PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DE CHILE
FACULTAD DE COMUNICACIONES
MAGÍSTER EN COMUNICACIÓN ESTRATÉGICA
DIAGNÓSTICO DE NUEVA MARCA
ASOCIADA AL CONCEPTO DE SUSTENTABILIDAD PARA EL
CONSEJO NACIONAL DE PRODUCCIÓN LIMPIA
POR
JOSÉ AGUSTÍN MUÑIZ VIU
Proyecto de grado presentado a la Facultad de Comunicaciones de la Pontificia
Universidad Católica de Chile para optar al grado académico de Magíster en
Comunicación Estratégica
PROFESOR GUÍA:
VICENTE VALJALO DE RAMÓN
Diciembre de 2012
Santiago, Chile
©2012, José Agustín Muñiz Viu
3
AGRADECIMIENTOS
Quiero agradecer a todos los colaboradores del Consejo Nacional de Producción
Limpia, por su acogida, consejo, ayuda, sentido del humor y por dejarme intervenir
aquello que los une a todos: Su marca. A Enrique García, de la Agencia Samara, por
abrirme la cocina de su método de trabajo.
A todos los profesores del Magíster en Comunicación Estratégica por su
paciencia y sabiduría; fue un placer reencontrarme con mis viejos maestros y conocer a
los nuevos docentes de esta Facultad que me formó como profesional y ahora como
postgraduado.
A Paulina Valenzuela y Malvina Saavedra, por su buena disposición e infinita
paciencia con mis dudas interminables.
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INDICE
I. Antecedentes……………………………………………………………………..…....8
I. 1. El Consejo Nacional de Producción Limpia………………………………………...8
II. Identificación del problema………………………………………………………..10
II. 1. Concepto de Producción Limpia (PL)…………………………..………………...11
III. Objetivos…………………………………………………………………………...13
IV. Marco teórico y metodológico……………………………………………………14
IV. 1. Aportes teóricos…………………………………………………………………..14
IV. 2. Metodología de trabajo……………………………………………………….…..16
IV. 2. 1. Identificación de stakeholders…………………………………………………17
IV. 2. 2. Construcción del sondeo exploratorio…………………………………………19
V. Diagnóstico………………………………………………………………………….28
V. 1. Misión, visión y valores vigentes…………………………………………………28
V. 2. Concepto de sustentabilidad………………………………………………………29
V. 2. 1. ¿Sustentabilidad o sostenibilidad?.......................................................................30
V. 2. 2. Sustentabilidad según los funcionarios…………………………………………31
V. 3. Estrategia de comunicación vigente y discurso institucional………..……………31
VI. Resultados………………………………………………………………………….33
VI. 1. Atributos de la marca CPL y elementos identitarios……………………………..33
VI. 1. 1 Análisis estratégico de la marca, según Aaker…………………………………33
VI. 1. 1. a. Análisis de los clientes……………………………………………………...33
VI. 1. 1. b. Análisis competitivo……………………………………………………...…34
VI. 1. 1. c. Auto análisis……………………………………………………………...…35
VI. 1. 2. Sistema de identidad de la marca, según Aaker……………………………….36
VI. 1. 2. a. Identidad de la marca CPL………………………………………………….36
VI. 1. 2. b. Promesa de valor……………………………………...………….…………37
VI. 1. 3. Credibilidad, según Aaker……………………………………………………..37
VI. 2. Elementos para la nueva marca………………………………………….……….38
VI. 2. 1. Malla de asociaciones de la nueva marca………………..…………….………38
5
VI. 2. 2. “Sueños grandes y audaces”, según Collins y Porras………………………….39
VI. 2. 2. a. Visión……………………………………………………………………….39
VI. 2. 2. b. Misión……………………………………………………………………….40
VI. 2. 2. c. Valores y atributos…………………………………………..………………40
VI. 2. 2. d. Posicionamiento y promesa de valor………………………….……………41
VI. 3. Principales hallazgos del sondeo de atributos de marca…………………………41
VI. 3. 1. Identificación del entrevistado ………………………………..………………42
VI. 3. 2. Tipo de institución……………………………………………………………..42
VI. 3. 3. Importancia y brechas de percepción en dimensiones de la
Sustentabilidad………………………………………………………………….………43
VI. 3. 4. Importancia y brechas de percepción en atributos clave………………………43
VI. 3. 5. Posible competencia……………………………………………...……………46
VI. 3. 6. Expectativas: Beneficios esperados vs beneficios recibidos…………………..46
VI. 3. 7. Vínculo con la comunidad y rol articulador público – privado…….…...……..48
VII. Conclusiones y recomendaciones………………..………………………………51
VII. 1. Nueva marca: Consejo para la sustentabilidad………………………………….51
VII. 2. La sustentabilidad en serio………………………...…………………………….51
VII. 3. Esbozo de estrategia comunicacional y discurso………………..………………54
VIII. Referencias……………………………….………………………………………56
Anexo 1…………………………………………………………………………………58
6
INDICE DE ILUSTRACIONES
Capítulo 4
Figura 4.1 Modelo de planificación de la marca de David Aaker………………………15
Figura 4.2 Malla de asociaciones de la marca de Heidi Schultz………………………..16
Figura 4.3 Preguntas 4 y 5 del sondeo exploratorio…………………………………….20
Figura 4.4 Preguntas 6 y 7 del sondeo exploratorio………………………...…………..21
Figura 4.5 Preguntas 8 y 9 del sondeo exploratorio…………………………………….22
Figura 4.6 Preguntas 11 y 12 del sondeo exploratorio…………………………...……..23
Figura 4.7 Pregunta 13 del sondeo exploratorio………………………………….…..…26
Figura 4.8 Pregunta 14 del sondeo exploratorio…………………………...……………27
Capítulo 5
Figura 5.1 Esquema Desarrollo Sustentable según Comisión Brundtland…………...…30
Capítulo 6
Figura 6.1 Malla de asociaciones de la marca Consejo para la Sustentabilidad………..38
Figura 6.2 Gráfico: Percepción de stakeholder sobre atributos de la marca……………44
Figura 6.3 Gráfico: Percepción de asociaciones gremiales sobre los atributos
de la marca……………………………………………………………………...……….45
Figura 6.4 Gráfico: Percepción de stakeholders sobre beneficios esperados vs
beneficios obtenidos tras participar en acuerdos voluntarios…………………..……….47
Figura 6.5 Gráfico: Percepción de asociaciones gremiales sobre beneficios
esperados vs beneficios obtenidos tras participar en acuerdos voluntarios……….....….49
Capítulo 7
Figura 7.1 Esquema de la agencia MiradaTres de la estructura de valor para tres
tipos de stakeholders………………………………………...…..………………………55
7
Índice de tablas
Capítulo 4
Tabla 4.1 Matriz de atributos de marca según dimensiones de la sustentabilidad
y promesa de valor………………………………………………………………………25
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I. Antecedentes
El Estado de Chile tiene tres tipos de herramientas para hacer efectivas sus
políticas productivas y ambientales. Las primeras se conocen como instrumentos de
“comando y control” y son medidas obligatorias derivadas de una ley u otra norma de
fiscalización y regulación, implementada por las superintendencias, ministerios u otro
servicio público. El segundo tipo son los de naturaleza financiera, esto es, aquellos cuyo
fin es comercializar, por ejemplo, bonos de carbono y que operan en la medida que haya
algún tipo de beneficio económico o financiero para las partes. Si los primeros
funcionan sobre la base de la obligación y la coerción legítima de la norma jurídica, los
segundos funcionan sobre el principio del incentivo económico y la promesa de
ganancia futura.
Un tercer tipo de instrumentos que tiene el Estado para avanzar sus políticas
productivas y ambientales son los instrumentos de carácter voluntario. En ellos, se firma
un acuerdo negociado entre una industria y las autoridades públicas reguladoras y
fiscalizadoras competentes en búsqueda de un sobre cumplimiento de la norma
ambiental, o adelantar el cumplimiento de una norma que entrará en vigencia más
adelante. En Chile, la ley establece que la institución encargada de implementar estos
acuerdos voluntarios es el Consejo Nacional de Producción Limpia (en adelante CPL).
I. 1. El Consejo Nacional de Producción Limpia
El artículo 10 de la Ley 20.416 que fija normas especiales para las empresas de
menor tamaño crea los Acuerdos de Producción Limpia (en adelante APL) y establece
que será el Consejo Nacional de Producción Limpia el encargado de “realizar las
actividades de coordinación entre los órganos de la Administración del Estado, las
empresas o entidades del sector privado que correspondan”, el de “emitir las
certificaciones de cumplimiento” y de “llevar los registros que sean necesarios para la
correcta aplicación” de estos acuerdos.
El Consejo Nacional de Producción Limpia es un comité Corfo creado el año
2000 y que a la fecha tiene 60 funcionarios de Arica a Punta Arenas, incluida la Isla de
9
Pascua. Tras ser modificado en agosto de 2012, el reglamento establece un Consejo
Directivo compuesto por las siguientes autoridades:
Ministro de Economía (presidente), que suele delegar la función en el
subsecretario respectivo.
Dos representantes de la Corfo –uno de los cuales es el director ejecutivo del
CPL
Subsecretario de Medio Ambiente
Subsecretario de Energía
Superintendente de Medio Ambiente
Director del Servicio Agrícola y Ganadero
Tres representantes de sectores empresariales
Un representante de sectores empresariales de carácter regional
Un representante de las Pymes
Un representante de los trabajadores a través de una organización gremial.
En síntesis, el Consejo Nacional de Producción Limpia es el órgano del Estado
que implementa acuerdos voluntarios entre una asociación gremial y los órganos
fiscalizadores competentes en que se negocian metas y acciones específicas que buscan
sobre cumplir la normativa ambiental o adelantar el cumplimiento de futuras normativas.
Una asociación gremial productiva que firma un APL con el resto de los organismos
estatales competentes para la fiscalización de esa industria tiene a su disposición una
batería de técnicas y herramientas que le aseguran lograr indicadores medibles de
productividad e impacto ambiental, como por ejemplo, manejo de residuos líquidos y
sólidos, huella hídrica, huella de carbono, inocuidad alimentaria, reducción de
emisiones, salud ocupacional, disminución de riesgos, generación de capacidades,
recuperación y reciclaje y técnicas de eficiencia energética.
Al firmar un APL, las empresas negocian los estándares, las acciones concretas
para ello, indicadores y plazos. Algunos pueden querer ponerse al día en la normativa y
para ello están los Planes de Promoción del Cumplimiento; otros pueden estar
interesados en adelantar el cumplimiento de una norma ambiental que va a entrar en
10
vigencia pronto o sobre cumplir la normativa actual en búsqueda de más eficiencia y
competitividad; u otro puede querer incorporar como un estándar de la industria alguna
normativa o certificación internacional, que es el caso típico de las empresas
exportadoras. En los 78 APL firmados a la fecha han participado más de 8.000 plantas
productivas de 5.400 empresas. La cartera de proyectos vigentes a septiembre de 2012 es
de 48 proyectos de APL en diverso grado de avance:
Diagnóstico: 11
Negociación: 5
Implementación: 28
Evaluación de conformidad: 4
Un estudio interno de la organización a 19 de sus APL mostró que el beneficio social
de estos acuerdos es 11 veces el costo que tiene para el Estado implementarlos y que por
cada peso que los privados invierten en un APL, el retorno es de cinco veces esa
inversión (Universidad Central, 2011: 3). En un año, 1.082 empresas en APL redujeron
4 millones de toneladas de CO2, esto es el equivalente a las emisiones anuales de
1.350.324 automóviles.
II. Identificación del problema
En junio de 2012 el ministro de Economía cambió al director ejecutivo del CPL,
entregándole a su reemplazante nuevos lineamientos estratégicos para la institución.
Solicitó que se desarrollaran nuevos instrumentos voluntarios para intervenir en zonas
donde la acción de las empresas está generando conflictos ya no sólo con el medio
ambiente, sino que con la comunidad vecina. Como veremos, esta instrucción ministerial
implica más que un mero cambio cuantitativo. La industria, la academia y la normativa
nacional e internacional vigente definen Producción Limpia como una estrategia
preventiva de producción que se preocupa solamente del impacto ambiental que tienen
las plantas productivas y no considera las acciones remediales ni el impacto social de las
plantas productivas.
11
II. 1. Concepto de Producción Limpia (PL)
El doctor Mauricio Ilabaca, asesor del CPL y profesor universitario de esta
disciplina, explicó en una entrevista que la PL –o “producción más limpia”– fue acuñada
en el año 1989 por la División de Industrias del Programa de la Naciones Unidas para el
Medio Ambiente (PNUMA), como respuesta a la llamada de la ONU para generar
alternativas que hicieran viable el concepto de desarrollo sostenible o sustentable.
Agregó que es un concepto contemporáneo a la Ecoeficiencia, generada por el World
Business Council for Sustainable Development (WBCSD), precursora de la
Responsabilidad Social, y de los Sistemas de Gestión Ambiental, tales como la ISO
14.001 y otras.
La WBCSD dice que la "Producción más limpia es la aplicación continua de una
estrategia medioambiental preventiva integrada, aplicada a procesos, productos y
servicios. Incorpora el uso más eficiente de los recursos naturales y, de esa manera,
minimiza los desechos y polución, así como los riesgos para la seguridad y salud
humana. Aborda estos problemas en su fuente de origen en vez de hacerlo en el fin del
proceso productivo; en otras palabras, evita las soluciones de final de tubo” (WBCSD,
1998: 6).
La ley chilena, en tanto, define la PL como "una estrategia de gestión productiva y
ambiental, aplicada a las actividades productivas, con el objeto de incrementar la
eficiencia, la productividad, reducir los riesgos y minimizar los impactos para el ser
humano y el medio ambiente" (Ley 20.416, Art. 10).
Iván Tobar, jefe del Programa Tecnolimpia del CPL, explicó en una entrevista que la
palabra clave para comprender la PL es “estrategia” y que como tal, la PL pone a
disposición de las empresas un verdadero maletín de herramientas que tienen todas ellas
tres características en común:
1. Enfocada en la eficiencia. “Los residuos de una planta son ejemplos de
ineficiencia; cualquier acción que signifique disminuir los residuos o, una vez
producidos, darles un valor económico, supone un aumento de la eficiencia”,
explicó.
12
2. Carácter preventivo. La PL busca las soluciones al interior del proceso
productivo y, mientras antes, mejor. Las soluciones de “final de tubo” son la
última opción.
3. Las dos anteriores tuvieron como consecuencia que la PL se preocupara
exclusivamente del impacto que el proceso productivo tiene en el medio
ambiente, no en la comunidad.
Como se puede concluir a partir de las definiciones internacionales, legales y de
cómo la institución ha implementado esta estrategia productiva en los últimos 12 años,
la PL es una estrategia productiva que tiene dos características esenciales: Primero, es
una estrategia que se aplica en las plantas productivas para minimizar el impacto en el
medio ambiente y hacer más eficiente el proceso productivo; no hay acciones con la
comunidad. Y segundo, es eminentemente preventiva. Lo dice de modo explícito la
WBCSD y lo confirma el ex asesor legal del CPL, Andrés Alvarez, en un texto
académico sobre el marco jurídico de los APL: “…de acuerdo a la propia naturaleza del
derecho ambiental, Martín Mateo indica que es fundamental su dimensión y énfasis
preventivo, por cuanto la acción coactiva ‘a posteriori’ resulta particularmente ineficaz
tratándose de daños producidos al medio ambiente o a la salud de las personas, y una
compensación a dichos daños sólo tendría básicamente una trascendencia moral más que
efectiva en la reparación del mal causado” (Álvarez, 2008: 284).
Para el CPL, la nueva instrucción ministerial –intervenir con acuerdos voluntarios en
zonas donde la presión productiva sobre el medio ambiente y la comunidad está
generando conflictos sociales– implica superar el concepto de PL y ampliar su rango de
acción hacia la comunidad. Estas nuevas coordenadas suponen un cambio en la
identidad de la organización y, por consiguiente, se debe reflejar en la marca.
13
III. Objetivos
Dadas las nuevas directrices emanadas del Ministerio de Economía, la institución
debe abordar tareas que van más allá de lo que la legislación internacional, la industria,
la academia y, la práctica institucional reconocen como producción limpia. En atención
a ello, se abordó un proceso de cambio de marca para la institución.
III. 1. Objetivo general
Proponer al Consejo Nacional de Producción Limpia una nueva marca asociada
al concepto de sustentabilidad, que mantenga los atributos esenciales que la ley y su
reglamento establecen, y una metodología que permita evaluar la percepción de atributos
de la marca.
III. 2. Objetivos específicos
OE 1) Levantar los atributos de la marca “Consejo Nacional de Producción Limpia” y
sus principales rasgos identitarios.
OE 2) Proponer una nueva marca, misión, visión, valores y promesa de valor.
OE 3) Crear un instrumento que permita conocer la percepción de los stakeholders más
relevantes sobre aquellos atributos que se pretenden asociar a la nueva marca.
14
IV. Marco teórico y metodológico
IV. 1. Aportes teóricos
El proceso de cambio de marca de una institución pertenece al ámbito de la
comunicación estratégica, entendida como “la práctica que tiene como objetivo convertir
el vínculo de las organizaciones con su entorno cultural, social y político en una relación
armoniosa y positiva desde el punto de vista de sus intereses y objetivos” (Tironi y
Cavallo, 2004: 27). Cuando una institución cambia de marca no está realizando una
acción cosmética, superficial o epidérmica; está comunicando que algo al interior de ella
ha cambiado también. Ese algo es su identidad, la que se manifiesta en forma de una
imagen. Siguiendo a Tironi y Cavallo (80) la identidad de una marca es un “concepto de
emisión”, esto es, el modo en que la organización se concibe a sí misma, mientras que la
imagen es un “concepto de recepción”, o sea, el modo como la organización es
percibida. En resumen, proponen que Identidad + Imagen = Marca.
David Aaker ha sido pionero en abordar a las organizaciones como una marca.
En Building Strong Brands (2002: 80) propone evaluar todas las dimensiones de una
marca allí donde ésta se genera: En la institución, organización o empresa que le da
sustento. Según Aaker, es necesario mirar la marca (ver Fig. 4.1):
Como organización
Como producto
Como persona y
Como símbolo
Propone un análisis estratégico previo de la marca que implica mirar al cliente, a la
competencia y autoevaluarse; sugiere cómo construir la propuesta de valor y establecer
un argumento de credibilidad para la nueva marca. También sugiere los puntos claves
para la implementación y evaluación de la nueva marca.
15
Figura 4.1
Modelo de planificación de identidad de la marca
de David Aaker
En segundo lugar, Heidi Schultz, profesora de la Universidad Northwestern
California, ideó una malla de asociaciones de la marca que transforma el esquema
16
analítico de Aaker en una red fácil de operar y trabajar en la práctica1. Schultz evalúa la
marca en cinco dimensiones: La personalidad de la marca, su imaginería, el contexto
competitivo, cultura y funcionalidad (ver Fig. 4.2).
Figura 4.2
Malla de asociaciones de la marca
de Heidi Schultz
IV. 2. Metodología de trabajo
Para ir rellenando la malla de asociaciones con conceptos, Samara ha tomado de
Collins y Porras (1994) la idea de buscar los “sueños grandes y audaces” (Big Hairy
Audacious Goals). El objetivo es incentivar que las compañías definan metas visionarias
1 El Consejo Nacional de Producción Limpia contrató la asesoría de la Agencia Samara, cuyo director es
Enrique García. Junto a su hermano Juan Pedro y otros profesionales de la agencia, García fue profesor en
el Magíster en Comunicación Estratégica en el segundo semestre del año 2011 y enseñó a trabajar con esta
malla de asociaciones de Schultz. Al momento del cambio de dirección ejecutiva en junio de 2012 asumí
la contraparte de esta asesoría y, en su doble condición de asesor del CPL y profesor guía, el trabajo de
Samara ha sido la base de este cambio de marca (N. del A.).
17
y, a la vez, estratégicas para el negocio y emocionalmente atractivas, desafiantes y
posibles de alcanzar. Se realizaron sesiones de trabajo con los equipos del CPL antes y
después del cambio de dirección ejecutiva. Allí se buscaron, definieron y articularon los
perfiles y conceptos de la marca, sus elementos identitarios, atributos y valores, tanto
para la actual CPL como para una nueva marca asociada al concepto de sustentabilidad,
respectivamente.
De este trabajo, más la reflexión conjunta del nuevo equipo directivo se decidió
que tres serían los atributos clave que se buscaría emigrar / asociar a la nueva marca:
1. Preocupación por la rentabilidad de las empresas que participan en los acuerdos
voluntarios.
2. La institución debe jugar un rol articulador entre el sector público y el privado.
3. Cuidar, mantener y relevar el carácter voluntario de los acuerdos.
Dado que no resultó posible hacer participar a todos los stakeholders relevantes
en una sesión de trabajo con la malla de asociaciones, se creó un sondeo exploratorio de
14 preguntas, autoadministrable sobre plataforma web, que se aplicó como plan piloto a
41 personas elegidas de entre los stakeholders relevantes para la institución. Este sondeo
exploratorio mide la percepción que tienen los stakeholders respecto de los atributos de
marca, la percepción de las tres dimensiones de la sustentabilidad, y se ofrece a la
organización como instrumento para evaluar la marca a futuro (cfr. OE 3 en pág. 13).
IV. 2. 1 Identificación de stakeholders
El análisis de stakeholders de una organización suele realizarse a partir de la
clásica taxonomía de Eden y Ackermann que los agrupan según poder o influencia sobre
las decisiones y el interés que tienen en el proyecto. De esta manera, cada proyecto de
una misma organización puede tener una matriz de stakeholders diferente (Allen, 2008:
36). Para este proyecto de cambio de marca se optó por aplicar el cuestionario a los
siguientes stakeholders o representantes más cercanos a la organización:
Autoridades políticas de las que depende la aprobación del proyecto:
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o Subsecretario de Economía, Tomás Flores
o Subsecretario de Energía, Sergio Del Campo
o Subsecretario de Medio Ambiente, Ricardo Irarrázabal
o Vicepresidente ejecutivo de Corfo, Hernán Cheyre
Autoridades de servicios públicos que participan de los Acuerdos de Producción
Limpia:
o Director de Odepa, Gustavo Rojas
o Director del SAG, Aníbal Ariztía
o Director de Corfo-Innova, Conrad Von Igel
o Director de ProChile, Félix De Vicente
o Secretario ejecutivo de la CNR, Felipe Martin
o Directora del CER, María Paz De la Cruz
o Director de ChileCompras, Roberto Pinedo B
o Directora de la Achipia, Nuri Gras
o Director del INIA, Pedro Bustos
o Seremi de Economía de la región de O’Higgins, Pedro Pablo Ogaz.
o Seremi de Economía de la región Metropolitana, Christian Delso
Presidentes, gerentes o encargados de asociaciones gremiales en APL
o José Antonio Ramírez, gerente técnico Corporación Chilena del Vino
o Fernando de la Fuente, ACHIGA
o José Miguel Ovalle, presidente de Asprocer y APA
o Oscar Gallardo, gerente ANIC
o Alejandro Silva, gerente de Asohuevo
o Pedro Jofré, gerente de Fechipan
o Emilio Uribe, Corma
o Juan Carlos Martínez, Cirpan
o Carmen Gloria Araneda, gerente de Asociación de Hoteleros
o Luis Matamala, gerente general de Asiquim
o Carlos Descourvieres, gerente de desarrollo de Chilealimentos
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Funcionarios del CPL (20 personas)
“Competencia”: Instituciones que, aun cuando no implementan instrumentos
voluntarios productivo-ambientales, compiten por el concepto “sustentabilidad”
y sus atributos en la cabeza y los corazones de nuestros principales clientes.
o Dante Pesce, director ejecutivo de Vincular (PUCV)
o William Phillips, director de la AChEE
o Eduardo Ordóñez, gerente de estudios de AcciónRSE
IV. 2. 2. Construcción del sondeo exploratorio
Las tres primeras preguntas del cuestionario son para identificar al entrevistado
(nombre, cargo y tipo de encuestado, según la taxonomía de stakeholders anterior).
La pregunta 4 y 5 (¿Con qué tipo de institución asocia usted el Consejo para la
Sustentabilidad? y ¿De qué ministerio cree Ud. que debería depender el Consejo para la
Sustentabilidad?) miden la dimensión Imaginería de la malla de asociaciones de Schultz.
Un atributo relevante es ser percibido como perteneciente al mundo público y al
Ministerio de Economía (ver Fig. 4.3)
20
Figura 4.3
Preguntas 4 y 5 del sondeo exploratorio
Las preguntas 6 y 7 buscan conocer y comparar qué tan importantes son para los
stakeholders las tres dimensiones de la sustentabilidad (económica, ambiental y social)
y, luego, compararlas con la percepción que ellos tienen respecto de qué tanto le importa
a la institución cada una de esas dimensiones (ver Fig. 4.4). De las cinco opciones a
evaluar, la primera mide la dimensión medio ambiental; las tres opciones siguientes
evalúan distintos aspectos de la dimensión social de la sustentabilidad: relación de la
empresa con la comunidad entendida como (i) vecinos, (ii) autoridades y (iii)
proveedores, clientes y usuarios. La quinta opción mide la dimensión económica
entendida como la rentabilidad del negocio.
21
Figura 4.4
Preguntas 6 y 7 del sondeo exploratorio
Las preguntas 8 y 9 tienen una lógica similar a las anteriores. Buscan conocer y
comparar, ahora directamente, los tres atributos clave que la institución más valora y
quiere asociar a su nueva marca (ver Fig. 4.5). Esta vez, la comparación es entre qué
tanto le importa al stakeholder ese atributo y la percepción que tiene del desempeño del
Consejo en su concreción.
22
Figura 4.5
Preguntas 8 y 9 del sondeo exploratorio
La pregunta 10 busca conocer el top of mind del entrevistado respecto de si hay
otra institución que cumpla, para él, una función similar a la del Consejo para la
Sustentabilidad (ver Fig. 4.5). Esta se despliega en la misma página que las anteriores
buscando aprovechar el efecto de accesibilidad que producen las preguntas anteriores.
Las respuestas obtenidas aquí permitirán ampliar el listado de la competencia que
enfrenta la institución por el posicionamiento de estos atributos.
Las preguntas 11 y 12 son abiertas y buscan conocer cómo entienden los
stakeholders la dimensión social de la sustentabilidad y el rol articulador público-
23
privado que declara la institución (ver Fig. 4.6). Las respuestas que aquí se obtengan
permitirán, a futuro, enriquecer el menú de opciones que se mide en las preguntas n° 13
y 14, respectivamente.
Figura 4.6
Preguntas 11 y 12 del sondeo exploratorio
Las últimas dos preguntas buscan conocer y comparar, poniendo en paralelo los
beneficios esperados y los beneficios obtenidos de la participación en acuerdos
voluntarios. Cada uno de estos 16 elementos está asociado a una de las tres dimensiones
de la sustentabilidad –económica, ambiental y social– y a uno de los tres atributos
principales que la organización quiere relevar en su nueva marca –rentabilidad, rol
articulador y carácter voluntario de los acuerdos (ver Tabla 4.1).
Ese listado de 16 beneficios fue construido y adaptado a partir de un estudio de
percepción de los APL del año 2007 (Gestión Social, 2007). Aun cuando el objetivo del
24
estudio y la definición de stakeholders eran distintos, resultó útil para conocer los
motivos que tiene una empresa para participar en APL, beneficios que espera de esa
participación, los problemas que tuvieron en la implementación y los desafíos que el
instrumento tenía que enfrentar.
Del estudio de Gestión Social se tomaron las 9 motivaciones y los 10 beneficios
que ellos midieron, se eliminaron los duplicados, se fusionaron los que apuntaban de
modo significativo al mismo objetivo y se agregaron algunos nuevos asociados a los
atributos de marca y dimensiones de la sustentabilidad que Gestión Social no
consideraba en esa época. De ahí se obtuvo el listado de 16 afirmaciones que se miden
en este cuestionario (ver figuras 4.7 y 4.8).
25
Tabla 4.1
Matriz de atributos de marca según dimensiones de
la sustentabilidad y la promesa de valor
N° Atributo de valor
Dimensión de la
sustentabilidad
Dimensión de
promesa de valor
Económica /
Ambiental / Social
Articulador /
Voluntario /
Rentable
1 Cumplir normativa ambiental
existente Ambiental Rentabilidad
2 Es el comienzo de Sistema de
Gestión Ambiental Ambiental Rentabilidad
3 Sobre cumplir o adelantar normativa
futura Ambiental Voluntario
4 Crear conciencia ambiental en la
industria Ambiental Voluntario
5 Crear una red de contactos en caso
de crisis Económica Articulador
6 Mejorar relación con proveedores,
clientes o usuarios Económica Rentabilidad
7 Facilita obtener certificaciones
internacionales Económica Rentabilidad
8 Acceder a nuevos mercados Económica Rentabilidad
9 Facilita acceso a financiamiento Económica Rentabilidad
10 Lograr ventajas competitivas Económica Rentabilidad
11 Disminuye costos de producción Económica Rentabilidad
12 Menos trámites y burocracia Económica Rentabilidad
13 Mejorar relación con los vecinos /
comunidad Social Articulador
14 Mejorar relación con las autoridades Social Articulador
15
Formar un grupo de empresas que se
preocupe de la sustentabilidad de un
territorio
Social Voluntario
16 Es un deber ético / moral de las
empresas Social Voluntario
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V. Diagnóstico
V. 1. Misión, visión y valores vigentes
Antes de la instrucción ministerial que gatilló este proceso de cambio de marca,
el CPL declaraba como misión y visión extractos de la ley que lo creó. Tras varios años
sin renovación, la anterior administración contrató a la Agencia Samara. Ese trabajo, que
nunca vio la luz se consideró el “piso” para construir una nueva marca asociada a la
sustentabilidad.
En mayo de 2012, la anterior administración declaró, con la ayuda de Samara que
existía para: (i) Para que las empresas produzcan más limpio, (ii) Para contribuir a la
sostenibilidad y (iii) Para tener un mejor país (2012a: 2 y ss.). La visión institucional que
responde a la pregunta ¿Para qué existimos? Rezaba: “Para impulsar cambios en
Producción Limpia que mejoren la competitividad y el desarrollo sustentable de Chile”.
La misión institucional sería “Institución pública que fomenta la producción limpia
como una estrategia que promueve el uso eficiente de los recursos, la innovación en
tecnologías limpias y la responsabilidad socioambiental contribuyendo a la
competitividad y desarrollo sustentable de las empresas chilenas, especialmente
pymes” (negritas y cursiva en el original).
Como se observa, la institución estaba enfocada en lo que su nombre mandaba:
Producción Limpia. Reconocían en su origen el sector público y se auto asignaban un rol
de fomento, propio de su adscripción a la Corfo –Corporación de Fomento. Asoman
como prioridad los valores de eficiencia, innovación, responsabilidad y como fines
buscados y deseables la competitividad y el desarrollo sustentable de las empresas. Se
declara explícitamente la preocupación por las pequeñas y medianas empresas.
La promesa de valor sería: “Creamos herramientas y políticas que hacen que la
rentabilidad, la sustentabilidad y el medio ambiente vayan de la mano”. Se observa en
esta declaración el asomo equívoco de la triple dimensión de la sustentabilidad, pero se
mantiene el carácter instrumental de ésta.
29
Samara propuso, además, una declaración de posicionamiento y un tagline que
tampoco llegó a aprobarse ni a publicarse: “CPL – Consejo para la Producción Limpia:
Es limpio. Es sustentable. Es chileno” (Ibíd.: 9).
Los valores que la institución declaraba como principales en esta época eran: (i)
compromiso, (ii) colaboración, (iii) liderazgo e (iv) innovación (Ibíd.: 8).
V. 2. Concepto de sustentabilidad
La Comisión mundial de medio ambiente y del desarrollo, más conocido como la
"Comisión Brundtland" (20 marzo de 1987), es la primera asunción institucional del
desarrollo sostenible avalado por las Naciones Unidas, donde se declara que "[e]l
desarrollo sostenible es el desarrollo que satisface las necesidades de la generación
presente sin comprometer la capacidad de las generaciones futuras para satisfacer sus
propias necesidades (Bermejo, 2005: 23).
Ley sobre bases generales del medio ambiente es tributaria de esta definición ya
que en su artículo 2 letra g) define el desarrollo sustentable como "el proceso de
mejoramiento sostenido y equitativo de la calidad de vida de las personas, fundado en
medidas apropiadas a la conservación y protección del medio ambiente, de manera de no
comprometer las expectativas de las generaciones futuras".
Acotando la definición algo ambigua de la Comisión Brundtland, Bermejo (2005:
25) propone sus tres elementos constitutivos esenciales.
Crecimiento económico, que es necesario porque las necesidades básicas “no
están satisfechas para la mayoría de la población, [por lo tanto] resulta necesario
crecer".
Dimensión social, esto es, "la necesidad de superar las 'lacras de la organización
social'"
Dimensión ambiental, o sea, la necesidad de mantener la capacidad del medio
ambiente de satisfacer las necesidades de las generaciones futuras.
En síntesis, la sustentabilidad o desarrollo sustentable se predica de la
articulación de sus tres dimensiones constitutivas: la económica, medio ambiental y la
30
social (ver Fig. 5.1). El énfasis en la primera o su hegemonía sobre las otras dos se
puede entender como mero crecimiento o rentabilidad. La articulación exclusiva de la
dimensión económica y la social se puede considerar como desarrollo o desarrollo
social. Solamente las tres dimensiones asumidas cada una con sus requerimientos puede
considerarse desarrollo sustentable.
Figura 5.1
Esquema Desarrollo Sustentable según Comisión Brundtland
V. 2. 1. ¿Sustentabilidad o sostenibilidad?
En el Ministerio de Economía plantearon dudas y cuestionamientos por el uso en
la nueva marca de “sustentabilidad” y no de “sostenibilidad”, que sería la traducción
correcta. El origen anglosajón del concepto –sustainability– se ha vertido al español
como sustentabilidad, manteniendo el sonido de la “u”. El concepto en inglés significa
que algo se puede mantener en el tiempo por sí mismo o que se puede usar de un
modo no depredatorio ni que quede dañado de modo permanente, según el diccionario
Merriam-Webster.
El argumento que el CPL esgrimió para usar el anglicismo sustentabilidad es que
la industria así lo ha recogido. Un número creciente de las empresas más importantes del
país ha creado áreas o gerencias encargadas de la sustentabilidad del negocio y el
31
Consejo optó por reconocer el uso de los que son sus clientes más importantes. Al
momento de redactar este proyecto, el Ministerio de Economía no ha zanjado la
disyuntiva entre el uso corriente de la industria y la corrección idiomática.
VI. 2. 2. Sustentabilidad según los funcionarios del CPL
Recién asumida la nueva administración se realizó una encuesta web de tres
preguntas a todos sus funcionarios: ¿Qué es o qué hace el CPL?, ¿Qué es un APL? y
¿Qué es la sustentabilidad? De las 33 personas que respondieron a la pregunta 1, sólo 9
mencionaron el concepto sustentabilidad para explicar la institución. Un análisis de
contenido de las respuestas muestra la alta variabilidad y que sólo una persona usó la
declaración oficial de la institución para explicarse. Tres personas incluso se
equivocaron respecto de la institución de dependencia del Consejo –uno dijo que
dependía del Seremi de Economía.
Lo más significativo de este breve cuestionario es que de las 31 respuestas que
definen sustentabilidad, 26 de ellas hacen mención expresa a las tres dimensiones
constitutivas –económica, ambiental y social. Una de ellas, incluso, da la definición
exacta de la Comsión Brundtland. Llamó la atención que entre los funcionarios del
Consejo haya mucho mayor claridad respecto de la definición de sustentabilidad que de
la de Producción Limpia.
V. 3. Estrategia de comunicación vigente y discurso institucional
Al momento de producirse el cambio de plana ejecutiva, el CPL tenía una
estrategia de comunicación explícita asociada a la visibilidad de los APL. Por razones
políticas, la anterior plana directiva mantenía un perfil extremadamente bajo y asociado
a la firma de APL; no se mencionaba al Ministerio de Economía ni a la Corfo ni al
Gobierno cuando aparecían en prensa. El enfoque de las comunicaciones externas de la
institución estaba en los beneficios que obtenían las empresas, especialmente las Pymes;
el discurso era técnico y cuantitativo asociado a los beneficios.
32
No extraña entonces que al iniciar su consultoría, Samara detectara al entrevistar
a algunas autoridades políticas y gremiales que había desconocimiento del CPL en
general, pero que entre aquellos que sí lo conocían, hubiera buenas referencias técnicas,
aun cuando “se echara de menos mayor interlocución con múltiples sectores públicos
ligados al tema” (Samara, 2011: 4). Al momento de asumir las comunicaciones de la
institución el único lineamiento declarado de carácter estratégico era una meta de
apariciones en prensa valorizadas en dinero cuyo cumplimiento está asociado al sueldo
de los funcionarios, pero no a una definición estratégica real con indicadores
comunicacionales y variación de la percepción de ciertos atributos.
El discurso de la institución tampoco estaba regulado de modo explícito. Al hacer
el levantamiento de percepciones sobre la Producción Limpia, la agencia Samara anota
que “[c]iertos entrevistados consideran que el concepto no ha logrado pasar de la lógica
del problema al de la oportunidad” (Ibíd.: 3). Esta observación es un excelente punto de
partida para lineamientos de un discurso institucional que no se ha desarrollado aún.
33
VI. Resultados
Analizaremos los atributos principales de la marca Consejo Nacional de
Producción Limpia según la taxonomía de Aaker utilizando la información que levantó
la Agencia Samara durante su asesoría, además de otras fuentes documentales y
entrevistas. Luego expondremos los elementos para la construcción de una nueva marca
asociada al concepto de sustentabilidad. Por último, se reseñan los principales hallazgos
tras aplicar el sondeo piloto para evaluar los tres atributos clave de la nueva marca entre
los principales stakeholders.
VI. 1. Atributos de la marca CPL y elementos identitarios
VI. 1. 1. Análisis estratégico de la marca, según Aaker
En el esquema de Aaker el análisis estratégico de la marca contempla el análisis
de los clientes, el de la competencia y el auto análisis (80).
VI. 1. 1. a Análisis de los clientes
De los clientes, hay que ver (i) las tendencias, (ii) motivación, (iii) expectativas
insatisfechas y (iv) segmentación. Según los antecedentes recopilados, la tendencia
principal es la creciente demanda por criterios de sustentabilidad, que reemplaza a la
Producción Limpia. Encuestas muestran que un 74% de los encuestados declaró una
disposición favorable a pagar más por productos medioambientalmente responsables. Un
63% de ellos estaría dispuesto a pagar entre 0 y 10% más mientras que el 31% pagaría
entre un 10 y un 20% más (UNAB – IPSOS, 2012: 64). Al presentar los resultados del
estudio, el profesor Marcelo Mena señaló que existe el interés y demanda incipiente,
pero las personas desconfían de la información que entregan las empresas.
En necesidades no cubiertas, la principal es la necesidad que tiene el Estado –
expresada a través de la orden emanada del Ministerio de Economía– de articular los
intereses públicos y privados en zonas de conflicto ambiental. Las dos primeras zonas
serán el valle del río Huasco, incluyendo la zona de Freirina en conflicto con la planta de
34
Agrosuper, y la zona de Quintero-Puchuncaví-Ventanas, que incluye la escuela La
Greda.
El criterio de segmentación también es relevante porque el paso de la PL a
sustentabilidad implica necesariamente mirar a los consumidores finales. La PL se
enfocaba en la planta productiva, cuando mucho, en la línea de proveedores y en la de
distribución, pero nunca llegó hasta el consumidor final. En la entrevista con el doctor
Ilabaca, asesor del CPL, demostró que la producción limpia debe complementarse con el
consumo sustentable.
VI. 1. 1. b. Análisis competitivo
En la dimensión imagen e identidad de marca, las entrevistas que Samara realizó
a 15 personas vinculadas con el CPL antes del cambio de la dirección ejecutiva de junio
de 2012 demostró que la marca es poco conocida, incluso entre autoridades gremiales y
gubernamentales (Samara, 2012b: 3). “[E]mpresarios y usuarios lo consideran un tema
asociado a la gestión (…) Existe cierto grado de amplitud y divergencia entre algunas
percepciones moviéndose entre el valor económico y el aporte que hace [al medio
ambiente]”. Al solicitar una imagen o metáfora, lo más gráfico fue una declaración de
“zanahoria, no garrote”. Si el CPL fuera una persona, sería un “servidor público”, lo que
habla de poca imaginería visual.
El Gobierno de Chile es reacio a que organismos dependientes tengan una
identidad visual distinta. Las excepciones son pocas y Fonasa es una de las excepciones
más destacadas, por su cuidada identidad gráfica. El CPL, precisamente por haber
mantenido un bajo perfil, mantuvo de facto una identidad gráfica distinta de la del
Gobierno de Chile y, ahora que busca cambiar de marca no ha recibido presiones
insistentes para alinearse; podría perfectamente aprovechar esa independencia de facto y
mantener ese rasgo que bien utilizado puede apalancar una identidad más definida.
En la dimensión fortalezas y estrategias se reconoce la consolidación del
producto APL y los números de respaldo. Una de las primeras medidas de la nueva
administración fue solicitar al Ministerio de Desarrollo Social que estudiara la
35
posibilidad de medir la rentabilidad social de los APL con los mismos criterios con que
ese ministerio evalúa todo proyecto de inversión pública en Chile. Aprovechándose de la
metáfora, la institución procura que su estrategia siga siendo “zanahoria, no garrote”.
Una de las fortalezas más destacadas por los stakeholders es que al ser un comité Corfo
no sufre de las ataduras del sector público; se reconoce su cultura y estructura flexible y
ágil (Idem. pág. 5)
En la dimensión vulnerabilidades, la institución reconoce que un perfil público
alto no le favorece. Al asumir la nueva directiva se percató de la variabilidad entre una
región y otra a la hora de aplicar técnicas de producción limpia a un mismo rubro, lo que
le resta impacto al instrumento APL. La mayor debilidad está en que, debido al carácter
voluntario de los acuerdos, cuando se desata una crisis o emergencia, algunas
autoridades presionadas por la opinión pública desconocen los acuerdos y multan a las
empresas en APL, con lo que el instrumento pierde toda credibilidad. Esto ocurrió, por
ejemplo, tras la crisis de Agrosuper en Freirina.
VI. 1. 1. c. Auto análisis
En la herencia de la marca pesa con fuerza que el 75% de los APL sean del sector
agrícola. Una peculiaridad del CPL es que instituciones similares en otros países del
mundo pertenecen al Ministerio de Medio Ambiente, no al de Economía. Esta
característica la institución la tiene por bien valorada. En el sondeo realizado a los
stakeholders 29 de los 41 entrevistados asoció la organización al Ministerio de
Economía y sólo 9 al de Medio Ambiente (ver VI. 3. 2. Pág. 42).
La PL es una estrategia pensada para industrias productivas, no de servicios. En
Chile, en los últimos años, ha suscitado el interés del rubro gastronómico y turístico, que
lo ve como un valor agregado importante. Esta peculiaridad se considera poco
explotada.
En la dimensión imagen actual de la marca, la primera asociación que se hace del
concepto PL es “¿Son tipos con delantales y botas plásticas que llegan al final del día a
limpiar la fábrica?”
36
VI. 1. 2. Sistema de identidad de la marca, según Aaker
Aaker la compone de la dimensión (i) identidad de la marca, (ii) proposición de
valor y (iii) credibilidad.
VI. 1. 2. a. Identidad de la marca CPL
Aaker (80) sugiere mirar la marca como producto, como organización, como
persona y como símbolo. Al mirarlo como producto, su alcance, atributos y su lugar de
origen, la percepción de los funcionarios de la época fue que el producto APL
monopoliza la identidad de la marca: “Es la institución que organiza APLs”. Su atributo
más relevante y al que está asociado su promesa es el de la rentabilidad. Dado el carácter
voluntario de los acuerdos, las técnicas de producción limpia hacen –por definición– a
las empresas más eficientes; si no, no hay acuerdo posible. Ese atributo debe heredarlo
la nueva marca.
La marca como organización mira los atributos organizacionales, entre los que
destacan: Colaboración, compromiso, competencia, flexibilidad, innovación y
accesibilidad (Samara, 2012b: 9).
La marca como persona se concibe a sí misma como un “funcionario público”, lo
que lo aleja de esa otra percepción de los stakeholders externos, que pensaban: “¿Son
tipos con delantales y botas plásticas que llegan al final del día a limpiar la fábrica?”. Al
relacionarse con su cliente, el CPL se proponía como un aliado estratégico que ponía al
servicio de las empresas un maletín de herramientas que lo harían más eficiente.
La marca como símbolo no tiene una imaginería muy rica, salvo las metáforas de la
zanahoria y no el garrote o los delantales blancos y botas plásticas. La institución goza
de la libertad de no usar el logo institucional del Gobierno de Chile, pero es tan poco
conocida que, quizás, sería más significativo asumir la norma gráfica del Gobierno de
Chile.
37
VI. 1. 2. b. Promesa de valor
Toda marca efectúa una promesa de valor a sus usuarios y/o consumidores. Esta
promesa se declara de modo explícito o implícito y se distingue en ella promesas
funcionales y promesas emocionales. En esa oportunidad, los entonces directivos del
CPL declararon las siguientes (Samara, 2012b: 10).
Funcionales: Gratuidad, seguimiento, solución a la medida, soluciones rentables,
respuestas concretas, tiempo de respuesta, Mejores Técnicas Disponibles,
oportunidad de ahorro de energía y de agua, mejor uso de recursos, menos
residuos, orientación técnica en producción limpia, mejoras en su negocio,
diferenciación, información de normativa, recursos e instituciones.
Emocionales: Cercanía, apoyo, satisfacción (rapidez, oportunidad y
conocimiento), posibilidad de mejorar, "te respondo siempre", confianza,
versatilidad, reputación, anticipación, "subirse a un carro que viene", y mejorar
su desempeño ambiental.
Al recoger todos estos elementos para declarar un posicionamiento, Samara sugirió
"Es limpio. Es sustentable. Es chileno" (Samara, 2012b: 13) aun cuando nunca se
implementó. La nueva administración considera que la naturaleza voluntaria de los
acuerdos obliga a que el atributo rentabilidad sea el primero y más importante para
cuidar y relevar.
VI. 1. 3. Credibilidad, según Aaker
Según Aaker, las marcas tienen la capacidad de suministrar credibilidad cuando su
rol no es conducir la decisión de compra, sino que apalancar a una sub marca o cuando
ésta pertenece a un sistema de marcas (Aaker, 2002: 106). En este caso, al acabarse el
financiamiento de la Unión Europea al programa Tecnolimpia en diciembre de 2012 se
pone fin a la única marca posible de apalancar. La decisión de la nueva administración
es optimizar el potencial de difusión en una sola marca y no construir un sistema o sub
marcas.
38
VI. 2. Elementos para la nueva marca
VI. 2. 1. Malla de asociaciones de la nueva marca
La siguiente es la malla de asociaciones que se trabajó para efectos de este trabajo junto
con la nueva plana directiva y los ejecutivos responsables de la aplicación de los APL.
Figura 6.1
Malla de asociaciones de la marca Consejo para la Sustentabilidad
En la dimensión Imaginería se destacaron los atributos de la herencia de la
marca: La institución se quiere presentar como la continuación del CPL, no tiene
problemas en reconocer su pertenencia a la Corfo ni tampoco su vinculación con el
Ministerio de Medio Ambiente, rasgo que para el CPL era más crítico.
En la dimensión Contexto competitivo se reconoce la existencia de instituciones
que pueden ser competencia, cosa que el CPL no tenía identificadas. Directas son la
39
misma Corfo, Indap y Sercotec por ser organismos públicos que gestionan fondos
relevantes para empresas, especialmente las Pyme. Indap merece particular atención
puesto que el CPL arrastra una inclinación importante al mundo del agro. La
competencia indirecta está constituida por aquellas organizaciones que disputan en la
mente de las asociaciones gremiales el posicionamiento que busca el nuevo Consejo
respecto de los atributos (i) articulador público privado, (ii) preocupación por la
rentabilidad de las empresas y (iii) carácter voluntario de los acuerdos.
En la dimensión Cultura se han destacado todos los nodos, porque recogen los
conceptos que la organización quiere relevar en su nueva marca:
Método de negocios: Acuerdos voluntarios
Competencias centrales: Oír, diálogo, negociar
Valores organizacionales: Transparencia, eficiencia (herencia del CPL)
Reputación corporativa: Articulador público-privado
Calidad y valores (compartido con la dimensión Funcionalidad): Rentable
En la dimensión Funcionalidad se destacan además los nodos (i) atributos del
producto (Carácter voluntario) y la imaginería asociada a la función (Participación
ciudadana) que, como se ve, se aleja mucho de la imaginería del funcionario público y
de los personajes de botas plásticas y delantales que limpian una planta productiva, que
se mencionaban al analizar la marca CPL.
VI. 2. 2. “Sueños grandes y audaces”, según Collins y Porras
Los elementos de esta sección provienen del trabajo realizado por la Consultora
Samara y la nueva plana directiva de la organización (Samara, 2012c: 4 y ss.) excepto la
selección de los tres atributos clave y la promesa de valor que se propone al final de la
sección.
VI. 2. 2. a. Visión
Buscando el sentido de visión, se preguntó ¿para qué existimos? Y surgieron
respuestas en tres dimensiones
40
Chile, país sustentable
o Para hacer de Chile un país sustentable
o Para ser los promotores del desarrollo sustentable de las empresas
Sustentabilidad como calidad de vida (Impacto social)
o Para dar sustentabilidad a las empresas y calidad de vida a las personas
Constructores de confianza
o Para generar confianza entre consumidores y empresarios
o Lograr eficiencia en el uso de los recursos y reconocimiento de los
mercados
En síntesis, Existimos para promover el desarrollo sustentable de Chile y sus
empresas, y mejorar la calidad de vida de las personas.
VI. 2. 2. b. Misión
La misión se obtiene de responder la pregunta ¿Qué sueño grandioso debiéramos
haber logrado al 2015? En síntesis, las respuestas se ubicaron bajo uno de estos tres ejes:
Desarrollo sustentable
APL como motor
Institucionalidad
En síntesis, Buscamos convertir a Chile y sus empresas en un ejemplo de
sustentabilidad que mejore la calidad de vida de todos los chilenos
VI. 2. 2. c. Valores y atributos
Los valores de una marca son la base sobre la que se construye la promesa de
valor de la marca, y sobre ella, el resto de su identidad (Ávalos, 2010: 43). Al trabajar
con Samara los valores, se prefirió dejar de lado aquellos que hablaran de la eficiencia
productiva y relevar aquellos con connotaciones sociales y de vínculos comunes, ligados
a afectos y confianza.
Compromiso
Colaboración
41
Confianza
Innovación
Liderazgo
Responsabilidad
Servicio público
Los ya mencionados tres atributos principales que la organización decidió relevar
se corresponden con los tres tipos de atributos que define Ávalos (2010: 50).
Atributos básicos, los mínimos que deben tener los que pertenezcan a esa
categoría. Rentabilidad del negocio
Atributos diferenciales, aquellos que dentro de una categoría permiten distinguir
a una marca de otra. Carácter voluntario de los instrumentos y herramientas
Atributos preferenciales, aquellos que determinan la preferencia del consumidor
y que no necesariamente son básicos o diferenciales. Articulador público –
privado de los esfuerzos para lograr la sustentabilidad.
VI. 2. 2. d. Posicionamiento y promesa de valor
La consultoría de Samara terminó con una propuesta de posicionamiento que
sirve a su vez como tagline de la nueva marca: Producción sustentable. Todos
ganamos.
A partir de todos los elementos anteriores se le propone a la organización la
siguiente promesa de valor: “Creamos valor a las empresas articulando los esfuerzos
públicos y privados a través de mecanismos voluntarios que las hagan más
rentables, respetuosas del medio ambiente y que acojan las necesidades de la
comunidad que las rodea”.
VI. 3. Principales hallazgos del sondeo de atributos de marca
El instrumento busca medir los atributos clave para la institución y permite hacer
gestión de ellos a futuro. Se aplicó como pilotos entre los días 19 y 28 de noviembre de
42
2012 y fue respondido por 41 personas seleccionadas de entre los stakeholders que la
institución consideró relevantes para conocer su opinión.
VI. 3. 1. Identificación del entrevistado (preguntas 1 a 3)
Los encuestados, según grupo de stakeholders son los siguientes:
20 funcionarios del CPL
12 representantes de asociaciones gremiales que participan en APL
3 representantes de instituciones que la organización considera como
“competencia”
6 representantes de servicios públicos participantes en APL como fiscalizadores
o reguladores
Durante el periodo sólo contestó una autoridad política de las cuatro definidas, por lo
que no se consideran sus respuestas
VI. 3. 2. Tipo de institución (preguntas n° 4 y 5)
Institución pública: 17 personas (4 AA.GG., 7 funcionarios CPL, 4 autoridades
de SS.PP. y 2 competencia)
Institución público-privada: 20 personas (6 AA.GG., 12 funcionarios CPL, 1
autoridad de SS.PP. y 1 competencia)
Institución privada sin fines de lucro: 3 personas (2 AA.GG. y 1 autoridad de
SS.PP.)
Institución privada con fines de lucro: 1 funcionario CPL
Asociada al Ministerio de Economía: 29 personas (6 AA.GG., 17 funcionarios
CPL, 4 autoridades de SS.PP. y 2 competencia)
Asociada al Ministerio de Medio Ambiente: 9 personas (5 AA.GG., 3
funcionarios CPL y 1 autoridad de SS.PP.)
Dos personas eligieron a ambos ministerios (1 competencia y 1 AA.GG.)
Otros: 1 persona (Ministerio de RR.EE.)
43
Se sugiere enfatizar la comunicación de una institución público – privada para
apalancar el atributo de articulador.
VI. 3. 3. Importancia y brechas de percepción en dimensiones de la sustentabilidad
(preguntas 6 y 7)
Como era de esperar, todos consideran importante o muy importante para el buen
desempeño de los acuerdos voluntarios que las empresas sean rentables, que se respete
el medio ambiente y que mejoren las relaciones entre la empresa, las autoridades, la
comunidad y los clientes y proveedores. La pregunta n° 7 muestra que a los stakeholders
les parece que el Consejo también se preocupa en la misma medida. Al analizar por
grupo de stakeholder, eso sí, 3 de los 12 entrevistados perciben que el interés del
Consejo por la rentabilidad de las empresas es “Neutro”.
VI. 3. 4. Importancia y brechas de percepción en atributos clave (preguntas n° 8 y 9)
Le preguntamos a los stakeholders qué tan importantes eran los tres atributos
clave para ellos y que evaluaran el desempeño del CPL en cada atributo. La suma de
respuestas “Importante” y “Muy importante” comparadas con la suma de las respuestas
“Bien” y “Muy bien” muestra 17 puntos de diferencia en el atributo rentabilidad (ver
Fig. 6.2).
44
Figura 6.2
Gráfico: Percepción de stakeholders sobre atributos de la marca
Cuando se observa las respuestas que dieron las AA.GG. –que podríamos pensar
que son las más interesadas en que el negocio sea rentable– vemos que se mantiene la
brecha en el atributo rentabilidad y que el CPL sobre cumple las expectativas en el rol
articulador (ver Fig. 6.3).
95% 93%
83%
78%
88%
78%
50%
55%
60%
65%
70%
75%
80%
85%
90%
95%
100%
[Preocupación porque la sustentabilidad permita la
rentabilidad de las empresas]
[Preocupación por articular los esfuerzos públicos y
privados]
[Preocupación por mantener el carácter voluntario de los
acuerdos]
Importancia para stakeholders Percepción de desempeño CPL
45
Figura 6.3
Gráfico: Percepción de asociaciones gremiales sobre atributos de la marca
Es importante señalar que se definió a la competencia como aquellas
instituciones que están en la disputa por estos atributos así definidos. Al revisar sus
respuestas a estas preguntas, la correlación es perfecta entre la importancia que le
asignan y la percepción del desempeño que ha tenido el CPL: Rentabilidad y rol
articulador, 100% considera que es importante o muy importante y que el CPL lo ha
hecho bien o muy bien. Sobre el carácter voluntario de los acuerdos, el 66% considera
que es importante o muy importante y el mismo porcentaje evalúa al CPL como bien o
muy bien. Resulta fundamental ampliar el listado de organismos considerados
competencia y, en una futura medición, tener una mirada más fina sobre este aspecto.
100%
83% 84% 84%
100%
92%
50%
55%
60%
65%
70%
75%
80%
85%
90%
95%
100%
[Preocupación porque la sustentabilidad permita la
rentabilidad de las empresas]
[Preocupación por articular los esfuerzos públicos y
privados]
[Preocupación por mantener el carácter voluntario de los
acuerdos]
Importancia para AA.GG Percepción de desempeño
46
VI. 3. 5. Posible competencia (pregunta n° 10)
Esta pregunta resuelve la inquietud que queda abierta en las dos preguntas
anteriores. En futuras mediciones hay que ampliar el espectro con las menciones que
aquí se dieron. 25 de los 41 entrevistados nombró algún tipo de posible competencia y 8
dijeron de modo explícito que no existe tal. Ninguno de los que el CPL considera como
posible competencia se nombró a sí mismo en esa categoría; omitieron la pregunta o
dijeron que no había competencia.
Hubo dos menciones a instituciones certificadoras y a INDAP. Otras menciones
fueron para la Conama, Sercotec, World Wildlife Fund, Pacto Global, Ministerio del
Medio Ambiente y el Skill Council (Consejo para el Desarrollo de Habilidades
Empresariales impulsado por el Ministerio del Trabajo y el de Educación). Llama la
atención que no se haya mencionado instituciones y organismos ligados al mundo de la
producción, sino a la capacitación, al medio ambiente, certificación y regulación.
La mitad de los 25 entrevistados que mencionó una posible competencia son
funcionarios del CPL.
VI. 3. 6. Expectativas: Beneficios esperados vs beneficios recibidos (preguntas n° 13 y
14)
No seguimos la secuencia de las preguntas porque las n°11 y 12 sirven para
ampliar el abanico de opciones futuras de las preguntas que nos ocupan aquí. La matriz
de atributos de marca según dimensiones de la sustentabilidad y la promesa de valor (ver
Tabla 4-1 pág. 25) lista 16 afirmaciones valiosas que recogen las expectativas y
beneficios de los stakeholders que participan de un acuerdo voluntario. La comparación
entre el beneficio esperado y el beneficio recibido por todos los stakeholders en general
muestra una brecha del orden de 20%, que se agudiza en las acciones asociadas a la
dimensión rentabilidad (ver fig. 6.4), con especial agudeza en “acceso a financiamiento”
y “menor burocracia”. Es relevante también la brecha en la dimensión “Crear conciencia
ambiental en la industria”, que es de 22 puntos.
47
Figura 6.4
Gráfico: Percepción de stakeholders sobre beneficios esperados vs beneficios
obtenidos tras participar en acuerdos voluntarios
88% 85%
76%
88%
71%
88%
83% 85%
83%
93%
85% 85% 85% 88%
90%
78% 80%
76%
66% 63%
51%
71%
51%
56%
46%
73% 73%
49%
71%
78%
66% 68%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
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ora
l de
las
emp
resa
s]
% de stakeholders que consideran importante o muy importante
Beneficio esperado
Beneficio obtenido
48
Las respuestas de las AA.GG. que participan en APL muestran una tendencia
similar, pero con curvas muy similares en las dimensiones ambiental y
sorprendentemente parejas en las acciones de las nuevas dimensiones que la institución
todavía no ha abordado por pertenecer a la dimensión social de la sustentabilidad. Eso sí,
las brechas se agudizan más en “acceso a nuevos mercados”, “acceso a financiamiento”
y “menor burocracia” (ver Fig. 6.5).
VI. 3. 7. Vínculo con la comunidad y rol articulador público – privado (preguntas n° 11
y 12)
De las tres dimensiones de la sustentabilidad, la más nueva para la institución es
la dimensión social –la relación entre las empresas y la comunidad entendida como
vecinos, autoridades, proveedores y clientes–, y de los tres atributos clave que se
definieron, hay dos que son una clara herencia –la rentabilidad de las empresas y el
carácter voluntario de los acuerdos– por lo que las preguntas n° 11 y 12 son importantes
para llenar ese vacío.
En el Anexo N°1 se adjunta el total de las respuestas obtenidas en estas
preguntas, por lo que mencionaremos los hallazgos más relevantes.
AA.GG. consideran la vinculación con la comunidad como un tema de carácter
“informativo”, lo que nos parece una mirada estrecha del fenómeno.
Los stakeholders en general y las AA.GG. en particular consideran que la
organización debe proveer de espacios para el mutuo conocimiento de las partes
(autoridades, ONG, academia y comunidad). Existe la expectativa de que
conociéndose unos a otros –en terreno– mejorará las relaciones.
Los stakeholders consideran que una segunda función importante de la
organización sería ayudar a las empresas en la implementación de medidas de
responsabilidad social empresarial de modo serio y constante. Las AA.GG. piden
implementar una verdadera “cultura” de la responsabilidad que involucre a la alta
dirección de las empresas.
49
Figura 6.5
Gráfico: Percepción de asociaciones gremiales sobre beneficios esperados vs
beneficios obtenidos tras participar en acuerdos voluntarios
88% 85%
76%
88%
71%
88%
83% 85%
83%
93%
85% 85% 85% 88%
90%
78%
83%
75% 75% 75%
67%
58% 58%
33%
25%
67% 67%
33%
75% 75%
83% 83%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
[C
um
plir
no
rmat
iva
amb
ien
tal e
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ente
]
[Es
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deb
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ora
l de
las
emp
resa
s]
% de AA.GG. que consideran importante o muy importante
Beneficio esperado
Beneficio obtenido
50
Los servicios públicos reguladores son mucho más escuetos, pero consistentes:
Abrir espacios de cooperación, instancias de conocimiento y trabajo mutuo,
entrega de información y difusión de buenas prácticas. La tarea informativa es lo
más necesario para ellos.
Las respuestas de los funcionarios del CPL son mucho más sofisticadas y
amplias. A la ya mencionada política de RSE se suma ahora el concepto de
licencia para operar. Hay dos menciones enfáticas a que la organización debe
dotar a las empresas que trabajan en acuerdos voluntarios de un encargado de
sustentabilidad; ayudar a generar el cambio cultural en las empresas es parte de
la transferencia de buenas prácticas. Aparece el concepto de “ventanilla única”,
que toda la oferta estatal de promoción de aspectos productivos y ambientales,
así como de participación ciudadana temprana se dé en una sola instancia.
La llamada “competencia” –organismos que están disputándole a la institución el
posicionamiento de alguno de sus atributos principales– ofrecen una mirada
desde la empresa: Para ellos, las necesidades de las empresas parten por hacer
más transparentes sus procesos, conocer sus impactos, política de puertas
abiertas, un encargado de asuntos comunitarios y, nuevamente, licencia social
para operar. Merece destacar la amplia variedad de ideas que dan respecto de qué
puede hacer el Consejo para articular a privados con el Estado: Desde la
regionalización hasta el lobby en el Congreso para la discusión de leyes, pasando
por mesas de trabajo que incluyan a consumidores, líderes de opinión y
autoridades. La competencia de la institución tiene claro que el rol articulador
implica una fase de comunicación masiva que hoy no está considerada.
Las respuestas aquí obtenidas deben servir para mejorar y afinar la selección en las
preguntas 13 y 14 de futuras versiones de este cuestionario.
51
VII. Conclusiones y recomendaciones
Lo prometido en los objetivos específicos de este trabajo fue levantar los
atributos de la marca CPL (cfr. Cap. VI), la proposición de un nuevo set de elementos
identitarios asociados a la sustentabilidad, que se resumen a continuación y un
instrumento de evaluación de los mismos, que también fue explicado en el capítulo VI.
Dada la naturaleza del encargo recibido por el Consejo se hace necesario, al cerrar este
trabajo, una breve reflexión de las implicancias de llevar el concepto sustentabilidad en
la marca y esbozar elementos de un plan comunicacional para la organización.
VII. 1. Nueva marca: Consejo para la sustentabilidad
Visión: “Promover el desarrollo sustentable de Chile y sus empresas para mejorar
la calidad de vida de las personas”
Misión: “Convertir a Chile y sus empresas en un ejemplo de sustentabilidad que
mejore la calidad de vida de todos los chilenos”
Valores: Compromiso, colaboración, confianza, innovación, liderazgo,
responsabilidad, servicio público
Posicionamiento: Sustentable. Todos ganamos
Promesa de valor: Creamos valor a las empresas articulando los esfuerzos
públicos y privados a través de instrumentos voluntarios que las hagan más
rentables, respetuosas del medio ambiente y que acojan las necesidades de la
comunidad que las rodea”.
VII. 2. La sustentabilidad en serio
El CPL se sentía cómodo con su marca porque había llegado a un punto en que
dominaba sus instrumentos con destreza y no sólo tenía los instrumentos necesarios para
provocar las mejoras que ofrecía a las empresas con que trabajaba, sino que también
tenía mecanismos de control y gestión que le permitían medir el impacto de su trabajo;
el CPL desde el punto de vista de la comunicación cumplía la promesa que su marca
sugería. Hoy, asumirse y presentarse como el organismo con que el Estado quiere hacer
52
de Chile un país sustentable es una promesa incómoda. Hay que ser sumamente serio y
no crear falsas expectativas: Este trabajo de cambio de marca fue hecho a pedido y la
sustentabilidad implica mucho más que sumar al listado de impactos que produce una
planta productiva en el medio ambiente, el impacto que produce en la comunidad. Es
mucho más que declarar reportes estandarizados o crear una subgerencia en el
organigrama. Si la PL es una estrategia productiva, su problematización se resuelve en el
nivel de la gestión de recursos. Pero la sustentabilidad asumida en toda su complejidad
tiene una dimensión filosófica que plantea desafíos profundos a la Economía, a la
Ecología, al Derecho y de a poco hay que ir considerando esas variables. Tras la
sustentabilidad hay un debate también ideológico que incluye la definición del ser
humano y su rol en el mundo hoy y a futuro.
Tener el concepto sustentabilidad en la marca de una institución –en una
institución pública– es una responsabilidad doble. Por un lado se obliga el organismo a
desarrollar los instrumentos de intervención productiva que le permitan servir a sus
clientes, pero también se obliga a hacerse cargo de la dimensión comunicativa de la
sustentabilidad, que aun cuando aquí no se desarrolló en profundidad porque se trató de
un cambio de marca a pedido, está prevista en el horizonte de la organización. Por
ejemplo: Hoy el Consejo tiene el mandato de intervenir con acuerdos voluntarios allí
donde el costo de un fracaso es muy alto en términos de imagen: Quintero-Puchuncaví-
Ventanas y el vallo del río Huasco2.
Un segundo aspecto es la dificultad de explicar la sustentabilidad a una Pyme.
Una pequeña empresa podía embarcarse en un APL sin conocer mucho el concepto
subyacente, pero veía los resultados en la línea final de su balance; no ocurre lo mismo
con la sustentabilidad hoy. Es fácil ver por qué es necesario y deseable producir limpio,
pero no es evidente por qué lo es ser sustentable. Toda la discusión que se ha dado
alrededor del concepto de Valor Compartido acuñado por Porter y Kramer (2006 y
2011) que aquí no desarrollamos por razones de espacio debe incorporarse en el core
2 Dos días antes de la entrega del primer borrador de este proyecto, la empresa Agrosuper anunció el cierre
indefinido de su planta en Freirina. La necesidad de lograr acuerdos voluntarios por la sustentabilidad del
valle sigue vigente (N. del A.)
53
business del Consejo y no como un mero plan comunicacional: Que una empresa cree
valor en y con la comunidad que la rodea es un cambio de mentalidad de los ciudadanos
más que de las operaciones de una empresa. El Consejo se está comprometiendo a
desarrollar instrumentos voluntarios que permitan a los pequeños y medianos
empresarios vencer la tentación de seguir con el negocio de siempre –business as usual.
Un tercer aspecto es la debilidad detectada en el análisis de la marca y que no se
puede solucionar exclusivamente desde las comunicaciones: La variabilidad que existe
en la percepción de los APL entre una región y otra. Los fiscalizadores regionales deben
actuar todos con la misma vara; no debe ocurrir que en una región se desconozca un
aspecto de un APL provocando una multa a una planta y en otra, no pase nada. Similar
es el caso de lo que ocurrió con Agrosuper en Freirina. Ante la presión de la opinión
pública, los seremi de Salud de todo Chile prefirieron cubrirse las espaldas ante posibles
cuestionamientos y multaron todo corral que provocara olores aun cuando cumpliera con
los estándares de la industria.
Una cuarta apreciación dice relación con las comunicaciones de la organización.
Preocuparse de la sustentabilidad implica pensar en el consumidor final, en el cliente de
nuestros clientes. Hasta hoy la organización no ha desarrollado una musculatura
conceptual ni comunicacional que le permita emprender ese salto porque como CPL su
tarea se agotaba en contactar a las asociaciones gremiales y poco más. Explotar el
atributo “articulador público-privado” debe ayudar en esa tarea apoyándose en el poder
difusivo de todas las organizaciones articuladas por el Consejo para la Sustentabilidad.
Recomiendo seguir el ejemplo que está dando la Agencia Chilena de Eficiencia
Energética al respecto, sobre todo en su área Educación y Comunicación.
Una quinta observación, derivada de la anterior es que quizás la ciudadanía no va
a pedir ni buscar, no va a demandar la existencia de un organismo con esta marca; no
tienen por qué saberlo. Pero sí es muy probable que estén inquietos porque alguien
cumpla esa función articuladora. Como dice Alan Weiss, “cada cliente sabe lo que
quiere, pero no sabe necesariamente qué se necesita” (2003: 105), del mismo modo, la
gente no sabe que se necesita tal Consejo, pero sí intuye que alguien debe estar a cargo
54
de las tareas de coordinación entre toda la ecología de instituciones encargadas de la
sustentabilidad. Se sugiere que ese sea el eje comunicacional sobre el que se construya el
discurso de la organización.
VII. 3. Esbozo de estrategia comunicacional y discurso
Escapa al alcance de este proyecto crear una estrategia comunicacional y un
discurso para el Consejo para la Sustentabilidad, pero se pueden entregar ciertos
parámetros útiles.
La Agencia MiradaTres, que se adjudicó las comunicaciones del CPL en la III y
IV regiones, realizó un interesante análisis de los enfoques que eran más relevantes para
cada tipo de público. Aun cuando no se pudo acceder a los datos que sustentan ese
análisis, resulta interesante tenerlo en cuenta (ver figura 7-1). Definieron tres audiencias
–comunidad, empresas y autoridades locales– y seis áreas en las que el CPL agrega valor
a cada uno de ellos:
1. Promesa de eficiencia y rentabilidad
2. Relación con el medio ambiente
3. Innovación y competitividad
4. Desarrollo regional
5. Formación de capacidades
6. Implementación y soporte en PL
Le preguntaron a los stakeholders regionales en cuál de estas áreas la institución
debía jugar un papel relevante y la comunidad se inclinó mayoritariamente por el tema
medio ambiental; a las autoridades regionales les interesó el desarrollo regional y la
innovación y competitividad; mientras que a las empresas, la rentabilidad, además de la
necesidad de obtener capacitación en la formación de capacidades y soporte.
Estos hallazgos en las regiones III y IV son congruentes con lo esbozado en este
trabajo sobre la identidad de la nueva marca por lo que se sugiere incorporarlos como
enfoques o frames de la comunicación institucional.
55
Figura 7.1
Esquema de la Agencia MiradaTres de la estructura de valor desde la
perspectiva comunicacional para 3 tipos de stakeholders
Eficiencia y rentabilidad
Relación Min. Medio
Ambiente
Innovación y competitividad
Implementación y soporte
Formación de capacidades
Desarrollo regional
Autoridades Empresas Comunidad
56
VIII. Referencias
Aaker, David Construir marcas poderosas. Gestión 2000, Barcelona. 2002
Allen, Rachel. Stakeholder Analysis en revista Stakeholder. Septiembre, 2008.
Recuperado el 30 de noviembre de 2012 de http://www.customer-
insight.co.uk/sites/default/files/stake-analysis.pdf
Alvarez, Andrés. Marco normativo para los Acuerdos de Producción Limpia en
Desarrollo sustentable: Gobernanza y derecho. Actas de la IV Jornada de
Derecho Ambiental. Legal Publishing Chile, 2008.
Ávalos, Carlos. La marca. Identidad y estrategia. La Crujía, Buenos Aires. 2010.
Bermejo, Roberto. La gran transición hacia la sostenibilidad. Principios y
estrategias de economías sostenibles. Cataratas, Madrid. 2005.
Collins, J. y Porras, J. Built to Last: Succesfull Habits of Visionary Companies.
Harper Business, NY. 1997
Gestión Social. Percepción de la valoración de los stakeholders sobre los APL.
Informe II. Documento de trabajo no publicado. 2007
Ley 19.300 Ley sobre bases generales del medio ambiente. Biblioteca del
Congreso Nacional. Recuperada el 15 de noviembre de 2012 de
http://www.leychile.cl/Navegar?idNorma=30667&buscar=Ley+bases+generales
+del+medio+ambiente
Ley 20.416 Fija normas especiales para las empresas de menor tamaño.
Biblioteca del Congreso Nacional. Recuperada el 1 de junio de 2012 en
http://www.leychile.cl/Navegar?idNorma=1010668&idParte=&idVersion=2010-
02-03
MiradaTres. Desarrollo de comunicaciones estratégicas. Documento de trabajo
no publicado. 2012
Porter, M., y Mark Kramer. Estrategia y sociedad. Harvard Business Review.
Diciembre 2006
57
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Review. Enero – febrero 2011.
Samara (2012a). Consejo Nacional de Producción Limpia: Esencia de marca.
Versión revisada. Documento de trabajo no publicado. Mayo 2012
Samara (2012b). Reporte 2: Estrategia de segmentación y de marca.
Aproximación a segmentos Pymes proveedores de empresas con APL.
Documento de trabajo no publicado. Mayo 2012.
Samara (2012c) Esencia de marca. Propuesta de nueva marca. Documento de
trabajo no publicado. Septiembre 2012.
Schultz, H. Malla de asociaciones de marca. Documento de trabajo no publicado
en poder del autor. 2012.
Tironi, E. y Cavallo, A. Comunicación estratégica: vivir en un mundo de señales.
Taurus, Santiago. 2004.
UNAB-IPSOS. Encuesta de consumo sustentable, junio de 2012. Recuperado de
http://ambiental.unab.cl/wp-content/uploads/2012/06/Presentacion-Estudio-
Consumo-Sustentable-UNAB-IPSOS-2012.pdf en julio de 2012.
Universidad Central. Estudio de evaluación de impacto de 19 acuerdos de
producción. Centro de Innovación y Emprendimiento, Facultad de Economía y
Negocios. Santiago. Chile, enero de 2011.
Weiss, Alan. Organizational Consulting. New Jersey, Wiley. 2003
World Business Council for Sustainable Development. Cleaner Production and
Eco-efficiency: Complementary Approaches to Sustainable Development. 1998.
Recuperado en julio de 2012 de
http://www.wbcsd.ch/DocRoot/R2R1IIWwjO2GLlAjpiLU/cleanereco.pdf
58
Anexo 1
Respuestas a las preguntas 11 y 12 del sondeo exploratorio
11) ¿Cuáles son, a su juicio, las
principales necesidades de una
empresa para vincularse mejor con
la comunidad (vecinos, clientes,
proveedores, autoridades, etc.)?
12) A su juicio, ¿qué puede hacer por
Ud. el Consejo para la Sustentabilidad
para articular al sector público con el
privado?
1
2
revisar algunos decretos y codigos que
son de hace muchos años, y que hoy
día se encuentran obsoletos y/o al
menos de díficil lectura y de poca
aplicación para una industria
oligopolica (pocos grandes
elaboradores que procesan las materias
primas de pequeños productores)
focalizar regulaciones, considerar
regulaciones para pequeños, medianos y
grandes empresas, realizar trabajos
conjuntos orientados a la prevención y
no a la corrección, considerar a la
empresa como autocontrolable,
desarrollar trabajos sectoriales
regionales entre la industria y las
autoridades, mejorar la coordinación
entre organismos con competencia
3
Integrarse a las necesidades de vecinos
entender las reglas
entender el uso
entender potencial
59
4
DAR A CONOCER EN LAS
COMUNIDADES DE PARTE DE
LAS EMRPESAS EL TRABAJO, DE
TAL FORMA DE DEJAR EN OTRO
NIVEL LA POSICION DE LA
EMPRESA ANTE COMPETIDORES
EN VISTA A LOS CLIENTES . EN
VISTA A LOS EMPLEADOS Y
COMUNIDAD QUE ESTAN
PREOCUPADOS POR ELLOS.
MOSTRAR LAS BUENAS
PRACTICAS A OTROS SECTORES
EXPORTADORES DEL PAIS.
5
Información objetiva
Información oportuna
Transparencia
Mantener un consejo permanente, que
unifique a las autoridades con
competencia ambiental.
6
Que la empresa pueda hacer público
los logros.
Que la autoridad publicite los logros
de la empresa (Difusión Pública)
Que se realicen actividades público
privadas de difusión y acercamiento
con los distintos actores.
Que las empresas de gran tamaño
también puedan tener cofinanciamientos
públicos.
Generar instancias de acercamiento para
las grandes empresas.
7
1 producir en forma limpia
2 los inspectores ambientales deben
tener conosimiento de los procesos
que la empresa realiza para producir y
ver los esfuersos que realiza junto a su
personal antes de emitir alguna
declaración.
1 tener el conosimiento de cada
empresa: ej, que produce, como lo hace,
bajo que estandares, que esfursos a
realizado, para mejorar en el tiempo.
8
marco normativo claro y estable
incentivos positivos
60
financiamiento
9
Inversion
proyeccion
certidumbre
Negociación
Socio estrategico
10
Participación ciudadana temprana
Comunicación permanente
Juntar a todos los organismos públicos
involucrados en una industria; una
especie de ventanilla única de cómo
interactuar con el Estado en todos sus
niveles
11
- Poseer una política de puertas
abiertas con la comunidad
- Dotar de un encargado o gerencia de
asuntos comunitarios
- Obtener una licencia social para su
operación
. Implementar lineas de acción comunes
- Promover la interaccion entre ambos
sectores frente a problematicas que
afecten la sustentabilidad
12 Lograr licencia social de operación.
Citar, convocar a los actores
incumbentes.
13
Mejorar su imagen corporativa
Transparentar los beneficios de su
actividad
Ser parte de la comunidad en su
conjunto (vecinos, autoridades, otros)
14 -imagen corporativa
-.seguridad social
-relaciones RSE
-DAR EL EMPODERAMIENTO
-DAR EL RESPALDO A LA TOMA
DE DECISIONES REGIONALES
-QUE APAREZCA EL
REGLAMENTO DE LA LEY 20.416
61
15
Acercarse a la comunidad es de la
naturaleza de la empresa esta forma
parte de una localidad, por tanto
aporta al desarrollo local de la misma,
impactando en el empleo, economia,
desarrollo, calidad de vida. Por su
parte con clientes y proveedores son
parte de la cadena de suministro por
tanto los resultados de uno pueden
inlfuir en los otros y con las
autoridades transparentar procesos,
cumplimiento de normativa,
cooperación publico privada.
La sustentabilidad al poseer tres
componentes, Economica, Ambientalal
Social debe vincular los tres ambitos de
manera paralela y cohesionda, por tanto
el Consejo Para la sustentabilidad debe
ser el articulador de las politicas y
programas ambientales, impulsar un
desarrollo economico equilibrado, influir
en materas solicales, oportunidades,
superación de la pobreza, empleo,
seguridad, salud etc.
16
17
1) Necesidad de una Visión estratégica
de de la realidad de su entorno
político, económico,social , cultural
2) Conocer a cabalidad las vantajas y
desventajas de su entorno para
desarrollar sus actividades.
Entergar información y estudios que
faciliten la toma de decisiones de
inversión en el,marco de la necesidad de
hacer de esta una actividad sustentable
con respeto a los Recursos Naturales,
Sociales y económicos
18
Establecer lazos con la comunidad
permite a la empresa generar apoyo y
aprobación de la actividad en la
comunidad. Esto es básico para
desarrollar una actividad económica,
cualquiera que esta sea, ya que
permite sociabilizar los impactos
positivos y negativos en la poblacion.
Además, el hecho de generar buena
Generar espacios y capacidades para que
iniciativas publico-privadas se concreten
con éxito
Promover buenas prácticas agrícolas,
sobretodo en riego (eficiencia de
energía, calidad de aguas)
Concientizar del uso sustentable del
agua e incentivar medidas concretas para
su uso eficiente.
62
comunicación empresa-población es
señal de transparencia y genera
tranquilidad.
19
El desarrollo sustentable es una
responsabilidad compartida entre
diferentes sectores de la sociedad para
converger la actividad productiva, el
desarrollo social y el impacto
ambiental en pos de una mejor calidad
de vida para las actuales y futuras
generaciones.
vecinos, autoridades
Craer mesas de trabajo que incluyan a
los diferentes actores del sector de la
cadena productiva incluyendo a las
autoridades, lideres de opinion y
consumidores.
20
Identificar con claridad sus impactos
negativos y poderlos gestionar.
Tener incentivos de mercado para
implementar acciones de mejora.
Contar con apoyo para orientar estas
acciones de mejora.
tener carácter paritario con el sector
privado, de manera que la
responsabilidad sea compartida.
Creo importante el relacionamiento con
la sociedad civil y el mundo sindical, de
manera que los acuerdos tengan el
máximo de legitimidad posible
21
vecinos, clientes ,autoridades ,
autoridades , accionistas y
trabajadores
colaborar con la mision de la achee
22
- Generar una Vision Empresarial
Responsable y Sustentable
Economica, Social y Ambiental.
- Sostener un Reputacion Social
- Acompañamiento permanente y
efectivo a las Asosciaciones Gremiales,
socio y aliados estrategico importante
del Consejo.
63
Empresarial beneficiosa para los
Trabajadores y Comunidad donde se
encuentra inserta.
- Acotar y respaldar la
Responsabilidad Solidaria y
Subsidiaria de la Empresa y de sus
Ejecutivos y Trabajadores
responsables de la gestion productiva.
- Medir la Trazabilidad de los
procesos industriales y de sus
productos e insumos
- Descentralizar la gestion directiva y
cupular que hoy tiene el Consejo en las
regiones y traspasandoles mas facultades
y recursos para implementar Acuerdos
asociativos publico-privado liderados
por Consejos Empresariales Regionales
para la Sustentabilidad dotados de
facultades y presupuestos para generar
territorios limpios y sustentables.
que sean los sectores productivos los que
lideren la gestion lega
23
1. Debe contar con una misión o
declaracion de intenciones que debe
ser conocida y practicada por toda la
empresa.
2. Contar con una estructura adecuada
para conseguir una buena
comunicacion con sus stakeholders.
3. La voluntad de vincularse con los
stakeholders debe partir
necesariamente con el o los
propietarios o socios principales a
traves de su Directorio o la alta
dirección.
1. Tomar nota y escuchar, construir
catastro, acerca de las necesidades y
problemas que esten entrabando el buen
funcionamiento de las empresas.
2. Plantear diversas alternativas de
soluciones a esos problemas.
3. Coordinar y dirigir mesas de trabajo
publico/privadas.
24
Buenas relaciones con la comunidad
en el sentido de dar empleo a la gente
local. En el rubro de la hotelería esta
relacion es muy importante sobre todo
en hoteles ubicados en zonas
hacer el lobby necesario para la
generacion de leyes favorables que
tengan fines relacionados con la
sustentabilidad o medio ambiente.
Coordinar reuniones e identificar las
64
extremas. En el rubro turistico y
hotelero la relacion con la comunidad
y el entorno es fundamental para el
éxito del negocio.
personas idóneas de toma de decisiones.
25
Que la actividad que desarrolla genere
un ambiente sustentable para el
bienestar de las personas.
Que los esfuerzos por mejorar los
aspectos de sustentabilidad vayan en
favor de la rentabilidad de la empresa
de tal modo que sea cada vez más
competitiva.
Crear una instancia válida de
participación público y privada en la
generación de políticas.
Favorecer la asociatividad para afrontar
los desafíos de sustentabilidad de las
empresas
26
Abrir el diálogo
Conocer las inquietudes de la
Comunidad
Crear vínculos de mutuo beneficio
Trabajar los aspectos de desconfianza
Crear canales de comunicación
Establecer instancias de trabajo conjunto
Motivar el conocimiento mutuo
27
Conocer otras realidades donde el
trabajo cooperativo y de apoyo mutuo
ha demostrado dar buenos resultados.
Comunicación, comunicación y
comunicación...saber como hacerlo.
Contar con contrapartes abiertas y
flexibles en el sector público.
Fortalecer los APL como un medio
efectivo para lograr esta articulación,
para lo cual se necesita un sector público
realmente convencido de la eficacia de
este instrumento.
Fortalecer sus cuadros de profesionales,
en cantidad, preparación y visión de
conjunto.
Profundizar el conocimiento que tiene
acerca del sector o de los sectores en
65
particular (sus fortalezas, debilidades,
sus oprotunidades y amenazas).
28
formación de capacidades internas
conocer las necesidades de la
comunidad
incorporar a la comunidad en la
solución de sus necesidades
Entrega de competencias duras
29 Responsabilidad social
Entorno cercano (vecinos)
30
1. CONOCIMIENTO Y
CAPACIDAD PARA EVALUAR Y
PONER EN PRÁCTICA
ALTERNATIVAS RENTABLES
QUE PERMITAN CUMPLIMIENTO
DE REQUERIMIENTOS
NORMATIVOS Y DE CALIDAD
2. DESARROLLO DE "EMPATIA
ORGANIZACIONAL", ASOCIADA
A SU CULTURA
ORGANIZACIONAL
1. SERVIR DE ACTOR QUE
VINCULE REQUERIMIENTOS CON
POSIBILIDADES DE MEJORA EN
TEMAS PRODUCTIVOS Y
AMBIENTALES.
2. PONER EN VALOR ATRIBUTOS
DE TECNOLOGIAS SUSTNTABLES
31
1.- Relación con su entorno cercano
(Vecinos)
2.-Clalidad y experiencia comprobada
(clientes y proveedores)
1.-Reforzar las alianzas de colaboración
y trabajo mutuo con el sector público y
privado
66
3.-Cercanía con la autoridad 2.- Reforzar los contenidos que apunten
a los beneficios que existen para ambos
sectores, trabajar en un fin común, a
través de experiencias anteriores
3.-Desarrollar un campaña de difusión
masiva para afianzar este concepto
32 red de comunicacion
voluntad para hacerlo
Definir politicas y lineamientos
33
Las empresas demandan tener
información clara y precisa, en
relación a:
Normativa exigible a su actividad (lo
que deriva en problemas con la
autoridad)
Proveedores (lo que deriva en costos
elevados de producción o productos o
servicios de mala calidad)
Tecnologías disponibles (empresas
quieren mejorar sus procesos pero
carecen de información o más bien no
saben donde buscar al momento de
querer invertir)
Manejo de residuos (lo que deriva en
incumplimiento normativo)
Entre otros.
No aplica.
67
34
- Potenciar la localidad
- Mantener una harmonía con el
entorno
35
1.- Asegurar el desarrollo y
permanencia de su negocio en el
tiempo.
2.- Consolidar la imagen de la
empresa y darle valor a su marca.
1.- Coordinar esfuerzos para inversión
focalizada.
2.- Crear sinergia para el desarrollo de
un territorio.
36
Recursos o apoyo para difusión, dar a
conocer aquellos aspectos de la
empresa que afectan positivamente a
la comunidad (empleo, desarrollo
económico, responsabilidad social
empresarial, etc) y plantear los
mecanismos que tiene la empresa para
atenuar los impactos ambientales.
Extensión para incorporar mejoras
tecnológicas en sus procesos que
incidan positivamente en la
rentabilidad, optimización en uso de
materia primas, disminución de
residuos e impacto ambiental, entre
Creación y coordinación de mesas
público - privadas.
68
otros elementos.
37 - Trabajo conjunto y colaborativo en
pro del desarrollo sustentable de la
empresa, que finalmente los
beneficiará a todos.
No aplica.
38 Clientes
Vecinos
Establecer nuevas herramientas de
trabajo conjunto
39 Presión y barreras de mercado
40
Desarrollar su negocio en un entorno
amigable y vinculante, con interacción
mutua favorable.
Ser un facilitador para la articulación
41 Mayor transparencia y mejorar los
niveles de confianza
Generar espacios de diálogo y co-
construcción de entornos de
sustentabilidad cn la participación de
todos los actores involucrados
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