Liderança e satisfação dos enfermeiros com a supervisão

CURSO DE MESTRADO EM ENFERMAGEM

ÁREA DE ESPECIALIZAÇÃO EM GESTÃO DE UNIDADES DE CUIDADOS

Liderança e satisfação

dos enfermeiros com a supervisão

Diogo dos Santos Neves

Coimbra, Março de 2013

CURSO DE MESTRADO EM ENFERMAGEM

ÁREA DE ESPECIALIZAÇÃO EM GESTÃO DE UNIDADES DE

CUIDADOS

Liderança e satisfação

dos enfermeiros com a supervisão

Diogo dos Santos Neves

Orientador: Professor Doutor João Rogério Valença Vieira, Professor

Coordenador, Escola Superior de Enfermagem de Coimbra

Co-orientadora: Professora Doutora Rosa Cândida de Carvalho Pereira de

Melo, Professora Adjunta, Escola Superior de Enfermagem de Coimbra

Dissertação apresentada à Escola Superior de Enfermagem de Coimbra

para obtenção do grau de Mestre em Enfermagem

Área de Especialização de Gestão de Unidades de Cuidados

Coimbra, Março de 2013

Agradecimentos

Ao iniciar a apresentação deste trabalho gostaria de deixar a minha gratidão aqueles

que de alguma forma contribuíram para a sua consecução.

Em especial:

Ao meu orientador, Professor Doutor João Rogério Valença Vieira, e à minha co-

orientadora, Professora Doutora Rosa Cândida de Carvalho Pereira de Melo, pelo

apoio e disponibilidade demonstrados, pelos conselhos e incentivos que me deram

confiança e alento para a concretização do estudo.

Ao Conselho de Administração do Centro de Medicina Reabilitação da Região

Centro – Rovisco Pais e ao Conselho de Administração do Hospital Arcebispo João

Crisóstomo que permitiram a colheita de informação.

Aos enfermeiros que colaboraram e participaram na colheita de informação.

Aos professores e colegas do I Mestrado em Enfermagem pela oportunidade de

desenvolvimento que me proporcionaram.

Aos meus pais e irmão pelo carinho e apoio incondicional.

À Karina pela paciência e compreensão nas ausência, pelo amor e apoio

incondicional.

Aos meus amigos pelo carinho e suporte que me deram em todas as circunstâncias

sem nada pedir em troca.

RESUMO

As instituições de saúde são organizações de estruturação complexa, dinâmica e em

constante mudança. Neste contexto, são necessários profissionais de saúde

detentores de competências de liderança, capazes de influenciar os comportamentos

dos subordinados no sentido da consecução dos objectivos organizacionais, e,

simultaneamente, promotores da satisfação. Este estudo foi realizado em contexto

hospitalar e teve como principal objectivo verificar a relação do desempenho dos

papéis de liderança e a satisfação com a supervisão. Foi realizado um estudo

quantitativo, descritivo, correlacional e transversal numa amostra constituída por 79

enfermeiros. Na colheita de dados foi aplicado um questionário, constituído por dados

sociodemográficos, Escala de Liderança e Escala de Satisfação com a Supervisão.

Os resultados apontam para um reconhecimento do desempenho de todos os papéis

de liderança, configurando-se, um pendor para o controlo. Os papéis de liderança

mais reconhecidos foram os de director e produtor, apontando a liderança para o

modelo dos objectivos racionais, indiciando uma maior preocupação dos enfermeiros

chefes com o planeamento, definição de metas, produtividade e eficiência. Os

enfermeiros encontram-se globalmente satisfeitos com a supervisão, verificando-se

diferenças estatisticamente significativas entre a satisfação com a supervisão e a

prática do horário fixo. Verificou-se, também, uma associação positiva significativa

para todos os papéis de liderança, sendo, os papéis de facilitador e mentor, os que

apresentam correlações mais fortes.

A investigação revelou que o líder que desempenha todos os papéis de liderança,

para além de adquirir níveis de performance mais elevados, também, aumenta o nível

de satisfação com a supervisão dos enfermeiros que lidera.

ABSTRACT

Health institutions are a complex, dynamic and constantly changing organization. As

such, they require health professionals with leadership skills, capable of influencing

their subordinates’ behavior towards the achievement of organizational objectives, and

simultaneously be satisfaction promoters. This investigation was carried out in a

hospital setting and has as main objective to verify the relation in the performance of

leadership roles and supervision satisfaction. Therefore, a quantitative, descriptive,

correlational and transversal study was conducted, with a sample constituted by 79

nurses. A questionnaire was applied to collect data, consisting on social-demographic

information; Leadership Scale and a Supervision Satisfaction Scale.

The results indicate an acknowledgement towards all roles of leadership, having a

tendency towards control. The roles of leadership most acknowledged were the

director and producer, indicating leadership to the rational objectives model, revealing

a greater concern with planning, goal setting, productivity and efficiency. Nurses are

globally satisfied with supervision, verifying significant statistical differences in

supervision satisfaction and having a steady schedule. There was also a positive

significant association for all the leadership roles, being the roles of facilitator and

mentor those with strongest correlation.

The investigation revealed that the leader who plays all roles of leadership, in addition

to acquiring higher levels of performance, will also raise the level of supervision

satisfaction of the nurses he leads.

LISTA DE QUADROS

Quadro 1: Tipologia sobre os estudos de liderança ....................................................21

Quadro 2: Características de personalidade que definem o líder ...............................22

Quadro 3: Características dos quatro modelos de liderança de Quinn .......................33

Quadro 4: As 24 competências de gestão ..................................................................35

Quadro 5: Causas da satisfação: pessoais e organizacionais ....................................40

Quadro 6: Variáveis sociodemográficas ......................................................................56

Quadro 7: População e amostra dos enfermeiros dos CMRRC – Rovisco Pais

e HAJC ........................................................................................................................58

Quadro 8: Apresentação da correspondência dos diferentes itens da escala

da satisfação com a supervisão e o respectivo valor numérico ..................................59

Quadro 9: Apresentação das contagens e respectivas categorias de interpretação

do nível de satisfação com a supervisão ....................................................................59

Quadro 10: Apresentação da correspondência dos diferentes itens da escala

de liderança e o respectivo valor numérico .................................................................60

Quadro 11: Itens de cada dimensão da escala de liderança ......................................61

LISTA DE TABELAS

Tabela 1: Distribuição dos elementos da amostra segundo as variáveis

sociodemográficas e profissionais ...............................................................................64

Tabela 2: Estatísticas descritivas dos itens da escala de satisfação com a

supervisão ....................................................................................................................65

Tabela 3: Frequência dos níveis de satisfação com a supervisão ..............................67

Tabela 4: Valores mínimos, máximos, médias e desvio padrão dos itens da

escala de liderança relativamente ao que “É característico” e ao que “Devia ser

característico” ..............................................................................................................68

Tabela 5: Mínimo, máximo, média e desvio padrão da percepção dos papéis de

liderança desempenhados pelos enfermeiros chefes .................................................69

Tabela 6: Teste de normalidade de Kolmogorov-Smirnov para a variável satisfação

com a supervisão .........................................................................................................72

Tabela 7: Teste de normalidade de Shapiro-Wilk para a variável satisfação com a

supervisão por sexo ....................................................................................................72

Tabela 8: Teste t para amostras independentes: satisfação com a supervisão por

sexo ..............................................................................................................................73

Tabela 9: Correlação de Pearson entre a idade e a satisfação com a supervisão .....73

Tabela 10: Teste de normalidade de Shapiro-Wilk para a variável satisfação com

a supervisão por habilitação académica .....................................................................73

Tabela 11: Análise da variância: satisfação com a supervisão em função das

habilitações académicas ..............................................................................................74


a supervisão por categoria profissional .......................................................................74

Tabela 13: Correlação de Pearson entre os anos de serviço, os anos de serviço

no serviço actual e a satisfação com a supervisão ......................................................75


a supervisão por tipo de vínculo ...................................................................................75


a supervisão por tipo de horário ...................................................................................76

Tabela 16: Teste t para amostras independentes: satisfação com a supervisão por

tipo de horário ...............................................................................................................76

Tabela 17: Teste t para amostras independentes: satisfação com a supervisão em

função das responsabilidades de gestão ou chefia .....................................................77

Tabela 18: Correlação de Pearson entre o desempenho dos papéis de liderança

e a satisfação com a supervisão ..................................................................................77

LISTA DE FIGURAS

Figura 1: Modelo dos Valores Contrastantes: Eficácia Organizacional.......................32

Figura 2: Modelo dos Valores Contrastantes: papéis de liderança .............................33

Figura 3: Líderes com perfil ineficaz de liderança .......................................................38

LISTA DE GRÁFICOS

Gráfico 1: Classificação global da escala de satisfação com a supervisão ................66

Gráfico 2: Percepção dos papéis de liderança desempenhados pelos enfermeiros

chefes relativamente ao ue é caracter stico e dimensões do MVC ........................69


chefes relativamente ao ue devia ser caracter stico e dimensões do MVC ............70

Gráfico 4: Histograma do score total da satisfação com a supervisão com curva

de normalidade .............................................................................................................71

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO .............................................................................................................12

PARTE UM: ENQUADRAMENTO TEÓRICO .............................................................16

1 – LIDERANÇA .........................................................................................................17

1.1 – TEORIAS DE LIDERANÇA ..............................................................................20

1.1.1 – Teorias baseadas nos traços de personalidade universais ..................21

1.1.2 – Teorias baseadas no comportamento do líder .......................................23

1.1.3 – Teorias contingenciais ..............................................................................24

1.1.4 – Novas abordagens das teorias da liderança ..........................................27

1.1.4.1 – Teoria da atribuição de liderança ............................................................27

1.1.4.2 – Teoria da liderança carismática ..............................................................28

1.1.4.3 – Teoria da liderança visionária .................................................................29

1.1.4.4 – Liderança transacional/transformacional ................................................29

1.2 – MODELO DOS VALORES CONTRASTANTES ..............................................31

1.2.1 – Papéis de liderança ...................................................................................36

2 – SATISFAÇÃO PROFISSIONAL ..........................................................................39

2.1 – SATISFAÇÃO PROFISSIONAL E ENFERMAGEM .........................................45

2.2 – SATISFAÇÃO COM A SUPERVISÃO ..............................................................48

PARTE DOIS: ESTUDO EMPÍRICO ............................................................................52

3 – METODOLOGIA DE INVESTIGAÇÃO ................................................................54

3.1 – TIPO DE ESTUDO, OBJECTIVOS E QUESTÕES DE INVESTIGAÇÃO ........54

3.2 – VARIÁVEIS EM ESTUDO ................................................................................55

3.3 – POPULAÇÃO E AMOSTRA EM ESTUDO .......................................................57

3.4 – INSTRUMENTOS DE RECOLHAS DE DADOS ..............................................58

3.5 – PROCEDIMENTOS ÉTICOS ............................................................................61

4 – APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS .........................................63

4.1 – CARACTERIZAÇÃO SOCIODEMOGRÁFICA .................................................63

4.2 – ANÁLISE DESCRITIVA ....................................................................................65

4.3 – ANÁLISE INFERENCIAL ..................................................................................70

5 – DISCUSSÃO DOS RESULTADOS ......................................................................78

6 – CONCLUSÕES, LIMITAÇÕES E PERSPECTIVAS FUTURAS DE

INVESTIGAÇÃO ....................................................................................................87

6.1 – CONCLUSÕES ................................................................................................87

6.2 – LIMITAÇÕES DA INVESTIGAÇÃO ..................................................................89

6.3 – PERSPECTIVAS FUTURAS DE INVESTIGAÇÃO ..........................................89

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

ANEXOS

ANEXO 1 – Questionário de recolha de dados

ANEXO 2 - Pedido de autorização ao CMRRC – Rovisco Pais para aplicação do

instrumento de colheita de dados

ANEXO 3 - Pedido de autorização ao HAJC para aplicação do instrumento de colheita

de dados

ANEXO 4 - Autorização do CMRRC – Rovisco Pais para aplicação do instrumento de

colheita de dados

ANEXO 5 - Autorização do HAJC para aplicação do instrumento de colheita de dados

12

INTRODUÇÃO

As instituições de saúde são organizações de estruturação complexa, dinâmica e em

constante mudança. Cada vez mais, são procurados cuidados de saúde de

excelência, que obrigam, necessariamente, a uma oferta que cumpra os níveis de

qualidade exigidos. Os enfermeiros são desafiados diariamente, não apenas por lhes

serem solicitadas competências relacionadas com a sua formação académica e

profissional, como também se vêem confrontados com a solicitação de competências

em gestão, para as quais, muitos nem formação adequada receberam para as

desenvolver.

Assim, as capacidades, atitudes e aptidões dos gestores para influenciarem os

comportamentos dos seus colaboradores no sentido de atingirem os objectivos,

assumem uma importância extrema no seio de qualquer organização.

A Associação dos Enfermeiros Norte-americanos (1996), citada por Marquis e Huston

(2005), afirma que as novas responsabilidades administrativas, que são exercidas

pelos profissionais de enfermagem, requerem enfermeiros com conhecimento,

habilidades e competências em todos os aspectos administrativos.

Da mesma forma, tendo em conta os desafios que o ambiente em constante

transformação coloca à gestão das organizações, torna-se também uma enorme

necessidade, que os gestores possuam capacidades de liderança.

A preocupação com os processos de liderança e com a aquisição e desenvolvimento

das respectivas competências já se vem registando há séculos (Bergamini, 1997,

citado por Dias, 2005). Em enfermagem, vem-se assistindo também a uma

preocupação crescente na formação de profissionais com capacidades para liderar.

Segundo Marquis e Huston (2005), a necessidade de desenvolvimento de

competências de liderança nunca atingiu proporções tão elevadas, não só para ocupar

os diferentes níveis de gestão, mas também para manter um grupo funcional coeso e

garantir a prática de cuidados de alta qualidade.

Liderança é um processo bastante complexo que tem sido alvo de exaustivas

investigações. Os autores vêm tentando criar uma definição, mas até ao momento

nenhuma se tornou consensual e paradigmática (Bass, 1990, citado por, Cunha et al.,

2007). Contudo, há um facto em que a maior parte parece concordar, o processo de

influência que o líder exerce sobre os subordinados. Para Santos (2008), a liderança é

13

o processo pelo qual uma pessoa exerce influência sobre outra(s) no sentido de a(s)

orientar para a consecução de determinados objectivos.

A liderança constitui uma das maiores preocupações nestes novos tempos, uma vez

que do seu exercício provém, em grande medida, a eficiência e eficácia dos grupos e

organizações (Jesuíno, 2005). Assim, o enfermeiro chefe apresenta-se como o

elemento chave da dinâmica dos grupos de trabalho de enfermagem, enquanto gestor

da liderança, decisivo para o funcionamento eficaz da organização, e gestor da

motivação, necessidade essencial para o funcionamento dos grupos de trabalho

(Menezes, 2010).

Segundo Cunha et al. (2007), o processo de liderança ocorre em dois sentidos, uma

vez que a influência gerada acontece do líder para os subordinados e dos

subordinados para o líder, sendo que a primeira é necessariamente superior (Cohen e

Fink, 2004). Assim, para existir uma liderança eficaz terá de ocorrer uma relação

simbiótica entre enfermeiro chefe e enfermeiros, no sentido de promover o

fortalecimento do grupo de trabalho, esbatendo o poder na equipa, sobressaindo a

valorização das competências pessoais e fazendo com que cada elemento reconheça

o propósito e o sentido do seu trabalho (Menezes, 2010).

Para a manutenção e incremento desta relação é importante que haja a satisfação dos

enfermeiros face ao seu chefe. De acordo com a American Hospital Association

(2006), Buckingham e Coffman (1999) e Wagner (2006), citados por Watson (2009), o

determinante mais significativo da satisfação profissional e do compromisso

organizacional dos funcionários é a relação positiva com os superiores imediatos.

Quaquebeke et al. (2010), defendem que a satisfação dos subordinados com a

liderança depende se os valores idealizados para um líder perfeito, estão, ou não,

presentes no seu líder actual.

Neste contexto, torna-se necessário perceber em que medida os comportamentos de

liderança dos superiores hierárquicos influenciam a satisfação dos seus subordinados,

no sentido de ajudá-los a desenvolver comportamentos e a criar um clima de trabalho

que favoreça as necessidades dos trabalhadores (Watson, 2009). Menezes (2010)

acrescenta que conhecer os motivos que movem ou influenciam os seus

trabalhadores é uma questão essencial e crucial como instrumento de gestão

(Menezes, 2010).

Esta problemática levou-nos a colocar a seguinte questão: Será que o desempenho

dos papéis de liderança dos enfermeiros chefes contribui para satisfação com a

supervisão dos enfermeiros?

14

Pela pertinência do tema e pelas poucas investigações direccionadas,

especificamente, para o estudo da satisfação com os papéis de liderança, propusemo-

nos realizar uma investigação que tem como objectivos avaliar a percepção dos

enfermeiros sobre o desempenho dos papéis de liderança dos enfermeiros chefes;

identificar o nível de satisfação com a supervisão dos enfermeiros; verificar a relação

entre o desempenho dos papéis de liderança e a satisfação com a supervisão; e

verificar a relação entre as variáveis demográficas e a satisfação com a supervisão.

Para a concretização destes objectivos desenvolvemos um estudo quantitativo,

descritivo, correlacional e transversal com uma amostra não probabilística constituída

por 79 enfermeiros que desempenhavam funções no Centro de Medicina de

Reabilitação da Região Centro – Rovisco Pais e Hospital Arcebispo João Crisóstomo.

Como método de recolha de informação utilizou-se um questionário e duas escalas de

medida: Escala de Satisfação com a Supervisão de Munson (2000), adaptada por

Loureiro (2005); e a Escala de Liderança de Quinn (1988), adaptada por Parreira et al.

(2006).

A motivação para investigar a temática da liderança e satisfação com a supervisão,

prende-se com o facto de, frequentemente, constatarmos relações austeras entre

enfermeiros chefes e enfermeiros, que levam à insatisfação dos enfermeiros e

degradação das equipas, prejudicando severamente a qualidade dos cuidados

prestados às populações.

Esta investigação contribuiu para perceber em que sentido o desempenho dos papéis

de liderança estão relacionados com a satisfação com a supervisão, com

repercussões na satisfação com o trabalho e motivação dos enfermeiros.

O presente trabalho está estruturado em duas partes que estão subdivididas em 6

capítulos. Na primeira parte, constituída por dois capítulos, procedemos ao

enquadramento teórico, onde é realizada a revisão da literatura sobre a liderança, a

evolução das teorias de liderança, o modelo dos valores contrastantes de Quinn

(Quinn, 1988), a satisfação profissional dos enfermeiros e a satisfação com a

supervisão. Na segunda parte, constituída por 4 capítulos, desenvolvemos a

investigação empírica, onde apresentamos a metodologia de investigação, fazendo

referência às questões de investigação, os objectivos, o tipo de estudo, amostra e

variáveis em estudo, bem como, aos instrumentos de colheita de dados e

procedimentos éticos; apresentamos os resultados com respectiva análise e

discussão; as conclusões da investigação realizada, suas limitações e perspectivas

para futuras investigações; e, por fim, a referenciação bibliográfica.

15

Depois da referenciação bibliográfica encontram-se os anexos que incluem pedidos de

autorização para a realização do estudo e instrumentos utilizados no desenvolvimento

da investigação.

16

PARTE I

ENQUADRAMENTO TEÓRICO

17

1 – LIDERANÇA

Actualmente, mudanças organizacionais dramáticas nas instituições de saúde são

uma constante, pelo que a liderança surge neste contexto como uma ferramenta

indispensável para a gestão.

A liderança tem vindo a despertar um interesse crescente entre a comunidade

científica, não só pela sua complexidade mas também pela concepção generalizada

de que liderança é uma condição de sucesso das organizações.

Em inúmeras ocasiões, investigadores tentaram criar uma definição de liderança mas,

até à data, nenhuma se tornou consensual e paradigmática. São muitas as

defini ões, uase tantas uantas as pessoas ue se dedicaram ao tema (Bass, 1990,

citado por, Cunha et al., 2007, p. 332).

Segundo o Dicionário Universal (1998), líder é uma grafia aportuguesada da palavra

inglesa leader, que significa, em português, chefe, dirigente ou guia. Neste contexto, o

significado de líder provém de um estado físico, é alguém que dirige, que guia, alguém

que vai à frente, o que implica, necessariamente, a existência de seguidores. Por outro

lado, liderança é um neologismo derivado da palavra líder, significando qualidade de

líder, chefia (Dicionário Universal, 1998). Como veremos posteriormente, trata-se de

uma abordagem deveras redutora, uma vez que é um fenómeno excessivamente

complexo, que deverá estar associado às diferentes dimensões que lhe estão

consignadas.

Embora o termo líder seja usado desde meados do século XIV, a palavra liderança

surgiu com um uso frequente apenas no início do século XIX (Marquis e Huston,

2005), em escrituras sobre o controlo e influência politica no Parlamento Britânico. Em

Portugal, o conceito de liderança surge relacionado com a arte de comando, com

longa e prestigiosa tradição na literatura castrense, em que o ensino surgia pelo

método de modelação inspirado em líderes celebres e não pela observação

sistemática e experimentação (Jesuíno, 2005), o que leva a crer que a liderança era

encarada como arte e não como ciência.

Com o passar do tempo e o crescente interesse da investigação nesta área,

começaram a emergir diferentes definições de liderança, umas mais técnicas, como a

de Chapin (1924), que refere que a liderança é um ponto de polarização no sentido da

cooperação do grupo; e outras com uma perspectiva mais abstracta, onde é referido

18

ue lideran a não é uma ciência ou disciplina; é uma arte e, como tal, deve ser

sentida, experimentada, criada ( e Pree, 1993, citado por Mar uis e Huston, 2005,

p.34).

De acordo com Bennis e Nanus (1985), citados por Rodrigues (2007), no decurso dos

últimos 75 anos foram realizados milhares de estudo empíricos dos quais emergiram

350 definições diferentes. De qualquer forma, apesar desta diversidade, sobressai um

aspecto central e comum em grande parte das teorias: a capacidade de influenciar o

comportamento dos membros de um grupo no sentido pretendido. Pinto et al. (2006),

corroboram referindo ue a lideran a é o processo de influenciar e motivar os

comportamentos e as atitudes de uma organização (ou parte dela), para

desenvolverem esforços requeridos para a definição e a prossecução dos seu

objectivos (p.149). Para Santos (2008), lideran a é o processo através do ual uma

pessoa, em determinado contexto, exerce influência sobre outra(s), no sentido de

assegurar que esta(s) assuma(m) determinados comportamentos, em ordem à

consecução de determinados objectivos (p.75). Fica pois claro ue, sem influência

não há liderança.

Seguindo a definição proposta por Cohen e Fink (2004), de que influência é qualquer

acto ou acto potencial que afecte o comportamento de outra(s) pessoa(s), leva-nos a

indagar sobre o papel dos seguidores no fenómeno de liderança. Se não há

seguidores para que serve um líder? Liderança deve ser percepcionada no plural,

como uma relação que ocorre entre duas ou mais pessoas. Assim, liderança pode ser

reconhecida como uma relação simbiótica entre líderes e seguidores (Cunha et al.,

2007). E, como em qualquer relação de simbiose, onde a ajuda é mútua, no contexto

da liderança, com a influência é igual, o líder influencia os seguidores e, por outro

lado, os seguidores influenciam também o líder. Nesta perspectiva, emerge a

necessidade de questionar como diferenciar o líder do seguidor no processo de

influência mútua. Segundo Cohen e Fink (2004), para que tal aconteça, deverá existir

influência líquida, ou seja, a influência que X exerce sobre Y é maior comparando com

a que Y exerce sobre X. Só assim X se torna no líder e Y no(s) seguidor(es).

Outra dimensão consignada à influência no âmbito da liderança é o carácter formal ou

informal que lhe está atribuído. Para Cohen e Fink (2004), fala-se em influência formal

quando esta se sustenta num privilégio de posição, isto é, quando ela decorre de um

cargo ou posição num determinado sistema social. Por oposição, influência informal

não advém de nenhum cargo ocupado mas sim das suas características pessoais, que

se fazem sobressair num determinado contexto e o tornam num líder, que é

naturalmente reconhecido e aceite pelos outros.

19

Como verificado anteriormente, alguns teóricos limitam a liderança à tentativa de

influência que suscita o empenho entusiástico dos colaboradores, colocando de lado a

que resulta em obediência passiva ou aberta. Nesta perspectiva, se um chefe

manipular ou coagir os seus subordinados, não está a exercer liderança. Assim,

Peletier (1999), citado por Cunha et al. (2007), aduz que lideran a é a capacidade de

suscitar a participação voluntária das pessoas ou grupos na prossecução de

objectivos definidos (p.332). Ainda na mesma obra, Louren o (2000) defende ue:

para ue a lideran a se exer a, o grupo, explicita ou implicitamente, precisa de

consentir a influência do líder, de admitir (a si mesmo) ser influenciado. Exercer

influência é, assim, exercer autoridade feita de aceita ão voluntária (p.332). Segundo

Cohen e Fink (2004), trata-se de uma influência legítima, dado que a mesma não é

imposta, assim como os resultados que produz. Por outro lado, existem opositores a

esta tese, considerando-a restritiva, já que exclui processos de influência importantes

que poderão determinar se um líder é eficaz ou ineficaz, consoante determinada

situação.

A tentativa de influência pode provocar um empenho entusiástico em alguns

indivíduos em determinada ocasião mas, por outro lado, pode levar à renitência

noutros indivíduos ou situações. Cohen e Fink (2004) classificam-na como uma

influência ilegítima, visto que não é aceite naturalmente, é contestada pelos

seguidores, mas ainda assim vigora por imposição. Cunha et al. (2007) justificam esta

teoria mencionando que é possível que algumas pessoas resistam a uma ordem num

dado momento mas que, no futuro, se empenhem no seu cumprimento, caso

descubram que, afinal, se tratava da melhor opção. Por isso deve ser tida em conta na

conceptualização de liderança.

Em Jesuíno (2005), esta aparece muitas vezes associada a uma rede estrutural de

diferentes concepções, tais como, poder, poder politico e influência social. Neste

contexto Robbins (1999), refere-se ao conceito como a capacidade de influenciar um

grupo em direcção à realização de metas, que advém da sua grande capacidade em

exercer poder, mantendo no entanto um bem estar no seio do grupo (p.157). Pinto et

al. (2006) acrescentam que a razão pela qual os líderes são capazes de influenciar os

colaboradores, dá-se ao facto de liderança estar directamente relacionada com poder.

Para o mesmo autor, poder consiste na capacidade de afectar as decisões, as atitudes

e os comportamentos dos outros. Assim, liderança é o exercício do poder, como

confirma Weber (1947) citado por Jesuíno (2005), ao referir que liderança não será

mais do ue o exerc cio do poder por parte dum actor sobre um grupo (p.9). e

20

acordo com Daft (1999), referido por Parreira (2005), existem três aspectos

importantes que estão subjacentes a este conceito:

- Envolvimento dos seguidores que estão dispostos a aceitar ordens,

consentindo o processo de liderança, já que sem subordinados não há

liderança;

- Distribuição assimétrica do poder entre o líder e subordinados,

obviamente com supremacia para o líder, dado que quanto maior poder deter

mais efectiva será a sua liderança;

- Capacidade no uso das diferentes formas de poder, influenciando o

comportamento dos subordinados, manifestando-se na habilidade em

promover mudança de atitudes ou comportamentos do outro.

Como relatado até aqui, a liderança pode ser abordada de diversas perspectivas.

Inevitavelmente, todas elas suscitaram discórdia entre os demais investigadores, uma

vez que não há consenso sobre qual a mais adequada. As tendências têm sido

direcionadas para o contexto sócio-organizacional e centradas no individuo, na sua

personalidade, nas suas capacidades de líder face aos seguidores.

1.1 – TEORIAS DE LIDERANÇA

A liderança tem sido tema de pesquisa pelos mais diversos campos do conhecimento

humano desde o início do século XX. Contudo, antes desse período, já existiam

muitos livros e artigos que dissertavam sobre como liderar, ainda que sob a forma de

teorias filosóficas ou sugestões baseadas em poucos dados e informações que

sustentassem a sua perspectiva. Com o decorrer do tempo, a investigação sobre

liderança permitiu elaborar diversas teorias, que evoluíram desde as teorias que

descreviam traços e características pessoais dos líderes eficazes, passando por uma

abordagem comportamental que tentava transmitir o que os líder eficazes deveriam

fazer, e chegando a uma abordagem situacional ou contingencial, que aponta um

estilo mais flexível, adaptativo para a liderança eficaz.

Vários estudos foram realizados ao longo dos anos para atestar as diferentes teorias

então em voga. Segundo Jago (1982), citado por Ferreira, Neves e Caetano (2001), os

estudos podem agrupar-se em quatro conjuntos, constituindo, cada um, uma fase

distinta, no estudo científico da liderança (Quadro 1).

21

Quadro 1: Tipologia sobre os estudos de liderança

Características Universal Contingencial

Traços Tipo I Tipo III

Comportamentos Tipo II Tipo IV

Fonte: Ferreira, Neves e Caetano (2001, p.378) adaptado de Jago A. (1982)

De acordo com Parreira (2005) as diferentes abordagens sobre liderança, poderão ser

agrupadas em várias teorias: teorias baseadas nos traços de personalidade

universais; teorias baseadas no comportamento do líder, teorias contingenciais; e

novas abordagens das teorias da liderança. Desta forma, iremos abordar

sumariamente cada uma delas.

1.1.1 – Teorias baseadas nos traços de personalidade universais

Esta teoria foi abordada, inicialmente, na área da psicologia e baseia-se, em grande

medida, na teoria do grande homem , proposta por Thomas Carlyle em 1910, na ual

tentava atribuir o progresso do mundo às realizações de alguns grandes homens que

dominaram a história (Cunha et al., 2007).

Vários estudos realizados neste âmbito, tiveram por base identificar características de

personalidade associadas à liderança. Desta forma, ocorreu a tentativa de definir

atributos pessoais – inteligência, personalidade, motivos e valores – do líder universal,

capaz de liderar qualquer grupo em qualquer situação. Portanto, de acordo com a

tipologia dos estudos de liderança sugerida por Jago (1982), enquadram-se no tipo I

(Ferreira, Neves e Caetano, 2001).

Esta teoria sustenta-se, assim, na ideia de que os líderes verdadeiros devem possuir

um determinado conjunto de características que os distingam dos não líderes.

Características que, segundo esta abordagem, nascem com a pessoa, logo, são

inatas, não dependem da aprendizagem do indivíduo. Chiavenato (1983) corrobora

referindo que se parte do pressuposto de que certas pessoas, ditas líderes, são

detentoras de uma conjugação especial de atributos e características que podem ser

utilizadas para reconhecer futuros líderes, assim como, a sua potencialidade para

exercer uma liderança eficaz.

Santos (2008) identifica algumas características da personalidade que definem o líder,

conforme apresentado no quadro 2.

22

Quadro 2: Características de personalidade que definem o líder

Características físicas peso, altura, aparência, energia

Características de personalidade

domínio, extroversão, bom senso, originalidade, adaptabilidade, agressividade, entusiasmo, espírito de iniciativa, persistência e auto-confiança

Capacidades e habilidades inteligência, conhecimento e competência técnica

Características sociais cooperação, sociabilidade, posição socioeconómica e capacidade de relacionamento interpessoal

Fonte: Adaptado de Santos (2008, p.77.)

Bilhim (1996), Stoner e Freman (1995), citados por Parreira (2005), referem que os

estudos sobre os traços de personalidade evidenciaram que os líderes são, em geral,

mais inteligentes, possuem maior domínio, maior autoconfiança, são mais

extrovertidos, apresentam um nível mais elevado de energia e conhecimentos do que

os subordinados. Neves (2001), de acordo com vários estudos empíricos que reviu,

refere que características como inteligência, personalidade e motivos apresentam

medidas mais elevadas nos líderes quando comparadas com a dos não líderes, ainda

que, com correlações baixas entre inteligência e liderança (0,10 e 0,25) (Parreira,

2005).

Vários investigadores declaram a importância que os traços da personalidade

desempenham no processo de liderança, mas devido à inconsistência encontrada nos

diversos estudos, não foi possível encontrar um perfil de líder, baseado nos traços de

liderança, que fosse reconhecido por todos como um perfil de líder universal. Assim,

os traços de personalidade não são determinantes de eficácia ou ineficácia da

liderança, poderão, por outro lado, ser considerados facilitadores no processo de

liderar.

Esta teoria é posta então de parte, uma vez que se revelou bastante limitada, dado

que não respeita a contingencialidade das situações. Caso esta teoria vigorasse, um

indivíduo só se tornava num líder eficaz, se já nascesse com estes traços atribuídos,

ou seja, era algo inato.

Neste sentido, a investigação partiu para aspectos mais relacionados com o

comportamento, na tentativa de criar teorias que demonstrassem a existência de

comportamentos específicos que levassem a um liderança eficaz.

23

1.1.2 – Teorias baseadas no comportamento do líder

Os estudos de campo sobre liderança, promovidos pelos resultados pouco

satisfatórios da teoria dos traços de personalidade do líder universal, levaram os

investigadores a tentarem a sua sorte por outros caminhos. Assim, o caminho

escolhido foi, preferencialmente, o estudo dos comportamentos dos líderes formais, ou

seja, centram-se agora na tentativa de caracterizar o líder universal, mas partindo da

observação do comportamento do indivíduo no exercício de funções de chefia formal.

De acordo com Ferreira, Neves e Caetano (2001), estes estudos, enquadram-se na

tipologia II.

Esta teoria, ao contrário da dos traços de personalidade que incide sobre o que o líder

é, incide, centralmente, no que o líder faz, procurando identificar o conjunto de

comportamentos capazes de garantir o melhor desempenho e eficácia organizacional.

De acordo com Santos (2008), no âmbito das teorias baseadas no comportamento do

líder, podemos destacar algumas investigações realizadas, tais como:

- Os estudos da Universidade de Iowa, onde foram identificados 3 estilos

comportamentais distintos: o autocrático, em que o líder toma decisões de forma

unilateral, centralizado na autoridade, é ele que dita os métodos de trabalho

restringindo a participação dos subordinados; o democrático, onde o líder procura

envolver o grupo na tomada de decisões, aproveita o feedback como uma

oportunidade para apoiar, orientar, dirigir, treinar, motivar e controlar os subordinados

e delega autoridade; e o laissez-faire, no que qual o líder dá total liberdade ao grupo,

limita-se a fornecer os materiais e equipamentos necessários e evita dar feedback.

- Os estudos da Universidade de Michigan, onde Likert procura estabelecer

relações, já a um nível organizacional, entre os estilos de liderança e eficácia,

concluindo que os grupos submetidos a uma liderança liberal apresentaram piores

resultados comparando-os com os grupos liderados por líderes autocratas e

democratas, quer ao nível da quantidade quer da qualidade do trabalho produzido;

relativamente aos grupos sujeitos a uma liderança autocrática ou democrática,

observou-se que a quantidade de trabalho produzida era semelhante, contudo, nos

grupos liderados democraticamente a qualidade da produção supera, assim como a

satisfação dos subordinados.

- Os estudos da Universidade de Ohio, em vários aspectos idênticos aos de

Michigan, sendo a principal diferença a metodologia seguida. Os investigadores,

através da análise factorial, identificaram dois factores distintos nos comportamentos

de liderança, a estruturação e a consideração, que vigoram em dimensões separadas

24

e, conceptualmente, independentes. Assim, qualquer combinação é possível, isto é,

um líder pode obter pontuações elevadas ou baixas em ambas as dimensões, mas

também elevadas numa e baixa na outra. Desta forma, quatro estilos de liderança

emergem do cruzamento destas duas dimensões dicotómicas: baixa estrutura e alta

consideração, baixa estrutura e baixa consideração, alta estrutura e alta consideração

e alta estrutura e baixa consideração.

Mais tarde surgiu outro desenvolvimento significativo neste âmbito, protagonizado por

Robert Blake e Jane Mouton, a proposta do seu modelo de liderança denominado de

Grelha de Gestão (Managerial Grid). Esta grelha é definida por dois eixos ortogonais

graduados de 1 a 9, sendo que, um traduz o maior ou menor grau de atenção aos

subordinados e o outro a maior ou menor preocupação com a realização da tarefa. O

cruzamento de cada um deles define quatro quadrantes. Segundo Jesuíno (2005), é

atribuído uma classificação nominal a cada estilo, mediante a posição ocupada na

grelha, assim, o estilo 1-9 é o estilo simpático (country-club) e o estilo 9-9 é o estilo

equipa (team), o estilo 5-5 é o equilibrado (middle-road), o estilo 9-1 o estilo tarefa

(task) e o estilo 1-1 o estilo fraco (impoverished).

Esta tese pressupõe que exista uma hierarquia na eficácia destes diferentes estilos

que vai do estilo 1-1 ao estilo 9-9, passando pelo estilo 5-5. No que diz respeito aos

estilos 1-9 e 9-1, são relativamente ineficazes e situam-se entre o estilo 1-1 e 5-5,

sendo que o estilo 9-9 é visto como o estilo verdadeiramente eficaz, o que faz todo o

sentido, se pensarmos que a preocupação teórica desta corrente de pensamento se

insere no grupo das abordagens universalistas.

Devido à crescente insatisfação por parte dos investigadores com a solidez teórica dos

estudos que sustentam este modelo (tipo II), a preocupação deixa de estar centrada

na identificação das características de comportamento do líder universal e passa a

estar direccionada para orientações mais contingenciais, como por exemplo,

capacidades dos liderados e motivações, posicionamento na estrutura hierárquica e

grau de estruturação da tarefa (Ferreira, Neves e Caetano, 2001).

1.1.3 – Teorias contingenciais

Este novo caminho no estudo da liderança, vem dar um enfoque especial à situação,

como factor relevante na sua eficácia. A importância dos factores contextuais emerge,

valorizando-se a preponderância da contingência, no que concerne a traços ou

25

comportamentos conducentes à liderança eficaz. Dentro das teorias contingenciais

destacam-se as mais significativas:

- O modelo de Fiedler, no qual é reassumido o uso da dicotomia tarefa-

relacionamento, isto é, orientação do líder ou para tarefa ou para as relações

humanas, referida em teorias mais remotas. Ao contrário do caminho usado até então,

traduzido em orientações comportamentais específicas, esta teoria valoriza as

atitudes, motivações e valores dos líderes e das suas características de personalidade

(Ferreira, Neves e Caetano, 2001). Este modelo utiliza a distinção entre tarefas e

relacionamento, propondo-se relacionar estas dimensões com diferentes tipos de

situação, no sentido de determinar quais as contingências que tornam mais eficaz um

ou outro estilo;

- O modelo cognitivo-motivacional de House e Mitchell, ou também conhecido

como a teoria do caminho-objectivo. Segundo Robbins (1999), esta teoria possui tal

designação, pelo facto de se valorizar o papel do líder na minimização de obstáculos,

dando a possibilidade aos subordinados de percorrer caminhos mais acessíveis no

sentido da consecução dos objectivos de trabalho. House (1971) propõe uma

explicação dos efeitos do comportamento do líder na satisfação, motivação e

desempenho dos subordinados. Ele retira os elementos chave que constituem este

modelo, dos estudos da Universidade de Ohio e defende que o principal papel do líder

é guiar os subordinados para o cumprimento dos objectivos e oferecer-lhes orientação

e apoio, garantindo que os seus objectivos sejam compatíveis com os da organização

(Robbins, 1999). Os investigadores identificam quatro comportamentos de liderança

distintos: liderança directiva, onde o líder orienta os subordinados para o que devem

fazer e o modo como devem actuar; liderança apoiante, em que o líder mostra respeito

e consideração pelo bem-estar e necessidade dos colaboradores; liderança

participativa, onde o líder consulta os colaboradores, solicitando-lhes sugestões para a

toma de decisão; e liderança orientada para o êxito, em que o líder estabelece metas

desafiantes, enfatiza a excelência e tenta descortinar modos de alcançar melhorias;

- A teoria de Hersey e Blanchard, que se baseia na interacção entre duas

variáveis: comportamento do líder e maturidade dos subordinados (Santos, 2008). A

sua essência reside na proposta segundo a qual os líderes devem ajustar o seu estilo

comportamental ao nível de maturidade dos subordinados. O líder terá que ser capaz

de se adaptar às variadas situações. Sempre que os subordinados demonstrarem

elevados níveis de maturidade, o controlo das actividades a desenvolver e os

comportamentos de relacionamento deveram diminuir, devendo o líder restringir a sua

acção à responsabilização e competência dos subordinados. Assim, a eficácia é tanto

26

maior quanto a capacidade do líder para avaliar o grau de maturidade dos seus

colaboradores e se ajustar à exigência da situação.

- A teoria da troca líder-membro, que se assenta no desenvolvimento de

relações diádicas entre os líderes e os seus subordinados, focando-se na qualidade

dos relacionamentos entre gerentes e subordinados (Kinicki e Kreitner, 2006). Este

modelo sugere abordagens distintas no processo de liderar que se baseiam na

suposição de que os líderes desenvolvem relações únicas um-a-um com cada pessoa

que se reporta a eles, formando-se dois tipos de grupos distintos: os in groups, onde

os subordinados obtêm mais atenção por parte do líder do que os outros elementos do

grupo, são confiáveis, sendo por isso privilegiados na relação, o que conduz a uma

melhor taxa de realização, maior satisfação com o líder e menor turnover; e os out

groups, onde os subordinados recebem menos atenção, menos recompensa,

estabelecendo uma interacção mais formal com o líder (Parreira, 2005). Para este

modelo, o sucesso de um líder irá depender da forma como este ajusta o seu estilo ao

ambiente em que é colocado, assim como, das características individuais dos

subordinados;

- Modelo de Vroom, também conhecido por modelo de líder-participação em

que é estabelecida uma relação de comportamento e participação da liderança com a

tomada de decisão. De acordo com Parreira (2005), pela sua essência não se

considera um modelo contingente mas sim um modelo normativo, apresentado sob a

forma de árvore de decisão. O mesmo autor acrescenta ainda que tal teoria é regida

por um conjunto de regras, permitindo identificar a forma e quantidade de participação

na tomada de decisão em diferentes situações. Pode-se determinar cinco

comportamentos diferentes de participação na decisão, teoricamente mais adequados

face às contingências apresentadas: autocrático I, onde o líder resolve o problema ou

toma a sua decisão, baseado na informação de que dispõe na ocasião; autocrático II,

em que o líder decide sozinho após obter informações necessárias dos subordinados,

procurando apenas os factos relevantes; consultivo I, ocorre partilha do problema com

os subordinados individualmente; consultivo II, ocorre partilha do problema com os

subordinados como um grupo e são recolhidas as ideias e sugestões; grupo II, ocorre

a partilha do problema com os subordinados como um grupo, onde juntos, discutem

alternativas e procuram chegar a uma solução consensual. Este modelo põe de parte

o estilo de liderança e dá sim realce ao comportamento mais adequada à situação,

onde faz mais sentido falar em situações autocráticas e participativas do que sobre

líderes autocráticos e participativos.

27

Algumas das teorias contingenciais foram abandonadas, outras ainda vigoram nas

investigações actuais ou evoluíram dando origem às novas abordagens da liderança.

1.1.4 – Novas abordagens das teorias da liderança

Durante cerca de meio século, a investigação em liderança esteve muito direccionada

para determinadas temáticas: em perceber se a liderança deverá ser autocrática ou

democrática, se o foco é na tarefa ou nas pessoas, se a tomada de decisão é directiva

ou participativa, ou se os comportamentos são superficiais ou de consideração.

Para além dos factores enumerados previamente pelas diversas teorias, as

abordagens contemporâneas consideram também outras variáveis importantes que

constroem a liderança eficaz, as quais se relacionam com o carisma, a moral, os

valores, o género, a liderança transformacional e a liderança transacional (Cañizares,

2001).

A percepção que os subordinados têm do líder é um dos factores chave destas

abordagens. Entretanto também outras características incorporam-se à análise das

variáveis que tornam o líder eficaz, considerações com um carácter subjectivo, assim

como também próprias da organização.

Neste contexto, abordaremos algumas das novas teorias, nomeadamente a teoria da

atribuição, teorias da liderança carismática, liderança visionária e liderança

transaccional/transformacional.

1.1.4.1 – Teoria da atribuição de liderança

Antes de nos debruçarmos sobre a teoria da atribuição de liderança, torna-se

importante esclarecer o conceito de teoria de atribuição per si.

De acordo com Robbins (1999), as percepções que os indivíduos têm sobre objectos

são distintas das percepções que têm sobres outros seres humanos. Isto acontece

porque fazem inferências sobre as acções das outras pessoas, procurando entender a

razão ue as levaram a agir de determinada forma. Assim, a teoria da atribui ão foi

proposta para desenvolver explicações das formas pelas quais julgamos pessoas

diferentemente, dependendo de que significado atribuímos a um dado

comportamento (Robbins, 1999, p.64).

28

Segundo Robbins (1999), esta abordagem tenta criar um padrão de liderança no qual

os liderados atribuirão ao líder o sucesso organizacional. Quando uma organização é

bem sucedida, a relação causa-efeito tem que ser atribuída a algo ou a alguém.

Assim, a liderança considera-se uma atribuição feita pelas pessoas a outros

indivíduos, a qual se baseia em traços de líder como personalidade, inteligência,

habilidades verbais, sociabilidade, compreensão, agressividade e disposição para o

trabalho.

Em suma, de acordo com Schemerhorn (1999), citado por Cañizares (2001), a teoria

da atribuição pretende entender as causas, avaliando responsabilidades e qualidades

pessoais, tendo como características principais, atribuir aspectos relevantes ao líder,

considerando o desempenho, e estabelecer um padrão de liderança, o qual indica o

comportamento do líder em determinada situação.

1.1.4.2 – Teoria da liderança carismática

Esta abordagem tornou-se uma das mais citadas na literatura empresarial dos últimos

tempos. De acordo com Schemerhorn (1999), citado por Cañizares (2001), os líderes

carismáticos são aqueles que, em virtude das suas capacidades pessoais, têm um

efeito profundo sobre os seguidores.

Para Robbins (1999) esta abordagem da liderança é uma extensão da teoria da

atribuição. A variável que leva o líder à eficácia encontra-se na forma como ele é

percebido pelos liderados e, consequentemente na credibilidade que recebe deles.

As características usualmente citadas que diferenciam os líderes carismáticos dos

não-carismáticos, são a autoconfiança extrema, domínio, fortes convicções e forte

compromisso pessoal, visão e clareza na sua comunicação, comportamento algo fora

das normas, autoconhecimento dos seus pontos fortes, reconhecimento como agente

de mudança e sensibilidade à envolvente (Parreira, 2005). O mesmo autor defende

que os líderes carismáticos perspectivam e comunicam altos padrões de desempenho

aos seus seguidores, confiam nos seus subordinados, fazem sacrifícios dando

exemplo, demonstram coragem e grande sentido de visão.

29

1.1.4.3 – Teoria da liderança visionária

O conceito de visão tem vindo a ser usado até aqui relacionado com a liderança

carismática, mas neste momento o conceito de liderança visionária leva essa ideia

muito além do carisma.

De acordo com Robbins (1999) liderança visionária traduz-se na capacidade de criar e

articular uma visão realista, crível e atraente do futuro, perspectivando a melhoria,

crescimento e desenvolvimento da organização.

Parreira (2005) na sua obra faz alusão ao investigador Nanus (1992), referindo que

esta visão, se for seleccionada e implementada adequadamente, pode ser tão

energética que dá o impulso necessário para as coisas acontecerem, solicitando, ao

mesmo tempo, por habilidades, talentos e recursos dos seus colaboradores. A visão

torna-se assim numa poção mágica que os mantém juntos até atingirem a meta, como

nos confirma Robbins (1999) afirmando que a visão é a "cola que une os indivíduos de

um grupo com uma meta comum (...) quando partilhada por empregados, pode manter

uma empresa inteira movendo-se adiante frente a dificuldades, capacitando e

inspirando líderes e empregados da mesma maneira" (p.235). A visão é capaz de

extrair emoção e energia das pessoas.

Existem diversas evidências da importância desta abordagem, alguns investigadores

desenvolveram estudos que corroboram isso mesmo. Dados de uma pesquisa

realizada a 1500 líderes, incluindo nesse grupo 870 presidentes de empresas, indicam

a crescente importância da liderança visionária. Pediu-se aos entrevistados que

descrevessem traços ou talentos desejáveis num líder, sendo que a característica

dominante mais mencionada para um líder foi o forte sentido de visão. Noventa e oito

por cento classificaram tal traço como o mais importante (Robbins, 1999).

De acordo com Robbins (1999), as qualidades de um líder visionário podem ser

divididas em três: capacidade de explicar a visão para outros; capacidade de

expressar a visão não apenas verbalmente, mas através de comportamento do líder; e

ser capaz de estender a visão a contextos diferentes de liderança.

1.1.4.4 – Liderança transaccional/transformacional

Outra abordagem desenvolvida pelo investigador Bass, categoriza a liderança em dois

tipos comportamentais, embora não mutuamente exclusivas, a liderança transaccional

e a liderança transformacional (Parreira, 2005).

30

Entre as diversas teorias da liderança que foram surgindo ao longo do século XX, a da

liderança transformacional foi, certamente, uma das que mais importância adquiriu. De

acordo com Bass e Riggio (2005), citados por Rezende (2010), esta abordagem

caracteriza-se por possuir uma forte componente pessoal, uma vez que o líder

transformacional motiva os subordinados, influenciando e modificando as suas

atitudes no sentido de os inspirar para a consecução de objectivos suportados por

valores e ideais. Possui quatro componentes essenciais: a carismática, caracterizada

pelo desenvolvimento de uma visão e de indução do orgulho, da confiança e do

respeito; a inspiracional, de motivação, de estabelecimento de objectivos e metas

elevadas, de transformação de comportamentos, para atingir os fins estabelecidos; e a

de estimulação intelectual, de desafio e de estímulo aos seguidores com novas metas

e novos caminhos para as atingir.

Diversas investigações demonstraram que a liderança transformacional pode conduzir

os liderados a uma superação do desempenho esperado, da mesma forma que eleva

os seus níveis de satisfação e compromisso, tanto com o grupo como com a

organização (Bass e Riggio, 2005, citados por Rezende, 2010).

Bass e Avolio (1993), citados por Rosinha (2009), sugerem que os líderes

transformacionais usam processos de influência de ordem superior quando

comparados com os líderes transaccionais, ainda que, de certo modo, a liderança

transformacional se considere uma expansão da liderança transaccional. Os mesmos

autores acrescentam ainda que os efeitos da liderança transformacional aumentam

nos colaboradores os efeitos dos comportamentos de liderança transaccional.

Para Bass (1999), citado por Rosinha (2009), a liderança transaccional traduz-se na

relação de troca entre o líder e os subordinados para responder aos seus próprios

interesses. Podsakoff, Mackenzie, Moorman e Fetter (1999), citados por Rezende

(2010), acrescentam que essa relação de troca é baseada no líder, que discute as

exigências com o outro e especifica as circunstâncias e recompensas que eles

receberão se as metas forem cumpridas. No caso de acções não desejáveis podem

existir formas de punição.

A liderança transformacional é capaz de elevar a liderança a um outro nível, no

sentido em que envolve os seguidores e partilha com eles a visão e os objectivos de

uma organização, desafiando-os a inovarem na resolução de problemas e

desenvolvendo a própria liderança dos seguidores através de formação e tutoria.

Assim o líder coloca o desafio mas ao mesmo tempo fornece o suporte para a

resolução (Bass e Riggio, 2005, citados por Rezende, 2012).

31

Para Quinn et al. (1996), citados por Rodrigues (2007), e fazendo alusão ao modelo

que será a base da presente investigação, a liderança transaccional e

transformacional são identificadas no Modelo dos Valores Contrastantes. Esta

abordagem assenta na análise a partir de dois eixos: eixo da flexibilidade/controlo e

eixo de focus interno/externo, os quais estabelecem quatro domínios: a organização, o

mercado, o sistema operacional e o futuro.

Nesta teoria desenvolvida por Quinn, o líder transaccional é descrito segundo dois

modelos: o modelo do objectivo racional, que presta atenção ao desempenho, resolve

problemas e influencia níveis baixos de decisão; e o modelo dos processos internos,

que avalia projectos propostos, presta atenção à eficácia das operações e integra

perspectivas contraditórias e necessidades. Por sua vez, o líder transformacional

descreve-se também em dois modelos: o modelo dos sistemas abertos, onde existe

uma preocupação com o futuro, mantém-se em constante actualização face à

mudança, focaliza-se nos objectivos, na gestão e transmite o caminho pretendido da

organização a longo prazo; e o modelo das relações humanas, onde o relevo de

actuação vai para a escalada do compromisso, dando ênfase aos valores da

organização, desafiando as pessoas para novos objectivos e aspirações e criando um

senso de entusiasmo entre os colaboradores.

Em conclusão, Quinn e Rohrbaugh (1983) afirmam que o líder que interpretar os

quatro papéis, ou seja, que conjugar a liderança transaccional com a transformacional,

adquire níveis de performance mais elevados, independente da natureza, do tamanho

da sua empresa ou do nível de ambiente competitivo.

1.2 – MODELO DOS VALORES CONTRASTANTES

Quinn e Rohrbaugh (1983) desenvolveram uma investigação no sentido de

compreender os fenómenos que envolvem a eficácia organizacional, de onde emergiu

o Modelo dos Valores Contrastantes (Competing Values Framework). De acordo com

Have et al. (2003), citado por Parreira et al. (2007) é considerado um dos 40 modelos

mais importantes da história da gestão e tem vindo a ser largamente usado na

pesquisa organizacional há mais de 25 anos.

O Modelo dos Valores Contrastantes (MVC) é um modelo espacial constituído por

quatro quadrantes, que surgem da sobreposição de dois eixos representantes das

duas dimensões-chave para a conceptualização da eficácia organizacional, a

flexibilidade versus controlo (eixo vertical), que representa o contraste entre

32

estabilidade/controlo e flexibilidade/mudança, e a orientação interna versus orientação

externa (eixo horizontal), a qual está relacionada com o focos organizacional,

deslocando-se desde uma ênfase interna, centrada no bem-estar e desenvolvimento

das pessoas da organização, ao focos externo, centralizado no bem-estar e

desenvolvimento da organização como um todo (Quinn e Rohrbaugh, 1983).

Uma das principais razões que leva este modelo a ser alvo de inúmeras investigações,

encontra-se subjacente nos valores contrastantes das suas dimensões. As

organizações devem ser flexíveis e adaptáveis à mudança mas também, estáveis e

controladas. Elas apresentam necessidades de crescimento, de aquisição de recursos

e apoio externo, mas também, simultaneamente, gestão de informação e de

comunicação formal rigorosa (Rodrigues, 2007).

Este modelo espacial integrado posiciona nos quatro quadrantes os quatro grandes

modelos de eficácia organizacional propostos na literatura de gestão (Quinn et al.,

1990, citado por Parreira et al., 2007), o modelo das relações humanas, o modelo dos

sistemas abertos, o modelo dos processos internos e o modelo dos objectivos

racionais (figura 1). No quadro 3 estão representadas as características de cada um

destes modelos.

Figura 1: Modelo dos Valores Contrastantes: Eficácia Organizacional

FONTE: Adaptado de Memphis Division of Business and Finance (2001)

33

Quadro 3: Características dos quatro modelos de liderança de Quinn

Objectivos Racionais

Processos Internos

Relações Humanas

Sistemas Abertos

Critérios de eficácia Produtividade/lucro

Estabilidade, continuidade

Compromisso, coesão, moral

Adaptabilidade, apoio externo

Teoria referente a

meios e fins

Uma direcção clara leva a resultados

produtivos

A rotina leva à estabilidade

Envolvimento resulta em

compromisso

Adaptação e inovação contínuas levam à aquisição e manutenção de recursos externos

Ênfase Explicitação de metas,

análise racional e tomada de iniciativas

Definição de responsabilidade,

mensuração, documentação

Participação, resolução de

conflitos e criação de consenso

Adaptação política, resolução criativa

de problemas, inovação, gestão

da mudança

Atmosfera Económico – racional: lucro l uido

Hierárquico Orientada para as

equipas Inovadora, flexível

Papéis de liderança Director e Produtor

Monitor e Coordenador

Mentor e Facilitador Inovador e broker

Fonte: Melo (2011, p.59) adaptado de Quinn et al. (2003)

Quinn realizou uma revisão da literatura sobre liderança e confrontou-a com o seu

MVC, fazendo emergir oito categorias de comportamento de liderança ou papéis.

Cada quadrante/modelo insere dois desses papéis cujas características estão

associadas ao modelo teórico de comportamento organizacional e de gestão em

questão (figura 2).

Figura 2: Modelo dos Valores Contrastantes: papéis de liderança

FONTE: Parreira et al. (2007, p. 21)

34

No quadrante superior esquerdo, situa-se o modelo das relações humanas,

representado pelas dimensões flexibilidade e orientação interna e inclui os papéis de

facilitador e de mentor. Esta perspectiva valoriza aspectos como a confiança e o

sentido de pertença, enfatizando o processo de interacção humana. É dado, também,

grande ênfase à coesão, abertura moral e compromisso. A premissa deste modelo é

que o envolvimento resulta em compromisso, tendo como valores centrais a

participação, a resolução de conflitos e a construção do consenso. Preconiza que o

gestor seja um facilitador centrado nos processos e um mentor empático. Segundo

Quinn e Rohrbaugh (1983), os mentores valorizam o desenvolvimento individual

mediante a orientação cuidadosa e a empatia, contribuindo para o aperfeiçoamento de

competências e planeamento do desenvolvimento dos seus subordinados. Os

facilitadores encorajam a expressão de opinião, promovem a coesão e o trabalho de

equipa e gerem os conflitos pessoais.

O modelo dos sistemas abertos, situando-se no quadrante superior direito, conjuga a

flexibilidade e a orientação externa e inclui o papéis de inovador e broker. Esta

perspectiva valoriza a adaptação, inovação, crescimento, suporte externo e aquisição

de recursos, como processos geradores de eficácia. Estes autores defendem que o

gestor para além de ser um inovador criativo, facilmente adaptável à mudança, terá de

ser um negociador com capacidades de persuasão e influência, bem como, deverá

possuir uma preocupação com a sustentação da legitimidade exterior e a obtenção de

recursos externos.

No quadrante inferior esquerdo, situa-se o modelo do processo interno, representado

pelas dimensões controlo e orientação interna e inclui os papéis de coordenador e

monitor. Esta perspectiva vê como critérios de eficácia o controlo e estabilidade,

comunicação e gestão de informação, tendo como premissa que a rotina gera

estabilidade. Assim, os gestores, como coordenadores, devem dar ênfase à

coordenação dos esforços da equipa e organização, enquanto como monitores,

devem estar ocorrentes do que se passa na unidade e verificam se a performance e

desempenho dos seus subordinados ocorre como planeado.

O modelo dos objectivos racionais, situando-se no quadrante inferior direito, conjuga o

controlo e a orientação externa e inclui os papéis de produtor e director. Este modelo

vê o planeamento, definição de metas, produtividade e eficiência, como critérios de

eficácia. Os gestores figuram como uma autoridade com capacidade de decisão,

premiando os subordinados pelos níveis de performance atingidos. Como produtores,

são orientados para a tarefa, mantêm o foco no trabalho e manifestam alto grau de

35

interesse e motivação, enquanto como directores, dão ênfase ao planeamento,

estabelecimento de metas e definição dos objectivos.

Estudos desenvolvidos por Quinn et al. (1990), citados por Parreira et al. (2007),

vieram identificar três competências de gestão específicas associadas a cada papel

(quadro 4). Assim, cada quadrante, e através dois papéis, reflete um conjunto do

núcleo de competências que são exigidas na gestão. Neste sentido, importa

esclarecer o conceito de competência, ue segundo a mesma fonte, significa colocar

os conhecimentos e as capacidades no desempenho de determinada tarefa ou papel

(p.21).

Segundo o MVC, as competências têm que estar presentes sendo mobilizadas de

forma adequada em diferentes graus pelos gestores, consoante as situações geridas e

em que gerem, exibindo assim a natureza multidimensional e paradoxal do

desempenho em gestão (Parreira et al., 2007).

Quadro 4: As 24 competências de gestão

Papel Competências Chave

Inovador

1. Conviver com a mudança

2. Pensamento criativo

3. A gestão da mudança

Broker

4. Criar e manter uma base de poder

5. Negociar acordos e compromissos

6. Apresentar as ideias: apresentações verbais eficazes

Produtor

7. Produtividade e motivação pessoal

8. Motivar os outros

9. Gestão do tempo e do stresse

Director

10. Tomada de iniciativas

11. Fixação de metas

12. Delegação eficaz

Coordenador

13. Planificação

14. Organização e desenho

15. Controlo

Monitor

16. Reduzir a sobrecarga de informação

17. Analisar a informação criticamente

18. Apresentar a informação: redigir com eficácia

Facilitador

19. Criação de equipas

20. Tomada de decisões participativa

21. Gestão do conflito

Mentor

22. Autocompreensão e compreensão dos outros

23. Comunicação interpessoal

24. Desenvolvimento dos subordinados

FONTE: Parreira et al. (2007, p.21) adaptado de Quinn, Faerman, Thompson e McGrarth (1990)

36

De acordo com Cameron et al. (2006), citados por Parreira et al. (2007), este modelo

possui a vantagem de, reunindo as competências num modelo multidimensional,

conjugar diferentes níveis de análise úteis quando se pretende criar valor, destacando

a necessidade de congruência entre a dinâmica individual, a dinâmica organizacional

e os diferentes tipos de outcomes associados à criação de valor.

Os mesmos autores acrescentam ainda que nesta grelha de leitura mais ampla são

destacadas tensões e contradições que as organizações e líder enfrentam enquanto

navegam nos seus meios complexos e em constante mudança.

1.2.1 – Papéis de liderança

Como referido anteriormente, o MVC contém em cada quadrante dois papéis de

liderança, perfazendo um total de oito, cada um com características inerentes ao

modelo de gestão em questão. Assim, o modelo das relações humanas é

representado pelos papéis de mentor e facilitador; o modelo dos sistemas abertos

pelos papéis de broker e inovador; o modelo dos processos internos pelos papéis de

monitor e coordenador; e o modelo dos objectivos racionais pelos papéis de director e

produtor.

Para Quinn e Rohrbaugh (1983), o líder, como mentor apresenta uma preocupação

elevada com as necessidade individuais dos seus subordinados, escuta activamente

cada um, aceita pedidos com legitimidade, facilita o desenvolvimento do indivíduo e

distribui elogios e reconhecimento. Ele é afável, atencioso e justo.

No papel de facilitador, o líder deve promover a coesão e o trabalho em equipa, bem

como estimular esforços colectivos e gerir conflitos interpessoais. O facilitador

encoraja também a expressão de opinião, procura o consenso e negoceia

compromissos.

No papel de inovador, pressupõem-se que o líder seja criativo e visionário, encoraje e

facilite a mudança. Para tal, deve estar alerta para as transformações que ocorrem no

ambiente externo, bem como, identificar tendências significativas.

Os líderes, no papel de broker, devem ser politicamente astutos, adquirem recursos,

mantêm uma legitimidade externa de desenvolvimento da unidade e mantêm uma

rede de contactos externos.

37

No papel de monitor, o líder recolhe e distribui informação, verifica a performance e o

desempenho dos liderados, e providencia uma direcção de comunidade e

estabilidade.

Como coordenador, o líder mantem a estrutura, faz a programação, coordena, resolve

problemas e garante que as regras e as normas são cumpridas. Espera-se, ainda, que

seja digno de confiança e crédito.

O líder, ao desempenhar o papel de director, é esperado que se comprometa na

clarificação dos papéis através dos diferentes processos, no planeamento,

estabelecimento dos objectivos, na constituição de expectativas claras, como um

iniciador decisivo na identificação de problemas, que seleciona alternativas, que define

papéis e tarefas, estabelece normas e políticas, e dá instruções. Sempre que um

indivíduo se assume neste papel de director não existem dúvidas em quem está no

comando. Estas pessoas são sentidas como fortes condutoras na busca do

discernimento e de uma assumida atitude de mudança. São altamente competitivos,

ágeis na acção de tomada de decisão e claros ao estabelecer expectativas.

Como produtor, o líder é orientado para a tarefa e focalizado para o trabalho. Ele

motiva comportamentos que resultam na finalização da tarefa do grupo, demonstra

elevado interesse, motivação, energia e é um excelente indivíduo para conduzir

pessoas. É tido como indivíduo aceitador de responsabilidade, assume a

responsabilidade do seu cargo, e mantem os altos níveis de produção da equipa.

Normalmente envolve os seus colaboradores de forma a aumentar a produção e a

atingirem os objectivos estabelecidos.

Segundo Quinn et al. (2003), citados por Melo (2011), verifica-se, por vezes, que o

líder apresenta baixo desempenho nos papéis de liderança de uma forma global ou,

por outro lado, um desempenho desproporcional, dando maior ênfase aos papéis

localizados nos quadrantes superiores (mentor, facilitador, inovador e broker). Em

contrapartida, descora os papéis dos quadrantes inferiores (coordenador, monitor,

director e produtor), o que leva a que o líder não apresente um desempenho eficaz na

sua liderança. Na figura 3 estão os perfiz identificados como ineficazes por estes

autores.

38

Figura 3: Líderes com perfil ineficaz de liderança

Fonte: Quinn et al. (2003, p.378), referenciado em Melo (2011, p.63)

2 – SATISFAÇÃO PROFISSIONAL

A satisfação no trabalho tem tido um lugar central nas investigações desde décadas.

Provavelmente, trata-se mesmo da variável dependente mais estudada no seio da

disciplina do comportamento organizacional. Presumivelmente, uma das razões que

leva a que tal aconteça, é o facto de, implícita ou explicitamente, a satisfação

profissional associar-se ao desempenho, o que significa esperar que trabalhadores

mais satisfeitos sejam também mais produtivos. Judge et al. (2001), citados por Cunha

et al. (2007), chegam mesmo metaforizar esta relação classificando-a como o Santo

Graal dos psicólogos organizacionais.

Staw (1986), citado por Cunha et al. (2007, p.178), enaltece também a investigação da

relação satisfação profissional e desempenho, referindo que:

A busca do trabalhador feliz/produtivo poderia ser vista como um sonho impossível do ponto de vista marxista do inevitável conflito trabalhador-gestão. Poderia também ser visto como simplista ou naif da perspectiva das relações industriais tradicionais no termo da qual os resultados são necessariamente um produto do regateio e compromisso. Todavia, de uma perspectiva psicológica, a prossecução do trabalhador feliz/produtivo tem-se afigurado como um objectivo meritório, ainda que difícil – um objectivo que pode ser alcançado se incrementarmos fortemente o nosso conhecimento acerca das atitudes e comportamentos.

Neste contexto, torna-se importante esclarecer o conceito de satisfação profissional.

De acordo com Thierry e Koopman-Iwema (1984), referidos por Cunha et al. (2007,

p180), satisfação profissional define-se como o grau de bem-estar vivido no trabalho

ou na situa ão de trabalho . A defini ão talvez mais conhecida de satisfa ão

profissional seria a de Locke ue em 1976 a descreveu como um estado emocional

positivo ou de prazer, resultante da avaliação do trabalho ou das experiências

proporcionadas pelo trabalho (Cunha et al., 2007, p.180). George e Jones (1999),

citados por Cunha et al., (2007, p.180) acrescentam à definição graus de satisfação e

influência das atitudes descrevendo-a como:

O conjunto de sentimentos e crenças das pessoas sobre o seu actual trabalho. Os graus ou níveis de satisfação das pessoas sobre o seu trabalho podem ir da satisfação extrema à insatisfação extrema. Além de terem atitudes sobre o seu trabalho como um todo, as pessoas podem também ter atitudes sobre os vários aspectos do seu trabalho – como o tipo de trabalho que fazem, os seus colegas, supervisores ou subordinados ou o pagamento.

Assim, a satisfação no trabalho quer seja definida como uma emoção ou como uma

atitude, trata-se de um constructo que visa dar conta de um estado emocional positivo

40

ou de uma atitude positiva face ao trabalho e às experiências em contexto de trabalho

(Vala e Monteiro, 1997, p.109).

Esta inclusão de elementos cognitivos e afectivos proporciona, assim, uma plataforma

conceptual para o relacionamento com a variável desempenho (Cunha et al., 2007).

Na base de muitos estudos sobre esta temática, implícita ou explicitamente, está o

desejo de intervenção. A tentativa de saber o que provoca a satisfação para tentar

melhorar os níveis de satisfação dos trabalhadores.

Algumas questões podem surgir neste momento: quais são as causas da satisfação

profissional? Que variáveis relacionadas com o emprego determinam a satisfação no

trabalho?

A satisfação laboral deve ser entendida como a resposta a um conjunto de factores

percepcionados pelos indivíduos como mais ou menos ajustados às suas

expectativas. Neste contexto, Cunha et al. (2007) determinam que as causas da

satisfação podem ser divididas em pessoais e organizacionais (quadro 5).

Quadro 5: Causas da satisfação: pessoais e organizacionais

Causas pessoais Causas organizacionais

- Factores demográficos;

- Diferenças individuais.

- Salário;

- Trabalho em si mesmo;

- Perspectivas de carreira;

- Liderança;

- Supervisão;

- Colegas;

- Condições físicas.

FONTE: Adaptado de Cunha et al. (2007) e Bruxel e Junqueira (2011)

As vareáveis pessoais encerram dois tipos distintos: as diferenças individuais e os

factores demográficos. As diferenças individuais referem-se a variáveis como o locus

de controlo, o afecto positivo ou negativo e a necessidade de crescimento psicológico.

Cunha et al. (2007), depois de realizarem uma revisão de diversos estudos sobre a

matéria, sugeriram que as variáveis pessoais criam um efeito sobre o níveis de

satisfação sentidos, o que significa que os indivíduos parecem estar, por força das

suas características pessoais, moderadamente predispostos para reagir de

determinada forma ao seu trabalho. Contudo, os mesmos autores salientam que as

relações entre características individuais e satisfação no trabalho devem ser lidas com

algumas reservas, porque as correlações são modestas, os resultados são

41

inconsistentes ou as técnicas estatísticas e as interpretações teóricas dos resultados

obtidos são criticáveis.

No que concerne a variáveis demográficas, as mais frequentemente consideradas são

a idade e o sexo. No que se refere à idade, os dados parecem indicar que existe uma

relação positiva entre a idade e a satisfação profissional (Rhodes, 1983, citado por

Conceição, 1999), os trabalhadores mais jovens tendem a revelar-se menos satisfeitos

do que os seus colegas mais velhos (Luthans, 1989, citado por Cunha et al., 2007).

Algumas razões tentam explicar este resultado, nomeadamente o facto de

trabalhadores mais jovens tenderem a ocupar posições hierarquicamente mais baixas

e funções de menor responsabilidade ou, por outro lado, verifica-se um desfasamento

entre as expectativas profissionais e a realidade laboral. Relativamente ao sexo, as

mulheres revelaram níveis de satisfação inferiores aos dos homens (Dubno, 1985,

citado por Cunha et al., 2007), por oposição estudos mais recentes realizados por

Graham e Welbourne demonstraram que as mulheres estão mais satisfeitas com o

seu trabalho, ou seja, parece poder-se concluir que não existem diferenças

significativas no efeito da variável género sobre a satisfação, como confirma Jayaratne

(1993) citado por Cunha et al. (2007).

No que toca a causas organizacionais, as mais frequentemente consideradas

envolvem factores como:

- o salário, pode ser considerado como um dos principais determinantes da

satisfação organizacional. Para o funcionário é um resultado importante do seu

trabalho, é um reconhecimento do seu esforço. Duas razões parecem explicar a sua

importância: o dinheiro abre as possibilidades de acesso à resolução das

necessidades individuais e garante estatuto, prestígio e reconhecimento social (Cunha

et al., 2007). Se o trabalhador percepcionar que o salário auferido não corresponde à

qualidade e quantidade de trabalho desempenhado, ou que é injusto, comparado com

o dos colegas, poderá se tornar num factor de insatisfação (Lawler, 1971, citado por

Conceição, 1999), por outro lado, se o salário for de encontro com as suas

expectativas, poderá funcionar como um estímulo motivador e, consequentemente,

conduzir à melhoria do desempenho.

- o trabalho em si mesmo, ou características e desenho do posto, estão

significativamente e positivamente relacionadas com a satisfação profissional (White e

Mitchell, 1979, Hackman e Olddham, 1976, Griffin, 1981, citados por Conceição,

1999). Factores intrínsecos ao posto ocupado podem conferir diferentes graus de

satisfação, por exemplo, algumas pessoas são mais desejosas de autonomia do que

42

outras, ou algumas preferem trabalhos onde exista uma rotina diária, ao invés de

outros que a monotonia das tarefas é fonte de insatisfação.

- a perspectiva de carreira ou possibilidade de progressão/promoção, é outro

factor que influencia a satisfação na medida em que representa ganhos ao nível da

remuneração, do estatuto e do prestígio. Para Cunha et al. (2007), a satisfação passa,

entre outros factores, pela existência de um ajustamento entre os planos de carreira

da organização e as expectativas de carreira dos trabalhadores.

- a liderança, e a sua relação com a satisfação tem sido um dos temas que

tem despertado mais interesse a nível da investigação. Os aspectos mais investigados

têm sido as relações entre liderança e desenvolvimento de satisfação. Em geral, têm

sido encontradas correlações positivas e significativas entre a conduta de liderança e

satisfação. De acordo com Robbins (1999), os estudos geralmente descobrem que a

satisfação do empregado aumenta quando o supervisor imediato é compreensivo e

amigável, oferece elogios pelo bom desempenho, ouve as opiniões dos empregados e

mostra um interesse pessoal por eles, isto é, demonstre orientação para as

pessoas/relacionamento assim como um estilo de liderança participativa.

- a supervisão, é considerado por muitos como um dos factores que mais

influência tem sobre a satisfação. Segundo Davis e Newstrom (1992), citados por

Bruxel e Junqueira (2011), a supervisão anda de braço dado com a liderança, uma vez

que os supervisores são líderes formais que ocupam posições claras numa

organização. Os mesmos autores acrescentam que o supervisor é uma pessoa chave

na gestão, ele toma decisões, controla o trabalho, interpreta as políticas e move os

colaboradores no sentido da consecução dos objectivos.

- as características dos colegas, têm sido consideradas como outro factor de

satisfação. Pessoas tiram mais do trabalho do que meramente dinheiro ou realizações

tangíveis. Para a maioria dos funcionários, o trabalho também preenche a

necessidade de interacção social e o ambiente humano pode funcionar como fonte de

apoio e de bem-estar, como corrobora Jesuíno (1993), citado por Cunha et al. (2007),

referindo que membros de grupos coesos tendem a mostrar-se mais satisfeitos do que

membros de grupos pouco coesos.

- as condições físicas do trabalho, apresentam também relevância sobre a

satisfação profissional, porém, segundo Herzberg (1996), mencionado por Cunha et al.

(2007), há razões para presumir que só interferirão realmente com o nível de

satisfação a partir do momento em que se tenham degradado até um ponto abaixo do

qual se torne impossível ignorá-las.

43

O interesse dos gestores nesta temática tende a centrar-se nos efeitos que a

satisfação provoca no desempenho dos seus funcionários. Vários investigadores têm-

se debruçado sobre este assunto no sentido de estudar a relação de satisfação com a

produtividade, satisfação com o absentismo, satisfação com a rotatividade e satisfação

com comportamentos de cidadania organizacional (Cunha et al., 2007).

No que concerne à satisfação e produtividade, é uma associação claramente

apelativa, já que um dos principais objectivos, senão o principal, de qualquer

organização é a alta produtividade. Todavia, os resultados das investigações

desenvolvidas não são de molde a apoiá-la consistentemente. Nos anos 30, 40 e 50

vigorava a premissa de que trabalhador feliz é um trabalhador produtivo (Robbins,

1999), mas esta crença baseava-se mais em ilusões do que em evidência sólida. Já

em finais dos anos 50 e 60, começou-se a obter resultados de que trabalhadores mais

satisfeitos não são necessariamente os mais produtivos. A presumida relação está,

portanto, longe de constituir um facto pacífico na investigação sobre comportamento

organizacional. Por exemplo, de um estudo realizado por Miller e Monge (1986),

confirmou a sua existência, ao passo que Iffaldano e Muchinsky (1985) encontraram

apenas uma modesta correlação de 0,17 entre as duas variáveis (Cunha et al., 2007).

Entretanto, de acordo com Robbins (1999), a introdução de variáveis de moderação

melhorou a relação, por exemplo, quando o comportamento do empregado não é

restringido nem controlado por factores externos a relação é mais forte. Recorrendo a

um exemplo, a produtividade de um empregado em trabalhos de acompanhamento de

máquinas será muito mais influenciada pela velocidade da máquina do que pelo seu

nível de satisfação. Segundo o mesmo autor, o nível do trabalho também parece ser

uma variável de moderação importante, já que as correlações satisfação-desempenho

são mais fortes para empregados de níveis mais altos, ou seja, é esperado que para

indivíduos em posições profissionais de supervisão e gestão a relação seja mais

relevante.

Outro ponto interessante nesta relação é a direcção da seta causal. Grande parte dos

estudos desenvolvidos não conseguiram provar a causa e efeito. Porém,

investigações que controlaram esta possibilidade indicam que a conclusão mais válida

é de que produtividade leva à satisfação, mais do que o contrário (Robbins, 1999). Se

o funcionário faz um bom trabalho, intrinsecamente ele irá sentir-se bem com isso.

Além disso, se a empresa premiar a produtividade dos seus colaboradores com

recompensas, certamente, irá aumentar ainda mais os níveis de satisfação com o

trabalho.

44

De acordo com Robbins, pesquisa mais recente oferece apoio renovado para a

relação original satisfação-desempenho. Quando dados de satisfação e produtividade

são reunidos para a organização como um todo, mais do que em nível individual, os

investigadores descobriram que as organizações com mais empregados satisfeitos

tendem a ser mais eficazes do que organizações com menos empregados satisfeitos.

No que diz respeito à satisfação e absentismo parece existir uma relação inversa entre

as duas variáveis: as pessoas mais (menos) satisfeitas denotam menor (maior) índice

de absentismo. Porém, segundo Cunha et al. (2007), a análise deverá centrar-se no

absentismo voluntário, já que uma pessoa pode ausentar-se do trabalho por motivos

alheios à sua vontade e independentemente do seu nível de satisfação.

Esta relação entre absentismo e satisfação tem sido apoiada empiricamente (Scott e

Taylor, 1985, citado por Cunha et al., 2007), parecendo indicar que, embora existam

outras causas do absentismo, a satisfação é um preditor importante. Segundo Robbins

(1999), um exemplo de como a satisfação leva directamente a maior fre uência ao

trabalho, uando o impacto de outros factores é m nimo, é um estudo realizado na

Sears Roebuck, com sede em Chicago e Nova York, que tinha uma política de não

permitir a ausência do funcionário por razões evitáveis, sob pena de punição. A

ocorrência de um nevão fora de época em Chicago criou a oportunidade para ue se

comparasse a assiduidade dos funcionários deste escrit rio com o de ova ork, onde

o tempo estava perfeitamente normal. A dimensão mais interessante deste estudo é

que o nevão deu aos funcionários de Chicago uma desculpa natural para não

comparecer ao trabalho. A tempestade de neve comprometeu o tráfego da cidade, e

as pessoas sabiam que poderiam faltar ao trabalho sem correr riscos de penalização.

Este acontecimento permitiu a comparação da assiduidade dos funcionários,

satisfeitos e insatisfeitos, nos dois locais – um, onde todos deveriam estar trabalhando

(com as pressões normais para isso), e o outro, onde havia a possibilidade de

escolha, sem punição. Se a satisfação leva ao comparecimento, quando não existem

outros factores de influencia, os funcionários mais satisfeitos de Chicago deveriam

comparecer ao trabalho, enquanto que os insatisfeitos ficariam em casa. O estudo

revelou que naquele dia os índices de absenteísmo em Nova York foram iguais para

funcionários satisfeitos e insatisfeitos, enquanto que em Chicago os funcionários com

maior nível de satisfação compareceram em maior número para trabalhar do que os

insatisfeitos.

Estes resultados são exactamente os esperados para corroborar a tese de ue a

satisfa ão está negativamente correlacionada com o absentismo.

45

À semelhança do que acontece no absentismo, a satisfação também está

negativamente relacionada com a rotatividade, inclusivamente, apresenta uma

correlação mais forte. Nesta relação, existem também outros factores de influência,

como as condições do mercado, as expectativas quanto às oportunidades de emprego

e o tempo de exercício profissional na instituição, que são limitadores importantes na

decisão de deixar o emprego (Robbins, 1999). Cunha et al. (2007) acrescenta ainda

que a insatisfação com a liderança desempenha uma influência importantíssima na

rotatividade.

Relativamente à relação satisfação com comportamentos de cidadania organizacional,

parece lógico pressupor que a satisfação no trabalho pode ser o principal

determinante de comportamentos pró-sociais ou de cidadania organizacional (Cunha

et al., 2007). Neste sentido, funcionários satisfeitos parecem mais propensos a falarem

bem da organização, a ajudar os colegas e a ultrapassar as expectativas em relação

ao seu trabalho. Além disso, funcionários satisfeitos podem estar mais dispostos a ir

além das suas atribuições regulares porque querem retribuir as suas experiências

positivas. Da mesma forma, Rego (2002), citado por Cunha et al. (2007), corrobora

este parecer referindo que indivíduos mais satisfeitos e com afecto positivo tenderão a

exibir mais frequentemente comportamentos de cidadania organizacional, por

exemplo, tenderão a ser mais prestáveis, independentemente do comportamento de

ajuda fazer parte das suas obrigações profissionais ou de estar para além delas.

Parece-nos então legítimo afirmar que se os funcionários de uma organização se

limitarem habitualmente a fazer aquilo que lhes é pedido sem demonstrarem qualquer

tipo de iniciativa ou interesse, deverão ser tomadas medidas no sentido de medir a

sua satisfação, de modo a diagnosticar eventuais problemas.

2.1 – SATISFAÇÃO PROFISSIONAL E ENFERMAGEM

Desde a década de 60 que alguns autores se debruçam sobre a temática da

satisfação profissional na profissão de enfermagem, num âmbito não só nacional mas

também internacional.

Esta temática é uma área importante da investigação, dado que os níveis de

satisfação dos enfermeiros podem ter impacto na força global desta classe

profissional. Como vimos anteriormente, os efeitos mais comuns da satisfação no

trabalho recaem sobre a produtividade, desempenho, absentismo, rotatividade,

cidadania organizacional, saúde e bem-estar, satisfação na vida e satisfação dos

46

clientes, daí ter-se tornado fonte de preocupação das organizações, inclusive na área

da saúde, onde, de um lado, há a satisfação por diminuir o sofrimento do próximo e,

por outro lado, o descontentamento com a sobrecarga de trabalho e as suas

condições precárias que levam à exaustão física e mental, perda de interesse pelo

conforto do cliente e baixa autoestima, desencadeando comportamentos que vão

desde eficácia, rapidez, alegria e generosidade até desinteresse, mau humor,

irritabilidade e indelicadeza (Gallo, 2005, citado por Mello, Barbosa e Souza, 2011).

Neste sentido, a investigação sobre satisfação no trabalho da equipa de enfermagem

pode contribuir, não só, para a melhoria no ambiente de trabalho, mas também para a

identificação de problemas nos serviços de saúde, o planeamento de possíveis

soluções e consequentes melhorias na qualidade dos serviços prestados (Mello et al.,

2011). Quando um profissional está motivado e satisfeito, desfruta de uma sensação

de bem-estar, refletindo-se na satisfação profissional e concomitantemente na

qualidade dos cuidados de enfermagem (Cura e Rodrigues, 1999)

Nas diversas investigações realizadas sobre a satisfação no profissional de

enfermagem, tem-se encontrado uma variedade de características que influenciam

significativamente a satisfação dos enfermeiros com a sua profissão. Assim, torna-se

importante conhece-las, bem como o porquê de profissionais, nas mesmas condições,

apresentarem níveis de motivação e desempenho diferentes. Através da literatura

consultada, deparamo-nos com um quadro complexo, vasto e multifacetado em

relação aos seus determinantes. Todavia, apercebemo-nos que o grau de força de

cada um destes factores resulta da interligação entre eles e não tanto da actuação

isolada dos mesmos.

Recorrendo às já apresentadas causas de satisfação profissional (Cunha et al., 2007)

e comparando-as com pesquisas empíricas sobre satisfação no trabalho em

enfermagem, podemos chegar a algumas conclusões interessantes. No que toca a

causas de índole demográfica, apenas alguns factores apresentaram resultados

estatisticamente significativos, tais como: a idade, que de acordo com o estudo

realizado por Batista et al. (2010) a 218 enfermeiros, quanto maior a idade maior a

satisfação. Os autores tentam explicar esta relação referindo que com o passar dos

anos o vencimento auferido aumenta, assim como, possivelmente, a sua posição

hierárquica na unidade de saúde. Yamashita (1995) corrobora estes resultado

referindo que existe uma correlação positiva entre a idade e a satisfação profissional.

O mesmo autor refere que os enfermeiros com habilitações académicas mais

elevadas, mais jovens e solteiros apresentam-se menos satisfeitos com os seus

trabalhos. Yaktin, Azoury e Doumit (2003) sustentam estes resultados com o seu

47

estudo, dado que obtiveram também resultados estatisticamente significativos

associando os níveis elevados de habilitações académicas, assim como, o estado civil

solteiro a um menor grau de satisfação. Em Portugal estes resultados também se

confirmam, já que Duarte (1999) asseverou isso mesmo com a sua investigação.

Relativamente a causas organizacionais, mais concretamente o salário auferido,

parece ter um efeito importante sobre a satisfação do enfermeiro com o seu trabalho.

Em Portugal em todos os estudos encontrados evidenciou-se como uma fonte de não

satisfação profissional (Quintela e Santos, 1996; Rodrigues, 2000; André e Neves,

2001; Santos et al., 2006; Loureiro, Ferreira e Duarte, 2007). Nestas investigações

verificou-se que as percepções dos enfermeiros acerca dos seus vencimentos

relativamente baixos, comparado com outros funcionários do sector público, levam a

uma significativa deterioração na satisfação profissional.

As características do trabalho em si apresentam também influência no nível de

satisfação com a profissão nos enfermeiros. De acordo com Tonges, Rothstein e

Carter (1998) a autonomia profissional promove significativamente a satisfação

profissional dos enfermeiros. Estudos de Fonseca (1998), Lino (1999) e Ferreira

(2001) realizados a enfermeiros demonstraram que a falta de autonomia leva à

insatisfação. Outras características relevantes para a satisfação do enfermeiro são a

actividade profissional por turnos e o desgaste físico inerentes à profissão de

enfermagem como comprovam as investigações de Ferreira e Sousa (2006) e Amaro

(2006).

Na enfermagem as expectativas de progressão de carreira em Portugal afiguram-se

também como uma fonte relevante de não satisfação, os enfermeiros manifestam que

as possibilidades de progredir na carreira são bastante escassas (Sousa, 1999, citado

por Branco, 2000; Ferreira e Sousa, 2006; Loureiro et al., 2007; Seixas, 2009; Fontes,

2009).

A liderança e supervisão em enfermagem assumem-se como áreas de importância

extrema, uma vez que, como qualquer profissão que trabalhe em equipa necessita de

um líder para funcionar em harmonia, a profissão de enfermagem não foge à regra,

necessita de alguém com a capacidade de influenciar cada elemento no sentido da

consecução dos objectivos. Já em 1976 (Everly e Falcione, citado por Lucas, 1984), a

componente mais significativa para a satisfação era a relação com o líder da equipa

de trabalho. Este efeito bastante evidente da liderança perante o nível de satisfação

profissional do enfermeiro mantém-se até a actualidade. Estudos como os de Ferreira

48

e Sousa (2006), Loureiro et al. (2007) e Delgado, Pereira, Morais, Delgado e Castro

(2009) apresentaram resultados que reforçam isso mesmo.

Cunha et al. (2007) referenciaram ainda as características dos colegas e a relação

mantida com os mesmos, como uma causa de satisfação importante. Nas

investigações realizadas a enfermeiros, foi encontrada também esta valorização. Os

enfermeiros conferem importância para a sua satisfação profissional no

relacionamento e afinidade que mantêm com os seus colegas trabalho (Campos,

2005; Fontes, 2009; Delgado, Pereira, Morais, Delgado e Castro, 2009).

Finalmente, no que concerne à fonte de satisfação condições físicas, Herzberg (1996),

citado por Cunha et al. (2007), referiu que elas só interferirão no grau de satisfação

quando se degradarem ao ponto de se tornar impossível ignorá-las. Relativamente à

enfermagem não foram encontrados estudos realizados em Portugal onde as

condições físicas fossem fonte de não satisfação, contudo, num hospital de Nevarra

em Espanha e Concepción no Chile, foi realizada uma investigação por Olivan (1992,

citado por Branco, 2000) e Larraguibel e Klijn (2003), respectivamente, onde as

condições físicas do trabalho foram classificadas como um factor significativo de não

satisfação nos enfermeiros.

Em suma, todos estes factores influenciam o grau de satisfação dos enfermeiros,

isolados podem não ter força suficiente para o afectar significativamente mas, quando

associados entre si, poderão tornar-se devastadores, interferindo no desempenho do

profissional de enfermagem e, consequentemente, deteriorar a qualidade da prestação

de cuidados ao cliente.

2.2 – SATISFAÇÃO COM A SUPERVISÃO

A supervisão em enfermagem tem um carácter fundamental e imprescindível, uma vez

que, fomenta práticas de qualidade, confere apoio e suporte aos profissionais

promovendo a segurança dos clientes (Bond e Holland, 1998).

De acordo com Davis e Newstrom (1992), citados por Bruxel e Junqueira (2011), o

processo de supervisão é concretizado pelo líder formal. Este líder é uma pessoa que

ocupa uma posição hierárquica definida pela organização e é considerado como a

pessoa chave na gestão, na tomada de decisão, no controlo do trabalho da equipa

que lidera e na influencia dos seus subordinados para a consecução dos objectivos

organizacionais.

49

Na enfermagem, o líder formal que deverá deter tais competências é o enfermeiro

chefe. Segundo o Decreto – Lei nº188/2003 de 20 de Agosto, cabe ao enfermeiro

chefe, entre outras funções, supervisionar os cuidados de enfermagem e coordenar,

tecnicamente, a actividade de enfermagem; colaborar na preparação de planos de

acção e respectivos relatórios do serviço e promover a utilização optimizada dos

recursos, com especial relevo para o controlo dos consumos; propor o nível e tipo de

qualificação exigido ao pessoal de enfermagem, em função dos cuidados de

enfermagem a prestar; incrementar métodos de trabalho que favoreçam um melhor

nível de desempenho do pessoal de enfermagem e responsabilizar-se pela garantia

da qualidade dos cuidados de enfermagem prestados; e promover a divulgação da

informação com interesse para o pessoal de enfermagem.

Assim, supervisão em contexto clínico é descrito como um processo formal de

sustentação profissional e de aprendizagem que proporciona aos profissionais o

desenvolvimento de conhecimentos e competências (Cutcliffe, 2001, citado por

Garrido, 2004). O autor refere ainda que a supervisão clínica transmite

responsabilidade profissional e de protecção dos utentes, o que leva a uma prática

mais segura em situações clínicas complexas; e estimula a expansão da prática

clínica, devendo ser encarada como meio de incentivo para a autoavaliação

encorajadora e habilidades analíticas e reflexivas.

Kron (1983, p.114), refere que a supervisão clínica dirigida aos enfermeiros passa por

desempenhar:

de e .

Existe alguma dificuldade no que concerne ao desenvolvimento de um definição que

descreva o processo de supervisão clínica de forma consensual e paradigmática,

porém, Brocklehurst (1994) citado por Garrido (2004), identifica um conjunto de

aspectos que parecem reunir consensualidade na comunidade científica: a relação é

uma dimensão central no processo de supervisão; a supervisão clínica está subjugada

a um conjunto de definições e propósitos (desenvolver competências, garantir práticas

de qualidade, motivar, desenvolver competências, encorajar e dar suporte à equipa); o

processo de supervisão implica a existência de uma estrutura e de procedimentos

específicos (início do processo, experimentação e autonomização e distanciamento

crítico); o processo de supervisão só será bem sucedido se houver um forte

empenhamento de ambos os actores.

50

Neste contexto, e sabendo que a supervisão clínica em enfermagem se processa na

base do relacionamento profissional entre o enfermeiro e o enfermeiro chefe que

supervisiona as suas práticas clínicas, é de importância extrema que os enfermeiros

se sintam satisfeitos com a supervisão desempenhada pelo seu líder formal.

A satisfação com o líder é considerada por muitos como uma das fontes de satisfação

com mais pendor na avaliação do nível de satisfação profissional. A American Hospital

Association (2006), Buckingham e Coffman (1999) e Wagner (2006), citados por

Watson (2009), corroboram aludindo que as investigações apontam como o


organizacional dos funcionários, a relação positiva com os superiores imediatos.

Segundo Quaquebeke et al. (2010), a satisfação dos subordinados com o

desempenho do líder depende se os valores idealizados para um líder perfeito estão,

ou não, presentes no seu. Para os mesmos autores, a eficácia reconhecida num líder

torna-se também uma fonte de satisfação.

Um líder para ser eficaz, deverá estar alerta e prever as constantes mudanças, não só

dentro da organização, mas também no meio que a rodeia, de forma a adaptar-se e

manter-se competente no processo de liderar e, consequentemente, supervisionar.

Assim, a enfermagem como profissão complexa que é, também ela sujeita a

constantes mudanças, exige novas competências por parte de quem lidera. O líder

eficaz conhece profundamente os diferentes elementos do seu grupo, as suas

aspirações e motivações e serve de regulador e catalisador dos processos

comunicacionais, adaptando-se às características do meio, da tarefa e do grupo,

exercendo um estilo de liderança adequado à situação, independentemente do tempo

(Menezes, 2010).

A influência que os comportamentos de liderança exercem no nível de satisfação

profissional e compromisso organizacional é um fenómeno que tem sido estudado

exaustivamente pelos investigadores das ciências sociais. Estes têm sugerido que os

líderes em contexto de prestação de cuidados, têm as melhores oportunidades para

influenciar a satisfação no trabalho dos seus colaboradores (Garman, Butler e

Brinkmeyer, 2006, citados por Watson, 2009). De acordo com Watson (2009) perceber

em que medida os comportamentos de liderança dos superiores hierárquicos

influenciam a satisfação dos seus subordinados, irá ajudá-los a desenvolver

comportamentos e a criar um clima de trabalho que favoreça as necessidades dos

trabalhadores.

51

Diversos estudos têm-se debruçado sobre esta temática. Uma grande percentagem

tem encontrado evidências em que os trabalhadores apresentam maior satisfação

perante uma liderança transformacional. Shibru e Darshan (2011) na sua revisão

sistemática da literatura corroboram esta afirmação recorrendo a dois estudos de

Dumdum: Lowe e Avolio (2002) e Lowe et al. (1996) onde ficou demonstrada a forte

correlação da liderança transformacional com a satisfação dos subordinados.

Contudo, Watson (2009) com a sua investigação demonstrou que complementando a

liderança transformacional com as recompensas propostas pela liderança trasaccional

pode aumentar ainda mais os níveis de satisfação com a liderança.

No mesmo estudo, Watson (2009) evidenciou a não satisfação dos liderados perante

um estilo laissez-faire. Os trabalhadores sentem necessidade de orientação, querem

ser guiados na execução das suas actividades laborais. Porém, o líder terá de

conceber alguma autonomia ao subordinado para participar na tomada de decisão, já

que a falta da mesma é um determinante importante de não satisfação com a

liderança (Loureiro et al., 2007; Menezes, 2010).

Nos estudos de Loureiro et al. (2007) e Menezes (2010) realizados a enfermeiros

obtiveram também resultados em que a satisfação com a supervisão é maior com

líderes orientados para as relações e não para a tarefa. Os enfermeiros valorização

muito a comunicação, o envolvimento, relacionamento e feedback por parte do líder.

De acordo com Branco (2000), quanto maior o feedback maior será a satisfação.

Os estudos realizados a profissionais de enfermagem relatam diversas consequências

da não satisfação com a supervisão, mas a que apresentou maiores evidências foi o

turnover. Os enfermeiros mudavam intencionalmente de serviço para evitar colaborar

com os enfermeiros chefes provocadores de baixos níveis de satisfação (Loureiro et

al., 2007; Menezes, 2010).

Assim, gerir pessoas, seus desempenhos e desenvolver competências individuais, é

uma tarefa complexa, constituindo um factor determinante, quer para o profissional de

saúde repercutindo-se na sua satisfação, quer para o sucesso organizacional.

52

PARTE II

ESTUDO EMPÍRICO

53

Depois de realizado o enquadramento teórico, onde foram referenciados vários

aspectos inerentes à liderança e à satisfação profissional recorrendo a uma vasta

bibliografia, é essencial definir a metodologia a seguir, designadamente a

caracterização do tipo de estudo, os objectivos e questões de investigação, a definição

das variáveis em estudo, escolha da amostra, instrumentos de recolha de dados e

procedimentos éticos para a colheita de dados.

Nesta parte é também apresentado o tratamento e análise dos dados, bem como, a

discussão de resultados.

Finalmente são apresentadas as conclusões da presenta investigação, as limitações e

perspectivas de investigação futuras.

54

3 – METODOLOGIA DE INVESTIGAÇÃO

Neste capítulo serão abordados todos os aspectos inerentes à metodologia de

investigação, tais como o tipo de estudo, objectivos e questões de investigação,

variáveis em estudo, população e amostra em estudo, instrumentos de recolha de

dados e procedimentos/implicações éticas

3.1 – TIPO DE ESTUDO, OBJECTIVOS E QUESTÕES DE INVESTIGAÇÃO

Para esta investigação optou-se por realizar um estudo de carácter descritivo,

correlacional e transversal.

O estudo considera-se descritivo, dado ue visa estudar, compreender e explicar a

situa ão actual do objecto de investiga ão (...). s dados numa investiga ão descritiva

são normalmente recolhidos mediante a administra ão de um uestionário, a

realiza ão de uma entrevista ou recorrendo à observa ão da situa ão real (Carmo e

Ferreira, 1998, p.213). Fortin (2003) aduz que o objectivo da componente descritiva de

um estudo consiste em discriminar os factores determinantes ou conceito que,

eventualmente, possam estar associados ao fenómeno que está a ser estudado.

É de carácter correlacional, uma vez que passa pelos objectivos verificar a natureza

das relações entre as variáveis. De acordo com Fortin (2003, p.173), este tipo de

estudos subentende que o fenómeno já foi identificado e descrito, pressupõe ir para

além disso, uer seja explorando as rela ões entre essas variáveis, uer

estabelecendo relações mais definitivas entre elas por meio da verificação de

hipóteses de associação ou de verificação de modelos teóricos, de maneira a

compreender melhor um fenómeno ou a iniciar uma explicação do que se passa numa

determinada situa ão .

O estudo é transversal, uma vez que regista determinada informação num dado

momento, ou seja, determina-se a relação entre variáveis, tal como elas existem,

numa população definida e num momento particular do tempo (Last, 1995).

Na presente investigação, foi utilizado o método quantitativo, por se considerar o mais

adequado para a compreensão do fenómeno. No método quantitativo, estratégias

como o controlo, os instrumentos metodológicos e a análise estatística visam tornar os

55

dados válidos, assegurando uma representação da realidade, de modo a que os

dados sejam generalizáveis a outras populações (Fortin, 2003)

Os objectivos deste estudo passam por avaliar a percepção dos enfermeiros sobre o

desempenho dos papéis de liderança dos enfermeiros chefes; identificar o nível de

satisfação com a supervisão dos enfermeiros; verificar a relação entre o desempenho

dos papéis de liderança e a satisfação com a supervisão; e verificar a relação entre as

variáveis demográficas e a satisfação com a supervisão.

Qualquer estudo parte de uma ou mais questões de investigação. Assim, este estudo

desenvolveu-se no sentido de encontrar respostas para as seguintes questões de

investigação:

- Qual é a percepção dos enfermeiros sobre o desempenho dos papéis de

liderança dos enfermeiros chefes?

- Qual é o nível de satisfação com a supervisão predominante?

- Existe relação entre as variáveis sociodemográficas e a satisfação com a

supervisão?

- Existe relação entre o desempenho dos papéis de liderança e a satisfação com a

supervisão?

Estas questões de investigação foram formuladas no sentido de perceber se os

factores sociodemográficos, bem como, o desempenho dos papéis de liderança dos

enfermeiros chefes, assumem um relevo significativo na satisfação com a supervisão.

3.2 – VARIÁVEIS EM ESTUDO

No contexto de qualquer investigação há necessidade, desde logo, em definir as

variáveis a medir.

Segundo Fortin (1999, p.36), um conceito toma definição de variável quando é

colocado em ac ão numa investiga ão e esta pode ser definida por ter uma

propriedade inerente de varia ão e atribui ão de valores . Este autor descreve variável

como um conceito ue corresponde às ualidades, propriedades ou caracter sticas de

objectos, pessoas ou de situa ões, ue são estudadas numa investiga ão (2003,

p.36).

Assim, as variáveis deste estudo foram seleccionadas em função das questões de

investigação. As variáveis estudadas são a satisfação com a supervisão e a

56

percepção do desempenho dos papéis de liderança dos enfermeiros chefes, bem

como, as variáveis pessoais e profissionais consideradas relevantes que possibilitem a

caracterização da amostra e a análise das relações destas com a satisfação com a

supervisão (quadro 6).

Quadro 6: Variáveis sociodemográficas

Variável Definição Operacionalização

Sexo Conjunto de caracteres físicos e funcionais que distinguem o homem e a mulher.

Engloba as seguintes opções:

1 – Masculino

2 - Feminino

Idade Intervalo de tempo que vai desde o nascimento até ao momento a que se refere.

Idade dos indivíduos em anos

Habilitações académicas

Corresponde ao mais elevado grau de instru ão completo ue o indiv duo atingiu até à data de aplica ão do instrumento de recolha de dados.


1 – Bacharelato em Enfermagem

2 – Licenciatura em Enfermagem

3 – Pós-graduação

4 – Especialidade (mencionando a área de especialização)

5 – Mestrado

6 – Doutoramento

Categoria profissional

Define o posicionamento que o individuo ocupa no que diz respeito às categorias existentes na carreira de enfermagem (foram usadas as categorias aprovadas no decreto-lei nº437/91 de 8 de Novembro, dado que nos hospitais alvo, no momento da investigação, ainda não estava aplicada a nova carreira em vigor definida no decreto-lei nº247/2009 de 22 de Setembro.

Compreende as seguintes opções:

1 – Enfermeiro nível I

2 – Enfermeiro graduado

3 – Enfermeiro especialista

Anos de serviço

Define o intervalo de tempo, em anos, que decorre entre o início do exercício da actividade profissional de enfermagem até ao momento a que se refere.

Tempo de serviço em anos.

Anos de serviço no serviço actual

Define o intervalo de tempo, em anos, que decorre entre a entrada para o serviço onde se encontra até ao momento a que se refere.

Tempo de serviço em anos.

Tipo de vínculo

xpressa o tipo de contrato ue o indiv duo tem com a institui ão onde exerce a sua actividade profissional à data ue o instrumento de recolha de dados foi aplicado.

Abrange as seguintes opções:

1 – Contrato individual de trabalho sem termo

2 – Contrato individual de trabalho com termo

3 – Contrato individual de trabalho a termo incerto

4 – Contrato de prestação de serviços (Recibos Verdes)

5 – Outro

Tipo de horário

Expressa o regime de trabalho por turnos ou não a ser realizado pelos profissionais na prestação da sua actividade profissional.


1 – Fixo

2 - Rollman

Responsabilidade de gestão ou chefia

do serviço

Indica se o inquirido assume na sua actividade profissional, por vezes, responsabilidade de gestão ou chefia do serviço.

Compreende as seguintes opções:

1 – Sim

2 – Não

57

3.3 – POPULAÇÃO E AMOSTRA EM ESTUDO

Numa investigação é essencial definir correctamente a população com que se

pretende trabalhar. Hungler e Polit (1995) designam população como a agregação de

elementos que apresentam uma ou mais características comuns a todos eles, e que

os distinguem de outros conjuntos de elementos. Assim, a população da presente

investigação constitui-se por enfermeiros que exercem funções em instituições de

saúde.

O investigador raramente tem acesso à totalidade da população alvo, mas apenas ao

conjunto de sujeitos disponíveis, designando-se por população acessível, e, nem

sempre, esta é abrangida na totalidade por limitações diversas, formando assim a

amostra em estudo (Fortin, 2009; Hungler e Polit, 1995). De acordo com Fortin (1999,

p.202) a amostra é um subconjunto de uma popula ão ou de um grupo de sujeitos

ue fazem parte de uma mesma popula ão . este contexto, a presente investiga ão

tem por base uma amostragem não probabilística, uma vez que não nos é possível

alcançar a totalidade da população.

Segundo Fortin (2003), existem quatro técnicas de amostragem não probabilística

mais correntes: a amostragem de conveniência ou acidental, a amostragem por

quotas, a amostragem por escolha racional e a amostragem por redes. Assim, neste

estudo a técnica de amostragem usada foi a de conveniência, uma vez que é

constituído por indivíduos facilmente acessíveis e que respondem a critérios de

inclusão precisos. Assim, para integrar a amostra foram escolhidos os enfermeiros do

Centro de Medicina de Reabilitação da Região Centro - Rovisco Pais (CMRRC-

Rovisco Pais) e do Hospital Arcebispo João Crisóstomo (HAJC), uma vez que

tínhamos um acesso privilegiado aos Conselhos de Administração, obtendo assim

celeridade no processo de obtenção de autorização para a aplicação dos instrumentos

de recolha de dados.

A população acessível deste estudo é constituída por 89 enfermeiros, pelo que foi

entregue o mesmo número de questionário pelos serviços que constituem o CMRRC-

Rovisco Pais e o HAJC. No momento da recolha obtiveram-se 79 questionários

preenchidos, correspondendo a uma taxa de resposta de 88,76%.

No quadro 7 apresenta-se a distribuição dos enfermeiros pelos diferentes serviços,

assim como a amostra total que obtivemos após aplicação do instrumento de recolha

de dados. Os serviços serão identificados por letras maiúsculas de forma a garantir o

anonimato a que nos comprometemos.

58

Quadro 7: População e amostra dos enfermeiros dos CMRRC – Rovisco Pais e HAJC

Unidade Hospitalar

Serviço

Enfermeiros

População acessível

Amostra Percentagem

(%)

CMRRC – Rovisco Pais

A 8 7 87,50

B 16 14 87,50

C 19 15 78,85

D 9 9 100

Total 52 45 86,54

HAJC

E 18 15 83,33

F 10 10 100

G 7 7 100

H 2 2 100

Total 37 34 91,89

Total 89 79 88,76

Assim, a amostra constituiu-se por 79 enfermeiros que exerciam funções em 8

serviços de 2 hospitais. Obtivemos uma taxa de resposta maior no CMRRC-Rovisco

Pais (56,96%) do que no HAJC (43,04%).

Foi estabelecido como critério de inclusão que cada enfermeiro teria de ser liderado

por um enfermeiro chefe. Foram, igualmente, considerados alguns critérios de

exclusão, como: todos os enfermeiros que se encontrassem ausentes do serviço

durante o decorrer da aplicação do instrumento de recolha de dados, os enfermeiros

chefes e os enfermeiros que exercem funções no actual serviço há menos de um ano,

uma vez que é o tempo mínimo legal exigível para efeitos de atribuição da avaliação

de desempenho (Despacho 2/93 de 30 de Março e Portaria nº242/2011 de 21 de

Junho).

3.4 – INSTRUMENTOS DE RECOLHAS DE DADOS

Neste estudo foi aplicado um questionário aos enfermeiros do CMRRC - Rovisco Pais

e HAJC. Este questionário é constituído por três partes: a primeira refere-se aos dados

sociodemográficos que caracterizam os profissionais de enfermagem; a segunda é

constituída pela Escala de Satisfação com a Supervisão de Munson (2000), adaptada

por Loureiro (2005), a qual procura avaliar a satisfação com a supervisão; e, por

59

último, a Escala de Liderança de Quinn (1988), adaptada para a população

portuguesa por Parreira et al. (2006) (anexo 1).

Escala de Satisfação com a Supervisão

Esta escala apresenta-se sob a forma de uma escala de tipo Likert de 1 a 6, variando

entre discorda plenamente e concorda plenamente . constitu da por 23

afirmações. O enfermeiro, com base na sua opinião, assinala para cada afirmação um

item que tem uma correspondência numérica, conforme o quadro 8.

Quadro 8: Apresentação da correspondência dos diferentes itens da escala da

satisfação com a supervisão e o respectivo valor numérico

Designação Valor numérico

Discorda plenamente 1

Discorda 2

Discorda ligeiramente 3

Concorda ligeiramente 4

Concorda 5

Concorda plenamente 6

Do somatório do valor numérico dos 23 itens, resulta o score final, sendo uma medida

global. A nota global pode oscilar entre 23 (mínimo) e 138 (máximo) e as categorias de

interpretação são as apresentadas no quadro 9. Devem considerar-se merecedoras de

intervenção, as contagens inferiores a 70 para acautelar ruptura significante do

processo de supervisão (Loureiro, 2005).

Quadro 9: Apresentação das contagens e respectivas categorias de interpretação do

nível de satisfação com a supervisão

Score total obtido Nível de satisfação com a supervisão

23 a 46 Muito baixo

47 a 69 Baixo

70 a 92 Moderado

93 a 115 Alto

116 a 138 Muito alto

60

Escala de Liderança de Quinn

A escala de liderança apresenta-se sob a forma de uma escala de tipo Likert com sete

opções de resposta, variando entre uase nunca e uase sempre ( uadro 10). A

escala é constituída por 32 questões, que avaliam as competências de liderança,

distribuídas por 8 papéis: inovador, broker, produtor, director, coordenador, monitor,

facilitador e mentor (quadro 11). Estes oito papéis inserem-se nas duas dimensões

chave da liderança (flexibilidade/controlo e orientação externa/interna), a partir dos

quais se configuram os quatro modelos de liderança. O modelo das relações humanas

faz-se representar pelos papéis de mentor e facilitador; o modelo dos sistemas abertos

pelos papéis de broker e inovador; o modelo dos processos internos pelos papéis de

monitor e coordenador; e o modelo dos objectivos racionais é representado pelos

papéis de produtor e director. A presente escala permite avaliar a percepção dos

liderados sobre o ue é caracter stico e o ue devia ser caracter stico no l der,

assim como, o gap entre o percebido e o esperado (Melo, 2011).

Quadro 10: Apresentação da correspondência dos diferentes itens da escala de

liderança e o respectivo valor numérico

“É característico” “Devia ser característico”

Designação Valor numérico Designação Valor numérico

Quase nunca 1 Quase nunca 1

Muito pouco 2 Muito pouco 2

Pouco 3 Pouco 3

Ocasionalmente 4 Ocasionalmente 4

Frequentemente 5 Frequentemente 5

Muito frequentemente 6 Muito frequentemente 6

Quase sempre 7 Quase sempre 7

61

Quadro 11: Itens de cada dimensão da escala de liderança

Dimensões

(Papéis de liderança) Itens

Papel de Monitor 4, 14,17, 32

Papel de Broker 3, 13, 18, 27

Papel de Coordenador 2, 9, 21, 28

Papel de Director 7, 12, 19, 26

Papel de Facilitador 6, 11, 24, 31

Papel de Inovador 1, 10, 22, 25

Papel de Mentor 8, 16, 20, 29

Papel de Produtor 5, 15, 23, 30

3.5 - PROCEDIMENTOS ÉTICOS

Para a recolha de dados, foi realizado um pedido formal, por escrito, dirigido aos

conselhos de administração do CMRRC – Rovisco Pais (anexo 2) e do HAJC (anexo

3), apresentando os objectivos da investigação e requerendo consequente autorização

para a aplicação dos instrumentos de recolha de dados a aplicar aos enfermeiros que

integram as equipas de cada serviço. O pedido para a realização do estudo foi aceite

e autorizado por escrito (Anexo 4 e 5).

Foi enviado, também, um pedido formal de autorização, via correio electrónico, aos

autores que adaptaram para a população portuguesa os instrumentos utilizados. Para

a Escala de Liderança foi enviado pedido de autorização ao Professor Doutor Pedro

Parreira, que autorizou e para a Escala de Satisfação com a Supervisão, foi enviado

pedido de autorização ao Professor Doutor Rui Loureiro, que autorizou.

Após as aprovações, a colheita de dados foi realizada durante o período de 1 a 31 de

Março de 2012.

A informação foi recolhida em todos os serviços do CMRRC - Rovisco Pais e HAJC.

Como estratégia, decidiu-se entregar os questionários aos enfermeiros chefes após

esclarecimento prévio dos objectivos do estudo e suas condicionantes, tendo sido

solicitada a sua colaboração no sentido de proceder à entrega dos questionários aos

enfermeiros. Para assegurar o anonimato e confidencialidade dos dados, os

questionários depois de preenchidos foram recolhidos no mesmo envelope fechado,

garantindo desta forma a confidencialidade da informação fornecida. Segundo Polit e

62

Hungler (1995), quando se pretende utilizar pessoas/indivíduos como sujeitos de

investigação, torna-se extremamente importante que os seus direitos sejam

salvaguardados.

63

4 – APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS

Nesta fase da investigação apresentamos os dados recolhidos e procedemos à sua

análise descritiva e inferencial. Começamos por apresentar a caracterização

sociodemográfica da amostra, seguida da análise descritiva da satisfação com a

supervisão, análise descritiva da percepção do desempenho dos papéis de liderança e

análise inferencial.

No tratamento dos dados foi utilizado o programa IBM Satistical Package for the Social

Sciences (IBM SPSS) para Mac OS X, versão 21.0.

4.1 – CARACTERIZAÇÃO SOCIODEMOGRÁFICA

Da análise das características sociodemográficas dos 79 enfermeiros, verificamos, na

tabela 1, que 57,0% (n=45) pertencem ao CMRRC-Rovisco Pais e 43,0% (n=34)

pertencem ao HAJC. 29,1% da amostra (n=23) é representada por enfermeiros do

sexo masculino, enquanto que 70,9% (n=56) é representada pelo sexo feminino. A

média de idades dos inquiridos é de 36,37 anos, com um desvio padrão de 8,59 e uma

mediana de 37 anos, sendo a idade mínima de 23 anos e a idade máxima de 58 anos.

Relativamente às habilitações académicas, obtivemos uma maior frequência de

enfermeiros com licenciatura, apresentando um total de 49, o que corresponde a 62%

da amostra. Por outro lado, 5,1% (n=4) possui pós-graduação, 25,3% (n=20) possui

especialidade e 7,6% (n=6) possui mestrado. Com a habilitação académica de

bacharelato e doutoramento não foi encontrado qualquer caso.

Quanto à categoria profissional, 32,9% da amostra (n=26) é constituída por

enfermeiros de nível 1, enquanto que 52,2% (n=42) são enfermeiros graduados e

13,9% (n=11) são enfermeiros especialistas. Relativamente ao tempo de serviço

apresentam uma média de 13,20 anos com um desvio padrão de 8,66 e uma mediana

de 15 anos, sendo que o tempo mínimo é 1 ano e o tempo máximo é 38 anos. Em

relação ao tempo de serviço no serviço actual, os enfermeiros apresentam uma

mediana de 4 e uma média de 4,31 anos, com um desvio padrão de 3,51 e moda de 1

ano, sendo que o tempo mínimo no serviço actual é de 1 anos e o máximo é de 22

anos.

No que toca ao tipo de vínculo, 73,4% da amostra (n=58) é detentora de contrato

individual de trabalho sem termo, enquanto que 26,6% (n=21) possui contrato de

64

prestação de serviços (recibos verdes). Quanto a casos com contrato individual de

trabalho com termo e contrato individual de trabalho com termo incerto não foi

registado qualquer frequência.

No que concerne ao tipo de horário, 83,5% dos enfermeiros (n=66) pratica horário do

tipo rollman, enquanto 16,5% (n=13) pratica horário fixo.

Quanto ao facto dos enfermeiros assumirem responsabilidades de gestão ou chefia do

serviço, 43% (n=34) respondeu sim e 57% (n=45) respondeu não.

Tabela 1: Distribuição dos elementos da amostra segundo as variáveis

sociodemográficas e profissionais

Variáveis n %

Sexo Masculino 23 29,1 Feminino 56 70,9

Habilitações académicas

Licenciatura 49 62,0

Pós-graduação 4 5,1

Especialidade 20 25,3 Mestrado 6 7,6

Categoria profissional

Enfermeiro nível I 26 32,9

Enfermeiro graduado 42 53,2 Enfermeiro especialista 11 13,9

Tipo de vínculo

Contrato individual de trabalho sem termo 58 73,4

Contrato de prestação de serviços (recibos verdes) 21 26,6

Tipo de horário

Fixo 13 16,5 Rollman 66 83,5

Responsabilidades de gestão ou chefia

Sim 34 43,0

Não 45 57,0

Min. Máx. Média DP Moda Mediana

Idade (em anos) 23 58 36,37 8,59 33 37

Anos de serviço 1 38 13,20 8,66 1a 15

Anos de serviço no serviço actual 1 22 4,31 3,51 1 4

a. Há várias modas. O menor valor é mostrado.

65

4.2 – ANÁLISE DESCRITIVA

Nesta fase, recorrendo à estatística descritiva, realizámos a análise descritiva dos

dados obtidos.

Satisfação com a supervisão

Recorrendo à escala que avalia a satisfação com a supervisão, obtivemos uma média

de satisfa ão mais elevada nos itens 10, u desejo manter as minhas sessões de

avalia ão (4,89); item 1, meu supervisor respeita-me como profissional (4,73); e

item 2, meu supervisor dá-me autonomia para realizar o meu trabalho (4,73). s

itens com uma média de satisfa ão mais baixa foram os itens 20, meu supervisor

usa gravações e registos individualizados como material de apoio durante as

entrevistas do processo de avalia ão ; item 5 meu supervisor sabe ensinar (3,82);

item 6 o meu supervisor tem-me ajudado a desenvolver a minha autoconfian a (3,82)

(tabela 2).

Tabela 2: Estatísticas descritivas dos itens da escala de satisfação com a supervisão

Item Média Desvio padrão

satisfação 1 4,7342 1,28810

satisfação 2 4,7342 1,34649

satisfação 3 3,9620 1,53124

satisfação 4 4,1013 1,43755

satisfação 5 3,8228 1,35646

satisfação 6 3,8228 1,31811

satisfação 7 4,3924 1,04290

satisfação 8 4,4177 1,02040

satisfação 9 4,1772 1,44789

satisfação 10 4,8861 0,69775

satisfação 11 3,9114 1,40685

satisfação 12 3,9114 1,38850

satisfação 13 4,0000 1,34926

satisfação 14 4,0380 1,51440

satisfação 15 4,0633 1,46184

satisfação 16 4,1646 1,27531

satisfação 17 4,1139 1,44104

satisfação 18 4,2405 1,50397

satisfação 19 4,0886 1,68850

satisfação 20 2,9620 1,48879

satisfação 21 4,5823 1,08140

satisfação 22 4,5063 1,25956

satisfação 23 4,5696 1,24739

66

Recorrendo ao gráfico 1, observamos que o valor de satisfação mais baixo obtido é de

41, o que corresponde a um nível de satisfação muito baixo, por outro lado, o valor

máximo é 138, correspondente a um nível de satisfação muito alto. O valor da média é

de 96,20 o que corresponde a um nível de satisfação alto. A mediana é 103, o que

significa que, pelo menos, 50% da amostra apresenta um nível de satisfação alto ou

muito alto. Para o percentil 25 obtivemos um valor de 77, o que significa que 75% da

amostra apresenta um nível de satisfação com a supervisão considerado positivo,

correspondendo a níveis de satisfação moderado, alto ou muito alto.

Gráfico 1: Classificação global da escala de satisfação com a supervisão

Analisando agora a frequência para cada categoria da escala de satisfação com a

supervisão, obtivemos uma frequência de 3 enfermeiros com uma satisfação muito

baixa, o que corresponde a 3,8% da amostra. 12,7% (n=10) apresenta um nível de

satisfação baixo, 22,8% (n=18) nível moderado, 41,8% (n=33) nível alto e 19% (n=15)

nível muito alto (tabela 3).

67

Tabela 3: Frequência dos níveis de satisfação com a supervisão

n %

Muito baixo 3 3,8

Baixo 10 12,7

Moderado 18 22,8

Alto 33 41,8

Muito alto 15 19

Percepção do desempenho dos papéis de liderança

Recorrendo à escala que avalia a percepção do desempenho dos papéis de liderança,

relativamente aos valores obtidos nas medidas de tendência central e de dispersão

representados na tabela 4, nas respostas acerca do ue é caracter stico , podemos

verificar uma heterogeneidade de respostas obtidas, uma vez que obtivemos

respostas em todos os pontos da escala em todos os itens, excepto nos itens 7, 12, 18

e 21. As médias variam entre 3,94 e 5,54 e o desvio padrão entre 1,11 e 1,91,

denotando uma dispersão apreciável (desvio padrão mínimo observado > 1,1),

indicador de um bom poder discriminativo. As questões 7 e 18 apresentam os valores

mais baixos e as questões 19 e 29 apresentam os valores mais elevados.

Os valores da média situam-se ligeiramente acima do ponto médio da escala,

consequência do maior número de respostas Muito Fre uentemente e Quase

sempre , sugerindo um reconhecimento global de competências de lideran a.

Os itens da escala que apresentam valores médios mais elevados são o item 18

( Tem acesso a pessoas de n vel mais elevados ) e o item 21 ( Mantem-se ao corrente

do que se passa na unidade ), sugerindo que os enfermeiros consideram que os seus

enfermeiros chefes têm acesso fácil a pessoas de nível hierárquico superior, bem

como, um conhecimento geral do que se passa na unidade que gerem.

No que concerne aos valores obtidos nas medidas de tendência central e de

dispersão, nas respostas acerca do ue devia ser caracter stico , é evidente a menor

heterogeneidade das resposta obtidas em rela ão ao ue é caracter stico . s

valores médios variam entre 5,47 e 6,51 e o desvio padrão entre 0,64 e 1,12, o que

evidencia uma menor dispersão, correspondendo a um menor poder discriminativo em

rela ão ao ue é caracter stico .

Os valores da média situam-se acima do ponto médio da escala, consequência do

maior número de respostas muito fre uentemente e uase sempre , sugerindo um

grau de exigência elevado por parte dos enfermeiros liderados.

68

Os itens que apresentam valores médios mais elevados são o item 20 ( Trata as

pessoas de modo delicado e cuidado ) e 31 ( esenvolve trabalho em e uipa ),

sugerindo que os enfermeiros consideram como aspectos que deveriam ser

característicos nos enfermeiros chefes o relacionamento cuidado e a promoção do

trabalho em equipa.

Tabela 4: Valores mínimos, máximos, médias e desvio padrão dos itens da escala de

lideran a relativamente ao ue caracter stico e ao ue evia ser caracter stico

Nº item

Itens É característico Devia ser característico

n Min Max Med DP n Min Max Med DP

1 Propõe ideias criativas 79 1 7 3,94 1,45 79 2 7 5,80 0,94

2 Promove a continuidade das operações 79 1 7 4,59 1,29 79 4 7 5,97 0,93

3 Exerce influencia positiva na unidade 79 1 7 4,25 1,74 79 4 7 6,38 0,76

4 Revê de forma detalhada toda a informação 79 1 7 4,59 1,36 79 4 7 5,96 0,87

5 Mantém na unidade uma orientação para os resultados 79 1 7 4,57 1,53 79 4 7 6,15 0,79

6 Facilita a construção de consensos 79 1 7 4,27 1,53 79 4 7 6,30 0,79

7 Define áreas de responsabilidade para os subordinados 79 2 7 5,16 1,23 79 3 7 5,94 1,07

8 Ouve os problemas pessoais dos subordinados 79 1 7 4,38 1,71 79 4 7 5,82 1,05

9 Minimiza as perturbações no fluxo de trabalho 79 1 7 4,10 1,55 79 3 7 6,04 0,88

10 Utiliza/experimenta conceitos e procedimentos novos 79 1 7 4,16 1,40 79 4 7 5,97 0,90

11 Encoraja a tomada de decisão participativa 79 1 7 4,14 1,67 79 2 7 6,18 0,92

12 Assegura que todos saibam os objectivos da unidade 79 2 7 4,61 1,41 79 4 7 6,35 0,80

13 Influencia decisões tomadas em níveis superiores 79 1 7 4,20 1,60 79 4 7 5,47 1,07

14 Compara registos e relatórios na procura de discrepâncias 79 1 7 4,22 1,47 79 1 7 5,76 1,12

15 Verifica se a unidade cumpre os objectivos estabelecidos 79 1 7 4,82 1,50 79 3 7 6,24 0,89

16 Demonstra empatia e preocupação no relacionamento 79 1 7 4,16 1,76 79 4 7 6,18 0,87

17 Trabalha com informação técnica 79 1 7 4,86 1,53 79 4 7 6,23 0,89

18 Tem acesso a pessoa de nível mais elevados 79 3 7 5,54 1,11 79 4 7 5,97 0,91

19 Estabelece objectivos claros para o trabalho da unidade 79 1 7 4,48 1,77 79 3 7 6,23 0,92

20 Trata as pessoas de modo delicado e cuidado 79 1 7 4,51 1,91 79 5 7 6,47 0,64

21 Mantém-se ao corrente do que se passa na unidade 79 2 7 5,49 1,33 79 3 7 6,30 0,85

22 Resolve problemas com criatividade e inteligência 79 1 7 4,24 1,73 79 4 7 6,38 0,74

23 Impulsiona a unidade para o cumprimento dos seus objectivos 79 1 7 4,92 1,37 79 3 7 6,33 0,84

24 Encoraja os subordinados a partilhar ideias em grupo 79 1 7 4,32 1,75 79 4 7 6,43 0,71

25 Procura inovações e melhorias potenciais 79 1 7 4,29 1,72 79 3 7 6,23 0,88

26 Clarifica prioridades e direcções 79 1 7 4,29 1,65 79 4 7 6,23 0,78

27 Apresenta ideias novas aos superiores de modo persuasivo 79 1 7 4,32 1,58 79 3 7 6,09 0,92

28 Proporciona à unidade um sensação de ordem 79 1 7 4,42 1,69 79 4 7 6,30 0,84

29 Demonstra preocupação com as necessidades dos subalternos 79 1 7 4,19 1,78 79 5 7 6,20 0,74

30 Enfatiza a realização dos objectivos propostos para a unidade 79 1 7 4,61 1,38 79 4 7 6,28 0,83

31 Desenvolve trabalho em equipa 79 1 7 4,33 1,75 79 3 7 6,51 0,78

32 Analisa planos escritos e projectos 79 1 7 4,54 1,51 79 4 7 6,19 0,82

Como se pode observar na tabela 5, todos os papéis de liderança percepcionados

pelos enfermeiros como caracter stico , apresentam médias superiores a 4,31, sendo

os papéis de produtor (4,73), coordenador (4,65) e director (4,64) aqueles que

apresentam valores médios superiores, se bem que não muito superiores aos

restantes. O papel de liderança percepcionado com menor enfâse foi o de inovador

(4,16) (gráfico 2).

69

Relativamente à percep ão do ue devia ser caracter stico na lideran a (gráfico 3),

apresentam médias superiores a 5,98, sendo os papéis de facilitador (6,35) e produtor

(6,25) os mais enfatizados nas expectativas dos enfermeiros. O papel menos

valorizado pelos enfermeiros no ue devia ser caracter stico nos seus chefes é o de

broker (5,98).

Quanto ao gap obtido entre a percep ão do ue é caracter stico e o ue devia ser

caracter stico verificam-se valores médios mais baixos no papel de broker (1,40) e

valores médios mais elevados no papel de facilitador (2,09).

Tabela 5: Mínimo, máximo, média e desvio padrão da percepção dos papéis de

liderança desempenhados pelos enfermeiros chefes

Papéis de liderança É característico Devia ser característico Gap

n Min Max Med DP n Min Max Med DP n Min Max Med DP

Papel de Broker 79 2,00 6,75 4,58 1,30 79 4,25 7,00 5,98 0,72 79 -1,50 4,25 1,40 1,22

Papel de Facilitador 79 1,00 7,00 4,26 1,56 79 3,75 7,00 6,35 0,67 79 -1,00 6,00 2,09 1,74

Papel de Inovador 79 1,25 6,50 4,16 1,42 79 3,75 7,00 6,10 0,68 79 -1,25 5,00 1,94 1,46

Papel de Mentor 79 1,00 7,00 4,31 1,69 79 4,75 7,00 6,17 0,66 79 -1,50 5,75 1,86 1,59

Papel de Monitor 79 1,75 6,75 4,55 1,20 79 4,25 7,00 6,03 0,74 79 -0,75 4,75 1,48 1,21

Papel de Produtor 79 1,75 7,00 4,73 1,33 79 4,00 7,00 6,25 0,70 79 -1,00 4,50 1,52 1,30

Papel de Coordenador 79 1,50 7,00 4,65 1,19 79 3,50 7,00 6,15 0,73 79 -1,75 5,50 1,50 1,33

Papel de Director 79 2,25 7,00 4,64 1,24 79 4,25 7,00 6,19 0,67 79 -1,00 4,25 1,55 1,22


chefes relativamente ao ue é caracter stico e dimensões do MVC

70


chefes relativamente ao ue devia ser caracter stico e dimensões do MVC

4.3 – ANÁLISE INFERENCIAL

Após a análise descritiva dos dados obtidos realizámos através de estatística analítica

a análise inferencial dos mesmos.

De modo a garantir a confiabilidade dos resultados começámos por avaliar a

consistência interna dos instrumentos usados através do cálculo do alfa de Cronbach

que, de acordo com Fortin (1999), é a técnica mais usada na avaliação da

consistência interna de um instrumento onde existam várias opções de resposta com

diferentes pontuações, como é o exemplo da escala de Likert.

Desta forma, para o questionário que avalia a satisfação com a supervisão, obtivemos

um alfa de Cronbach para o total dos itens de 0,975, sendo que para cada item

obtiveram-se coeficientes que variam entre 0,972 e 0,976. Estes resultados

manifestam uma consistência interna bastante aceitável.

Para o instrumento que avalia a percepção do desempenho dos papéis de liderança,

obteve-se um alfa de Cronbach, para os 32 itens que o constituem, de 0,983. Os

coeficientes obtidos em cada dimensão foram superiores a 0,821, sendo que para o

71

papel de broker obteve-se um alfa de Cronbach de 0,878, para o papel de monitor

0,833, para o papel de coordenador 0,821, para o papel de director 0,825, para o

papel de facilitador 0,945, para o papel de mentor 0,957, para o papel de produtor

0,936 e para o papel de inovador 0,917. Estes resultados confirmam uma consistência

interna do instrumento muito aceitável.

Para nos balizarmos no que toca ao uso de testes paramétricos ou não-paramétricos,

começámos por determinar o histograma de score da variável satisfação com a

supervisão, assim como, testar a normalidade da distribuição da amostra através do

teste de Kolmogorov-Smirnov.

Analisando o gráfico 4, verificamos que não existe normalidade, dado que não se

obtém simetria da curva de normalidade. Contudo, para conferir maior credibilidade a

esta observação, realizada apenas da visualização do gráfico, realizou-se o teste de

Kolmogorov-Smirnov (tabela 6), do qual podemos verificar um nível de significância de

0,001, o que vem confirmar a dedução feita previamente, de que a variável satisfação

com a supervisão não apresenta distribuição normal.

Gráfico 4: Histograma do score total da satisfação com a supervisão com curva de

normalidade

72

Tabela 6: Teste de normalidade de Kolmogorov-Smirnov para a variável satisfação

com a supervisão

Estatística df Sig.

Satisfação com a supervisão 0,137 79 0,001

Estes dados conduzir-nos-iam ao uso de testes não-paramétricos, mas de um modo

geral, assume-se que para amostras de dimensão superior a 30 a distribuição da

média amostral é satisfatoriamente aproximada à normal (Maroco, 2003, p.47).

Coelho, Cunha e Martins (2008) referem também que as variáveis de índole

psicológica comportam-se na população de forma normal ou, pelo menos,

aproximadamente da normal, desenvolvendo as suas medidas de estudo dentro desta

conformidade. Assim, de acordo com o exposto, optámos pelo uso dos testes

paramétricos dada a maior robustez que comportam face aos não-paramétricos.

Diferenças na satisfação com a supervisão em função das variáveis

sociodemográficas

Para analisar as diferenças entre a satisfação com a supervisão em função do sexo,

teremos primeiro de verificar a normalidade da distribuição da amostra para o sexo

masculino, uma vez que n=23, o que não cumpre o pressuposto para uso de testes

paramétricos enunciado em epígrafe. Desta forma, através do teste de Shapiro-Wilk

(tabela 7) obtivemos um nível de significância para o sexo masculino de 0,609, o que

nos permite afirmar que a amostra do sexo masculino apresenta uma distribuição

normal, permitindo o uso de testes paramétricos.


supervisão por sexo

Sexo Estatística df Sig.

Satisfação com a supervisão Masculino 0,967 23 0,609

Feminino 0,915 56 0,001

Assim, para a variável sexo foi aplicado o teste t para amostras independentes. Da

análise da tabela 8, podemos verificar que os valores médios do score da satisfação

com a supervisão são relativamente próximos para os dois sexos, não havendo

diferenças estatisticamente significativas (p=0,180).

73

Tabela 8: Teste t para amostras independentes: satisfação com a supervisão por sexo

Sexo N Média D.P. Sig.

Satisfação com a supervisão Masculino 23 90,35 19,31

0,180 Feminino 56 98,61 26,51

A análise relativa à relação entre a variável idade e a satisfação com a supervisão foi

efectuada a partir do cálculo do coeficiente de correlação de Pearson.

Como podemos verificar na tabela 9, apesar da idade se correlacionar positivamente

com a satisfação com a supervisão, não é de uma forma estatisticamente significativa

(r=0,203; p=0,073).

Tabela 9: Correlação de Pearson entre a idade e a satisfação com a supervisão

Idade

r p

Satisfação com a supervisão 0,203 0,073

Para analisar diferenças entre a satisfação com a supervisão em função das

habilitações literárias, teremos primeiro de verificar a normalidade da distribuição da

amostra para as habilitações pós-graduação, especialidade e mestrado, uma vez que

n=4, n=20 e n=6, respectivamente, o que não cumpre o pressuposto para uso de

testes paramétricos: quando a amostra possui n>30 a sua distribuição tende para a

normalidade (Maroco, 2003). Desta forma, através do teste de Shapiro-Wilk (tabela

10) obtivemos um nível de significância para as habilitações académicas pós-

graduação (p=0,52), especialidade (p=0,403) e mestrado (p=0,178) que nos permite

afirmar que as respectivas amostras independentes apresentam uma distribuição

normal, permitindo o uso de testes paramétricos.


supervisão por habilitação académica

Habilitações académicas Estatística df Sig.


Licenciatura 0,924 49 0,004

Pós-graduação 0,765 4 0,052

Especialidade 0,952 20 0,403

Mestrado 0,857 6 0,178

74

Assim, para avaliar diferenças no nível de satisfação com a supervisão por habilitação

académica procedemos à análise da variância (ANOVA). Analisando a tabela 11

verificamos que as médias do score para cada habilitação académica estão muito

próximas, o que nos leva a afirmar que não existem diferenças estatisticamente

significativas no nível da satisfação com a supervisão em função das habilitações

académicas (p=0,645).

Tabela 11: Análise da variância: satisfação com a supervisão em função das

habilitações académicas

Licenciatura

Pós-graduação

Especialidade Mestrado F Sig.

Méd. DP Méd. DP Méd. DP Méd. DP

Satisfação com a

supervisão

94,37 22,81 91,25 34,10 98,50 28,09 106,83 26,35 0,558 0,645

Para analisar diferenças entre a satisfação com a supervisão em função da categoria

profissional teremos primeiro de verificar a normalidade da distribuição da amostra

para as categorias enfermeiro nível I e enfermeiro especialista, uma vez que n=26 e

n=11, respectivamente, o que não cumpre o pressuposto para uso de testes

paramétricos (Maroco, 2003). Desta forma, através do teste de Shapiro-Wilk (tabela

12) obtivemos um nível de significância para a categoria profissional de enfermeiro

nível I de 0,028, o que não nos permite o uso de testes paramétricos. Assim, de forma

a avaliar as diferenças entre os níveis de satisfação com a supervisão por categoria

profissional iremos usar o teste não-paramétrico Kruskall-Wallis para amostras

independentes.


supervisão por categoria profissional

Categoria profissional Estatística df Sig.


Enf.º nível I 0,911 26 0,028

Enf.º graduado 0,954 42 0,089

Enf.º especialista 0,916 11 0,288

De acordo com a significância obtida após aplicação do teste de Kruskal-Wallis

(p=0,420), verificámos que não existem diferenças estatisticamente significativas no

nível da satisfação com a supervisão em função da categoria profissional.

A análise relativa à relação entre os anos de serviço, os anos de serviço no serviço

actual e a satisfação com a supervisão foi efectuada a partir do cálculo do coeficiente

75

de correlação de Pearson.

Conforme podemos observar na tabela 13, apesar das correlações serem positivas

entre satisfação com a supervisão e anos de serviço (r=0,199; p=0,079), e satisfação

com a supervisão e anos de serviço no serviço actual (r=0,056; p=0,623), não são

estatisticamente significativas.

Tabela 13: Correlação de Pearson entre os anos de serviço, os anos de serviço no

serviço actual e a satisfação com a supervisão

Anos de serviço Anos de serviço no serviço actual


r p r p

0,199 0,079 0,056 0,623

Para analisar diferenças entre a satisfação com a supervisão em função do tipo de

vínculo teremos primeiro de verificar a normalidade da distribuição da amostra para o

tipo de vínculo por contrato de prestação de serviços, uma vez que n=21, o que não

cumpre o pressuposto para uso de testes paramétricos (Maroco, 2003). Desta forma,

através do teste de Shapiro-Wilk (tabela 14) obtivemos um nível de significância para

o tipo de vínculo por contrato de prestação de serviços de 0,005, o que não nos

permite o uso de testes paramétricos. Assim, de forma a avaliar diferenças entre os

níveis de satisfação com a supervisão por categoria profissional iremos usar o teste

não-paramétrico Mann-Whitney para amostras independentes.


supervisão por tipo de vínculo

Tipo de vínculo Estatística df Sig.


Contrato individual de trabalho sem termo

0,967 58 0,110

Contrato de prestação de serviços

0,851 21 0,005

De acordo com a significância obtida após aplicação do teste de Mann-Whitney

(p=0,520), verificámos que não existem diferenças estatisticamente significativas no

nível da satisfação com a supervisão em função do tipo de vínculo.

De forma a analisar diferenças entre a satisfação com a supervisão em função do tipo

de horário teremos primeiro de verificar a normalidade da distribuição da amostra para

o tipo de horário fixo, uma vez que n=13, o que não cumpre o pressuposto para uso de

testes paramétricos (Maroco, 2003). Desta forma, através do teste de Shapiro-Wilk

76

(tabela 15) obtivemos um nível de significância para o tipo de horário fixo de 0,375, o

que nos permite o uso de testes paramétricos.


supervisão por tipo de horario

Tipo de horario Estatística df Sig.


Fixo 0,933 13 0,375

Rollman 0,934 66 0,002

Assim, para a variável tipo de horário foi aplicado o teste t para amostras

independentes. Da análise da tabela 16, podemos verificar diferenças estatisticamente

significativas entre os valores médios do score da satisfação com a supervisão em

função do tipo de horário (p=0,013). Sendo que os enfermeiros que praticam horário

fixo apresentam um valor médio mais elevado (111,69).

Tabela 16: Teste t para amostras independentes: satisfação com a supervisão por tipo

de horário

Tipo de horário N Média D.P. Sig.


Fixo 13 111,69 21,96 0,013

Rollman 66 93,15 24,32

Para analisar diferenças entre os valores médios da satisfação com a supervisão entre

enfermeiros que já exerceram, na sua prática, responsabilidades de gestão ou chefia e

enfermeiros que não, não houve necessidade de testar a normalidade da distribuição

uma vez que n= 34 e n=45, respectivamente, o que de acordo com o teorema do limite

central, amostras com n>30, apresentam distribuições que tendem para a normalidade

(Maroco, 2003).

Assim, para avaliar as diferenças entre os valores médios da satisfação em função

das responsabilidades de gestão ou chefia foi aplicado o teste t para amostras

independentes. Da análise da tabela 17 podemos verificar que não existem diferenças

estatisticamente significativas entre as médias do score da satisfação com a

supervisão em função das responsabilidades de gestão ou chefia (p=0,332). Contudo,

os enfermeiros que nunca assumiram responsabilidades de gestão ou chefia

apresentam uma satisfação com a supervisão mais elevada, observando-se um score

médio de 98,67.

77

Tabela 17: Teste t para amostras independentes: satisfação com a supervisão em

função das responsabilidades de gestão ou chefia

Responsabilidades de gestão ou chefia

N Média D.P. Sig.


Sim 34 92,94 28,53 0,332

Não 45 98,67 21,57

Relação entre a satisfação com a supervisão e o desempenho dos papéis de

liderança

A análise relativa à relação entre a percepção dos enfermeiros sobre o desempenho

dos papéis de liderança dos enfermeiros chefes e a satisfação com a supervisão foi

efectuada a partir do cálculo do coeficiente de correlação de Pearson.

Conforme podemos verificar na tabela 18, todos os papéis de liderança se

correlacionam significativamente com uma correlação moderada positiva com a

satisfação com a supervisão, excepto os papéis de facilitador (r=0,842; p=0,000) e

mentor (r=0,871; p=0,000) que se correlacionam significativamente mas com uma

correlação forte positiva.

Tabela 18: Correlação de Pearson entre o desempenho dos papéis de liderança e a

satisfação com a supervisão


r p

Papel de broker 0,770 0,000

Papel de coordenador 0,772 0,000

Papel de director 0,764 0,000

Papel de facilitador 0,842 0,000

Papel de inovador 0,786 0,000

Papel de mentor 0,871 0,000

Papel de monitor 0,727 0,000

Papel de produtor 0,779 0,000

78

5 – DISCUSSÃO DOS RESULTADOS

Apesar da análise já efectuada aos resultados obtidos, reservámos este ponto para

uma discussão mais detalhada comparando os resultados aos de estudos idênticos.

Assim, começámos por discutir os resultados que caracterizam a amostra, seguindo-

se a discussão dos resultados obtidos pela análise inferencial das variáveis em

estudo.

De acordo com os resultados obtidos nesta investigação, observámos uma maior

percentagem de enfermeiros do sexo feminino (70,9%), traduzindo a feminização

persistente da prática de cuidados de enfermagem observada desde a idade média

até a actualidade (Lopes e Leal, 2005). Segundo os dados mais recentes fornecidos

pela Ordem dos Enfermeiros (OE, 2012), em Portugal há 65467 enfermeiros com

inscrição válida neste órgão, dos quais 53301 são mulheres e 12166 são homens.

Fontes (2009) realça também que esta discrepância deve-se essencialmente ao

contexto histórico da profissão e à natureza da sua prática.

A média de idades dos enfermeiros pertencentes à amostra encontra-se nos 36,37

anos, com um desvio padrão de 8,59 e uma mediana de 37 anos, sendo a idade

mínima de 23 anos e a idade máxima de 58 anos. Este grupo insere-se num nível

etário médio, mas com uma grande amplitude de variação de idades. Este facto pode-

se considerar positivo, uma vez que, diferentes níveis de experiência profissional, de

conhecimentos, de maturidade e, possivelmente, de motivação poderão contribuir para

o equilíbrio funcional das equipas.

Relativamente à distribuição de enfermeiros por habilitação académica constatámos

que a maior parte dos respondentes possuem o grau de licenciatura (62%). Por outro

lado, 25,3% dos enfermeiros possuem a especialidade, enquanto 7,6% possui

mestrado e 5,1% pós-graduação. Estes resultados manifestam-se positivos, uma vez

que não foi encontrado nenhum enfermeiro apenas com o grau de bacharelato e, por

outro lado, um quarto da amostra possui especialidade, o que demonstra o interesse

na aquisição de conhecimentos mais especializados no sentido de melhorar a sua

prática profissional. Segundo a OE (2012), em Portugal 18,87% dos enfermeiros são

detentores do título de especialista.

Quanto à categoria profissional podemos verificar que a maior parte detém a categoria

profissional de enfermeiro de nível I (32,9%) e enfermeiro graduado (52,2%), sendo a

percentagem da categoria de enfermeiro especialista muito baixa (13,9%). É de

79

salientar a diferença entre os enfermeiros que possuem a especialidade e os que

detém a categoria de enfermeiro especialista, uma vez que até 2009 muitos viam na

aquisição da especialidade um oportunidade para subir na carreira, mas com os

escassos concursos que surgiram para ingressar na categoria de enfermeiro

especialista e, actualmente, com a nova carreira de enfermagem vêem esse objectivo

mais dificultado, o que se pode tornar num factor de desmotivação e/ou insatisfação.

No que concerne ao tempo de serviço, os inquiridos apresentam uma média de 13,20

anos com um desvio padrão de 8,66 e uma mediana de 15. O que justifica a

percentagem elevada de enfermeiros graduados. Por outro lado, no que diz respeito

ao tempo de serviço dos respondentes no serviço actual, obtivemos uma média de

4,31 anos, com um desvio padrão de 3,51, uma mediana de 4, tempo mínimo de 1 e

máximo de 22 anos. Recorrendo também ao cálculo do percentil 75 obteve-se um

valor de 4,75, o que significa que pelo menos 75% da amostra situa-se abaixo dos 6

anos de serviço no serviço actual que, segundo Benner (2005), citado por Melo

(2011), é o período que um enfermeiro necessita para atingir o nível de perito.

Relativamente ao tipo de vínculo apenas obtivemos respondentes possuindo contrato

de trabalho sem termo e contrato de prestação de serviços (recibos verdes). A maior

parte é constituída por enfermeiros detentores de contrato individual de trabalho sem

termo (73,4%), o que, de acordo com Ferreira (2011), é um bom indicador, uma vez

que enfermeiros com contrato individual de trabalho sem termo apresentam níveis de

satisfação e motivação superiores aos restantes.

Quanto ao tipo de horário praticado pelos enfermeiros que integram a amostra 83,5%

é do tipo rollman. Este valor elevado pode ser explicado pelo facto dos enfermeiros

respondentes pertencerem a instituições de saúde que integram serviços de

internamento onde os cuidados de enfermagem são assegurados 24h por dia.

Segundo Dias, Marcello e Dias (2005), o trabalho por turnos tem um importante

impacto ao nível do bem-estar físico, mental e social dos enfermeiros, levando-os a

apresentar frequentemente, queixas de fadiga crónica e alternações gastrointestinais,

comparativamente aos enfermeiros que trabalham em horário fixo. Amaro (2006) na

sua investigação, também verificou que os enfermeiros que trabalham por turnos

apresentam níveis de despersonalização mais elevados.

No que toca ao facto dos enfermeiros, por vezes, assumirem ou não funções de

gestão ou chefia durante a sua actividade, verificámos que 43,0% respondeu

positivamente. Esta percentagem considerável pode ser um indicador da capacidade

80

em delegar competências e/ou tarefas dos enfermeiros gestores aos seus

subordinados.

Percepção dos enfermeiros sobre o desempenho dos papéis de liderança dos

enfermeiros chefes

Relativamente à percepção dos papéis de liderança tida como característica pelos

enfermeiros respondentes, os resultados obtidos demonstram valores médios acima

do ponto médio para todos os papéis de liderança. O que denota um reconhecimento

por parte dos enfermeiros no desempenho dos papéis de liderança. Os papéis de

liderança que apresentaram valores médios superiores foram os papéis de produtor,

coordenador e director. Por outro lado, o papel de liderança menos reconhecido foi o

de inovador. Estes achados corroboram os resultados obtidos por Parreira et al.

(2006) no seu estudo.

As evidências apontam para uma predominância do modelo dos objectivos racionais,

uma vez que, são os papéis de director e produtor que apresentam valores médios

mais elevados. Este modelo vê o planeamento, definição de metas, produtividade e

eficiência, como critérios de eficácia (MDBF, 2001). Assim, as competências que os

enfermeiros respondentes mais reconhecem nos seus enfermeiros chefes são: a

produtividade e motivação pessoal, capacidade de motivar os outros, gestão do tempo

e do stresse, tomada de iniciativas, fixação de metas e delegação eficaz (Quinn et

al.,1990, citado por Parreira et al., 2007).

No que concerne às duas dimensões chave postuladas por Quinn e Rohrbaugh

(1983), para o Modelo dos Valores Contrastantes, orientação externa/orientação

interna e flexibilidade/controlo verificámos, relativamente à primeira, uma tendência

para a externalização, o que significa que existe uma importância atribuída ao meio

externo da organização, ou seja, é dado um enfâse especial ao bem-estar e

desenvolvimento da organização como um todo e às suas relações com o exterior, em

vez de se focarem no bem-estar e desenvolvimento das pessoas que lá trabalham. No

que diz respeito à dimensão flexibilidade/controlo, é bastante notório o pendor para o

controlo, isto é, os enfermeiros chefes tendem a focalizar-se mais nos papéis

relacionados com o controlo, estabilidade, produtividade e eficiência, ao invés dos

papéis relacionados com a flexibilidade e mudança.

Estes resultados vêm corroborar os resultados obtidos por Melo (2011) na sua

investigação, onde identificou uma predominância de enfermeiros gestores que

81

tendem a focalizar-se mais nos papéis de liderança relacionados com o modelo dos

objectivos racionais, assim como, um pendor para o controlo e organização externa.

Esta maior tendência para o desempenho de papéis de liderança relacionados com o

controlo, de acordo com Quinn et al. (1996), citados por Rodrigues (2007), remete-nos

para uma liderança do tipo transaccional que, segundo Bass (1999), aludido por

Rosinha (2009), traduz-se na relação de troca entre o líder e os subordinados para

responder aos seus próprios interesses e da organização. Esta relação é baseada no

líder que discute as exigências com o outro e especifica as circunstâncias e

recompensas que eles receberão se as metas forem cumpridas (Podsakof et al., 1999,

citados por Rezende (2010). Esta perspectiva de liderança transaccional enquadra-se

perfeitamente na dimensão controlo do MVC, que se rege pelo controlo, estabilidade,

produtividade e eficiência.

O modelo dos processos internos, que integra os papéis de monitor e coordenador,

também é valorizado, o que sugere que os enfermeiros reconhecem nos seus

enfermeiros chefes uma cultura de hierarquia, que assenta em regras e políticas

formais. Facto que nos leva a concordar com Melo (2011, p.129) que afirma que os

profissionais de saúde sentem a necessidade da cria ão de regras e procedimentos

que facilitem o desenvolvimento dos projectos, mediante orientação cuidadosa e

empática . Silva (2010) acrescenta ainda que estes carecem de uma atmosfera

estável e previsível em que haja administração de directrizes e procedimentos que

promovam serviços uniformes.

O papel de liderança menos reconhecido pelos enfermeiros respondentes foi o de

inovador. Estes baixos resultados na percepção do papel de inovador é frequente em

diversos estudos (Parreira, 2006; Domingos, 2009; Melo 2011), tanto na área

hospitalar, bem como na empresarial. O medo de partir para o desconhecido em

busca do que é novo ainda está muito presente nos nossos gestores, persiste a

dificuldade em sair da zona de conforto. Domingos (2009) refere que a gestão actual

em Portugal prende muito os seus objectivos no manter, estabilizar, resistindo à

mudança. Para esta autora, vão surgindo algumas ideias de inovação numa ou noutra

área, mas sempre conduzidas sob uma perspectiva de estabilidade e de segurança,

ou seja, como nos confirmam os nossos resultados, há alguma dificuldade em

desempenhar papéis de liderança baseados na dimensão flexibilidade. Mintzberg

(1995), citado por Melo (2011), corrobora este facto referindo que os hospitais mantém

burocracias profissionalizantes valorizando mais o planeamento e as regras, ao invés

de apostar na inovação e criatividade.

82

Assim, é imperativo que haja um equilíbrio no desempenho dos papéis de liderança,

de forma a promover também a inovação e mudança nos hospitais, uma vez que, de

acordo com Quinn e Rohrbaugh (1983), o líder que interpretar todos os papéis dentro

de um equilíbrio consciente, adquirirá níveis de performance mais elevados,

independentemente da natureza, do tamanho da sua empresa ou do nível de

ambiente competitivo.

Relativamente à percep ão do ue devia ser caracter stico na lideran a, verificamos

que todos apresentam valores médios superiores a 6, excepto para o papel broker

(5,98), o que corresponde a um elevado nível de exigência por parte dos enfermeiros.

As expectativas dos respondentes dão maior ênfase ao modelo das relações humanas

(papel de mentor e facilitador) e ao modelo dos objectivos racionais (papel de director

e produtor), sugerindo a necessidade por parte dos enfermeiros de um líder que seja

capaz de criar regras e normas, de estabelecer metas claras e objectivas, de definir

papéis e tarefas para cada um e, simultaneamente, consiga criar laços de confiança e

união entre a equipa, escutar activamente as necessidade individuais e facilitar o

desenvolvimento de cada um. Estes dados corroboram os de Melo (2011),

evidenciado, segundo a autora, a natureza contrastante e paradoxal da liderança.

Parreira et al. (2007) também reforça este facto, referindo a necessidade da presença

no líder de todas as competências, no sentido de serem mobilizadas de forma

adequada em diferentes graus, consoante as situações geridas e em que gerem,

exibindo assim a natureza multidimensional e paradoxal do desempenho em gestão.

O gap obtido entre a percepção do desempenho dos papéis de liderança

caracter sticos e o ue deviam ser caracter sticos foi superior para a dimensão

flexibilidade. Contudo, os valores mais elevados foram para o quadrante relativo ao

modelo das relações humanas, o que denota uma maior necessidade de líderes com

competências direccionadas para a gestão de conflitos, criação de coesão entre a

equipa, comunicação interpessoal e desenvolvimento dos subordinados. É sabido que

a dimensão flexibilidade é consonante com a liderança transformacional (Quinn e

Rohrbaugh, 1983), desta forma, é necessário que o líder adquira mais comportamento

transformacionais, como aduz Bass (1990), citado por Domingos (2009) referindo que

a principal lacuna dos líderes está ao nível da liderança inspiradora, a fórmula para

levar a liderança a um outro nível. Porém, a performance do líder atinge níveis mais

elevados quando a liderança transformacional é combinada com a transaccional, ou

seja, a conjugação do desempenho dos oito papéis de liderança (Quinn e Rohrbaugh,

1983). Melo (2011, p.130) corrobora referindo ue os dirigentes eficazes são

percebidos como detentores do desenvolvimento simultâneo de todos os papéis de

83

liderança, apresentando uma representação espacial dos papéis próxima do modelo

da circunferência .


Relativamente à satisfação dos enfermeiros com a supervisão os resultados obtidos

apontam genericamente para uma satisfação positiva, em que, 41,8% da amostra

apresenta um nível de satisfação alto e 19% muito alto. 16,5% dos enfermeiros

respondentes mostram-se insatisfeitos, sendo que 3,8% apresentam um nível muito

baixo e 12,7% um nível baixo. Nos estudos de Loureiro et al. (2007) os resultados

obtidos para a satisfação com a supervisão, no que toca a níveis negativos,

apresentam frequências menores, sendo que 3,6% apresentavam uma satisfação

baixa e apenas 1% apresentava satisfação muito baixa, da mesma forma, Menezes

(2010) na sua investigação achou 5,4% de enfermeiros com um nível de satisfação

com a supervisão baixo e 1,2% com um nível muito baixo. Contudo, para o nível de

satisfação com a supervisão alto os resultados destas investigações corroboram os

nossos. Menezes encontrou 41,6% dos enfermeiros com um nível de satisfação com a

supervisão alto, enquanto Loureiro et al. (2007) encontraram 48,4%.

Loureiro (2005) considera que quando detectados níveis de satisfação com a

supervisão negativos, isto é, baixos ou muito baixos, deverão ser tomadas medidas no

sentido de acautelar rupturas significativas no processo de supervisão. Os níveis

baixos de satisfação com a supervisão de 16,5% dos respondentes podem sugerir um

não reconhecimento de competências ao seu enfermeiro chefe no processo de

supervisão, uma vez que Quaquebeke et al. (2010) referem que o facto do

subordinado não reconhecer competências no seu líder, funciona como fonte de

insatisfação. Watson (2009) acrescenta que a satisfação com o superior imediato é o


organizacional dos funcionários.

Diferenças na satisfação com a supervisão em função das variáveis

sociodemográficas

Relativamente à variável sexo, verificámos que os valores médios da satisfação com a

supervisão dos enfermeiros são aproximados para os dois sexos, não havendo

84

diferenças estatisticamente significativas. Estes resultados são corroborados por

Loureiro, et al. (2007) que não encontraram também diferenças estatisticamente

significativas. Por outro lado, Menezes (2010) na sua investigação encontrou

diferenças estatisticamente significativas que a levaram a afirmar que os enfermeiros

do sexo masculino tendem a estar mais satisfeitos com a supervisão.

Quanto à relação entre a variável idade e a satisfação com a supervisão verificámos

que não existe relação estatisticamente significativa apesar da correlação ser positiva,

o que, genericamente, permite-nos assinalar que a satisfação com a supervisão

aumenta com a idade, ainda que de uma forma não significativa, o que corrobora os

resultados de Loureiro et al. (2007). Porém, Menezes (2010) obteve uma relação

estatisticamente significativa entre a satisfação com a supervisão e a idade, em que os

enfermeiros mais velhos tendem a estar mais satisfeitos.

No que concerne à variável habilitações académicas também não observamos

diferenças estatisticamente significativas. Contudo, os enfermeiros com mestrado

foram os que apresentaram níveis de satisfação com a supervisão mais elevados.

Meyer (2011), na sua investigação, corrobora estes resultados referindo que o grau de

habilitações académicas não influência o nível de satisfação com a supervisão dos

enfermeiros. Estes resultados vão, também, ao encontro do estudo de Menezes

(2010) que mostrou a ausência de relação significativa entre as habilitações

académicas e a satisfação com a supervisão. Contudo, Loureiro et al. (2007)

encontraram diferenças estatisticamente significativas, sendo os enfermeiros

licenciados os que apresentam maior satisfação com a supervisão, ao passo que os

enfermeiros com mestrado são os que se apresentam mais insatisfeitos.

Da análise relativa à relação entre a satisfação com a supervisão e a categoria

profissional não foram encontradas diferenças estatisticamente significativas, o que

corrobora os resultados obtidos por Menezes (2010). No entanto, Loureiro et al. (2007)

encontraram diferenças estatisticamente significativas que apontam para os

enfermeiros especialistas como os mais satisfeitos com a supervisão e os enfermeiros

graduados como os mais insatisfeitos.

Quanto à relação entre os anos de serviço, anos nos actual serviço e a satisfação com

a supervisão, apesar de apresentarem correlações positivas, não são estatisticamente

significativas, o que sugere que a satisfação aumenta com os anos de serviço, bem

como o tempo de serviço no serviço actual, mas não de uma forma significativa, indo

assim de encontro com os resultados de Menezes (2010). Garrido (2005) também não

encontrou uma relação significativa entre o tempo de serviço na actual unidade e a

85

satisfação com a supervisão, por outro lado, Loureiro et al. (2007) encontraram

diferenças estatisticamente significativas entre o tempo de serviço no serviço actual e

a satisfação com a supervisão, levando-os a afirmar que os melhores valores de

satisfação com a supervisão são apresentados pelos enfermeiros com menos de 1,5

anos de exercício no serviço e os que apresentam mais de 9,5 anos.

Para a variável tipo de vínculo, não foram encontradas diferenças estatisticamente

significativas que nos permita relacionar a satisfação com a supervisão e o tipo de

vínculo à instituição dos enfermeiros. Estes resultados são corroborados por Menezes

(2010) que não encontrou também diferenças estatisticamente significativas entre o

tipo de vínculo e a satisfação com a supervisão. Eventualmente, poderia ser

espectável, uma relação significativa entre estas variáveis, no sentido dos enfermeiros

com contrato de trabalho de presta ão de servi os ( recibos verdes ) apresentarem

uma maior insatisfação, uma vez que situações precárias de emprego como é o caso,

é uma situação geradora de stresse e com impacto na satisfação global dos

enfermeiros (Pereira, 1996; Silva e Cetino, 2011, citado por Menezes, 2010). Contudo

Loureiro et al. (2007) na sua investigação encontraram diferenças estatisticamente

significativas que os levou a afirmar que os enfermeiros detentores de contracto de

substituição são os mais satisfeitos com a supervisão e, por outro lado, são os

enfermeiros com contrato de trabalho sem termo aqueles que se apresentam mais

insatisfeitos.

Relativamente à variável tipo de horário, foram encontradas diferenças

estatisticamente significativas que nos permitem afirmar que os enfermeiros que

praticam horário fixo apresentam níveis de satisfação com a supervisão mais

elevados. Estes resultados são corroborados pela investigação de Loureiro et al.

(2007), porém, nos estudos de Garrido (2005) e Menezes (2010) não foram

encontradas diferenças significativas, ainda que, os enfermeiros que praticam horário

fixo também apresentam níveis de satisfação com a supervisão mais elevados. Estes

resultados podem ser, eventualmente, explicados não só pelo facto do trabalho por

turnos provocar um impacto negativo ao nível do bem-estar físico, mental e social dos

enfermeiros (Dias, Marcello e Dias, 2005), mas também pelo facto dos enfermeiros

que praticam horário fixo passarem mais tempo junto do seus enfermeiros chefes, o

que lhes dá a oportunidade de estabelecerem uma relação de confiança mais próxima.

No que concerne à variável que se refere ao facto se os enfermeiros assumem ou não

responsabilidade de gestão ou chefia na sua actividade profissional, os valores médios

da satisfação com a supervisão não diferem muito entre os que responderam

positivamente e os que responderam negativamente, pelo que não foram encontradas

86

diferenças estatisticamente significativas. Menezes (2010) e Loureiro et al. (2007)

também não encontraram significado estatístico para esta relação nas suas

investigações.

Relação entre o desempenho dos papéis de liderança e a satisfação com a

supervisão

Os resultados apontam para uma relação significativa positiva para todos os papéis de

liderança, indicando uma associação entre uma maior percepção dos enfermeiros

sobre o desempenho dos papéis de liderança dos enfermeiros chefes e um maior nível

de satisfação com a supervisão. Este facto pode ser, eventualmente, explicado pelo

nível elevado de exigência dos enfermeiros encontrado, para a percepção do que

devia ser caracter stico para todos os papéis, sugerindo ue os enfermeiros

reconhecem que o desempenho de todos os papéis é fundamental para a eficácia do

processo de liderança, o que é corroborado por Quinn e Rohrbaugh (1983), que

afirmam que o líder que desempenhar todos os papéis, adquirirá níveis de

performance mais elevados, independentemente da natureza, do tamanho da sua

empresa ou do nível de ambiente competitivo. Melo (2011, p.130) refere também que

os líderes eficazes são percebidos como detentores do desenvolvimento simultâneo

de todos os papéis de liderança .

O papel de facilitador e de mentor são os papéis que apresentam uma correlação mais

forte, corroborando as expectativas dos enfermeiros que tendem para o modelo das

relações humanas.

87

6 – CONCLUSÕES, LIMITAÇÕES E PERSPECTIVAS FUTURAS DE

INVESTIGAÇÃO

Neste capítulo apresentamos os principais resultados e respectivas conclusões da

investigação, finalizando com as suas limitações e perspectivas futuras de

investigação.

6.1 – CONCLUSÕES

Cada vez mais, as exigências dos tempos actuais solicitam aos enfermeiros

competências ao nível da gestão, não só derivadas às restrições financeiras que

assolam o país mas também a necessidade constante de aumentar os níveis de

eficácia e eficiência da prestação de cuidados.

Neste sentido, tendo em conta os desafios que são colocados diariamente à gestão

dos hospitais, é de extrema importância que os gestores possuam capacidades de

liderança, em particular os enfermeiros que chefiam os serviços. De acordo com

Rodrigues (2000), é um facto que a eficiência dos serviços está dependente da

qualidade da sua estrutura organizacional, porém são os enfermeiros que a

potencializam e incrementam.

A liderança exige uma aprendizagem assente em valores imutáveis e reconhecidos

como essenciais à existência do indivíduo e das colectividades (Loureiro et al., 2007).

Liderar pessoas, influenciando os seus comportamentos e desenvolvendo as suas

competências, é um processo complexo mas determinante, quer para o profissional de

saúde, repercutindo-se na sua satisfação no trabalho, quer para o sucesso

organizacional.

Cada vez mais, a liderança deve ser percebida como a capacidade de influenciar

comportamentos que levem ao cumprimento dos objectivos organizacionais. Para tal,

o líder, além de influenciar os subordinados, terá de espalhar confiança em seu redor,

terá de motivar os outros a seguirem-no.

Neste estudo, no que diz respeito à percepção dos enfermeiros sobre o desempenho

dos papéis de liderança dos enfermeiros chefes, observou-se a tendência para o

modelo dos objectivos racionais, apontando os papéis de director e produtor como os

88

mais reconhecidos pelos enfermeiros, indiciando uma maior preocupação dos

enfermeiros chefes com o planeamento, definição de metas, produtividade e

eficiência. O papel de coordenador também se encontra entre os mais reconhecidos,

reforçando o pendor dos papéis de liderança para a dimensão controlo, evidenciando

a tendência de focalização dos enfermeiros gestores em papéis relacionados com o

controlo, estabilidade, produtividade e eficiência, ao invés dos papéis relacionados

com a flexibilidade e mudança. Foi identificada também uma tendência para a

orientação externa, que se traduz no maior ênfase dado pelo enfermeiro chefe ao

bem-estar e desenvolvimento do serviço como um todo e às suas relações com o

exterior, em vez de se focar no bem-estar e desenvolvimento dos enfermeiros que lá

trabalham. Por outro lado o papel de liderança menos percepcionado foi o de

inovador, revelando a dificuldade dos nossos gestores em sair da zona de conforto,

deixando o que é controlável e conhecido e partir para o desconhecido em busca da

inovação e da criatividade.

Relativamente às expectativas dos enfermeiros acerca dos papéis de liderança, foi

identificada uma exigência elevada para todos os papéis, com maior incidência nos

papéis relacionados com o modelo das relações humanas e modelo dos objectivos

racionais, evidenciando a necessidade sentida pelos enfermeiros em terem

enfermeiros gestores que sejam capazes de criar regras e normas, de estabelecer

metas claras e objectivas, de definir papéis e tarefas para cada um e,

simultaneamente, consiga criar laços de confiança e união entre a equipa, escutar

activamente as necessidade individuais e facilitar o desenvolvimento de cada um.

No que toca à diferença obtida entre a liderança percepcionada e a expectável foi

observado um maior gap nos papéis relacionados com o modelo das relações

humanas, denunciando a necessidade dos líderes desenvolverem competências

direccionadas para a gestão de conflitos, criação de coesão entre a equipa,

comunicação interpessoal e desenvolvimento dos subordinados.

Este estudo permitiu-nos verificar que os enfermeiros encontram-se, globalmente,

satisfeitos com a supervisão. Relativamente às diferenças na satisfação com a

supervisão em função das variáveis sociodemográficas só foram identificadas

diferenças estatisticamente significativas para o tipo de horário, sendo que os

enfermeiros que praticam horário fixo são os mais satisfeitos com a supervisão. Estes

resultados podem ser, eventualmente, explicados não só pelo facto do trabalho por

turnos provocar um impacto negativo ao nível do bem-estar físico, mental e social dos

enfermeiros (Dias, Marcello e Dias, 2005), mas também pelo facto dos enfermeiros

que praticam horário fixo passarem mais tempo junto do seus enfermeiros chefes, o

89

que lhes dá a oportunidade de estabelecerem uma relação de confiança mais próxima

e de um maior reconhecimento e valorização do desempenho dos papéis de liderança

Os resultados da relação existente entre a percepção dos papéis de liderança e a

satisfação com a supervisão indicam uma associação positiva significativa para todos

os papéis de liderança, sugerindo que os enfermeiros reconhecem que o desempenho

de todos os papéis é fundamental para a eficácia do processo de liderança.

Este estudo permite-nos afirmar que o enfermeiro chefe que desempenhar todos os

papéis de liderança, para além de adquirir níveis de performance mais elevados

(Quinn e Rohrbaugh, 1983), irá, também, elevar o nível de satisfação com a

supervisão dos enfermeiros que lidera.

Apesar de todos os papéis de liderança apresentarem uma correlação positiva e

significativa, os que apresentaram uma correlação mais forte foram os papéis de

facilitador e mentor, corroborando as expectativas dos enfermeiros que tendem para o

modelo das relações humanas.

Os resultados desta investigação evidenciam que os líderes que promovem a coesão

e trabalho de equipa, a tomada de decisão participativa, a comunicação interpessoal,

o desenvolvimento dos subordinados e a gestão de conflitos, tendem a gerar níveis de

satisfação com a supervisão mais elevados nos enfermeiros.

6.2 – LIMITAÇÕES DA INVESTIGAÇÃO

Após a apresentação das principais conclusões da investigação efectuada,

consideramos útil e importante mencionar algumas limitações da mesma.

Devido à sensibilidade desta temática pareceu-nos o mais adequado recorrer a

instituições onde a obtenção de autorização para a aplicação do instrumento de

recolha de dados fosse mais fácil, no sentido de acelerar o processo dada a escassez

de tempo, pelo que o tamanho da amostra e a baixa abrangência geográfica

configuram-se como as principais limitações desta investigação, o ue consideramos

poder ser um obstáculo à representatividade da popula ão em estudo.

Uma outra limitação prende-se com a forma como foi recolhida a informação, podendo

ter provocado constrangimento nos enfermeiros e condicionando as suas respostas.

90

6.3 – PERSPECTIVAS FUTURAS DE INVESTIGAÇÃO

Face aos resultados obtidos e às limitações desta investigação, ficam em aberto

algumas possibilidades de investigação.

No sentido de conferir maior representatividade, sugere-se que em estudos futuros se

contemple uma amostra maior, se poss vel respeitando a regra do polegar (Hill e Hill,

2005), e se possa abranger amostras geograficamente mais alargadas.

Sugere-se também que em investigações futuras possam ser avaliados parâmetros de

eficácia e eficiência relacionando-os com os diferentes níveis de satisfação com a

supervisão, no sentido de perceber se maior satisfação com a supervisão aumenta os

níveis eficácia e eficiência dos enfermeiros.

Propõem-se ainda, dada a escassez de estudos em Portugal relacionados com a

satisfação com a supervisão, que se investigue consequências a nível organizacional

resultantes da baixa satisfação com a supervisão.

91

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ANEXOS

PARTE I

Caracterização Sócio-Demográfica

1. Sexo

Masculino

Feminino

2. Idade: ______ anos

3. Habilitações Académicas

Bacharelato em Enfermagem

Licenciatura em Enfermagem

Pós-graduação

Especialidade – Área de especialização _____________________________

Mestrado

Doutoramento

4. Categoria Profissional

Enfermeiro Nível I

Enfermeiro Graduado

Enfermeiro Especialista

5. Tempo de exercício profissional: ______ anos ______ meses

6. Tempo de exercício no serviço em que se encontra actualmente: ______ anos

______ meses

ANEXO 1: Questionário de recolha de dados

7. Tipo de vínculo à instituição:

Contrato individual de trabalho sem termo

Contrato individual de trabalho com termo

Contrato individual de trabalho a termo incerto

Contrato de prestação de serviços (Recibos Verdes)

Outro _____________________________________________

8. Tipo de horário praticado:

Fixo

Rollman

9. Assume, por vezes, responsabilidade de gestão ou chefia do serviço?

Sim

Não

PARTE III

Short Form Supervision Satisfaction Questionnaire, (Munson, 2000)

Adaptado por Loureiro (2005) Ex.mo(a) Sr.(a) Enfermeiro(a) leia com cuidado todas as questões, assinalando o círculo que melhor represente a sua opinião acerca do enfermeiro(a) chefe do seu serviço. As suas respostas são confidenciais (respeitando-‐se rigorosamente o anonimato). Nota: entenda-‐se por supervisor o chefe imediato D

iscorda plenam

ente

Discorda

Discorda ligeiramente

Concorda ligeiram

ente

Concorda

Concorda plenamente

1 – O meu supervisor respeita-‐me como profissional 1 2 3 4 5 6 2 – O meu supervisor dá-‐me autonomia para realizar o meu trabalho 1 2 3 4 5 6 3 – Sinto que o meu supervisor tem contribuído paro o meu crescimento profissional 1 2 3 4 5 6 4 – O meu supervisor é bom a organizar o trabalho 1 2 3 4 5 6 5 – O meu supervisor sabe ensinar 1 2 3 4 5 6 6 – O meu supervisor tem-‐me ajudado a desenvolver a minha auto-‐confiança 1 2 3 4 5 6 7 – Penso que a avaliação que o meu supervisor faz do meu trabalho é justa 1 2 3 4 5 6 8 – A avaliação que o supervisor faz do meu trabalho é correcta 1 2 3 4 5 6 9 – Globalmente estou satisfeito com a experiência profissional demonstrada pelo meu

supervisor 1 2 3 4 5 6

10 – Eu desejo manter as minhas sessões de avaliação 1 2 3 4 5 6 11 – O meu supervisor ajudou-‐me a melhorar a eficiência como enfermeiro/a 1 2 3 4 5 6 12 – O meu supervisor tem-‐me ajudado a melhorar a eficácia como enfermeiro/a 1 2 3 4 5 6 13 – Os meus valores acerca do que constitui um bom cuidado são semelhantes aos do meu

supervisor 1 2 3 4 5 6

14 – Posso confrontar o meu supervisor com uma situação 1 2 3 4 5 6 15 – O meu supervisor está receptivo a novas ideias 1 2 3 4 5 6 16 – O meu supervisor tem conhecimentos teóricos e aplica a teoria nos aspectos práticos

do meu desempenho 1 2 3 4 5 6

17 – O meu supervisor é simpático 1 2 3 4 5 6 18 – O meu supervisor põe-‐me à vontade quando falo com ele 1 2 3 4 5 6 19 – O meu supervisor fala claramente nas reuniões de supervisão 1 2 3 4 5 6 20 – O meu supervisor usa gravações e registos individualizados como material de apoio

durante as entrevistas do processo de avaliação 1 2 3 4 5 6

21 – A minha Instituição é um lugar bom para se trabalhar 1 2 3 4 5 6 22 – Raramente me aborreço com o meu supervisor 1 2 3 4 5 6 23 – Raramente tenho conflitos com o meu supervisor 1 2 3 4 5 6

FIM! MUITO OBRIGADO!

PARTE III

Short Form Supervision Satisfaction Questionnaire, (Munson, 2000)

Adaptado por Loureiro (2005)

Ex.mo(a) Sr.(a) Enfermeiro(a) leia com cuidado todas as questões, assinalando o círculo que melhor represente a sua opinião acerca do enfermeiro(a) chefe do seu serviço. As suas respostas são confidenciais (respeitando-se rigorosamente o anonimato).

Nota: entenda-se por supervisor o chefe imediato D

isco

rda

ple

nam

ente

Dis

cord

a

Dis

cord

a li

geir

amen

te

Co

nco

rda

lige

iram

ente

Co

nco

rda

Co

nco

rda

ple

nam

ente

1 – O meu supervisor respeita-me como profissional

2 – O meu supervisor dá-me autonomia para realizar o meu trabalho

3 – Sinto que o meu supervisor tem contribuído paro o meu crescimento profissional

4 – O meu supervisor é bom a organizar o trabalho

5 – O meu supervisor sabe ensinar

6 – O meu supervisor tem-me ajudado a desenvolver a minha auto-confiança

7 – Penso que a avaliação que o meu supervisor faz do meu trabalho é justa

8 – A avaliação que o supervisor faz do meu trabalho é correcta

9 – Globalmente estou satisfeito com a experiência profissional demonstrada pelo meu

supervisor

10 – Eu desejo manter as minhas sessões de avaliação

11 – O meu supervisor ajudou-me a melhorar a eficiência como enfermeiro/a

12 – O meu supervisor tem-me ajudado a melhorar a eficácia como enfermeiro/a

13 – Os meus valores acerca do que constitui um bom cuidado são semelhantes aos do meu

supervisor

14 – Posso confrontar o meu supervisor com uma situação

15 – O meu supervisor está receptivo a novas ideias

16 – O meu supervisor tem conhecimentos teóricos e aplica a teoria nos aspectos práticos

do meu desempenho

17 – O meu supervisor é simpático

18 – O meu supervisor põe-me à vontade quando falo com ele

19 – O meu supervisor fala claramente nas reuniões de supervisão

20 – O meu supervisor usa gravações e registos individualizados como material de apoio

durante as entrevistas do processo de avaliação

21 – A minha Instituição é um lugar bom para se trabalhar

22 – Raramente me aborreço com o meu supervisor

23 – Raramente tenho conflitos com o meu supervisor

FIM!

MUITO OBRIGADO!

ANEXO 2: Pedido de autorização ao CMRRC – Rovisco Pais para aplicação do

instrumento de colheita de dados

Exmoº Senhor

Presidente do Conselho de Administração do Centro

de Medicina de Reabilitação da Região Centro –

Rovisco Pais

Assunto: Pedido de autorização para aplicação de questionários a enfermeiros

Diogo dos Santos Neves, enfermeiro do CMRRC – Rovisco Pais, actualmente a exercer

funções no serviço de Lesionados Vertebro-Medulares, a realizar o I Mestrado em

Enfermagem com especialização em gestão de unidades de cuidados, na Escola Superior de

Enfermagem de Coimbra, vem muito respeitosamente solicitar a V. Ex.ª autorização para

aplicar os instrumentos de recolha de dados aos enfermeiros dessa instituição em dias a

definir posteriormente. Os dados a recolher destinam-se à dissertação de mestrado

subordinada ao tema “Liderança em enfermagem e satisfação profissional”, em que são

estudados alguns aspectos relacionados com a liderança e a satisfação dos enfermeiros face

à mesma.

Para o efeito é indispensável o preenchimento do questionário e de ambas as escalas –

“Quinn leadership competing values framework”, onde são determinados os papéis de

liderança dos chefes, e a “Short Form Supervision Satisfaction Questionnaire”, que avalia o

grau de satisfação dos enfermeiros com a supervisão. Pretende-se obter uma amostra que

inclua todos os enfermeiros da instituição, nomeadamente dos serviços de:

- Ex-Hansenianos;

- Reabilitação Geral de Adultos;

- Lesionados Vertebro-Medulares;

- Ambulatório;

- Unidade de Cuidados Continuados.

O preenchimento é anónimo, estando salvaguardada a confidencialidade dos dados.

Encontra-se anexado o questionário e as escalas a serem utilizadas.

Com os melhores cumprimentos, pede deferimento,

Coimbra, 2 de Novembro de 2011

ANEXO 3: Pedido de autorização ao HAJC para aplicação do instrumento de colheita

de dados

Exmoº Senhor

Presidente do Conselho de Administração do

Hospital do Arcebispo João Crisóstomo

Assunto: Pedido de autorização para aplicação de questionários a enfermeiros

Diogo dos Santos Neves, enfermeiro do CMRRC – Rovisco Pais, actualmente a exercer

funções no serviço de Lesionados Vertebro-Medulares, a realizar o I Mestrado em

Enfermagem com especialização em gestão de unidades de cuidados, na Escola Superior de

Enfermagem de Coimbra, vem muito respeitosamente solicitar a V. Ex.ª autorização para

aplicar os instrumentos de recolha de dados aos enfermeiros dessa instituição em dias a

definir posteriormente. Os dados a recolher destinam-se à dissertação de mestrado

subordinada ao tema “Liderança em enfermagem e satisfação profissional”, em que são

estudados alguns aspectos relacionados com a liderança e a satisfação dos enfermeiros face

à mesma.

Para o efeito é indispensável o preenchimento do questionário e de ambas as escalas –

“Quinn leadership competing values framework”, onde são determinados os papéis de

liderança dos chefes, e a “Short Form Supervision Satisfaction Questionnaire”, que avalia o

grau de satisfação dos enfermeiros com a supervisão. Pretende-se obter uma amostra que

inclua todos os enfermeiros da instituição, nomeadamente dos serviços de:

- Cuidados de convalescença;

- Cuidados paliativos;

- Cirurgia de ambulatório;

- Consulta externa.

O preenchimento é anónimo, estando salvaguardada a confidencialidade dos dados.

Encontra-se anexado o questionário e as escalas a serem utilizadas.

Com os melhores cumprimentos, pede deferimento,

Coimbra, 2 de Novembro de 2011

ANEXO 4: Autorização do CMRRC – Rovisco Pais para aplicação do instrumento de

colheita de dados

ANEXO 5: Autorização do HAJC para aplicação do instrumento de colheita de dados

Liderança e satisfação dos enfermeiros com a supervisão

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