PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DE CHILE

FACULTAD DE COMUNICACIONES

MAGÍSTER EN COMUNICACIÓN ESTRATÉGICA

DIAGNÓSTICO DE NUEVA MARCA

ASOCIADA AL CONCEPTO DE SUSTENTABILIDAD PARA EL

CONSEJO NACIONAL DE PRODUCCIÓN LIMPIA

POR

JOSÉ AGUSTÍN MUÑIZ VIU

Proyecto de grado presentado a la Facultad de Comunicaciones de la Pontificia

Universidad Católica de Chile para optar al grado académico de Magíster en

Comunicación Estratégica

PROFESOR GUÍA:

VICENTE VALJALO DE RAMÓN

Diciembre de 2012

Santiago, Chile

©2012, José Agustín Muñiz Viu

2

A María José Montecino y Agustina Muñiz, mi familia

3

AGRADECIMIENTOS

Quiero agradecer a todos los colaboradores del Consejo Nacional de Producción

Limpia, por su acogida, consejo, ayuda, sentido del humor y por dejarme intervenir

aquello que los une a todos: Su marca. A Enrique García, de la Agencia Samara, por

abrirme la cocina de su método de trabajo.

A todos los profesores del Magíster en Comunicación Estratégica por su

paciencia y sabiduría; fue un placer reencontrarme con mis viejos maestros y conocer a

los nuevos docentes de esta Facultad que me formó como profesional y ahora como

postgraduado.

A Paulina Valenzuela y Malvina Saavedra, por su buena disposición e infinita

paciencia con mis dudas interminables.

4

INDICE

I. Antecedentes……………………………………………………………………..…....8

I. 1. El Consejo Nacional de Producción Limpia………………………………………...8

II. Identificación del problema………………………………………………………..10

II. 1. Concepto de Producción Limpia (PL)…………………………..………………...11

III. Objetivos…………………………………………………………………………...13

IV. Marco teórico y metodológico……………………………………………………14

IV. 1. Aportes teóricos…………………………………………………………………..14

IV. 2. Metodología de trabajo……………………………………………………….…..16

IV. 2. 1. Identificación de stakeholders…………………………………………………17

IV. 2. 2. Construcción del sondeo exploratorio…………………………………………19

V. Diagnóstico………………………………………………………………………….28

V. 1. Misión, visión y valores vigentes…………………………………………………28

V. 2. Concepto de sustentabilidad………………………………………………………29

V. 2. 1. ¿Sustentabilidad o sostenibilidad?.......................................................................30

V. 2. 2. Sustentabilidad según los funcionarios…………………………………………31

V. 3. Estrategia de comunicación vigente y discurso institucional………..……………31

VI. Resultados………………………………………………………………………….33

VI. 1. Atributos de la marca CPL y elementos identitarios……………………………..33

VI. 1. 1 Análisis estratégico de la marca, según Aaker…………………………………33

VI. 1. 1. a. Análisis de los clientes……………………………………………………...33

VI. 1. 1. b. Análisis competitivo……………………………………………………...…34

VI. 1. 1. c. Auto análisis……………………………………………………………...…35

VI. 1. 2. Sistema de identidad de la marca, según Aaker……………………………….36

VI. 1. 2. a. Identidad de la marca CPL………………………………………………….36

VI. 1. 2. b. Promesa de valor……………………………………...………….…………37

VI. 1. 3. Credibilidad, según Aaker……………………………………………………..37

VI. 2. Elementos para la nueva marca………………………………………….……….38

VI. 2. 1. Malla de asociaciones de la nueva marca………………..…………….………38

5

VI. 2. 2. “Sueños grandes y audaces”, según Collins y Porras………………………….39

VI. 2. 2. a. Visión……………………………………………………………………….39

VI. 2. 2. b. Misión……………………………………………………………………….40

VI. 2. 2. c. Valores y atributos…………………………………………..………………40

VI. 2. 2. d. Posicionamiento y promesa de valor………………………….……………41

VI. 3. Principales hallazgos del sondeo de atributos de marca…………………………41

VI. 3. 1. Identificación del entrevistado ………………………………..………………42

VI. 3. 2. Tipo de institución……………………………………………………………..42

VI. 3. 3. Importancia y brechas de percepción en dimensiones de la

Sustentabilidad………………………………………………………………….………43

VI. 3. 4. Importancia y brechas de percepción en atributos clave………………………43

VI. 3. 5. Posible competencia……………………………………………...……………46

VI. 3. 6. Expectativas: Beneficios esperados vs beneficios recibidos…………………..46

VI. 3. 7. Vínculo con la comunidad y rol articulador público – privado…….…...……..48

VII. Conclusiones y recomendaciones………………..………………………………51

VII. 1. Nueva marca: Consejo para la sustentabilidad………………………………….51

VII. 2. La sustentabilidad en serio………………………...…………………………….51

VII. 3. Esbozo de estrategia comunicacional y discurso………………..………………54

VIII. Referencias……………………………….………………………………………56

Anexo 1…………………………………………………………………………………58

6

INDICE DE ILUSTRACIONES

Capítulo 4

Figura 4.1 Modelo de planificación de la marca de David Aaker………………………15

Figura 4.2 Malla de asociaciones de la marca de Heidi Schultz………………………..16

Figura 4.3 Preguntas 4 y 5 del sondeo exploratorio…………………………………….20

Figura 4.4 Preguntas 6 y 7 del sondeo exploratorio………………………...…………..21

Figura 4.5 Preguntas 8 y 9 del sondeo exploratorio…………………………………….22

Figura 4.6 Preguntas 11 y 12 del sondeo exploratorio…………………………...……..23

Figura 4.7 Pregunta 13 del sondeo exploratorio………………………………….…..…26

Figura 4.8 Pregunta 14 del sondeo exploratorio…………………………...……………27

Capítulo 5

Figura 5.1 Esquema Desarrollo Sustentable según Comisión Brundtland…………...…30

Capítulo 6

Figura 6.1 Malla de asociaciones de la marca Consejo para la Sustentabilidad………..38

Figura 6.2 Gráfico: Percepción de stakeholder sobre atributos de la marca……………44

Figura 6.3 Gráfico: Percepción de asociaciones gremiales sobre los atributos

de la marca……………………………………………………………………...……….45

Figura 6.4 Gráfico: Percepción de stakeholders sobre beneficios esperados vs

beneficios obtenidos tras participar en acuerdos voluntarios…………………..……….47

Figura 6.5 Gráfico: Percepción de asociaciones gremiales sobre beneficios

esperados vs beneficios obtenidos tras participar en acuerdos voluntarios……….....….49

Capítulo 7

Figura 7.1 Esquema de la agencia MiradaTres de la estructura de valor para tres

tipos de stakeholders………………………………………...…..………………………55

7

Índice de tablas

Capítulo 4

Tabla 4.1 Matriz de atributos de marca según dimensiones de la sustentabilidad

y promesa de valor………………………………………………………………………25

8

I. Antecedentes

El Estado de Chile tiene tres tipos de herramientas para hacer efectivas sus

políticas productivas y ambientales. Las primeras se conocen como instrumentos de

“comando y control” y son medidas obligatorias derivadas de una ley u otra norma de

fiscalización y regulación, implementada por las superintendencias, ministerios u otro

servicio público. El segundo tipo son los de naturaleza financiera, esto es, aquellos cuyo

fin es comercializar, por ejemplo, bonos de carbono y que operan en la medida que haya

algún tipo de beneficio económico o financiero para las partes. Si los primeros

funcionan sobre la base de la obligación y la coerción legítima de la norma jurídica, los

segundos funcionan sobre el principio del incentivo económico y la promesa de

ganancia futura.

Un tercer tipo de instrumentos que tiene el Estado para avanzar sus políticas

productivas y ambientales son los instrumentos de carácter voluntario. En ellos, se firma

un acuerdo negociado entre una industria y las autoridades públicas reguladoras y

fiscalizadoras competentes en búsqueda de un sobre cumplimiento de la norma

ambiental, o adelantar el cumplimiento de una norma que entrará en vigencia más

adelante. En Chile, la ley establece que la institución encargada de implementar estos

acuerdos voluntarios es el Consejo Nacional de Producción Limpia (en adelante CPL).

I. 1. El Consejo Nacional de Producción Limpia

El artículo 10 de la Ley 20.416 que fija normas especiales para las empresas de

menor tamaño crea los Acuerdos de Producción Limpia (en adelante APL) y establece

que será el Consejo Nacional de Producción Limpia el encargado de “realizar las

actividades de coordinación entre los órganos de la Administración del Estado, las

empresas o entidades del sector privado que correspondan”, el de “emitir las

certificaciones de cumplimiento” y de “llevar los registros que sean necesarios para la

correcta aplicación” de estos acuerdos.

El Consejo Nacional de Producción Limpia es un comité Corfo creado el año

2000 y que a la fecha tiene 60 funcionarios de Arica a Punta Arenas, incluida la Isla de

9

Pascua. Tras ser modificado en agosto de 2012, el reglamento establece un Consejo

Directivo compuesto por las siguientes autoridades:

Ministro de Economía (presidente), que suele delegar la función en el

subsecretario respectivo.

Dos representantes de la Corfo –uno de los cuales es el director ejecutivo del

CPL

Subsecretario de Medio Ambiente

Subsecretario de Energía

Superintendente de Medio Ambiente

Director del Servicio Agrícola y Ganadero

Tres representantes de sectores empresariales

Un representante de sectores empresariales de carácter regional

Un representante de las Pymes

Un representante de los trabajadores a través de una organización gremial.

En síntesis, el Consejo Nacional de Producción Limpia es el órgano del Estado

que implementa acuerdos voluntarios entre una asociación gremial y los órganos

fiscalizadores competentes en que se negocian metas y acciones específicas que buscan

sobre cumplir la normativa ambiental o adelantar el cumplimiento de futuras normativas.

Una asociación gremial productiva que firma un APL con el resto de los organismos

estatales competentes para la fiscalización de esa industria tiene a su disposición una

batería de técnicas y herramientas que le aseguran lograr indicadores medibles de

productividad e impacto ambiental, como por ejemplo, manejo de residuos líquidos y

sólidos, huella hídrica, huella de carbono, inocuidad alimentaria, reducción de

emisiones, salud ocupacional, disminución de riesgos, generación de capacidades,

recuperación y reciclaje y técnicas de eficiencia energética.

Al firmar un APL, las empresas negocian los estándares, las acciones concretas

para ello, indicadores y plazos. Algunos pueden querer ponerse al día en la normativa y

para ello están los Planes de Promoción del Cumplimiento; otros pueden estar

interesados en adelantar el cumplimiento de una norma ambiental que va a entrar en

10

vigencia pronto o sobre cumplir la normativa actual en búsqueda de más eficiencia y

competitividad; u otro puede querer incorporar como un estándar de la industria alguna

normativa o certificación internacional, que es el caso típico de las empresas

exportadoras. En los 78 APL firmados a la fecha han participado más de 8.000 plantas

productivas de 5.400 empresas. La cartera de proyectos vigentes a septiembre de 2012 es

de 48 proyectos de APL en diverso grado de avance:

Diagnóstico: 11

Negociación: 5

Implementación: 28

Evaluación de conformidad: 4

Un estudio interno de la organización a 19 de sus APL mostró que el beneficio social

de estos acuerdos es 11 veces el costo que tiene para el Estado implementarlos y que por

cada peso que los privados invierten en un APL, el retorno es de cinco veces esa

inversión (Universidad Central, 2011: 3). En un año, 1.082 empresas en APL redujeron

4 millones de toneladas de CO2, esto es el equivalente a las emisiones anuales de

1.350.324 automóviles.

II. Identificación del problema

En junio de 2012 el ministro de Economía cambió al director ejecutivo del CPL,

entregándole a su reemplazante nuevos lineamientos estratégicos para la institución.

Solicitó que se desarrollaran nuevos instrumentos voluntarios para intervenir en zonas

donde la acción de las empresas está generando conflictos ya no sólo con el medio

ambiente, sino que con la comunidad vecina. Como veremos, esta instrucción ministerial

implica más que un mero cambio cuantitativo. La industria, la academia y la normativa

nacional e internacional vigente definen Producción Limpia como una estrategia

preventiva de producción que se preocupa solamente del impacto ambiental que tienen

las plantas productivas y no considera las acciones remediales ni el impacto social de las

plantas productivas.

11

II. 1. Concepto de Producción Limpia (PL)

El doctor Mauricio Ilabaca, asesor del CPL y profesor universitario de esta

disciplina, explicó en una entrevista que la PL –o “producción más limpia”– fue acuñada

en el año 1989 por la División de Industrias del Programa de la Naciones Unidas para el

Medio Ambiente (PNUMA), como respuesta a la llamada de la ONU para generar

alternativas que hicieran viable el concepto de desarrollo sostenible o sustentable.

Agregó que es un concepto contemporáneo a la Ecoeficiencia, generada por el World

Business Council for Sustainable Development (WBCSD), precursora de la

Responsabilidad Social, y de los Sistemas de Gestión Ambiental, tales como la ISO

14.001 y otras.

La WBCSD dice que la "Producción más limpia es la aplicación continua de una

estrategia medioambiental preventiva integrada, aplicada a procesos, productos y

servicios. Incorpora el uso más eficiente de los recursos naturales y, de esa manera,

minimiza los desechos y polución, así como los riesgos para la seguridad y salud

humana. Aborda estos problemas en su fuente de origen en vez de hacerlo en el fin del

proceso productivo; en otras palabras, evita las soluciones de final de tubo” (WBCSD,

1998: 6).

La ley chilena, en tanto, define la PL como "una estrategia de gestión productiva y

ambiental, aplicada a las actividades productivas, con el objeto de incrementar la

eficiencia, la productividad, reducir los riesgos y minimizar los impactos para el ser

humano y el medio ambiente" (Ley 20.416, Art. 10).

Iván Tobar, jefe del Programa Tecnolimpia del CPL, explicó en una entrevista que la

palabra clave para comprender la PL es “estrategia” y que como tal, la PL pone a

disposición de las empresas un verdadero maletín de herramientas que tienen todas ellas

tres características en común:

1. Enfocada en la eficiencia. “Los residuos de una planta son ejemplos de

ineficiencia; cualquier acción que signifique disminuir los residuos o, una vez

producidos, darles un valor económico, supone un aumento de la eficiencia”,

explicó.

12

2. Carácter preventivo. La PL busca las soluciones al interior del proceso

productivo y, mientras antes, mejor. Las soluciones de “final de tubo” son la

última opción.

3. Las dos anteriores tuvieron como consecuencia que la PL se preocupara

exclusivamente del impacto que el proceso productivo tiene en el medio

ambiente, no en la comunidad.

Como se puede concluir a partir de las definiciones internacionales, legales y de

cómo la institución ha implementado esta estrategia productiva en los últimos 12 años,

la PL es una estrategia productiva que tiene dos características esenciales: Primero, es

una estrategia que se aplica en las plantas productivas para minimizar el impacto en el

medio ambiente y hacer más eficiente el proceso productivo; no hay acciones con la

comunidad. Y segundo, es eminentemente preventiva. Lo dice de modo explícito la

WBCSD y lo confirma el ex asesor legal del CPL, Andrés Alvarez, en un texto

académico sobre el marco jurídico de los APL: “…de acuerdo a la propia naturaleza del

derecho ambiental, Martín Mateo indica que es fundamental su dimensión y énfasis

preventivo, por cuanto la acción coactiva ‘a posteriori’ resulta particularmente ineficaz

tratándose de daños producidos al medio ambiente o a la salud de las personas, y una

compensación a dichos daños sólo tendría básicamente una trascendencia moral más que

efectiva en la reparación del mal causado” (Álvarez, 2008: 284).

Para el CPL, la nueva instrucción ministerial –intervenir con acuerdos voluntarios en

zonas donde la presión productiva sobre el medio ambiente y la comunidad está

generando conflictos sociales– implica superar el concepto de PL y ampliar su rango de

acción hacia la comunidad. Estas nuevas coordenadas suponen un cambio en la

identidad de la organización y, por consiguiente, se debe reflejar en la marca.

13

III. Objetivos

Dadas las nuevas directrices emanadas del Ministerio de Economía, la institución

debe abordar tareas que van más allá de lo que la legislación internacional, la industria,

la academia y, la práctica institucional reconocen como producción limpia. En atención

a ello, se abordó un proceso de cambio de marca para la institución.

III. 1. Objetivo general

Proponer al Consejo Nacional de Producción Limpia una nueva marca asociada

al concepto de sustentabilidad, que mantenga los atributos esenciales que la ley y su

reglamento establecen, y una metodología que permita evaluar la percepción de atributos

de la marca.

III. 2. Objetivos específicos

OE 1) Levantar los atributos de la marca “Consejo Nacional de Producción Limpia” y

sus principales rasgos identitarios.

OE 2) Proponer una nueva marca, misión, visión, valores y promesa de valor.

OE 3) Crear un instrumento que permita conocer la percepción de los stakeholders más

relevantes sobre aquellos atributos que se pretenden asociar a la nueva marca.

14

IV. Marco teórico y metodológico

IV. 1. Aportes teóricos

El proceso de cambio de marca de una institución pertenece al ámbito de la

comunicación estratégica, entendida como “la práctica que tiene como objetivo convertir

el vínculo de las organizaciones con su entorno cultural, social y político en una relación

armoniosa y positiva desde el punto de vista de sus intereses y objetivos” (Tironi y

Cavallo, 2004: 27). Cuando una institución cambia de marca no está realizando una

acción cosmética, superficial o epidérmica; está comunicando que algo al interior de ella

ha cambiado también. Ese algo es su identidad, la que se manifiesta en forma de una

imagen. Siguiendo a Tironi y Cavallo (80) la identidad de una marca es un “concepto de

emisión”, esto es, el modo en que la organización se concibe a sí misma, mientras que la

imagen es un “concepto de recepción”, o sea, el modo como la organización es

percibida. En resumen, proponen que Identidad + Imagen = Marca.

David Aaker ha sido pionero en abordar a las organizaciones como una marca.

En Building Strong Brands (2002: 80) propone evaluar todas las dimensiones de una

marca allí donde ésta se genera: En la institución, organización o empresa que le da

sustento. Según Aaker, es necesario mirar la marca (ver Fig. 4.1):

Como organización

Como producto

Como persona y

Como símbolo

Propone un análisis estratégico previo de la marca que implica mirar al cliente, a la

competencia y autoevaluarse; sugiere cómo construir la propuesta de valor y establecer

un argumento de credibilidad para la nueva marca. También sugiere los puntos claves

para la implementación y evaluación de la nueva marca.

15

Figura 4.1

Modelo de planificación de identidad de la marca

de David Aaker

En segundo lugar, Heidi Schultz, profesora de la Universidad Northwestern

California, ideó una malla de asociaciones de la marca que transforma el esquema

16

analítico de Aaker en una red fácil de operar y trabajar en la práctica1. Schultz evalúa la

marca en cinco dimensiones: La personalidad de la marca, su imaginería, el contexto

competitivo, cultura y funcionalidad (ver Fig. 4.2).

Figura 4.2

Malla de asociaciones de la marca

de Heidi Schultz

IV. 2. Metodología de trabajo

Para ir rellenando la malla de asociaciones con conceptos, Samara ha tomado de

Collins y Porras (1994) la idea de buscar los “sueños grandes y audaces” (Big Hairy

Audacious Goals). El objetivo es incentivar que las compañías definan metas visionarias

1 El Consejo Nacional de Producción Limpia contrató la asesoría de la Agencia Samara, cuyo director es

Enrique García. Junto a su hermano Juan Pedro y otros profesionales de la agencia, García fue profesor en

el Magíster en Comunicación Estratégica en el segundo semestre del año 2011 y enseñó a trabajar con esta

malla de asociaciones de Schultz. Al momento del cambio de dirección ejecutiva en junio de 2012 asumí

la contraparte de esta asesoría y, en su doble condición de asesor del CPL y profesor guía, el trabajo de

Samara ha sido la base de este cambio de marca (N. del A.).

17

y, a la vez, estratégicas para el negocio y emocionalmente atractivas, desafiantes y

posibles de alcanzar. Se realizaron sesiones de trabajo con los equipos del CPL antes y

después del cambio de dirección ejecutiva. Allí se buscaron, definieron y articularon los

perfiles y conceptos de la marca, sus elementos identitarios, atributos y valores, tanto

para la actual CPL como para una nueva marca asociada al concepto de sustentabilidad,

respectivamente.

De este trabajo, más la reflexión conjunta del nuevo equipo directivo se decidió

que tres serían los atributos clave que se buscaría emigrar / asociar a la nueva marca:

1. Preocupación por la rentabilidad de las empresas que participan en los acuerdos

voluntarios.

2. La institución debe jugar un rol articulador entre el sector público y el privado.

3. Cuidar, mantener y relevar el carácter voluntario de los acuerdos.

Dado que no resultó posible hacer participar a todos los stakeholders relevantes

en una sesión de trabajo con la malla de asociaciones, se creó un sondeo exploratorio de

14 preguntas, autoadministrable sobre plataforma web, que se aplicó como plan piloto a

41 personas elegidas de entre los stakeholders relevantes para la institución. Este sondeo

exploratorio mide la percepción que tienen los stakeholders respecto de los atributos de

marca, la percepción de las tres dimensiones de la sustentabilidad, y se ofrece a la

organización como instrumento para evaluar la marca a futuro (cfr. OE 3 en pág. 13).

IV. 2. 1 Identificación de stakeholders

El análisis de stakeholders de una organización suele realizarse a partir de la

clásica taxonomía de Eden y Ackermann que los agrupan según poder o influencia sobre

las decisiones y el interés que tienen en el proyecto. De esta manera, cada proyecto de

una misma organización puede tener una matriz de stakeholders diferente (Allen, 2008:

36). Para este proyecto de cambio de marca se optó por aplicar el cuestionario a los

siguientes stakeholders o representantes más cercanos a la organización:

Autoridades políticas de las que depende la aprobación del proyecto:

18

o Subsecretario de Economía, Tomás Flores

o Subsecretario de Energía, Sergio Del Campo

o Subsecretario de Medio Ambiente, Ricardo Irarrázabal

o Vicepresidente ejecutivo de Corfo, Hernán Cheyre

Autoridades de servicios públicos que participan de los Acuerdos de Producción

Limpia:

o Director de Odepa, Gustavo Rojas

o Director del SAG, Aníbal Ariztía

o Director de Corfo-Innova, Conrad Von Igel

o Director de ProChile, Félix De Vicente

o Secretario ejecutivo de la CNR, Felipe Martin

o Directora del CER, María Paz De la Cruz

o Director de ChileCompras, Roberto Pinedo B

o Directora de la Achipia, Nuri Gras

o Director del INIA, Pedro Bustos

o Seremi de Economía de la región de O’Higgins, Pedro Pablo Ogaz.

o Seremi de Economía de la región Metropolitana, Christian Delso

Presidentes, gerentes o encargados de asociaciones gremiales en APL

o José Antonio Ramírez, gerente técnico Corporación Chilena del Vino

o Fernando de la Fuente, ACHIGA

o José Miguel Ovalle, presidente de Asprocer y APA

o Oscar Gallardo, gerente ANIC

o Alejandro Silva, gerente de Asohuevo

o Pedro Jofré, gerente de Fechipan

o Emilio Uribe, Corma

o Juan Carlos Martínez, Cirpan

o Carmen Gloria Araneda, gerente de Asociación de Hoteleros

o Luis Matamala, gerente general de Asiquim

o Carlos Descourvieres, gerente de desarrollo de Chilealimentos

19

Funcionarios del CPL (20 personas)

“Competencia”: Instituciones que, aun cuando no implementan instrumentos

voluntarios productivo-ambientales, compiten por el concepto “sustentabilidad”

y sus atributos en la cabeza y los corazones de nuestros principales clientes.

o Dante Pesce, director ejecutivo de Vincular (PUCV)

o William Phillips, director de la AChEE

o Eduardo Ordóñez, gerente de estudios de AcciónRSE

IV. 2. 2. Construcción del sondeo exploratorio

Las tres primeras preguntas del cuestionario son para identificar al entrevistado

(nombre, cargo y tipo de encuestado, según la taxonomía de stakeholders anterior).

La pregunta 4 y 5 (¿Con qué tipo de institución asocia usted el Consejo para la

Sustentabilidad? y ¿De qué ministerio cree Ud. que debería depender el Consejo para la

Sustentabilidad?) miden la dimensión Imaginería de la malla de asociaciones de Schultz.

Un atributo relevante es ser percibido como perteneciente al mundo público y al

Ministerio de Economía (ver Fig. 4.3)

20

Figura 4.3

Preguntas 4 y 5 del sondeo exploratorio

Las preguntas 6 y 7 buscan conocer y comparar qué tan importantes son para los

stakeholders las tres dimensiones de la sustentabilidad (económica, ambiental y social)

y, luego, compararlas con la percepción que ellos tienen respecto de qué tanto le importa

a la institución cada una de esas dimensiones (ver Fig. 4.4). De las cinco opciones a

evaluar, la primera mide la dimensión medio ambiental; las tres opciones siguientes

evalúan distintos aspectos de la dimensión social de la sustentabilidad: relación de la

empresa con la comunidad entendida como (i) vecinos, (ii) autoridades y (iii)

proveedores, clientes y usuarios. La quinta opción mide la dimensión económica

entendida como la rentabilidad del negocio.

21

Figura 4.4

Preguntas 6 y 7 del sondeo exploratorio

Las preguntas 8 y 9 tienen una lógica similar a las anteriores. Buscan conocer y

comparar, ahora directamente, los tres atributos clave que la institución más valora y

quiere asociar a su nueva marca (ver Fig. 4.5). Esta vez, la comparación es entre qué

tanto le importa al stakeholder ese atributo y la percepción que tiene del desempeño del

Consejo en su concreción.

22

Figura 4.5

Preguntas 8 y 9 del sondeo exploratorio

La pregunta 10 busca conocer el top of mind del entrevistado respecto de si hay

otra institución que cumpla, para él, una función similar a la del Consejo para la

Sustentabilidad (ver Fig. 4.5). Esta se despliega en la misma página que las anteriores

buscando aprovechar el efecto de accesibilidad que producen las preguntas anteriores.

Las respuestas obtenidas aquí permitirán ampliar el listado de la competencia que

enfrenta la institución por el posicionamiento de estos atributos.

Las preguntas 11 y 12 son abiertas y buscan conocer cómo entienden los

stakeholders la dimensión social de la sustentabilidad y el rol articulador público-

23

privado que declara la institución (ver Fig. 4.6). Las respuestas que aquí se obtengan

permitirán, a futuro, enriquecer el menú de opciones que se mide en las preguntas n° 13

y 14, respectivamente.

Figura 4.6

Preguntas 11 y 12 del sondeo exploratorio

Las últimas dos preguntas buscan conocer y comparar, poniendo en paralelo los

beneficios esperados y los beneficios obtenidos de la participación en acuerdos

voluntarios. Cada uno de estos 16 elementos está asociado a una de las tres dimensiones

de la sustentabilidad –económica, ambiental y social– y a uno de los tres atributos

principales que la organización quiere relevar en su nueva marca –rentabilidad, rol

articulador y carácter voluntario de los acuerdos (ver Tabla 4.1).

Ese listado de 16 beneficios fue construido y adaptado a partir de un estudio de

percepción de los APL del año 2007 (Gestión Social, 2007). Aun cuando el objetivo del

24

estudio y la definición de stakeholders eran distintos, resultó útil para conocer los

motivos que tiene una empresa para participar en APL, beneficios que espera de esa

participación, los problemas que tuvieron en la implementación y los desafíos que el

instrumento tenía que enfrentar.

Del estudio de Gestión Social se tomaron las 9 motivaciones y los 10 beneficios

que ellos midieron, se eliminaron los duplicados, se fusionaron los que apuntaban de

modo significativo al mismo objetivo y se agregaron algunos nuevos asociados a los

atributos de marca y dimensiones de la sustentabilidad que Gestión Social no

consideraba en esa época. De ahí se obtuvo el listado de 16 afirmaciones que se miden

en este cuestionario (ver figuras 4.7 y 4.8).

25

Tabla 4.1

Matriz de atributos de marca según dimensiones de

la sustentabilidad y la promesa de valor

N° Atributo de valor

Dimensión de la

sustentabilidad

Dimensión de

promesa de valor

Económica /

Ambiental / Social

Articulador /

Voluntario /

Rentable

1 Cumplir normativa ambiental

existente Ambiental Rentabilidad

2 Es el comienzo de Sistema de

Gestión Ambiental Ambiental Rentabilidad

3 Sobre cumplir o adelantar normativa

futura Ambiental Voluntario

4 Crear conciencia ambiental en la

industria Ambiental Voluntario

5 Crear una red de contactos en caso

de crisis Económica Articulador

6 Mejorar relación con proveedores,

clientes o usuarios Económica Rentabilidad

7 Facilita obtener certificaciones

internacionales Económica Rentabilidad

8 Acceder a nuevos mercados Económica Rentabilidad

9 Facilita acceso a financiamiento Económica Rentabilidad

10 Lograr ventajas competitivas Económica Rentabilidad

11 Disminuye costos de producción Económica Rentabilidad

12 Menos trámites y burocracia Económica Rentabilidad

13 Mejorar relación con los vecinos /

comunidad Social Articulador

14 Mejorar relación con las autoridades Social Articulador

15

Formar un grupo de empresas que se

preocupe de la sustentabilidad de un

territorio

Social Voluntario

16 Es un deber ético / moral de las

empresas Social Voluntario

26

Figura 4.7

Pregunta 13 del sondeo exploratorio

27

Figura 4.8

Pregunta 14 del sondeo exploratorio

28

V. Diagnóstico

V. 1. Misión, visión y valores vigentes

Antes de la instrucción ministerial que gatilló este proceso de cambio de marca,

el CPL declaraba como misión y visión extractos de la ley que lo creó. Tras varios años

sin renovación, la anterior administración contrató a la Agencia Samara. Ese trabajo, que

nunca vio la luz se consideró el “piso” para construir una nueva marca asociada a la

sustentabilidad.

En mayo de 2012, la anterior administración declaró, con la ayuda de Samara que

existía para: (i) Para que las empresas produzcan más limpio, (ii) Para contribuir a la

sostenibilidad y (iii) Para tener un mejor país (2012a: 2 y ss.). La visión institucional que

responde a la pregunta ¿Para qué existimos? Rezaba: “Para impulsar cambios en

Producción Limpia que mejoren la competitividad y el desarrollo sustentable de Chile”.

La misión institucional sería “Institución pública que fomenta la producción limpia

como una estrategia que promueve el uso eficiente de los recursos, la innovación en

tecnologías limpias y la responsabilidad socioambiental contribuyendo a la

competitividad y desarrollo sustentable de las empresas chilenas, especialmente

pymes” (negritas y cursiva en el original).

Como se observa, la institución estaba enfocada en lo que su nombre mandaba:

Producción Limpia. Reconocían en su origen el sector público y se auto asignaban un rol

de fomento, propio de su adscripción a la Corfo –Corporación de Fomento. Asoman

como prioridad los valores de eficiencia, innovación, responsabilidad y como fines

buscados y deseables la competitividad y el desarrollo sustentable de las empresas. Se

declara explícitamente la preocupación por las pequeñas y medianas empresas.

La promesa de valor sería: “Creamos herramientas y políticas que hacen que la

rentabilidad, la sustentabilidad y el medio ambiente vayan de la mano”. Se observa en

esta declaración el asomo equívoco de la triple dimensión de la sustentabilidad, pero se

mantiene el carácter instrumental de ésta.

29

Samara propuso, además, una declaración de posicionamiento y un tagline que

tampoco llegó a aprobarse ni a publicarse: “CPL – Consejo para la Producción Limpia:

Es limpio. Es sustentable. Es chileno” (Ibíd.: 9).

Los valores que la institución declaraba como principales en esta época eran: (i)

compromiso, (ii) colaboración, (iii) liderazgo e (iv) innovación (Ibíd.: 8).

V. 2. Concepto de sustentabilidad

La Comisión mundial de medio ambiente y del desarrollo, más conocido como la

"Comisión Brundtland" (20 marzo de 1987), es la primera asunción institucional del

desarrollo sostenible avalado por las Naciones Unidas, donde se declara que "[e]l

desarrollo sostenible es el desarrollo que satisface las necesidades de la generación

presente sin comprometer la capacidad de las generaciones futuras para satisfacer sus

propias necesidades (Bermejo, 2005: 23).

Ley sobre bases generales del medio ambiente es tributaria de esta definición ya

que en su artículo 2 letra g) define el desarrollo sustentable como "el proceso de

mejoramiento sostenido y equitativo de la calidad de vida de las personas, fundado en

medidas apropiadas a la conservación y protección del medio ambiente, de manera de no

comprometer las expectativas de las generaciones futuras".

Acotando la definición algo ambigua de la Comisión Brundtland, Bermejo (2005:

25) propone sus tres elementos constitutivos esenciales.

Crecimiento económico, que es necesario porque las necesidades básicas “no

están satisfechas para la mayoría de la población, [por lo tanto] resulta necesario

crecer".

Dimensión social, esto es, "la necesidad de superar las 'lacras de la organización

social'"

Dimensión ambiental, o sea, la necesidad de mantener la capacidad del medio

ambiente de satisfacer las necesidades de las generaciones futuras.

En síntesis, la sustentabilidad o desarrollo sustentable se predica de la

articulación de sus tres dimensiones constitutivas: la económica, medio ambiental y la

30

social (ver Fig. 5.1). El énfasis en la primera o su hegemonía sobre las otras dos se

puede entender como mero crecimiento o rentabilidad. La articulación exclusiva de la

dimensión económica y la social se puede considerar como desarrollo o desarrollo

social. Solamente las tres dimensiones asumidas cada una con sus requerimientos puede

considerarse desarrollo sustentable.

Figura 5.1

Esquema Desarrollo Sustentable según Comisión Brundtland

V. 2. 1. ¿Sustentabilidad o sostenibilidad?

En el Ministerio de Economía plantearon dudas y cuestionamientos por el uso en

la nueva marca de “sustentabilidad” y no de “sostenibilidad”, que sería la traducción

correcta. El origen anglosajón del concepto –sustainability– se ha vertido al español

como sustentabilidad, manteniendo el sonido de la “u”. El concepto en inglés significa

que algo se puede mantener en el tiempo por sí mismo o que se puede usar de un

modo no depredatorio ni que quede dañado de modo permanente, según el diccionario

Merriam-Webster.

El argumento que el CPL esgrimió para usar el anglicismo sustentabilidad es que

la industria así lo ha recogido. Un número creciente de las empresas más importantes del

país ha creado áreas o gerencias encargadas de la sustentabilidad del negocio y el

31

Consejo optó por reconocer el uso de los que son sus clientes más importantes. Al

momento de redactar este proyecto, el Ministerio de Economía no ha zanjado la

disyuntiva entre el uso corriente de la industria y la corrección idiomática.

VI. 2. 2. Sustentabilidad según los funcionarios del CPL

Recién asumida la nueva administración se realizó una encuesta web de tres

preguntas a todos sus funcionarios: ¿Qué es o qué hace el CPL?, ¿Qué es un APL? y

¿Qué es la sustentabilidad? De las 33 personas que respondieron a la pregunta 1, sólo 9

mencionaron el concepto sustentabilidad para explicar la institución. Un análisis de

contenido de las respuestas muestra la alta variabilidad y que sólo una persona usó la

declaración oficial de la institución para explicarse. Tres personas incluso se

equivocaron respecto de la institución de dependencia del Consejo –uno dijo que

dependía del Seremi de Economía.

Lo más significativo de este breve cuestionario es que de las 31 respuestas que

definen sustentabilidad, 26 de ellas hacen mención expresa a las tres dimensiones

constitutivas –económica, ambiental y social. Una de ellas, incluso, da la definición

exacta de la Comsión Brundtland. Llamó la atención que entre los funcionarios del

Consejo haya mucho mayor claridad respecto de la definición de sustentabilidad que de

la de Producción Limpia.

V. 3. Estrategia de comunicación vigente y discurso institucional

Al momento de producirse el cambio de plana ejecutiva, el CPL tenía una

estrategia de comunicación explícita asociada a la visibilidad de los APL. Por razones

políticas, la anterior plana directiva mantenía un perfil extremadamente bajo y asociado

a la firma de APL; no se mencionaba al Ministerio de Economía ni a la Corfo ni al

Gobierno cuando aparecían en prensa. El enfoque de las comunicaciones externas de la

institución estaba en los beneficios que obtenían las empresas, especialmente las Pymes;

el discurso era técnico y cuantitativo asociado a los beneficios.

32

No extraña entonces que al iniciar su consultoría, Samara detectara al entrevistar

a algunas autoridades políticas y gremiales que había desconocimiento del CPL en

general, pero que entre aquellos que sí lo conocían, hubiera buenas referencias técnicas,

aun cuando “se echara de menos mayor interlocución con múltiples sectores públicos

ligados al tema” (Samara, 2011: 4). Al momento de asumir las comunicaciones de la

institución el único lineamiento declarado de carácter estratégico era una meta de

apariciones en prensa valorizadas en dinero cuyo cumplimiento está asociado al sueldo

de los funcionarios, pero no a una definición estratégica real con indicadores

comunicacionales y variación de la percepción de ciertos atributos.

El discurso de la institución tampoco estaba regulado de modo explícito. Al hacer

el levantamiento de percepciones sobre la Producción Limpia, la agencia Samara anota

que “[c]iertos entrevistados consideran que el concepto no ha logrado pasar de la lógica

del problema al de la oportunidad” (Ibíd.: 3). Esta observación es un excelente punto de

partida para lineamientos de un discurso institucional que no se ha desarrollado aún.

33

VI. Resultados

Analizaremos los atributos principales de la marca Consejo Nacional de

Producción Limpia según la taxonomía de Aaker utilizando la información que levantó

la Agencia Samara durante su asesoría, además de otras fuentes documentales y

entrevistas. Luego expondremos los elementos para la construcción de una nueva marca

asociada al concepto de sustentabilidad. Por último, se reseñan los principales hallazgos

tras aplicar el sondeo piloto para evaluar los tres atributos clave de la nueva marca entre

los principales stakeholders.

VI. 1. Atributos de la marca CPL y elementos identitarios

VI. 1. 1. Análisis estratégico de la marca, según Aaker

En el esquema de Aaker el análisis estratégico de la marca contempla el análisis

de los clientes, el de la competencia y el auto análisis (80).

VI. 1. 1. a Análisis de los clientes

De los clientes, hay que ver (i) las tendencias, (ii) motivación, (iii) expectativas

insatisfechas y (iv) segmentación. Según los antecedentes recopilados, la tendencia

principal es la creciente demanda por criterios de sustentabilidad, que reemplaza a la

Producción Limpia. Encuestas muestran que un 74% de los encuestados declaró una

disposición favorable a pagar más por productos medioambientalmente responsables. Un

63% de ellos estaría dispuesto a pagar entre 0 y 10% más mientras que el 31% pagaría

entre un 10 y un 20% más (UNAB – IPSOS, 2012: 64). Al presentar los resultados del

estudio, el profesor Marcelo Mena señaló que existe el interés y demanda incipiente,

pero las personas desconfían de la información que entregan las empresas.

En necesidades no cubiertas, la principal es la necesidad que tiene el Estado –

expresada a través de la orden emanada del Ministerio de Economía– de articular los

intereses públicos y privados en zonas de conflicto ambiental. Las dos primeras zonas

serán el valle del río Huasco, incluyendo la zona de Freirina en conflicto con la planta de

34

Agrosuper, y la zona de Quintero-Puchuncaví-Ventanas, que incluye la escuela La

Greda.

El criterio de segmentación también es relevante porque el paso de la PL a

sustentabilidad implica necesariamente mirar a los consumidores finales. La PL se

enfocaba en la planta productiva, cuando mucho, en la línea de proveedores y en la de

distribución, pero nunca llegó hasta el consumidor final. En la entrevista con el doctor

Ilabaca, asesor del CPL, demostró que la producción limpia debe complementarse con el

consumo sustentable.

VI. 1. 1. b. Análisis competitivo

En la dimensión imagen e identidad de marca, las entrevistas que Samara realizó

a 15 personas vinculadas con el CPL antes del cambio de la dirección ejecutiva de junio

de 2012 demostró que la marca es poco conocida, incluso entre autoridades gremiales y

gubernamentales (Samara, 2012b: 3). “[E]mpresarios y usuarios lo consideran un tema

asociado a la gestión (…) Existe cierto grado de amplitud y divergencia entre algunas

percepciones moviéndose entre el valor económico y el aporte que hace [al medio

ambiente]”. Al solicitar una imagen o metáfora, lo más gráfico fue una declaración de

“zanahoria, no garrote”. Si el CPL fuera una persona, sería un “servidor público”, lo que

habla de poca imaginería visual.

El Gobierno de Chile es reacio a que organismos dependientes tengan una

identidad visual distinta. Las excepciones son pocas y Fonasa es una de las excepciones

más destacadas, por su cuidada identidad gráfica. El CPL, precisamente por haber

mantenido un bajo perfil, mantuvo de facto una identidad gráfica distinta de la del

Gobierno de Chile y, ahora que busca cambiar de marca no ha recibido presiones

insistentes para alinearse; podría perfectamente aprovechar esa independencia de facto y

mantener ese rasgo que bien utilizado puede apalancar una identidad más definida.

En la dimensión fortalezas y estrategias se reconoce la consolidación del

producto APL y los números de respaldo. Una de las primeras medidas de la nueva

administración fue solicitar al Ministerio de Desarrollo Social que estudiara la

35

posibilidad de medir la rentabilidad social de los APL con los mismos criterios con que

ese ministerio evalúa todo proyecto de inversión pública en Chile. Aprovechándose de la

metáfora, la institución procura que su estrategia siga siendo “zanahoria, no garrote”.

Una de las fortalezas más destacadas por los stakeholders es que al ser un comité Corfo

no sufre de las ataduras del sector público; se reconoce su cultura y estructura flexible y

ágil (Idem. pág. 5)

En la dimensión vulnerabilidades, la institución reconoce que un perfil público

alto no le favorece. Al asumir la nueva directiva se percató de la variabilidad entre una

región y otra a la hora de aplicar técnicas de producción limpia a un mismo rubro, lo que

le resta impacto al instrumento APL. La mayor debilidad está en que, debido al carácter

voluntario de los acuerdos, cuando se desata una crisis o emergencia, algunas

autoridades presionadas por la opinión pública desconocen los acuerdos y multan a las

empresas en APL, con lo que el instrumento pierde toda credibilidad. Esto ocurrió, por

ejemplo, tras la crisis de Agrosuper en Freirina.

VI. 1. 1. c. Auto análisis

En la herencia de la marca pesa con fuerza que el 75% de los APL sean del sector

agrícola. Una peculiaridad del CPL es que instituciones similares en otros países del

mundo pertenecen al Ministerio de Medio Ambiente, no al de Economía. Esta

característica la institución la tiene por bien valorada. En el sondeo realizado a los

stakeholders 29 de los 41 entrevistados asoció la organización al Ministerio de

Economía y sólo 9 al de Medio Ambiente (ver VI. 3. 2. Pág. 42).

La PL es una estrategia pensada para industrias productivas, no de servicios. En

Chile, en los últimos años, ha suscitado el interés del rubro gastronómico y turístico, que

lo ve como un valor agregado importante. Esta peculiaridad se considera poco

explotada.

En la dimensión imagen actual de la marca, la primera asociación que se hace del

concepto PL es “¿Son tipos con delantales y botas plásticas que llegan al final del día a

limpiar la fábrica?”

36

VI. 1. 2. Sistema de identidad de la marca, según Aaker

Aaker la compone de la dimensión (i) identidad de la marca, (ii) proposición de

valor y (iii) credibilidad.

VI. 1. 2. a. Identidad de la marca CPL

Aaker (80) sugiere mirar la marca como producto, como organización, como

persona y como símbolo. Al mirarlo como producto, su alcance, atributos y su lugar de

origen, la percepción de los funcionarios de la época fue que el producto APL

monopoliza la identidad de la marca: “Es la institución que organiza APLs”. Su atributo

más relevante y al que está asociado su promesa es el de la rentabilidad. Dado el carácter

voluntario de los acuerdos, las técnicas de producción limpia hacen –por definición– a

las empresas más eficientes; si no, no hay acuerdo posible. Ese atributo debe heredarlo

la nueva marca.

La marca como organización mira los atributos organizacionales, entre los que

destacan: Colaboración, compromiso, competencia, flexibilidad, innovación y

accesibilidad (Samara, 2012b: 9).

La marca como persona se concibe a sí misma como un “funcionario público”, lo

que lo aleja de esa otra percepción de los stakeholders externos, que pensaban: “¿Son

tipos con delantales y botas plásticas que llegan al final del día a limpiar la fábrica?”. Al

relacionarse con su cliente, el CPL se proponía como un aliado estratégico que ponía al

servicio de las empresas un maletín de herramientas que lo harían más eficiente.

La marca como símbolo no tiene una imaginería muy rica, salvo las metáforas de la

zanahoria y no el garrote o los delantales blancos y botas plásticas. La institución goza

de la libertad de no usar el logo institucional del Gobierno de Chile, pero es tan poco

conocida que, quizás, sería más significativo asumir la norma gráfica del Gobierno de

Chile.

37

VI. 1. 2. b. Promesa de valor

Toda marca efectúa una promesa de valor a sus usuarios y/o consumidores. Esta

promesa se declara de modo explícito o implícito y se distingue en ella promesas

funcionales y promesas emocionales. En esa oportunidad, los entonces directivos del

CPL declararon las siguientes (Samara, 2012b: 10).

Funcionales: Gratuidad, seguimiento, solución a la medida, soluciones rentables,

respuestas concretas, tiempo de respuesta, Mejores Técnicas Disponibles,

oportunidad de ahorro de energía y de agua, mejor uso de recursos, menos

residuos, orientación técnica en producción limpia, mejoras en su negocio,

diferenciación, información de normativa, recursos e instituciones.

Emocionales: Cercanía, apoyo, satisfacción (rapidez, oportunidad y

conocimiento), posibilidad de mejorar, "te respondo siempre", confianza,

versatilidad, reputación, anticipación, "subirse a un carro que viene", y mejorar

su desempeño ambiental.

Al recoger todos estos elementos para declarar un posicionamiento, Samara sugirió

"Es limpio. Es sustentable. Es chileno" (Samara, 2012b: 13) aun cuando nunca se

implementó. La nueva administración considera que la naturaleza voluntaria de los

acuerdos obliga a que el atributo rentabilidad sea el primero y más importante para

cuidar y relevar.

VI. 1. 3. Credibilidad, según Aaker

Según Aaker, las marcas tienen la capacidad de suministrar credibilidad cuando su

rol no es conducir la decisión de compra, sino que apalancar a una sub marca o cuando

ésta pertenece a un sistema de marcas (Aaker, 2002: 106). En este caso, al acabarse el

financiamiento de la Unión Europea al programa Tecnolimpia en diciembre de 2012 se

pone fin a la única marca posible de apalancar. La decisión de la nueva administración

es optimizar el potencial de difusión en una sola marca y no construir un sistema o sub

marcas.

38

VI. 2. Elementos para la nueva marca

VI. 2. 1. Malla de asociaciones de la nueva marca

La siguiente es la malla de asociaciones que se trabajó para efectos de este trabajo junto

con la nueva plana directiva y los ejecutivos responsables de la aplicación de los APL.

Figura 6.1

Malla de asociaciones de la marca Consejo para la Sustentabilidad

En la dimensión Imaginería se destacaron los atributos de la herencia de la

marca: La institución se quiere presentar como la continuación del CPL, no tiene

problemas en reconocer su pertenencia a la Corfo ni tampoco su vinculación con el

Ministerio de Medio Ambiente, rasgo que para el CPL era más crítico.

En la dimensión Contexto competitivo se reconoce la existencia de instituciones

que pueden ser competencia, cosa que el CPL no tenía identificadas. Directas son la

39

misma Corfo, Indap y Sercotec por ser organismos públicos que gestionan fondos

relevantes para empresas, especialmente las Pyme. Indap merece particular atención

puesto que el CPL arrastra una inclinación importante al mundo del agro. La

competencia indirecta está constituida por aquellas organizaciones que disputan en la

mente de las asociaciones gremiales el posicionamiento que busca el nuevo Consejo

respecto de los atributos (i) articulador público privado, (ii) preocupación por la

rentabilidad de las empresas y (iii) carácter voluntario de los acuerdos.

En la dimensión Cultura se han destacado todos los nodos, porque recogen los

conceptos que la organización quiere relevar en su nueva marca:

Método de negocios: Acuerdos voluntarios

Competencias centrales: Oír, diálogo, negociar

Valores organizacionales: Transparencia, eficiencia (herencia del CPL)

Reputación corporativa: Articulador público-privado

Calidad y valores (compartido con la dimensión Funcionalidad): Rentable

En la dimensión Funcionalidad se destacan además los nodos (i) atributos del

producto (Carácter voluntario) y la imaginería asociada a la función (Participación

ciudadana) que, como se ve, se aleja mucho de la imaginería del funcionario público y

de los personajes de botas plásticas y delantales que limpian una planta productiva, que

se mencionaban al analizar la marca CPL.

VI. 2. 2. “Sueños grandes y audaces”, según Collins y Porras

Los elementos de esta sección provienen del trabajo realizado por la Consultora

Samara y la nueva plana directiva de la organización (Samara, 2012c: 4 y ss.) excepto la

selección de los tres atributos clave y la promesa de valor que se propone al final de la

sección.

VI. 2. 2. a. Visión

Buscando el sentido de visión, se preguntó ¿para qué existimos? Y surgieron

respuestas en tres dimensiones

40

Chile, país sustentable

o Para hacer de Chile un país sustentable

o Para ser los promotores del desarrollo sustentable de las empresas

Sustentabilidad como calidad de vida (Impacto social)

o Para dar sustentabilidad a las empresas y calidad de vida a las personas

Constructores de confianza

o Para generar confianza entre consumidores y empresarios

o Lograr eficiencia en el uso de los recursos y reconocimiento de los

mercados

En síntesis, Existimos para promover el desarrollo sustentable de Chile y sus

empresas, y mejorar la calidad de vida de las personas.

VI. 2. 2. b. Misión

La misión se obtiene de responder la pregunta ¿Qué sueño grandioso debiéramos

haber logrado al 2015? En síntesis, las respuestas se ubicaron bajo uno de estos tres ejes:

Desarrollo sustentable

APL como motor

Institucionalidad

En síntesis, Buscamos convertir a Chile y sus empresas en un ejemplo de

sustentabilidad que mejore la calidad de vida de todos los chilenos

VI. 2. 2. c. Valores y atributos

Los valores de una marca son la base sobre la que se construye la promesa de

valor de la marca, y sobre ella, el resto de su identidad (Ávalos, 2010: 43). Al trabajar

con Samara los valores, se prefirió dejar de lado aquellos que hablaran de la eficiencia

productiva y relevar aquellos con connotaciones sociales y de vínculos comunes, ligados

a afectos y confianza.

Compromiso

Colaboración

41

Confianza

Innovación

Liderazgo

Responsabilidad

Servicio público

Los ya mencionados tres atributos principales que la organización decidió relevar

se corresponden con los tres tipos de atributos que define Ávalos (2010: 50).

Atributos básicos, los mínimos que deben tener los que pertenezcan a esa

categoría. Rentabilidad del negocio

Atributos diferenciales, aquellos que dentro de una categoría permiten distinguir

a una marca de otra. Carácter voluntario de los instrumentos y herramientas

Atributos preferenciales, aquellos que determinan la preferencia del consumidor

y que no necesariamente son básicos o diferenciales. Articulador público –

privado de los esfuerzos para lograr la sustentabilidad.

VI. 2. 2. d. Posicionamiento y promesa de valor

La consultoría de Samara terminó con una propuesta de posicionamiento que

sirve a su vez como tagline de la nueva marca: Producción sustentable. Todos

ganamos.

A partir de todos los elementos anteriores se le propone a la organización la

siguiente promesa de valor: “Creamos valor a las empresas articulando los esfuerzos

públicos y privados a través de mecanismos voluntarios que las hagan más

rentables, respetuosas del medio ambiente y que acojan las necesidades de la

comunidad que las rodea”.

VI. 3. Principales hallazgos del sondeo de atributos de marca

El instrumento busca medir los atributos clave para la institución y permite hacer

gestión de ellos a futuro. Se aplicó como pilotos entre los días 19 y 28 de noviembre de

42

2012 y fue respondido por 41 personas seleccionadas de entre los stakeholders que la

institución consideró relevantes para conocer su opinión.

VI. 3. 1. Identificación del entrevistado (preguntas 1 a 3)

Los encuestados, según grupo de stakeholders son los siguientes:

20 funcionarios del CPL

12 representantes de asociaciones gremiales que participan en APL

3 representantes de instituciones que la organización considera como

“competencia”

6 representantes de servicios públicos participantes en APL como fiscalizadores

o reguladores

Durante el periodo sólo contestó una autoridad política de las cuatro definidas, por lo

que no se consideran sus respuestas

VI. 3. 2. Tipo de institución (preguntas n° 4 y 5)

Institución pública: 17 personas (4 AA.GG., 7 funcionarios CPL, 4 autoridades

de SS.PP. y 2 competencia)

Institución público-privada: 20 personas (6 AA.GG., 12 funcionarios CPL, 1

autoridad de SS.PP. y 1 competencia)

Institución privada sin fines de lucro: 3 personas (2 AA.GG. y 1 autoridad de

SS.PP.)

Institución privada con fines de lucro: 1 funcionario CPL

Asociada al Ministerio de Economía: 29 personas (6 AA.GG., 17 funcionarios

CPL, 4 autoridades de SS.PP. y 2 competencia)

Asociada al Ministerio de Medio Ambiente: 9 personas (5 AA.GG., 3

funcionarios CPL y 1 autoridad de SS.PP.)

Dos personas eligieron a ambos ministerios (1 competencia y 1 AA.GG.)

Otros: 1 persona (Ministerio de RR.EE.)

43

Se sugiere enfatizar la comunicación de una institución público – privada para

apalancar el atributo de articulador.

VI. 3. 3. Importancia y brechas de percepción en dimensiones de la sustentabilidad

(preguntas 6 y 7)

Como era de esperar, todos consideran importante o muy importante para el buen

desempeño de los acuerdos voluntarios que las empresas sean rentables, que se respete

el medio ambiente y que mejoren las relaciones entre la empresa, las autoridades, la

comunidad y los clientes y proveedores. La pregunta n° 7 muestra que a los stakeholders

les parece que el Consejo también se preocupa en la misma medida. Al analizar por

grupo de stakeholder, eso sí, 3 de los 12 entrevistados perciben que el interés del

Consejo por la rentabilidad de las empresas es “Neutro”.

VI. 3. 4. Importancia y brechas de percepción en atributos clave (preguntas n° 8 y 9)

Le preguntamos a los stakeholders qué tan importantes eran los tres atributos

clave para ellos y que evaluaran el desempeño del CPL en cada atributo. La suma de

respuestas “Importante” y “Muy importante” comparadas con la suma de las respuestas

“Bien” y “Muy bien” muestra 17 puntos de diferencia en el atributo rentabilidad (ver

Fig. 6.2).

44

Figura 6.2

Gráfico: Percepción de stakeholders sobre atributos de la marca

Cuando se observa las respuestas que dieron las AA.GG. –que podríamos pensar

que son las más interesadas en que el negocio sea rentable– vemos que se mantiene la

brecha en el atributo rentabilidad y que el CPL sobre cumple las expectativas en el rol

articulador (ver Fig. 6.3).

95% 93%

83%

78%

88%

78%

50%

55%

60%

65%

70%

75%

80%

85%

90%

95%

100%

[Preocupación porque la sustentabilidad permita la

rentabilidad de las empresas]

[Preocupación por articular los esfuerzos públicos y

privados]

[Preocupación por mantener el carácter voluntario de los

acuerdos]

Importancia para stakeholders Percepción de desempeño CPL

45

Figura 6.3

Gráfico: Percepción de asociaciones gremiales sobre atributos de la marca

Es importante señalar que se definió a la competencia como aquellas

instituciones que están en la disputa por estos atributos así definidos. Al revisar sus

respuestas a estas preguntas, la correlación es perfecta entre la importancia que le

asignan y la percepción del desempeño que ha tenido el CPL: Rentabilidad y rol

articulador, 100% considera que es importante o muy importante y que el CPL lo ha

hecho bien o muy bien. Sobre el carácter voluntario de los acuerdos, el 66% considera

que es importante o muy importante y el mismo porcentaje evalúa al CPL como bien o

muy bien. Resulta fundamental ampliar el listado de organismos considerados

competencia y, en una futura medición, tener una mirada más fina sobre este aspecto.

100%

83% 84% 84%

100%

92%

50%

55%

60%

65%

70%

75%

80%

85%

90%

95%

100%

[Preocupación porque la sustentabilidad permita la

rentabilidad de las empresas]

[Preocupación por articular los esfuerzos públicos y

privados]

[Preocupación por mantener el carácter voluntario de los

acuerdos]

Importancia para AA.GG Percepción de desempeño

46

VI. 3. 5. Posible competencia (pregunta n° 10)

Esta pregunta resuelve la inquietud que queda abierta en las dos preguntas

anteriores. En futuras mediciones hay que ampliar el espectro con las menciones que

aquí se dieron. 25 de los 41 entrevistados nombró algún tipo de posible competencia y 8

dijeron de modo explícito que no existe tal. Ninguno de los que el CPL considera como

posible competencia se nombró a sí mismo en esa categoría; omitieron la pregunta o

dijeron que no había competencia.

Hubo dos menciones a instituciones certificadoras y a INDAP. Otras menciones

fueron para la Conama, Sercotec, World Wildlife Fund, Pacto Global, Ministerio del

Medio Ambiente y el Skill Council (Consejo para el Desarrollo de Habilidades

Empresariales impulsado por el Ministerio del Trabajo y el de Educación). Llama la

atención que no se haya mencionado instituciones y organismos ligados al mundo de la

producción, sino a la capacitación, al medio ambiente, certificación y regulación.

La mitad de los 25 entrevistados que mencionó una posible competencia son

funcionarios del CPL.

VI. 3. 6. Expectativas: Beneficios esperados vs beneficios recibidos (preguntas n° 13 y

14)

No seguimos la secuencia de las preguntas porque las n°11 y 12 sirven para

ampliar el abanico de opciones futuras de las preguntas que nos ocupan aquí. La matriz

de atributos de marca según dimensiones de la sustentabilidad y la promesa de valor (ver

Tabla 4-1 pág. 25) lista 16 afirmaciones valiosas que recogen las expectativas y

beneficios de los stakeholders que participan de un acuerdo voluntario. La comparación

entre el beneficio esperado y el beneficio recibido por todos los stakeholders en general

muestra una brecha del orden de 20%, que se agudiza en las acciones asociadas a la

dimensión rentabilidad (ver fig. 6.4), con especial agudeza en “acceso a financiamiento”

y “menor burocracia”. Es relevante también la brecha en la dimensión “Crear conciencia

ambiental en la industria”, que es de 22 puntos.

47

Figura 6.4

Gráfico: Percepción de stakeholders sobre beneficios esperados vs beneficios

obtenidos tras participar en acuerdos voluntarios

88% 85%

76%

88%

71%

88%

83% 85%

83%

93%

85% 85% 85% 88%

90%

78% 80%

76%

66% 63%

51%

71%

51%

56%

46%

73% 73%

49%

71%

78%

66% 68%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

[C

um

plir

no

rmat

iva

amb

ien

tal e

xist

ente

]

[Es

co

mie

nzo

de

un

sis

tem

a d

e ge

stió

n a

mb

ien

tal]

[So

bre

cum

plir

o a

del

anta

r n

orm

ativ

a am

bie

nta

l]

[C

rear

co

nci

enci

a am

bie

nta

l en

la in

du

stri

a]

[C

rear

un

a re

d d

e co

nta

cto

en

cas

o d

e cr

isis

]

[M

ejo

rar

rela

ció

n c

on

pro

veed

ore

s, c

lien

tes

o u

suar

ios]

[Fa

cilit

ar o

bte

nci

on

de

cert

ific

acio

nes

inte

rnac

ion

ales

]

[A

cced

er a

nu

evo

s m

erca

do

s]

[Fa

cilit

ar a

cces

o a

fin

anci

amie

nto

]

[Lo

grar

ven

taja

s co

mp

etit

ivas

]

[D

ism

inu

ye c

ost

os

de

pro

du

cció

n]

[M

eno

s b

uro

crac

ia: T

od

a la

ofe

rta

pú

blic

a en

un

so

lo lu

gar]

[M

ejo

ra r

elac

ión

co

n lo

s ve

cin

os

/ co

mu

nid

ad]

[M

ejo

r re

laci

ón

co

n a

uto

rid

ades

]

[Fo

rmar

un

gru

po

de

emp

resa

s q

ue

se p

reo

cup

e p

or

la …

[Es

un

deb

er é

tico

/ m

ora

l de

las

emp

resa

s]

% de stakeholders que consideran importante o muy importante

Beneficio esperado

Beneficio obtenido

48

Las respuestas de las AA.GG. que participan en APL muestran una tendencia

similar, pero con curvas muy similares en las dimensiones ambiental y

sorprendentemente parejas en las acciones de las nuevas dimensiones que la institución

todavía no ha abordado por pertenecer a la dimensión social de la sustentabilidad. Eso sí,

las brechas se agudizan más en “acceso a nuevos mercados”, “acceso a financiamiento”

y “menor burocracia” (ver Fig. 6.5).

VI. 3. 7. Vínculo con la comunidad y rol articulador público – privado (preguntas n° 11

y 12)

De las tres dimensiones de la sustentabilidad, la más nueva para la institución es

la dimensión social –la relación entre las empresas y la comunidad entendida como

vecinos, autoridades, proveedores y clientes–, y de los tres atributos clave que se

definieron, hay dos que son una clara herencia –la rentabilidad de las empresas y el

carácter voluntario de los acuerdos– por lo que las preguntas n° 11 y 12 son importantes

para llenar ese vacío.

En el Anexo N°1 se adjunta el total de las respuestas obtenidas en estas

preguntas, por lo que mencionaremos los hallazgos más relevantes.

AA.GG. consideran la vinculación con la comunidad como un tema de carácter

“informativo”, lo que nos parece una mirada estrecha del fenómeno.

Los stakeholders en general y las AA.GG. en particular consideran que la

organización debe proveer de espacios para el mutuo conocimiento de las partes

(autoridades, ONG, academia y comunidad). Existe la expectativa de que

conociéndose unos a otros –en terreno– mejorará las relaciones.

Los stakeholders consideran que una segunda función importante de la

organización sería ayudar a las empresas en la implementación de medidas de

responsabilidad social empresarial de modo serio y constante. Las AA.GG. piden

implementar una verdadera “cultura” de la responsabilidad que involucre a la alta

dirección de las empresas.

49

Figura 6.5

Gráfico: Percepción de asociaciones gremiales sobre beneficios esperados vs

beneficios obtenidos tras participar en acuerdos voluntarios

88% 85%

76%

88%

71%

88%

83% 85%

83%

93%

85% 85% 85% 88%

90%

78%

83%

75% 75% 75%

67%

58% 58%

33%

25%

67% 67%

33%

75% 75%

83% 83%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

[C

um

plir

no

rmat

iva

amb

ien

tal e

xist

ente

]

[Es

co

mie

nzo

de

un

sis

tem

a d

e ge

stió

n a

mb

ien

tal]

[So

bre

cum

plir

o a

del

anta

r n

orm

ativ

a am

bie

nta

l]

[C

rear

co

nci

enci

a am

bie

nta

l en

la in

du

stri

a]

[C

rear

un

a re

d d

e co

nta

cto

en

cas

o d

e cr

isis

]

[M

ejo

rar

rela

ció

n c

on

pro

veed

ore

s, c

lien

tes

o u

suar

ios]

[Fa

cilit

ar o

bte

nci

on

de

cert

ific

acio

nes

inte

rnac

ion

ales

]

[A

cced

er a

nu

evo

s m

erca

do

s]

[Fa

cilit

ar a

cces

o a

fin

anci

amie

nto

]

[Lo

grar

ven

taja

s co

mp

etit

ivas

]

[D

ism

inu

ye c

ost

os

de

pro

du

cció

n]

[M

eno

s b

uro

crac

ia: T

od

a la

ofe

rta

pú

blic

a en

un

so

lo …

[M

ejo

ra r

elac

ión

co

n lo

s ve

cin

os

/ co

mu

nid

ad]

[M

ejo

r re

laci

ón

co

n a

uto

rid

ades

]

[Fo

rmar

un

gru

po

de

emp

resa

s q

ue

se p

reo

cup

e p

or …

[Es

un

deb

er é

tico

/ m

ora

l de

las

emp

resa

s]

% de AA.GG. que consideran importante o muy importante

Beneficio esperado

Beneficio obtenido

50

Los servicios públicos reguladores son mucho más escuetos, pero consistentes:

Abrir espacios de cooperación, instancias de conocimiento y trabajo mutuo,

entrega de información y difusión de buenas prácticas. La tarea informativa es lo

más necesario para ellos.

Las respuestas de los funcionarios del CPL son mucho más sofisticadas y

amplias. A la ya mencionada política de RSE se suma ahora el concepto de

licencia para operar. Hay dos menciones enfáticas a que la organización debe

dotar a las empresas que trabajan en acuerdos voluntarios de un encargado de

sustentabilidad; ayudar a generar el cambio cultural en las empresas es parte de

la transferencia de buenas prácticas. Aparece el concepto de “ventanilla única”,

que toda la oferta estatal de promoción de aspectos productivos y ambientales,

así como de participación ciudadana temprana se dé en una sola instancia.

La llamada “competencia” –organismos que están disputándole a la institución el

posicionamiento de alguno de sus atributos principales– ofrecen una mirada

desde la empresa: Para ellos, las necesidades de las empresas parten por hacer

más transparentes sus procesos, conocer sus impactos, política de puertas

abiertas, un encargado de asuntos comunitarios y, nuevamente, licencia social

para operar. Merece destacar la amplia variedad de ideas que dan respecto de qué

puede hacer el Consejo para articular a privados con el Estado: Desde la

regionalización hasta el lobby en el Congreso para la discusión de leyes, pasando

por mesas de trabajo que incluyan a consumidores, líderes de opinión y

autoridades. La competencia de la institución tiene claro que el rol articulador

implica una fase de comunicación masiva que hoy no está considerada.

Las respuestas aquí obtenidas deben servir para mejorar y afinar la selección en las

preguntas 13 y 14 de futuras versiones de este cuestionario.

51

VII. Conclusiones y recomendaciones

Lo prometido en los objetivos específicos de este trabajo fue levantar los

atributos de la marca CPL (cfr. Cap. VI), la proposición de un nuevo set de elementos

identitarios asociados a la sustentabilidad, que se resumen a continuación y un

instrumento de evaluación de los mismos, que también fue explicado en el capítulo VI.

Dada la naturaleza del encargo recibido por el Consejo se hace necesario, al cerrar este

trabajo, una breve reflexión de las implicancias de llevar el concepto sustentabilidad en

la marca y esbozar elementos de un plan comunicacional para la organización.

VII. 1. Nueva marca: Consejo para la sustentabilidad

Visión: “Promover el desarrollo sustentable de Chile y sus empresas para mejorar

la calidad de vida de las personas”

Misión: “Convertir a Chile y sus empresas en un ejemplo de sustentabilidad que

mejore la calidad de vida de todos los chilenos”

Valores: Compromiso, colaboración, confianza, innovación, liderazgo,

responsabilidad, servicio público

Posicionamiento: Sustentable. Todos ganamos

Promesa de valor: Creamos valor a las empresas articulando los esfuerzos

públicos y privados a través de instrumentos voluntarios que las hagan más

rentables, respetuosas del medio ambiente y que acojan las necesidades de la

comunidad que las rodea”.

VII. 2. La sustentabilidad en serio

El CPL se sentía cómodo con su marca porque había llegado a un punto en que

dominaba sus instrumentos con destreza y no sólo tenía los instrumentos necesarios para

provocar las mejoras que ofrecía a las empresas con que trabajaba, sino que también

tenía mecanismos de control y gestión que le permitían medir el impacto de su trabajo;

el CPL desde el punto de vista de la comunicación cumplía la promesa que su marca

sugería. Hoy, asumirse y presentarse como el organismo con que el Estado quiere hacer

52

de Chile un país sustentable es una promesa incómoda. Hay que ser sumamente serio y

no crear falsas expectativas: Este trabajo de cambio de marca fue hecho a pedido y la

sustentabilidad implica mucho más que sumar al listado de impactos que produce una

planta productiva en el medio ambiente, el impacto que produce en la comunidad. Es

mucho más que declarar reportes estandarizados o crear una subgerencia en el

organigrama. Si la PL es una estrategia productiva, su problematización se resuelve en el

nivel de la gestión de recursos. Pero la sustentabilidad asumida en toda su complejidad

tiene una dimensión filosófica que plantea desafíos profundos a la Economía, a la

Ecología, al Derecho y de a poco hay que ir considerando esas variables. Tras la

sustentabilidad hay un debate también ideológico que incluye la definición del ser

humano y su rol en el mundo hoy y a futuro.

Tener el concepto sustentabilidad en la marca de una institución –en una

institución pública– es una responsabilidad doble. Por un lado se obliga el organismo a

desarrollar los instrumentos de intervención productiva que le permitan servir a sus

clientes, pero también se obliga a hacerse cargo de la dimensión comunicativa de la

sustentabilidad, que aun cuando aquí no se desarrolló en profundidad porque se trató de

un cambio de marca a pedido, está prevista en el horizonte de la organización. Por

ejemplo: Hoy el Consejo tiene el mandato de intervenir con acuerdos voluntarios allí

donde el costo de un fracaso es muy alto en términos de imagen: Quintero-Puchuncaví-

Ventanas y el vallo del río Huasco2.

Un segundo aspecto es la dificultad de explicar la sustentabilidad a una Pyme.

Una pequeña empresa podía embarcarse en un APL sin conocer mucho el concepto

subyacente, pero veía los resultados en la línea final de su balance; no ocurre lo mismo

con la sustentabilidad hoy. Es fácil ver por qué es necesario y deseable producir limpio,

pero no es evidente por qué lo es ser sustentable. Toda la discusión que se ha dado

alrededor del concepto de Valor Compartido acuñado por Porter y Kramer (2006 y

2011) que aquí no desarrollamos por razones de espacio debe incorporarse en el core

2 Dos días antes de la entrega del primer borrador de este proyecto, la empresa Agrosuper anunció el cierre

indefinido de su planta en Freirina. La necesidad de lograr acuerdos voluntarios por la sustentabilidad del

valle sigue vigente (N. del A.)

53

business del Consejo y no como un mero plan comunicacional: Que una empresa cree

valor en y con la comunidad que la rodea es un cambio de mentalidad de los ciudadanos

más que de las operaciones de una empresa. El Consejo se está comprometiendo a

desarrollar instrumentos voluntarios que permitan a los pequeños y medianos

empresarios vencer la tentación de seguir con el negocio de siempre –business as usual.

Un tercer aspecto es la debilidad detectada en el análisis de la marca y que no se

puede solucionar exclusivamente desde las comunicaciones: La variabilidad que existe

en la percepción de los APL entre una región y otra. Los fiscalizadores regionales deben

actuar todos con la misma vara; no debe ocurrir que en una región se desconozca un

aspecto de un APL provocando una multa a una planta y en otra, no pase nada. Similar

es el caso de lo que ocurrió con Agrosuper en Freirina. Ante la presión de la opinión

pública, los seremi de Salud de todo Chile prefirieron cubrirse las espaldas ante posibles

cuestionamientos y multaron todo corral que provocara olores aun cuando cumpliera con

los estándares de la industria.

Una cuarta apreciación dice relación con las comunicaciones de la organización.

Preocuparse de la sustentabilidad implica pensar en el consumidor final, en el cliente de

nuestros clientes. Hasta hoy la organización no ha desarrollado una musculatura

conceptual ni comunicacional que le permita emprender ese salto porque como CPL su

tarea se agotaba en contactar a las asociaciones gremiales y poco más. Explotar el

atributo “articulador público-privado” debe ayudar en esa tarea apoyándose en el poder

difusivo de todas las organizaciones articuladas por el Consejo para la Sustentabilidad.

Recomiendo seguir el ejemplo que está dando la Agencia Chilena de Eficiencia

Energética al respecto, sobre todo en su área Educación y Comunicación.

Una quinta observación, derivada de la anterior es que quizás la ciudadanía no va

a pedir ni buscar, no va a demandar la existencia de un organismo con esta marca; no

tienen por qué saberlo. Pero sí es muy probable que estén inquietos porque alguien

cumpla esa función articuladora. Como dice Alan Weiss, “cada cliente sabe lo que

quiere, pero no sabe necesariamente qué se necesita” (2003: 105), del mismo modo, la

gente no sabe que se necesita tal Consejo, pero sí intuye que alguien debe estar a cargo

54

de las tareas de coordinación entre toda la ecología de instituciones encargadas de la

sustentabilidad. Se sugiere que ese sea el eje comunicacional sobre el que se construya el

discurso de la organización.

VII. 3. Esbozo de estrategia comunicacional y discurso

Escapa al alcance de este proyecto crear una estrategia comunicacional y un

discurso para el Consejo para la Sustentabilidad, pero se pueden entregar ciertos

parámetros útiles.

La Agencia MiradaTres, que se adjudicó las comunicaciones del CPL en la III y

IV regiones, realizó un interesante análisis de los enfoques que eran más relevantes para

cada tipo de público. Aun cuando no se pudo acceder a los datos que sustentan ese

análisis, resulta interesante tenerlo en cuenta (ver figura 7-1). Definieron tres audiencias

–comunidad, empresas y autoridades locales– y seis áreas en las que el CPL agrega valor

a cada uno de ellos:

1. Promesa de eficiencia y rentabilidad

2. Relación con el medio ambiente

3. Innovación y competitividad

4. Desarrollo regional

5. Formación de capacidades

6. Implementación y soporte en PL

Le preguntaron a los stakeholders regionales en cuál de estas áreas la institución

debía jugar un papel relevante y la comunidad se inclinó mayoritariamente por el tema

medio ambiental; a las autoridades regionales les interesó el desarrollo regional y la

innovación y competitividad; mientras que a las empresas, la rentabilidad, además de la

necesidad de obtener capacitación en la formación de capacidades y soporte.

Estos hallazgos en las regiones III y IV son congruentes con lo esbozado en este

trabajo sobre la identidad de la nueva marca por lo que se sugiere incorporarlos como

enfoques o frames de la comunicación institucional.

55

Figura 7.1

Esquema de la Agencia MiradaTres de la estructura de valor desde la

perspectiva comunicacional para 3 tipos de stakeholders

Eficiencia y rentabilidad

Relación Min. Medio

Ambiente

Innovación y competitividad

Implementación y soporte

Formación de capacidades

Desarrollo regional

Autoridades Empresas Comunidad

56

VIII. Referencias

Aaker, David Construir marcas poderosas. Gestión 2000, Barcelona. 2002

Allen, Rachel. Stakeholder Analysis en revista Stakeholder. Septiembre, 2008.

Recuperado el 30 de noviembre de 2012 de http://www.customer-

insight.co.uk/sites/default/files/stake-analysis.pdf

Alvarez, Andrés. Marco normativo para los Acuerdos de Producción Limpia en

Desarrollo sustentable: Gobernanza y derecho. Actas de la IV Jornada de

Derecho Ambiental. Legal Publishing Chile, 2008.

Ávalos, Carlos. La marca. Identidad y estrategia. La Crujía, Buenos Aires. 2010.

Bermejo, Roberto. La gran transición hacia la sostenibilidad. Principios y

estrategias de economías sostenibles. Cataratas, Madrid. 2005.

Collins, J. y Porras, J. Built to Last: Succesfull Habits of Visionary Companies.

Harper Business, NY. 1997

Gestión Social. Percepción de la valoración de los stakeholders sobre los APL.

Informe II. Documento de trabajo no publicado. 2007

Ley 19.300 Ley sobre bases generales del medio ambiente. Biblioteca del

Congreso Nacional. Recuperada el 15 de noviembre de 2012 de

http://www.leychile.cl/Navegar?idNorma=30667&buscar=Ley+bases+generales

+del+medio+ambiente

Ley 20.416 Fija normas especiales para las empresas de menor tamaño.

Biblioteca del Congreso Nacional. Recuperada el 1 de junio de 2012 en

http://www.leychile.cl/Navegar?idNorma=1010668&idParte=&idVersion=2010-

02-03

MiradaTres. Desarrollo de comunicaciones estratégicas. Documento de trabajo

no publicado. 2012

Porter, M., y Mark Kramer. Estrategia y sociedad. Harvard Business Review.

Diciembre 2006

57

Porter, M. y Mark Kramer. La creación de valor compartido. Harvard Business

Review. Enero – febrero 2011.

Samara (2012a). Consejo Nacional de Producción Limpia: Esencia de marca.

Versión revisada. Documento de trabajo no publicado. Mayo 2012

Samara (2012b). Reporte 2: Estrategia de segmentación y de marca.

Aproximación a segmentos Pymes proveedores de empresas con APL.

Documento de trabajo no publicado. Mayo 2012.

Samara (2012c) Esencia de marca. Propuesta de nueva marca. Documento de

trabajo no publicado. Septiembre 2012.

Schultz, H. Malla de asociaciones de marca. Documento de trabajo no publicado

en poder del autor. 2012.

Tironi, E. y Cavallo, A. Comunicación estratégica: vivir en un mundo de señales.

Taurus, Santiago. 2004.

UNAB-IPSOS. Encuesta de consumo sustentable, junio de 2012. Recuperado de

http://ambiental.unab.cl/wp-content/uploads/2012/06/Presentacion-Estudio-

Consumo-Sustentable-UNAB-IPSOS-2012.pdf en julio de 2012.

Universidad Central. Estudio de evaluación de impacto de 19 acuerdos de

producción. Centro de Innovación y Emprendimiento, Facultad de Economía y

Negocios. Santiago. Chile, enero de 2011.

Weiss, Alan. Organizational Consulting. New Jersey, Wiley. 2003

World Business Council for Sustainable Development. Cleaner Production and

Eco-efficiency: Complementary Approaches to Sustainable Development. 1998.

Recuperado en julio de 2012 de

http://www.wbcsd.ch/DocRoot/R2R1IIWwjO2GLlAjpiLU/cleanereco.pdf

58

Anexo 1

Respuestas a las preguntas 11 y 12 del sondeo exploratorio

11) ¿Cuáles son, a su juicio, las

principales necesidades de una

empresa para vincularse mejor con

la comunidad (vecinos, clientes,

proveedores, autoridades, etc.)?

12) A su juicio, ¿qué puede hacer por

Ud. el Consejo para la Sustentabilidad

para articular al sector público con el

privado?

1

2

revisar algunos decretos y codigos que

son de hace muchos años, y que hoy

día se encuentran obsoletos y/o al

menos de díficil lectura y de poca

aplicación para una industria

oligopolica (pocos grandes

elaboradores que procesan las materias

primas de pequeños productores)

focalizar regulaciones, considerar

regulaciones para pequeños, medianos y

grandes empresas, realizar trabajos

conjuntos orientados a la prevención y

no a la corrección, considerar a la

empresa como autocontrolable,

desarrollar trabajos sectoriales

regionales entre la industria y las

autoridades, mejorar la coordinación

entre organismos con competencia

3

Integrarse a las necesidades de vecinos

entender las reglas

entender el uso

entender potencial

59

4

DAR A CONOCER EN LAS

COMUNIDADES DE PARTE DE

LAS EMRPESAS EL TRABAJO, DE

TAL FORMA DE DEJAR EN OTRO

NIVEL LA POSICION DE LA

EMPRESA ANTE COMPETIDORES

EN VISTA A LOS CLIENTES . EN

VISTA A LOS EMPLEADOS Y

COMUNIDAD QUE ESTAN

PREOCUPADOS POR ELLOS.

MOSTRAR LAS BUENAS

PRACTICAS A OTROS SECTORES

EXPORTADORES DEL PAIS.

5

Información objetiva

Información oportuna

Transparencia

Mantener un consejo permanente, que

unifique a las autoridades con

competencia ambiental.

6

Que la empresa pueda hacer público

los logros.

Que la autoridad publicite los logros

de la empresa (Difusión Pública)

Que se realicen actividades público

privadas de difusión y acercamiento

con los distintos actores.

Que las empresas de gran tamaño

también puedan tener cofinanciamientos

públicos.

Generar instancias de acercamiento para

las grandes empresas.

7

1 producir en forma limpia

2 los inspectores ambientales deben

tener conosimiento de los procesos

que la empresa realiza para producir y

ver los esfuersos que realiza junto a su

personal antes de emitir alguna

declaración.

1 tener el conosimiento de cada

empresa: ej, que produce, como lo hace,

bajo que estandares, que esfursos a

realizado, para mejorar en el tiempo.

8

marco normativo claro y estable

incentivos positivos

60

financiamiento

9

Inversion

proyeccion

certidumbre

Negociación

Socio estrategico

10

Participación ciudadana temprana

Comunicación permanente

Juntar a todos los organismos públicos

involucrados en una industria; una

especie de ventanilla única de cómo

interactuar con el Estado en todos sus

niveles

11

- Poseer una política de puertas

abiertas con la comunidad

- Dotar de un encargado o gerencia de

asuntos comunitarios

- Obtener una licencia social para su

operación

. Implementar lineas de acción comunes

- Promover la interaccion entre ambos

sectores frente a problematicas que

afecten la sustentabilidad

12 Lograr licencia social de operación.

Citar, convocar a los actores

incumbentes.

13

Mejorar su imagen corporativa

Transparentar los beneficios de su

actividad

Ser parte de la comunidad en su

conjunto (vecinos, autoridades, otros)

14 -imagen corporativa

-.seguridad social

-relaciones RSE

-DAR EL EMPODERAMIENTO

-DAR EL RESPALDO A LA TOMA

DE DECISIONES REGIONALES

-QUE APAREZCA EL

REGLAMENTO DE LA LEY 20.416

61

15

Acercarse a la comunidad es de la

naturaleza de la empresa esta forma

parte de una localidad, por tanto

aporta al desarrollo local de la misma,

impactando en el empleo, economia,

desarrollo, calidad de vida. Por su

parte con clientes y proveedores son

parte de la cadena de suministro por

tanto los resultados de uno pueden

inlfuir en los otros y con las

autoridades transparentar procesos,

cumplimiento de normativa,

cooperación publico privada.

La sustentabilidad al poseer tres

componentes, Economica, Ambientalal

Social debe vincular los tres ambitos de

manera paralela y cohesionda, por tanto

el Consejo Para la sustentabilidad debe

ser el articulador de las politicas y

programas ambientales, impulsar un

desarrollo economico equilibrado, influir

en materas solicales, oportunidades,

superación de la pobreza, empleo,

seguridad, salud etc.

16

17

1) Necesidad de una Visión estratégica

de de la realidad de su entorno

político, económico,social , cultural

2) Conocer a cabalidad las vantajas y

desventajas de su entorno para

desarrollar sus actividades.

Entergar información y estudios que

faciliten la toma de decisiones de

inversión en el,marco de la necesidad de

hacer de esta una actividad sustentable

con respeto a los Recursos Naturales,

Sociales y económicos

18

Establecer lazos con la comunidad

permite a la empresa generar apoyo y

aprobación de la actividad en la

comunidad. Esto es básico para

desarrollar una actividad económica,

cualquiera que esta sea, ya que

permite sociabilizar los impactos

positivos y negativos en la poblacion.

Además, el hecho de generar buena

Generar espacios y capacidades para que

iniciativas publico-privadas se concreten

con éxito

Promover buenas prácticas agrícolas,

sobretodo en riego (eficiencia de

energía, calidad de aguas)

Concientizar del uso sustentable del

agua e incentivar medidas concretas para

su uso eficiente.

62

comunicación empresa-población es

señal de transparencia y genera

tranquilidad.

19

El desarrollo sustentable es una

responsabilidad compartida entre

diferentes sectores de la sociedad para

converger la actividad productiva, el

desarrollo social y el impacto

ambiental en pos de una mejor calidad

de vida para las actuales y futuras

generaciones.

vecinos, autoridades

Craer mesas de trabajo que incluyan a

los diferentes actores del sector de la

cadena productiva incluyendo a las

autoridades, lideres de opinion y

consumidores.

20

Identificar con claridad sus impactos

negativos y poderlos gestionar.

Tener incentivos de mercado para

implementar acciones de mejora.

Contar con apoyo para orientar estas

acciones de mejora.

tener carácter paritario con el sector

privado, de manera que la

responsabilidad sea compartida.

Creo importante el relacionamiento con

la sociedad civil y el mundo sindical, de

manera que los acuerdos tengan el

máximo de legitimidad posible

21

vecinos, clientes ,autoridades ,

autoridades , accionistas y

trabajadores

colaborar con la mision de la achee

22

- Generar una Vision Empresarial

Responsable y Sustentable

Economica, Social y Ambiental.

- Sostener un Reputacion Social

- Acompañamiento permanente y

efectivo a las Asosciaciones Gremiales,

socio y aliados estrategico importante

del Consejo.

63

Empresarial beneficiosa para los

Trabajadores y Comunidad donde se

encuentra inserta.

- Acotar y respaldar la

Responsabilidad Solidaria y

Subsidiaria de la Empresa y de sus

Ejecutivos y Trabajadores

responsables de la gestion productiva.

- Medir la Trazabilidad de los

procesos industriales y de sus

productos e insumos

- Descentralizar la gestion directiva y

cupular que hoy tiene el Consejo en las

regiones y traspasandoles mas facultades

y recursos para implementar Acuerdos

asociativos publico-privado liderados

por Consejos Empresariales Regionales

para la Sustentabilidad dotados de

facultades y presupuestos para generar

territorios limpios y sustentables.

que sean los sectores productivos los que

lideren la gestion lega

23

1. Debe contar con una misión o

declaracion de intenciones que debe

ser conocida y practicada por toda la

empresa.

2. Contar con una estructura adecuada

para conseguir una buena

comunicacion con sus stakeholders.

3. La voluntad de vincularse con los

stakeholders debe partir

necesariamente con el o los

propietarios o socios principales a

traves de su Directorio o la alta

dirección.

1. Tomar nota y escuchar, construir

catastro, acerca de las necesidades y

problemas que esten entrabando el buen

funcionamiento de las empresas.

2. Plantear diversas alternativas de

soluciones a esos problemas.

3. Coordinar y dirigir mesas de trabajo

publico/privadas.

24

Buenas relaciones con la comunidad

en el sentido de dar empleo a la gente

local. En el rubro de la hotelería esta

relacion es muy importante sobre todo

en hoteles ubicados en zonas

hacer el lobby necesario para la

generacion de leyes favorables que

tengan fines relacionados con la

sustentabilidad o medio ambiente.

Coordinar reuniones e identificar las

64

extremas. En el rubro turistico y

hotelero la relacion con la comunidad

y el entorno es fundamental para el

éxito del negocio.

personas idóneas de toma de decisiones.

25

Que la actividad que desarrolla genere

un ambiente sustentable para el

bienestar de las personas.

Que los esfuerzos por mejorar los

aspectos de sustentabilidad vayan en

favor de la rentabilidad de la empresa

de tal modo que sea cada vez más

competitiva.

Crear una instancia válida de

participación público y privada en la

generación de políticas.

Favorecer la asociatividad para afrontar

los desafíos de sustentabilidad de las

empresas

26

Abrir el diálogo

Conocer las inquietudes de la

Comunidad

Crear vínculos de mutuo beneficio

Trabajar los aspectos de desconfianza

Crear canales de comunicación

Establecer instancias de trabajo conjunto

Motivar el conocimiento mutuo

27

Conocer otras realidades donde el

trabajo cooperativo y de apoyo mutuo

ha demostrado dar buenos resultados.

Comunicación, comunicación y

comunicación...saber como hacerlo.

Contar con contrapartes abiertas y

flexibles en el sector público.

Fortalecer los APL como un medio

efectivo para lograr esta articulación,

para lo cual se necesita un sector público

realmente convencido de la eficacia de

este instrumento.

Fortalecer sus cuadros de profesionales,

en cantidad, preparación y visión de

conjunto.

Profundizar el conocimiento que tiene

acerca del sector o de los sectores en

65

particular (sus fortalezas, debilidades,

sus oprotunidades y amenazas).

28

formación de capacidades internas

conocer las necesidades de la

comunidad

incorporar a la comunidad en la

solución de sus necesidades

Entrega de competencias duras

29 Responsabilidad social

Entorno cercano (vecinos)

30

1. CONOCIMIENTO Y

CAPACIDAD PARA EVALUAR Y

PONER EN PRÁCTICA

ALTERNATIVAS RENTABLES

QUE PERMITAN CUMPLIMIENTO

DE REQUERIMIENTOS

NORMATIVOS Y DE CALIDAD

2. DESARROLLO DE "EMPATIA

ORGANIZACIONAL", ASOCIADA

A SU CULTURA

ORGANIZACIONAL

1. SERVIR DE ACTOR QUE

VINCULE REQUERIMIENTOS CON

POSIBILIDADES DE MEJORA EN

TEMAS PRODUCTIVOS Y

AMBIENTALES.

2. PONER EN VALOR ATRIBUTOS

DE TECNOLOGIAS SUSTNTABLES

31

1.- Relación con su entorno cercano

(Vecinos)

2.-Clalidad y experiencia comprobada

(clientes y proveedores)

1.-Reforzar las alianzas de colaboración

y trabajo mutuo con el sector público y

privado

66

3.-Cercanía con la autoridad 2.- Reforzar los contenidos que apunten

a los beneficios que existen para ambos

sectores, trabajar en un fin común, a

través de experiencias anteriores

3.-Desarrollar un campaña de difusión

masiva para afianzar este concepto

32 red de comunicacion

voluntad para hacerlo

Definir politicas y lineamientos

33

Las empresas demandan tener

información clara y precisa, en

relación a:

Normativa exigible a su actividad (lo

que deriva en problemas con la

autoridad)

Proveedores (lo que deriva en costos

elevados de producción o productos o

servicios de mala calidad)

Tecnologías disponibles (empresas

quieren mejorar sus procesos pero

carecen de información o más bien no

saben donde buscar al momento de

querer invertir)

Manejo de residuos (lo que deriva en

incumplimiento normativo)

Entre otros.

No aplica.

67

34

- Potenciar la localidad

- Mantener una harmonía con el

entorno

35

1.- Asegurar el desarrollo y

permanencia de su negocio en el

tiempo.

2.- Consolidar la imagen de la

empresa y darle valor a su marca.

1.- Coordinar esfuerzos para inversión

focalizada.

2.- Crear sinergia para el desarrollo de

un territorio.

36

Recursos o apoyo para difusión, dar a

conocer aquellos aspectos de la

empresa que afectan positivamente a

la comunidad (empleo, desarrollo

económico, responsabilidad social

empresarial, etc) y plantear los

mecanismos que tiene la empresa para

atenuar los impactos ambientales.

Extensión para incorporar mejoras

tecnológicas en sus procesos que

incidan positivamente en la

rentabilidad, optimización en uso de

materia primas, disminución de

residuos e impacto ambiental, entre

Creación y coordinación de mesas

público - privadas.

68

otros elementos.

37 - Trabajo conjunto y colaborativo en

pro del desarrollo sustentable de la

empresa, que finalmente los

beneficiará a todos.

No aplica.

38 Clientes

Vecinos

Establecer nuevas herramientas de

trabajo conjunto

39 Presión y barreras de mercado

40

Desarrollar su negocio en un entorno

amigable y vinculante, con interacción

mutua favorable.

Ser un facilitador para la articulación

41 Mayor transparencia y mejorar los

niveles de confianza

Generar espacios de diálogo y co-

construcción de entornos de

sustentabilidad cn la participación de

todos los actores involucrados