjil Tahun Akademik 2008/2009

Oleh :

AFIF SULFA, SE MSi. Ak.

(DTT-32117)

PROGRAM KULIAH KARYAWAN

FAKULTAS EKONOMI

UNIVERSITAS MERCU BUANA

J A K A R T A

2 0 0 8

Bahan Kuliah Akuntansi ManajemenBagian 11 dan 12

Afif Sulfa, SE MSi. Ak.

SISTEM AKUNTANSI PERTANGGUNGJAWABAN

A. PENDAHULUAN

Sistem Akuntansi Manajemen adalah sistem informasi

yang menghasilkan keluaran (output) dengan menggunakan

masukan (input) dan berbagai proses yang diperlukan untuk

memenuhi tujuan tertentu manajemen. Proses adalah inti dari

suatu sistem informasi akuntansi manajemen dan penggunaan

untuk mengubah masukan menjadi keluaran yang memenuhi tujuan

suatu sistem.

Sistem informasi akuntansi manajemen mempunyai tiga

tujuan umum yaitu menyediakan informasi yang dipergunakan

dalam penghitungan harga pokok jasa, produk dan tujuan lain

yang diinginkan manajemen, menyediakan informasi yang

digunakan dalam perencanaan, pengendalian, pengevaluasian

dan perbaikan berkelanjutan, menyediakan informasi untuk

pengambilan keputusan.

Sistem informasi akuntasi manajemen berperan penting

dalam mengukur tindakan dan hasil serta dalam mendefinisikan

Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB Afif Sulfa, SE MSi. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN

penghargaan yang akan diterima oleh individu. Peranan ini

disebut sebagai akuntansi pertanggung jawaban dan merupakan

alat fundamental dari pengendalian manajerial.

Ada empat elemen pada model akuntansi pertanggung

jawaban yaitu : menugaskan tanggung jawab, membuat ukuran

kinerja/criteria, mengevaluasi kinerja, memberikan

penghargaan yang bertujuan untuk mempengaruhi prilaku

sehingga inisiatif individu dan orgaisasional sejalan untuk

mencapai suatu tujuan umum.

Akuntansi manajemen memberikan tiga jenis akuntansi

pertanggung jawaban yaitu berdasarkan fungsional,

berdasarkan aktifitas dan berdasarkan strategi. Sistem

akuntansi pertanggung jawaban berdasarkan fungsional

menugaskan tanggung jawab pada unit organisasional dan

menyatakan ukuran kinerja berdasarkan faktor keuangan, hal

ini menekankan persfektif keuangan.

Akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan aktifitas, di

pihak lain adalah sistem akuntansi pertanggungjawaban yang

dikembangkan bagi para perusahaan yang beroperasi dalam

lingkungan yang terus-menerus menuntut perbaikan. Dan

akuntansi pertanggung jawaban berdasarkan aktifitas

menempatkan tanggung jawab pada proses dan menggunakan

ukuran kinerja keuangan dan non keuangan.

B. AKUNTANSI PERTANGGUNGJAWABAN

1. Sistem Akuntansi Pertanggungjawaban


Sistem akuntansi manajemen berperan penting dalam

mengukur tindakan dan hasil serta dalam mendefinisikan

penghargaan yang akan diterima oleh para individu.

Peranan ini disebut sebgai akuntansi pertanggungjawaban

& merupakan alat fundamental dari pengendalian

manajerial.

Ada 4 elemen pada model akuntansi

pertanggungjawaban, yaitu :

a. Menugaskan tanggung jawab

b. Membuat ukuran kinerja / criteria

c. Mengevaluasi kinerja

d. Memberikan penghargaan

Tiga (3) jenis system akuntansi pertanggungjawaban,

yaitu berdasarkan :

Fungsional

Aktivitas

Strategi

2.Akuntansi Pertanggungjawaban Berdasarkan Fungsi &

Berdasarkan Aktivitas

Akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan fungsi

menugaskan tanggungjawab pada unit organisasional &

menyatakan ukuran kinerja berdasarkan factor keuangan.

Hal ini menekankan perspektif keuangan yang

dikembangkan ketika perusahaan dalam lingkungan

relative stabil.


Akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan aktivitas

adalah system akuntansi pertanggungjawaban bagi

mperusahaan yang beroperasi terus menuntut perbaikan

pada proses & menggunakan ukuran kinerja keuangan &

nonkeuangan.

Perbaikan elemen per-elemen dari 2 pendekatan,

yaitu :

a. Menugaskan tanggung jawab

Akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan fungsi

terfokus pada fungsi unit organisasional & individu.

Dalam suatu system pertanggungjawaban berdasarkan

aktivitas / proses, titik fokusnya berubah dari unit

& individu ke proses & tim.

b. Perbaikan proses

Mengacu pada peningkatan & penaikan konstan dalam

efisiensi proses yang sudah ada.

c. Inovasi proses ( rekayasa ulang bisnis )

Mengacu pada kinerja proses dalam suatu acara baru

yang radikal dengan tujuan pencapaian perbaikan

dramatis dalam hal waktu, kualitas, dan efisiensi.

d. Pembuatan proses

Mengacu pada instalasi suatu proses baru secara

keseluruhan dengan tujuan memenuhi tujuan pelanggan

& keuangan. Perbaikan proses, inovasi dan pembuatan

proses sangat membutuhkan aktivitas & dukungan


kelompok dan tidak dapat dilakukan secara efektif

oleh individu-individu.

e. Penetapan ukuran kinerja

Anggaran dan penghitungan biaya standar adalah dasar

criteria aktivitas bagi system berdasarkan

fungsional. Bahwa ukuran kinerja bersifat objektif &

bersifat keuangan. Pertama, ukuran kinerja

berorientasi pada proses yaitu ukuran yang

berhubungan dengan proses seperti waktu proses,

kualitas & efisiensi. Kedua, standar ukuran kinerja

juga distrukturkan untuk mendukung perubahan. Jdi

standar-standar bersifat dinamik. Standar berubah

untuk mencerminkan kondisi baru & tujuan baru serta

untuk mempertahankan kemajuan yang telah

direalisasikan.

f. Pengukuran kinerja

Kinerja diukur dengan membandingkan hasil actual

dengan hasil yang di anggarkan. Waktu, kualitas &

efisiensi merupakan dimensi penting bagi kinerja.

Pengurangan waktu proses yang dihabiskan untuk

mengirim output pada para pelanggan dibanding

sebagai dasar. Jdi mengukur hal seperti siklus waktu

& pengiriman tepat waktu menjadi penting.

g. Pemberian penghargaan

Sistem penghargaan dalam system berdasarkan fungsi

didesain untuk mendorong para individu mengelola


biaya untuk mencapai / mengalahkan standar anggaran.

Karena proses perbaikan kebanyakan dicapai melalui

usaha tim, penghargaan berdasarkan grup lebih cocok

daripada penghargaan individu.

3.Akuntansi Pertanggungjawaban Berdasarkan Aktivitas &

Berdasarkan Strategi

Akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan aktivitas

dapat menampilkan suatu perubahan signifikan bagaimana

tanggung jawab ditempatkan, diukur &di evaluasi. Sistem

berdasarkan aktivitas perspektif berdasarkan fungsional

secara efektif.

Suatu system akuntansi prtanggungjawaban

berdasarkan strategi adalah langkah selanjutnya dalam

evolusi akuntansi pertanggungjawaban. Sistem akuntansi

pertanggungjawan berdasarkan strategi menerjemahkan

misi & strategi organisasi kedalam tujuan operasional &

mengukur 4 perspektif yang berbeda : perspektif

keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses &

perspektif ( pembelajaran & pertumbuhan )

infrastruktur.

Empat (4) elemen tanggungjawab untuk system

pertanggungjwaban berdasarkan strategi, yaitu :

a. Penetapan tanggung jawab

Berdasarkan strategi mempertahankan perspektif proses

& keuangan pendekatan berdasarkan aktifitas, namun


menambahkan dengan perspektif pelanggan & pembelajaran

serta pertumbuhan (infrastruktur)

b. Pembuatan ukuran kinerja

Ukuran kinerja harus diintegrasikan sehingga mereka

secara mutualisme konsisten & ditekankan kembali.

Hasilnya, misi, strategi, dan tujuan perusahaan dapat

mengarahkan ukuran kinerja suatu organisasi. Ukuran

yang seimbang berarti bahwa ukuran yang dipilih

diseimbangkan antara :

Ukuran yang tertinggal & ukuran yang memimpin

- Ukuran yang tertinggal : ukuran hasil, ukuran

dari usaha terdahulu

- Ukuran yang memipin : factor-faktor yang

menggerakkan kinerja masa depan

Ukuran objektif & ukuran subjektif

- Ukuran objektif : ukuran yang dapat dihitung &

diversifikasi

- Ukuran subjektif : agak sulit dihitung & lebih

bersifat penilaian pribadi

Ukuran eksternal & internal

- Ukuran eksternal : berhubungan dengan pelanggan &

pemegang saham

- Ukuran internal : berhubungan dengan proses &

kemampuan yang menciptakan nilai bagi pelanggan

& pemegang saham.

c. Pengukuran kinerja


Dalam system pertanggungjawaban berdasarkan aktivitas,

ukuran kinerja berorientasi pada proses.

d. Pemberian penghargaan

Cara memberikan penghargaan dalam latar multidimensi

masih sedang dieksplorasi. Contohnya adalah untuk

tidak membayar bonus jika kinerja actual kurang dari

nilai minimum atas ukuran kinerja. Munculnya akuntansi

aktivitas adalah factor utama yang dibutuhkan untuk

pengoperasional system akuntansi pertanggungjawaban

perbaikan berkelanjutan.

4. Manajemen Berdasarkan Aktivitas

Pendekatan yang luas & terpadu yang memfokuskan

perhatian manajemen pada aktivitas dengan tujuan

perbaikan nilai pelanggan & laba yang dicapai dengan

menyediakan nilai ini yang meliputi penghitngan biaya

produk & analisis produk & analisis nilai proses.

Dimensi proses memberikan informasi tentang aktivitas

apa yang dikerjakan, mengapa dikerjakan & seberapa baik

dikerjakannya

C. ANALISIS NILAI PROSES

Analisis nilai proses merupakan landasan akuntansi

pertanggungjawaban berdasarkan aktifitas. Hal ini lebih

memfokuskan pada akuntabilitas aktivitas, bukan pada biaya


& hal ini menekankan maksimalisasi kinerja system yang luas

bukan pada kinerja individual.

1. Analisis nilai proses mengacu pada :

a. Analisis Penggerak

Setiap aktivitas memiliki input & output.

Input aktivitas adalah sumber-sumber yang dipakai

oleh aktivitas dalam memproduksi output. Output

aktivitas adalah hasil / produk suatu aktivitas.

Contoh : aktivitas menulis program computer,

inpitnya adalah programmer, computer, printer &

outputnya adalah menjadi program computer.

Analisis penggerak adalah usaha yang

dikeluarkan untuk mengidentifikasikan factor-faktor

yang merupakan akar penyebab biaya aktifitas. Contoh

: penyebab dari biaya perpindahan bahan adalah tata

letak pabrik. Setelah akar penyebab diketahui

tindakan dapat diambil untuk memperbaiki aktivitas

yaitu mengatur ulang tata letak pabrik.

b. Analisis Aktivitas

Analisis aktifitas adalah proses

pengidentifikasian, penjelasan & pengevaluasian

aktifitas yang perusahaan lakukan.

Aktifitas dapat diklasifikasikan sebai berikut :

1) Aktifitas bernilai tambah


Aktifitas-aktifitas yang perlu untuk

dipertahankan dalam bisnis disebut aktivitas

bernilai tambah. Suatu aktivitas yang dapat

diubah diklafikasikan sebagai nilai tambah jika

secara simultan memenuhi 3 kondisi : aktivitas

yang menghasilkan perubahan, perubahan tersebut

tidak dapat dicapai oleh aktivitas yang

sebelumnya, aktivitas tersebut memungkinkan

aktivitas lain untuk dilakukan.

2) Aktivitas tak bernilai tambah

Karena peningkatan persaingan banyak perusahaan

cenderung untuk menghapus kegiatan yang tak

bernilai tambah karena hanya menambah biaya yang

tidak perlu & mengganggu kinerja, perusahaan juga

mengoptimalkan aktivitas yang bernilai tambah.

Contoh aktivitas tak bernilai tambah :

Penjadwalan : Suatu aktivitas yang

menggunakan waktu & sumber daya untuk

menentukan kapan produk yang berbeda memiliki

akses untuk pemrosesan & berapa banyak yang

akan diproduksi;

Pemindahan : Suatu aktivitas yang menggunakan

waktu & sumber daya untuk memindahkan bahan,

barang dalam proses & barang jadi dari suatu

departemen ke departemen yang lain.


Penantian : Suatu aktivitas dimana suatu

bahan / barang dalam proses menggunakan waktu

& sumber daya dengan menunggu proses

selanjutnya.

Pengawasan : Suatu aktivitas dimana waktu &

sumber daya dikeluarkan untuk memastikan

bahwa poroduk memenuhi spesifikasi.

Penyimpanan : Suatu aktivitas yang

menggunakan waktu & sumber daya ketika barang

/ bahan disimpan dalam persediaan.

2. Pengurangan Biaya (cost reduction)

Perbaikan berkelanjutan mencakup tujuan

pengurangan biaya.Usaha untuk menurunkan biaya dari

produk & proses yang ada disebut sebagai penghitungan

biaya kaizen.

a. Analisis aktifitas dapat menurunkan biaya dengan 4

cara, yaitu :

1) Penghapusan aktiva

Berfokus pada aktigitas tidak bernilai

tambah. Setelah aktifitas yang tidak menambah

nilai teridentifikasi, ukuran harus diambil untuk

menghindarkan organisasi dari aktifitas ini.

2) Pemilihan aktifitas

Melibatkan pemilihan diantara aktifitas

yang berbeda karena strategi bersaing. Strategi


berbeda menyebabkan aktifitas yang berbeda.

Setiap strategi desain produk memiliki

aktifitasnya sendiri dan biasa yang berhubungan.

Jika semua hal lain setara maka desain strategi

yang berbiaya paling rendahlah yang harus

dipilih.

3) Pengurangan aktifitas

Mengurangi waktu dan sumber daya yang

dibutuhkan oleh aktifitas. Pendakatan untuk

menurunkan aktifitas seharusnya secara primer

ditujukan pada perbaikan aktifitas yang

diperlukan atau strategi jangka pendek untuk

perbaikan aktifitas tak bernilai tambah sampai

kegiatan ini dapat dihapuskan.

4) Pembagian aktifitas

Meningkatkan efisiensi aktifitas yang

diperlukan dengan menggunakan skala ekonomi.

Contoh : suatu produk baru dapat dirancang untuk

menggunakan komponen yang telah digunakan oleh

produk lain. Dengan menggunakan komponen yang

telah ada, aktifitas yang berhubungan dengan

komponen ini sudah ada dan perusahaan menghindar

pembuatan aktifitas yang baru.

b. Pengukuran Kinerja Aktifitas


Ukuran kinerja aktifitas muncul dalam bentuk

keuangan dan non keuangan. Ukuran ini dirancang

untuk menilai seberapa baik suatu aktifitas

dikerjakan dan hasil yang dicapai. Selain itu untuk

menyatakan apakah terjadi perbaikan yang konstan

ukuran kinerja aktifitas berpusat pada tiga dimensi

utama.

1) Efisiensi : Terfokus pada hubungan input

aktivitas dengan output aktivitas

2) Kualitas : Mengacu pada aktivitas yang

dilakukan secara benar pada saat pertama

kali dikerjakan

3) Waktu : Dibutuhkan untuk melakukan aktivitas

juga merupakan hal yang penting, lebih

banyak waktu biasanya lebih banyak

sumberdaya yang dipakai dan sedikit

kemampuan untuk merespon permintaan

pelanggan.

c. Pelaporan Biaya Tak Bernilai Tambah dan Biaya

Bernilai Tambah

Pengurangan biaya tak bernilai tambah adalah

suatu cara untuk meningkatkan efisiensi aktifitas.

Suatu sistem akuntansi perusahaan seharusnya

membedakan antara biaya bernilai tambah dan biaya

tak bernilai tambah karena memperbaiki kinerja

aktifitas membutuhkan penghapusan aktifitas tak


bernilai tambah dan mengoptimalkan aktifitas yang

bernilai tambah, oleh karena itu, suatu perusahaan

seharusnya mengidentifikasi dan secara formal

melaporkan biaya yang bernilai tambah dan yang tidak

bernilai tambah dari setiap aktifitas. Penulusuran

biaya secara tepat waktu memungkinkan para manager

untuk menilai efektifitas program manajemen

aktifitas mereka.

Biaya bernilai tambah adalah satu-satunya

biaya yang seharusnya ada disuatu organisasi.

Standar bernilai tambah memerlukan penghapusan penuh

aktivitas tak bernilai tambah. Standar bernilai

tambah juga memerlukan penghapusan penuh aktivitas

yang tidak efisien, meskipun aktivitas tersebut

perlu namun ketidakefisienan terus berjalan. Oleh

karena itu, standar bernilai tambah mengidentifikasi

output aktivitas optimal. Mengidentifikasi output

aktivitas optimal membutuhkan pengukuran output

aktivitas. Biaya bernilai tambah dapat dihitung

dengan mengalikan kuantitas standar bernilai tambah

dengan standar harga (standar price-SP) dan biaya

tak bernilai tambah dapat dihitung sebagai perbedaan

antara output aktual tingkat aktivitas (activity

quantity-AQ) dan tingkat bernilai tambah (SQ)

dikalikan dengan biaya standar per unit.

Rumus ini ditunjukkan dibawah ini :


Biaya bernilai tambah = SQ x SP

Biaya tak bernilai tambah = (AQ-SQ)SP

Ket : SQ = tingkat output bernilai tambah

suatu aktivitas.

SP = harga standar per unit ukuran

output aktivitas

AQ = kuantitas aktual yang digunakan

untuk sumber daya yang fleksibel.

D. PELAPORAN TREND

Saat para manajer melakukan tindakan untuk

memperbaiki aktivitas, apakah pengurangan biaya berjalan

sesuai yang diharapkan?. Satu cara untuk menjawab

pertanyaan adalah membandingkan biaya setiap aktivitas

sepanjang waktu. Tujuannya adalah perbaikan aktivitas

sebagaimana diukur dengan pengurangan biaya dan sehingga

kita dapat melihat pengurangan biaya tak bernilai tambah

dari periode ke periode dengan syarat analisis aktivitasnya

efektif.

Laporan trend mengatakan bahwa pengurangan biaya

berjalan sesuai dengan yang diharapkan. Teknologi baru,

rancangan baru, dan inovasi lainnya dapat mengubah sifat

aktivitas tak bernilai tambah dan tingkat bernilai tambah

dapat diubah juga. Jadi, sebagaimana cara baru untuk

pebaikan dapat muncul, standar bernilai tambah juga dapat

diubah.


E. PERANAN STANDAR KAIZEN

Perhitungan biaya kaizen mengacu pada pengurangan

biaya produk dan proses yang ada. Dalam istilah

operasional, hal ini diartikan kedalam pengurangan biaya

tak bernilai tambah. Pengontrolan proses pengurangan biaya

ini dipenuhi melalui pengulangan penggunaan dua sub siklus

utama : (1) siklus perbaikan berkelanjutan atau kaizen dan

(2) siklus pemeliharaan.

Standar kaizen mencerminkan perbaikan yang

direncanakan untuk periode berikut. Siklus pemeliharaan

mengikuti urutan standar – lakukan – periksa – bertindak

(standard – do – check – act).

F. BENCHMARKING

Pendekatan lain untuk pembuatan standar yang

digunakan untuk membantu mengidentifikasi peluang aktivitas

disebut benchmarking. Benchmarking menggunakan praktik

terbaik sebagai standar untuk mengevaluasi kinerja

aktivitas.

Tujuan benchmarking adalah untuk menjadi yang terbaik

dalam melakukan aktivitas dan proses. Jadi, benchmarking

seharusnya juga melibatkan perbandingan dengan para pesaing

atau industri lain.


G. MANAJEMEN KAPASITAS AKTIVITAS

Kapasitas aktivitas adalah berapa kali suatu

aktivitas dapat dilakukan. Penggerak aktivitas mengukur

kapasitas aktivitas. Sebagai contoh, penginspeksian barang

sebagai aktivitas.

H. PENGHITUNGAN ANGGARAN BIAYA DAUR ULANG

Dalam kenyataannya, paling sedikit 90% atau lebih

biaya yang berhubungan dengan suatu produk termasuk dalam

tahap pengembangan dari daur hidup produk. Daur hidup produk

secara sederhana adalah waktu keberadaan produk, dari

pengongsepan hingga tidak terpakai. Biaya daur hidup produk

adalah semua biaya yang berhubungan dengan produk untuk

keseluruhan daur hidupnya.

Penghitungan biaya hidup keseluruhan menekankan pada

manajemen keseluruhan rantai nilai. Rantai nilai adalah

kumpulan aktivitas yang dibutuhkan untuk merancang,

mengembangkan, memproduksi, memasarkan dan melayani suatu

produk (atau jasa). Jadi manajemen biaya daur hidup

memfokoskan pada aktivitas pengelolaan rantai nilai

sehingga terbentuk keunggulan bersaing jangka panjang.

Biaya keseluruhan daur hidup memiliki empat elemen :

a. biaya yang tidak muncul lagi

b. biaya manufaktur

c. biaya logistic


d. biaya pasca-pembelian dari pelanggan

1. Peranan Penghitungan Biaya Target (target cost)

Manajemen biaya daur hidup menekankan pada

penurunan biaya, bukan pada pengendalian biaya. Biaya

target adalah perbedaan antara harga penjualan yang

dibutuhkan untuk menangkap pangsa pasar yang telah

ditentukan terlebih dahulu dan laba per unit yang

diinginkan.singkatnya, biaya tatget adalah suatu alat

khusus yang berguna untuk pembuatan tujuan penurunan

biaya.

Ada tiga metode penurunan harga yang secara

khusus digunakan:

a. rakayasa berlawanan : memilah produk pesaing

untuk mencari lebih banyak keistimewaan rancangan

yang membuat penurunan harga

b. analisis nilai : menaksir nilai yang ditempatkan

pada berbagai fungsi produk oleh pelanggan.

c. Perbaikan proses : proses perencanaan ulang untuk

memperbaiki efisiensi dapat memberikan sesuatu untuk

mencapai kebutuhan penurunan biaya.

2. Balanced Scorecard: Konsep Kerja

Balanced Scorecard : system manajemen strategis yang

mendefinisikan system akuntansi pertanggungjawaban

berdasarkan strategi.balanced scorecard menerjemahkan


misi dan strategi organisasi ke dalam tujuan

operasional dan ukuran kinerja dalam empat perspektif.

a. Penerjemah Strategi

Strategi, menurut pembuat kerangka kerja balanced

scorecard, diartikan sebagai :

”…pemilikan segmen pasar dan pelanggan yang unit bisnis akan

layani, pengidentifikasian proses kritikal inernal dan bisnis yang

memberikan proposisi nilai kepada pelanggan dalam segmen pasar

sasaran, dan memilih kemampuan individual dan organisasional yang

dibutuhkan untuk tujuan internal, pelanggan, dan keuangan. “

Dengan kata lain, strategi adalah pengspesifikasian

hubungan yang diinginkan oleh manajemen di antara

empat perspektif.

b. Peranan Ukuran Kinerja

Ukuran kinerja berasal dari visi, strategi, dan

tujuan perusahaan. Ukuran-ukuran ini harus

diseimbangkan antara ukuran output dan ukuran

kepastian (penggerak kinerja), antara ukuran

objektif dan subjektif, antara ukuran eksternal dan

ukuran internal, dan antara ukuran keuangan dan

nonkeuangan. Ukuran kinerja juga harus secara

berhati-hati dihubungkan dengan strategi organisasi.

Hal tersebut akan memberikan keuntungan signifikan

bagi organisasi.

c. Menghubungkan Ukuran Kinerja dengan Strategi


Penyeimbangan ukuran mengharuskan ukuran untuk

dihubungkan dengan strategi organisasi. Sebagai

contoh, penyeimbang ukuran output dengan penggerak

kinerja penting untuk dapat menghubungkannya dengan

strategi organisasi . pada prinsipnya yang paling

penting dari hubungan adalah penggunaan hubungan

sebab-akibat. Strategi yang dapat diuji dicapai

dengan menyusun ulang strategi ke dalam suatu

hipotesis sebab–akibat yang dinyatakan dalam suatu

urutan pernyataan jika-maka.

Contohnya :

“jika para perekayasa desain menerima pelatihan

kualitas, maka mereka dapat merencanakan ulang

produk untuk menurunkan jumlah unit yang dicatat;

jika jumlah unit yang cacat turun, maka kepuasan

pelanggan akan meningkat; jika kepuasan pelanggan

meningkat, maka pangsa pasar akan meningkat ; jika

pangsa pasar meningkat, maka penjualan akan

meningkat; jika penjualan meningkat, maka laba akan

meningkat

Gambaran ukuran kerja dalam empat perspektif

Keuangan Peningkatan

Peningkatan Laba


Penjualan

Penjualan

Pelanggan Peningkatan

Peningkatan

Pangsa Pasar

Kepuasan

Pelanggan

Proses Perancangan

Penurunan Unit

Ulang Produk

yang cacat

Infrastruktur Pelatihan Kualitas

Keempat perspektif mendefinisikan strategi

organisasi. Lebih lanjut bahwa keempat perspektif

memberikan struktur atau kerangka kerja untuk

mengembangkan suatu ukuran kinerja yang terintegrasi

dan kohersif. Ukuran ini, begitu dikembangkan,

menjadi berarti bagi pengartikulasian dan


pengkomunikasian strategi organisasi ke para pegawai

dan manajer. Ukuran ini, juga bertujuan untuk

mensejajarkan tujuan dan tindakan individual dengan

tujuan dan inisiatif organisasi.

3. Empat Prespektif dan Ukuran Kinerja

a. Perspektif keuangan

Tujuan Ukuran Pertumbuhan pendapatan:a. kenaikan jumlah produkbaru b. Membuat aplikasi baru c. Mengembangkan pelanggandan pasar baru d. mengadopsi strategiharga baru

a. Persentasependapatan dariproduk baru

b. Persentasependapatan dariaplikasi baru

c. persentasependapatan darisumber baru

d. profatibilitasproduk dan pelanggan

b. Perspektif Pelanggan

Tujuan UkuranUtama :a. Peningkatan pangsa

pasarb. Peningkatan retensi

pelangganc. Peningkatan akuisisi

pelanggan d. Peningkatan

profatibilitaspelanggan

a. Pangsa pasar(persentasepasar)

b. Persentasepertumbuhanbisnis daripelanggan yangada

c. Persentasepelanggan yang


Nilai kinerja :a. Penurunan harga b. Penurunan biaya

pasca-pembelian c. Perbaikan fungsi

produkd. Perbaikan kualitas

produk e. Peningkatan keandalan

pengirimanf. Perbaikan kesan dan

reputasi

kembalid. Jumlah pelanggan

barue. Tingkat dari

survey pelanggan f. Profatibilitas

pelanggan

a. Biaya pasca-pembelian

b. Tingkat darisurvey pelanggan

c. Persentasepengembalian

d. Persentasepengiriman tepatwaktu

e. Jadwal yang tidakterpenuhi

f. Tingkat dansurvey pelanggan

c. Perspektif Proses

Tujuan UkuranInovasi :

a. Peningkatan jumlahproduk baru

b. Peningkatan produkyang dimiliki

c. Penurunan waktupengembangan produkbaru

Operasionala. peningkatan kualitas

a. Jumlah produkbaru vs yangdirencanakan

b. Persentasependapatan dariproduk yangdimiliki

c. Waktu pemasaran(dari awal hinggaakhir )


proses

b. peningkatan efisiensiproses

c. Penurunan waktuproses

Pelayanan pasca penjualan a. peningkatan kualitas

pelayananb. peningkatan efisiensi

pelayananc. penurunan waktu

pelayanan

a. biaya kualitas hasil output

persentase unit cacat

b. Trend biaya unitOutput/input

c. Waktu siklus danvelositasMCE

a. Pertama langsungberhasil

b. Trend biayaOtput/input

c. waktu siklus

d. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

Tujuan UkuranPeningkatan kemampuanpegawai

Peningkatan motivasi danpensejajaran

Peningkatan kemampuansystem informasi

a. Tingkat kepuasanpegawai

b. Persentasepergantianpegawai

c. Produktifitaspegawai

d. Rasio strategiscakupan pekerjaan

a. Saran per pegawaib. Saran perpagawai

yang dilaksanakana. Persentase proses

dengan kemampuanmerespons balikdalam waktu nyata

b. Persentasepegawai


menghadapipelanggan denganakses online keinformasipelanggan danproduk


Bahan Kuliah Akuntansi ManajemenBagian 13


SISTEM BIAYA STANDAR DAN ANALISIS VARIAN

B. PENDAHULUAN

Suatu system biaya tandar menggambarkan kuantitas

dan biaya menggunakan dasar unit. Standar di buat

ditetapkan berdasarkan pengalaman histories. Studi teknis,

dan input di personil operasional, pemasaran, dan

akuntansi. System perhitungan biaya standar digunakan untuk

memperbaiki perancangan dan pengendalian serta untuk

memfasilitasi perhitungan biaya produk. Dengan

membandingkan hasil actual dengan standar, serta membagi

variansi ke dalam komponen harga dan kuantitas, respons

balik tersedia bagi para manajer.

Dalam perusahaan manufaktur biaya standar

dikembangkan untuk bahan baku langsung, tenaga kerja 1959,

dan overhead. Dengan menggunakan biaya-biaya ini, biaya

standar per unit di hitung. Lembar biaya standar memberikan

rincian untuk penghitungan biaya standar per unit. Lembar

ini yang menyatakan kuantitas masing-masing input yang

seharusnya digunakan standar kuantitas ini, standar

kuantitas bahan baku yang diizinkan dan standar jam yang


diizinkan, dapat dihitung untuk output actual. Perhitungan

ini memainkan peranan penting dalam analisis variansi.

Karena penghitungan dengan menggunakan standar

kuantitas bahan baku dan standar jam yang diizinkan

memainkan peranan penting dalam analisis variansi, tentunya

hal ini membantu dalam pengendalian manajemen. Variansi

penggunaan bahan baku adalah pembedaan anatara biaya bahan

baku yang seharusnya digunakan dan jumah yang telah

digunakan, sedangkan variansi efisien dan biaya tenaga

kerja adalah perbedaan antara biaya tenaga kerja yang

digunakan dan biaya tenaga kerja yang seharusnya digunakan.

Bagaimana analisis variansi dapat membangu dalam

pengendalian? Hal ini dapat telihat ketika dapat tanda

variansi dalam jumlah yang signifikan, penyelidikan

dilakukan untuk menemukan penyebabnya, dan tindakan

perbaikan dilakukan, jika memungkinkan untuk mengembalikan

system dalam kendali.

Suatu perusahaan dapat berkembang dengan baik dan

secara cepat tentunya hal ini dikarenakan perusahaan

tersebut mampu bersaing dengan perusahaan lainnya. Misalnya

perusahaan tersebtu dapat menciptakan sesuatu yang “lebih”

dari perusahaan saingannya, dan tentunya kaerna

pengendalian manajemen perusahaannya.

Jika suatu perusahaan sudah dapat melakukan

pengendalian dengan ebaik mungkin, maka masalah yang tumbul

diperusahaan tentunya akan berkurang dan walaupun muncul


suatu permasalahan, manajemen perusahaan tentunya sudah

siap dan mampu untuk mengatasi masalah tersebut karena

pengendalian manajemen mereka yang begitu baik.

Pengendalian manajemen tersebut bermacam-macam.

Salah satunya adalah analisis variansi (variansi Analysis),

analisis variansi ini membantu pengendalian manajemen dalam

variansi ini membantuk pengendalian manajemen dalam

variansi anggaran yaitu perbedaan antara biaya actual dan

biaya yang direncanakan, membantu pula dalam variansi harga

bahan baku, variansi tarif tenaga kerja dan variansi

efisiensi tenaga kerja. Oleh karena itu, jika kita dapat

mengetahui secara lebih mudah dalam tentang analisis

variansi (Variansi Analysis) maka suatu system pengendalian

manajemen akan dapat berjalan sebagaimana mestinya.

B. SISTEM BIAYA STANDAR

1. Manajemen dengan Pengecualian

Standar adalah tolak ukur dalam pengukuran

kinerja. Manajer (dibantu oleh insinyur dan akuntan)

menetapkan standar kuantitas dan biaya untuk setiap

input utama seperti bahan baku dan jam tenaga kerja.

Standar kuantitas menentukan berapa banyak input yang

dibutuhkan untuk setiap unit produksi. Standar

biaya/harga menentukan berapa yang dibutuhkan untuk

setiap unit input.


Kuantitas aktual dan biaya aktual input kemudian

dibandingkan dengan standar-standar ini. Jika kuantitas

atau biaya input ini berbeda secara signifikan dari

standarnya, manajer kemudian menyelidiki perbedaan

tersebut. Tujuannya adalah untuk menemukan penyebab

permasalahan untuk selanjutnya menyelesaikannya

sehingga tidak terulang lagi. Proses ini disebut

manajemen dengan pengecualian.

Pendekatan dasar untuk mengidentifikasi dan

menyelesaikan masalah adalah dengan melakukan

eksploitasi dalam analisis siklus varians.

Perusahaan manufaktur umumnya memiliki sistem

standar biaya yang maju terkait dengan standar-standar

yang mencakup bahan baku, tenaga kerja dan overhead

yang dikembangkan secara terperinci untuk setiap produk

yang berlainan. Standar-standar ini terdapat pada kartu

standar biaya yang tersedia bagi manajer dengan

informasi yang berhubungan dengan input yang dibutuhkan

untuk memproduksi satu unit dan biayanya.

2. Menetapkan Biaya Standar

a. Standar Ideal vs Praktis

Standar ideal adalah standar yang dapat dicapai

hanya dalam kondisi terbaik. Standar ini tidak

memperkenankan adanya kerusakan mesin atau gangguan

pekerjaan lainnya dan dibutuhkan tingkat usaha


tertentu yang hanya dapat dicapai oleh pekerja yang

terlatih dan efisien yang bekerja dengan maksimal

selama 100% waktunya.

Standar praktis adalah standar yang ketat tapi

bisa dicapai. Standar ini memperkenankan penghentian

mesin secara normal dan periode istirahat karyawan dan

dapat dicapai melalui usaha yang wajar dan efisiensi

yang tinggi dan rata-rata karyawan.

b. Menetapkan Standar Bahan Langsung

Kuantitas standar perunit untuk bahan langsung

harus mencerminkan jumlah bahan baku yang terkandung

dalam sebuah produk.

c. Menetapkan Standar Tenaga Kerja Langsung

Tarif standar perjam untuk tenaga kerja langsung

bukan hanya terdiri atas upah yang diterima tetapi

juga termasuk tunjangan dan biaya tenaga kerja

lainnya.

Jam standar per unit adalah standar jam kerja

langsung yang diperlukan untuk menyelesaikan sebuah

produk.

d. Menetapkan Standar Biaya Overhead Pabrik Variabel

Biaya standar per unit dihitung dengan mengalikan

jumlah jam standar dengan harga atau tarif standar.

C. ANALISIS VARIAN DALAM SISTEM BIAYA STANDAR


1. Permasalahan

Salah satu contoh kasus yang dapat menunjukkan

pentingnya variansi dalam pengendalian manajemen yaitu

seperti yang terjadi pada industri farmasi. Obat-obatan

harus mengandung jumlah tertentu dari bahan baku aktif,

plus atau minus dalam persentase kecil (sebagai contoh,

aspirin mengklaim memiliki lima kandungan pertablet,

harus benar-benar memiliki antara 90 hingga 110 persen

dari jumlah yang disebutkan).

Food & Drug Agency (FDA) bertanggung jawab untuk

memastikan keamanan dan kualitas obat-obatan yang

diproduksi di dalam negeri dan luar negeri. Sebuah

surat tak bernama menyadarkan FDA pada masalah

manufaktur suatu antibiotic yang di produksi oleh

sebuah perusahaan manufaktur Kanada, Novopharm Ltd.

Pada dasarnya obat ini terlalu kuat dan dapat

berpotensi menghancurkan bakteri yang menguntungkan

bersamaan dengan bakteri yang buruk. Saat penyelidikan,

FDA menemukan bahwa proses pencampuran tidak terkendali

hasilnya perusahaan memberhentikan pengiriman hingga

proses tersebut dapat diperbaiki.

Penyelidikan FDA lainnya terpusat pada Haimen

Pharmaceutical faktory di China. Disana, FDA menemukan

contoh obat anti leukemia yang terlalu lemah. Sekali

lagi, variansi besar dari standar menimbulkan suatu

pengendalian. Menariknya pertanyaan mengenai apa yang


harus dilakukan pada perusahaan dan obatnya, tidak

jelas jawabannya. Dalam hal ini, FDA tidak menarik

izinnya karena obat tersebut pasokannya sedikit.

2. Tujuan

Tujuan yang diharapkan dengan mengetahui analisis

variansi (Varian Analysis) sebagai alat pengedalian

manajemen :

a. Kita dapat mengetahui konsep-konsep dasar yang

mendasari analisis variansi, dan mengetahui kapan

variansi seharusnya di periksa;

b. Kita dapat mengetahui varian analisis tidak hanya

berguna untuk pengendalian biaya, tetapi juga

membantu dan menetapkan keamanan produk;

c. Dapat menghitung variansi bahan baku dan tenaga

kerja serta menjelaskan bagaimana mereka digunakan

untuk pengendalian.

d. Dapat menghitung variansi overhead variabel dan

tetap.

3. Ruang Lingkup

Dalam kasus ini, permasalahan yang diambil mulai

dari konsep-konsep dasar yang mendasari analisis

variansi seperti variansi anggaran, harga (tarif),

variansi penggunaan sampai dengan variansi harga bahan

baku dan variansi efisiensi tenaga kerja. Selain itu,

juga membahas bagaimana variansi melakukan pengendalian


ketika terdapat tanda variansi dalam jumlah yang di

signitifkan.

4. Asumsi

Analisis variansi (Varian Analysis) sebagai alat

pengendalian manajemen, yang dimaksud sebagai alat

pengendalian manajemen adalah bahwa variansi

mengendalikan dalam penentuan anggaran yang harus

dikeluarkan oleh perusahaan, variansi juga

mengendalikan dalam penentuan harga bahan baku

langsung, penentuan tarif tenaga kerja, serta

pengendalian variansi overhead variabel.

5. Metode Analisis

a. Dalam penentuan variansi total anggaran, diperlukan

variansi harga dan variansi penggunaan dimana jika

dikalikan dengan rumus :

Total Variansi = Variansi harga + variansi

penggunaan

= (AP – SP)AQ+(AQ-SQ)SP

= ((AP x AQ) – (SP x AQ)) + [(SP x AQ) –

(SQ x SQ)]

= (AP + AQ) – (AP x AQ) + (SP x

AQ) – (SP x SQ)

= (AP x AQ) – (SP x SQ)

b. Dalam variansi harga bahan baku (material price

variance / MPV) mengukur perbedaan antara berapa yang

harus dibayar untuk bahan baku dan berapa yang


secara actual dibayar. Rumus untuk perhitungan

varian ini adalah :

MPV = (AP x AQ) – (SP x AQ)

Atau secara factor, kita memiliki :

MPV = (AP - SP) AQ

Di mana :

AP = harga actual per unit

SP = harga standar per unit

AQ = kuantitas actual bahan baku yang digunakan

c. Dalam variansi penggunaan bahan baku (material usage

variance - MUV) mengukur perbedaan antara langsung

dan bahan baku langsung yang seharusnya digunakan

untuk output actual.

Rumus untuk menghitung variansi ini adalah :

MUV – (SP x AQ) – (SP x SQ)

Atau, dengan pemfaktoran kita akan mendapatkan

rumus berikut :

MUV = (AQ - SQ) SP

Dimana :

AQ = kuantitas actual bahan baku yang digunakan;

SQ = kuantitas standar bahan baku yang

diperbolehkan untuk output actual

SP = harga standar per unit

d. Dalam varians tarif tenaga kerja (labor rate variance -

LRV) menghitung perbedaan antara apa yang sudah


dibayar untuk tenaga kerja langsung dan apa yang

seharusnya dibayar jika dikaitkan dengan rumus :

LRV = (AR x AH) – (SR x AH)

Atau dengan pemfaktoran kita akan mendapatkan rumus

:

LRV = (AR - SR) AH

Dimana :

HR = tarif upah actual per jam

SR = tariff upah standar kerja

AH = jam tenaga kerja langsung actual yang

digunakan

e. Dalam variansi efisiensi tenaga kerja

(laborefficiency variance - LEV) mengukur perbedaan

antara jam tenaga kerja yang secara actual

digunakan dan jam tenaga kerja yang seharusnya

digunakan, jika dikaitkan dengan rumus:

LEV = (AH x SR) – (SH x SR)

Atau dengan pemfaktoran jika, kita akan mendapatkan

rumus berikut :

LEV = (AH - SH) SR

Dimana :

AH = jam actual tenaga kerja langsung yang

digunakan

SH = jam standar kerja langsung yang seharusnya

digunakan

SR = tariff upah standar per jam


6. Variabel Operasional

a. Variansi total anggaran adalah perbedaan antara

biaya actual input dan biaya yang direncanakan.

b. Variansi total overhead tetap adalah perbedaan

antara overhead tetap aktual dan overhead tetap yang

dibebankan, di mana overhead tetap yang bebankan

pdiper % dengan mengkalikan tariff standar overhead

tetap dengan jam standar yang di izinkan untuk

output total.

c. Variansi harga bahan baku adalah perbedaan antara

apa yang seharusnya digunakan dan jumlah yang telah

digunakan.

d. Variansi pengeluaran oberhead variabel adalah

perbedaan antara biaya oberhead bariabel actual

dengan biaya oberhead variabel yang dianggarkan pada

jam kerja actual.

e. Variansi efisiensi tenaga kerja adalah perbedaan

antara biaya tenaga kerja yang digunakan dan biaya

tenaga kerja yang seharusnya digunakan.

f. Variansi volume overhead tetap adalah perbedaaan

antara overhead tetap yang di anggarkan dan overhead

tetap yang dibebankan.

g. Variansi efisiensi overhead variabel adalah

perubahan dalam konsumsi overhead variabel, yang


muncul karena penggunaan efisien (atau tidak

efisien) tenaga kerja langsung.

D. EVALUASI BIAYA STANDAR

Suatu system biaya standart menganggarkan kuantitas

dan biaya menggunakan dasar unit. Anggaran unit ini adalah

tenaga karja, bahan, baku, dan over head. Biaya standart,

dengan demikian adalah jumlah yang seharusnya digunakan

untuk produksi suatu produk atau jasa. Standart dibuat

ditetapkan berdasarkan penglaman historis, studi teknis,

dan input dari personil operasional, pemasaran, dan

akuntansi. Standart saat ini yang dapat di capai adalah

yang standart yang dapat di raih dengan kondisi operasional

yang efisien.

Standart ideal adalah standart yang dapat di capai

dengan evisiensi maksimum, atau kondisi operasional ideal.

System perhitungan biaya standart digunakan untuk

memperbaiki perencanaan dan pengendalian, serta untuk

memfasilitasi perhitungan biaya produk dengan membandingkan

hasil actual dengan standart, serta membagi variansi

kedalam komponen harga dan kuantitas, respon balik tersedia

bagi para manager untuk meningkatkan tingkat kendali yang

lebih terhadap biaya dari pada yang ditemukan dalam system

perhitungan biaya normal atu actual. Keputusan seperti

penawaran, juga di buat lebih muda ketika perhitungan biaya

standart di gunakan.


Dalam perusahaan manufaktur, biaya standart

dikembangkan intuk bahan baku langsung, tenaga kerja

langsung, dan overhead. Dengan menggunakan biaya-biaya ini,

biaya standart per unit dihitung. Lembar biaya standart

memberikan rincian untuk penghitungan biaya standart per

unit. Hal ini menunjukan biaya standart untuk bahan baku,

tenaga kerja dan over head serta variabel. Lembar ini

menyatakan kuantitas masung-masing input yang seharusnya

digunakan untuk memproduksi satu unit autput. Dengan

menggunakan standart kualitas unit ini, standart kualitas

bahan baku yang diizinkan dan standart jam yang diizinkan,

dapat dihitung autput actual. Penghitungan ini memainkan

peranan penting dalamanalisis variansi.

Karena penghitungan dengan menggunakan standart

kuantitas bahan baku dan standart jam yang di izinkan

memainkan peranan penting dalam analisis variansi, variansi

mengendalikan dalam penentuan anggaran. Dalam sisten

penghitungan biaya standart, variansi anggaran dipisah

menjadi variansi harga dan penggunaan para manager memiliki

kemampuan lebih baik untuk menganalisis, mengendalikan

variansi total.

Biasanya variansi total dibagi kedalam komponen harga

dan efisiensi untuk bahan baku langsung dan tenaga kerja

langsung. Variansi yang tidak ditoleransi (unvaforable (U)

variance) muncul ketika harga actual atau penggunaan input

lebih banyak daripada standar harga atau penggunaan ketika


hal berlawanan yang muncul, variansi yang ditoleransi

(Favorabel (F) variance) diperoleh variansi yang

ditoleransi dan tidak ditoleransi tidak sama dengan

variansi yang baik dan buruk.

Apakah variansi itu baik atau buruk tergantung pada

mengapa mereka muncul. Penentuan penyebabnya mensyaratkan

para manajer untuk melakukan beberapa pengendalian. Jarang

kinerja actual secara tepat memenuhi standar yang

ditetapkan dan manajemen tidak berharap demikian. Standar

tidak hanya berguna untuk pengendalian biaya, tapi gambaran

kasusnya dari indsutri farmasi yang diuraikan dalam

permasalahan dapat menunjukkan pentingnya pengendalian

variansi. Setelah memahami mengapa variansi sebagai alat

pengendalian manajemen, yang perlu dilakukan selanjutnya

adalah melakukan pengendalian dengan sebaik mungkin.

Melakukan pengendalian manajemen dengan variansi dan

mengambil tindakan perbaikan, seperti pada semua aktivitas,

memiliki biaya yang berhubungan dengannya.

Sebagai prinsip umum, suatu penyelidikan seharusnya

dilakukan hanya jika manfaat yang diperkirakan lebih banyak

Dari pada biaya yang diperkirakan. Tetapi, penilaian biaya

dan manfaat suatu penyelidikan variansi bukanlah merupakan

tugas yang mudah. Jika ya, proses tersebut mungkin secara

permanen tidak terkendali, yang berarti bahwa penghematan

periodikmungkin dapat tercapai jika tindakan korektif

diambil.


Oleh karena sulit untuk menilai dan manfaat analisis

variansi dengan dasar kasus per kasus, banyak perusahaan

membuat batas pengendalian formal baik berupa jumlah nilai

uang, presentase atau keduanya. Perusahaan lainnya

penggunakan penilaian untuk menilai kebutuhan atas

pengendalian.

Selain mengendalikan dalam penentuan anggaran,

variansi juga mengendalikan harga bahan baku dan tariff

tenaga kerja. Variansi harga bahan baku adalah perbedaan

antara apa yang seharusnya dibayar untuk pembelian bahan

baku dan apa yang telah dibayarkan (secara umum berhubungan

dengan aktifitas produksi). Ketika terdapat tanda variansi

dalam jumlah yang signifikan, penyelidikan dilakukan untuk

menemukan penyebabnya. Tindakan perbaikan dilakukan, jika

memungkinkan, untuk meletakkan system kembali dalam

kendali.

Variansi tariff tenaga kerja berbeda dari upah

standar. Ini adalah perbedaan antara upah yang dibayarkan

dan dengan yang seharusnya dibayarkan. Variansi efesiensi

tenaga kerja adalah perbedaan antara biaya tenaga kerja

yang digunakan dan biaya tenaga kerja yang seharusnya

digunakan. Ketika terdapat tanda variansi dalam jumlah yang

signifikan, penyelidikan dilakukan, dan tindakan perbaikan

dilakukan, jika memungkinkan untuk mengembalikan system

dalam kendali.


Analis variansi (Varian Analysis) juga melakukan

pengendalian terhadap biaya overhead pada bahan baku

langsung dan tenaga kerja langsung, variansi total dibagi

menjadi variansi harga dan variansi evisiensi. Variansi

overhead total, yaitu perbedaan antara overhead yang

dibebankan dan yang actual, juga dibagi menjadi variansi

komponen. Pertama, variansi overhead variabel yang

dikeluarkan adalah perbedaan antara biaya overhead variabel

yang dianggarkan pada jam kerja aktual, oleh sebab itu, ini

adalah variansi anggaran yang dihasilkan dengan perubahan

harga dan penggunaan efisien atau tidak efisien atas input

overhead variable.

Variansi efesiensi variabel adalah perbedaan antara

overhead variabel yang dianggarkan pada input aktuan dan

overhead variabel yang dibebankan. Ini langsung dapat

ditambahkan pada evisiensi penggunaan tenaga kerja dan

berasumsi bahwa overhead variabel semuanya digerakkan oleh

jam tenaga kerja langsung. Kedua, variansi overhead tetap

yang dikeluarkan adalah perbedaan antara biaya aktual

overhead tetap dan biaya overhead tetap yang dianggarkan.

Jadi, variansi ini hanyalah variansi anggaran. Variansi

valume adalah perbedaan antara overhead tetap yang

dianggarkan dan overhead yang dibebankan. Variansi ini

muncul ketika volume aktual produksi berbeda dari volume

produksi yang diperlukan. Jadi, merupakan ukuran penggunaan

kapasitas.


E. PENUTUP

1. Kesimpulan

Dari pembahasan yang telah kami susun, kami

menyimpulkan bahwa analisis variasi (Variasi Analisis)

sangat berpengaruh sebagai alat pengendalian managemen.

Karena jarangnya kinerja actual yang secara tepat

memenuhi standart yang ditetapkan, maka managemen

seharusnya memiliki pemikiran tingkat kinerja yang

dapat diterima. Dan jika perusahaan sudah dapat

memahami mengapa varian analisis sebagai alat

pengendalian managemen adalah hal yang penting,

selanjutnya kita perlu mengetahui kapan perlu di

lakukan pengendalian.

Jika suatu perusahaan juga sudah tau kapan

seharusnya pengendalian dilakukan danperusahaan juga

sudah dapat mencapai standart yang ditentukan, baik itu

dalam pengendalian biaya, membantu menetapkan kualitas

maupun keamanan produk, maka tentunya suatu perusahaan

dapat berjalan sebagai mana mestinya.

2. Implikasi / Rekomendasi

Suatu perusahaan harus menggunakan analisis

varinasi karena sangat mempengaruhi kinerja perusahaan

dengan mengendalikan anggaran perusahaan.


Bahan Kuliah Akuntansi ManajemenBagian 14 dan 15


ANALISIS BALANCE SCORECARRD

A. PENDAHULUAN

Perkembangan dunia bisnis yang semakin kompetitif

menyebabkan perubahan besar luar biasa dalam persaingan,

produksi, pemasaran, pengelolaan sumber daya manusia, dan

penanganan transaksi antara perusahaan dengan pelanggan dan

perusahaan dengan perusahaan lain. Persaingan yang bersifat

global dan tajam menyebabkan terjadinya penciutan laba yang

diperoleh perusahaan-perusahaan yang memasuki persaingan

tingkat dunia. Hanya perusahaan-perusahaan yang memiliki

keunggulan pada tingkat dunia yang mampu memuaskan atau

memenuhi kebutuhan konsumen, mampu menghasilkan produk yang

bermutu, dan cost effevtive.

Perubahan-perubahan tersebut mendorong perusahaan

untuk mempersiapkan dirinya agar bisa diterima di lingkungan

global. Keadaan ini memaksa manajemen untuk berupaya

menyiapkan, menyempurnakan ataupun mencari strategi-strategi

baru yang menjadikan perusahaan mampu bertahan dan

berkembang dalam persaingan tingkat dunia. Oleh karena itu

perusahaan dalam hal ini manajemen harus mengkaji ulang

prinsip-prinsip yang selama ini digunakan agar dapat


bertahan dan bertumbuh dalam persaingan yang semakin ketat

untuk dapat menghasilkan produk dan jasa bagi masyarakat.

Kunci persaingan dalam pasar global adalah kualitas

total yang mancakup penekanan-penekanan pada kualitas

produk, kualitas biaya atau harga, kualitas pelayanan,

kualitas penyerahan tepat waktu, kualitas estetika dan

bentuk-bentuk kualitas lain yang terus berkembang guna

memberikan kepuasan terus menerus kepada pelanggan agar

tercipta pelanggan yang loyal. Sehingga meningkatnya

persaingan bisnis memacu manajemen untuk lebih memperhatikan

sedikitnya dua hal penting yaitu "keunggulan" dan "nilai".

Penilaian atau pengukuran kinerja merupakan salah satu

faktor yang penting dalam perusahaan. Selain digunakan untuk

menilai keberhasilan perusahaan, pengukuran kinerja juga

dapat digunakan sebagai dasar untuk menentukan sistem

imbalan dalam perusaan, misalnya untuk menentukan tingkat

gaji karyawan maupun reward yang layak. Pihak manajemen juga

dapat menggunakan pengukuran kinerja perusahaan sebagai alat

untuk mengevaluasi pada periode yang lalu.

B. TUJUAN

Dalam akuntansi manajemen dikenal alat analisis yang

bertujuan untuk menunjang proses manajemen yang disebut

dengan Balanced Scorecard yang dikembangkan oleh Norton pada

tahun 1990. Balanced Scorecard merupakan suatu ukuran yang

cukup komprehensif dalam mewujudkan kinerja, yang mana


keberhasilan keuangan yang dicapai perusahaan bersifat

jangka panjang. Balanced Scorecard tidak hanya sekedar alat

pengukur kinerja perusahaan tetapi merupakan suatu bentuk

transformasi strategik secara total kepada seluruh tingkatan

dalam organisasi. Dengan pengukuran kinerja yang

komprehensif tidak hanya merupakan ukuran-ukuran keuangan

tetapi penggabungan ukuran-ukuran keuangan dan non keuangan

maka perusahaan dapat menjalankan bisnisnya dengan lebih

baik.

C. RUANG LINGKUP

Sistem penilaian kinerja perusahaan dengan menggunakan

Balanced Scorecard telah banyak digunakan perusahaan.

Pengukuran kinerja harus secara hati-hati dihubungkan dengan

strategi organisasi. Perusahaan harus mengidentifikasi

segmen pelanggan, proses internal, dan kemampuan individual

dan organisasional yang akan memungkinkan realisasi tujuan

pertumbuhan pendapatan.`Balanced Scorecard secara sederhana

tidak merupakan suatu kumpulan ukuran kinerja kritikal.

Ukuran kinerja berasal dari visi, strategi, dan tujuan

perusahaan.

Dengan adanya penilaian kinerja, manajer puncak dapat

memperoleh dasar yang obyektif untuk memberikan kompensasi

sesuai dengan prestasi yang disumbangkan masing-masing pusat

pertanggungjawaban kepada perusahaan secara keseluruhan.

Semua ini diharapkan dapat membentuk motivasi dan rangsangan


pada masing-masing bagian untuk bekerja lebih efektif dan

efisien.

Balanced scorecard merupakan suatu metode penilaian

kinerja perusahaan dengan mempertimbangkan empat perspektif

untuk mengukur kinerja perusahaan yaitu: perspektif

keuangan, pelanggan, proses bisnis internal serta proses

pebelajaran dan pertumbuhan. Dari keempat perspektif

tersebut dapat dilihat bahwa balanced scorecard menekankan

perspektif keuangan dan nonkeuangan.

D. METODE ANALISA

Untuk mengukur kinerja manajemen menggunakan Balanced

Scorecard dapat menggunakan Efisiensi Siklus Manufaktur

(MCE).

MCE = Waktu Proses

_____ ___________

Wkt. proses + wkt. pindah + wkt. inspeksi + wkt.

penantian

Semakin banyak waktu yang digunakan untuk mempross

suatu produk, maka semakin besar biaya yang dikeluarkan.

E. EVALUASI KINERJA

1. Kinerja dan Penilaian Kinerja Balance ScoreCard

Kinerja adalah suatu tampilan keadaan secara utuh

atas perusahaan selama periode waktu tertentu, merupakan


hasil atau prestasi yang dipengaruhi oleh kegiatan

operasional perusahaan dalam memanfaatkan sumber-sumber

daya yang dimiliki.

Kinerja merupakan suatu istilah secara umum yang

digunakan untuk sebagian atau seluruh tindakan atau

aktivitas dari suatu organisasi pada suatu periode dengan

referensi pada sejumlah standar seperti biaya-biaya masa

lalu atau yang diproyeksikan, dengan dasar efisiensi,

pertanggungjawaban atau akuntabilitas manajemen dan

semacamnya.

Adapun kinerja menurut Mulyadi adalah penentuan

secara periodik efektivitas operasional organisasi,

bagian organisasi dan karyawannya berdasarkan sasaran,

standar dan kriteria yang telah ditetapkan sebelumnya.

Tujuan utama dari penilaian kinerja adalah untuk

memotivasi personal dalam mencapai sasaran organisasi dan

dalam memenuhi standar perilaku yang telah ditetapkan

sebelumnya, sehingga membuahkan tindakan dan hasil yang

diinginkan oleh organisasi.

Penilaian kinerja dapat digunakan untuk menekan

perilaku yang tidak semstinya dan untuk merangsang serta

menegakkan perilaku yang semestinya diinginkan, melalui

umpan balik hasil kinerja pada waktunya serta pemberian

penghargaan, baik yang bersifat intrinsik maupun

ekstrinsik.


Dengan adanya penilaian kinerja, manajer puncak

dapat memperoleh dasar yang obyektif untuk memberikan

kompensasi sesuai dengan prestasi yang disumbangkan

masing-masing pusat pertanggungjawaban kepada perusahaan

secara keseluruhan. Semua ini diharapkan dapat membentuk

motivasi dan rangsangan pada masing-masing bagian untuk

bekerja lebih efektif dan efisien.

Menurut Mulyadi penilaian kinerja dapat dimanfaatkan

manajemen untuk:

a. Mengelola operasi organisasi secara efektif dan

efisien melalui pemotivasian karyawan secara maksimum.

b. Membantu pengambilan keputusan yang bersangkutan

dengan karyawannya seperti promosi, pemberhentian,

mutasi.

c. Mengidentifikasi kebutuhan pelatihan dan pengembangan

karyawan dan untuk menyediakan kriteria seleksi dan

evaluasi program pelatihan karyawan.

d. Menyediakan umpan balik bagi karyawan mengeai

bagaimana atasan mereka menilai kinerja mereka.

e. Menyediakan suatu dasar bagi distribusi penghargaan.

2. Ukuran penilaian kinerja yang dapat digunakan untuk

manilai kinerja secara kuantitatif :

a. Ukuran kinerja unggul adalah ukuran kinerja yang hanya

menggunakan satu ukuran penilaian. Dengan

digunakannya hanya satu ukuran kinerja, karyawan dan

manajemen akan cenderung untuk memusatkan usahanya


pdada kriteria tersebut dan mengabaikan kriteria yang

lainnya, yang mungkin sama pentingnya dalam

menentukan sukses tidaknya perusahaan atau bagian

tertentu.

b. Ukuran kinerja beragam adalah ukuran kinerja yang

menggunakan berbagai macam ukuran untuk menilai

kinerja. Ukuran kinerja beragam merupakan cara untuk

mengatasi kelemahan kriteria kinerja tunggal.

Berbagai aspek kinerja manajer dicari ukuran

kriterianya sehingga manajer diukur kinerjanya dengan

berbagai kriteria.

c. Ukuran kinerja gabungan adalah adanya kesadaran beberapa

kriteria lebih penting bagi perusahaan secara

keseluruah dibandingkan dengan tujuan lain, maka

perusahaan melakukan pembobotan terhadap ukuran

kinerjanya. Misalnya manajer pemasaran diukur

kinerjanya dengan menggunakan dua unsur, yaitu

provitabilitas dan pangsa pasar dengan pembobotan

masing-masing 5 dan 4. Dengan cara ini manajer

pemasaran mengerti yang harus ditekankan agar

tercapai sasaran yang dituju manajer puncak.

Dalam manajemen tradisional, ukuran kinerja yang

biasa digunakan adalah ukuran keuangan, karena ukuran

keuangan inilah yang dengan mudah dilakukan

pengukurannya. Maka kinerja personil yang diukur

adalah hanya yang berkaitan dengan keuangan, hal-hal


yang sulit diukur diabaikan atau diberi nilai

kuantitatif yang tidak seimbang.

Ukuran-ukuran keuangan tidak memberikan gambaran

yang riil mengenai keadaan perusahaan. Hal ini

dimungkinkan karena adanya beberapa metode pengakuan,

pengukuran, dan pengungkapan yang diakui dalam

akuntansi, misalnya depresiasi, pengakuan kas, metode

penentuan laba, dan sebagainya.

3. Balanced Scorecard

Balanced scorecard merupakan suatu metode penilaian

kinerja perusahaan dengan mempertimbangkan empat

perspektif untuk mengukur kinerja perusahaan yaitu:

perspektif keuangan, pelanggan, proses bisnis internal

serta proses pebelajaran dan pertumbuhan. Dari keempat

perspektif tersebut dapat dilihat bahwa balanced

scorecard menekankan perspektif keuangan dan non

keuangan.

Pendekatan Balanced Scorecard dimaksudkan untuk menjawab

pertanyaan pokok yaitu :

a. Bagaimana penampilan perusahaan dimata para pemegang

saham?. (perspektif keuangan).

b. Bagaimana pandangan para pelanggan terhadap

perusahaan ? (Perspektif pelanggan).

c. Apa yang menjadi keunggulan perusahaan? (Perspektif

proses internal).


d. Apa perusahaan harus terus menerus melakukan

perbaikan dan menciptakan nilai secara

berkesinambungan? (Perspektif pembelajaran dan

pertumbuhan).

Balanced Scorecard memberi kerangka kerja untuk

penerjemahan strategi ke dalam kerangka operasional.

4.Konsep Balanced Scorecard.

Konsep balanced scorecard berkembang sejalan dengan

perkembangan implementasi konsep tersebut. Kapalan dan

Norton, 1996 menyatakan bahwa Balanced scorecard terdiri

dari kartu skor (scorecard) dan berimbang (balanced).

Kartu skor adalah kartu yang digunakan untuk mencatat

skor hasil kinerja seseorang. Kartu skor juga dapat

digunakan untuk merencanakan skor yang hendak diwujudkan

oleh peronil di masa depan. Melalui kartu skor, skor

yang akan diwujudkan personil di masa depan dibandingkan

dengan hasil kinerja sesungguhnya. Hasil perbandingan

ini digunakan untuk melakukan evaluasi atas kinerja

personil yang bersangkutan. Kata berimbang dimaksudkan

untuk menunjukkan bahwa kinerja personil diukur secara

berimbang dari dua aspek: keuangan dan non keuangan,

jangka pendek dan jangka panjang, intern dan ekstern.

Oleh sebab itu personil harus mempertimbangkan

keseimbangan antara pencapaian kinerja keuangan dan non

keuangan, antara kinerja jangka pendek dan jangka


panjang, serta antara kinerja yang bersifat intern dan

yang bersifat ekstern jika kartu skor personil digunakan

untuk merencanakan skor yang hendak diwujudkan di masa

depan.

Balanced scorecard memperkenalkan empat proses

manajemen yang baru, yang terbagi dan terkombinasi

antara tujuan strategik jangka panjang dengan peristiwa-

peristiwa jangka pendek. Keempat proses tersebut

adalah :

a. Menterjemahkan visi, misi dan strategi perusahaan.

Untuk menentukan ukuran kinerja, visi organisasi

perlu dijabarkan dalam tujuan dan sasaran. Visi

adalah gambaran kondisi yang akan diwujudkan oleh

perusahaan di masa mendatang. Untuk mewujudkan

kondisi yang digambarkan dalam visi, perusahaan perlu

merumuskan strategi. Tujuan ini menjadi salah satu

landasan bagi perumusan strategi untuk mewujudkannya.

Dalam proses perencanaan strategik, tujuan ini

kemudian dijabarkan ke dalam sasaran strategik dengan

ukuran pencapaiannya.

b. Komunikasi dan Hubungan.

Balanced scorecard memperlihatkan kepada setiap

karyawan apa yang dilakukan perusahaan untuk mencapai

apa yang menjadi keinginan para pemegang saham dan

konsumen karena oleh tujuan tersebut dibutuhkan

kinerja karyawan yang baik. Untuk itu, balanced scorecard


menunjukkan strategi yang menyeluruh yang terdiri

dari tiga kegiatan:

Comunicating and educating

Setting Goals

Linking Reward to Performance Measures

c. Rencana Bisnis

Rencana bisnis memungkinkan organisasi

mengintegrasikan antara rencana bisnis dan rencana

keuangan mereka. Hampir semua organisasi saat

mengimplementasikan berbagai macam program yang

mempunyai keunggulannya masing-masing saling bersaing

antara satu dengan yang lainnya. Keadaan tersebut

membuat manajer mengalami kesulitan untuk

mengintegrasikan ide-ide yang muncul dan berbeda di

setiap departemen. Akan tetapi dengan menggunakan

balanced scorecard sebagai dasar untuk mengalokasikan

sumber daya dan mengatur mana yang lebih penting

untuk diprioritaskan, akan menggerakkan ke arah

tujuan jangka panjang perusahaan secara menyeluruh.

d. Umpan Balik dan Pembelajaran

Proses keempat ini akan memberikan strategic

learning kepada perusahaan. Dengan balanced scorecard

sebagai pusat sistem perusahaan, maka perusahaan

dapat melaukan monitoring terhadap apa yang telah

dihasilkan perusahaan dalam jangka pendek, dari tiga

pespektif yang ada yaitu: konsumen, proses bisnis


internal serta pembelajaran dan pertumbuhan untuk

dijadikan sebagai umpan balik dalam mengevaluasi

strategi.

Keempat proses tersebut dapat digambarkan sebagai

berikut:

- Memperjelas dan Menerjemahkan visi dan strategi

o Memperjelas visi

o Menghasilkan Konsensus

- Merencanakan dan Menetapkan sasaran

o Menetapkan sasaran

o Memadukan inisiatif strategis

o Mengalokasikan sumber daya

o Menetapkan tonggak-tonggak penting

- Mengkomunikasikan dan Menghubungkan

o Mengkominikasikan dan mendidik

o Menetapkan tujuan

o Mengkaitkan imbalan dengan ukuran kinerja

5. Tolok Ukur dalam Balanced Scorecard.

a. Perspektif Keuangan (finansial)

Perspektif keuangan tetap menjadi perhatian

dalam balanced scorecard karena ukuran keuangan

merupakan ikhtisar dari konsekuensi ekonomi yang

terjadi akibat keputusan dan tindakan ekonomi yang

diambil. Tujuan pencapaian kinerja keuangan yang baik


merupakan fokus dari tujuan-tujuan yang ada dalam

tiga perspektif lainnya.

Sasaran-sasaran perspektif keuangan dibedakan

pada masing-masing tahap dalam siklus bisnis yang

oleh Kaplan dan Norton dibedakan menjadi tiga tahap:

1) Growth (Berkembang)

Berkembang merupakan tahap pertama dan tahap

awal dari siklus kehidupan bisnis. Pada tahap ini

suatu perusahaan memiliki tingkat pertumbuhan yang

sama sekali atau peling tidak memiliki potensi

untuk berkembang. Untuk menciptakan potensi ini,

kemungkinan seorang manajer harus terikat komitmen

untuk mengembangkan suatu produk atau jasa baru,

membangun dan mengembangkan fasilitas produksi,

menambah kemampuan operasi, mengembangkan sistem,

infrastruktur dan jaringan distribusi yang akan

mendukung hubungan global, serta mengasuh dan

mengembangkan hubungan dengan pelanggan.

Perusahaan dalam tahap pertumbuhan mungkin

secara aktual beroperasi dengan cash flow negatif

dan tingkat pengembalian atas modal yang rendah.

Investasi yang ditanam untuk kepentingan masa

depan sangat memungkinkan memakai biaya yang lebih

besar dibandingkan dengan jumlah dana yang mampu

dihasilkan dari basis operasi yang ada sekarang,

dengan produk dan jasa dan konsumen yang masih


terbatas. Sasaran keuangan untuk growth stage

menekankan pada pertumbuhan penjualan di dalam

pasar baru dari konsumen baru dan atau dari produk

dan jasa baru.

2) Sustain Stage (Bertahan).

Bertahan merupakan tahap kedua yaitu suatu

tahap dimana perusahaan masih melakukan investasi

dan reinbestasi dengan mempersyaratkan tingkat

pengembalian yang terbaik, Dalam tahap ini

perusahaan berusaha mempertahankan pangsa pasar

yang ada dan mengembankannya apabila mungkin.

Investasi yang dilakukan umumnya diarahkan untuk

menghilangkan kemacetan, mengembangkan kapasitas

dan meningkatkan perbaikan operasional secara

konsisten. Pada tahap ini perusahaan tidak lagi

bertumpu pada strategi-stratei jangka panjang.

Sasaran keuangan tahap ini lebih diarahkan pada

besarnya tingkat pengembalian atas investasi yang

dilakukan.

3) Harvest (Panen)

Tahap ini merupakan tahap kematangan

(mature), suatu tahap dimana perusahaan melakukan

panen (harvest) terhadap investasi mereka.

Perusahaan tidak lagi melakukan investasi lebih

jauh kecuali hanya untuk memelihara dan perbaikan

fasilitas, tidak untuk melakukan eksppansi atau


membangun suatu kemampuan baru. Tujuan utama dalam

tahap ini adalah memaksimumkan arus kas yang masuk

ke perusahaan. Sasaran keuangan untuk harvest

adalah cash flow maksimum yang mampu dikembalikan

dari investasi dimasa lalu.

b. Perspektif Pelanggan

Pada masa lalu seringkali perusahaan

mengkonsentrasikan diri pada kemampuan internal dan

kurang memperhatikan kebutuhan konsumen. Sekarang

strategi perusahaan telah bergeser fokusnya dari

internal ke eksternal. Jika suatu unit bisnis ingin

mencapai kinerja keuangan yang superior dalam jangka

panjang, mereka harus menciptakan dan menyajikan

suatu produk atau jasa yang bernilai dari biaya

perolehannya. Dan suatu produk akan semakin bernilai

apabila kinerjanya semakin mendekati atau bahkan

melebihi dari apa yang diharapkan dan persepsikan

konsumen (Heppy Julianto, 2000).

Tolok ukur kinerja pelanggan dibagi menjadi dua

kelompok :

1) Kelompok Inti

a) Pangsa pasar: mengukur seberapa besar pororsi

segmen pasar tertentu yang dikuasai oleh

perusahaan.


b) Tingkat perolehan para pelanggan baru:

mengukur seberapa banyak perusahaan berhasil

menarik pelanggan-pelanggan baru.

c) Kemampuan mempertahankan para pelanggan lama:

mengukur seberapa banyak perusahaan berhasil

mempertahankan pelangan-pelanggan lama.

d) Tingkat kepuasan pelanggan: mengukur seberapa

jauh ppelanggan merasa puas terhadap layanan

perusahaan.

e) Tingkat profitabilitas pelanggan: mengukur

seberapa besar keuntungan yang berhasil diraih

oleh perusahaan dari penjualan produk kepada

para pelanggan.

2) Kelompok Penunjang

a) Atribut-atribut produk (fungsi, harga dan

mutu)

Tolok ukur atribut produk adalah tingkat

harga eceran relatif, tingkat daya guna

produk, tingkat pengembalian produk oleh

pelanggan sebagai akibat ketidak sempurnaan

proses produksi, mutu peralatan dan fasilitas

produksi yang digunakan, kemampuan sumber daya

manusia serta tingkat efisiensi produksi.

b) Hubungan dengan pelanggan

Tolok ukur yang termasuk sub kelompok

ini, tingkat fleksibilitas perusahaan dalam


memenuhi keinginan dan kebutuhan para

pelanggannya, penampilan fisik dan mutu

layanan yang diberikan oleh pramunaga serta

penampilan fisik fasilitas penjualan.

c) Citra dan reputasi perusahaan beserta produk-

produknya dimata para pelanggannya dan

masyarakat konsumen.

c. Perspektif Proses Bisnis Internal

Menurut Kaplan dan Norton 1996, dalam proses

bisnis internal, manajer harus bisa mengidentifikasi

proses internal yang penting dimana perusahaan

diharuskan melakukan dengan baik karena proses

internal tersebut mempunyai nilai-nilai yang

diinginkan konsumen dan dapat memberikan pengembalian

yang diharapkan oleh para pemegang saham.

Tahapan dalam proses bisnis internal meliputi:

1) Inovasi

Inovasi yang dilakukan dalam perusahaan

biasanya dilakukan oleh bagian riset dan

pengembangan. Dalam tahap inovasi ini tolok ukur

yang digunakan adalah besarnya produk-produk baru,

lama waktu yang dibutuhkan untuk mengembangan

suatu produk secara relatif jika dibandingkan

perusahaan pesaing, besarnya biaya, banyaknya

produk baru yang berhasil dikembangkan.

2) Proses Operasi


Tahapan ini merupakan tahapan dimana

perusahaan berupaya untuk memberikan solusi kepada

para pelanggan dalam memenuhi kebutuhan dan

keinginan pelanggan. Tolok ukur yang digunakan

antara lain Manufacturing Cycle Effectiveness

(MCE), tingkat kerusakan produk pra penjualan,

banyaknya bahan baku terbuang percuma, frekuensi

pengerjaan ulang produk sebagai akibat terjadinya

kerusakan, banyaknya permintaan para pelanggan

yang tidak dapat dipenuhi, penyimpangan biaya

produksi aktual terhadap biaya anggaran produksi

serta tingkat efisiensi per kegiatan produksi.

3) Proses Penyampaian Produk atau Jasa pada Pelanggan

Aktivitas penyampaian produk atau jasa pada

pelanggan meliputi pengumpulan, penuimpanan dan

pendistribusian produk atau jasa serta layanan

purna jual dimana perusahaan berupaya memberikan

manfaat tambahan kepada pelanggan yang telalh

membeli produknya seperti layanan pemeliharaan

produk, layanan perbakan kerusakan, layanan

penggantian suku cadang, dan perbaikan pembayaran.

d. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

Perspektif keempat dalam balanced scorecard

mengembangkan pengukuran dan tujuan untuk mendorong

organisasi agar berjalan dan tumbuh. Tujuan dari

perspektif pembelajaran dan pertumbuhan adalah


menyediakan infrastruktur untuk mendukung pencapaian

tiga perspektif sebelumnya. Perspektif keuangan,

pelanggan dan sasaran dari proses bisnis internal

dapat mengungkapkan kesenjangan antara kemampuan yang

ada dari orang, sistem dan prosedur dengan apa yang

dibutuhkan untuk mencapai suatu kinerja yang handal.

Untuk memperkecil kesenjangan tersebut perusahaan

harus melakukan investasi dalam bentuk recyclling

employes.

Adapun faktor-faktor yang harus diperhatikan adalah :

1) Karyawan

Hal yang perlu ditinjau adalah kepuasan

karyawan dan produktivitas kerja karyawan. Untuk

mengetahui tingkat kepuasan karyawan perusahaan

perlu melakukan survei secara reguler. Beberapa

elemen kepuasan karyawan adalah keterlibatan dalam

pengambilan keputusan, pengakuan, akses untuk

memperoleh informasi, dorongan untuk melakukan

kreativitas dan inisiatif serta dukungan dari

atasan. Produktivitas kerja merupakan hasil dari

pengaruh agregat peningkatan keahlian moral,

inovasi, perbaikan proses internal dan tingkat

kepuasan konsumen. Di dalam menilai produktivitas

kerja setiap karyawan dibutuhkan pemantauan secara

terus menerus.

2) Kemampuan Sistem Informasi


Perusahaan perlu memiliki prosedur informasi

yang mudah dipahami dan mudah dijalankan. Tolok

ukur yang sering digunakan adalah bahwa informasi

yang dibutuhkan mudah didapatkan, tepat dan tidak

memerlukan waktu lama untuk mendapat informasi

tersebut.

3) Keunggulan Balanced Scorecard

Dibandingkan dengan pengukuran kinerja

tradisional yang hanya mengukur kinerja

berdasarkan perspektif keuangan, maka balanced

scorecard memiliki beberapa keunggulan, yaitu :

Komprehensif

Balanced scorecard menekankan pengukuran

kinerja tidak hanya aspek kuantitatif saja,

tetapi juga aspek kealitatif. Aspek finansial

dilengkapi dengan aspek customer, inovasi dan

market development merupakan fokus pengukuran

integral. Keempat perspektif menyediakan

keseimbangan antara pengukuran eksternal

seperti laba pada ukuran internal seperti

pengembangan produk baru. Keseimbangan ini

menunjukkan trade off yang dilakukan oleh

manajer terhadap ukuran-ukuran tersebut untuk

mendorong manajer untuk mencapai tujuan tanpa

membuat trade off di antara kunci-kunci sukses

tersebut melalui empat perspektif. Balanced


scorecard mampu memandang berbagai faktor

lingkungan secara menyeluruh.

Adaptif dan Responsif terhadap Perubahan

Lingkungan Bisnis

Pengukuran aspek keuangan tradisional

melaporkan kejadian masa lalu tanpa

menunjukkan cara meningkatkan kinerja di masa

depan. Aspek customer, inovasi dan

pengembangan, learning memberikan pedoman

terhadap customer yang selalu berubah

preferensinya.

Fokus terhadap tujuan perusahaan

Adapun tujuan dan sasaran yang ingin

dicapai pada setiap perspektif adalah :

- Perspektif Keuangan

Terwujudnya tanggung jawab ekonomi melalui

penerapan pengetahuan manajemen dalam

pengolahan bisnis dan peningkatan

produktivitas yang dikuasai personil.

- Perspektif Customer

Terwujudnya tanggung jawab sosial sehingga

perusahaan dikenal secara luas sebagai

perusahaan yang akrab dengan lingkungan.

- Perspektif Proses Bisnis Internal

Terwujudnya pelipatgandaan kinerja seluruh

personil perusahaan melalui implementasi.


- Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

Terwujudnya keunggulan jangka penjang

perusahaan lingkungan bisnis global melalui

pengembangan dan pemfokusan potensi sumber

daya manusia.

F.EVALUASI BALANCED SCORECARD

Dalam penelitian Nomura Research Institute (NRI) Papers No. 45,

1 April 2002 dikemukakan bahwa Jepang sudah beberapa tahun

lalu mengintroduksikan pola kerja balance scorecard (BSC)

terhadap lebih dari 20 perusahaan (Morisawa, 2002:3). Dari

hasil penelitiannya, NRI dapat memberi kesimpulan bahwa

berdasarkan pengalaman-pengalaman perusahaan yang menerapkan

pengukuran kinerja dengan balanced scorecard tersebut merasakan

bahwa balanced scorecard memang memiliki keunggulan yang

dirangkum menjadi lima point sebagai berikut:

Balanced scorecard dapat digunakan untuk melakukan

perbaikan keseimbangan di antara sasaran-sasaran jangka

pendek, jangka menengah, dan jangka panjang.

Dapat menciptakan pemahaman strategi perubahan dengan

menyusun atau menetapkan indikator-indikator non-finansial

kuantitatif di samping indikator-indikator finansial.

Mengurangi keragu-raguan atau kekaburan dengan tetap menjaga

indikator-indikator non finansial kuantitatif.

Mempromosikan proses pembelajaran organisasi melalui

suatu pengulangan siklus hipotesis verifikasi. Memperbaiki


platform strategi komunikasi secara umum dalam organisasi yang

mencerminkan keterkaitan antara pimpinan dan bawahan. NRI

mengemukakan salah satu contoh kasus yang spektakuler

tentang keberhasilan penerapan Balanced scorecard yang

berimplikasi pada perbaikan kinerja perusahaan seperti yang

dialami oleh perusahaan KANSAI ELECTRIC POWER CO. LTD,

perusahaan terbesar kedua di Jepang yang memproduksi dan

mensuplai kebutuhan listrik di Jepang. Perusahaan ini

memperkenalkan cara kerja baru yang disebut "Linked

Contract" yang kinerjanya diukur dengan Balanced Scorecard.

Murphy and Russel menemukan bahwa penggunaan Balanced

Scorecard dapat menggantikan Costumer Relationship Management (CRM)

Strategi, yakni suatu strategi dimana perusahaan mencoba

mengelola hubungan yang baik dengan para pelanggan untuk

menciptakan nilai tambah untuk para pelanggan dan untuk

perusahaan itu sendiri. Hal ini ditunjukkan bahwa lebih dari

setengah proyek-proyek CRM tidak menghasilkan nilai tambah

apapun bagi perusahaan, dan 50% dari CRM Strategy tetap saja

mengalami kegagalan dalam penerapannya di dunia bisnis,

namun Balanced Scorecard dapat menggantikannya.

G. PENUTUP

1. Kesimpulan

Dalam menilai kinerja suatu perusahaan, ukuran-

ukuran keuangan saja dinilai kurang mewakili. Hal ini

disebabkan karena ukuran-ukuran keuangan memiliki


beberapa kelemahan yaitu : Pendekatan finansial bersifat

historis sehingga hanya mampu memberikan indikator dari

kinerja manajemen dan tidak mampu sepenuhnya menuntun

perusahaan kearah yang lebih baik. Pengukuran lebih

berorientasi kepada manajemen operasional dan kurang

mengarah kepada manajemen strategis. Tidak mampu

mempresentasikan kinerja intangible assets yang

merupakan bagian struktur aser perusahaan.

Balanced scorecard dapat digunakan sebagai

alternatif pengukuran kinerja perusahaan yang lebih

komprehensif dan tidak hanya bertumpu pada pengukuran

atas dasar perspektif keuangan saja. Hal ini terbukti

dengan adanya manfaat-manfaat yang dirasakan oleh

perusahaan-perusahaan yang menerapkannya.

2. Implikasi/Rekomendasi

Perusahaan-perusahaan dapat menggunakan metode

analisa Balanced Scorecard sebagai alternatif pengukuran

kinerja perusahaan sehingga tidak hanya bertumpu pada

pengukuran atas dasar keuangan saja.

Dengan digunakannya system Balance Scorecard akan

membuat perusahaan menjadi lebih menguntungkan, karena

Balance Scorecard menggunakan berbagai perspektif

penting untuk mengukur kinerja manajemen perusahaan.

H. DAFTAR PUSTAKA


Gunawan, Barbara, 2000, Menilai Kinerja Dengan Balanced

Scorecard, Manajemen, No 145, September, Halaman 36-40.

Hansen dan Mowen, 2006, Management Accounting, Jakarta :

Salemba Empat.

Kaplan, Robert S dan David P. Norton, 1996, Balanced

Scorecard: Translating Strategy Into Action, Boston: Havard Business

School Press.

Mulyadi, 1999, Strategic Management System Dengan Pendekatan

Balanced Scorecard (Bagian Pertama Dari Dua Tulisan), Usahawan,

No 02, Tahun XXVIII, Februari, Halaman 39-46.

Soetjipto, Budi W, 1997, Mengukur Kinerja Bisnis Dengan

Balanced Scorecard, Usahawan, No 06, Tahun XXVI, Juni, Halaman

21-25.


Akuntansi Manajemen

Documents

Transcript of Akuntansi Manajemen