Esta teoria foi desenvolvida por Robert House e está fundamentada nos elementoschave das pesquisas...

CURSO EM PDF – GESTÃO DE PESSOAS P/ Analista TRF 5ª Reg Prof. Wagner Rabello Jr.

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Aula 00

Conceitos. Estratégias de RH

Liderança

Motivação

SUMÁRIO PÁGINA

1. LIDERANÇA 10

2. MOTIVAÇÃO 35

3. QUESTÕES COMENTADAS 43

4. LISTA DAS QUESTÕES 57

5. GABARITOS 63

E-mail: [email protected]

APRESENTAÇÃO

Salve, salve, concurseiros,

Antes de qualquer coisa, gostaria de fazer uma breve apresentação da minha pessoa. Meu nome é Wagner Rabello Jr., vamos trabalhar a disciplina GESTÃO DE PESSOAS para ANALISTA JUDICIÁRIO – ÁREA ADMINISTRATIVA nesta turma preparatória para o TRIBUNAL REGIONAL FEDERAL da 5ª REGIÃO, com base no edital publicado em 2012.

Sou Pós-graduado em Administração Pública pela Fundação Getúlio Vargas (FGV), bacharel em Direito pela Universidade do Grande Rio (UNIGRANRIO) e bacharel em Biblioteconomia pela Universidade Federal do Estado do Rio de Janeiro (UNIRIO). Estou no serviço público há 17 anos e ministro aulas nas áreas de Administração e Arquivologia em cursos preparatórios presenciais no Rio de Janeiro e São Paulo, além de vídeo aulas e cursos escritos (em PDF). Já fui aprovado e classificado em concursos para Oficial da Aeronáutica, Analista do Departamento de Produção Mineral, Ministério do Meio Ambiente e outros. Estou no TRE-RJ há 4 (quatro) anos e atualmente ocupo a função de Chefe de Cartório Eleitoral.

mailto:[email protected]

CURSO EM PDF – GESTÃO DE PESSOAS P/ Analista TRF 5ª Região Prof. Wagner Rabello Jr.


A CARREIRA DOS SERVIDORES DO TRF

Nossa carreira é a mesma que a dos demais ramos da justiça no âmbito da união e do Distrito Federal, ou seja, temos apenas uma lei que regula a carreira dos TREs, TRTs, TRFs, TJDFT, Justiça Militar, Tribunais Superiores e Supremo Tribunal Federal. Trata-se da lei 11.416 de 11 de dezembro de 2006.

Art. 1o As Carreiras dos Servidores dos Quadros de Pessoal do Poder Judiciário da União passam a ser regidas por esta Lei.

Art. 2o Os Quadros de Pessoal efetivo do Poder Judiciário são compostos pelas seguintes Carreiras, constituídas pelos respectivos cargos de provimento efetivo:

I - Analista Judiciário;

II - Técnico Judiciário;

III - Auxiliar Judiciário.

Remuneração

Tramita no Congresso Nacional o projeto de lei (PL) 6613/2009 que tem por escopo o aumento da remuneração, que já é boa, dos servidores do judiciário. O PL se encontra em um estágio bem avançado e pode ser aprovado ainda este ano e começar a valer a partir de janeiro de 2012. Vejamos os valores atuais e os valores futuros. Consideramos o vencimento básico + a gratificação de atividade judiciária (GAJ)

CARGO ATUAL PROPOSTA

Analista Judiciário R$ 6.551,52 R$ 10.436,12

Técnico Judiciário R$ 3.993,08 R$ 7.194,22

Auxiliar Judiciário R$ 1.988,19 R$ 3.582,06

Além dos valores acima, os servidores fazem jus a uma auxilio alimentação, em dinheiro, no valor de R$600,00. Nada mal, não é?!



METODOLOGIA DO CURSO

Gabaritar uma disciplina em um concurso público da envergadura desse do TRF não é algo trivial. No entanto, vamos preparar um curso que lhe dê todas as condições necessárias para isso. Assim, somando o curso em tela + a sua dedicação, certamente você obterá êxito e caminhará firme para se tornar servidor da Justiça do Trabalho.

Nosso curso, ou melhor, nosso treinamento para você gabaritar a disciplina será bastante prático, de modo que, ao ler as páginas do curso você se sinta como se estivesse em uma sala de aula.

Para tanto, elaboramos a seguinte metodologia:

1. Análise teórica do conteúdo programático - incluindo a legislação pertinente.

2. Questões comentadas – de nível médio e superior DE VÁRIAS BANCAS (escolhemos as mais difíceis)

4. Lista das questões - para que vocês possam resolver sozinhos

5. E-mail e fórum - para tirar dúvidas

O que você mais precisará para a conquista desta tão sonhada vaga: DISCIPLINA. Pessoal, não tem jeito, essa é a palavra de ordem, isso é o que você deverá ter em mente se quiser, de verdade, conquistar sua vaga. Então combinaremos assim: de nossa parte buscaremos oferecer o melhor nestas aulas e em troca você fica nos devendo disciplina nos estudos. Se cada um de nós cumprirmos com sua respectiva parte nesse acordo o sucesso será inevitável.

Então vamos a ele, vamos ao sucesso!!!



CRONOGRAMA

Aula Demonstrativa (DISPONÍVEL) Conceitos. Estratégias de RH. Motivação. Liderança Aula 01 (DISPONÍVEL) Seleção. Cultura Organizacional: Conceitos. Elementos. Clima organizacional. Aula 02 (DISPONÍVEL) Treinamento e desenvolvimento. Educação corporativa. Aula 03 (DISPONÍVEL) Gestão de desempenho: conceitos, objetivos, métodos. Aula 04 (DISPONÍVEL) Gestão estratégica de pessoas por competências. Aula 05 (15/08/2012) Gestão de conflitos. Aula 06 (30/08/2012) Aprendizagem organizacional. Educação a distância.

Prezados alunos: Diante de tantos textos e citações que temos de fazer, eventualmente podemos reescrever e não citar uma ou outra fonte. Caso seja detectado algum trecho de texto sem a devida citação, favor me informar para que eu retifique.

Desde já agradeço!!!

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CONCEITOS E ESTRATÉGIA DE RH

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Afinal de contas: Administração de Recursos Humanos ou Gestão de Pessoas?

Muitos candidatos, com razão, ficam questionando se o correto é falar Administração de Recursos Humanos ou Gestão de Pessoas. Além disso, uma dúvida constante é relativa ao conteúdo. Suponhamos que eu lance, na empresa A, um curso chamado Gestão de Pessoas e, na empresa B, o mesmo curso (conteúdo), com o nome de Administração de Recursos Humanos. Muita gente vai questionar se estou fazendo a mesma abordagem.

Pois bem, vamos resolver essa parada.

Administração de Recursos Humanos (daqui prá frente ARH) e Gestão de Pessoas (daqui prá frente GP) são dois lados da mesma moeda, ou seja, o conteúdo dessas disciplinas são os mesmos.

Ué, professor, mas então porque não decidem por um só nome?

Bem, o fato é que, embora ARH e GP comportem os mesmos conteúdos, a variação da nomeclatura é decorrente das diferentes visões que os doutrinadores lançam sobre as pessoas que trabalham nas organizações. Durante muito tempo as pessoas foram - na verdade, ainda que em menor escala, ainda são – vistas como um recurso organizacional, assim como temos recursos financeiros e tecnológicos também temos os recursos humanos.

A partir do final do século passado, as pessoas, para muitos autores, deixaram de ser vistas apenas como mais um recurso da organização e passaram serem vistas como colaboradores.

Vejam o exemplo de Idalberto Chiavenato, o livro dele que se chamava Recursos Humanos passou a se chamar Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. A versão atual (2011) se chama, tão somente, Gestão de Pessoas.



Administração de Recursos Humanos

Pessoas são recursos

Gestão de Pessoas Pessoas são pessoas (colaboradores)

FIGURA: AS PESSOAS SÃO RECURSOS OU PARCEIROS DA ORGANIZAÇÃO?

Aspectos fundamentais da moderna Gestão de Pessoas

Assim, segundo Idalberto Chiaventato, a Gestão de Pessoas se baseia em três aspectos fundamentais:

1. As pessoas como seres humanos: dotados de personalidade própria, profundamente diferentes entre si, com uma história particular e diferenciada, possuidores de conhecimentos, habilidades, destrezas e capacidades indispensáveis à adequada gestão dos recursos organizacionais. Pessoas como pessoas e não como meros recursos da organização.

2. As pessoas como ativadores inteligentes de recursos organizacionais: como elementos impulsionadores da organização e capazes de dotá-la de inteligência, talento e aprendizados indispensáveis à sua constante renovação e competitividade em um

Empregados isolados

Horários rigidamente estabelecido

Preocupação com normas e regras

Subordinação ao chefe

Fidelidade à organização

Dependência da chefia

Alienação em relação à organização

Ênfase na especialização

Executoras de tarefas

Ênfase nas destrezas manuais

Mão-de-obra

Colaboradores agrupados em equipes

Metas negociadas e compartilhadas

Preocupação com resultados

Atendimento e satisfação do cliente

Vinculação à missão e à visão

Interdependência entre colegas e equipes

Participação e comprometimento

Ênfase na ética e na responsabilidade

Fornecedores de atividade

Ênfase no conhecimento

Inteligência e talento

PPeessssooaass ccoommoo RReeccuurrssooss PPeessssooaass ccoommoo PPaarrcceeiirrooss



mundo de mudanças e desafios. As pessoas como fonte de impulso próprio que dinamiza a organização e não como agentes passivos, inertes e estáticos.

3. As pessoas como parceiros da organização: capazes de conduzi-la à excelência e ao sucesso. Como parceiros, as pessoas fazem investimentos na organização — como esforço, dedicação, responsabilidade, comprometimento, riscos etc. — na expectativa de colher retornos desses investimentos — como salários, incentivos financeiros, crescimento profissional, carreira etc. Qualquer investimento somente se justifica quando traz um retorno razoável. Na medida em que o retorno é bom e sustentado, a tendência certamente será a manutenção ou aumento do investimento. Daí o caráter de reciprocidade na interação entre pessoas e organizações. E também o caráter de atividade e autonomia e não mais de passividade e inércia das pessoas. Pessoas como parceiros ativos da organização e não como meros sujeitos passivos.

Como vamos falar em vantagem competitiva sustentável, deixe-me explicar do que se trata.

Vantagem competitiva sustentável é aquela que reúne as condições que garantem e sustentam a firma a reter os recursos que são específicos a ela ou não são facilmente transferíveis.

O rápido avanço tecnológico, a economia globalizada e a acirrada concorrência na indústria (setor) são fatores que dificultam cada vez mais a obtenção de uma vantagem competitiva sustentável, ou seja, aquela vantagem que pode ser mantida por um tempo significativo.

Uma das formas encontradas pelas empresas para driblarem as dificuldades e conseguirem, mesmo que de forma temporária, uma posição diferenciada na indústria é através de um processo constante de inovação. Essa capacidade inovadora, oriunda da fusão: recursos, capacitações e competências essenciais, é, sem dúvida, uma fonte de vantagem competitiva sustentável. Segundo Richard Florida: “onde quer que o talento vá, as inovações, a criatividade e o crescimento econômico certamente irão atrás”.

Recursos + Capacitações + Competências Essenciais

=

Vantagem Competitiva Sustentável



Os recursos (e a gestão destes) são pontos cruciais na geração de vantagem competitiva sustentável e na obtenção de retornos acima da média. Para Michael A. Hitt et al.:

Os recursos são a base para a estratégia e os grupos exclusivos de recursos geram vantagens competitivas que levam à criação de riquezas (...) os recursos são as fontes de capacitações, algumas das quais levam à criação das competências essenciais de uma empresa ou de suas vantagens competitivas. (Grifei)

Por grupos exclusivos de recursos podemos entender aqueles recursos que não são encontrados facilmente no mercado. Desse modo, quanto mais dificuldade o seu concorrente tiver para ter acesso a um determinado recurso, mais esse recurso será uma fonte de vantagem competitiva sustentável para a sua empresa. Como exemplo de recurso exclusivo podemos citar: o Conhecimento. Normalmente os recursos exclusivos estão dentro do grupo dos recursos intangíveis do qual falaremos mais adiante.

Os recursos organizacionais que estão facilmente disponíveis no mercado matérias-primas, recursos financeiros e tecnológicos, mão-de-obra não diferenciada podem até gerar alguma vantagem competitiva, mas por um tempo brevíssimo. Com isso, surge a necessidade de se criar fontes adicionais – e inovadoras – de vantagem competitiva. Nessa esteira, Michael A. Hitt et al. sustentam que:

Cada vez mais as pessoas que analisam o ambiente interno de uma empresa devem utilizar uma mentalidade globalizada. Mentalidade globalizada é a capacidade de estudar um ambiente interno de maneira que não dependa das premissas de um único país, cultura ou contexto. As pessoas com mentalidade globalizada reconhecem que suas empresas têm que ter recursos e capacitações que permitam o entendimento e as reações adequadas a situações competitivas que são influenciadas por fatores específicos de um determinado país e culturas sociais exclusivas.

Assim, as organizações devem fazer a análise do seu ambiente interno e do seu conjunto de recursos e capacitações – heterogêneos e singulares – para verificarem a existência de potencialidades que outras organizações não possuem. De acordo com Michael A. Hitt et al, “entender o como alavancar o grupo exclusivo de recursos e as capacitações de uma empresa é o ponto chave que os tomadores



de decisão buscam quando analisam o ambiente interno”.

1. LIDERANÇA

O que é Liderança?

“Poucos termos suscitaram tanto debate em torno de sua definição como liderança” (Robbins, 2000, p 371).

Historicamente podemos traçar as discussões a respeito do tópico “liderança” ao século XVI, através de Maquiavel. O autor analisa o equilíbrio entre o principio e oportunismo que, sob seu ponto de vista proporciona a melhor orientação para as ações de um príncipe nas cidades-estado, mas também aos estilos mais eficazes utilizados pelos orientadores no relacionamento com seus orientados. A esse respeito, por exemplo, temos a seguinte visão:



Teorias de Liderança: existem diversas teorias que buscam entender o conceito de liderança. Serão apresentadas as principais teorias para que o aluno se aprofunde no tema de forma mais completa.

Estilos de Liderança: existem diferentes formas pelas quais a liderança se manifesta. Serão apresentadas as principais formas de ocorrência deste “fenômeno”, possibilitando que o aluno possa identificar as formas como que ele próprio e os colegas assumem o papel de líder.

Questões comportamentais: serão abordados alguns temas relacionando liderança e comportamento, tais como: “Quem lidera melhor? O homem ou a mulher? Como o líder delega poder?

Funções do Líder: apresentaremos as principais funções do líder em relação aos seus liderados. Serão analisadas as responsabilidades do líder quanto ao desenvolvimento, acompanhamento e avaliação dos seus liderados.

Efeito Pigmaleão: nesta parte será apresentado efeito pigmaleão e sua repercussão dentro do mundo empresarial. Este efeito lida com a questão de profecias auto-realizáveis.

Papéis atuais da Liderança: neste momento serão abordados os temas mais atuais publicados no tema “liderança”, incluindo aí temas como “credibilidade e confiança”, “poder e liderança” e “dimensão ética da liderança”.

No século XX os estudos sobre a liderança se multiplicaram, gerando uma base teórica que cresce cada dia mais. Esta profícua base teórica nos apresenta diversas conceituações de Liderança.

Liderança é o comportamento de um individuo quando está dirigindo as atividades de um grupo em direção a um objetivo comum.

Liderança é um tipo especial de relacionamento de poder caracterizado pela percepção dos membros do grupo no sentido de que outro membro do grupo tem o direito de prescrever padrões de comportamento na posição daquele que dirige, no que diz respeito à sua atividade na qualidade de membro do grupo.

Liderança é influência pessoal, exercida em uma situação e dirigida através do processo de comunicação, no sentido do atingimento de um objetivo específico ou objetivos (Tannenbaum, Weschler e Massarik, 1961, p.24).

Liderança é uma interação entre pessoas na qual uma apresenta informação de um tipo e de tal maneira que os outros se tornam



convencidos de que seus resultados ...serão melhorados caso se comporte da maneira sugerida ou desejada (Jacobs, 1970, p. 232).

Liderança é o inicio e a manutenção da estrutura em termos de expectativa e interação (Stodgill, 1974, p.411).

Liderança é o incremento da influência sobre e acima de uma submissão mecânica com as diretrizes rotineiras da organização (Katz e Kahn, 1978, p.46).

Liderança é o processo de influência nas atividades de um grupo organizado na direção da realização de um objetivo (Rouch e Behling, 1984, p.46).

Analisando as definições de liderança apresentadas e os trabalhos de Weber (1947) podemos encontrar alguns denominadores em comum (Bergamini, 1994):

Liderança é um fenômeno grupal, envolve duas ou mais pessoas.

Trata-se de um processo de influenciação exercida de forma intencional, por parte do líder sobre aqueles que o seguem.

Diante do apresentado escolhe-se uma definição de liderança, que apesar de simples e direta, permite um claro entendimento básico do que é a liderança:

“Liderança é o processo de influência pelo qual os indivíduos, com suas ações, facilitam o movimento de um grupo de pessoas rumo a metas comuns ou compartilhadas.” (Robbins, 2000, p. 371)

A luz do conceito de liderança de Robbins é interessante analisar os escritos de Bass e Stogdil, que salientam que o processo de influência não se dá através de ferramentas como dominação:

“O conceito de influência reconhece o fato que os indivíduos sejam diferentes uns aos outros no tanto em que seus comportamentos afetam as atividades de um grupo. Isso implica num relacionamento recíproco entro o líder e os seguidores, mas nesse caso não é caracterizado necessariamente por dominação, controle ou indução a submissão por parte do líder. Está-se simplesmente afirmando que a liderança exerce um determinado efeito sobre os comportamentos dos membros do grupo e por meio do seu próprio exemplo.” (Bass, B.M., 1990, p.15-16).

De onde vem o poder do líder?

Tomando a definição anteriormente apresentada percebemos que o líder é aquela pessoa capaz de influenciar os outros. A questão que se



apresenta é como o líder consegue o poder necessário para fazer com que as pessoas sigam e adotem suas idéias.

Basicamente, podemos identificar duas correntes que tentam explicar de onde provem a força de um líder. A fonte desse poder pode ser formal, como a fornecida pela detenção de uma posição gerencial em uma organização. O autor continua indicando que a outra possibilidade de poder de liderança surge através da liderança não sancionada – isto é, a capacidade de influenciar que surge fora da estrutura formal da organização – podendo ser até mais importante do que a influência formal.

Maximiano (2004) agrega na discussão sobre o poder do líder analisando as motivações do liderado. Ele apresenta as idéias de Petracca: há dois tipos de liderados; os fiéis, que seguem o líder por razoes de caráter moral, e os mercenários, que atuam por motivos de interesse. No entanto, a relação entre o líder e os seguidores tem a mesma natureza de dependência recíproca nos dois casos.

O líder pode influenciar ou dirigir as ações de seus liderados apenas se oferecer vantagens. As relações de fundo moral também configuram vantagens para os liderados. Se os mercenários exigem recompensas materiais como pagamentos, os fiéis impõem obrigações. Pelo menos, o líder tem a obrigação de servir a causa e agir conforme o modelo de seus ideais.

Liderança vs Gerenciamento: São diferentes?

Nos últimos anos a discussão sobre as diferenças entre um líder e um gerente tem sido bastante acalorada. Até que ponto um gerente é realmente um líder? Será que somente por ter sido escolhido para determinado cargo esta pessoa está apta a exercer liderança (influenciar as pessoas a buscar determinado objetivo)? Para tornar essa discussão ainda mais confusa, vimos anteriormente que nem sempre o líder ocupa cargos formais.

Por exemplo, Abraham Zaleznik, da Harvard Business School, argumenta que lideres e gerentes são tipos de pessoas muito diferentes, pois diferem em motivação, história pessoal e no modo de pensar e agir.

De acordo com Zaleznik os gerentes tendem a adotar atitudes impessoais, às vezes até passivas, em relação a metas, enquanto os lideres têm uma atitude pessoal e ativa em relação a metas. Gerentes tendem a ver o trabalho como um processo de possibilidades envolvendo algumas combinações de pessoas e idéias interagindo para estabelecer estratégias e tomar decisões. Lideres trabalham de posições de alto risco



– na verdade, eles estão em geral temperamentalmente dispostos a buscar risco e perigo, sobretudo quando a oportunidade e a recompensa parecem altas. Gerentes preferem trabalhar com pessoas; eles evitam atividades solitárias porque elas os tornam ansiosos.

John Kotter, professor da Harvard Business School e colega de Zaleznik, também argumenta que liderança é diferente de gerenciamento, mas por outras razões. Gerenciamento, propõe ele, é lidar com a complexidade. O bom gerenciamento traz ordem e consistência ao se projetar planos formais, planejar estruturas organizacionais rígidas e acompanhar os resultados dos planos. Liderança, em comparação, é lidar com a mudança. Lideres estabelecem direção desenvolvendo uma visão de futuro; eles incluem as pessoas comunicando a elas essa visão e inspirando–as a vencer obstáculos.

Como vimos a existência de lideres não está diretamente relacionada com o cargo que a pessoa ocupa. Desta forma teremos alguns gerentes que atuarão como lideres e outros que não. Deve, então, ficar claro que o líder não é aquele que está formalmente liderando o grupo, mas sim aquela pessoa que tem o poder de influir nas ações das pessoas que compõe o grupo.

Teoria de Atribuição de Liderança

Antes de discutirmos a Teoria de Atribuição de Liderança é importante falarmos do conceito de Teoria de Atribuição.

De acordo com Robbins, as percepções do ser humano sobre objetos são distintas da percepção que temos de outros seres humanos; isso acontece porque fazemos inferências sobre as ações das pessoas. Buscamos entender a razão que levou uma pessoa a agir de determinada forma. A forma como julgamos as ações de uma pessoa são influenciadas pelas suposições que fazemos sobre o estado interno da pessoa.

“A Teoria de Atribuição foi proposta para formular explicações para os modos diferentes pelos quais julgamos as pessoas, dependendo do significado que atribuímos a um determinado comportamento” (Robbins, 1999. p. 321).

A teoria nos diz que o comportamento é causado por:

• Causas Internas: são aqueles comportamentos realizados sob controle do indivíduo.

• Causas Externas: comportamento externamente provocado,



ou seja, a pessoa foi forçada ao comportamento por algum fator da situação.

As pessoas determinam a causa do comportamento com base em três fatores:

• Distintividade: as pessoas analisam o comportamento para determinar se ele é comum (causa interna) ou incomum (causa externa).

• Consenso: percepção de quão comum é determinado comportamento, ou seja, se todas as pessoas agiram da mesma forma a causa é externa, se somente uma pessoa agiu de determinada forma a causa é interna.

• Consistência: ao observar a pessoa procuramos determinar se o comportamento é consistente ao longo do tempo, caso o seja, a causa é interna, caso o comportamento seja inconsistente a causa é externa.

Usando a estrutura de atribuição, pesquisadores descobriram que pessoas caracterizam líderes como tendo traços como inteligência, personalidade sociável, fortes habilidades verbais, agressividade, compreensão e disposição para o trabalho.

No nível organizacional, a estrutura de atribuição responde pelas condições sob as quais as pessoas usam a liderança para explicar resultados organizacionais. Essas condições são extremas em desempenho organizacional, por exemplo:

• Quando a organização tem um alto desempenho financeiro, o CEO é automaticamente responsabilizado pelo desempenho excepcional.

• Quando a organização tem um péssimo desempenho financeiro, o CEO também é responsabilizado, mesmo que não tenha nada a ver com o tema (que pode ter sido gerado por um fator externa à empresa).

“Um dos mais interessantes temas na literatura de Teoria de Atribuição de Liderança, é a percepção de que líderes eficazes são geralmente considerados consistentes ou não-hesitantes em suas decisões.” (Robbins, 2000, p. 232).

Teoria da Liderança Carismática

A teoria da Liderança Carismática é uma extensão da teoria de atribuição. Ela diz que:

“os seguidores fazem atribuições de capacidade heróicas ou extraordinárias à liderança quando eles observam certos comportamentos” (Robbins, 2000, p. 232).



Estudos nesta área estão basicamente focados em determinar o que diferencia um líder carismático de um líder não carismático. Como exemplos de líderes carismáticos podemos citar:

• John F. Kennedy, Martin Luther King jr, Walt Disney, Ross Perot, Steve Jobs, Ted Turner, Lee Iacocca.

• Silvio Santos, Roberto Marinho, Getulio Vargas, Felipão, entre outros.

Vários autores tentaram identificar as características pessoais do líder carismático. Robert House (criador da teoria de caminho-objetivo) identificou três características:

1. Confiança extremamente alta;

2. Domínio;

3. Fortes convicções em suas crenças.

Warren Bennis estudou 90 líderes e identificou quatro competências comuns:

1. Tinham uma visão ou um sentido de objetivo muito atraente;

2. Eram capazes de comunicar essa visão em termos claros, com os quais os seguidores podiam prontamente identificar-se;

3. Demonstravam coerência e foco na busca de sua visão;

4. Conheciam seus próprios pontos fortes e capitalizavam em cima deles.

Conger e Kanungo, da McGill University, realizaram a análise mais completa, caracterizando os líderes como pessoas que:

1. Têm uma meta idealizada que querem atingir;

2. Um forte compromisso pessoal com sua meta;

3. São percebidos como não convencionais;

4. São assertivos e autoconfiantes; e

5. São percebidos como agentes de mudança radical do que como gerentes de status quo.

Agora veremos as seguintes teorias:

• Liderança Transacional vs Liderança Transformacional;

• Liderança Visionária.

Agora veremos a segunda parte das teorias de liderança mais recentes. Estas duas teorias que veremos hoje são muito importantes, porque abordam estilos de liderança que são cada vez mais considerados como fundamentais pelas grandes empresas.



De acordo com Robbins (1999, p.234), podemos caracterizar o Líder Transacional como um “tipo de líder guia ou motiva seus seguidores na direção de metas estabelecidas, esclarecendo as exigências do papel e da tarefa.”

Já os líderes transformacionais são aqueles que:

• Prestam atenção às preocupações e necessidades de desenvolvimento dos seguidores individuais;

• Eles mudam a consciência dos seguidores sobre as questões ajudando-os a ver velhos problemas de maneiras novas; e

• São capazes de excitar, estimular e inspirar seguidores a exercerem esforço extra para alcançar as metas do grupo.

Bass (1990, p.22) apresenta as características dos líderes transacionais e transformacionais de forma mais aprofundada:

Liderança Transacional

• Recompensa Contingencial: Contrata a troca de recompensas por esforço, promete recompensas para o bom desempenho, reconhece realizações.

• Administração por Exceção (ativo): Observa e busca desvios de regras e padrões, toma ação corretiva.

• Administração por Exceção (passivo): Intervêm apenas se os padrões não são atendidos.

• Lassaiz-faire: Abdica de responsabilidades, evita tomar decisões.

Liderança Transformacional

• Carisma: fornece visão e sentido de missão, instila orgulho, ganha respeito e confiança.

• Inspiração: Comunica altas expectativas, usa símbolos para concentrar esforços, expressa propósitos importantes de formas simples.

Estimulo Intelectual: Promove inteligência, racionalidade e solução cuidadosa de problemas.

• Consideração Individualizada: Dá atenção pessoal, trata cada empregado individualmente, treina pessoalmente, aconselha.

Evidências da literatura apóiam a liderança transformacional como àquela que é mais bem vista por subordinados. Pessoas com esta característica são mais bem avaliadas pelos seus parceiros, do que os que apresentam características de liderança transacional.



Segundo Robbins (1999, p. 235), a “evidência geral indica que a liderança transformacional está mais fortemente correlacionada do que a liderança transacional a taxas de rotatividade mais baixas, produtividade mais alta e satisfação de empregados mais alta”.

Liderança Visionária

Até agora temos utilizado o conceito de visão como relacionado a liderança carismática, mas neste momento o conceito de Liderança Visionário leva essa idéia muito além de carisma.

Robbins (1999) conceitua Liderança Visionária como “a capacidade de criar e articular uma visão realista, crível e atraente do futuro para uma organização ou unidade organizacional que cresce e melhora a partir do presente”.

Essa visão, se selecionada e implementada apropriadamente, é tão energética que “na verdade dá partida para o futuro clamando por habilidades, talentos e recursos para fazê-lo acontecer”.

Visão extrai emoção e energia das pessoas.

Articulada adequadamente, uma visão cria o entusiasmo que as pessoas têm por acontecimentos esportivos e outras atividades de lazer, trazendo energia e compromisso ao local de trabalho.

Teoria da Liderança Situacional

A Teoria da Liderança Situacional de Paul Hersey e Kenneth Blanchard alcançou reconhecimento internacional e tem sido usada em programas de treinamento de lideranças em renomadas empresas no exterior e no Brasil.

Além de ter conquistado aceitação e reconhecimento em importantes organizações, a Teoria da Liderança Situacional conquistou espaço em várias universidades, sendo estudada em diferentes faculdades de administração. (CARACUSHANSKY in HERSEY; BLANCHARD, 1986)

Para Hersey; Blanchard (1986), um líder não será eficaz se não souber ajustar seu estilo de liderança às demandas do ambiente. Embora todas as variáveis situacionais sejam consideradas como relevantes, na Liderança Situacional o foco é o comportamento do líder em relação ao liderado. De acordo com os autores:



A Liderança situacional baseia-se numa inter-relação entre (1) a quantidade de orientação e direção (comportamento de tarefa) que o líder oferece, (2) a quantidade de apoio sócio-emocional (comportamento de relacionamento) dado pelo líder e (3) o nível de prontidão (“maturidade”) dos subordinados no desempenho de uma tarefa, função ou objetivo específico. (Hersey; Blanchard, 1986, p. 186)

A maturidade é entendida como a capacidade e a disposição dos liderados para assumir responsabilidade e coordenar seu próprio comportamento. De acordo com a teoria de Hersey e Blanchard, o nível de maturidade do liderado deverá ser relacionado à tarefa específica a ser realizada. Dessa forma, para determinada tarefa o liderado poderá não ser suficientemente maduro, porém, para outra, poderá ter a maturidade ideal. Caberá ao líder avaliar a maturidade de cada liderado, e também a maturidade geral de seu grupo, se necessário. (HERSEY; BLANCHARD, 1986)

Segundo Hersey; Blanchard (1986, p. 187), os liderados são de suma importância para o líder exercer a liderança, “não só porque individualmente aceitam ou rejeitam o líder, mas porque como grupo efetivamente determinam o poder pessoal que o líder possa ter”.

Para os autores, não há uma forma ideal de os líderes influenciarem seus liderados, pois o estilo de liderança (E) a ser escolhido pelo líder dependerá do nível de maturidade (M) daqueles que ele pretende influenciar. (HERSEY; BLANCHARD, 1986)

Em seu livro “Psicologia para Administradores”, os autores propõem uma figura com intuito de exemplificar a relação entre o nível de maturidade do liderado com o estilo a ser adotado pelo líder, como demonstrado a seguir:



Figura – Liderança Situacional

Fonte: Hersey; Blanchard, 1986, p.189

Segundo Hersey; Blanchard (1986), os quatro estilos de liderança apresentados acima correspondem a uma combinação do comportamento de tarefa e de relacionamento.

O estilo “determinar” (E1) é o mais adequado para liderados com baixa maturidade, ou seja, aqueles que não têm capacidade e nem disposição para a tarefa. Tal falta de disposição pode estar relacionada à insegurança quanto ao desempenho da tarefa. O estilo “determinar” caracteriza-se por um comportamento de tarefa alto e baixo de relacionamento. O líder direciona a tarefa, dizendo o quê e como os liderados devem fazer.

O estilo “persuadir” (E2) é o mais adequado para liderados com maturidade entre baixa e moderada. Nesse caso, o liderado tem disposição para a tarefa, porém não tem capacidade para executá-la. O líder deverá ser ao mesmo tempo diretivo e apoiador (para reforçar a



disposição), adotando comportamentos de tarefa e de relacionamento altos.

O estilo “compartilhar” (E3) é indicado para maturidade entre moderada e alta, o que significa que o liderado tem capacidade, porém não tem disposição para cumprir as designações do líder. Essa baixa disposição pode estar relacionada à falta de autoconfiança ou de motivação. O estilo “compartilhar” é visto como participativo, pois, além de permitir ao liderado participar da tomada de decisão, o líder deverá agir como facilitador da tarefa e da comunicação, adotando comportamento de relacionamento alto e baixo de tarefa.

O estilo “delegar” (E4) é o mais propício para liderados com maturidade alta, que têm capacidade e disposição para assumir responsabilidades. Nesse estilo, o líder oferece pouco apoio e direcionamento (comportamentos de relacionamento e de tarefa baixos). Mesmo que o líder venha a identificar o problema, é do liderado a responsabilidade de desenvolver o projeto e estabelecer como os problemas serão resolvidos.

Como destacado anteriormente, para um liderado considerado menos maduro, o líder deverá adotar um comportamento mais diretivo (orientação para a tarefa), a fim de tornar esse liderado mais produtivo. (HERSEY; BLANCHARD, 1986).

O fato de um líder adotar um comportamento de tarefa alto e baixo de relacionamento não significa que sua relação com o liderado será pautada por um clima de animosidade, mas sim que o líder dedicará mais tempo direcionando o liderado do que lhe oferecendo apoio socioemocional. (HERSEY; BLANCHARD, 1986)

Os autores, além de indicarem o estilo de liderança que consideram adequado ao padrão de maturidade do liderado, também apontam estilos secundários que poderão ser utilizados caso o líder não consiga colocar em prática o estilo adequado, como demonstrado no quadro a seguir:



Nesse quadro, “o estilo de alta probabilidade e o de segunda maior probabilidade foram indicados por um „E‟, enquanto os estilos de terceira probabilidade e baixa probabilidade foram indicados por um „Q‟”. (HERSEY; BLANCHARD, 1986 p. 192)

Dessa forma, para uma maturidade baixa (M1), o estilo adequado seria o “determinar” (E1) e o de segunda maior probabilidade o “persuadir” (E2).

Para uma maturidade entre baixa e moderada (M2), o estilo adequado é o “persuadir” (E2), e os de segunda maior probabilidade são o “determinar” (E1) e “compartilhar” (E3).

Já para uma maturidade entre moderada e alta (M3), o estilo adequado é o “compartilhar” (E3) e os de segunda maior probabilidade são o “persuadir” (E2) e o “delegar” (E4).

Por fim, para uma maturidade alta (M4), o estilo apropriado é o “delegar” (E4), seguido do compartilhar (E3).

Neste ponto, cabe sublinhar que, para a Liderança Situacional, o líder tem o papel de contribuir para o desenvolvimento do liderado, auxiliando-o no processo de amadurecimento. Segundo os autores,

Os administradores precisam dedicar tempo ao cultivo do potencial de liderança, da motivação, do moral, do clima, da dedicação aos objetivos,



da capacidade de decisão, de comunicação e de solução de problemas do seu pessoal. (HERSEY; BLANCHARD, 1986, p.239)

Para os autores, se não houver essa preocupação com o desenvolvimento dos liderados, o líder pode incorrer no erro de eleger um determinado estilo de liderança que justifique um comportamento que “ele” queira adotar, mas que não seja necessariamente o mais adequado à situação. (HERSEY; BLANCHARD, 1986)

Como dito anteriormente, para escolher o estilo de liderança numa determinada situação, o líder deverá avaliar o nível de maturidade do liderado. Segundo os autores, a maturidade é composta por duas dimensões: de trabalho e psicológica. A primeira está relacionada ao conhecimento e à capacidade técnica para determinada tarefa; já a segunda diz respeito à disposição, motivação, autoconfiança e empenho para realizá-la. (HERSEY; BLANCHARD, 1986)

Modelo de Fiedler

O Modelo de Fiedler propõe que:

O desempenho eficaz do grupo depende da combinação apropriada entre o estilo de interagir do líder com seus subordinados e o grau em que a situação dá controle e influência ao líder.

Fiedler dividiu seu modelo em 3 etapas:

Identificando o modelo de liderança: através de um questionário denominado CMTP (Companheiro de Trabalho Menos Preferido, tradução do inglês LPC – Least Prefered Coworker) e composto por 16 adjetivos contrastantes (ex: agradável-desagradavél, eficiente-ineficiente, aberto-fechado) o autor identificava qual o tipo de liderança básico da pessoa. Esta etapa está baseada na suposição do autor de que o estilo de liderança de cada pessoa é único.

Definindo a situação: de acordo com o autor três fatores situacionais chave determinam a eficácia da liderança:

i.Relações líder-membro: o grau de segurança, confiança e respeito que os subordinados têm por seu líder;

ii.Estrutura da tarefa: o grau de procedimentos que as missões de trabalho têm (isto é, estruturadas ou desestruturadas); e

iii.Poder da posição: o grau de influencia que o líder tem sobre as variáveis de poder como contratações, demissões, atos disciplinadores, promoções e aumentos de salário.



Cada uma destas variáveis recebe uma avaliação (boa/má, alto/baixo e forte/fraco respectivamente). São então geradas 8 combinações com as diferentes variáveis e as diferentes avaliações.

Combinando os lideres com a situação: nesta etapa combinam-se os estilos de liderança (etapa 1) com a situação em que o líder se encontra (etapa 2). Pesquisas realizadas identificaram os lideres orientado para a tarefa como tendo um melhor desempenho em situações muito favoráveis ou muito desfavoráveis. Lideres orientado para relacionamentos se saiam melhor em situações moderadamente favoráveis.

Após estes passos surge a representação gráfica do modelo de Fiedler (Robbins, 2000, p. 385):

Fiedler estudou mais de 1.200 grupos. Comparou estilos de liderança orientados para as pessoas com aqueles voltados para as tarefas em cada uma das oito categorias situacionais e concluiu que os líderes orientados para as tarefas tendem a desempenhar papel melhor do que aqueles voltados para as pessoas em situações que lhes sejam muito favoráveis ou muito desfavoráveis.

Desta forma, Fiedler previa que, quando diante das categorias situacionais I, II, III, VII ou VIII, os líderes orientados para as tarefas teriam um desempenho melhor. Porém, os lideres orientados para as pessoas papel melhor nas situações moderadamente favoráveis – categorias IV a VI.

Considerando a premissa de Fiedler de que as pessoas têm um estilo de liderança fixo as opções estratégicas da empresa neste tópico estariam



resumidas a mudar os lideres de área e a mudar as variáveis da situação (dando mais poder ao líder, por exemplo).

Teoria Situacional de Hersey e Blanchard

Este foi um dos modelos de liderança com maior popularidade entre as maiores empresas americanas. Cerca de 500 empresa da Fortune utilizaram este modelo de desenvolvimento gerencial, entre elas Caterpillar, IBM, BankAmerica, Xérox e empresas militares.

Esta é uma teoria que está concentrada nos seguidores, caracterizando uma mudança de foco em relação ao enfoque anterior. Segundo os autores, liderança de sucesso é alcançada ao selecionar-se o estilo de liderança correto, o que seria contingencial ao nível de presteza dos seguidores (extensão em que as pessoas têm a capacidade e a disposição de realizar uma tarefa especifica).

A Liderança Situacional utiliza as mesmas dimensões que Fiedler utilizou (comportamento de tarefas e relacionamentos). No entanto, Hersey e Blanchard inovam considerando as dimensões como altas ou baixas e combinando-as com quatro componentes específicos do líder:

Narrar (tarefa alta – relacionamento baixo): o líder define papeis e diz as pessoas o quê, como, quando e onde fazer várias tarefas. Dá ênfase ao comportamento diretivo.

Vender (tarefa alta – relacionamento alto): o líder fornece tanto comportamento diretivo quanto comportamento de apoio.

Participar (tarefa alta – relacionamento alto): o líder e o seguidor partilham da tomada de decisão, e o papel principal do líder é o de facilitar e comunicar.

Delegar (tarefa baixa – relacionamento baixo): o líder fornece pouca direção ou apoio.

A estes componentes os autores agregaram diferentes estágios da “presteza” do seguidor:

P1: As pessoas são incapazes e estão sem vontade ou inseguras demais para assumirem a responsabilidade de fazer algo. Elas não são competentes nem seguras.

P2: As pessoas são incapazes mas querem fazer as tarefas de trabalho necessárias. Elas estão motivadas mas atualmente não possuem as habilidades apropriadas.

P3: As pessoas são capazes mas não querem ou são ansiosas demais para fazer o que o líder quer.



P4: As pessoas são capazes e estão com vontade de fazer o que é pedido a elas.

De acordo com Maximiano (2000) um dos pontos fortes na teoria de Hersey e Blanchard é o reconhecimento da competência e motivação como elementos importantes do processo de liderança e o reconhecimento de que a maturidade é dinâmica. Um problema dessa proposição está na idéia de que as pessoas imaturas devem ser tratadas com o “uso forte” da autoridade. É possível que as pessoas imaturas tratadas autoritariamente permaneçam imaturas, e não cheguem a se desenvolver.



Outras críticas ao modelo são as seguintes:

Não é possível medir confiável e sistematicamente a maturidade das pessoas.

A divisão do estilo de liderança em quatro categorias é excessivamente simples.

As recomendações de Hersey e Blanchard sobre como líder com os diferentes níveis de maturidade não tem amparo metodológico.

O questionário usado para diagnosticar o estilo de liderança não tem suficiente validade.

Robbins agrega dizendo que “em resultado, devemos ser cuidadosos com qualquer aval entusiasmado”. Ele afirma isso baseado nas poucas evidências cientificas para apoiar este modelo de liderança situacional.

De qualquer forma não devemos descartar as vantagens do modelo somente em função das criticas recebidas, afinal de contas nem todas as teorias são confirmadas assim que são desenvolvidas. Muitas vezes é necessário tempo para que sejam desenvolvidas pesquisas que validem uma teoria, isso faz parte do processo de desenvolvimento cientifico em qualquer área.

Teoria Troca Líder-Membro

Pense no líder de um grupo que você tenha participado.

Será que alguma vez você sentiu que este líder estava privilegiando algum dos integrantes do grupo?

Este tipo de acontecimento levou Goerge Graen a desenvolver a teoria da troca líder-membro. De acordo com Robbins (1999), a Teoria Troca Líder-Membro (TLM) argumenta que, por causa de pressões de tempo, os líderes estabelecem uma relação especial com um pequeno grupo de subordinados.

Estes indivíduos formam o grupo de dentro – eles são confiáveis, conseguem uma quantidade desproporcional da atenção do líder e têm mais probabilidades de receber privilégios especiais. Outros subordinados caem no grupo de fora. Eles conseguem menos tempo do líder, menos recompensas preferidas que o líder controla e têm relações subordinado-superior, baseadas em interações de autoridades formais.

A teoria propõe que o líder escolhe quem é membro de cada um dos grupos, (dentro e fora) de acordo com características pessoas (idade, sexo, atitudes) que seriam similares às do líder. Em razão dos privilégios



recebidos, os funcionários do grupo de dentro têm índices mais altos de desempenho, menos rotatividade e maior satisfação com seus superiores.

Pesquisas cientificas têm dado suporte a esta teoria de uma forma geral. Indicando que existe realmente uma predisposição do líder em classificar os seus liderados em grupos de preferência, e que essa separação levará a diferenças na performance dos funcionários.

Teoria Caminho-Objetivo

(Baseado em Robbins, 1999)

Esta teoria foi desenvolvida por Robert House e está fundamentada nos elementoschave das pesquisas de liderança da Ohio State:

Estrutura Inicial

• Consideração

• Expectativa

A essência da teoria afirma que é trabalho do líder ajudar seguidores a atingirem suas metas e a fornecer a direção necessário e/ou apoio para assegurar quer suas metas sejam compatíveis com os objetivos gerais do grupo e da organização.

O termo caminho-objetivo deriva da crença de que líderes eficazes esclarecem o caminho para ajudar seus seguidores a ir de onde estão até a realização dos seus objetivos de trabalho e fazer a viagem pelo caminho mais fácil, reduzindo barreiras e armadilhas.

De acordo com a teoria caminho-objetivo, o comportamento de um líder é aceitável para subordinados ao grau em que é visto por eles como uma fonte imediata de satisfação ou como meio para satisfação futura. O comportamento de um líder é motivacional na medida em que ele:

1. Torna a necessidade de satisfação do subordinado contingencial ao desempenho eficaz

2. Fornece treinamento, direção, apoio e recompensas necessários para o treinamento eficaz.

Para testar estas afirmações, House identificou quatro comportamentos de liderança:

1. Líder diretivo: deixa os subordinados saberem o que se espera deles, programa o trabalho a ser feito e dá a direção especifica de como realiza as tarefas.



2. Líder apoiador: é amigável e demonstra interesse pelas necessidades dos subordinados.

3. Líder participativo: consulta os subordinados e e usa suas sugestões antes de tomar uma decisão.

Líder orientado para realizações: determina metas desafiadoras e espera que os subordinados se desempenhem em seu nível mais alto.

Analisando esta teoria à luz das teorias vistas anteriormente, podemos perceber duas coisas:

• O líder diretivo é muito similar ao conceito de Estrutura Inicial e o líder apoiador é similar ao conceito de Consideração, ambos conceitos desenvolvidos pela Ohio State.

• Com relação à Teoria de Fiedler percebemos que o comportamento do líder é considerado por House como flexível, ao contrário de Fiedler, que considera o líder como tendo características natas que não mudam ao passar do tempo e de acordo com as características ambientais.

Abaixo apresentamos o esquema gráfico da Teoria Caminho-Objetivo, de acordo com Robbins (2000, p.386).

Robbins (2000) apresenta algumas previsões baseadas no modelo caminho-objetivo:

• A liderança orientada para a tarefa resulta em maior satisfação do funcionário quando as tarefas são ambíguas, que quando são altamente estruturadas e bem definidas.



Faculdade On-line UVB 35 • A liderança orientada para pessoas resulta em alto desempenho e satisfação do funcionário quando os subordinados estão executando tarefas estruturadas.

• A liderança orientada para tarefas tende a ser percebida como redundante entre subordinados com grande autopercepção de suas habilidades ou com considerável experiência.

• Quanto mais claras e estruturadas as relações de autoridade formal, mais os líderes deveriam exibir comportamento orientado para pessoas e atenuar o comportamento orientado para as tarefas.

• A liderança orientada para tarefas resultará em maior satisfação do funcionário quando houver conflitos significativos dentro de um grupo de trabalho.

• Os subordinados com sede externa de controle ficarão mais satisfeitos com um estilo diretivo.

Robbins (1999) indica que a teoria caminho-objetivo tem sido amplamente testada empiricamente e desta forma apresenta resultados de apoio entre moderado e alto.

Pesquisadores têm tentado descobrir o que cria, dá forma e identifica um líder. Três correntes muito importantes neste sentido foram:

Teoria dos Traços: que busca identificar os traços de personalidade que caracterizam um líder.

Teoria Comportamental: busca identificar o tipo de comportamento que caracteriza um líder.

Teoria Contingêncial: busca entender se um líder é capaz de desempenhar essa função em qualquer situação ou apenas em situações particulares, para a qual sua personalidade se adequa (esta corrente será abordada na aula 3).

Nesta aula, vamos apresentar detalhadamente cada uma destas linhas de pesquisa, identificando suas vantagens, assim como suas limitações.

Após termos estudados o conceito de Liderança e a sua diferença em relação ao conceito de gerenciamento, nos aprofundamos um pouco mais no tema “liderança”.



Teoria de Traços

Quem não se lembra da “Dama de Ferro”?

A Primeira Ministra da Inglaterra Margaret Thatcher ganhou este apelido por ser uma pessoa segura, determinada e decisiva (Robbins, 1999). Os termos que se aplicaram a “Dama de Ferro” exemplificam de forma bem simples a Teoria de Traços.

A mídia é particularmente conhecida por endeusar líderes como pessoas que são carismáticas, entusiastas e corajosas, como por exemplo, Ronald Reagan, Nelson Mandela, Ted Turner e Pelé. Mas não só a mídia deu atenção aos líderes. Os pesquisadores de diversas áreas buscaram entender a questão do líder.

A primeira área que demonstrou preocupação neste sentido foi a psicologia. A Teoria de Traços data da década de 30, quando inúmeros pesquisadores buscaram identificar atributos de personalidade, sociais, físicos e intelectuais que descrevessem líderes e que os diferenciassem dos não-líderes.

Uma análise de 20 pesquisas realizadas identificou cerca de 80 traços de liderança, mas apenas 5 deles eram comuns a quatro ou mais investigações.

No sentido de identificar os traços consistentes e únicos que identificam um líder, estas pesquisas falharam enormemente.

Entretanto, podemos considerar isso como um sinal de que o líder não é o mesmo, independente do contexto sócio-cultural onde está inserido. Realmente não faria sentido se o líder de uma igreja tivesse as mesmas características do líder da seleção brasileira de futebol ou de um país como os Estados Unidos.

Por outro lado, estas pesquisas serviram para identificar alguns traços que estavam constantemente associados à liderança, e que diferenciavam os líderes dos não líderes. São eles:

Ambição e Energia;

Desejo de Liderar;

Honestidade e Integridade;

Autoconfiança;

Inteligência e conhecimento relevante ao cargo.

Outro ponto que tem surgido nas pesquisas mais atuais é o que se refere a automonitoração, isto é, a habilidade de um individuo de ajustar seu



comportamento a fatores externos, situacionais. Indivíduos com alto grau de automonitoração conseguem manifestar contradições gritantes, entre sua máscara pública e sua personalidade privada.

Os de pouca automonitoração não são capazes deste tipo de disfarce. Tendem a exibir suas verdadeiras disposições e atitudes em todas as situações, conseqüentemente, existe grande coerência comportamental entre quem são e o que fazem. As pessoas com propensão a liderança têm maior facilidade no automonitoramento, sempre se ajustando de acordo com as condições do ambiente para manter a sua imagem de líder.

De forma geral, podemos dizer que as pesquisas realizadas ao longo do século XX indicam que:

“Alguns traços aumentam a probabilidade de sucesso como um líder, mas nenhum dos traços garante sucesso”.

Por que a abordagem de traços-ano teve mais sucesso para explicar a liderança? Robbins (1999) identifica 4 razões:

Ela não considera as necessidades dos seguidores;

Geralmente falha em esclarecer a importância relativa de vários traços;

Não separam causa de efeito (ex: líderes são autoconfiantes ou o sucesso como líder desenvolve a autoconfiança?); e

Ignora fatores situacionais.

Diante dos problemas apresentados pelas pesquisas de traço, os pesquisadores voltaram seus esforços para identificar qual o comportamento mais comum entre os líderes. Desta corrente de pesquisa nascem as Teorias Comportamentais de Liderança.

Teorias Comportamentais de Liderança

A idéia que fundamenta esta linha de pesquisa é a seguinte pergunta:

“Existe algo único ou universal na forma como os líderes se comportam?”

É interessante notar que esta linha de pesquisa ia praticamente em direção oposta à linha de pesquisa de traços. Explicando melhor:

Se a pesquisa de traços tivesse obtido o sucesso e conseguisse explicar a questão da liderança, então o trabalho que teríamos para identificar um líder estaria em identificar nas pessoas determinadas características. Isso significaria que o líder nasce com um dom e que não é possível aprender a ser líder.



Por outro lado, se a pesquisa comportamento tivesse sucesso em explicar o conceito de liderança através do comportamento dos líderes, teríamos a possibilidade de ensinar as pessoas a serem líderes. Com certeza, esta corrente de pesquisa se mostrava muito mais instigante para os pesquisadores.

Quatro grandes linhas de pesquisa se destacam:

Ohio State University – uma das mais completas e copiadas pesquisas comportamentais de liderança. Partindo de mais de mil dimensões comportamentais, os pesquisadores foram diminuindo este número até chegar a duas categorias, que respondiam substancialmente pela maioria do comportamento de liderança descrito pelos subordinados. Estas categorias ou dimensões eram:

Estrutura Inicial: refere-se à extensão em que um líder tem a probabilidade de definir e estruturar seu papel e os dos subordinados na busca para a realização de metas. Ela inclui o comportamento que tenta organizar o trabalho, relações de trabalho e metas. O líder caracterizado com alta pontuação em estrutura inicial, pode ser descrito como alguém que “designa membros de grupos para tarefas especiais”, “espera que trabalhadores mantenham padrões definidos de desempenho” e “dão ênfase ao cumprimento de prazos”.

Consideração: é descrita como a extensão em que uma pessoa provavelmente terá relações de trabalho, que sejam caracterizadas por confiança mútua, respeito pelas idéias dos subordinados e interesse por seus sentimentos. Ela mostra preocupação pelo conforto, bem-estar, status e satisfação dos seguidores. Um líder com alta pontuação em consideração, pode ser descrito como alguém que ajuda subordinados com problemas pessoais, é amigável e disponível e trata todos os subordinados como iguais.

Conforme Robbins (1999, p 221-222):

“na ampla pesquisa baseada nessas definições, descobriu que líderes com alta pontuação em estrutura inicial e consideração (um líder alto-alto) tendiam a atingir alto desempenho e satisfação de subordinados mais frequentemente do que aqueles que se classificavam com baixa pontuação, tanto em consideração quanto em estrutura inicial ou em ambas. Entretanto, o estilo “alto-alto” não resultava sempre em conseqüências positivas. Por exemplo, o comportamento de líder caracterizado como alto em estrutura inicial levou a índices maiores de ressentimento, absenteísmo e rotatividade e baixos níveis de satisfação no trabalho para trabalhadores que desempenhavam tarefas rotineiras.



Outros estudos descobriram que alta consideração estava negativamente relacionada a índices de desempenho do líder por seu superior. Concluindo, os estudos da Ohio State sugeriram que o estilo “alto-alto” geralmente originava resultados positivos, mas exceções suficientes foram descobertas para indicar que fatores situacionais precisavam ser integrados à teoria.”

Michigan University: estudos realizados na mesma época dos realizados pela Ohio State e com objetivos bastante similares – localizar características comportamentais de líderes que pareciam estar relacionadas a medidas de eficácia de desempenho. O grupo de Michigan chegou também a duas dimensões denominadas Orientação para o Empregado (Consideração de acordo com a Ohio State) e Orientação para a Produção (Estrutura Inicial de acordo com a Ohio State).

As pesquisas da Michigan indicavam fortemente os líderes de comportamento orientado para o empregado como os mais indicados, pois estes líderes eram associados com maior produtividade de grupo e maior satisfação no trabalho.

Grade Gerencial: Partindo dos estudos da Ohio State e da Michigan, utilizando as dimensões identificadas, Blarke e Mounton (1964) desenvolveram a grade gerencial (Limongi- França e Arrellano, 2002). De acordo com a pontuação em cada uma das dimensões são gerados conceitos que descrevem de forma geral o tipo de empresa, o ambiente que nela existe e o estilo gerencial utilizado. Apesar de não existirem indicações de que um dos estilos gerenciais é mais eficaz em todas as situações, algumas pesquisas indicam que o estilo 9,9 (Gerência em Equipe) seria o estilo no qual os gerentes se sairiam melhor (Robbins, 1999).



Fonte: Blake, R.R., Mouton J.S. e Greiner, L.E. “Breakthrougt in Organization Development”, Harvard Business Review, Nov./Dez. 1964.

Explicação dos Termos da Grade Gerencial

Gerência Clube de Campo (1,9) – A atenção cuidadosa às necessidades das pessoas para satisfazer relacionamentos, leva a uma organização com atmosfera e ritmo de trabalho amigáveis, confortáveis.

Gerência em Equipe (9,9) – As realizações de trabalho são de pessoas comprometidas; a interdependência através de um “interesse comum” no objetivo da organização leva a relações de confiança e respeito.

Gerência de Organização Humana (5,5) – O desempenho adequado da organização é possível através do equilíbrio da necessidade de conseguir trabalhar e manter o moral das pessoas num nível satisfatório.

Gerência Empobrecida (1,1) – Exercer esforço mínimo para ter desempenhado o trabalho exigido é apropriado para manter a afiliação a organização.

Obediência – Autoridade (9,1) – A eficiência em operações resulta de arranjar condições de trabalho, de forma que elementos humanos interfiram em grau mínimo.



2. MOTIVAÇÃO

A palavra motivação representa uma causa que movimenta a natureza humana na busca de algo, estando diretamente ligada com o comportamento das pessoas por oferecer a energia necessária para a ação praticada. As teorias de conteúdo motivacional estudam quais fatores agem sobre as pessoas para mover seu comportamento. Seus estudos retroagem aos filósofos gregos, nas discussões sobre o conceito de felicidade com base na teoria hedônica, que entende o comportamento do homem voltado para o prazer. As teorias motivacionais modernas ainda se inspiram nessas antigas idéias que identificaram três tipos principais de motivos e hipóteses correspondentes sobre a natureza do homem: o ganho material, o reconhecimento social e a realização pessoal.

Modelo de Comportamento

Este modelo procura explicar o mecanismo da motivação a partir de um modelo simples de interpretação das motivações individuais que determinam o comportamento humano. Para isto, considera três hipóteses principais:

a- a primeira, que a motivação é a base do comportamento por não existir comportamento sem haver motivação;

b- a segunda, considera que todo comportamento volta-se para a realização de algum objetivo;

c- e a terceira, que o comportamento pode sofrer alterações devido a conflitos, perturbações ou ansiedade.

Este modelo permite interpretar o comportamento como qualquer ação ou manifestação que pode ser observada entre os indivíduos – o estímulo, enquanto relação de causa e efeito – seja própria do indivíduo (motivo interno) ou do ambiente (motivo externo) - e o objetivo, como o resultado alcançado pelo comportamento.

Esta Teoria parte do princípio de que as pessoas se comportam de acordo com um mecanismo similar, respeitadas as diferenças individuais, onde todas são influenciadas por motivos e perseguem objetivos que podem encontrar obstáculos, tais como frustração (perder a hora, ser



derrotado), conflito (escolha entre trabalho e estudo) ou ansiedade (passar no concurso - competição).

Teoria das Expectativas

Esta teoria introduz elementos que procuram explicar como a influência das diferenças individuais produz algum tipo de motivação nas pessoas, convalidadas em suas crenças e expectativas, com base em três pontos: a- O desempenho que se alcança é proporcional ao esforço que se faz. b- O esforço que se faz é proporcional ao valor que se dá à recompensa. c- Se a recompensa for atraente, a motivação para fazer o esforço será grande. Esta teoria, ao colocar o esforço como variável dependente do valor percebido da recompensa associa três conceitos, cujos elementos são os seguintes: a- Valor da Recompensa – A recompensa é o elemento final da cadeia de causas e conseqüências e seu valor é relativo e depende de cada pessoa. Ingressar no serviço público não interessa a um determinado indivíduo, portanto, não há valor a ser atribuído.

b- Desempenho e Recompensa – É a crença de que o desempenho permite alcançar a recompensa. Se a recompensa é tornar-se servidor público é preciso passar no concurso.

c- Esforço e Desempenho – Componente inicial da cadeia, a crença de que o esforço produz o desempenho. Se o desempenho consiste em passar no concurso, é necessário estudar.

Teoria dos dois fatores de Herzberg

Segundo Carolina Tolentino, A Teoria dos dois fatores foi formulada e desenvolvida por Frederick Herzberg, a partir de entrevistas feitas com 200 engenheiro e contadores da indústria de Pittsburgh. Estas procuravam identificar quais as consequências de determinados tipos de acontecimentos na vida profissional dos entrevistados, visando a determinar os fatores que os levaram a se sentirem excepcionalmente felizes e aqueles que os fizeram sentir-se infelizes na situação de trabalho.



Fatores Higiênicos: Ou fatores extrínsecos, pois se localizam no ambiente que rodeia as pessoas e abrange as condições dentro das quais elas desempenham seu trabalho.

Como essas condições são administradas e decididas pela empresa, os fatores higiênicos são: o salário, os benefícios sociais, o tipo de chefia ou supervisão que as pessoas recebem de seus superiores, as condições físicas e ambientais de trabalho, as políticas e diretrizes da empresa, o clima de relações entre a empresa e as pessoas que nela trabalham, os regulamentos internos, etc. São fatores de contexto e se situam no ambiente externo que cercam o indivíduo.

Contudo, de acordo com as pesquisas de Herzberg, quando os fatores higiênicos são ótimos, eles apenas evitam a insatisfação e, quando a elevam, não conseguem sustentá-la elevada por muito tempo. Porém, quando os fatores higiênicos são péssimos ou precários, eles provocam a insatisfação dos empregados.

Fatores Motivacionais: Ou fatores extrínsecos, pois estão relacionados com o conteúdo do cargo e com a natureza das tarefas que o indivíduo executa. Assim sendo, os fatores motivacionais estão sobre controle do indivíduo pois estão relacionados com aquilo que ele faz e desempenha. Os fatores motivacionais envolvem os sentimentos de crescimento individual, de reconhecimento profissional e as necessidades de auto-reavaliação e dependem das tarefas que o indivíduo realiza no seu trabalho.



Os estudos de Herzberg levaram a conclusão que os fatores que influíam na produção de satisfação profissional eram desligados e distintos dos fatores que levaram a insatisfação profissional. Assim, os fatores que causavam satisfação estão relacionados a própria tarefa, relações com o que ele faz, reconhecimento pela realização da tarefa, natureza da tarefa, responsabilidade, promoção profissional e capacidade de melhor executá-la.

Por outro lado, constatou-se que os fatores causadores de insatisfação são fatores ambientais, isto é, externos à tarefa, tais como: tipo de supervisão recebida no serviço, natureza das relações interpessoais, condição do ambiente onde o trabalho executado e finalmente o próprio salário.

Teoria Comportamental ou Behaviorismo

Também denominada de Teoria Comportamental, se caracteriza pelo abandono das posições normativas e prescritivas das teorias anteriores (Teoria Clássica, das Relações Humanas e da Burocracia) e a adoção de posições explicativas e descritivas. A ênfase permanece nas pessoas, mas dentro do contexto organizacional mais amplo.

A visão do behaviorismo puro é o de estudar as reações dos animais em experimentos laboratoriais que, a priori, não se relaciona diretamente com a motivação, porém, oferece elementos para a compreensão dos mecanismos que ativam o comportamento humano, especialmente no que diz respeito à recompensa.

O conceito de condicionamento operante, chamado de mecanismo de repetição, que se manifesta sempre que o organismo é forçado a sobreviver para atender alguma necessidade.

Um outro conceito foca a idéia de reforço positivo, relacionado com estímulos ou recompensas que trazem satisfação, fazendo com que o comportamento se repita. Da mesma forma, as pessoas evitam repetir comportamentos que lhes tragam insatisfação.

Os estudos do behaviorismo tratam ainda de uma questão muito praticada no ambiente de negócios, a punição, definida como a conseqüência desagradável que ocorre após algum comportamento que conflita com certos padrões da sociedade.

O cuidado a ser tomado, nestes casos, é que a punição possa parecer o oposto da recompensa, na expectativa de que, ao castigar determinado comportamento aplicando-se uma punição, ele tende a não se repetir. Contudo, o comportamento não se manifesta assim.



O castigo é um método ruim de motivação, porque seus resultados não são tão previsíveis quanto os da recompensa. Os efeitos do castigo não são tão permanentes quanto os da recompensa e são freqüentemente acompanhados por atitudes negativas em relação a quem os aplicou e em relação à atividade que os produziu.

A Teoria Behaviorista empresta ainda o conceito de programação de estímulos adotado para evitar a extinção da motivação. Programar estímulos diz respeito à freqüência da aplicação de um reforço, podendo ser contínuo ou intermitente.

Será contínuo sempre que o reforço for oferecido quando ocorrer o comportamento desejado, e intermitente quando oferecido algumas vezes e outras não, que caracteriza imprevisibilidade, permitindo criar um efeito de expectativa, resistente à extinção.

Teoria da Equidade

Também chamada de Teoria do Equilíbrio, tem por base a crença de que as recompensas devem ser proporcionais ao esforço e iguais para todos. Se duas pessoas realizam o mesmo esforço, a recompensa deve ser igual à da outra. A contribuição desta teoria no ambiente organizacional reside na possibilidade de se aferir o clima no trabalho, por permitir a compreensão quanto à reação das pessoas diante de recompensas oferecidas ao grupo. A percepção individual de eqüidade na distribuição destas recompensas se processa de forma comparativa entre as pessoas com base em quatro tipos principais de referências:

- A própria pessoa, numa posição ou situação diferente na mesma organização, que pode ser percebida como igual, melhor ou pior que a situação atual.

- A própria pessoa, numa situação diferente em outra organização, que pode ser percebida como igual, melhor ou pior que a situação atual.

- Outra pessoa ou grupo de pessoas, na mesma organização.

- Outra pessoa ou grupo de pessoa, em organizações diferentes.

Estas medidas de comparação percebidas pelo indivíduo não resultam em conflitos no trabalho, haja vista que prevalece a eqüidade do



comportamento, todavia, se há falta de isonomia no trato das pessoas, ter-se-á implicações motivacionais para a organização.

Visão Clássica das Necessidades Humanas

A motivação existe dentro de cada pessoa e se dinamiza através das necessidades humanas. Onde cada pessoa possui suas próprias necessidades, desejos, aspirações. Essas necessidades são forças internas que impulsionam e influenciam os pensamentos e atos das mesmas, direcionando os comportamentos durante a vida.

Essas necessidades, ou motivos que impulsionam o comportamento, são individuais e pessoais, pois são determinados pelos fatores que formam a personalidade, pelos traços biológicos e psicológicos e pelas características adquiridas através da experiência pessoal e aprendizagem de cada pessoa. As teorias clássicas atendem ao imaginativo da modernidade no campo da motivação humana por entender que os indivíduos se movem na busca de satisfação dessas necessidades.

Neste sentido, as pessoas são motivadas essencialmente pela necessidade humana; uma vez satisfeita esta necessidade, exaure-se sua motivação, até que se sintam impelidas novamente a repetir o comportamento. Exemplo típico ocorre com a sede ou a fome, consideradas necessidades básicas.

A Teoria das Necessidades

Proposta por Abraham Maslow (1908-1970), esta Teoria parte da idéia das necessidades subdivididas em grupos, que serão transpostos pelas pessoas à medida que forem satisfeitos os níveis inferiores. Bem por isso é representada por um triângulo configurado em níveis de hierarquia, sendo um modelo rígido de desenvolvimento contínuo, onde as pessoas “sobem” ao nível mais alto, alcançando a auto-realização. Na base inferior da pirâmide proposta por Maslow, representada na Figura 3, encontram-se as necessidades fisiológicas, com grande ênfase na preservação e sobrevivência do ser humano por serem inatas ou orgânicas, como, por exemplo, a fome, moradia (abrigo), repouso, sexo, etc. O nível seguinte constitui o segundo nível em prioridade, procurado quando as necessidades básicas estão relativamente satisfeitas, se insere no contexto da necessidade de segurança, a exemplo da proteção contra



qualquer perigo real ou imaginário, a doença, o desemprego, o roubo. As necessidades sociais, que são as relacionadas com a vida associativa do indivíduo com outras pessoas, só serão consideradas para o comportamento humano quando as necessidades anteriores - fisiológicas e de segurança - estiveram relativamente satisfeitas. Exemplo deste nível são necessidades de associação, participação e aceitação por parte dos colegas, tal como amizade, afeto e amor. O nível posterior às necessidades sociais é o nível das necessidades de estima, relacionadas com a maneira pela qual a pessoa se vê e se avalia, como auto-avaliação e auto-estima. Envolve a auto-apreciação, a autoconfiança, necessidade de reconhecimento e aprovação social, como status, prestígio e consideração.

O último nível, as necessidades mais elevadas no topo da pirâmide de hierarquia, é denominado de necessidades de auto-realização, podendo ser satisfeita somente pelo próprio indivíduo ao interpretar seu “eu”. Esta análise interior expressa pelo impulso interno de desejar ou querer algo mais, estão relacionadas com a plena realização daquilo que cada pessoa tem de potencial e considera questões como autonomia, independência, autocontrole e competência.

Para Maslow, a satisfação plena de um determinado nível de necessidade jamais será alcançada, porém, estando relativamente satisfeita não significa maior motivação. Resta então para o administrador identificar em qual nível desta hierarquia encontra-se determinada pessoa, para concentrar ações que satisfaçam suas necessidades referentes àquele nível ou ao nível superior.

Teoria ERG

A Teoria ERG, chamada de ERC em português, tem sua origem nos estudos de Clayton Alderfer segundo o qual existem três grupos de necessidades: existence (E) ou existência, equivalente às necessidades básicas, fisiológicas e de segurança de Maslow; relatedness (R) ou relacionamento, correspondente às necessidades de relações pessoais e as de estima de Maslow; e o growth (G) ou crescimento (C).

A Teoria ERC (ERG) contrapõe a de Maslow na idéia da rigidez hierárquica, segundo a qual o ser humano segue linearmente a satisfação de suas necessidades, mudando de um nível inferior para outro superior quando o mesmo foi substancialmente satisfeito.



Para Alderfer, a transferência de um nível para o outro não ocorre somente após a satisfação do nível inferior:

Uma pessoa pode, por exemplo, estar registrando crescimento mesmo que as necessidades de existência ou de relacionamento não estejam satisfeitas ou todas as três categorias de necessidade podem estar operando ao mesmo tempo.

Neste sentido, a proposta de Alderfer aproxima-se mais de uma versão revista da teoria de Maslow, onde acredita que a satisfação das necessidades não é seqüencial, mas sim simultânea, com base em dois princípios: - mais de uma necessidade pode funcionar ao mesmo tempo; na hipótese de uma necessidade na parte superior permanecer insatisfeita; - aumenta o desejo de satisfazer a uma necessidade da parte inferior. Frustração É consenso entre as teorias, que as necessidades humanas atuam de diferentes formas no comportamento. Em um primeiro plano, a própria manifestação das necessidades, conforme sua intensidade e natureza impulsiona as pessoas a procurar objetivos como empregos, realização pessoal ou outros interesses individuais.

Em um segundo plano, a incapacidade de satisfazer uma necessidade produz um sentimento de frustração, que também pode nascer da falta de eqüidade. A necessidade insatisfeita gera outras manifestações do comportamento humano como fuga, compensação, agressão ou deslocamento. A seguir analisam-se os efeitos da frustração:

a- Compensação – forma alternativa de satisfação de uma necessidade ou busca da satisfação de uma necessidade alternativa.

b- Resignação – estado de desânimo.

c- Agressão – comportamento de fundo emocional, ataques físicos ou verbais, associados aos sentimentos de ira e hostilidade.

d- Substituição ou Deslocamento – impossibilidade de descarregar a agressão contra o objeto ou pessoa que a provocou.



Daí a importância de o líder conhecer a si próprio, saber identificar o que causaria frustração em sua equipe, conhecendo o ambiente, os temperamentos das pessoas com quem convivem e procurar harmonizar estes fatores. (Por Cintya Faccioli)

3. QUESTÕES COMENTADAS

1. (FCC/TRT 8ª REGIÃO/Analista Judiciário/2010)

As teorias sobre liderança apresentadas por autores humanistas podem ser classificadas em três grupos:

(A) inteligência geral; interesses e atitudinais.

(B) contingenciais; reforço e motivacionais.

(C) traços de personalidade; estilos de liderança e situacionais.

(D) traços de caráter; contingenciais e aprendizagem.

(E) estilos de poder; sistêmicas e comportamentais.

Comentário:

As teorias sobre liderança são classificadas em três grupos:

Teorias dos traços de personalidade;

Teorias sobre estilos de liderança;

Teoria situacional.

As teorias dos traços de personalidade sustentam que o líder apresenta traços específicos de personalidade por meio dos quais pode influenciar o comportamento das demais pessoas.

As teorias sobre estilos de liderança estuda os tipos de comportamento do líder em relação aos seus liderados evidenciando três estilos diferentes: o autocrático, o democrático e o liberal (laissez-faire).

As teorias situacionais são mais abrangentes do que as outras teorias citadas uma vez que procuram explicar a liderança dentro de um contexto mais amplo.

O princípio mais relevante destas teorias é que não existe um único estilo de liderança ideal para toda e qualquer situação. Ao discorrer sobre a liderança situacional, TREVIZAN enfatiza que nesta abordagem "a liderança é entendida como um processo dinâmico, alterável de uma

http://www.administradores.com.br/home/cintya_faccioli/



situação para outra, em decorrência de modificações na conduta do líder, dos liderados e na situação".

GABARITO: C

2. (FCC/DPE-SP/Administrador/2010)

Com relação às distinções entre liderança e capacidade gerencial, considere as afirmativas abaixo.

I. Liderar envolve um processo de influência não-coercitiva decorrente da autoridade formal do cargo e, neste sentido, é distinto de gerenciar.

II. Os gerentes tendem a adotar atitudes impessoais, às vezes até passivas, em relação às metas, enquanto os líderes têm uma atitude pessoal e ativa em relação às metas.

III. Hoje o líder é o componente mais estratégico da organização, é o responsável pelo desenvolvimento de outras pessoas e pelo sucesso da empresa.

IV. O bom gerenciamento traz ordem e consistência ao se projetar planos e acompanhar os seus resultados; liderança, em comparação, é lidar com a mudança.

V. O gerente tem uma visão de longo prazo; o líder, perspectiva de curto prazo. O gerente faz as coisas certas; o líder faz as coisas direito.

Está correto o que se afirma APENAS em

(A) I e III.

(B) III, IV e V.

(C) I, II e IV.

(D) II e V.

(E) I, II, III e IV.

Comentário:

A questão, quase toda, explica a diferença entre ser líder e ser um gerente. Este último, ocupa, necessariamente, um cargo de chefia no organograma organizacional, ao passo que um líder, não necessariamente, ocupa um cargo no alto escalão.

O único item errado é o último, posto que há inversão dos papéis/visões do líder e do gerente.



O então operário (Luis Inácio Lula da Silva) exercendo liderança no ABC paulista na década de 80.

GABARITO: E

3. (FCC/TRF 1ª REGIÃO/Analista Judiciário/2011)

Exercer a liderança numa organização é

(A) colocar os funcionários para trabalharem.

(B) obter dos funcionários os resultados acordados e esperados.

(C) fazer com que os funcionários façam algo que você está convencido que deva ser feito.

(D) fazer com que os funcionários tenham vontade de fazer algo que você está convencido que deva ser feito.

(E) manter funcionários que ajam e trabalhem como funcionários.

Comentário:

As opções A, B, C e E dizem respeito à Gerência

A opção D diz respeito à liderança.

Percebam que a opção C diz: os funcionários façam algo; enquanto a opção D diz: os funcionários tenham vontade de fazer algo.

GABARITO: D



4. (FGV/ALEAM/ANALISTA LEGISLATIVO/2011)

Abraham Maslow, ao formular sua Teoria da Motivação (Motivation and Personality, 1954) defendeu que as necessidades capazes de gerar a motivação humana se organizam hierarquicamente e que aquelas chamadas fisiológicas se sobrepõem às de auto-realização. Seguindo esta lógica, assinale a alternativa que, segundo o autor, analisando as necessidades descritas e a sua ordem de apresentação da base ao topo, representa corretamente toda a pirâmide das necessidades.

(A) Fisiológicas; de segurança; sociais; de estima; de auto-realização.

(B) Fisiológicas; de segurança; sociais; de auto-realização; de estima.

(C) Fisiológicas; de estima; de segurança; sociais; de auto-realização.

(D) Fisiológicas; de estima; de segurança; de auto-realização; sociais.

(E) Fisiológicas; sociais; de segurança; de estima; de auto-realização.

Comentário:

Através da pirâmide representativa da hierarquia das necessidades de Maslow, podemos verificar que, da base ao topo a ordem é: Fisiológicas; de segurança; sociais; de estima; de auto-realização.

Gabarito: A




Com relação à hierarquia das necessidades humanas, segundo Maslow, são observadas algumas características que estão descritas nas afirmativas a seguir.

I. Em qualquer situação na qual o indivíduo se encontre, o seu comportamento motivacional persistirá na ordem descrita originalmente gerando juízo de valor para a tomada de decisão.

II. Quando uma necessidade humana da pirâmide se encontra satisfeita, deixa de fazer pressão como elemento motivacional, passando a necessidade imediatamente superior a exercer o seu predomínio.

III. Todas as necessidades humanas da pirâmide coexistem e podem se alternar como necessidade predominante no comportamento humano.

Assinale:

(A) se somente a afirmativa I estiver correta.

(B) se somente a afirmativa II estiver correta.

(C) se somente as afirmativas l e III estiverem corretas.

(D) se somente as afirmativas ll e lll estiverem corretas.

(E) se todas as afirmativas estiverem corretas.

Comentário:

I. Errada. Basta olharmos para a opção III que poderemos constatar que a opção I está errada. Aqui, a opção sustenta que “Em qualquer situação na qual o indivíduo se encontre, o seu comportamento motivacional persistirá na ordem descrita”. No entanto, conforme podemos verificar na opção III, “todas as necessidades humanas da pirâmide coexistem e podem se alternar como necessidade predominante no comportamento humano”.

II. Certa.

III. Certa.

Gabarito: D




Para explicar o comportamento humano no que concerne à sua motivação no ambiente de trabalho, Frederick Herzberg formulou a Teoria dos Dois Fatores, na qual descreve e agrupa fatores capazes de motivar e desmotivar as pessoas no desenvolvimento de suas atividades profissionais. Com relação a essa teoria, analise as afirmativas a seguir.

I. O autor descreve os fatores nos grupos de “fatores higiênicos” e “fatores motivacionais”, sendo que não são opostos entre si e um não é capaz de “resolver” o outro. Dessa forma, fatores higiênicos excelentes não são capazes de suprir carências de fatores motivacionais e vice-versa.

II. Fatores higiênicos são capazes de gerar a insatisfação do ser humano na organização. Fatores motivacionais, a sua satisfação. Por isso, podem ser chamados, respectivamente, de fatores insatisfacientes e fatores satisfacientes.

III. Condições de trabalho, benefícios sociais e salário estão no grupo de fatores satisfacientes.

Assinale:



(C) se somente as afirmativas l e II estiverem corretas.



Comentário:



I. Certa.

II. Certa.

III. Errada. O salário, os benefícios sociais, o tipo de chefia ou supervisão que as pessoas recebem de seus superiores, as condições físicas e ambientais de trabalho, as políticas e diretrizes da empresa, o clima de relações entre a empresa e as pessoas que nela trabalham, os regulamentos internos, etc. São fatores de contexto e se situam no ambiente externo que cercam o indivíduo. São Fatores Higiênicos: Ou fatores extrínsecos, pois se localizam no ambiente que rodeia as pessoas e abrange as condições dentro das quais elas desempenham seu trabalho.

Contudo, de acordo com as pesquisas de Herzberg, quando os fatores higiênicos são ótimos, eles apenas evitam a insatisfação e, quando a elevam, não conseguem sustentá-la elevada por muito tempo. Porém, quando os fatores higiênicos são péssimos ou precários, eles provocam a insatisfação dos empregados.

Gabarito: C


Com relação à questão da liderança nas organizações a partir das teorias de “Traços de Personalidade”, “Estilos de Liderança” e “Situacional”, analise as afirmativas a seguir.

I. Líderes Carismáticos podem exercer papel positivo ou negativo para a sociedade e as organizações.

II. A Teoria dos Traços defende que os líderes nascem prontos.



III. O “laissez-faire” é um estilo de liderança caracterizado por alta participação da gerência na constituição dos grupos.

Assinale:






Comentário:

I. Certa.

II. Certa.

III. Errada. O laissez-faire (deixar fazer) é justamente o contrário, ou seja, é um estilo no qual as equipes tem ampla liberdade de atuação.

Gabarito: C

8. (FGV/BADESC/ANALISTA ADMINISTRATIVO/2010)

Com relação à liderança situacional, analise as afirmativas a seguir.

I. A maturidade dos liderados é medida pelo componente maturidade psicológica.

II. A maturidade dos liderados é medida pelo componente maturidade para o trabalho.

III. A liderança bem-sucedida só pode ser alcançada por meio de um estilo adequado a cada situação.

Assinale:



(C) se somente a afirmativa III estiver correta.

(D) se somente as afirmativas II e III estiverem corretas.


Comentário:

Mais uma questão exata. Daquelas para você ler e reler várias vezes e guardar o posicionamento da banca sobre o assunto.



Gabarito: E

9. (FGV/SENADO FEDERAL/ANALISTA LEGISLATIVO/2008)

A teoria motivacional mais conhecida é a de Abraham Harold Maslow. Ela se baseia na hierarquia de necessidades humanas. Entre essas, segundo o autor, há as necessidades:

(A) patrimoniais.

(B) financeiras.

(C) fisiológicas.

(D) psicológicas.

(E) morais.

Comentário:

Basta olhar a pirâmide representativa da hierarquia das necessidades para constatar que, dentre as opções da questão, apenas as necessidades fisiológicas fazem parte da referida pirâmide.

Gabarito: C


Certo tipo de liderança cria entre os membros do grupo mais hostilidade e rivalidade, maior identificação com o líder do que com o grupo, ansiedade em relação ao futuro, agressões aos outros, criação de bodes expiatórios, superdependência e submissão ao líder e inflexibilidade de comportamento. Essa liderança é do tipo:

(A) liberal.

(B) situacional.

(C) autocrática.

(D) carismática.

(E) democrática.

Comentário:

Na liderança autocrática, para Chiavenato (2004), o líder utiliza poder coercitivo e decide o que o grupo deve fazer e como fazer. Nesse estilo de liderança, os resultados são melhores em termos de eficiência de trabalho; entretanto, podem os subordinados ficar perdidos diante da



ausência do líder. Surgem mais hostilidades, rivalidades e agressividade, sensação de dependência e menor criatividade. Entre as características comportamentais observadas no líder autocrático, estão:

• Apenas o líder decide e fixa diretrizes sem qualquer participação do grupo;

• O líder determina as providências para a execução das tarefas, passo - a - passo, à medida que se tornam necessárias e de modo imprevisível para o grupo;

• O líder determina qual a tarefa que cada um deverá executar e qual o seu companheiro de trabalho;

• O líder é pessoal e dominador nos elogios e nas críticas ao trabalho de cada membro.

Para Maximiano (2000) quanto mais concentrada a autoridade no líder, mais autocrático seu comportamento ou estilo. No estilo autocrático surge uma arbitrariedade, pois o poder se encontra nas mãos do líder, devido ao medo dos subordinados por estes não saberem o que fazer ou por tirania, o que passa a representar uma forma de violência contra os liderados.

Segundo Maximiano (2000) o modelo autocrático de liderança associa-se aos estilos:

• Liderança orientada para a tarefa;

• Liderança orientada para produção;

• Liderança orientada para o planejamento e organização.

A preocupação com a tarefa do que com o grupo que a executa, ressalta a essência da liderança orientada para a tarefa. Já a liderança orientada para produção reforça a eficiência das operações como produto de um sistema de trabalho no qual a interferência do ser humano é mínima. Na liderança orientada para o planejamento e organização o líder busca organizar e planejar sem dar muita importância ao grupo de trabalho.

Gabarito: C


A primeira e mais clara fonte de poder numa organização é a autoridade formal, um tipo de poder legitimado que é respeitado e conhecido por aqueles com quem interage. A legitimidade é uma forma de aprovação social essencial para a estabilidade das



relações de poder; ela aparece quando as pessoas reconhecem que alguém tem direito de mandar em alguma área da vida humana e quando aquele que é mandado considera como um dever obedecer. Essa caracterização da legitimidade das relações de poder foi estudada pelo seguinte pensador:

(A) Max Weber.

(B) Robert Dahl.

(C) Karl Marx.

(D) Michel Foucault.

(E) Talcott Parsons.

Comentário:

Weber utilizava a expressão dominação:

Dominação legal - seu tipo mais puro é a dominação burocrática. Sua idéia básica é: qualquer direito pode ser criado e modificado mediante um estatuto sancionado corretamente quanto à forma. A associação dominante é eleita e nomeada, e ela própria e todas as suas partes são empresas.

Dominação tradicional em virtude da crença na santidade das ordenações e dos poderes senhoriais de há muito existentes. Seu tipo mais puro é o da dominação patriarcal. A associação dominante é o de caráter comunitário. O tipo daquele que ordena é o “senhor”, e os que obedecem são “súditos”, enquanto que o quadro administrativo é formado por “servidores”.

Dominação carismática em virtude de devoção afetiva à pessoa do senhor e a seus dotes sobrenaturais (carisma) e, particularmente: a faculdades mágicas, revelações ou heroísmo, poder intelectual ou de oratória. O sempre novo, o extracotidiano, o inaudito e o arrebatamento emotivo que provocam constituem aqui a força de devoção pessoal.

Gabarito: A

12. (FGV/FIOCRUZ/ ANALISTA DE GESTÃO EM SAÚDE/2010)

Com relação aos fatores motivacionais (intrínsecos ao cargo), a partir da teoria dos dois fatores proposta por Frederick Herzberg, pode-se afirmar como sendo seus componentes:



I. condições gerais do ambiente laboral como iluminação, limpeza, ruído, remuneração e relações com superiores e colegas.

II. nível de responsabilidade, conteúdo e atribuições do cargo.

III. nível de responsabilidade do cargo, nível de reconhecimento do trabalho executado.

Assinale:





(E) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas.

Comentário:

I. Errada. São fatores extrínsecos.

II. Certa.

III. Certa. Gabarito: D


Em consequência das observações e das formulações que caracterizaram a Teoria das Relações Humanas, surgiram novas maneiras de descrever as empresas e o comportamento de seus empregados, supervisores e patrões, além de todas as interações possíveis entre estes. Estudos e formulações de autores como Dewey e Lewin contribuíram fortemente para a organização da Teoria como uma Escola de Administração. Nesse sentido, analise as afirmativas a seguir.

I. A Teoria de Campo de Lewin: C= f(P, M); onde C significa comportamento; P, pessoas e M, meio ambiente que cerca as pessoas, diz que o comportamento é função da interação dinâmica entre os elementos descritos.

II. Na Teoria de Campo, o conceito de ambiente psicológico é substituído pelo conceito de valência positiva, que o indivíduo interpreta com relação às suas necessidades pessoais.

III. Lewin realizou diversos estudos sobre motivação, satisfação



e frustração a partir de uma combinação de análise topológica do espaço vital e vetorial dos motivos dos comportamentos.

Assinale:






Comentário:

A teoria do campo psicológico, formulada por Lewin, afirma que as variações individuais do comportamento humano com relação à norma são condicionadas pela tensão entre as percepções que o indivíduo tem de si mesmo e pelo ambiente psicológico em que se insere, o espaço vital, ou seja, cuida da relação entre o indivíduo e o ambiente. Conforme explicitado na própria questão “o comportamento é função da interação dinâmica entre os elementos descritos” [comportamento, pessoas, meio ambiente]. Para Kurt Lewin "O comportamento é produto de um campo de determinantes interdependentes (conhecidos como "espaço de vida" ou "campo social"). As características estruturais desse campo são representadas por conceitos extraídos da topologia e da teoria de conjuntos e as características dinâmicas são representadas através de conceitos de forças psicológicas e sociais" (Zander, 1967).

Para Lewin, o comportamento humano não depende somente do passado ou do futuro, mas do campo dinâmico atual e presente. Esse campo dinâmico é o "espaço de vida que contém a pessoa e seu ambiente psicológico".

Segundo Cláudia Simone, Lewin propõe a seguinte equação para explicar o comportamento humano:

C = f (P,M)

Onde: ( C) é função ( F) ou resultado da interação entre a pessoa ( P) e o meio ambiente ( M) que a rodeia.

Ambiente Psicológico: (ou ambiente comportamental) é tal como é percebido e interpretado pela pessoa. Ë relacionado com as atuais necessidades do indivíduo. Alguns objetos, pessoas ou situações, podem adquirir valência no ambiente psicológico, determinando um campo



dinâmico de forcas psicológicas. Os objetos, pessoas ou situações adquirem para o indivíduo uma valência positiva (quando podem ou prometem satisfazer necessidades presentes do indivíduo) ou valência negativa (quando podem ou prometem ocasionar algum prejuízo) Os objetos, pessoas ou situações de valência positiva atraem o indivíduo e os de valência negativa o repelem. A atração é a força ou vetor dirigido para o objeto, pessoa ou situação; a repulsa é a força ou vetor que o leva a se afastar do objeto, pessoa ou situação, tentando escapar.

Um vetor tende sempre a produzir locomoção em uma certa direção. Quando dois ou mais vetores atuam sobre uma mesma pessoa ao mesmo tempo, a locomoção é um espécie de resultante de forças. Algumas vezes, a locomoção p[produzida pelos vetores pode ser impedida ou completamente bloqueada por uma barreira, que é algum impedimento ou de fuga ou repulsa em relação a um objeto, pessoa ou situação. A barreira não têm valência por si mesma e não exerce nenhuma força, ela oferece resistência sempre que alguma força ‘exercida sobre ela. Quando a barreira é rígida, ela exige do indivíduo tentativas de exploração de ultrapassá-la e, quando inultrapassável, adquire valência negativa.

Para Lewin, toda a necessidade cria um estado de tensão no indivíduo, uma predisposição à ação sem nenhuma direção específica. Lewin utilizou uma combinação de análise topológica (mapear o espaço vital) e vetorial ( para indicar a força dos motivos no comportamento) desenvolveu uma série de experimentos sobre a motivação, satisfação e a frustração, os efeitos da liderança autocrática e democrática em grupos de trabalho, etc.

Em relação à questão, a única opção incorreta é a II, tendo em vista que a valência positiva é composta por pessoas, objetos ou situações que estão ao redor de um indivíduo e, portanto, não faz sentido falar em substituição do conceito de ambiente psicológico pelo de valência positiva, tendo em vista que aquele (ambiente psicológico) é mais amplo e engloba, também, a valência negativa.

Gabarito: C



4. LISTA DAS QUESTÕES

1. (FCC/TRT 8ª REGIÃO/Analista Judiciário/2010)

As teorias sobre liderança apresentadas por autores humanistas podem ser classificadas em três grupos:

(A) inteligência geral; interesses e atitudinais.

(B) contingenciais; reforço e motivacionais.

(C) traços de personalidade; estilos de liderança e situacionais.

(D) traços de caráter; contingenciais e aprendizagem.

(E) estilos de poder; sistêmicas e comportamentais.

2. (FCC/DPE-SP/Administrador/2010)

Com relação às distinções entre liderança e capacidade gerencial, considere as afirmativas abaixo.

I. Liderar envolve um processo de influência não-coercitiva decorrente da autoridade formal do cargo e, neste sentido, é distinto de gerenciar.

II. Os gerentes tendem a adotar atitudes impessoais, às vezes até passivas, em relação às metas, enquanto os líderes têm uma atitude pessoal e ativa em relação às metas.

III. Hoje o líder é o componente mais estratégico da organização, é o responsável pelo desenvolvimento de outras pessoas e pelo sucesso da empresa.

IV. O bom gerenciamento traz ordem e consistência ao se projetar planos e acompanhar os seus resultados; liderança, em comparação, é lidar com a mudança.

V. O gerente tem uma visão de longo prazo; o líder, perspectiva de curto prazo. O gerente faz as coisas certas; o líder faz as coisas direito.

Está correto o que se afirma APENAS em

(A) I e III.

(B) III, IV e V.

(C) I, II e IV.

(D) II e V.

(E) I, II, III e IV.



3. (FCC/TRF 1ª REGIÃO/Analista Judiciário/2011)

Exercer a liderança numa organização é

(A) colocar os funcionários para trabalharem.

(B) obter dos funcionários os resultados acordados e esperados.

(C) fazer com que os funcionários façam algo que você está convencido que deva ser feito.

(D) fazer com que os funcionários tenham vontade de fazer algo que você está convencido que deva ser feito.

(E) manter funcionários que ajam e trabalhem como funcionários.


Abraham Maslow, ao formular sua Teoria da Motivação (Motivation and Personality, 1954) defendeu que as necessidades capazes de gerar a motivação humana se organizam hierarquicamente e que aquelas chamadas fisiológicas se sobrepõem às de auto-realização. Seguindo esta lógica, assinale a alternativa que, segundo o autor, analisando as necessidades descritas e a sua ordem de apresentação da base ao topo, representa corretamente toda a pirâmide das necessidades.

(A) Fisiológicas; de segurança; sociais; de estima; de auto-realização.

(B) Fisiológicas; de segurança; sociais; de auto-realização; de estima.

(C) Fisiológicas; de estima; de segurança; sociais; de auto-realização.

(D) Fisiológicas; de estima; de segurança; de auto-realização; sociais.

(E) Fisiológicas; sociais; de segurança; de estima; de auto-realização.


Com relação à hierarquia das necessidades humanas, segundo Maslow, são observadas algumas características que estão descritas nas afirmativas a seguir.

I. Em qualquer situação na qual o indivíduo se encontre, o seu comportamento motivacional persistirá na ordem descrita originalmente gerando juízo de valor para a tomada de decisão.

II. Quando uma necessidade humana da pirâmide se encontra satisfeita, deixa de fazer pressão como elemento motivacional, passando a necessidade imediatamente superior a exercer o seu predomínio.



III. Todas as necessidades humanas da pirâmide coexistem e podem se alternar como necessidade predominante no comportamento humano.

Assinale:







Para explicar o comportamento humano no que concerne à sua motivação no ambiente de trabalho, Frederick Herzberg formulou a Teoria dos Dois Fatores, na qual descreve e agrupa fatores capazes de motivar e desmotivar as pessoas no desenvolvimento de suas atividades profissionais. Com relação a essa teoria, analise as afirmativas a seguir.

I. O autor descreve os fatores nos grupos de “fatores higiênicos” e “fatores motivacionais”, sendo que não são opostos entre si e um não é capaz de “resolver” o outro. Dessa forma, fatores higiênicos excelentes não são capazes de suprir carências de fatores motivacionais e vice-versa.

II. Fatores higiênicos são capazes de gerar a insatisfação do ser humano na organização. Fatores motivacionais, a sua satisfação. Por isso, podem ser chamados, respectivamente, de fatores insatisfacientes e fatores satisfacientes.

III. Condições de trabalho, benefícios sociais e salário estão no grupo de fatores satisfacientes.

Assinale:









Com relação à questão da liderança nas organizações a partir das teorias de “Traços de Personalidade”, “Estilos de Liderança” e “Situacional”, analise as afirmativas a seguir.

I. Líderes Carismáticos podem exercer papel positivo ou negativo para a sociedade e as organizações.

II. A Teoria dos Traços defende que os líderes nascem prontos.

III. O “laissez-faire” é um estilo de liderança caracterizado por alta participação da gerência na constituição dos grupos.

Assinale:






8. (FGV/BADESC/ANALISTA ADMINISTRATIVO/2010)

Com relação à liderança situacional, analise as afirmativas a seguir.

I. A maturidade dos liderados é medida pelo componente maturidade psicológica.

II. A maturidade dos liderados é medida pelo componente maturidade para o trabalho.

III. A liderança bem-sucedida só pode ser alcançada por meio de um estilo adequado a cada situação.

Assinale:







A teoria motivacional mais conhecida é a de Abraham Harold Maslow. Ela se baseia na hierarquia de necessidades humanas. Entre essas, segundo



o autor, há as necessidades:

(A) patrimoniais.

(B) financeiras.

(C) fisiológicas.

(D) psicológicas.

(E) morais.


Certo tipo de liderança cria entre os membros do grupo mais hostilidade e rivalidade, maior identificação com o líder do que com o grupo, ansiedade em relação ao futuro, agressões aos outros, criação de bodes expiatórios, superdependência e submissão ao líder e inflexibilidade de comportamento. Essa liderança é do tipo:

(A) liberal.

(B) situacional.

(C) autocrática.

(D) carismática.

(E) democrática.


A primeira e mais clara fonte de poder numa organização é a autoridade formal, um tipo de poder legitimado que é respeitado e conhecido por aqueles com quem interage. A legitimidade é uma forma de aprovação social essencial para a estabilidade das relações de poder; ela aparece quando as pessoas reconhecem que alguém tem direito de mandar em alguma área da vida humana e quando aquele que é mandado considera como um dever obedecer. Essa caracterização da legitimidade das relações de poder foi estudada pelo seguinte pensador:

(A) Max Weber.

(B) Robert Dahl.

(C) Karl Marx.

(D) Michel Foucault.

(E) Talcott Parsons.



12. (FGV/FIOCRUZ/ ANALISTA DE GESTÃO EM SAÚDE/2010)

Com relação aos fatores motivacionais (intrínsecos ao cargo), a partir da teoria dos dois fatores proposta por Frederick Herzberg, pode-se afirmar como sendo seus componentes:

I. condições gerais do ambiente laboral como iluminação, limpeza, ruído, remuneração e relações com superiores e colegas.

II. nível de responsabilidade, conteúdo e atribuições do cargo.

III. nível de responsabilidade do cargo, nível de reconhecimento do trabalho executado.

Assinale:





(E) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas.


Em consequência das observações e das formulações que caracterizaram a Teoria das Relações Humanas, surgiram novas maneiras de descrever as empresas e o comportamento de seus empregados, supervisores e patrões, além de todas as interações possíveis entre estes. Estudos e formulações de autores como Dewey e Lewin contribuíram fortemente para a organização da Teoria como uma Escola de Administração. Nesse sentido, analise as afirmativas a seguir.

I. A Teoria de Campo de Lewin: C= f(P, M); onde C significa comportamento; P, pessoas e M, meio ambiente que cerca as pessoas, diz que o comportamento é função da interação dinâmica entre os elementos descritos.

II. Na Teoria de Campo, o conceito de ambiente psicológico é substituído pelo conceito de valência positiva, que o indivíduo interpreta com relação às suas necessidades pessoais.

III. Lewin realizou diversos estudos sobre motivação, satisfação e frustração a partir de uma combinação de análise topológica do espaço vital e vetorial dos motivos dos comportamentos.

Assinale:








5. GABARITOS

1. C 2. E 3. D 4. A 5. D

6. C 7. C 8. E 9. C 10. C

11. A 12. D 13. C

Esta teoria foi desenvolvida por Robert House e está fundamentada nos elementoschave das pesquisas...

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