Uma NOVA LIDERANÇA

2020

nº 3

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llorenteycuenca.comideas.llorenteycuenca.comrevista-uno.comivoox.com/podcast-ideas-llyc

DIREÇÃO E COORDENAÇÃOIDEAS LLYC

CONCEITO GRÁFICO E PROJETOAR Difusión

ILUSTRAÇÕES Marisa Maestre

Madrid, novembro 2020

IDEAS LLYC

O IDEAS é o Centro de Liderança através do Conhecimento da LLYC.

Porque assistimos a um novo guião macroeconómico e social. E a comunicação não fica atrás. Avança.

O IDEAS LLYC é uma combinação global de relação e troca de conhecimento que identifica, aborda e transmite os novos paradigmas da sociedade e as novas tendências da comunicação, a partir de uma perspetiva independente.

Porque a realidade não é preto no branco, existe o IDEAS LLYC.

UNO

A UNO é uma publicação do IDEAS LLYC, dirigida a clientes, profissionais do setor, jornalistas e líderes de opinião, em que empresas convidadas de Espanha, de Portugal e da América Latina, juntamente com sócios e dirigentes da LLYC, analisam temas relacionados com o mundo da comunicação.

O IDEAS LLYC não assume necessariamente como suas as opiniões presentes nos artigos dos colaboradores habituais e convidados da UNO.

Todos os direitos reservados. A reprodução total ou parcial dos textos e das imagens contidas neste livro é estritamente proibida sem a autorização expressa do IDEAS LLYC.

30 GANHAR PERSPETIVA para GANHAR IMPACTO

33 Uma GERAÇÃO com uma CAUSA

35 UNO + 1 Entrevistade José Antonio Llorente a Antonio Garamendi

43 A GERAÇÃO que aprendeu no ANALÓGICO, mas EMPREENDEU no DIGITAL

45 ANTES da INOVAÇÃO, INVISTA em CULTURA!

47 LIDEREMOS para o AGORA e NÃO para o FUTURO

49 O MEU NÃO é NORMAL, E O TEU?

51 A COLABORAÇÃO e VOZ das RAPARIGAS como o CAMINHO para a ESPERANÇA

53 TECNOLOGIA e PANDEMIA: DUAS FACES da MESMA MOEDA?

28 LEARN to LEAD

57 Prémios conseguidos por UNO

58 LLYC

25 Ser HUMILDE, EMPÁTICO e AGENTE de MUDANÇA: Uma EQUAÇÃO para a NOVA LIDERANÇA

23 LIDERANÇA em TEMPOS de PANDEMIA

21 LIDERANÇA que TRANSCENDE

16 DIVERSIDADE e EMPATIA são ESSENCIAIS ao LÍDER do FUTURO

13 CONFIANÇA: a BASE para a CONSTRUÇÃO da LIDERANÇA ATUAL

11 LIDERANÇAS SUSTENTÁVEIS em TEMPOS de MUDANÇA

9 GOVERNANÇA e LIDERANÇA

4 QUEM sãoos COLABORADORES

18 Um PASSO para o FUTURO: CONHECER as NOVAS GERAÇÕES

SUMARIO 2020 nº 35

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Ramón Jáuregui

Presidente da Fundação Euroamérica. Membro do Parlamento Europeu (2009-2010 e 2014-2019). Co-Presidente da Assembleia Parlamentar Euro-Latino-Americana, EuroLat (2015-2019). Ministro da Presidência do Governo de Espanha (2010-2011). Vice-Lehendakari do Governo Basco (1987-1991). Atualmente, é Presidente da Fundação Euroamérica. [Espanha]

Silvia Bulla

CEO da DuPont. Licenciada em Estatística pela Universidade Nacional de Rosário, tem um Mestra-do em Gestão de Empresas e também é Coach Ontológica pela International Coaching e Coach de Liderança em Inovação pelo UC Berkeley Center for Executive Education. Ao longo da sua carreira profissional na DuPont, a Silvia ocupou cargos na área de Recursos Humanos para a América Latina, Business Partner ou Gestão de Remunerações e Benefícios. Atualmente, é presidente da DuPont Argentina. Além disso, é diretora de várias associações como a AmCham Argentina ou o Conselho Empresarial para o Desenvolvimento Sustentável. [Argentina]

Gabriel Frank

Diretor de Pessoas & Cultura da Philip Morris Brasil. O executivo atuava como Chief People Officer do Grupo Dafiti, maior plataforma de comércio eletrônico de moda e vestuário da América Latina, responsável por apoiar o crescimento e impulsionar a transformação organizacional e cultural. Além de sua experiência na liderança de P&C em ambientes com operação Agile, Gabriel trabalhou com gestão de negócios, marketing e consultoria, em empresas como Groupon e Korn & Ferry, além de ter sido empreendedor. [Brasil]

Ximena Auil

CEO 3M Cone Sul. Engenheira Civil Industrial e licenciada em Marketing pela Universidade Católica do Chile. Anteriormente, foi Master Black Belt para iniciativas Lean Six Sigma e ocupou cargos de responsabilidade em marketing, vendas, I&D e operações nos setores de consumo, segurança, gráfi-cos, indústria e saúde. A Ximena é membro da Comunidade Lean In de Sheryl Sandberg, participa no Fórum de Liderança Feminina da 3M, colabora com as organizações Cruz Vermelha Americana e Feed your Children. Atualmente, é membro do Conselho de Administração da United Way Chile. [Chile]

Francesc Noguera

CEO Banco Sabadell. Licenciado em Administração de Empresas e MBA pela ESADE Business School em Barcelona, tem também um Mestrado Global em Negócios Digitais pelo ISDI. Iniciou a sua carreira profis-sional na Arthur Andersen, onde foi consultor e auditor de entidades do setor financeiro. Durante a sua carreira no Banco Sabadell, ocupou cargos executivos no âmbito internacional. Atualmente, dirige o Banco Sabadell no México, filial do banco espanhol que fundou em 2014 com uma equipa de 12 pessoas e que, atualmente, está entre os 10 principais bancos do país em negócios empresariais. [México]

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José Manuel Revuelta

Country Manager de Enel Perú. Country Manager do Grupo Enel no Peru e presidente do Diretório da Enel Distribución Perú S.A.A., Enel Generación Perú S.A.A e Enel Generación Piura S.A. Licenciado em Economia pela Universidade Carlos III de Madrid, Executive MBA pelo Instituto de Empresa de Madrid e engenheiro industrial pela Universidade de Valladolid. Tem 21 anos de experiência no Grupo Enel, onde tem ocupado diferentes cargos diretivos em diferentes áreas de negócio. Da mesma forma, foi diretor de Regulação e Competência da Comisión Nacional de Energía (CNE), entidade pública que regula o setor energético espanhol. [Perú]

Rocío Velarde

Diretora-geral e Diretora de Banca Corporativa e de Investimento - Citibank, N.A. Sucursal Equa-dor. Rocío Velarde é Engenheira Industrial pela Universidade de Lima e tem um Mestrado em Gestão de Empresas pela Thunderbird School of Global Management & Tecnológico de Monterrey. Entrou para o Citibank em 1999, onde tem ocupado cargos de gestão em diferentes áreas, como Banca Transacional, Vendas e Soluções de Banca Transacional e Produtos de Comércio Internacional. Desde 2019, é Diretora--geral do Citibank Equador. Velarde é vice-presidente da AmCham Quito e membro dos Conselhos de Ad-ministração da Junior Achievement Equador e da Associação de Bancos Privados do Equador. [Equador]

Etienne Huret

Managing Director da Natixis em Portugal. Was appointed Managing Director of Natixis in Portugal in July 2020. Etienne has 27 years of banking experience, 15 years as a consultant, leading large transfor-mation programs and 12 years as IT Head and Senior Leader in the global offshoring and nearshoring centers of Société Générale. Across his different roles, in countries such as Portugal, Belgium, Romania and India, Etienne has strived to promote an inclusive and innovative mindset, with special focus on diversity in leadership and in technology, LGBTQ+ community and people with disabilities. [França]

Facundo Etchebehere

Vice-presidente Global de Assuntos Públicos da Danone. É economista e mestre em Ciência Política pela Universidade Católica Argentina. Antes desta função, foi Diretor Regional de Assuntos Corporativos para a Danone Américas. Foi presidente do Conselho Publicitário Argentino e secretário do Conselho Pro-fissional de Relações Públicas da Argentina. Anteriormente, foi investigador académico, consultor econó-mico e também desempenhou diversas funções no Setor Público argentino, a nível nacional e provincial. [Argentina]

Luisa García

Sócia e Diretora-Geral Espanha e Portugal do LLYC. É licenciada em Ciências da Informação, com especialização em Publicidade e Relações Públicas, pela Universidade Complutense de Madrid e MBA pela Universidade Adolfo Ibáñez do Chile. Foi sócia responsável pela Região Andina e Chief Operating Officer (COO) para a América Latina na LLYC. Foi eleita uma das 50 empresárias mais influentes da América Latina pela publicação Latin Business Chronicle. Em 2014, a Luisa foi reconhecida como Executiva do Ano para a América Latina e Mulher do Ano nos Stevie Awards. [Espanha]

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Antonio Garamendi

Presidente da CEOE. Licenciado em Direito pela Universidade de Deusto. Foi Consultor da Babcock & Wilcox espanhola S.A; Albura S.A; Red Eléctrica de España S.A; Tubos Reunidos S.A e vice-presidente da Entel Ibai S.A. Atualmente, a sua atividade empresarial centra-se na indústria metalúrgica, na constru-ção, nos seguros e na hotelaria, e é Consultor independente e vice-presidente da Aenor Internacional. Atualmente, também preside a Fundação AYUDARE, e é membro da Fundación de Ayuda contra la Drogadicción (FAD); do Conselho Assessor de Cátedra Internacional da Mulher, Empresa e Desporto da Universidade UCAM; e pertenceu ao Patronato do Museu Guggenheim. [Espanha]

David González Natal

Sócio e Líder Consumer Engagement do LLYC. Iniciou a sua carreira profissional na LLYC em 2014. Desde a área de Consumer Engagement, dirigiu projetos emblemáticos para a Coca-Cola, Campofrío, Te-lefónica ou BBVA, Multiópticas. Licenciado em Jornalismo pela Faculdade Complutense de Madrid e Global CCO pela ESADE, trabalhou em meios de comunicação como o El Mundo ou Cadena Ser, além de ter feito parte do departamento de imprensa do Círculo de Belas-Artes de Madrid e ter sido coordenador-chefe na agência Actúa Comunicación. Também é professor de storytelling e estratégia de marca em várias univer-sidades e escolas de negócios, como a Esade, IE ou Carlos III. [Espanha]

Miguel Lucas

Data Business Leader do LLYC. É Engenheiro Superior de Telecomunicações, especialista na conceção de algoritmos de ranking para motores de busca e processamento de linguagem natural automatizado. Trabalhou 10 anos na conceção, no fabrico e lançamento no mercado de motores de busca de âmbito cor-porativo, redes abertas e deep web. Em 2008, criou a Acteo, empresa a partir da qual tem colaborado com a LLYC na conceção e implementação de diferentes tipos de soluções, como o BEO e o MRO da área de Digital. Atualmente, o Miguel é Data Business Leader na LLYC, onde desenvolve estratégias de exploração de dados e métricas que agreguem valor à reputação e ao negócio dos clientes. [Espanha]

Nerea Luis

Doutorada em Inteligência Artificial e engenheira de dados na SNGULAR. Doutorada em Inte-ligência Artificial, Co-fundadora da T3chFest e engenheira de dados na Sngular. É uma apaixonada pela divulgação, inteligência artificial e robótica. Foi Women Techmaker Scholar em 2016 pela Google. Em 2018, a Fundação COTEC selecionou-a dentro da sua rede “Os 100 da Cotec”. Em 2019, Nerea foi premiada pela Casa Real com a condecoração da Ordem do Mérito Civil e foi incluída no Top 100 das mulheres líderes em Espanha na categoria de revelação. Em 2020, foi incluída no ranking de Future Leaders elaborado pela LLYC em colaboração com a Trivu. [Espanha]

Philippe Magno

Head de Inovação da FOZ - Centro de Inovação em Saúde e Educação. Licenciado em Marketing Empresarial. Iniciou a sua carreira em 2008 na área de comunicação e marketing. Foi cofundador da startup Instituto HandsFree e, em 2018, cofundou o FOZ - Center for Innovation in Health and Education, uma instituição de fomento da inovação e empreendedorismo, onde, atualmente, ocupa o cargo de Head de Inovação. Foi eleito pela Forbes Brasil como um dos 30 jovens da Lista Forbes Under30. Também foi reconhecido em 2019 no MIT Innovators Under35 e recebeu o Laureate Brasil - Young Entrepreneurs Award da rede educativa. Em 2020, foi incluído no ranking de Future Leaders elaborado pela LLYC em colaboração com a Trivu. [Brasil]

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Daniela Carvajalino

CEO e Fundadora da The Biz Nation. A Daniela Carvajalino é uma empresária colombiana de suces-so, CEO e fundadora da The Biz Nation, autora, e ativista pela educação. Estudou finanças e negócios internacionais na Kennesaw State University em Atlanta, Estados Unidos. Carvajalino fundou a sua primeira empresa de chocolates com as suas irmãs com apenas 15 dólares norte-americanos aos 6, 7 e 8 anos. Muito jovem, iniciou paralelamente a sua carreira como conferencista e desde então tem-se dedicado a transformar vidas em todo o mundo através da formação em empreendedorismo, empowerment da juventude, transformação da educação e tecnologia. [Colômbia]

David Rodríguez

CEO e Fundador da Fundação Pegasus. Licenciado em Produção de Áudio pelo SAE INSTITUT de MADRID. Preside a Fundação Pegasus que luta pela mudança do paradigma atual da incapacidade e do 3.º setor através de programas que combinam desporto, terapias e inteligência emocional. O David foi selecionado como um dos Future Leaders do estudo “Future Leaders” da LLYC em colaboração com a Trivu, além disso, graças ao trabalho desenvolvido com a Fundação Pegasus, recebeu prémios como: Geradores da Coca-Cola, Empreendedores Sociais UE, Campus ou o Prémio Talento Solidário da Fundação Botín. Também teve a oportunidade de dar palestras para Ted Talks ou a Forbes Summit. [Espanha]

Julieta Martínez

Fundadora Da Tremendas. 17 anos, ativista climática e pela igualdade de género. Membro da Youth Task Force Beijing +25 da Unwomen. Fundadora da Plataforma de Ação Regional TREMENDAS que pro-move o empoderamento de raparigas, adolescentes e jovens, convidando-as a usar os seus talentos e/ou as suas aptidões para gerar impacto social. Atualmente, participam nesta comunidade mais de 200 raparigas e jovens de todo o Chile e da América Latina que trabalham de forma colaborativa com base nos ODS. É cofundadora do movimento Latinas for Climate, embaixadora da WWF e membro da rede de jovens agentes de mudança da Ashoka. [Chile]

Joan Cwaik

Diretor de marketing da Latam Maytronics. Licenciado em Gestão de Meios de Comunicação e Entretenimento (UADE) e pós-graduado em Convergência Multimédia (UBA) e candidato a MBA da IAE Business School. Atualmente, é diretor de marketing para a América Latina na Maytronics. É docente da Universidad Argentina de la Empresa e divulgador. Em 2017, a revista Forbes Argentina elegeu-o como um dos seis jovens sub-30 mais influentes da Argentina e, em 2019, foi distinguido pelo Instituto Nacional da Juventude da Presidência da Nação e pelo Organismo Internacional da Juventude como um dos jovens argentinos de Destaque de 2019. Em 2020, publicou 7R, o seu primeiro livro com a editora Penguin Random House. [Argentina]

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A tecnologia, a incerteza do nosso tempo e, claro, a COVID-19 estão a impulsionar uma mudança substancial de valores, hábitos e formas de comportamento coletivo que tam-bém exigem um novo modelo de liderança económica, política e social.

Este é o tema central que tentámos abordar nesta UNO 35, no qual temos uma série muito interessante de colaborações que abordam a questão de diferentes pontos de vista e geografias.

Há uma linha argumentativa em comum. Em vários deles, assegura-se que atravessamos uma crise transformadora, que, na realidade, deve acelerar várias forças de mudança já em curso, quase todas ligadas à transformação digital. Precisamos de economias muito mais sólidas, mas também mais flexíveis e resilien-tes. São necessários novos sentidos e espaços de colaboração entre as esferas pública e privada, bem como uma agenda de reformas estruturais com vocação de Estado e com-promisso com a antecipação a longo prazo.

É necessária uma nova governança e, da mes-ma forma, os valores, gestos e estilos de lide-rança também estão em mudança. Na LLYC acabámos de verificar isso ao realizar, junta-mente com a Trivu, o estudo Future Leaders: um dos primeiros relatórios que compara as formas de expressar dos líderes atuais e da geração que liderará o mundo em menos de duas décadas.

Através do processamento linguístico e da Inteligência Artificial, descobrimos que os líde-res de hoje são melhores a lidar com o mundo das ideias e até mesmo consideram qualquer inovação garantida e aceite. São pragmáticos, mas precisam de ter ordem e estrutura à sua volta. Por outro lado, as novas gerações são responsáveis, idealistas e menos hierárquicas. Têm um sentido de dever mais forte, mente aberta e um elevado nível de curiosidade. A tecnologia, é claro, está-lhes no sangue. Também são assertivos, mas, ao contrário dos mais velhos, são mais participativos e respeitadores do bem-estar dos outros. Estão cientes do impacto das pessoas no mundo externo e da necessidade de pensar mais no coletivo.

No entanto, a grande diferença entre uns e outros tem que ver com a gestão emocional; a capacidade de lidar adequadamente com os sentimentos. Entre os líderes tradicionais, está mais oculta; aqueles que vêm consideram-na uma parte substancial da sua atividade.

Estamos, em suma, perante outro movimento pendular dos muitos que acompanham a história da liderança

José Antonio LlorenteSócio Fundador e Presidente do LLYC / EE. UU. - Espanha

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Essa propensão emocional coloca-os numa posição melhor na hora de interagir. Quando se expressam, os futuros líderes usam mais frequentemente verbos como ajudar, sentir ou partilhar. Também falam de amar, perder ou realizar; aprender, entender ou ouvir. Não conjugam tantos verbos dominantes como ganhar, permitir, pagar, significar ou parecer - que os líderes atuais usam. Palavras como vida, pessoa, amigo ou equipa são mais quo-tidianas para os futuros líderes.

Estamos, em suma, perante outro movimento pendular dos muitos que acompanham a história da liderança. Se continuarmos com o estudo, o que é relevante é que agora este movimento vai ser inusitadamente rápido em todos os países analisados. É uma tendência geral. A sociedade que sair desta crise exigirá dos seus líderes mais incentivo e muito menos ordens. Podemos ver líderes mais vulnerá-veis, mas certamente que também serão mais empáticos, próximos, apaixonados, gratos e comprometidos.

No meio de uma enxurrada de incertezas, parece que a pandemia acelerou o caminho rumo a esse modelo de gestão mais emocio-nal, participativo e eficiente onde, ao contrário do que aconteceu até agora, “Fazer” será mais importante do que “Dizer”. Nesta edição da UNO, também poderá encontrar a visão de alguns desses novos líderes, membro desta geração com uma causa que já está a trans-formar os mais variados setores. Também uma entrevista com o presidente da CEOE, Antonio Garamendi, que define os desafios que os empresários enfrentam. São tempos difíceis, mas cheios de oportunidades. Como diz Ramón Jáuregui no artigo que assina nes-tas páginas, mais do que nunca, precisamos de lideranças sólidas, exemplares, responsá-veis e sustentáveis. Quem se adaptar antes a esta nova realidade, quem souber interpretar de forma certeira as mudanças, terá garantida uma boa parte do futuro e, consequentemen-te, do êxito.

Parece que a pandemia acelerou o caminho rumo a esse modelo de gestão mais emocional, participativo e eficiente onde, ao contrário do que aconteceu até agora, ‘Fazer’ será mais importante do que ‘Dizer’

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Por que será que no século em que mais se escreveu e ensinou sobre a liderança te-mos tão poucos líderes (bons)? As livrarias de aeroportos enchem as suas prateleiras com manuais de sucesso que concentram os seus conselhos sobre liderança. É normal. As aptidões necessárias para gerir equipas, empreender iniciativas, resolver problemas e crises, unir vontades, convencer amigos e estranhos, enfrentar inimigos e forças anta-gónicas (e derrotá-las), obter o melhor das pessoas que nos acompanham e conquistar vitórias em tempos ou em situações difíceis, só ocorrem com lideranças fortes, autênticas, comprovadas.

Existe uma expressão mexicana que reflete bem o oposto da liderança: “nadar muertito” (nadar mortinho). Deixar-se levar pela onda, diríamos, fazer de prancha abrindo os braços e balançar-se suavemente pela tranquilidade de um mar calmo. Mas, claro, o mar é sempre movido pelo vento e as tempestades (ultima-mente perfeitas) não permitem esses prazeres.

Vivemos tempos difíceis. A competição é sel-vagem, o mercado é planetário, a velocidade de tudo é diabólica, as mudanças tecnológicas e sociais são profundas e os paradigmas so-bre os quais tínhamos construído os nossos modelos de viver e trabalhar desapareceram. Por isso, a primeira condição da liderança é conhecer, conhecer o mundo em que vivemos e circular nele, sendo protagonista dessas mudanças, não um espetador. Saber que es-tamos numa mudança de época, não numa

época de mudança e que a COVID pode re-presentar o ponto de inflexão e o verdadeiro início do novo século.

Liderança é também a capacidade de com-preender e partilhar os sentimentos das pes-soas. Estar consciente do que acontece na vida das outras pessoas. Muitas das grandes causas humanas, aquelas que têm caracteri-zado a civilização contemporânea, respondem a sentimentos humanos profundos e irrever-síveis: liberdade, justiça, dignidade, igualdade, direitos humanos, etc. Esses sentimentos con-tinuam vivos no coração das pessoas. Todos aspiramos a isso, sofremos a sua ausência, o que obriga o líder a gerir os sentimentos de quem o acompanha e procurar constante-mente a sua conquista.

Liderança é decidir. Saber que a cadeia de telefones e a hierarquia de consultas acabam no seu escritório. Não há mais chamadas, não há mais pessoas ou reuniões para consultar. Está na hora de decidir e escolher entre so-luções imperfeitas, cheias de contradições e riscos. Decidir é calcular, prever cenários.

Ramón Jáuregui Presidente da Fundação Euroamérica / Espanha

Liderança é também a capacidade de compreender e partilhar os sentimentos das pessoas. Estar consciente do que acontece na vida das outras pessoas

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Ser capaz de intuir qual será o resultado das suas medidas, quais serão as reações dos seus destinatários e como alcançará os seus objetivos apesar deles.

Liderança é convencer. Fazer com que os seus colaboradores vivam o projeto, compreendam o caminho, entendam e partilhem o destino. Ter a capacidade de transformar uma ideia em realidade. É preciso uma base comum sobre a qual possamos construir juntos. O líder orienta, propõe, sugere e constrói a partir de uma con-vicção comum, de razões partilhadas. Liderança é convencer o meio que o rodeia (pequeno ou grande) da racionalidade das suas propostas, da necessidade de fazer o que propõe, mesmo que seja caro, mesmo que seja difícil, mesmo que não seja o mais popular. Por isso, a lide-rança é o oposto do populismo, embora muitos o confundam. Os líderes populistas não são líderes, são populistas.

Liderança é exemplo. Ninguém consegue manter a sua hierarquia e a sua capacidade de comando sem a credibilidade do seu exem-plo, é honestidade com os outros e consigo mesmo. Liderança é compromisso, procura de acordos e construção consensual com os outros dos objetivos comuns. É ter uma con-ceção dialogada do futuro, do multilateralismo que deve reger o mundo. Da paz, como única forma de viver, dos grandes compromissos para abordar uma agenda internacional cada vez mais ampla e transcendente na totalidade da vida e na imensidão do planeta.

Liderança é responsabilidade. Pensar mais no propósito da empresa do que nos lucros, no bem comum dos stakeholders do que no interesse financeiro dos acionistas. Responsa-bilidade é pensar nos outros, superar o sec-tarismo e contemplar-se imerso no interesse geral e não no interesse do partido.

Falamos de liderança em tempos de pande-mia. Merkel tem liderado nesta catástrofe num país composto (federal) por comunida-des (Länder). Os Estados Unidos perderam a liderança internacional ao renunciar aos seus compromissos com os seus aliados. Macron e Merkel têm liderado na Europa um plano inédito, extraordinário, de recuperação na crise. A América Latina não tem líderes para enfrentar as gravíssimas consequências so-cioeconómicas da pandemia.

Há demasiados conselhos nos livros de autoa-juda que não forjam lideranças. São jogadores de tempos curtos, de um mundo pequeno, de espaços mesquinhos e egoístas. Hoje, depois da COVID, o mundo é diferente. As pessoas querem líderes que construam e que se com-prometam, não que destruam a lutar. Todos exigem melhores serviços públicos e isso exigirá solidariedade. Temos de sair da crise e isso exi-ge esforços fiscais coletivos. Temos de aprovei-tar as ajudas europeias e, para isso, é necessário que comunidades, empresas, universidades, trabalhem a sua relação com o Estado de for-ma eficiente. Precisamos de um maior grau de responsabilidade. Todos, em todas as áreas da vida. Responsabilidade individual e coletiva.

Temos de ser aquele país que fomos (a “Ale-manha do Sul”, como nos chamaram) para vencer o desafio do futuro. Precisamos de lideranças pessoais, a todos os níveis, públicos e privados. Lideranças sólidas, exemplares, responsáveis e comprometidas. Lideranças sustentáveis. Isso também.

Liderança é responsabilidade. Pensar mais no propósito da empresa do que nos lucros, no bem comum dos stakeholders do que no interesse financeiro dos acionistas

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Analisando a liderança dentro das organizações, gostaria de olhar de uma forma um pouco mais ampla, indo além deste contexto pandémico. No entanto, creio que é necessário começar por fazer referência à realidade que enfrentamos e sobre a qual há consenso: mudanças constan-tes a nível global, situações imprevisíveis e de-safiantes. Uma realidade que, evidentemente, também se vive no ecossistema empresarial e que muitas empresas abordaram mais rapida-mente, enquanto outras demoraram mais para se organizar, ambientar e/ou reconverter.

Mas…quais responderam melhor? Foram aquelas que já vinham com alguns exercícios e práticas e tinham líderes com maior destreza ou flexibilidade de adaptação. Deve-se reco-nhecer também que a liderança exigida pela crise e vista como aspiracional já tinha sido ponderada em muitas organizações antes. Já tinham líderes comprometidos do ponto de vista relacional, tornando a inclusão uma rea-lidade tangível e outras também começavam a caminhar nesse sentido. Mas a tendência estava certamente a delinear-se.

Ainda hoje, muitas empresas mantêm estru-turas verticais, mas, em geral, cada vez mais adotam modelos de colaboração com maior horizontalidade. Nestas, será apenas uma questão de acelerar uma maior inclusão e integração, dinamizar ainda mais o espaço para a criatividade e inovação e focarem-se no futuro. Para as menos avançadas, será a oportunidade de abraçar o momento, decidir e agir, com agilidade, propondo a criação de equipas ricas em diversidade e a promoção

de um ambiente que estimule a criatividade. Uma inteligência coletiva, diferentes visões e ideias que desafiem e proponham impulsionar a mudança.

O contexto e o compromisso com a diversida-de dão origem ao aparecimento das mencio-nadas novas lideranças, que surgem e que se tornam essenciais, dada a atual conjuntura e os próximos tempos. Podem ser responsáveis por equipas inclusivas com as competências requeridas ou que terão a responsabilida-de de as desenvolver de forma consciente. Se eu tivesse de especificar estas aptidões, basear-me-ia na minha experiência pessoal. Trabalhei, desenvolvi-me e cresci profissio-nalmente na DuPont, uma grande empresa e uma escola de gestão. Vivi enormes trans-formações, experiências corporativas únicas, compras, JV, dissoluções, vendas e trespas-se de negócios, fechos até à incrível fusão com a concorrência para criar três empresas especializadas e líderes. Uma trajetória com marcos tão desafiantes obrigou-me a adaptar e acompanhar, transitando e liderando estas mudanças radicais que exigem - também -

Silvia Bulla

A experiência de aprendizagem contínua tem-me ajudado muito para a gestão, por isso, convido todos a reservarem algum tempo e reverem as carreiras profissionais sempre que for preciso

CEO da DuPont / Argentina

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organizações comprometidas a trabalhar em momentos em que há pouca certeza quanto aos próximos passos. Como imaginar traba-lhar numa empresa que agora é a sua empre-sa mais a concorrência com a qual até ontem disputava os negócios? É estranho. Mas graças à experiência da escola DuPont, consegui sair fortalecida e enriquecida. Consegui gerir e liderar estas reinvenções em tempos de in-certeza onde é essencial ter grandes equipas heterogéneas em que todas as vozes - desde que sejam ouvidas e consideradas para fazer as mudanças - contribuem e levam ao êxito. As aptidões técnicas e, sem dúvida, as apti-dões interpessoais demonstradas tornam-se um “must”. Estou convencida disto e do que se deve fazer e, sem me gabar, admito que também dei o meu melhor. Ao longo da minha carreira percebi como algumas competências (as chamadas soft skills e geralmente relaciona-das com o género feminino) se tornavam mais importantes. Decidi estudar, aprender para contribuir mais de mim e também ajudar os outros, estimulando alguns aspetos adormeci-dos, reprimidos ou simplesmente necessários desenvolver. Algum tempo depois dos meus estudos em Estatística, fiz um MBA e, depois, certifiquei-me como Coach Ontológico. Gerar auto-conhecimento ajuda muito a identificar aptidões inatas e potenciais, desenvolvem-se e criam-se equipas que auto-gerem através do teambuilding e o desejado engagement. A ex-periência de aprendizagem contínua tem-me ajudado muito para a gestão, por isso, convido todos a reservarem algum tempo e reverem as carreiras profissionais sempre que for preciso.

O desenvolvimento dos novos líderes que alcançam um propósito partilhado é cativante. Hoje, geram compromisso, inspiração e moti-vação num ambiente muito disruptivo e com o desafio emergente da digitalização, Inteli-gência Artificial, big data e automatização. São perfis muito flexíveis, abertos às mudanças

radicais onde coexistem diferentes modelos e até culturas corporativas muito distintas. A base sobre a qual constroem ou fortalecem as suas lideranças é a confiança. Um ambiente franco e respeitador em que este sentimento estimula fortemente o compromisso e o tra-balho. É assim que o modelo de teletrabalho funciona bem, por exemplo, em que o estabe-lecimento de objetivos é fundamental, mas a confiança continua a ocupar um papel-chave. É imperativo trabalhar essa aptidão e reco-nhecê-la como uma vantagem competitiva. Também é importantíssimo, embora pareça pouco racional, a inclusão da capacidade de intuir, adiantar-se e antecipar acontecimentos, de visualizar para onde vão as tendências para poder assumir cenários prováveis e comple-xos. O tipo de “fórmula” inclui ainda espírito de autocrítica, reconhecimento de limitações e vulnerabilidade, abertura a novas objeções, sugestões e opiniões - que permitem culti-var-se - e, o que é essencial, a comunicação.

Se a liderança, pelo que li, é uma forma de mo-bilizar vários recursos em prol de um projeto comum, o espírito por detrás dessa mobiliza-ção é a sua razão de ser. Tendo por base va-lores corporativos inegociáveis e no consenso de considerar todas as vozes, a intuição e a possibilidade de recalcular. Um mobilizador que gere com risco fala de confiança, de fa-zer negócios nestes tempos. Uma aptidão fundamental que caracteriza o líder e conduz ao objetivo.

Um mobilizador que gere com risco fala de confiança, de fazer negócios nestes tempos. Uma aptidão fundamental que caracteriza o líder e conduz ao objetivo

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Em uma conjuntura mundial altamente com-plexa e caótica como a que estamos vivendo, grupos de pessoas com histórias e expe-riências profissionais totalmente diferentes conseguem soluções mais ousadas e originais para problemas ou desafios desconhecidos.

A Philip Morris International vem vivendo esse contexto já há alguns anos. Passamos por um momento único na transformação do negócio e fomos a primeira indústria de tabaco no mundo a anunciar publicamente que deixaremos de vender cigarros. Algo, que como todos sabem, não acontece de uma hora para outra.

Está claro que a diversidade no mundo atual dos negócios está diretamente ligada ao su-cesso da organização e de seus líderes da mesma forma que a gestão de tecnologia e da inovação. Ter um time diverso é sinônimo de criatividade, principalmente porque nos traz uma visão mais integrada do mercado a partir de múltiplas perspectivas na solução de problemas para nossos clientes.

Ao definirmos o principal atributo do líder do futuro, afirmo sem hesitação que se trata da empatia. O que é esperado da liderança, além da própria abertura à diversidade, é que justamente que seja sensível ao que acontece no mundo e que tenha um olhar holístico para seus colaboradores, incluindo tanto a vida profissional como também a pessoal.

Digo o mesmo sobre os líderes transforma-cionais. São os capazes de orientar e ajudar a transformação em curso ou a que será colo-cada na prática. Em outras palavras, é muito mais do que apenas identificar a mudança. Por esse motivo, engajar os talentos através de um significado claro e inspirador é a verda-deira chave do sucesso para as organizações em processo de constante mudança.

Há mais de uma década, nossa empresa in-veste em pesquisas para desenvolver um pro-duto de risco reduzido para uma população adulta que prefere seguir fumando. Já são mais de U$ 7 bilhões destinados para criar e avaliar cientificamente produtos de risco reduzido para essas pessoas.

Para esse processo se tornar realidade, en-tretanto, a primeira transformação começou com os nossos líderes, que acreditaram nesse propósito e hoje são os responsáveis por im-pulsionar o time a aderir a uma nova cultura

Gabriel FrankDiretor de Pessoas & Cultura da Philip Morris Brasil / Brasil

A diversidade no mundo atual dos negócios está diretamente ligada ao sucesso da organização e de seus líderes da mesma forma que a gestão de tecnologia e da inovação

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organizacional e a fomentar o desempenho sustentável da companhia na luta por um fu-turo melhor e sem fumaça. No Brasil, inclusive, participamos de programas de educação e orientação sobre preservação ambiental e segurança para milhares de produtores.

Fato é que o mundo mudou. No cenário pós-pandemia, as expectativas da sociedade em relação às companhias cresceram ainda mais. A adoção ou fortalecimento de aspectos so-ciais e ambientais às estratégias e práticas de governança corporativa (Environmental, Social and Governance – ESG) ganhou novo significado. Mais do que nunca, o impacto das empresas na sociedade passa a ser essencial para a sua criação de valor de longo prazo junto a todos os seus stakeholders.

Sob a ótica de um ambiente empresarial mais colaborativo, consciente, com propósitos de geração de valor para todos os envolvi-dos (acionistas, funcionários, fornecedores, parceiros, clientes e a comunidade), acredi-to que a tendência é de que novos líderes empáticos, que acreditam na diversidade como motor de desenvolvimento social e econômico, surjam daqui pra frente em todo o mundo. E isso depende também do quão dispostas estão as companhias em colaborar na formação desses novos líderes.

Hoje, somos mais de dois mil colaborado-res na Philip Morris Brasil, com diferentes backgrounds, experiências e conhecimen-tos. Adotamos uma abordagem integrada e colaborativa no desenvolvimento de nossas equipes, incluindo elementos como treina-mentos específicos, acompanhamento indi-vidual, aprendizagens coletivas e participação em projetos especiais com equipes multidis-ciplinares.

Nossa intenção é justamente conectá-las com o mundo externo e ajudá-las a desen-volver um olhar cada vez mais centrado no consumidor, incentivar uma mentalidade de inovação e a colaborar para um futuro melhor dentro das perspectivas do nosso modelo de negócio.

Engajar os talentos através de um significado claro e inspirador é a verdadeira chave do sucesso para as organizações em processo de constante mudança

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Que o mundo está a mudar rapidamente não é novidade. Estamos todos conscientes e somos espetadores na primeira fila das grandes transformações que vivemos. Algu-mas melhores do que outras, mas mudan-ças que nos afetam da mesma forma. Desde processos políticos disruptivos, tecnologias que melhoram a nossa vida diária, evoluções económicas oscilantes e, claro, uma pande-mia que nos fez repensar tudo.

A visão das coisas que tínhamos há menos de um ano, hoje, mudou drasticamente. O teletra-balho, por exemplo, que era uma prática moti-vacional de algumas empresas como parte dos seus incentivos, é uma realidade que veio para ficar. Bem como as videoconferências, que permitirão menos viagens ou deslocações com a consequente economia de tempo.

Estas mudanças, que se tornaram mais pa-tentes com a COVID-19, são o reflexo mais palpável de um processo de transformações importantes. Mudanças que eram graduais, menos visíveis para as pessoas no dia-a-dia, mas muito mais profundas. Com isto refiro--me à visão das novas gerações que, tal como os computadores, vêm com um chip diferen-te, mais tecnológico e com um olhar para as coisas, a vida e o trabalho que estamos a entender já muito antes de sermos atingidos pela pandemia do coronavírus. A preocupação com a sustentabilidade, o impacto que criamos no meio ambiente, o

equilíbrio entre a vida pessoal e profissional e o respeito pela diversidade de género e a inclusão são algumas questões que estão a ganhar terreno a passos largos. Devemos trabalhar em assimilá-las e pô-las em práti-ca. Às vezes, isto enfrenta o olhar de outras gerações e, entre todos, devemos trabalhar para chegar a um consenso. Temos de ser mais flexíveis e adaptarmo-nos às mudanças.

Mas aí está, precisamente, o segredo de tudo. Essa diferença de olhares e visões permite tirar o melhor partido de cada um. O respeito por ambos os pontos de vista, por entender o que uns querem e outros temem. E dentro desse respeito, o caminho é um só: avançar nas mudanças que a sociedade e as diferen-tes gerações pedem.

É assim que o entendemos na 3M. Como empresa global que está constantemente a inovar, impulsionando o progresso, a tecno-logia e a curiosidade, antecipando-se aos de-safios do amanhã, estamos em permanente mudança para nos adaptarmos ao futuro. E

Ximena AuilCEO 3M Cone Sul / Chile

Essa diferença de olhares e visões permite tirar o melhor partido de cada um. O respeito por ambos os pontos de vista, por entender o que uns querem e outros temem

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isso implica entender e incorporar as novas gerações, as suas preocupações, visões e pensamentos.

Por isso, o projeto Future Leaders divulgado pela LLYC está em linha com o que fazemos na 3M. Trabalhar na compreensão destas no-vas vozes, conhecer as suas motivações, a sua linguagem, o seu olhar do mundo que nos permita adiantarmo-nos, anteciparmo-nos e prepararmo-nos. É muito mais do que ouvir e ter empatia pelo outro. É um olhar a partir do coletivo, motivações a partir da visão da empresa e menos a partir dos resultados.

Neste sentido, na 3M, temos criado progra-mas que permitem aproximar-nos destas no-vas gerações, curiosas, desejosas de apren-der, perguntar e questionar. O nosso objetivo como Corporação é trabalhar em políticas, benefícios e gerar um grande ambiente que permita atrair e reter talento para enfrentar os novos desafios.

Internamente, temos gerado diferentes inicia-tivas que nos permitam enfrentar o trabalho de uma forma diferente, com maior flexibili-dade, autonomia e um olhar que demonstre a importância da pessoa em todas as áreas: maior autocuidado, melhor qualidade de vida e alcançar um ótimo equilíbrio entre a vida pessoal e profissional, para citar alguns.

Com a pandemia, foi relançado o programa “Flexabilidad2.0”, onde o trabalho pode ser feito de diferentes locais sem a obrigação de ir ao escritório e foi estabelecido o projeto “Equilíbrio Vida e Trabalho” que fomenta e dá recomendações para se organizar de melhor forma com um trabalho que, muitas vezes, vai além do dia de trabalho, para o conciliar com o tempo pessoal e familiar.

Definitivamente, entender que a vida é um equilíbrio completo e que o trabalho deveria fazer parte dessa equação, sem ser neces-sariamente o principal, não é fácil. Requer uma importante mudança cultural, mas com respeito e convicção. É por isso que sou grato pelo esforço realizado pela LLYC para ir deli-neando e conhecendo estes novos líderes do amanhã. Utilizando tecnologia, criatividade e energia, empresas como a nossa caminham para o futuro.

Entender que a vida é um equilíbrio completo e que o trabalho deveria fazer parte dessa equação, sem ser necessariamente o principal

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Vivemos tempos incertos. Pessoalmente, cada um de nós enfrenta regras de uma nova vida para um jogo de tabuleiro onde uma pandemia nunca tinha entrado nos nossos planos antes. E tivemos de reorganizar e repensar o nosso dia-a-dia. Profissionalmente, com esperança, também teremos de deitar para o lixo (quase) as nossas previsões para este ano e formular novos objetivos, um novo plano, uma nova revi-ravolta. E digo “com esperança” com a intenção de reivindicar o que já é conhecido: o que não se mexe perece, murcha, adormece. E tinha de chegar uma pandemia para nos colocar à prova, para desafiar a nossa resiliência, o nosso impulso. Aquilo que gostamos de chamar de liderança.

O que é a liderança para um CEO atualmente? É a capacidade de influenciar, sim, mas tam-bém é a responsabilidade de dotar cada um dos colaboradores da responsabilidade da sua autoliderança, liderando com empatia, talvez mais do que nunca, com transparência, asser-tividade e humanidade. Todos nós merecemos líderes mais humanos, e tudo indica que o líder mais humano veio para ficar, sendo necessário para as novas gerações e para as atuais. Num dos últimos relatórios da consultora McKinsey intitulado “ From a room called fear to a room called hope: A leadership agenda for troubled time”, fala-nos de forma certeira que, quando as pessoas acreditam que um líder se preo-cupa com o nosso bem-estar, compromisso e sucesso, ajuda-nos a passar de um espaço de medo para aquele espaço chamado esperança. Os líderes hábeis demonstram que se preocu-

pam expressando compaixão pelos danos e pela angústia emocional infligidos pela crise em questão e pelas ações que eles e a sua organi-zação tomam como resposta. Reconhecem que as notícias são más e que podem piorar antes de melhorar. E estão física e emocionalmente presentes. Na mesma linha, as pessoas estão mais dispostas a aceitar e implementar deci-sões complicadas ou difíceis quando acreditam que os seus líderes se preocupam com elas e estão a tentar fazer o melhor para o bem co-mum, e não apenas para si próprios. Inclusive quando esta decisão baseada no bem comum não satisfaz diretamente os seus objetivos.

A COVID-19 trouxe-nos grandes lições de vida de onde ainda não sabemos se sairemos melhor. Mas o que sabemos é que já somos todos diferentes. Portanto, é necessário que cada pessoa da organização assuma o cargo que ocupa e, a partir dessa autoliderança, ex-panda plenamente a sua capacidade, defina objetivos, trace o caminho a seguir e reme na

Francesc NogueraCEO Banco Sabadell / México

É necessário que cada pessoa da organização assuma o cargo que ocupa e, a partir dessa autoliderança, expanda plenamente a sua capacidade, defina objetivos, trace o caminho a seguir e reme na mesma direção

mesma direção. Sem uma autoliderança clara, dificilmente poderemos liderar os outros. A autoliderança requer método, disciplina, como o atleta que se prepara meticulosamente para umas Olimpíadas. Imaginam o Rafael Nadal sem esta disciplina forjada com base na perseveran-ça? Convido-vos, aliás, a ouvir as suas palavras após a sua última vitória na Roland Garros, um verdadeiro exemplo de mentalidade positiva e esforço.

Também porque a liderança não entra em con-flito com a hierarquia e não deve descansar na figura do “chefe”. De facto, as organizações atuais e futuras estarão a promover a lideran-ça horizontal e interpessoal entre áreas, fun-damental em equipas multidisciplinares e até multiculturais e deslocalizadas. A liderança é influência, sim, mas também responsabilidade. Raramente refletimos sobre a segunda e requer mais maturidade para exercer influência. A res-ponsabilidade é demonstrada ao assumir erros e tomar decisões.

A responsabilidade do líder hoje mudou um passo além da influência para ficar ao lado das palavras com uma semântica que se assemelha mais à capacidade de transcender e à capaci-dade de inspirar. Estes conceitos, tão intima-mente ligados ao famoso e arqui-manipulado propósito, são fundamentais para entender e marcam as relações que queremos desenvolver no sistema de uma organização e na nossa vida pessoal:

1. Liderança transcendente: já em 2008, a re-vista IESE Insight ofereceu-nos um artigo que falava sobre a liderança centrada na missão. Em 2020, falamos de propósito, mas o espíri-to é o mesmo. Um tipo de liderança que não só procura uma transformação interpessoal, oferecendo aos funcionários um ambiente de trabalho atrativo para aprender e comprome-ter-se, mas também que a influência supere essas barreiras pessoais para apelar à neces-

sidade de trabalhar para o bem comum. Esse propósito comum, um sentido de “missão” onde cada pessoa desenvolve a “ownership” a todos os níveis, através de um compromisso com o propósito implementado de cima a baixo; uma cooperação que consiste em ir além dos próprios interesses, garantindo que todos os colaboradores vejam a missão como um todo; e, por fim, a mudança como continuidade, como expoente, com as com-petências e o talento para trabalhar em prol desse propósito comum.

2. Liderança inspiradora: intimamente relacio-nada com as qualidades poderosas que nos tornam únicos, diferentes e intrinsecamente relacionados com esse “encanto” que nos apela diretamente à emoção, à necessidade vigorosa de querermos estar rodeados de pessoas que nos energizam e nos desafiam. E este tipo de liderança é aquele que pode-mos reconhecer precisamente nos outros e nas outras, onde a hierarquia nada tem que ver com a influência, mas com as qualidades poderosas que surgem diretamente e se sustentam por si só. Chamamos a esse tipo de pessoa “mentores”.

O mundo e as pessoas estão ávidos de líderes que transcendam, melhor ainda: que nos mo-vam, nos evoquem e nos transformem. Come-cemos por nós próprios.

A responsabilidade do líder hoje mudou um passo além da influência para ficar ao lado das palavras com uma semântica que se assemelha mais à capacidade de transcender e à capacidade de inspirar

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A excecionalidade deste período de pandemia fará com que, no futuro, seja analisado a partir de todas as áreas e setores. Passados alguns anos, ter-se-á escrito muito, mas ter-se-á per-dido a perspetiva presente desta incrível e de-vastadora vivência pela qual estamos a passar. Uma experiência que tem várias característi-cas únicas: é global, intervém um bem superior – saúde- e transforma completamente o nosso meio de atuação social e profissional.

Se houver um fator crítico que marca a evo-lução e resposta de uma organização a um período de transformação insólito como este, é o seu perfil de liderança. Por isso, uma das principais preocupações da empresa nes-tas circunstâncias deveria ser responder à seguinte questão: Como está a funcionar o perfil de liderança das diferentes escalas da organização?

Esta excecionalidade produzida pela pande-mia tem feito com que todos os mecanismos existentes de gestão de crise tenham sido reinventados dia após dia de modo urgente e inevitável. Por exemplo, a sua natureza glo-bal fez com que fosse difícil uma focalização dos esforços numa área específica geográfica ou funcional, o que pode produzir uma im-portante dispersão de recursos e, portanto, uma relevante e repentina descentralização da gestão. Esta é a situação perfeita na qual emerge a necessidade de líderes, a todos os níveis organizativos, capazes de dar um rumo a esse processo de transformação e de res-posta imediata.

Neste contexto, esse rumo é mais difícil, pois aparecem sérios aspetos relacionados com a saúde num estado de pandemia de evolução e efeitos pouco conhecidos. Isto faz com que as fórmulas habituais de valorização de racio-nalidade económica das empresas requeiram uma nova e rápida reformulação, introduzindo maiores elementos de subjetividade.

O que foi mencionado anteriormente ocorre ainda dentro de uma súbita e completa transfor-mação do meio de atuação e relação motivada pelas restrições sociais. O confinamento e a con-sequente falta de “oxigenação” social, o repen-tino maior peso do teletrabalho, a incerteza e o medo do futuro geram um ambiente propício para que apareçam “preconceitos emocionais” que podem influenciar as análises ou decisões realizadas.

Portanto, de um modo geral, nestas crises, as organizações enfrentam, entre outros, vários de-safios simultâneos: (i) um enquadramento muito dinâmico, (ii) que obriga a uma descentralização dos processos de decisão, (iii) que implica que as lideranças dispersas ganhem protagonismo

José Manuel RevueltaCountry Manager de Enel Perú

Se houver um fator crítico que marca a evolução e resposta de uma organização a um período de transformação insólito como este, é o seu perfil de liderança

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em diferentes níveis organizativos, (iv) que faz com que exista incerteza quanto à eficácia dos mecanismos habituais de supervisão e de ava-liação e (v) que faz com que as organizações se vejam carregadas de preconceitos emocionais.

Nestas circunstâncias, as organizações devem reagir de forma ágil e eficaz, e uma boa ideia é começar por rever os protocolos de crises existentes. Por exemplo, estes protocolos costumam basear-se em comités de gestão especiais que incluem a representação das diferentes áreas da empresa. Mas isso não é suficiente: é muito importante assegurar que, se for necessário, se complementem com pes-soas que têm o perfil de liderança necessário para enfrentar uma situação tão excecional.

Encontro três características que são muito recomendáveis nos líderes nestas circuns-tâncias. Por um lado, a autocrítica pessoal para reconhecer os potenciais preconceitos emocionais próprios no momento em que analisam as situações e a consequente toma-da de decisões, o que os tornará precavidos. Por outro lado, a capacidade de criar redes de decisão ágeis formadas por pessoas de referência nos diferentes âmbitos de decisão e com perfil proativo. Por último, a capacida-de de desenvolver uma liderança forte, mas participativa, caracterizada pela proximidade e pela empatia. Pelo contrário, fomentar lide-ranças de tipo autocrático ou burocrático em situações tão excecionais como as que temos vivido na pandemia podem introduzir riscos relevantes.

O mencionado atrás ajuda a diminuir o perfil de risco da organização, fazendo com que o processo de decisão sobre aspetos relevantes seja partilhado, analisado e refletido em grupo, mas assumido com protagonismo e “lideran-ça” pelo responsável da decisão. Trata-se de desenvolver comités de pessoas com uma liderança tal que, trabalhando em conjunto,

ajudem a neutralizar, por exemplo, precon-ceitos como os anteriormente expostos que possam surgir no âmbito de decisão.

Também é imprescindível que esta perspetiva de integração, empatia e confiança se projete rapi-damente de forma proativa nas diferentes rela-ções críticas existentes com outros stakeholders, pois todo o nosso meio de atuação (empresas colaboradoras, instituições, etc.) também estará sujeito a novas problemáticas que devemos in-corporar nas nossas decisões. Isto será também uma oportunidade única para reforçar o aspeto reputacional.

A liderança participativa servirá, portanto, para fortalecer a reputação e a identidade de grupo das empresas e organizações e, deste modo, aglutiná-las (algo que ganha uma importância vital numa situação de pandemia). Uma lide-rança eficaz nestas circunstâncias deve saber representar e promover os interesses partilha-dos e o sentimento de que “estamos nisto juntos e sairemos disto juntos”. Saber cultivar o “nós” e fomentar atitudes de resiliência e esperança partilhadas por todos os membros de uma or-ganização são funções de importância vital para superar a incerteza que gera uma crise tão com-plexa. Isto pode ainda ajudar muito as empresas e organizações a saírem fortalecidas no futuro.

Saber cultivar o “nós” e fomentar atitudes de resiliência e esperança partilhadas por todos os membros de uma organização são funções de importância vital para superar a incerteza que gera uma crise tão complexa

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Quando recebi o convite dos meus amigos da LLYC para escrever um artigo de opinião sobre a nova liderança, confesso que senti um frio na barriga porque ainda não me vejo como “líder” e , em grande parte, porque vivemos um momento de transição, onde estamos a redefinir os conceitos sobre o que significa liderar

Quando iniciei a minha carreira há 20 anos, o conceito de liderança refletia a realidade do mundo em que essa liderança era exercida. O mundo, em geral, tinha uma maior concen-tração de poder, o acesso à informação era limitado e os líderes eram bastante homogé-neos. Sendo uma pessoa de estilo casual e que demonstra facilmente as suas emoções, não encontrava muitas pessoas com caracte-rísticas semelhantes em cargos de liderança com quem me pudesse identificar.

Hoje em dia, vemos surgir líderes diferentes. Líderes que são o fruto de um mundo onde a velocidade da mudança é exponencial e onde a adaptabilidade é uma competência inegociável. Existe uma maior variedade de estilos de liderança e começamos a ver diver-sidade nos altos cargos. Os líderes com quem me identifico pessoalmente são aqueles que apresentam, na sua equação pessoal, um elevado grau de humildade, empatia e são agentes de mudança. Quando me identifico com líderes que transpiram estas característi-cas, tento incorporá-las na minha caminhada pessoal. É um processo de aprendizagem contínua.

Gostaria de partilhar algumas ideias, referências e exemplos para tentar fundamentar estes conceitos que podem parecer abstratos.

Para mim, a humildade vem do autoconhe-cimento. Um grande líder com quem tive a sorte de trabalhar no Brasil, Hélio Magalhães, ensinou-me a importância de “saber o que não sabemos”.

Isto tornou-se um mantra, que me ajuda a avaliar em cada novo desafio quais são os meus ângu-los mortos; a formar equipas com pessoas que me complementam e se complementam entre si, e a fazer melhores perguntas, sem medo de ser julgada. Há um artigo da Harvard Business Review que adoro (“In Praise of the Incomplete Leader”), no qual se descreve - de forma muito prática - como o autoconhecimento pessoal e de grupo nos permite conhecer bem os nossos pontos fracos para os poder trabalhar, identifi-car e como compensá-los. Existem ferramentas como o Birkman Method, que fornecem pistas para aprofundar os pontos fortes, comporta-

Rocío VelardeDiretora-geral e Diretora de Banca Corporativa e de Investimento - Citibank / Equador

Hoje em dia, vemos surgir líderes diferentes. Líderes que são o fruto de um mundo onde a velocidade da mudança é exponencial e onde a adaptabilidade é uma competência inegociável

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mentos, motivações e interesses, individuais e das equipas. Atualmente, estou a realizar um programa de Inteligência Positiva, que me está a ajudar a conhecer melhor as minhas fraquezas, a utilizar a perspetiva do “sábio” interno para for-talecer as emoções positivas e, principalmente, a ter mais empatia comigo mesma.

Precisamente, no que se refere à empatia, esta competência-chave da inteligência emocional é muito importante em todas as facetas da nossa vida, pois permite-nos colocarmo-nos no lugar do outro, entender as suas reações e ouvir de forma ativa, sem julgar.

Num líder, esta aptidão é essencial para gerar espaços psicológica e emocionalmente segu-ros, onde a criatividade e a ligação são fomen-tadas através de um propósito comum. Alguns livros que me levaram a aprofundar o poder da empatia e o que a sua presença (ou ausência) significa são: “Far from the Tree” e “Wired to Care”.

Em 2017, inspiradas no livro “Give and Take”, as minhas colegas dos Recursos Humanos acom-panharam-me na criação de uma experiência na qual trabalhámos a empatia como competência--chave para o êxito da nossa área. Decidimos que o trabalho deveria ser vivencial e - com o apoio da Make-A-Wish- - implementámos um programa onde todas as pessoas da equipa foram forma-das para se transformarem em “fadas” e “génios”. A nossa missão era entender e realizar os sonhos de crianças que estavam a enfrentar doenças

que punham a sua vida em risco. O processo de descobrir o sonho das crianças, entendendo profundamente o que queriam, sem projetar os nossos desejos nem os da família, é um processo que nos ensinou o que significa empatia e nos retirou totalmente da nossa zona de conforto. A experiência foi transformadora a muitos níveis. O processo de ligação à nossa realidade no traba-lho foi desafiante pela intensidade da experiência e gerou resultados bastante positivos em todas as nossas métricas de ambiente de trabalho.

A empatia leva-nos a ser agentes de mudança. No Citi, temos muitos exemplos de líderes que usam a sua própria plataforma para fomen-tar transições na sociedade, com convicções claras e uma postura firme. Um exemplo que me deixou extremamente orgulhosa foram as declarações do nosso CFO, Mark Mason, após a morte de George Floyd, em Minneapolis. No local de trabalho, o racismo é um fator que paralisa talentos e isso, para o crescimento hu-mano, profissional e económico, é uma barreira preocupante. É importante manter um diálogo constante sobre a riqueza gerada pelas diver-sas origens e assumir uma posição ativamente anti-racista para fomentar mudanças. Outro exemplo, impulsionado pela nossa Presidente Jane Fraser, foi a educação e consciencialização de todos os nossos colaboradores para os pre-conceitos inconscientes pela Dra. Mahzarin R. Banaji. A Dra. Banaji ajudou-nos a reconhecer a prevalência dos preconceitos inconscientes e o seu impacto na geração de grandes e pequenas iniquidades. Reconhecer que todos os temos é a base para os poder trabalhar e evitar que orientem as nossas decisões.

Inspirada nestes exemplos e utilizando os nos-sos valores corporativos como base, trabalho para criar consciência interna e externamente para ter ambientes cada vez mais diversos e inclusivos, onde cada um pode ser a melhor versão de si mesmo. Este é o privilégio que a nova liderança me dá.

É importante manter um diálogo constante sobre a riqueza gerada pelas diversas origens e assumir uma posição ativamente anti-racista para fomentar mudanças

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As societies undergo constant changes in their economies, resources, priorities and purposes, becoming increasingly dynamic and digital, we’ve started to look at leadership and the profile of a leader with brand new eyes. We are now searching for leaders who master the new ways of doing things. Even better: we are now aiming for leaders who may not master all the specificities, but have the energy and the ability to learn, unlearn and re-learn their entire life.

Before embracing my most recent adventure in Portugal, I spent 9 years in India leading IT, operations and transformation in a large multi-national bank, where I had the chance to meet Jay, a 25-year old developer from our teams. Back in 2014, we were facing a lot of challenges with a reconciliation process between accoun-ting and back-office repositories, which ended up in a lot of discrepancies among platforms and departments. Jay suggested the use of Big Data and Machine Learning, two concepts that, at the time, were far from being mastered and implemented on the business. Late 2014 was even the first time I heard about the concept of Big Data. When I’ve mentioned this idea to my peers in other teams and in the headquarters, everybody said it was too futuristic, in one word: impossible. Anyway, I was so amazed with Jay’s confidence and passion, that we de-cided to try it! In his own garage, just like Steve Jobs, he started a pilot on a language called “R”. After 5 months of prototyping, we were able to implement the first sample in the production database and realized that the reconciliation patterns were finally matching. And at a much

faster pace than the manual task! We ended up saving time, and resources, while increasing the accuracy of the process.

Jay showed me what leadership is all about, because he embodies the full set of skills and characteristics I find absolutely key in a “future leader”.

His first quality is also the most important: the ability of continuous learning. Future leaders are the ones who don’t stick to their curriculum vitae, to an academic degree. They look for learning every day, from everything and every-body. Understanding the world around them is key. They have a broad scope and want to master different skills, going beyond their own expertise area. Jay wasn’t an expert in Machine Learning – still - and he was a bit out of the banking reconciliation process, but nothing stopped him of acquiring all the knowledge he could in order to prove his concept.

This takes me to the second characteristic of “future leaders”: to embody diversity and inclu-sion in all ways. While always looking for new

Etienne HuretManaging Director da Natixis em Portugal / França

We are now aiming for leaders who may not master all the specificities, but have the energy and the ability to learn, unlearn and re-learn their entire life

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learning, these leaders want to connect with diverse people. with different points of view and backgrounds, because they are aware that D&I can only enrich the human experience and the professional outcomes. Jay didn’t hesitate in involving in our project all sorts of teams and departments: from India and beyond. He knew that multiple perspectives could only take us further!

“Future leaders” stand out for their generosity. They have a positive mindset and altruism is on top of their minds. They are empathic, inclusive and give a lot of themselves – time, attention, mentoring – to others. They live and work with a strong common purpose. They know that their attitude, more than their aptitude, de-fines their altitude. Jay dedicated countless extra hours to the project he believed in. A project he knew that would help his colleagues, several teams and the company itself.

Belonging to the sector or not, “future leaders” are tech-savvy. They are aware that the only way to go is through technology and digita-lization. They keep up with all the business trends and technological evolutions, becau-se staying updated gives them the tools to constantly adapt to change, while developing something new. Coming back to Jay, he was a technologist himself, but he wasn’t the master of all technologies. He picked a technology that was just popping up and invested on it to build something bigger, totally disruptive.

Finally, “future leaders” are action-driven. They look for some action that follows words, with great focus and discipline. They may be filled with purposes and philosophies, but they don’t waste too much time spreading the word: they turn them into projects. They don’t want to change the world: they make it happen. Jay was a real stubborn, but not in the bad sense of the word: he believed in himself and on his original idea, and as people were telling him it wouldn’t be possible, the more confident he felt. He never gave up, standing for his own beliefs and ideas.

Today, six years after, Jay has his own Artificial Intelligence and Machine Learning company in India, leading a team of 50 people, and provi-ding services to his previous employer.Looking back, I’m thrilled that we took the right decision: listen to him. Because this is what we need the most today: listen to this new generation of future leaders. Despite their age, professional experience or seniority.

We can’t be afraid of giving them the stage for action. Because they are not the “future leaders”. They are the leaders of today.

We can’t be afraid of giving them the stage for action. Because they are not the ‘future leaders’. They are the leaders of today

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Conforme descrito pelas conclusões da in-vestigação - Futuros Líderes - da LLYC, está a emergir uma nova - líderes que adotam o co-letivo de forma diferente e que são passionais na sua expressão quotidiana, na sua maneira de comunicar os nos seus pontos de vista, nas suas convicções, e nas suas reivindicações. É uma geração que, confrontada com a reali-dade, aborda a necessidade de mudança de forma ativa.

O cenário que enfrentamos como sociedade é mutável e há novas dinâmicas que afetam a intensidade e velocidade das negociações, além da questão geracional. O nível de infor-mação que temos é avassalador e, muitas vezes, pode desorientar-nos, fazendo-nos perder a perspetiva.

A urgência das mudanças esperadas gera um alto nível de emocionalidade, que, por momentos, podem dar a sensação que blo-queiam as conversas necessárias. É imperativo a perspetiva de ganhar e entender as visões dos diferentes atores que confluem na nossa sociedade e, assim, desbloquear os diálogos necessários para encontrar as soluções que procuramos.

Neste cenário e com esta confluência de ato-res com diferentes perspetivas, surge uma “bússola” que nos orienta na ação de uma procura renovada com um propósito. Tanto os novos líderes, como as organizações da sociedade civil, os governos ou as empresas

conseguem ganhar perspetiva na procura do seu propósito, procurando impactos positivos para a sociedade.

Em certas ocasiões, a energia dos líderes do futuro é mais canalizada nas redes sociais, numa espécie de ativismo “circunstancial”, que pode ser tomado como declarativo. Muitas vezes, encontramos uma lacuna entre o dizer e o fazer que nos faz questionar.

Podemos dizer que a reivindicação da mu-dança é ouvida por empresas e é alimentado pela forma como nós, cidadãos-consumidores, tomamos decisões quotidianas, e em como manifestamos as nossas preferências. Cada vez que escolhemos um produto mobilizamos o mercado num sentido. Isto não passa des-percebido para os atores económicos.

Nos últimos tempos, temos visto nascer mar-cas que definem e expressam o seu propósito

Facundo EtchebehereVice-presidente Global de Assuntos Públicos da Danone / Argentina

É imperativo a perspetiva de ganhar e entender as visões dos diferentes atores que confluem na nossa sociedade e, assim, desbloquear os diálogos necessários para encontrar as soluções que procuramos

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na procura de uma nova ligação com o seu público-alvo. No entanto, o raid de verbalizar, sem o associar a transformações e impacto, pode traduzir-se de forma mais vertiginosa na perda de sentido.

Um novo ativismo determina a agenda de prioridades da sociedade. Um ativismo que vem da população, que se manifesta de forma renovada, mas que também se observa nas ações (e reações) dos governos. Esta dinâ-mica entre o ativismo popular e o ativismo governamental gera tensões que emergem da sociedade, tensões que se vivenciam com ansiedade, perante a realidade e pela projeção para o futuro. É uma dinâmica que questiona o horizonte temporal em que se procuram as soluções e se traduz numa exigência para as empresas acelerarem transformações.

Como resposta a esta nova realidade, algo de muito poderoso vai acontecer; algo que nos permite ser otimistas quando se trata de pensar nas soluções que precisamos e que procura responder aos desejos dos líderes do futuro. Em diferentes países, e até mesmo a nível global, estão a surgir coligações de múltiplos atores, que se estabelecem num objetivo comum. Coligações que procuram transformar a realidade, deixando para trás as questões competitivas, que saem da armadi-lha do “menor denominador comum”, na qual muitas organizações empresariais caíram, pois ficaram num modelo de gestão do passado. É um modelo de trabalho conjunto onde os esforços se alinham para alcançar mudanças positivas para a sociedade, não para defender o status quo. É uma abordagem diferente às soluções, onde se procura ganhar influência social de forma aberta e que se alimenta por uma aprendizagem partilhada. É uma nova forma de gerir interesses, incluindo a socie-dade. O foco destas coligações é diferente. Podem ser pela promoção de ações para re-

verter as alterações climáticas, para proteger e restaurar a biodiversidade nos nossos ecos-sistemas naturais, ou para alcançar um cresci-mento mais inclusivo, mas procuram sempre informar a sociedade sobre o desafio, ficam abertas a caminhos alternativos de solução, e alcançam a apropriação por parte de um vasto espectro de atores. É um modelo que reflete os valores distintivos que caracterizam os líderes futuro, e os traduz em ação.

O aparecimento de novos líderes ocorre tanto na sociedade no seu conjunto como nas orga-nizações sociais e empresas em geral. Muitas empresas, influenciadas pelos seus novos líde-res, ou por líderes que ouvem e entendem o que se apresenta na sociedade, transformam--se na procura de uma maneira melhor de fazer negócios. Muitas destas empresas são Empresas B, que procuram um triplo impacto ambiental, económico e social, mas também há um grupo de empresas internacionais de grandes dimensões que aceitaram o desafio e estão a trabalhar em conjunto em coligações a nível global, gerando impactos positivos.

Sem dúvida, a chegada da nova geração de líderes é uma oportunidade para todos nós, é um momento de ação, de esforços partilha-dos. Hoje, todos podemos fazer parte e liderar a mudança. Quanto melhor nos entendermos uns aos outros, melhor falaremos, e do nosso diálogo surgirão coisas boas.

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“Não há nada mais poderoso no mundo do que uma ideia cujo tempo chegou.” Ou, com a permissão de Victor Hugo, de uma geração cuja hora de mudar o status quo chegou. 2020 é um ponto de viragem, um #TurningPoint em letras maiúsculas que apresenta desafios complexos, mas também oportunidades. A hora chegou, mas o amanhã depende do seu impacto. Por isso, falamos de future leaders, uma geração de jovens com uma causa cuja influência está a moldar uma nova forma de liderança. Uma liderança que prova que é possível outra forma de agir à frente de um movimento social ou de uma empresa.

Mas de que falam? Sobre o que escrevem? Como pensam? Quais são os seus valores? Na LLYC, quisemos antecipar quem e como são os líderes do futuro em espanhol e português. Para isso, juntámo-nos à Trivu, um ecossistema global que promove oportunidades para jovens talentos, e promovemos um estudo inovador no qual analisámos através de tecnologia PLN (NLP nas siglas em inglês: natural language processing) e inteligência artificial, o perfil psi-cossocial de jovens líderes hispânicos e lusos, nascidos depois de 1990, de 12 países.

Uma análise da pegada digital e discursiva que ainda nos permitiu vislumbrar a evolução e o contraste desta geração com os nossos líderes contemporâneos.

ATIVISTAS DO PRÓ-COMUM

Estes jovens tornaram-se porta-bandeiras do ativismo social. O discurso da nova geração inclui mais referências ao coletivo e ao bem comum. “Público”, “climático”, “educativo”, “mun-dial” ou “social” estão entre os adjetivos mais usados pelos futuros líderes. O seu discurso retrata uma geração mais disciplinada e com maior tendência para a ação. Os mais jovens

Miguel LucasData Business Leader do LLYC / Espanha

2020 é um ponto de viragem, um #TurningPoint em letras maiúsculas que apresenta desafios complexos, mas também oportunidades. A hora chegou, mas o amanhã depende do seu impacto

Luisa GarcíaSócia e Diretora-Geral Espanha e Portugal do LLYC / Espanha

David González NatalSócio e Líder Consumer Engagement do LLYC / Espanha

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usam o verbo “fazer” com mais frequência do que o “dizer” — uma tendência invertida, po-rém, nos líderes atuais. Também apelam com mais frequência à ação de “trabalhar”. A análise de personalidade destaca o seu sentido de dever e a sua elevada disciplina em relação à geração anterior. São empresários, investigado-res, artistas...com uma causa social por detrás. São ativistas do pró-comum.

LÍDERES TRANSFORMADORES

Estão a transformar setores, opiniões, padrões estabelecidos, etc. Estão a provocar uma mu-dança nas suas comunidades locais e digitais, demonstrando com atos e palavras que a lide-rança pode ser “empática”, “aberta”, “respon-sável” e, acima de tudo, “mobilizadora”, trans-formadora. Os académicos americanos Bruce Avolio e Bernard Bass introduziram o conceito da liderança transformacional em 1991. Este modelo visualiza o líder como aquele que in-clui o trabalho em equipa para identificar uma mudança necessária, cria uma visão para guiar a mudança através da inspiração e executa a mudança em conjunto com os membros com-prometidos de um grupo.

DIGITAIS QUE DEIXAM MARCA

Há evidências de que existe uma correlação entre a forma como falamos e como somos, pensamos e sentimos. Nesta linha, a linguagem é um dos veículos mobilizadores essenciais para os líderes; além disso, com a proliferação das novas tecnologias, a pegada narrativa e dis-cursiva destas figuras no ambiente digital é tão ampla como reveladora. Desde uma perspetiva morfossemântica, indagámos nos discursos e nas intervenções dos diferentes líderes em redes sociais.

Se analisarmos o top 50 dos substantivos mais utilizados em cada geração, observamos que os líderes do futuro têm um discurso muito mais centrado em valores comunitários, sociais e ancorado na importância do team-play: palavras como “vida”, “pessoas”, “mundo”, “família”, “ami-gos”, “amor”, “equipa” ou “apoio” aparecem en-tre os 50 conceitos mais recorrentes. Os líderes atuais, por outro lado, ou não apelam a estes conceitos ou, caso façam, é com menos fre-quência. O uso de palavras emocionais é 45% mais abundante no discurso dos mais jovens e 78% das palavras emocionais são positivas.

Por outro lado, embora pareça que o mundo inteiro está imerso no debate sobre a trans-formação digital e a inovação tecnológica, as expressões sobre a digitalização só estão pre-sentes no discurso analisado dos future leaders.

11 771 tweets, 1 017 391 palavras, 8931 publi-cações no Instagram, 81 discursos no YouTube, 91 contas no Twitter e 106 contas no Instagram analisados em 12 países e em 120 líderes iden-tificados. Além dos números, Future Leaders é a prova de que os jovens mais influentes são uma geração com uma causa que tem vindo a ser fortalecida. As regras do jogo estão a mudar. Es-tão a questionar os roteiros das administrações mais tradicionais. Estão a provocar o advento acelerado de uma nova liderança.

As regras do jogo estão a mudar. Estão a questionar os roteiros das administrações mais tradicionais. Estão a provocar o advento acelerado de uma nova liderança

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UNO + 1 Entrevista de José Antonio Llorente a Antonio Garamendi

Antonio GaramendiPresidente da CEOE / Espanha

P. Já se passaram muitos meses com a pandemia a condicionar o nosso dia-a-dia. Está claro, Antonio, que a situação que estamos a sofrer também vos colocou a vocês, líderes empresários, perante um desafio sem precedentes. Como avalia a gestão que está a fazer? Acha que responde ao que a sociedade exige?

R. Acredito sinceramente que esta crise tão dramática está a revelar o melhor de cada um. Mas também serve para nos conscien-cializar a todos para o papel das empresas na economia e na sociedade.

Desde a gestão particular de cada negócio, em que, todas as empresas se esforçam ao máximo para manter a atividade e o emprego, até aos acordos que as organizações empre-sariais estão a celebrar no âmbito do diálogo social, a verdade é que nós, empresários, assumimos, se possível, mais conscientes, que somos o motor da economia.

Isto ficou claro durante a cimeira que reali-zámos na CEOE no passado mês de junho, onde a principal mensagem transmitida foi que as empresas são parte, senão a pedra angular da recuperação, e que assumimos e queremos liderar a saída da crise, porque o nosso objetivo final é o bem comum. Se correr bem, correrá bem para todos, que é o nosso objetivo prioritário.

Nesse sentido, e para resumir, acredito que os empresários estão onde as circunstân-cias o exigem e, com o passar dos anos, e quando olharmos para trás, perceberemos que estivemos presentes e cumprimos com a sociedade quando esta precisou de nós.

P. Imagino que, como líder empresarial, já pode retirar alguma aprendizagem do que viveu e sofreu até agora, que lições tira?

R. Muitas e muito importantes, porque esta situação coloca-nos, como disse, na primeira linha de fogo e exige respostas e resultados de nós. Acertaremos ou falharemos, mas aprenderemos com tudo isto.

Alguns destes ensinamentos são claros: o líder dá a cara e desempenha um papel fun-damental em alturas de mudança e crise, como os que estamos a viver. O seu papel centra-se no seu trabalho para transformar e colocar as pessoas no centro. O líder deve saber mobilizar a partir das emoções, con-seguir impulsionar ações e adaptar-se às necessidades da sociedade.

Acho que um exemplo claro disso foi a nego-ciação dos expedientes de regulamentação do trabalho (ERTE). É algo que os emprega-dores acordaram no passado mês de março com os sindicatos antes de entrarem em diálogo social com o Governo.

Idealizámos e depois concordámos, e o re-sultado foi uma rede de segurança na qual, por enquanto, muitas empresas e empregos hibernaram com o desejo de que a normali-dade regresse depressa e tenhamos conse-guido salvar o maior número possível.

Outra lição é que não podemos ficar parados à espera que as soluções apareçam, o líder tem um papel proativo. Quando a pande-mia atingia com maior virulência, pedimos testes massivos, para poder fazer PCR nas empresas... bom, isso agora já faz parte do dia-a-dia e está a ajudar-nos muito a manter a segurança e a saúde nas empresas e até a fazer de rastreadores.

Mas se tiver de escolher uma coisa, é com a vocação de serviço à sociedade. A liderança empresarial transcende a demonstração de resultados e, nesse sentido, as nossas empre-sas têm feito uma demonstração exemplar de solidariedade nos últimos meses, trans-formando a sua produção para fornecer ma-terial sanitário, por exemplo. Responderam às necessidades sociais, pelas quais também nos sentimos responsáveis, colocando em prática os valores empresariais.

P. Já se fala da crise da liderança tradicio-nal há muito tempo e isto ficou mais evi-dente com o aparecimento da COVID-19. Partilha a ideia de que esta pandemia acelerou a procura, por parte da socie-dade, de novos modelos de liderança?

R. Com efeito, da mesma forma que autoritas não é o mesmo que potestas, não é a mesma coisa dirigir que liderar a partir da responsa-bilidade e da colaboração. Quero dizer que a liderança clássica sobre uma hierarquia rígida já não tem lugar no mundo atual, onde as pessoas têm voz e precisam de a usar. O líder agora canaliza essas vozes. Nos novos mode-los de gestão, a participação é fundamental e o líder é uma figura inspiradora, capaz de ob-ter o melhor resultado, digamos graficamen-te, de baixo para cima. Sem dúvida, mudou a estrutura das empresas, os organogramas, as formas de organização... é preciso adaptar as formas de captar tudo isso.

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P. Na LLYC, publicámos recentemente um relatório cujo objetivo é antecipar como serão os líderes do futuro. O An-tonio tem muita experiência, é uma pessoa que está à frente da principal organização empresarial de Espanha, que conselhos ou recomendações daria a estes jovens?

R. Não creio que seja eu quem deva dar conselhos, porque, na verdade, se temos de aprender com alguém, é com as gerações futuras, que atravessaram uma tremenda crise económica em 2008 e agora estão a lidar com esta pandemia. De qualquer for-ma, e pensando mais na minha fase como fundador da organização de jovens empre-sários do País Basco, acredito que, no futuro, será necessário, mais do que nunca, paixão pelo que se faz e otimismo. O líder tem um papel de consenso, facilitador, que valoriza e coloca o foco no que nos deve mover, e deverá movê-los; a possibilidade de fazer algo pela sociedade. Nestes momentos em que a comunicação é uma ferramenta muito poderosa, em que a digitalização nos apro-xima cada vez mais, mesmo em momentos de isolamento, creio que está na hora de assumirmos objetivos coletivos como sendo nossos. Acho que o mundo do futuro será mais emocional, onde o líder desempenhará o seu papel com paixão.

P. Uma das características destes líderes do futuro é o alto nível de compromis-so que demonstram com a sociedade. O estudo demonstra que as suas ações promovem o sentido de comunidade. Na verdade, parece que as empresas que mais têm saído fortalecidas desta crise são as que reforçaram o seu compro-misso com a sociedade. É evidente que o “ativismo de marca ou corporativo” foi impulsionado, que existe outra forma de olhar por parte das empresas, ou não?

R. Acho que foi posto à prova. Esse ativismo de marca é o que temos chamado de res-ponsabilidade social corporativa, algo que há uma década ou mais parecia uma questão estética, uma ferramenta de marketing, e que já é algo que está no DNA da maioria das empresas. É algo que se reflete nos organo-gramas, por exemplo. Mas, acima de tudo, é um elemento de competitividade, porque a responsabilidade corporativa é algo que os cidadãos exigem de nós num momento em que também temos o desafio de assumir como nossos os objetivos de desenvolvimen-to sustentável (ODS) das Nações Unidas nas nossas empresas.

Dito isto, com efeito, esta pandemia fez-nos ver tudo com olhos mais humanos e solidá-rios e, neste sentido, tem-se demonstrado que esta nova forma de olhar das empresas já existia, daí a sua capacidade de gerir a crise da forma mais responsável.

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P. Outra das características da nova li-derança é o seu elevado componente digital. O papel dos líderes empresariais nas RS tem de mudar? Já é inevitável estarmos presentes nas redes?

R. É um assunto que também entra na esfera pessoal. No meu caso, estou presente nas re-des sociais como presidente da CEOE e acho que é mais uma forma de dar visibilidade às nossas ações e de demonstrar transparência. Também é um canal muito direto para trans-mitir questões, que talvez não possam ser tratadas com humanidade suficiente através dos canais habituais de comunicação. Estou convencido da proximidade com as empresas e os cidadãos, embora isso nos exponha a críticas em muitos casos.

P. A generalização do teletrabalho é ou-tra consequência desta pandemia. O que acha disso? Esta forma de trabalhar vai influenciar a forma de liderar e gerir as equipas

R. Temos vindo a dizer na CEOE, desde o início da pandemia e da expansão do tele-trabalho, que este veio para ficar, mas que o mais adequado talvez seja pensar num mo-delo misto em que, embora todos possamos beneficiar das vantagens do trabalho remoto, como por exemplo, tudo o que contribui para alcançarmos a sustentabilidade; também é aconselhável manter o contacto que ocorre nos locais de trabalho. É fundamental. É uma forma de gerar equipas, culturas empresa-riais e, por que não, é uma forma de evitar a chamada “síndrome da cabana” que, por exemplo, muitos trabalhadores que traba-lham a partir de casa e sozinhos sofrem a longo prazo.

Nesse sentido, acredito que é possível liderar perfeitamente trabalhando à distância, mas dando mais espaço para a responsabilidade por parte do trabalhador e alicerçando a li-derança numa confiança maior nas pessoas.

Porém, insisto que, neste contexto atual, em que, como já dissemos, os líderes serão mais empáticos, inclusivos, emocionais... o que nos dá o contacto pessoal com as nossas equi-pas para nos mantermos atualizados com as nossas empresas, as necessidades dos trabalhadores, é algo insubstituível e, nesse sentido, quem apostar com mais intensidade no teletrabalho terá de encontrar a forma de conseguir essa proximidade, tanto quanto possível.

P. Sempre defendeu o comércio, o grande e o pequeno. Sem dúvida, a pandemia e as mudanças nos hábitos de consumo também influenciaram este setor. Na sua opinião, devemos todos ser mais soli-dários agora com o nosso comércio local?

R. Devemos todos ser mais solidários com todos. O comércio local, sem dúvida, tem sofrido durante a pandemia, como muitos outros setores para os quais a CEOE tentou obter medidas que aliviariam a sua situação no diálogo social com o Governo e sindicatos. Porém, ao mesmo tempo que estamos nesse esforço, temos de trabalhar noutras frentes: prestar atenção às medidas de segurança sanitária, fazer testes massivos, multiplicar os rastreadores para que possamos ir a essas lojas com confiança. Também é preciso traba-lhar para que os fundos europeus que ainda estão para chegar sejam utilizados da melhor forma possível, promovendo, por exemplo, a digitalização das PME.

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P. Recentemente, o FMI fez previsões muito negativas sobre a economia espa-nhola. Não sei se o Antonio é tão pessi-mista. A recuperação vai demorar mais do que o previsto? Em que bases acha que o relançamento da atividade deve assentar?

R. É verdade que o FMI melhorou as previ-sões para o nosso ambiente, mas não para Espanha. Também é verdade que as suas projeções de crescimento para este ano são, por exemplo, um pouco mais pessimistas do que as que temos na CEOE. No entanto, acre-dito que, num cenário de tantas incertezas, as projeções podem mudar e o que nos resta é seguir em frente, continuar a trabalhar e tentar invocar todas essas projeções.

Como? Nesse sentido, também concordamos com o FMI e o Banco de Espanha. Os estímu-los implementados devem ser mantidos pelo tempo necessário para sustentar o tecido produtivo e o consumo das famílias. Para manter a economia em movimento. E, basica-mente, é essencial que façamos um bom uso dos fundos europeus que referi anteriormen-te. Temos à nossa frente até 140 mil milhões de euros para recompor a economia. Quando digo recompor, não é apenas reanimá-la, mas também criar um modelo de produção mais industrial, mais digital e mais sustentável. Um modelo melhor, no qual a produtividade possa crescer e nos permita gerar mais e melhor emprego. Temos a possibilidade de nos levantarmos e sermos melhores. Por parte da CEOE, continuamos a trabalhar in-cansavelmente no Gabinete Técnico de Apoio a Projetos Europeus para tentar facilitar o acesso das empresas que possuírem projetos nessa linha a estes fundos.

P. Nas suas últimas intervenções, consta-tei que está preocupado com a situação política, nomeadamente com a radicali-dade em que se encontram alguns res-ponsáveis. A nova liderança tem que ser sim ou sim mais moderada?

R. Na verdade, creio que nos falta fazer ba-rulho e que a sociedade espanhola nos pede é que assumamos o comando com firmeza, centrados nos nossos objetivos e que tra-balhemos lado a lado. Isso implica deixar os extremos de lado e reduzir as tensões, atuar com moderação e construir, construir e cons-truir. Isso é algo em que todos nos devemos aplicar, porque todos fazemos parte da so-lução. Desde a classe política até ao cidadão comum e aos empresários. Há muito em jogo para continuar em disputa e tensão.

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P. Do ponto de vista pessoal, como está a lidar com esta situação tão invulgar que vivemos? Se houver alguma, que coisas positivas tira desta experiência?

R. Obviamente, como mais um cidadão, é uma situação incómoda, preocupante e triste em muitos casos. Mas tenho a oportunidade de contribuir com a minha posição para que tudo se resolva. É uma grande responsabi-lidade, mas, ao mesmo tempo, um enorme privilégio poder servir as nossas empresas e o nosso país neste momento tão crítico. Agar-ro-me a isso e à admiração pela sociedade espanhola, que está a resistir de forma exem-plar a tudo o que está a acontecer. Quando tudo passar, porque vai passar, olharemos para trás e perceberemos que somos um grande país. Se tivesse que escolher um sen-timento, por tudo isto que disse, escolheria o orgulho do que vejo

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O meu nome é Nerea Luis, tenho 29 anos e sou doutorada em Inteligência Artificial. Durante a minha curta carreira profissional, estive ligada ao mundo académico durante muitos anos, como investigadora em forma-ção e docente. Só estou há um ano no mundo da indústria, onde encontrar a figura de um líder é muito mais habitual.

Sendo mulher e a trabalhar na área da tec-nologia, é difícil imaginar-me dentro do “es-tereótipo de líder” que inconscientemente se desenha no nosso cérebro quando alguém menciona esse termo. Por isso mesmo, hoje quero falar um pouco sobre mim, a minha geração e a visão de líder com a qual me sinto identificada.

Nasci no início dos anos 90, e pertenço à ge-ração de jovens espanhóis que receberam a melhor formação (pública, no meu caso) de toda a história recente. Ao mesmo tempo, também sou da geração que, em plena fase universitária, sofria as consequências de uma crise económica que tinha arruinado os so-nhos e as promessas de muitas famílias.

Se o texto parasse aqui, o resultado seria pou-co promissor. Porém, sinto-me muito aben-çoada por pertencer à última geração que conheceu e viveu o mundo ‘analógico’ e ser das primeiras gerações a viver e dar forma ao mundo digital: Internet. Sem dúvida, a minha geração está marcada por esta mudança e tem sido muito positivo.

Pessoalmente, sem a Internet, não seria a pessoa que sou hoje e muito menos me dedi-caria à tecnologia, profissionalmente falando. Também não teria empreendido nenhum projeto, tenho quase a certeza disso, pois o meu ambiente familiar próximo não consti-tuiu empresas. E o facto é que ainda não lhe disse, mas, graças à tecnologia e à Internet, no instituto criei o meu primeiro site (com comunidade incluída) e, mais tarde, como estudante universitária, co-fundei o evento tecnológico anual T3chFest que acolheu mais de 2000 participantes e 90 apresentações.

Todos estes acontecimentos despertaram em mim uma vocação empreendedora que até então não existia. A curiosidade que sempre tinha tido “quando era criança” multiplicou--se e transformou-se em vontade de realizar projetos que utilizassem a tecnologia como ferramenta. Acho que algo que nos caracteriza como “os líderes do futuro” é a capacidade de empreender e criar pensando num públi-co diversificado e global. O próximo passo é aproveitar a Internet para modelar o processo e, por fim, enriquecer-nos com a tecnologia

Nerea LuisDoutorada em Inteligência Artificial e engenheira de dados na SNGULAR / España

Sem dúvida, o reconhecimento de novos líderes ajudará a promover o empreendedorismo feminino e a eliminar as desigualdades de género de uma vez por todas

para poder obter dados, medir e, assim, tomar decisões menos tendenciosas. Existe outra coisa, que é a perda da sensação de perten-cer a um determinado lugar físico. Muitos de nós consideramo-nos nómadas digitais, que podem fazer o nosso trabalho perfeitamente com um computador portátil, um smartpho-ne e pouco mais. Na verdade, as equipas de pessoas com quem trabalhamos podem estar distribuídas em diferentes cidades ou mesmo diferentes países.

Desde que deixei o meu trabalho como inves-tigadora para iniciar a minha carreira profis-sional na empresa, voltei a trabalhar em equi-pa fora do ambiente de ensino universitário. Desse ponto de vista, para mim, um líder é a pessoa que é capaz de tirar, no seio de uma equipa, todo o potencial individual de cada membro e, ao mesmo tempo, ser capaz de combinar as competências de cada um deles para que os membros se complementem, se desenvolvam profissionalmente e cresçam num ambiente diversificado, sem egos. Exis-tem poucas coisas mais bonitas no ambiente de trabalho do que ver alguém crescer pro-fissionalmente, ainda mais se tivermos sido capazes de orientar essa pessoa.

Gostaria que os novos “líderes do futuro” aju-dassem a abrir mentes e a tornarem visível que nem todos os líderes andam de fato e gravata ou são empresários de sucesso com menos de 30 anos que abandonaram os estu-dos em Silicon Valley. É preciso mostrar outras faces, outros perfis e valorizar quem promove a aprendizagem em equipa.

Nestes últimos oito anos, aconteceram-me coisas excecionais graças ao mentorship que recebi principalmente de mulheres do setor tecnológico e académico. Este artigo é tam-bém uma forma de agradecer a todas elas,

por aquilo que contribuíram para o mundo e por aquilo que contribuíram para mim em particular. Ter novas referências que nos ins-piram e nas quais nos vemos refletidas como mulheres e profissionais ajuda muito a reco-nhecermo-nos a nós próprias (ao longo do tempo) como “líder” quando gerimos equipas, projetos ou empreendemos ideias. Também não vos vou mentir, pessoalmente, é uma viagem que me custou uns 10 anos, mas tem valido a pena. Sem dúvida, o reconhecimento de novos líderes ajudará a promover o em-preendedorismo feminino e a eliminar as de-sigualdades de género de uma vez por todas.

Por fim, para terminar este artigo, espero que a minha geração se encarregue de continuar a definir e melhorar a relação homem-máquina, sem esquecer o que nos torna humanos. A inferência e a interpretação humanas, com-binadas, dão-nos as ferramentas necessárias para criar, idealizar e investigar (entre outros). Se juntarmos tecnologia e Inteligência Artificial a essa equação, temos a oportunidade nas nossas mãos de potenciar um produto, um processo, um serviço ou até mesmo áreas de conhecimento completas. Vamos entender que parte deixamos para a máquina e que parte mantemos; e depois, vamos colaborar.

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Temos a oportunidade nas nossas mãos de potenciar um produto, um processo, um serviço ou até mesmo áreas de conhecimento completas. Vamos entender que parte deixamos para a máquina e que parte mantemos; e depois, vamos colaborar

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Há 6 anos minha rotina diária passou a girar em torno de startups, negócios inovadores, disruptivos, processos de transformação digi-tal. Nas palestras sobre inovação que costumo fazer para o mundo coorporativo, sempre há executivos enlouquecidos por dicas e fórmulas de como transformar sua empresa em uma companhia mais inovadora, como se existisse uma bala de prata. Certa vez, ao final de uma palestra, ouvi de um deles a seguinte fala: “Meus funcionários não são inovadores. São pessoas capacitadas, inteligentes, mas que no fim do dia acabam fazendo as mesmas coisas que sempre fizemos”.

Esse é um sentimento bastante comum por onde passo e sempre que ouço queixas deste tipo, lembro-me do poema de Robert Frost “A Estrada Não Tomada”:

Duas estradas divergem em uma floresta, e eu opto pela menos percorrida. E isso fez toda a diferença.

É natural que ao nos depararmos com duas estradas, optemos por seguir pelo caminho mais conhecido, mais pavimentados, em busca da previsibilidade e da segurança. Seguir pela estrada menos conhecida, esburacada, nos força a mudar, nos força a sair da zona de conforto, e nem sempre estamos dispostos a realizar essas mudanças.

Da mesma forma funciona no mundo coor-porativo e, nesse momento, é fundamental a atuação do líder como uma espécie de “arqui-

teto da inovação”, onde a sua principal tarefa NÃO É INOVAR! É ser responsável por criar um ambiente favorável e adotar práticas fun-damentais para que a inovação se torne parte constante do trabalho de todos. Um líder de inovação não precisa necessariamente ser um inovador, o papel da liderança de inovação não se trata de protagonismo, de alcançar méritos próprios, mas sim de transformar seu time, sua equipe em inovadores.

Nos últimos anos vemos um esforço muito grande por parte das empresas em busca da inovação. Mas ao mesmo tempo grande par-te desses esforços são concentrados no que chamo de “bolhas de brainstorming”. Ou seja, atividades isoladas, como por exemplo, con-venções em hotéis luxuosos onde os funcioná-rios são enviados para um ambiente “externo ao do escritório” para assistirem palestras de profissionais renomados, cases de sucesso, participarem de oficinas de criatividade e mui-tas outras atividades que compõem uma agen-da de dois dias animados de muita inspiração e trocas de ideias. Não que isso não funcione, mas com certeza apenas isso não funcionará.

Philippe Magno Head de Inovação da FOZ - Centro de Inovação em Saúde e Educação / Brasil

Seguir pela estrada menos conhecida, esburacada, nos força a mudar, nos força a sair da zona de conforto, e nem sempre estamos dispostos a realizar essas mudanças

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Após esses dois dias animados e revigorantes, se sua empresa não tiver estímulos diários eles voltarão para um ambiente em que nada mudou e, em algumas semanas, todos es-tarão fazendo praticamente as mesmas coisas que sempre fizeram. A inovação não deve ser praticada em eventos isolados. Muito pelo contrário, ela precisa ser praticada nos outros 363 dias do ano. A busca pela inovação deve compreendida como parte integrante do fluxo de trabalho diário e não como uma bolha.

Mas como tentar mudar esse direcionamento? O primeiro passo é atrair líderes transforma-dores para a sua empresa, que ajudem o seu pessoal a caminharem pelas estradas menos percorridas. Não apenas uma vez, mas como um padrão de comportamento diário. O se-gundo passo é entender que não se deve pri-meiro tentar mudar as pessoas que fazem par-te da sua empresa, mas sim mudar o ambiente em que elas trabalham. E aqui não me refiro a móveis descolados e paredes coloridas, me refiro à CULTURA. A transformação que es-tamos vivendo hoje possui muita influência da cultura vista nas startups que valorizam muito a inovação e a eficiência digital como ferramenta para entrega de valor, o cresci-mento exponencial, as tomadas de decisões orientadas nos sentimentos e necessidades dos clientes e uma orientação de visão empre-sarial baseada no propósito. Sem uma cultura clara, estabelecida, bem comunicada e efetiva, sua empresa torna-se uma criatura com várias cabeças, cada uma falando algo diferente e olhando para diferentes direções. É papel da sua liderança transmitir essa cultura para toda a sua empresa, assim como a responsabilida-de de dar o exemplo para que seja aplicado a todos. Como diz Rony Meisler, CEO da Reserva: “O conselho ajuda, mas o exemplo arrasta”. É o exemplo que transforma a cultura em prática, e não apenas em conversa.

Para os que estão no início da jornada devem estar se perguntando: E em que momento devo começar a criar uma cultura da minha empresa? Para mim, a partir do primeiro dia, muitas vezes até antes mesmo do CNPJ. E lembre-se que seus sócios e primeiros fun-cionários serão os primeiros a incorporar sua cultura. Portanto, atraia gente boa e as con-vença a investir o mais valioso ativo que elas possuem, o tempo.

Outro ponto que gostaria de destacar é sobre a importância do erro e dos seus aprendiza-dos. Infelizmente, fomos educados em uma cultura onde o erro é algo negativo e temido por todos. As startups nos mostram que a cultura de testes e experimentação nos expõe ao risco do erro, mas este, desde que bem analisado, pode nos dar muitas respostas. Por-tanto, jamais estabeleça uma cultura de culpa dentro da sua empresa. Este tipo de atitude acaba por limitar as pessoas, gera medo e, pro-vavelmente, será criada uma burocracia para cada erro. Opte por descentralizar, retirar do gestor a responsabilidade de tomar a maioria das decisões. Se você possui gente boa no seu time, distribua a responsabilidade e explore as capacidades técnicas, analíticas e provoque as capacidades criativas do seu time.

Um líder de inovação não precisa necessariamente ser um inovador, o papel da liderança de inovação não se trata de protagonismo, de alcançar méritos próprios, mas sim de transformar seu time, sua equipe em inovadores

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O contexto que fomos desafiados a aceitar pela pandemia causada pela COVID-19 co-locou a liderança à prova; a sua verdade e funcionalidade não só nas empresas, mas também no ser humano como entidade social.

A pandemia colocou a vermelho três áreas to-talmente relacionadas com a liderança imple-mentada até agora - até mesmo por grandes empresários-: continuidade, sustentabilidade e gestão de pessoas, incluindo agora a virtua-lidade. A situação fez com que muitos líderes se sentissem protagonistas e até responsáveis por uma mudança de cenário que nos ajudará a enfrentar novas formas de viver o dia-a-dia.

Estamos num momento em que a prioridade é reordenar e reconstruir os princípios que temos sobre um líder de sucesso. A COVID deixou claro que nada fica paralisado. Além disso, agora temos acesso total à transfor-mação tecnológica devido à aceleração que tinha sido planeada para o futuro (2025-2030) e é isso que a nova geração de líderes está a reavaliar. Existem diferentes comportamentos e pensamentos; e, acima de tudo, aptidões importantes que não podem ficar para último numa checklist: poder aprender a aprender e aprender a concentrarmo-nos. A concentração é um diferencial importante porque agora a nossa realidade obriga-nos a estar em várias atividades ao mesmo tempo sem perder o fio e o ritmo de nenhuma. Mas o que procura a nova geração de líderes? Valorizar o que não era importante para outras gerações: ativar

novas formas de comunicação e análise. O fruto que agora está a ser colhido graças ao avanço tecnológico é que o imediato e o visual chegaram para ficar e não ser mais uma etapa na estação produtiva do ser humano.

Estamos convencidos de que em breve tere-mos de passar por outras mudanças e a per-gunta agora é: estamos preparados? Temos a oportunidade de aproveitar a crise para reavaliar e anteciparmo-nos às agendas para enfrentar os movimentos estratégicos em bus-ca de um avanço que não seja apenas uma tentativa. Caso contrário, só continuaremos a correr numa corrida sem objetivos, correndo o risco de voltar a uma velha normalidade obsoleta.

Esta nova era está a reconfigurar a forma como vivemos e, especialmente, a transformar os mercados de trabalho mundiais de forma rá-pida e contundente. Os rápidos avanços tec-nológicos, como a Inteligência Artificial ou a

Daniela CarvajalinoCEO e Fundadora da The Biz Nation / Colômbia

A situação fez com que muitos líderes se sentissem protagonistas e até responsáveis por uma mudança de cenário que nos ajudará a enfrentar novas formas de viver o dia-a-dia

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realidade virtual, estão a mudar a forma como trabalhamos e, embora seja verdade, isto tor-nou alguns trabalhos mais fáceis e rápidos de realizar, e fez com que a necessidade de um ser humano em alguns cargos não seja indispensável.

É por isto que a nova forma de consolidar uma boa equipa de trabalho depende da vi-são do seu líder. Há alguns anos e até meses teria sido “futurista” falar daquilo que é hoje uma realidade. O futuro do qual falamos nos últimos 10 anos é agora. A Covid-19 foi um catalisador muito radical que nos fez o favor de nos antecipar a hora de começar a viver em pleno 2020, como imaginávamos que iríamos estar em 2030.

Para que isto aconteça, devemos munir-nos de novas aptidões e ferramentas, mas a primeira coisa que devemos fazer é deixar de pensar que são apenas soft skills quando na realidade são aptidões essenciais, aptidões não cogni-tivas, aptidões socioemocionais e aptidões que nos permitam desenvolver todo o tipo de trabalho sem ter estudado.

Por outro lado, um estudo realizado por in-vestigadores do Banco Mundial em 2018 mos-tra-nos que o elevado desenvolvimento de aptidões não cognitivas, incluindo os 5 traços da personalidade, como a extroversão, cons-ciência, abertura à experiência, estabilidade emocional e amabilidade, estão relacionados com ter uma posição que não será substi-tuída pela tecnologia. O Fórum Económico Mundial fala-nos dos 4 Cs como as aptidões que diferenciam os humanos das máquinas, dos robôs e das aplicações, essas aptidões são: comunicação, criatividade, pensamento crítico e colaboração.

Permitam-me dizer que, a partir de agora, devemos pensar que o compromisso de cada um de nós - e de cada colaborador - deve estar focado na era do imediatismo, da flexibilidade e da adaptabilidade.

O futuro do qual falamos nos últimos 10 anos é agora. A Covid-19 foi um catalisador muito radical que nos fez o favor de nos antecipar a hora de começar a viver em pleno 2020, como imaginávamos que iríamos estar em 2030

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Oláááá! Vou-me apresentar, chamo-me David Rodríguez e, antes de mais nada, quero que saiba que o meu não é nada normal (e depois de ler isto, ficará surpreendido por saber que o seu também não é).

Sempre que digo pessoalmente isto de “O meu não é normal”, associa-se imediatamente à minha maneira muito particular e fixe de an-dar. Bem, na verdade, as pessoas geralmente não a consideram tão fixe como eu acho. Na verdade , consideram-na um problema, uma “incapacidade”. E ponho entre aspas, porque embora seja verdade que as minhas pernas me causaram um ou outro desgosto em for-ma de galo, o que me originou mais lágrimas, sem dúvida , é o que para mim é a verdadeira incapacidade do ser humano: os medos.

Existem mil tipos e cores de medos: medo do fracasso, medo da solidão, medo do desco-nhecido, medo da morte... E isto, sim, LIMI-TA-NOS a vida.

No meu caso, quando era pequeno, brincava com uma desvantagem. Para mim, colecionar coisas sempre tinha dado comigo em louco e, claro, com os medos não seria diferente porque tinha-os todos. Mas, sem dúvida, os que mais me marcaram na vida foram o medo da rejeição e o medo de me sentir vulnerável.

Foram estes medos que definiram muito a minha personalidade, fazendo-me querer ser DJ profissional e nadador paraolímpico (obvia-mente tinha de arriscar, de uma maneira ou

de outra). Esta fase da minha vida foi bastante interessante, não só por ganhar uma ou outra medalha na natação (como nas paraolimpía-das éramos 3 macacos, em que um adoeceu e tornei-me campeão de Espanha), mas tam-bém porque, a nível pessoal, aprendi muito. O mais importante foi reconhecer que não estava focado na música e no desporto corre-tamente. Na verdade, não eram mais do que ferramentas de aceitação que utilizava para que a sociedade me visse como mais um, e isso, é um grande ERRO.

Apercebi-me de que o problema não era a sociedade não me aceitar, mas sim eu próprio não o fazer. A incapacidade é apenas um es-pelho que nos faz enfrentar os nossos medos e alguns dão muita asneira.

No momento em que abrimos a mente, tudo muda. Deixamos de confrontar a vida para nos ligarmos a ela e, só nesse momento é que apareceu na minha vida uma das coisas mais geniais e fantásticas que já criei. Criei a maior fábrica de sorrisos e boas vibrações do mundo (e não, não é uma associação de canábis).

David RodríguezCEO e Fundador da Fundação Pegasus / Espanha

Existem mil tipos e cores de medos: medo do fracasso, medo da solidão, medo do desconhecido, medo da morte... E isto, sim, LIMITA-NOS a vida

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É a Fundação Pegasus. Sem dúvida, esta foi uma das minhas maiores conquistas. Basi-camente, porque, mais que uma fundação, é uma forma de vida que me permitiu encontrar o propósito da minha vida.

Como dizia antes, a Fundação Pegasus é a representação física e palpável do meu pro-pósito de vida, que nada mais é do que criar um mundo a partir dos cinco pilares que rodeiam a nossa filosofia: empatia, compa-nheirismo, igualdade de direitos, equidade e, claro, amor. Digamos que o sonho que conquistou o meu coração está agora a con-quistar o de outros milhares de pessoas que procuram criar connosco uma nova socieda-de que se afaste dos padrões tradicionais e que escape à “normalidade”, focando o que é realmente importante: as pessoas. Somos o movimento mais flow, a onda do amor do bem e o espírito anormalizador de que esta sociedade precisa.

E o nosso objetivo não é outro senão mudar o paradigma atual da incapacidade e do Ter-ceiro Setor. Como? Criando um movimento de acesso universal que normalize as diferenças, as emoções e os medos através de programas socioeducativos centrados no lazer e na inte-ligência emocional. Desta forma, as relações interpessoais dos diferentes setores que for-mam a sociedade melhorarão, afastando-nos da discriminação positiva, da beneficência e do paternalismo. Não é o máximo?

Acho que agora que conhece a minha história, restam-lhe duas opções:

1. Descobrir a sua diferença (se ainda não a en-controu) e juntar-se JÁ ao FLOW PEGASUS.

2. Hmmm... Acabei de me aperceber só há uma opção: JUNTE-SE AO FLOW!!!

Seja qual for o seu medo, lute com ele, des-cubra a sua diferença, potencie-a e partilhe-a com toda a gente, porque o meu não é normal, mas o seu TAMBÉM NÃO!

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“Os jovens são o futuro porque entendem os problemas do planeta”. Esta frase foi dita pela grande primatologista Jane Goodall e acho que tem toda a razão, mas acrescentaria que tam-bém somos o presente.

Estamos presentes a partir do pressuposto de que não somos espetadores, mas sim protago-nistas de mudanças, ativadores de transforma-ção social, que somos parte ativa da sociedade, que queremos ser ouvidos e levados em conta.

Daí também a importância do diálogo entre ge-rações, partilhar experiências, visões, conversar e debater ideias, procurar soluções em conjun-to. Deixar de lado o “adultocentrismo” porque o desenho do mundo é construído a partir de uma colaboração ampla, diversa e inclusiva e, nisto, há que ser radical. Para prometer um futuro às próximas gerações, temos de gerar uma mudança sistémica na nossa forma de agir e apontar um desenvolvimento sustentável. Há que entender a base de um renascimento e não como algo que se lê ou ouve bem. É a partir das ações concretas e em colaboração entre dife-rentes atores da sociedade que alcançaremos mudanças reais, necessárias e urgentes.

Neste contexto, a voz das raparigas deve ser amplificada e empoderada. Para a liderança feminina crescer, em que as emoções não se-jam vistas como pontos fracos nem vulnerabi-lidades que impedem a realização das nossas metas, mas como um ponto forte num mundo que precisa de conversar e que precisa de hu-

manidade. “Precisamos de grandes doses de empatia e corresponsabilidade em casa e no dia-a-dia para que o poder não seja um lugar hostil à participação feminina e um espaço de monopólio para os homens” (Margarita Flández, Tremendas Chile).

FALEMOS DE URGÊNCIAS

E se falamos de urgências, a crise climática é uma delas. A situação atual, com os dados existentes do mundo científico, evidencia o ine-gável apesar da cegueira e egoísmo de alguns que veem o bem-estar pessoal acima do bem comum e esquecem-se que, ao viver em comu-nidade, os problemas que me afetam a mim também afetarão o meu vizinho. A educação das raparigas é uma solução para as alterações climáticas e decisiva para um futuro sustentável. De acordo com o Proyect Drawdown, um dos três pontos a trabalhar é a coesão social que promove a igualdade de género, em que se enfatiza o empoderamento e a educação das raparigas.

Julieta MartínezFundadora da Tremendas / Chile

Deixar de lado o “adultocentrismo” porque o desenho do mundo é construído a partir de uma colaboração ampla

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A comunidade mundial deve abordar a saúde reprodutiva das mulheres a partir de uma pers-petiva de justiça de género, com forte ênfase no direito a programas de educação de qualidade para as raparigas. Outro aspeto importante é a promoção da resiliência climática; a investi-gação da Brookings Institution mostra que em cada ano adicional de escolaridade disponibi-lizado a raparigas, a resiliência dos países aos desastres climáticos melhora numa percenta-gem considerável. Além disso, podemos ver a educação de raparigas como promotora de força de aptidões ecológicas para liderar em economias verdes. É relevante e extremamente importante formar líderes femininas e empo-derá-las para que possam gerar mudanças positivas e sustentáveis.

Ainda existem lacunas na evidência que se de-vem colmatar e perguntas a que se devem res-ponder, mas avançar na igualdade de género, alcançar a igualdade e o empoderamento da mulher é essencial para abordar as alterações climáticas. Cada vez mais os estudos de orga-nizações internacionais mostram isso mesmo.

Educar as raparigas não só permite melhorar as suas vidas , como também permite mudar o mundo.

A voz das raparigas deve ser amplificada e empoderada. Para a liderança feminina crescer, em que as emoções não sejam vistas como pontos fracos nem vulnerabilidades

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O hackathon global que estamos a atravessar para combater a pandemia do coronavírus revolucionou o mundo e a forma de liderar as mudanças abruptas que estamos a viver. Mudanças sociais, económicas, políticas e até culturais.

Vivemos num mundo onde parece que pode-mos contactar com milhares de pessoas ao mesmo tempo, mas também nos podemos sentir mais sozinhos do que nunca. Um mun-do onde abundam os likes, mas onde também escasseiam os abraços.

Um mundo que parece estar a enlouquecer, mas onde ainda há muito mais do que o super-ficial. Um mundo onde a forma de liderar nas organizações transformou-se radicalmente e os modelos organizacionais foram modificados.

Porque além de vivermos uma pandemia, esta-mos numa infodemia, onde abunda a informa-ção e, por vezes, é necessário refletir sobre as diferentes abordagens deste contexto.

A tecnologia foi amplamente responsável pelo combate à pandemia económica, epidemio-lógica e social, a partir de duas grandes pers-petivas. Uma mais apocalíptica e uma mais integrada. Uma mais crítica e uma que fomenta a desesperança.

Desde as preocupações de privacidade dos nossos dados pessoais até à criação de uma vacina em tempo record nunca antes imagi-nados. Estamos a viver o primeiro momento

da humanidade em que todo o mundo está preocupado em resolver o mesmo problema. Começou um hackathon global para combater a pandemia.

Impulsionou-se a evolução tecnológica. Muitos setores tiveram de adotar a tecnologia de re-pente, os nossos pais começaram a melhorar as suas aptidões digitais e conseguiu-se reduzir a lacuna digital entre gerações.

Centenas de milhares de pequenas e médias empresas viveram graças às plataformas de comércio eletrónico e mudaram a forma de fazer negócios.

Parece que grande parte da população está submersa num paradigma de conexão perma-nente e contacto perpétuo 24/7, estaremos a ir em direção a um novo paradigma que nos estamos a questionar sobre o direito à desco-nexão? Neste contexto, parece que o perde-mos. As regras descontrolaram-se. É possível desconectarmo-nos nestas condições?, ou não temos essa opção? Os níveis de ansiedade são

Joan CwaikDiretor de marketing da Latam Maytronics / Argentina

Estamos a viver o primeiro momento da humanidade em que todo o mundo está preocupado em resolver o mesmo problema. Começou um hackathon global para combater a pandemia

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cada vez maiores. Inclusive, hoje morrem mais pessoas de depressão do que de obesidade.

Como deveria ser a lei do teletrabalho? O home office chegou para ficar? Sem dúvida. As em-presas em 2021 continuarão a trabalhar desta forma. Será que as nossas casas estão prepa-radas para isso? Temos as ferramentas, mas e o espaço?

Simulamos tanto a presença com a tecnologia que já não sabemos se realmente estamos presentes ou não. Existem cada vez mais in-terações mediadas. Aniversários por Zoom? Casamentos por videochamada? Funerais por Zoom? Estamos realmente presentes ou esta-mos a simular a presença?

Nos últimos 20 anos, tivemos um debate, prin-cipalmente no ensino superior, para reavaliar as disciplinas STEM (acrónimo dos termos em inglês Science, Technology, Engineering and Ma-thematics (ciências, tecnologia, engenharia e matemática) em comparação com as discipli-nas de humanidades, artes e ciências sociais. Estaremos a gerar este mesmo nível de debate nas novas formas de liderança perante os avan-ços tecnológicos e sociais que vivemos neste século XXI?

Podemos dizer então que a COVID-19 acabou por ser um catalisador da tecnologia, ou seja, acelerou processos que vínhamos a adiar. Pro-ponho que continuemos neste caminho. Que aprendamos com os erros. Que não esperemos mais para terminar um trabalho para poder transformar os processos. Que nos antecipe-mos e melhoremos no processo. Que avance-mos mais rápido.

Pessoalmente, acredito que a liderança do futuro exige que geremos pensamento crítico e uma forma melhor de encarar os problemas. Devemos incentivar as aptidões cognitivas que vão muito além das ferramentas tecno-lógicas. É fundamental ter uma abordagem multidisciplinar.

Os anticorpos (não biológicos) que teremos com tudo isto, se esse cenário tiver acontecido, dar-nos-ão lições que outras gerações não te-rão. Estamos mais unidos em muitos aspetos. O ciclo do individualismo acabou para dar lugar ao trabalho em equipa.

Então, o que acham se procurarmos um meio--termo entre interagir direta e produtivamente com a tecnologia e, ao mesmo tempo, não per-der tudo o que nos faz felizes, como um chur-rasco com os amigos ou um encontro onde nos olhemos mais nos olhos e menos para o ecrã?

Cada evento transcendente pode ser observa-do com diferentes olhares. Eu acredito... que a pandemia nos deu uma oportunidade. E vocês, com que olhar escolhem observar o que está a acontecer?

A COVID-19 acabou por ser um catalisador da tecnologia, ou seja, acelerou processos que vínhamos a adiar

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A LLYC é uma companhia global de consulto-ria de comunicação e assuntos públicos, que ajuda os seus clientes a tomar decisões estra-tégicas de forma proativa, com a criatividade e a experiência necessárias de forma a minimizar os riscos e aproveitando as oportunidades de impacto reputacional. Num contexto disrupti-vo e incerto, a LLYC contribui para que os seus clientes alcancem os seus objetivos de negócio a curto prazo e para que fixem uma estratégia, com uma visão a longo prazo, para defender a sua licença social para operar e aumentar o seu prestígio.

Atualmente, a LLYC tem 16 escritórios na Ar-gentina, Brasil (São Paulo e Rio de Janeiro),

Colômbia, Chile, Equador, Espanha (Madrid e Barcelona), Estados Unidos (Miami, Nova York e Washington DC), México, Panamá, Peru, Por-tugal e República Dominicana. Está também presente através de empresas afiliadas em to-dos os outros mercados da América Latina.

A LLYC é um membro associado da consultoria global Finsbury Glover Hering. Esta aliança ofe-rece aos clientes da empresa acesso a uma rede de mais de 700 profissionais de comunicação em todo o mundo, em 18 escritórios localizados em Nova Iorque, Abu Dhabi, Pequim, Berlim, Bruxelas, Dubai, Dublin, Dusseldorf, Frankfurt, Hong Kong, Londres, Los Angeles, Moscovo, Ria-de, Shanghai, Singapura, Tóquio e Washington.

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