Effectiveness LIDERANÇA FORMAL

2005 2005 –– AntAntóónionio Rosado Rosado FMHFMH--UTLUTL FERNANDO PEREIRA ©

14 Dez.. 200514 Dez.. 2005

LideranLideranççaaComportamento organizacionalComportamento organizacional

COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL

LIDERANÇA

Professor Doutor António Rosado

DEFINIÇÃO

A CAPACIDADE DE INFLUENCIAR UM GRUPO NA DIRECÇÃO DA

VISÃO PRETENDIDA OU DOS OBJECTIVOS ESTABELECIDOS.

O QUE É A LIDERANÇA?

“...Capacidade de suscitar a participação voluntária das pessoas ou grupos na prossecução de objectivos definidos...” Pelletier (1999)

“...capacidade de um indivíduo para influenciar, motivar e habilitar outros a contribuírem para a eficácia e sucesso das organizações de que são membros...”

GLOBE – Global Leadership and Organizacional Effectiveness

LIDERANÇA

FORMAL N/ SANCIONADA

DESEMPENHO

SUCESSO

TEORIAS DOS TRAÇOS

Traços sociais, físicos, intelectuais ou de

personalidade.Certos traços aumentam a probabilidade de ser líder mas não garantem a sua

eficácia.A importância relativa dos diferentes traços

depende das situações.

TEORIAS DOS TRAÇOS

Inteligência, criatividade, fluência verbal, auto-estima,

estabilidade emocional, adaptabilidade, intuição,

vigilância para as necessidades dos outros,

tolerância ao stress, iniciativa e persistência,

capacidade de persuasão, de assumir

responsabilidades, de ocupar uma posição de

poder.

TEORIAS DOS TRAÇOS

Adaptabilidade

Independência

Curiosidade

Capacidade receptiva

Padrões (combinações)

TRAÇOS E COMPETÊNCIAS DO GESTOR / LÍDER

Traços mais relevantes para a eficácia dos gestores

Energia e tolerância ao stress

Auto-confiança

Locus de controlo interno

Maturidade emocional

Honestidade /integridade

Motivação para o êxito

Motivação para o poder social

Construído a partir de: Kirkpartrik e Locke (1991); Pfeffer (1992a); Gregersen et al. (1998); Yukl (1998): Mumford et al. (2000a).

TRAÇOS E COMPETÊNCIAS DO GESTOR / LÍDER

Competências potencialmente mais relevantes para a eficácia dos líderes

Competências Incluem Pertinência das competências

Técnicas

Conhecimentos acerca do modo de realizar as tarefas especializadasda unidade organizacional e usar as técnicas e equipamentos.

Conhecer técnicas e equipamentos que os subordinados usam;Ajudam a planear e organizar;Dirigir os subordinados com funções especializadas;Monitorar e avaliar o desempenho dos colaboradores;

Interpessoais

Comportamento humano; processo de grupo; compreender atitudes e sentimentos dos outros; sensibilidade social e poder de comunicação.

A empatia, perspicácia social, charme, tacto, diplomacia, fluênciaverbal e persuasão são essenciais para desenvolver e manter relações de cooperação com pares, superiores, subordinados, clientes e fornecedores.Ajudam a lidar com pessoas de diferentes culturas.

Conceptuais(cognitivas)

Capacidade analítica; pensamento lógico; conceptualizar relações complexas e ambíguas; pensamentos divergentes; intuição e raciocínio indutivos e dedutivo

Permitem analisar eventos, detectar oportunidades;Ajudam a identificar relações complexas e a desenvolver soluçõescriativas para problemas inéditos e complexos;Permitem compreender como se inter-relacionam as diversas partesda organização.

Construído a partir de: Gregersenet al (1998); Yukl (1998); Marshal-Mies et al (2000); Mumford et al (2000a,2000c); Zaccaro et al. (2000).

COMPETÊNCIAS EMOCIONAIS DO LÍDER

As competências subjacentes à inteligência emocional

Componente Competências específicas Definição

Autoconsciência

Autoconsciência emocional

Auto-avaliação rigorosoAutoconfiança

Reconhecer e compreender os seus próprios estados de espírito e emoções, assim como os seus efeitos no desempenho, nas relações.Avaliar realisticamente os próprios recursos, forças e fraquezas.Sentido intenso do valor e das capacidades próprias.

Autogestão

AutocontroloSer inspirador de confiançaConscienciosidadeAdaptabilidade

Orientação para o êxito

Iniciativa

Manter as emoções e os impulsos disruptivos sob controloHonestidade, integridade, fiabilidade, autenticidadeCapacidade para se autogerir de modo responsávelAbertura a novas ideias e abordagens, flexibilidade na resposta àmudança, conforto com a ambiguidade.Optimismo, necessidade de auto-aperfeiçoamento e de alcance deum padrão interno de excelência, persistência.Prontidão para aproveitar as oportunidades, inclinações para exceder objectivos, proactividade.

Construído a partir de Goleman (1998, 1999,n2000)




Consciência social

Empatia (radar social)

Consciência organizacional

Orientação para o serviço

Percepção dos sentimentos e perspectivas dos outros, interesseactivo pelas suas preocupações, sensibilidade às suas especificidade.Capacidades para ler a realidade organizacional, construir redes dedecisão e ter consciência das correntes sociais e políticas da org.Capacidades para antecipar, reconhecer e ir ao encontro dasnecessidades dos clientes

Competênciassociais

Liderança visionária

Influência

Desenvolver os outros

Comunicação

Capacidades para inspirar e guiar os indivíduos ou grupos em tornode uma visão convincente. Capacidade para usar uma vasta variedade de tácticas eficazes depersuasão.Capacidade para se aperceber das necessidades de desenvolvimentodos outros e promover as suas aptidões.Ser bom ouvinte e ser capaz de comunicar de modo claro e convincente.





Competênciassociais

Catalisador da mudança

Gestão de conflitosCriar laços

Espírito de equipa e cooperação

Proficiência na geração de novas ideias e liderança das pessoaspara enfrentar a mudança.Capacidade para dirimir conflitos e obter acordos satisfatórios.Proficiência no cultivo e manutenção de uma rede de relaçõesinterpessoais.Colaborar com os outros e criar sinergias de grupo na prossecuçãode objectivos comuns.


TEORIAS COMPORTAMENTAIS

OHIO

MICHIGAN ESCANDINAVOS

G. GERENCIAL

Que comportamentos distinguem os líderes dos liderados?

ESTUDOS DA U.E. DE OHIO

Forma como o líder define e estrutura o seu próprio papel e o dos seus subordinados na busca das metas.

T. C

OM

POR

TAM

ENTA

IS

ESTRUTURA DE INICIAÇÃO

ESTUDOS DA U.E. DE OHIO

Diz respeito à componente humana, à capacidade de manter os relacionamentos com e entre os funcionários.

T. C

OM

POR

TAM

ENTA

IS

CONSIDERAÇÃO

ESTUDOS DA U. DE MICHIGANT.

CO

MPO

RTA

MEN

TAIS ORIENTAÇÃO FUNCIONÁRIO

ORIENTAÇÃO PRODUÇÃO

Enfatiza relações interpessoais. Associado a elevados níveis de satisfação, commitment e produção.

Enfatiza aspectos técnicos e práticos.

COMPORTAMENTO DO LÍDER EFICAZ

O modelo da grelha gerencial

1.9.Simpático

9.9.Integrador

1.1.Anémico

9.1.Autocrático

5.5.Intermédio

Fraca

Fraca

Forte

ForteOrientação para as tarefas

Ori

enta

ção

para

o r

elac

iona

men

to

Adaptada de Pelletier (1999)

ESTUDOS ESCANDINAVOS

Valoriza:“FACTOR

MUDANÇA”Experimentação

Novas abordagens“Risco”T.

CO

MPO

RTA

MEN

TAIS Os lideres eficazes devem exibir um comportamento

orientado para o desenvolvimento

COMPORTAMENTO DO LÍDER EFICAZ

Proposta por Yulk (1995)

Comportamentos de liderança

Tomar decisões

Influenciar as pessoas

Construir relações

Obter e disseminar informações12. Informar13. Clarificar14. Monitorar

01. Planear e organizar02. Resolver problemas03. Consultar as pessoas04. Delegar responsabilidades

05. Motivar, inspirar, apoiar06. Reconhecer07. Recompensar

08. Apoiar09. Desenv as cap e carr dos colab10. Gerir conflitos11. Desenvolver rede de contacto

TRAÇOS VS. COMPORTAMENTAIS

Desconsideração dos factores contextuais.

A liderança é uma interacção dinâmica entre o indivíduo, o ambiente social e a

tarefa.Existirá um líder para todas as situações?

Nem pensar!

TEORIAS DAS CONTINGÊNCIAS

MODELO DE FIEDLER

SITUACIONAL

META E CAMINHO

PARTICIPAÇÃO E LIDERANÇA

MODELO DE FIEDLERT.

DA

S C

ON

TIN

GÊN

CIA

S

Orientação –Relacionamento

Orientação -Tarefa

ESTILO DE LIDERANÇA

MODELO DE FIEDLER

Estrutura da tarefa

Relação entre líderes e liderados

Poder da posiçãoT. D

AS

CO

NTI

NG

ÊNC

IAS

DIMENSÕES CONTINGENCIAIS

MODELO DE FIEDLER

Favorabilidade da situações:

Relações líder-membros; poder de posição; grau de estruturação das tarefas.Nível: Favorável, Moderada, DesfavorávelT.

DA

S C

ON

TIN

GÊN

CIA

S

ADEQUAÇÃO LIDER-SITUAÇÃO

Factores contingenciais

Poder da Posição Estrutura da Tarefa

Relação Líder -liderado

Influência derivada da posição formal ocupada na estrutura da organização

O grau de estruturação das tarefas

O grau de confiança, credibilidade e respeito que os membros têm do líder.

Estilo e Favorabilidade da Situação

Relação Líder-liderado

Estruturação da Tarefa

Poder de Posição

Favorabilidade Geral Orientação motivacionaladequada

++++----

++--++--

+-+-+-+-

Muito Favorável

Muito Desfavorável

TarefasTarefasTarefasPessoasPessoasPessoasPessoasTarefas

TEORIA DO RECURSO COGNITIVO

Experiência

Inteligência

Liderança Directiva

Desempenho do Grupo

Stress Interpessoal

Natureza da Tarefa

MODELO DE FIEDLER E GARCIA,1987

A inteligência do líder contribui para o desempenho quando o líder édirectivo, a tarefa é complexa e os subordinados necessitam de ser orientados para as tarefas.

Se a tarefa é simples e rotineira e os subordinados sabem como actuar a liderança directiva é inconsequente.

Se a inteligência do líder é fraca mas os seus colaboradores denotam talento a liderança participativa é mais eficaz.

A incerteza e o stress interpessoal moderam as relações entre inteligência e desempenho:

O desempenho do líder é melhor em situações de baixo stress.Em situações de stress, ao interferir na capacidade de processamento de informação, reduz-se a importância da inteligência.Em situações de elevado stress os líderes mais experientes são mais eficazes.

TEORIA DO RECURSO COGNITIVO

TEORIA SITUACIONAL DE HERSEY E BLANCHARDContingência: habilidade e motivação dos liderados

Liderados LíderIncapazes/Desmotivados Fornecer Orientações claras e

específicas

Incapazes/Motivados Oferecer muita orientação para a tarefa e muita orientação para o relacionamento

Capazes/Desmotivados Usar um estilo apoiador e participativo

Capazes/Motivados Não precisará fazer muita coisa

TEORIA DA META E DO CAMINHO

Contingência: Características dos subordinados e do ambiente

1. Directivo 2. Apoiador3. Participativo4. Orientado para a conquista

T. D

AS

CO

NTI

NG

ÊNC

IAS TIPOS DE LIDERANÇA

Expectativas

(1)Expectativa esforço-desempenho(2)Expectativa esforço-resultado(3)Valência(4)Instrumentalidade

O líder induzirá motivação e satisfação se os colaboradores percepcionarem que um determinado esforço terá um bom desempenho e que esse desempenho permite resultados recompensadores.

Modelo caminho-objectivos

Características dos ColaboradoresLocus de Controlo

ExperiênciaCapacidade percepcionada

Expectativas e valênciasExpectativa/Esforço/Desempenho

Expectativa/resultadoValência intrinseca do comp.

Valência intrinseca do desempenhoValência das recompensas

Factores AmbientaisTarefa

Sistema de autoridade formalGrupo de trabalho

Estilos de liderançaDirectivaApoiante

ParticipativaOrientada para o êxito

Atitudes e comportamentosdos colaboradores

DesempenhoSatisfação

Aceitação do líderMotivação

LIDERANÇA – SEMPRE?

A crença de que a uma determinada

situação corresponde sempre

um estilo de liderança eficaz

poderá estar afastada da verdade.

LIDERANÇA – SEMPRE?

Teoria dos Substitutos da LiderançaFactores alheios ao líder podem evocar as mesmas respostas induzidas pelo líder.

Substitutos: experiência, grau de profissionalização, conhecimento dos colaboradores.Neutralizadores: impedem o líder de agir ou

anulam os efeitos das suas acções. Ex: indiferença face às recompensas organizacionais

TEORIAS NEOCARISMÁTICAS

VISIONÁRIA

CARISMÁTICA

TRANSFORMACIONAL

LIDERANÇA VISIONÁRIA

Baseada numa visão:realista, atractiva e credível.desafiadora, não impossível“altamente comunicável”contextualizável

LIDERANÇA VISIONÁRIAT.

NEO

CA

RIS

MÁ

TIC

AS

TRADIÇÃO

VISÃO

INOVAÇÃO

LIDERANÇA E EFICÁCIA ORGANIZACIONAL

Uma cadeia ilustrativa da relações entre a actividade do líder e os resultados organizacionais

Outros factores internos e externos à organização

O Líderdesenvolve umavisão apelativae inspiradora

Os colaboradoresficam mais

empenhados naorganização e no

trabalho

Os colaboradoresincrementam oseu nível de

esforço,e melhoram

as competências

A qualidade,Quantidade e produtividade

aumentam

As vendas e oslucros

crescem

Os líderes podem exercer efeitos sobre a vida organizacional, ora mais vigorosos ora mais ténues, e esses impactos estão condicionados por múltiplos factores.

Líder Estratégico

Líder Visionário Líder Gestionário

Enfatiza a estabilidade financeira alongo prazo, procura manter a ordemexistente, não investe nas inovações quepodem mudar a organização. Falta-lhevisão, o sonho, a emoção, a criatividade.

Enfatiza a viabilidade da organizaçãoa longo prazo. Fomenta a mudança, a inovação e a criatividade. Mas carece do realismo e da frieza necessária para manter viva a organização no curto prazo. O sonhopode induzi-lo a fazer investimentosdestruidores a curto prazo.

Combina sinergeticamente duas orientações:concilia as qualidades do gestor com as do líder, assim viabilizando a empresa a longo prazo sem hipotecar a estabilidade financeira no curto prazo.

LIDERANÇA CARISMÁTICA

Faísca(líder)

Matéria inflamável(seguidores)

Oxigénio(ambiente propício ao carisma)

Construída a partir de: Klein e House (1995)


T. N

EOC

AR

ISM

ÁTI

CA

S

Os comportamentos dos líderes são equiparados a actos

heróicos.A importância da visão.Comportamentos fora do

comum.


Factores que explicam os efeitos carismáticos

Tipo de factores Factores

Traços do líder

Dominância.

Forte necessidade de poder.

Elevada autoconfiança.

Forte convicção na moralidade das suas crenças.

Efeitos sobre os seguidores

Confiam na correcção das crenças do líder; têm crenças semelhantes às dele.

Aceitam-no inquestionavelmente; sentem afeição por ele; sentem vontade de lhe obedecer

Perfilham objectivos ambiciosos, e sentem-se capazes de contribuir para o sucesso da missão

Construída a partir de: House (1977)


Factores que explicam os efeitos carismáticos

Tipo de factores Factores

Comportamento do líder

Com os seus comportamentos cria a impressão, entre os seguidores, de que é competente.

Proporcionando uma visão apelativa do que pode vir a ser o futuro, dá ao trabalho dos seguidores mais significado e inspira o seu entusiasmo e empenhamento.

Modela papéis (é um exemplo que os seguidores imitam).

Comunica elevadas expectativas de desempenho aos seguidores e expressa-lhes confiança.

Desperta, nos seguidores, motivos que são relevantes para a missão do grupo.

Condições facilitadoras Possibilidade de definir os papéis dos seguidores, em termos ideológicos, que sejam apelativos para eles.



Narcisismo e perversidade

Tipos de líderes Factores

Líder carismáticopersonalizado

Conduzido pelo desejo de satisfazer necessidades pessoais

Procura dominar e subjugar os seguidores, tornando-os dependentes e fracos.

Serve-se deles como objectos ou ferramentas.

Centraliza as decisões mais importantes.

Manipula os seguidores através de recompensas e punições.

Líder carismáticosocializado

Internalização de valores, sendo guiado pela vontade de beneficiar a organização e osseus seguidores.



T. N

EOC

AR

ISM

ÁTI

CA

S

Conotado com aspectos mais ideológicos.

O carisma pode ser adquirido?Forte correlação com elevados

níveis de desempenho

LIDERANÇA TRANSFORMACIONAL

T. N

EOC

AR

ISM

ÁTI

CA

S

LÍDERES TRANSACIONAIS

LÍDERES TRANSFORMACIONAIS

Conduzir e motivar

Incitar e inspirar


T. N

EOC

AR

ISM

ÁTI

CA

S

Transaccional (gestão) vs. Transformacional

Carismática vs. Transformacional


Dois tipos de liderançaTipo Componentes

Transformacional

Influência idealizada (carisma), confiança, lealdade, respeito

Liderança inspiracional, activando necessidades de elevada ordem

Estimulação intelectual.

Consideração individualizada.

Transaccional

Recompensa contingente da obediência; trocas recíprocas

Gestão por excepção activa (monitorização do desempenho e correcção).

Gestão por excepção passiva (aguarda que ocorram para depois os corrigir).

Liderança laisser-faire.

Construída a partir de: Bass (1985,1999); Yammarino (1993)


Liderança transformacional

Pessoas empenhadas, comprometidas, dispostas a irem mais além e a adoptaremcomportamentos espontâneos, inovadores e de cidadania.

Esta postura tende a emergir quando os seus membros se sentem satisfeitos e justiçados, confiam na organização e seus decisores e sentem que a organização se preocupa com o seu bem-estar.

LIDERANÇA PSEUDO-TRANSFORMACIONAL

Líderes transformacionais autênticos e impostores

A liderança pseudo-transformacional é uma expressão introduzida por Basse Steidlmeier (1199) querendo significar o líder que parece transformacional, que age como tal, mas que realmente não o é.

Um exemplo: Um executivo que chora “lágrimas de crocodilo” quando procede a despedimentos mas que atribui a si próprio um grande bónus.

LIDERANÇA MORAL

ÉTICA E

MORAL

LIDERANÇA MORAL

Carisma deve

prevalecer sobre a

autoridade.

TEORIA DA TROCA ENTRE LÍDER E LIDERADOS

Descreve o processo de elaboração de papéis entre um líder e os seus subordinados.Os líderes desenvolvem relações de troca diferenciadas com os seus subordinados.Relações de dois tipos:

Ingroup: trocas de elevada qualidade, elevada confiança, respeito, lealdade.

Outgroup: relações de baixa qualidade, adopção de papéis formais, fraco nível de confiança mútua.

Cerne: relações entre traços, comportamentos e contingências

TEORIA DA TROCA ENTRE LÍDER E LIDERADOSFase de “Estranho” Fase de “Conhecimento” Fase de “parceria

madura”

Qualidade das trocas baixa média elevada

Tipo de Trocas económicas Económica e sociais (troca de favores, alguma lealdade e respeito)

Sociais e Emocionais (elevada lealdade, respeito e apoio mútuo)

Direcção da Influência Do líder para os sub. Situação intermédia Nos dois sentidos

Termos da Reciprocidade imediata Situação intermédia Lata e temporalmente indefinida

Comportamento do Líder Ordens com base na hierarquia

Situação intermédia Apelos pessoais e inspiracionais

Comportamento Colaboradores

Obrigações formais Situação intermédia Empenhamento; cidadania; pares;

Categoria de “Colaboradores”

Mãos alugadas Auxiliares de confiança Parceiros

Tipo de liderança Transaccional Transição Transformacional

Tipo de Justiça Distributiva Situação intermédia Procedimental e Interacional

Motivações dos Colaboradores

Auto-interesses, individual

Situação intermédia Interesses da equipa

TEMAS ACTUAIS DE LIDERANÇA

Liderança Estratégica Liderança partilhada

Liderança Global Transcultural

Liderança e género E - Liderança

QUESTÕES CONTEMPORÂNEAS

MORAL TROCA L.L.

MULTICULTURAL

INTELIGÊNCIA EMOCIONAL

EQUIPA

INTELIGÊNCIA EMOCIONAL

EXCELENTE PREDITOR DE

QUEM PODERÁEMERGIR COMO

LÍDERCONOTADA COM

ELEVADOS NÍVEIS DE DESEMPENHO

Inteligência Emocional

Capacidade para percepcionar as emoções (as próprias e as dos outros), aceder e gerar emoções, compreendê-las e regulá-las.Capacidade para conciliar emoção e razão.

Avaliar os seus estados emocionais.Avaliar os estados emocionais dos outros.Gerir as suas próprias emoções e as dos outros.

Pessoas com elevado nível de IE têm níveis superiores de desempenho e sucesso profissional.


As pessoas que conhecem as suas próprias emoções e são capazes de perceber as emoções dos outros são mais eficazes no trabalho.Muito importante em funções com elevado grau de interacção social.Algumas pessoas têm dificuldade em expressar e compreender emoções (alexitimia).


Conjunto de competências não-cognitivas que influenciam a capacidade de uma pessoa lidar, de forma bem sucedida, com as exigências e pressões do meio.

Autoconsciência: consciência dos seus próprios sentimentos.Autogestão: capacidade de gerir as suas próprias emoções.Automotivação: capacidade de persistir diante de fracassos e dificuldades.Habilidades sociais: capacidade de lidar com as emoções de outras pessoas.

Aptidões emocionais

4 aptidões emocionais decisivas1. Empatia

Capacidade de partilhar os sentimentos de outrem, de se colocar napele da outra pessoa e fazer uma simbiose com essa pessoa.

2. CompreensãoNão tem que existir uma verdadeira partilha…

3.EncorajamentoRecurso a objectivos com significado para os membros, ambiciosose ajustados às expectativas, alcançáveis, com benefícios de segurança e conforto.

4. Lidar com a expressão de emoções.

Trabalho Emocional

Existem funções com uma porção importante do conteúdo de trabalho de natureza emocional.

Expressão de emoções desejáveis para a organização durante as suas interacções.

Ser emocionalmente correcto!

As organizações definem regras para a expressão das emoções (queemoções são aceitáveis na organização?).

Fingimento emocional.

Interessa, muitas vezes, que as emoções sejam suprimidas do posto de trabalho (primado da racionalidade).

Esforço Emocional

Fingir emoções:Representações profundas: faz por gerar as emoções adequadas.

Representações superficiais: exteriorizam-se sem esforço para as experienciar.

Espera-se que agentes funerários apareçam tristes, médicos afectivamente neutros, professores entusiastas, etc...

É cada vez mais entendido como eficaz no desempenho.Inteligência emocional....

Esforço EmocionalTodos os trabalhadores dispendem esforço físico, mental e emocional.

O esforço emocional frequente e de longa duração exige maior sacrifício dos funcionários.

A intensidade também pode ser variável.

Perigo: Comercialização dos sentimentos humanos.

Muitas actividades não exigem grande esforço emocional.

Dilemas

Dissonância emocional: incongruência entre o que se sente verdadeiramente e as emoções que se devem demonstrar.

A diferença entre as emoções expressas e as sentidas pode ser uma grande fonte de stress.

Expressar emoções adequadas também se aprende.Expressar emoções, ainda que fingidas, pode levar a senti-las verdadeiramente.

A prática faz o monge

LIDERANÇA DE EQUIPAS

CADA VEZ MAIS COMUM

RELAÇÕES MAIS DIRECTAS E

PESSOAIS


REFORMULAÇÃO DOS PAPEIS DOS

EXECUTIVOS

ADAPTAÇÃO ?


CONTROLO AUTONOMIA

AUTORIDADE LIBERDADE

MENOR INTERVENÇÃOCONFIAR

COMPARTILHAR


SOLUCIONADORES DE PROBLEMASELEMENTOS DE

LIGAÇÃOGESTORES DE

CONFLITOSTREINADORES

Gestão da Equipa

Então a raposa apareceu."Bom dia", disse a raposa."Bom dia", o Pequeno Príncipe respondeu educadamente. "Quem évocê? Você é tão bonita de se olhar.""Eu sou uma raposa", disse a raposa."Venha brincar comigo", propôs o Pequeno Príncipe. "Eu estou tão triste"."Eu não posso brincar com você", a raposa disse. "Eu não estoucativada"."O que significada isso – cativar?""É uma coisa que as pessoas freqüentemente negligenciam", disse a raposa. "Significa estabelecer laços"."Sim" disse a raposa. "Para mim você é apenas um menininho e eu nãotenho necessidade de você. E você por sua vez, não tem nenhumanecessidade de mim. Para você eu não sou nada mais do que umaraposa, mas sem você me cativar então nós precisaremos um do outro".A raposa olhou fixamente para o Pequeno Príncipe durante muitotempo e disse: "Por favor cativa-me.""O que eu devo fazer para cativar você?" perguntou o PequenoPríncipe.Você deve ser muito paciente". Disse a raposa. "Primeiro você vaisentar a uma pequena distância de mim e não vai dizer nada. Palavrassão as fontes de desentendimento. Mas você se sentará um pouco maisperto de mim todo dia."No dia seguinte o principezinho voltou.

Teria sido melhor voltares à mesma hora, disse a raposa. Se tu vens por exemplo, às quatro da tarde, desde as três eu começareia ser feliz. Quanto mais a hora for chegando, mais me sentirei feliz. Ás quatro horas, então, estarei inquieta e agitada: descobrirei o preçoda felicidade! Mas se tu vens por exemplo a qualquer momento, nuncasaberei a hora de preparar o coração...É preciso ritos. Então o Pequeno Príncipe cativou a raposa e depois chegou a hora dapartida dele – "Oh!" disse a raposa. "Eu vou chorar"."A culpa é sua", disse o Pequeno Príncipe, "mas você mesma quis queeu a cativasse"."Adeus", disse o Pequeno Príncipe."Adeus", disse a raposa. "E agora eu vou contar a você um segredo: nós só podemos ver perfeitamente com o coração; o que é essencial éinvisível aos olhos. Os homens têm esquecido esta verdade. Mas vocênão deve esquecê-la. Você se torna eternamente responsável poraquilo que cativa."(Saint-Exupéry)

ClimaTodo o comportamento verbal e não-verbal que cria a atmosfera em que a relação têm lugar.

Pode ser Hostil ou AmigávelCompetitivo ou Colaborativo

Como me sinto com esta interacção?

Comportamentos associados às relações colaborativas e amigáveis

Comunicação efectiva– as ideias são verbalizadas

com facilidade e os membros do grupo estão atentos aos outros, aceitam as ideias dos outros e são influenciados por eles.

Interacções Amigáveis, Prestáveis e Menor Obstruçãomembros mais satisfeitos com o grupo e com as soluções que emergem; procura-se ganhar o respeito dos colegas e sentem obrigações em relação aos colegas.

Coordenação de esforços, divisão de tarefas, orientação para alcançar o acordo e elevada produtividade.Acordo em relação às ideias dos outros e sentimento de partilha em relação a crenças e valores, confiança nas suas próprias ideias e no valor que os outros lhe atribuem.Vontade de favorecer o poder dos outros.Os interesses conflituantes são considerados um problema mútuo a ser resolvido de forma colaborativa.

O “clima” é decisivo

Na satisfação pessoal de gestores e colaboradores.Na manutenção do empenhamento nas tarefasNo crescimento individual e de grupo no domínio sócio-afectivo.

O clima positivo é decisivo:No desenvolvimento de atitudes, valores, sentimentos.Na criação de um ambiente humano de relação.Na optimização de diversos critérios de eficácia.Na gestão de conflitos.

Responsabilidades dos gestores de equipas

Criar balanços subjectivos positivos nos participantes acerca das actividades desenvolvidas em grupo

Optimizar as relações no local de trabalho.

Clima relacional

ClimaOptimização da relação com a liderança/chefia

Optimização da relação inter-pares.

Optimização da relação com as tarefas

A optimização da relação depende:

De um conjunto de variáveis em interacção.Da percepção que os participantes possuem da qualidade da relação.Comportamentos do gestor mais valorizados:ser educado,ser paciente com os participantes mais fracos,fomentar um espírito de amizade e interajuda,mostrar imparcialidade,ser justo nas avaliações,acompanhar o trabalho e encorajar.

Desvalorizam

•Zangar-se com frequência.

•Ser autoritário e agressivo

Indicadores de Bom ClimaFB positivos frequentes.Elogiar (reforçar positivamente) comportamentos apropriados.Especificidade das desaprovações.Ser encorajador.Dinamismo:– Início e transições rápidas.– Boa organização da actv.– Tomar parte nas tarefas e

mostrar gosto por elas.– Elevações de voz.

Indicadores de Clima PositivoComunicação não-verbal (c. gestual)Sorrir, rir e gracejar frequentemente.Contactos físicos (palmadinha nas costas, mão no ombro, cumprimentos iniciais...).Proximidade dos partic..Tratar os participantes pelo nome próprio.Interagir com todos. Não mostrar favoritismos.

Indicadores...Disponibilidade para os receber noutros espaços e fora dos horários.Solicitação para apreciarem o trabalho realizado.Solicitar e valorizar a participação dos colaboradores.Aceitar e utilizar ideias dos participantes, tendo em conta pontos de vista válidos.

Estratégias de Optimização do Clima

Estabelecer uma relação personalizada.Mostrar interesse pelos colaboradores, pelos seus problemas, pela pessoa do colaborador.Contactos sobre assuntos extra-profissionais.Promover uma relação sem discriminação (sexo, raça, religião, entre melhores e piores, etc.)Promover a igualdade sem uniformidade nem rigidez. Respeitar as diferenças.


Mostrar disponibilidade para ouvir e conversar. Prestar atenção ao que dizem.Responda honestamente às perguntas sem “esmagar” o interlocutor.Ser encorajador, afectivo (sobretudo com colaboradores com dificuldades ou NSE baixo).


Controlar as suas emoções:– Evitar o “warming up

effect”– Utilizar “mensagens do eu”

Estabelecer regras claras, justas e razoáveis com que estejam de acordo.Cumprir as promessas.Ser consistente, coerente.


Mostrar-se entusiasta– Relativamente à tarefa– ao acto de chefiar– ao colaborador

Transmitir a ideia de possuir expectativas elevadas de sucesso para todos.Transmitir a ideia de que se interessa pelos seus problemas.


Evitar ridicularizar por sentimentos, medo ou ansiedade.Evitar envergonhar, depreciar, ironizar.Evitar denegrir em público.Evitar situações de humilhação e fracasso sistemático.Evitar ameaças, autoritarismo, reprovações sistemáticas.Evitar ser visto como um juiz permanente da sua actividade.Evite gritar. Quando tiver alguma coisa a dizer ao conjunto reuna o grupo.


Saber ouvir, demonstrando interesse e atenção.– Parafrasear, contacto visual,

sinais de concordância.Criar o sentimento de grupo (todos com o mesmo objectivo).Pressionar para o trabalho.Espaços e actividades agradáveis (dificuldade e variabilidade).

Estratégias de Optimização do ClimaTransmitir mensagens:

Eu valorizo-te como pessoaSou capaz de os guiar e vocês são capazes de atingir os obj.

Eles devem sentir “Ele é um bom gestor”.Devem confiar em si.Devem sentir que acredita na sua capacidade de aprendizagem,... Que trata todos de igual maneira.


Promover a responsabilidade e a cooperação.– A aceitação das

consequências;– O respeito das regras;

Rigor e firmeza quando necessário.Dominar o que diz.Dizer o que pensa. Respeito, sinceridade e honestidade.


Estimular as motivações intrínsecas.Planear a diferenciação das tarefas.– Variações intra-tarefa.– Utilizar actividades

concebidas pelos colaboradores.

PiéronAcolher pessoalmente as pessoas. Todos precisam de ser valorizados.Manter um clima amigável. Sorria quando há motivo para tal: ajuda a descontrair.Assegure o seu conhecimento mútuo e o tratamento por “tu”.Encoraje a exprimir a sua opinião e respeite-a.Considere-se uma pessoa de recurso: evite ser demasiado autoritário; não se limite só a dar ordens e instruções.Incentive-os a tomarem a responsabilidade da própria actividade.Não devem ser simples executantes que respondem às suas ordens.

CredibilidadeSeja honesto consigo próprio e com os colaboradores.Não tente dar a impressão de sabe mais do que de facto sabe.Certifique-se de que o compreendem.Seja igual a si próprio e não procure imitar alguém que desejaria ser.Seja positivo. Poucas pessoas respondem bem a comentários negativos.Não desmoralize os seus colaboradores apontando-lhes a sua ignorância ou falta de destreza.

CredibilidadeMostre entusiasmo pela sua actividade e pelos seus colaboradores.Seja justo, leal e coerente em todos os assuntos e ocasiões. Não mostre favoritismo.Seja digno de confiança.Seja acolhedor e revele uma preocupação verdadeira pelo bem-estar de todos.

CONFIANÇA

É uma expectativa positiva de que a outra pessoa não irá agir de maneira oportunista, seja

por palavras, acções ou decisões.

FAMILIARIDADE RISCO

DIMENSÕES

INTEGRIDADE

COMPETÊNCIA CONSISTÊNCIA

LEALDADE ABERTURA

CONFIANÇA:BASE DA LIDERANÇA

Como liderar pessoas que não confiam no

seu líder?!!

CONFIANÇA:BASE DA LIDERANÇA

“Parte da tarefa do líder tem sido trabalhar com as pessoas para identificar e solucionar

problemas, mas seu acesso ao conhecimento e ao pensamento criativo necessários para a resolução

dos problemas vai depender do quanto as pessoas confiam nele.”

TIPOS DE CONFIANÇA

Confiança baseada na Intimidação

Confiança baseada na Conhecimento

Confiança baseada na Identificação

CONFIANÇABASEADA NA INTIMIDAÇÃO

•Forma de confiança que se baseia no medo de represálias

•As pessoas que se encontram neste tipo de relacionamento fazem o que dizem por medo das

consequências, caso não cumpram as suas obrigações.

CONFIANÇABASEADA NA INTIMIDAÇÃO

•A punição é possível

• As consequências sãoclaras

• A punição é realmenteaplicada se a confiançafor violada

Só funciona quando:

CONFIANÇA BASEADA NO CONHECIMENTO

• Tem por base a previsibilidade do comportamento

• Substituem contratos, penalidades e arranjos formais, típicos da confiança baseada na intimidação.

• Conhecimento vs. Intimidação

CONFIANÇA BASEADA NA IDENTIFICAÇÃO

• Conexão emocional entre as

partes.

• Lealdade inquestionável

• Casamento feliz

Colaborador-a-colaboradorConjunto de colaboradores não é o mesmo que grupo de praticantes.Fomentar: – Interesses comuns.– Valores de

solidariedade.– Tolerância à diferença.– Inter-ajuda e

cooperação.

Colaboradores entre siSuscitar a simpatia e a amizade.Organizar actividades cooperativas.Criar sempre situações de igualdade de oportunidades.Definir funções específicas para cada um.

Os colaboradores entre siUtilização dos melhores no apoio aos mais novos.Reforçar objectivos comuns.Adopção de símbolos comuns.Encontros extra-trabalho, convívios entre todos.

Coesão de gruposAjudar os membros a identificar objectivos e necessidades pessoais, clarificando como podem ser satisfeitos através do grupo;Encorajar os membros que mais se destacam a fazer sacrifícios pelo grupo.Promover o sentido de responsabilidade.Estabelecer objectivos claros e realistas.

CoesãoEnfatizar a equipa e não os indivíduos.Clarificar o contributo da adesão aos padrões do grupo na eficácia.Promover a cooperação e desencorajar a rivalidade individual.Tornar clara a diferenciação de papéis na equipa.Clarificar as expectativas para cada membro.Estabelecer consensos quanto às diferenças de estatuto.

Coesão de grupos IIPromover o envolvimento do grupo na selecção dos líderes.Promover a proximidade entre os indivíduos.Separar fisicamente a equipa das outras equipas.Promover identificadores característicos da equipa.Dar ênfase às tradições da equipa.Manutenção de canais de comunicação abertos Desenvolvimento do orgulho e do sentimento de identidade colectiva.Reconhecimento da excelência dos que mais contribuem para a concretização dos resultados.Encontros regulares fora das situações normais de treino para resolver determinados conflitos.

Coesão IIIPromoção da auto-confiança.Evitar a formação de “cliques”sociais que perturbam a coesão da equipa.Evitar as mudanças excessivas no seio do grupo.Permanecer continuamente sensível e a par do que se passa na equipa ao nível das atitudes e sentimentos dos seus membros.Esforçar-se por conhecer a vida pessoal de cada um fora do âmbito profissional.

Colaborador-TarefaPromover o gosto pelas tarefas.– Assegurar que

atribuem significado, importância, às actividades propostas.

– Assegurar prática variada, evitando a monotonia.

– Solicitar apreciação.

Gosto pelas actividades– Tornar as actividades

desafiantes (tarefas novas e cada vez mais complexas e exigentes sem se tornarem muito difíceis).

– Gerir a percepção de risco; garantir segurança física e emocional em ambiente desafiante, de risco estimulante.

– Garantir sentimentos de sucesso.

– Formular expectativas elevadas e realistas.

Liderança: Conjunto de técnicas utilizadas por um líder ou não, dotado de autoridade sobre um grupo,com vista a alcançar objectivos definidos.

Conclusões

Pequena ou grande, positiva ou negativa, a influência dos líderes sobre a vida organizacional é real.

Alguns traços e competências conferem às pessoas maior probabilidade de serem líderes e de exercerem a função eficazmente – mas não o garantem.

A liderança é um processo envolvendo líderes, seguidores e situações.

Não há líderes eficazes sem colaboradores eficazes.

A complexidade do processo não se compagina com receitas universalmente aplicáveis

A liderança pode aprender-se

Líder: Um sujeito dotado de características especiais (físicas, psicológicas e cognitivas) que, numa janela de tempo, serve de inspiração a um determinado grupo para fazer face a uma determinada situação.

INSTRUMENTO DE MEDIDA

ESCALA DE LIDERANÇA

Leadership Scale for Sports (LSS: Chelladurai & Saleh, 1978 e 1980)

Escala de Liderança no Desporto (ELD: Serpa et al., 1988)

LEADERSHIP SCALE FOR SPORTS

Com a preocupação de estudar a problemática da liderança no contexto desportivo e de forma a avaliar as dimensões que compõem o comportamento do treinador, Chelladurai & Saleh desenvolveram (em duas fases, 1978 e 1980) a:

LEADERSHIP SCALE FOR SPORTS.

Tornou-se um instrumento muito utilizado para avaliar as dimensões que compõem o comportamento do treinador, através do qual é possível obter informações relativas aos:

Estilos de Interacção

- Treino-instrução- Suporte social- Reforço

Estilos de Decisão- Democrático- Autocrático

ESCALA DE LIDERANÇA NO DESPORTO

A Leadership Scale for Sports (LSS) foi traduzida e validada para a população portuguesa por S. Serpa, P. Lacoste, I. Antunes, V. Pataco, F. Santos (FMH – laboratório de Psicologia do Desporto) em 1988 tomando o nome de

ESCALA DE LIDERANÇA NO DESPORTO (ELD).

Tal como a versão original, a Escala de Liderança no Desporto é composta por:

40 itens que se distribuem por 5 dimensões do comportamento do líder/treinador.


Descrição das dimensões que compõe a ELD e dos itens que as avaliam

Dimensões Descrição Itens

Treino - InstruçãoComportamento do treinador com vista à melhoria da prestação do atleta através da incidência em treinos exigentes, instruindo os atletas nas técnicas e tácticas da modalidade, clarificando aRelação entre os membros, estruturando e coordenando as suas actividades.

1,5,8,11,14,17,20, 23, 26, 29,

32, 35, e 38

ComportamentoDemocrático

Comportamento do treinador que favorece a participação dos atletas nas decisões relativas aos Objectivos do grupo, aos métodos de trabalho e às tácticas e estratégias da modalidade.

2,9,15,18,21,24,30,33 e 39

ComportamentoAutocrático

Comportamento do treinador que preconiza a independência nas tomadas de decisão e vincaa sua autoridade pessoal.

6,12,27,34 e 40

Suporte socialComportamento do treinador que se caracteriza pelo interesse acerca dos atletas e do seu bem-estar, que procura um bom ambiente de grupo e favorece as relações interpessoaisentre os atletas.

3,7,13,19,2225,31 e 36

Reforço(feedback positivo)

Comportamento do treinador que incentiva os atletas reconhecendo e recompensando os bons desempenhos.

4,10,16,28 e 37

Construído a partir de Chelladurai (1993) e de Serpa (1995).


Em cada item existe cinco respostas possíveis, que são dadas numa escala tipo Likert de 5 pontos, onde 1 corresponde à menor frequência e 5 à maior frequência de ocorrência dos comportamentos assinalados em cada item.

1 Nunca 0% das vezes

2 Raramente Cerca 25% das vezes

3 Ocasionalmente Cerca de 50% das vezes

4 Frequentemente Cerca 75% das vezes

5 Sempre 100% das vezes

A pontuação de cada dimensão obtém-se através do cálculo da média aritmética dos valores atribuídos aos vários itens que a compõem.


Três versões da escala

VERSÃO PERCEPÇÃO – comportamentos do treinador percepcionados pelos atletas – O meu treinador …

VERSÃO PREFERÊNCIA – comportamentos do treinador preferidos pelos atletas – Prefiro um treinador que …

VERSÃO AUTOPERCEPÇÃO – comportamentos do treinador auto-percepcionados por este – Enquanto treino …


Versão Percepção

Cada uma das seguintes afirmações descreve um comportamento específico que o treinador pode manifestar. Em cada afirmação existem cinco hipóteses de escolha:

- S (sempre);- F (frequentemente, cerca de 75% das vezes);- O (ocasionalmente, cerca de 50% das vezes);- R (raramente, cerca 25% das vezes);- N (nunca)

Indique, por favor, o comportamento habitual do seu treinador, colocando um “x” no respectivo espaço. Responda a todas as questões, mesmo que hesite em certos casos. Note que está a referir-se ao seu treinador actual.


O MEU TREINADOR … S F O R N

1. Procura que os atletas obtenham o máximo rendimento

2. Pergunta aos atletas as suas opiniões sobre as estratégias a utilizar em determinadas situações.

3. Auxilia os atletas nos seus problemas pessoais.

4. Felicita o atleta pelo seu bom resultado na presença de outros.

5. Explica a cada atleta os aspectos técnicos e tácticos do desporto praticado.

6. Planifica sem consultar os atletas

7. Auxilia os membros do grupo a resolver os seus conflitos.

8. Presta atenção particular à correcção dos erros dos atletas.

9. Obtém a aprovação do grupo sobre questões importantes antes de prosseguir.

10. Informa o atleta quando ele tem um boa execução.

11. Certifica-se que o seu papel de treinador na equipa é entendido por todos os atletas.

ELD: Serpa et al. (1998)



12. Não dá explicações sobre as suas acções.

13. Zela pelo bem estar pessoal dos atletas

14. Ensina individualmente as técnicas da modalidade.

15. Deixa os atletas participar nas tomadas de decisão.

16. Procura que o atleta seja recompensado por um bom resultado.

17. Prevê antecipadamente o que vai ser feito.

18. Encoraja os atletas a apresentar sucessões sobre o desenrolar dos treinos.

19. Presta favores pessoais aos atletas.

20. Explica a cada atleta o que este deve fazer e o que não deve fazer.

21. Deixa os atletas estabelecer os seus próprios objectivos

22. Exprime o afecto que sente pelos atletas.




23. Espera que cada atleta cumpra rigorosamente as suas tarefas.

24. Deixa os atletas executar à sua própria maneira, mesmo que comentam erros.

25. Encoraja os atletas a confiar nele.

26. Indica a cada atleta os seus pontes fortes e fracos.

27. Recusa qualquer tipo de compromisso.

28. Mostra a sua satisfação quando um atleta obtém um bom resultado

29. Dá a cada atleta informações específicas sobre o que deverá ser feito em cada situação.

30. Pede a opinião dos atletas sobre aspectos importantes do treino.

31. Encoraja as relações amigáveis e informais com os atletas.

32. Procura coordenar os esforços dos atletas.

33. Permite que os atletas trabalhem no seu próprio ritmo.




34. Mantém uma distância na relação com os atletas.

35. Explica como a contribuição de cada atleta se integra nos objectivos gerais da equipa.

36. Convida os atletas para sua casa.

37. Reconhece o mérito quando ele existe.

38. Explica detalhadamente o que espera dos atletas.

39. Deixa os atletas decidir quais as tarefas a realizar durante o encontro.

40. Fala de forma a desencorajar perguntas.


CONCLUSÕES

A Leadership Scale for Sports (LSS), foi desenvolvida por Chelladurai & Saleh em 2 fases (1978 e 1980).

A Leadership Scale for Sports (LSS), foi traduzida e validada para a população portuguesa por Serpa et al. (1988).

A Escala de Liderança no Desporto tal como na versão original, é constituída por 40 itens que se distribuem por5 dimensões do comportamento do líder/treinador.

Em cada item existe cinco respostas possíveis, que são dadas numa escala tipo Likert de 5 pontos.

A pontuação de cada dimensão obtém-se através do cálculo da média aritmética dos valores atribuídos aos vários itens que a compõem.

A Escala de Liderança no Desporto é um valioso instrumento de pesquisa para estudos de Liderança no desporto.

Effectiveness LIDERANÇA FORMAL

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