Dề cương TQQT

CHƯƠNG 1: KHÁI QUÁT CHUNG VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC

1.1. Bản chất của Quản trị nhân lực

1.1.1. Một số khái niệm Nhân sự: Là thuật ngữ được sử dụng để chỉ cán bộ công

nhân viên trong một tổ chức.

Nhân lực: Nhân lực được hiểu là nguồn lực trong mỗi conngười. Nó bao gồm cả thể lực và trí lực, cả nguồn lực hiệnhữu và nguồn lực tiềm năng.

Nguồn nhân lực: Nguồn nhân lực của tổ chức là nguồn lựccủa toàn bộ cán bộ, công nhân viên lao động trong tổ chứcđó đặt trong mối quan hệ phối kết hợp các nguồn lực riêngcủa mỗi người, sự bổ trợ những khác biệt trong nguồn lựccủa mối cá nhân thành nguồn lực của tổ chức.

Quản trị nhân sự: Thuật ngữ “Quản trị nhân sự” được sử dụngnhiều trước các năm 80, khi đó nó được hiểu theo hướng quảnlý cán bộ, công nhân viên trong đơn vị. Quản trị nhân sự cónghĩa là quản lý các yếu tố hành chính liên quan đến conngười trong đơn vị tổ chức, các vấn đề phát sinh liên quanđến họ.

Quản trị nhân lực: là việc thiết kế, xây dựng hệ thống cáctriết lý, chính sách và thực hiện các hoạt động chức năngvề thu hút, đào tạo - phát triển và duy trì nguồn lực conngười trong một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cảtổ chức và người lao động.

Mục tiêu của quản trị nhân lực nhằm vào hai mục tiêu cơbản:

- Kết quả tối ưu cho tổ chức: thể hiện qua việc làmcho người lao động đóng góp giá trị hữu hiệu nhấtcho tổ chức. Những nguồn lực của mỗi con người cũngnhư tập thể lao động được kết hợp, phát triển và tạo

ra giá trị mới cho tổ chức, giúp tổ chức đạt đượcmục tiêu hoạt động của mình.

- Kết quả tối ưu cho người lao động: thể hiện qua sựthoả mãn của người lao động. Làm cho người lao độngđạt được các mục tiêu riêng của bản thân khi thamgia vào quá trình lao động ở tổ chức.

1.1.2. Vai trò của quản trị nhân lựcĐối với các nhà quản lý:

- Giúp họ thấy rõ vai trò tầm quan trọng của con ngườitrong sản xuất. Nó cho thấy vốn nhân lực là nguồnvốn lâu bền và nguồn vốn vô hạn.

- Giúp nhà quản lý biết cách làm việc với người khác,biết tạo ảnh hưởng và lôi kéo làm việc với mình,thay mình.

- Tìm ra cách để thấu hiểu con người, nhận dạng nhữngkhác biệt trong nguồn nhân lực của tổ chức, biếtphối hợp hoạt động của những người khác vì mục đíchchung, tập hợp và phát huy được công sức, tài năng,sáng tạo và lòng nhiệt huyết của cả tập thể.

- Quản trị có hiệu quả nguồn nhân lực sẽ là chìa khoágiải phóng sức sáng tạo của con người, của tập thể.

Đối với tổ chức:

- Về mặt kinh tế, quản trị nhân lực giúp cho tổ chứckhai thác một cách hiệu quả nhất nguồn vốn conngười, phối kết hợp một cách tốt nhất với các nguồnvốn khác.

- Về mặt xã hội, quản trị nhân lực giúp tổ chức thựcthi các hệ thống tiêu chuẩn, pháp luật, trách nhiệmxã hội doanh nghiệp một cách tốt nhất và có hiệu quảnhất.

1.1.3. Quản trị nhân lực vừa là khoa học vừa là nghệ thuậtLà khoa học:

- Đã được nghiên cứu từ rất lâu, được đúc kết thànhcác triết lý, được áp dụng, rút kinh nghiệm qua thựctế triển khai các hoạt động;

- Đã nghiên cứu và ứng dụng nhiều khoa học khác vàocông tác trong lĩnh vực của mình;

- Luôn phản ánh được thực tế, được thực tế kiểm nghiệmvà chấp nhận.

Là nghệ thuật:

- Đối tượng của quản trị nhân lực là con người với cácyếu tố khác biệt về tâm lý các tố chất và đặc điểmriêng có. Những yếu tố đó không chỉ khác nhau đốivới những người lao động khác nhau mà còn khó đolường, khó nắm bắt và lại thường xuyên thay đổi.

- Con người có suy nghĩ và chủ động trong các hoạtđộng. Vì vậy việc quản lý, “điều khiển” không hề đơngiản. Việc phối kết hợp nhân lực trong một tổ chứcđòi hỏi một sự khéo léo và nhậy cảm của người quảnlý.

- Cần kịp thời điều hoà và giải quyết các xung đột.Cần phải có các cách ứng xử khác nhau đối với nhữngcá thể khác nhau, nhóm khác nhau. Cần sự điều hoàhợp lý trong phong cách quản lý ở mỗi thời điểm (lúcnhu, lúc cương) phù hợp với từng con người, từngtình huống.

1.2. Đối tượng, nội dung và phương pháp nghiên cứu của học phần1.2.1. Đối tượng nghiên cứu

- Mối quan hệ tương tác giữa con người với con ngườitrong tổ chức

- Những hình thức và phương pháp đảm bảo sự phối hợpcon người với con người, nguồn lực con người với cácnguồn lực khác.

1.2.2. Nội dung quản trị nhân lực- Khái quát chung về quản trị nhân lực

- Chiến lược quản trị nhân lực

- Các mô hình quản trị nhân lực

- Nghề nhân lực

- Định hướng chương trình đào tạo

- Hoạch định nhân lực

- Thiết kế, phân tích công việc

- Tuyển dụng nhân lực

- Những vấn đề cơ bản về sử dụng nhân lực

- Đánh giá thực hiện công việc

- Đào tạo nhân lực

- Thù lao và phúc lợi cho người lao động

- Quan hệ lao động, Bất bình trong lao động

- Tạo động lực lao động

- Văn hóa tổ chức và quản trị nhân lực

1.2.3. Phương pháp nghiên cứuPhương pháp duy vật biện chứng và duy vật lịch sử làm

kim chỉ nam; coi trọng tính linh hoạt và sáng tạo nhưngkhoa học quản trị nhân lực không trừu tượng hoá, duy tâmhoá vấn đề mà nó vẫn coi trọng nguồn gốc ban đầu. Ngoài ra,khoa học quản trị với những đặc thù riêng, còn sử dụngnhiều phương pháp nghiên cứu khác như: thống kê toán, phỏngvấn, điều tra, trắc nghiệm, khảo sát, các phương pháp lưutrữ và xử lý thông tin hiện đại trên hệ thống máy vi tính.

1.3. Quan điểm và học thuyết về quản trị nhân lực. 1.3.1. Triết lý quản trị nhân lực.

Triết lý quản trị nhân lực được hiểu là những tư tưởng,quan điểm của người lãnh đạo cấp cao về cách thức quản lýnguồn lực con người trong tổ chức. Nó được hình thành trêncơ sở nhân sinh quan và triết học về quản lý được nhà quảnlý đúc kết từ chính những trải nghiệm của mình. Nó là cơ sởban đầu, là kim chỉ nam cho thiết lập và thực thi mọi chínhsách và hoạt động về quản trị nhân lực trong tổ chức, doanhnghiệp.

Triết lý quản trị nhân lực trước tiên thể hiện qua quanđiểm, cách nhìn nhận về con người.

Ba luồng quan điểm quản trị nhân lực trong lịch sử:

- “Con người như một loại công cụ lao động”

- “Con người muốn được cư xử như những con người”

- “Con người có tiềm năng phát triển và cần khai thác”

1.3.2. Các học thuyết về quản trị nhân lực 1.3.2.1. Thuyết X (Quan điểm: con người như một loại

công cụ lao động)

+ Cách nhìn nhận về con người:

- Không muốn làm việc, lười biếng, máy móc và vô tổchức.

- Chỉ thích vật chất, cái họ làm không quan trọng bằngcái họ kiếm được

- Chỉ làm việc cầm chừng khi bị bắt phải làm việc,luôn né tránh công việc, không thích những công việcđòi hỏi tính sáng tạo hay sáng kiến, tự quản và tựkiểm. Khuynh hướng chịu sự chỉ đạo và giám sát chặtchẽ.

+ Cách thức quản lý:

- Tập trung quyền lực, thống nhất trong quản lý (chỉhuy và điều khiển).

- Chuyên môn hoá sâu

- Việc quản lý là việc của những chuyên gia, các nhàquản lý, kỹ sư, lao động/ nhân viên chỉ việc làmtheo những gì được đội ngũ chuyên gia, quản lý và kỹsư chỉ bảo.

- Tiêu chuẩn hoá và thống nhất các thủ tục, thiết lậptrật tự và kỷ luật nghiêm ngặt.

+ Tác động tới nhân viên:

- Làm cho họ trở nên thụ động

- Làm cho họ sợ hãi, luôn lo lắng

- Chấp nhận cả những công việc nặng nhọc, đơn điệu,nhàm chán

- Bị lạm dụng sức khoẻ, hạn chế và kìm hãm tư duy,sáng tạo

1.3.2.2. Thuyết Y (Quan điểm: con người muốn được cư xửnhư những con người)


- Con người muốn được nhìn nhận, muốn cảm thấy mình cóích, muốn khẳng định mình;

- Con người có những khả năng tiềm ẩn, biết sáng tạovà muốn làm việc tốt;

- Khi được quan tâm, khích lệ họ thường tích cực làmviệc, muốn tham gia vào các công việc chung, chia sẻtrách nhiệm và có tinh thần trách nhiệm.


- Phân quyền

- Tự chủ một phần nhất định

- Tôn trọng và tìm kiếm sự nỗ lực và đóng góp củangười lao động và nhân viên

- Quan tâm đến tổ chức hoạt động theo tổ, nhóm

- Nhà quản lý quan tâm đến việc cải thiện mối quan hệgiữa các cấp.

+ Tác động tới nhân viên:

- Cảm thấy mình quan trọng, có vai trò và vị trí nhấtđịnh trong tổ chức

- Tích cực, tự giác làm việc

- Biết chủ động phát huy tiềm năng của mình

1.3.2.3. Thuyết Z (Quan điểm: con người có tiềm năngphát triển và cần khai thác)


- Niềm vui và sự thoả mãn của người lao động là điềukiện tăng năng suất

- Nếu được tin tưởng, được đối xử tử tế và tế nhị thìhọ sẽ nỗ lực làm việc

- Có khả năng thích nghi, tính tập thể và khả năngphối hợp tốt.


- Cần thương yêu, lo lắng cho nhân viên như là thànhviên trong gia đình

- Tạo điều kiện để nâng cao trình độ, hướng tới cáchthức tuyển dụng và sử dụng suốt đời.

- Công bằng trong phân chia mọi quyền lợi

- Cần mềm dẻo, linh hoạt trong quản lý.

- Chú trọng đến động viên, khuyến khích và phát huytiềm năng của con người.

+Tác động tới nhân viên:

- Phần lớn trong số họ luôn tin tưởng, trung thành vàchủ động phát huy mọi nỗ lực vì tổ chức, doanhnghiệp.

- Một số khác lại trông chờ, ỷ lại, không tích cực.

1.4. Bộ phận quản trị nhân lực1.4.1 Phân chia trách nhiệm các cấp trong công tác quản trị

nhân lực+ Cán bộ quản lý cấp cao:

- Định hướng cho công tác quản trị nhân lực;

- Phối hợp hoạt động quản trị nhân lực với các hoạtđộng khác;

- Quyết định cuối cùng mọi chính sách hoạt động quảntrị nhân lực với sự giúp việc của bộ phận chuyêntrách

+ Cán bộ quản lý trực tiếp

- Hợp tác với cán bộ quản trị nhân lực trong thựchiện các chính sách và hoạt động quản trị nhân lực;

- Lôi kéo người lao động vào quá trình thực hiện chínhsách;

- Quản lý trực tiếp nhân sự thuộc phạm vi của mình;

- Theo dõi và đề xuất hướng phát triển nhân viên củamình

- áp dụng các kỹ năng quản trị nhân lực để điều tiếtvà xử lý các mối quan hệ ở nơi làm việc thuộc phạmvi quản lý;

- Kịp thời phản ánh về hiệu quả của các chính sáchquản trị nhân lực.

+ Cán bộ quản trị nhân lực:

- Thiết kế các chính sách và hoạt động chức năng vềquản trị nhân lực;

- Chủ trì, khởi xướng mọi hoạt động quản trị nhân lực;

- Cập nhật và phổ biến các phương pháp, công cụ quảntrị nhân lực mới;

- Tư vấn mọi cán bộ quản lý về quản trị nhân lực;

- Cung cấp văn bản, thông tin.. hỗ trợ và lôi kéo sựtham gia của mọi người vào quá trình quản trị nhânlực;

- Kiểm tra hiệu quả quản trị nhân lực tại mọi bộ phậnvà toàn đơn vị.

1.4.2 Vai trò của bộ phận quản trị nhân lựcBộ phận quản trị nhân lực trong một tổ chức thực hiện

ba vai trò cơ bản là:

Vai trò tư vấn: Đề xuất các giải pháp, giúp các bộ phậnkhác trong tổ chức giúp lãnh đạo, các bộ phận khác giảiquyết các vấn đề liên quan đến nhân sự.

Vai trò phục vụ: Thực hiện hoặc phối hợp với các bộ phậnkhác trong tổ chức thực hiện những công việc liên quan đếnnhân sự: Hoạch định nhân lực, phân tích công việc, phỏngvấn, lưu trữ hồ sơ, đào tạo, đánh giá thực hiện công việc,quan hệ lao động.chăm sóc sức khoẻ, an toàn lao động...

Vai trò kiểm tra: Kiểm tra việc thực hiện các chính sách vềnhân sự trong tổ chức: giờ công, ngày công lao động, tiềnlương, thưởng, phụ cấp, bảo hiểm, y tế, các chính sáchkhác.

1.4.3 Chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn của bộ phận quản trịnhân lực

1.4.3.1. Chức năng

Bộ phận quản trị nhân lực có 8 chức năng cơ bản, gồm:

- Chức năng nghiên cứu tài nguyên nhân sự.

- Chức năng hoạch định tài nguyên nhân sự.

- Chức năng tuyển dụng.

- Chức năng đào tạo và phát triển.

- Chức năng quản trị tiền lương.

- Chức năng quan hệ lao động.

- Chức năng dịch vụ phúc lợi.

- Chức năng y tế và an toàn.

1.4.3.2. Nhiệm vụ

- Tham mưu cho cấp trên trong xây dựng chiến lược, kếhoạch về nhân lực, quản trị nhân lực và công tác tổchức bộ máy quản lý lao động

- Cụ thể hoá, tuyên truyền, phổ biến, hướng dẫn thựchiện các chủ trương, chính sách, các văn bản phápquy của Nhà nước về nhân sự

- Nghiên cứu xây dựng các chính sách, quy chế về quảntrị nhân lực trong từng giai đoạn như: Chính sách,quy chế tuyển dụng nhân lực, đào tạo, phát triểnnhân lực, tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi chongười lao động, quy chế đánh giá thực hiện côngviệc, thi đua, khen thưởng, bổ nhiệm, cho thôi việc…

- Xây dựng quy định, nội quy lao động, quy trình triểnkhai và hệ thống biểu mẫu: thời giờ làm việc, thờigiờ nghỉ ngơi, quy định về an toàn lao động, bảo hộlao động, phòng chống cháy nổ...

- Tổ chức triển khai các hoạt động quản trị nhân lựcnhư: Thiết kế công việc, phân tích công việc, hoạchđịnh nhân lực, tuyển dụng nhân lực, đào tạo nhânlực, đánh giá thực hiện công việc, xây dựng định mức

lao động, bảo hộ, an toàn lao động, tính trả lương,thưởng, phụ cấp, phúc lợi cho người lao động, đóntiếp nhân viên mới, định hướng nhân viên…

- Quản lý thông tin nhân lực và tham mưu cho cấp trêntrong sử dụng nhân lực (công tác cán bộ)

- Đánh giá quá trình quản trị nhân lực, thường xuyêntheo dõi đánh giá hiệu quả các chính sách, quy chế,hoạt động quản trị nhân lực, đề xuất hướng chỉnh sửavà thực hiện việc chỉnh sửa quy chế, chính sách,thay đổi hoạt động quản trị nhân lực khi được lãnhđạo yêu cầu

- Phối hợp những hoạt động của bộ phận quản trị nhânlực với các bộ phận quản lý chức năng khác

- Báo cáo tình hình nhân sự, quản lý và sử dụng nhânlực với cơ quan quản lý nhà nước về lao động

- Dự trù kinh phí chi cho quản trị nhân lực

- Theo dõi và giải quyết các chế độ chính sách chongười lao động đảm bảo quyền lợi sức khỏe lao độngvà an toàn lao động

- Xây dựng quan hệ lao động hài hòa, tích cực

- Đảm bảo an toàn về xã hội - luật pháp cho người laođộng

1.4.3.3. Quyền hạn

- Được quyền tham dự các cuộc họp bàn về các phương ánphát triển cải tổ tổ chức có liên quan đến nhân lực.

- Được quyền phát biểu giải thích, thuyết phục, thammưu cho lãnh đạo tất cả những vấn đề liên quan đếnnhân sự.

- Được quyền nhận, thu thập những tài liệu, thông tintừ các bộ phận khác của tổ chức để xử lý cho lĩnhvực quản trị nhân lực.

- Được quyền tổ chức cho những nhân viên của bộ phậnquản trị nhân lực, phối hợp với các cá nhân và bộphận khác, các cá nhân ngoài tổ chức để nghiên cứu,phổ biến nhưng vấn đề quản trị nhân lực.

1.5 Nghề nhân lực1.5.1 Tiêu chuẩn khung nghề nhân lực

1.5.1.1 Kiến thức

Kiến thức chung:

- Hiểu và biết cách phân tích về dân số - nguồn nhânlực, nguồn nhân lực và sự biến đổi cung cầu lao độngtrên thị trường lao động. Biết cách cập nhật và phântích các chính sách quốc gia về lao động - việc làm.

- Biết cách phân tích, đánh giá hiện trạng quản trịnhân lực trong các tổ chức; tham mưu cho lãnh đạocấp trên trong công tác tổ chức bộ máy và xây dựnghệ thống chính sách quản trị nhân lực.

- Hiểu và biết cách vận dụng các chính sách hiện hànhcủa nhà nước, kiến thức pháp luật lao động liên quanđến công tác quản trị nhân lực của các tổ chức. Biếtcách tra cứu, nghiên cứu để vận dụng các quy địnhpháp lý liên quan. Biết cách tổ chức tuyên truyền,hướng dẫn cho các cấp quản lý và người lao động thựchiện các chủ trương, chính sách, các văn bản phápquy của Nhà nước.

- Biết cách thu thập thông tin và lựa chọn phương phápthu thập thông tin phù hợp để thu thập ý kiến nguyện

vọng của quần chúng, phản ánh lên trên, nhằm hoànthiện chúng.

Kiến thức quản trị nhân lực:

- Hiểu rõ bản chất, vai trò, nội dung cơ bản, cáchthức xây dựng quy chế quản trị nhân lực như: quy chếtuyển dụng, đào tạo, phát triển nhân lực, tiềnlương, tiền thưởng, phúc lợi, đánh giá thực hiệncông việc, thi đua, khen thưởng, bổ nhiệm, cho thôiviệc...có thể vận dụng linh hoạt dể xây dựng quy chếcho từng loại hình doanh nghiệp.

- Hiểu rõ bản chất, vai trò của các hoạt động quản trịnhân lực. Biết cách tổ chức và thực hiện các hoạtđộng quản trị nhân lực như: Thiết kế công việc, phântích công việc, hoạch định nhân lực, tuyển dụng nhânlực, đào tạo nhân lực, đánh giá thực hiện công việc,xây dựng định mức lao động, bảo hộ, an toàn laođộng, tính trả lương, thưởng, phụ cấp, phúc lợi chongười lao động, đón tiếp nhân viên mới, định hướngnhân viên…

- Hiểu và biết cách vận dụng kiến thức tâm lý học laođộng nhằm nâng cao hiệu quả công tác quản trị nhânlực như: tâm lý màu sắc, âm nhạc trong tổ chức laođộng khoa học, yếu tố tâm lý của người lao độngtrong quá trình lao động, quan hệ lao động, bấtbình, xung đột trong lao động...

- Kiến thức tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi chongười lao động.

- Hiểu được các phương pháp tính lương cho người laođộng, có thể vận dụng tính lương cho các loại laođộng khác nhau (lao động trực tiếp, lao động giántiếp...)

- Hiểu và vận dụng kiến thức để xây dựng các chế độtiền thưởng, cách tính tiền thưởng cho người laođộng.

- Hiểu được mục tiêu, vai trò của các chế độ phúc lợicho người lao động, các loại phúc lợi bắt buộc hiệnhành, các loại phúc lợi tự nguyện. Biết cách lựachọn và xây dựng các loại phúc lợi phù hợp cho cácloại lao động khác nhau.

- Kế hoạch nhân lực: hiểu được cách thức xây dựng kếhoạch số lượng, chất lượng lao động cho từng giaiđoạn, có thể vận dụng kiến thức để xây dựng kế hoạchnhân lực cho các loại hình tổ chức khác nhau.

- Ngoài ra cán bộ quản trị nhân lực cũng phải có kiếnthức Tổ chức lao động khoa học, Hành vi tổ chức,Quan hệ lao động, Bảo hộ lao động, Luật lao động,luật kinh tế, Các kiến thức về xã hội học, xã hộihọc lao động. Các kiến thức về thống kê, thống kêlao động, quản trị học, kinh tế học...

Kiến thức bổ trợ:

- Am hiểu sâu sắc về tổ chức

- Am hiểu cơ bản về văn hóa sống các vùng miền

- Có ngoại ngữ

- Sử dụng được những phương tiện và kỹ thuật quản lýhiện đại và sử dụng thành thạo chúng vào công việccủa mình. Sử dụng phần mềm Word, Excel, Power Point,các kỹ năng sử dụng Internet, phần mềm quản trị.

1.5.1.2 Kỹ năng

Kỹ năng cứng

- Có thể phân tích, đánh giá hiện trạng công tác quảntrị nhân lực trong các tổ chức; tham mưu cho lãnh

đạo cấp trên trong công tác tổ chức bộ máy và xâydựng chiến lược quản trị nguồn nhân lực, mô hìnhquản trị nhân lực, hệ thống chính sách về nhân lựctrong tổ chức.

- Thành thạo trong việc thực hiện các nghiệp vụ: xâydựng nội quy lao động, sổ tay lao động, các loại quychế về nhân sự; thiết kế, phân tích công việc, tổchức lao động, tổ chức ca, kíp; tổ chức nơi làmviệc, tổ chức đội nhóm định mức lao động; quản lý vàđánh giá kết quả thực hiện công việc; thi đua, khenthưởng, kỷ luật; kế hoạch nhân lực; sử dụng nhânlực; quản lý thông tin nhân sự; công tác cán bộ;quản trị thù lao, tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi,bảo hiểm xã hội. Tham gia giải quyết các chế độ,chính sách cho người lao động; tạo động lực laođộng; đào tạo phát triển nhân lực; tuyển dụng, antoàn vệ sinh lao động; đối thoại; trợ giúp và giảiquyết các vấn đề nảy sinh trong quan hệ lao động.

- Có thể tham gia trực tiếp vào công tác quản lý, kiểmtra, giám sát vấn đề thực thi pháp luật về lao độngtrong các tổ chức, đơn vị. Có thể phân tích đượctình hình dân số, nguồn nhân lực, theo dõi diễn biễnvà đánh giá được thị trường lao động làm căn cứ thammưu, đề xuất với cấp trên những ý kiến nhằm tăngcường công tác quản lý nhà nước về lao động.

- Có thể tham mưu cho cấp trên trong đánh giá hiệu quảcác hoạt động về quản trị nhân lực.

- Có kỹ năng soạn thảo văn bản hành chính, các biểumẫu, quy chế, quy trình trong công tác quản trị nhânlực.

Kỹ năng mềm

- Có kỹ năng giao tiếp

- Kỹ năng thiết lập mục tiêu: Thành tạo trong việc lậpmục tiêu trong việc thực hiện các nhiệm vụ của cánbộ quản trị nhân lực: Mục tiêu cho mỗi đợt tuyểndụng, mục tiêu cho các khoá đào tạo, mục tiêu đánhgiá thực hiện công việc...Đồng thời có thể hướng dẫncho người lao động thiết lập mục tiêu khi thực hiệncông việc.

- Kỹ năng lập kế hoạch: thành thạo trong việc lập kếhoạch làm việc: kế hoạch về thời gian, địa điểm, chiphí, nguồn lực, phượng tiện, phượng pháp làm việc...

- Kỹ năng làm việc nhóm: Thành thạo trong việc tổ chứcvà thực hiện làm việc theo nhóm, có thể hướng dẫn,tư vấn cho người lao động cách thức tổ chức và thựchiện công việc theo nhóm.

- Kỹ năng Giải quyết bất bình, mâu thuẫn và xử lý xungđột; Thành thạo khi giải quyết bất bình, mâu thuẫn,xung đột của người lao động trong quá trình thựchiện công việc. Có thể tư vấn cho các cấp quản lýbiện pháp để ngăn ngừa bất bình, mâu thuẫn, xung độtcủa người lao động. Cách thức giải quyết bất bình,mâu thuẫn và xung đột.

- Kỹ năng đàm phán – thương lượng: thành thạo việc tổchức và thực hiện các cuộc đàm phán liên quan đếncông tác quản trị nhân lực: Đàm phán để giải quyếtbất bình, xung đột, đàm phán trong tuyển dụng nhânlực, đàm phán để giữ chân nhân tài, đàm phán để kýkết hợp đồng lao động phụ, đàm phán để tinh giảnbiên chế.

1.5.1.3 Thái độ

- Tôn trọng pháp luật, lối sống tích cực, có tinh thầnhướng về tập thể

- Có trách nhiệm, biết lắng nghe, quan tâm đến nhữngngười xung quanh

- Có thái độ cầu thị và ý chí phấn đấu vượn lên.

- Điềm tĩnh, tự tin, linh hoạt, kiên nhẫn, sáng tạo,khéo léo, có bản lĩnh.

- Gương mẫu và phong cách làm việc chuyên nghiệp

1.5.2. Cơ hội đối với nghề nhân lực- Nhu cầu cán bộ quản trị nhân lực của các tổ chứcngày càng tăng do:

Sự đòi hỏi ngày càng cao của xã hội đối với các tổchức về trách nhiệm xã hội của Doanh nghiệp, Bảo đảmquyền lợi cho người lao động.

Xã hội và các nhà quản lý nhận thức được vai tròtrung tâm của quản trị nhân lực trong chiến lượccạnh tranh của doanh nghiệp.

Khối lượng công việc cho công tác nhân sự ngày càngtăng.

Thay thế đội ngũ lao động đang kiêm nhiệm công tácnhân sự trong các tổ chức.

Nhu cầu ngày càng tăng của các tổ chức khi sử dụnglao động có trình độ chuyên môn phù hợp

- Cơ hội để khẳng định vị trí trung tâm của nghề nhânlực trong xã hội.

1.5.3. Thách thức đối với nghề nhân lực- Sử dụng hợp lý các yếu tố đầu vào, tăng khả năngthay thế của đầu vào lao động. Do giá nguyên vậtliệu, năng lượng và lao động tăng lên nhanh chóng;

- Quản trị nhân lực gắn với các tiêu chuẩn quản lý,trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp.

- Phát triển nhân sự không ngừng do công nghệ pháttriển như vũ bão;

- Thách thức trong xử lý QHNS, tạo dựng văn hoá tổchức do sử dụng lao động toàn cầu, đa văn hoá.

- Thách thức trong việc thu hút và giữ chân nhân tàido:

+ Ảnh hưởng của chất lượng đào tạo

+ Tỷ lệ tham gia lực lượng lao động giảm

+ Cạnh tranh gay gắt về lao động của các cơ sở sản

xuất.

- Những ảnh hưởng lớn từ sự kiện bên ngoài tới suynghĩ và hành động của người lao động do truyền thôngthông tin phát triển;

- Giữ chân nhân tài, thuê ngoài và làm mới công việcdo xu hướng thích sự thay đổi của người lao động;

- Khuyến khích như thế nào, ứng xử với nhân viên nhưthế nào khi giá trị nhân viên ngày càng tăng.

- Khó khăn trong điều hoà các mối quan hệ do sự pháttriển của công đoàn, đa nghiệp đoàn.

- Linh hoạt trong quản lý nguồn nhân lực;

- Tạo sự khác biệt trong đội ngũ lao động và công tácnhân sự, coi nhân sự là một yếu tố cạnh tranh củadoanh nghiệp.

- Tạo thương hiệu bên trong cho doanh nghiệp từ côngtác nhân sự.

- Tổ chức nhân sự để phản ứng lại chính sách xã hội,trong khi rất khó dự đoán yêu cầu của xã hội

- Đa dạng trong chính sách quản trị nhân sự nhưng phảiđảm bảo tính công bằng trong đối xử, Đảm bảo quychuẩn luật pháp do DN sử dụng lao động toàn cầu.

CHƯƠNG 2: CÁC HOẠT ĐỘNG NGHIỆP VỤ CƠ BẢN CỦA QUẢN TRỊ NHÂN LỰC

2.1. Tổ chức bộ máy và hoạch định nhân lực2.1.1. Tổ chức bộ máy

2.1.1.1 Tổ chức bộ máy

+ Khái niệm: Tổ chức bộ máy là tổng hợp các hoạt động nhưthiết kế tổ chức, tổ chức lại và giải thể.

+ Sản phẩm đầu ra khi thực hiện hoạt động tổ chức bộ máy : Đề ántổ chức bộ máy (thành lập lần đầu), đề án tái cấu trúc; Sơđồ bộ máy tổ chức hay là cơ cấu tổ chức; Bản quy định chứcnăng, nhiệu vụ (Có quyết định thành lập); Quy chế hoạt độngcủa công ty.

+ Các nhân tố ảnh hưởng đến tổ chức bộ máy: Mục tiêu, sứ mệnh vàchiến lược của tổ chức; Tình trạng và trình độ phát triểncủa công nghệ sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp; Tínhchất và đặc điểm sản xuất; Quan hệ sở hữu tồn tại trong tổchức; Trình độ cơ giới hoá và tự động hoá các hoạt độngquản trị, trình độ kiến thức, tay nghề của cán bộ quản lý,hiệu suất lao động của họ; Đặc điểm lao động; Cơ chế,chính sách pháp luật của nhà nước; Chính sách đãi ngộ củadoanh nghiệp đối với đội ngũ cán bộ quản lý’ sản xuất.

+ Các kiểu mô hình cơ cấu tổ chức: Cơ cấu trực tuyến; Mô hìnhchức năng; Mô hình trực tuyến-chức năng

+ Yêu cầu của tổ chức bộ máy: Đảm bảo gắn với việc thực hiệnmục tiêu cuối cùng của tổ chức; Đảm bảo sự rõ ràng về quyềnhạn, trách nhiệm, không chồng chéo, không bỏ sót; Đảm bảotính chặt chẽ trong quan hệ phối hợp

2.1.1.2 Thiết kế công việc

+ Khái niệm: Thiết kế công việc là việc xác định cácnhiệm vụ, các trách nhiệm thuộc về một công việc và mốiquan hệ của công việc đó với công việc khác trong tổ chức.

+ Các phương pháp thiết kế và thiết kế lại công việc.

Phương pháp truyền thống: Là phương pháp thiết kế công việcthông qua việc xác định các nhiệm vụ và trách nhiệm thuộccông việc dựa trên các yếu tố chung hoặc giống nhau củatừng công việc được thực hiện ở các tổ chức khác nhau.

Chuyên môn hoá công việc: thiết kế công việc dựa trên cơ sởphân tích công việc thành các bước công việc, trong mỗibước công việc bao gồm một số thao tác và động tác, mỗi cánhân được giao thực hiện một hay một số bước công việchoặc một số thao tác nhất định mà qui trình thực hiện côngviệc đã được xây dựng một cách tối ưu.

Luân chuyển công việc: các công việc được thiết kế chuyênmôn hoá và theo từng nhóm có tính chất tương tự nhau, ngườilao động sau một thời gian làm việc ở công việc này có thểchuyển sang làm việc ở công việc khác trong nhóm đó.

Mở rộng công việc: thiết kế công việc bằng cách tăng thêmsố lượng các nhiệm vụ và trách nhiệm thuộc công việc. Cácnhiệm vụ hay trách nhiệm được tăng thêm thường giống hoặctương tự hoặc gần gũi với nội dung công việc trước đó,không đòi hỏi phải học thêm các nghiệp vụ và kỹ năng mới.

Làm phong phú hoá công việc: Là phương pháp thiết kế côngviệc dựa trên sự làm giàu thêm nội dung công việc bằng cáchtăng thêm nhiệm vụ và quyền hạn theo chiều sâu cho người

lao động, tạo điều kiện cho người lao động được chủ động tựquyết định nhiều hơn trong công việc của họ, đồng thời tăngmức độ tự chịu trách nhiệm một cách tương ứng. Các nhiệm vụvà quyền hạn được tăng thêm là các yếu tố hấp dẫn và thảomãn thêm cho công việc, đây là những yéu tố trước đây thuộcvề công việc của cấp quản lý cao hơn.

2.1.1.3 Phân tích công việc

+ Khái niệm: Phân tích công việc là quá trình thu thập vàđánh giá một cách có hệ thống các thông tin có liên quannhằm làm rõ bản chất của từng công việc.

+ Ý nghĩa của Phân tích công việc:

* Đối với tổ chức:

- Giúp tổ chức xác định được các kỳ vọng của mình đốivới nlđ đồng thời có thể làm cho họ hiểu các kỳ vọngđó;

- Định hướng cho các công tác: tuyển mộ, tuyển chọn,hoàn thiện bố trí lao động;

- Là cơ sở cho bổ nhiệm, thuyên chuyển công tác chocán bộ công nhân viên trong tổ chức.

- Là cơ sở cho việc xây dựng hệ thống đánh giá thựchiện công việc và hệ thống chức danh công việc.

- Là cơ sở xác định nhu cầu đào tạo và lập kế hoạchđào tạo.

- Là cơ sở trả thù lao lao động công bằng…

* Đối với người lao động:

- Hiểu rõ công việc của mình

- Nắm vững nhiệm vụ, quyền hạn của bản thân trong côngviệc

- Thấy rõ vị trí của bản thân trong tổ chức, mối quanhệ với các bên

- Hiểu được kỳ vọng của tổ chức với bản thân

- Có tiêu chuẩn, mục đích rõ ràng để hướng đến (địnhhướng nỗ lực thực hiện công việc và định hướng họctập hoàn thiện, nâng cao trình độ).

- Có cẩm nang hướng dẫn cho sự thực hiện công việc

- Có tài liệu, bằng chứng để bảo vệ quyền lợi cho bảnthân

+ Kết quả phân tích công việc: Là 3 tài liệu: Bản mô tả côngviệc, Bản tiêu chuẩn đối với người thực hiện công việc vàBản tiêu chuẩn thực hiện công việc. Đó là những công cụquan trọng và hữu ích của công tác quản trị nhân lực trongcác tổ chức.

Bản mô tả công việc: Văn bản giải thích các nhiệm vụ,trách nhiệm, điều kiện làm việc và những vấn đề có liênquan đến một cv cụ thể;

Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc: Văn bản ghi hệthống các tiêu chí phản ánh các yêu cầu về số lượng và chấtlượng của sự hoàn thành các nhiệm vụ được quy định trongbản mô tả công việc

Bản tiêu chuẩn đối với người thực hiện công việc: Vănbản liệt kê các điều kiện, tiêu chuẩn tối thiểu có thể chấpnhận được mà một người cần phải có để hoàn thành một cvnhất định nào đó.

+ Quy trình Phân tích công việc

Giai đoạn 1: Chuẩn bị

- Xác định mục đích chính của phân tích công việc

- Xác định phạm vi phân tích

- Xác định công việc cần phân tích

- Lập nhóm nghiên cứu; đối tượng, chọn ai.

- Dự tính khung thời gian và chi phí cho Phân tíchcông việc

- Dự tính khối lượng sản phẩm đầu ra

- Dự tính phương pháp thu thập thông tin

Giai đoạn 2: Triển khai

- Thu thập và xử lý thông tin thứ cấp

- Lựa chọn phương pháp thu thập thông tin bổ sung

- Triển khai, tổng hợp xử lý thông tin

Giai đoạn 3: Xây dựng và hoàn thiện kết quả phân tích côngviệc

- Phác thảo kết quả Phân tích công việc

- Kiểm chứng lấy ý kiến

- Hoàn thiện và ban hành

2.1.2 Hoạch định nhân lực+ Khái niệm: Hoạch định nhân lực là quá trình nghiên cứu,

xác định nhu cầu nguồn nhân lực, đưa ra các chính sách vàcác hoạt động chức năng bảo đảm cho tổ chức có đủ nhân lựcvới các phẩm chất, kỹ năng cần thiết để thực hiện công việchiệu quả.

+ Vai trò của hoạch định nhân lực


- Luôn sẵn sàng có đủ nhân lực phục vụ cho các hoạtđộng, linh hoạt ứng phó với mọi thay đổi trên thịtrường.

- Định kỳ nhìn nhận lại nguồn nhân lực của mình, đánhgiá tiềm năng, sự ăn khớp, sự thiếu hụt, cơ hội, hạnchế...

- Luôn ở trong trạng thái chủ động về nhân lực, giúpđiều hòa và gắn kết các hoạt động quản trị nhân lựclại với nhau: liên kết giữa tuyển dụng, đào tạo, trảlương

- Gắn bó nguồn nhân lực và tổ chức lại với nhau. Tạođộng lực cho người lao động trong quá trình làm việc

- Cơ sở, điều kiện cần cho mọi kế hoạch sản xuất, côngtác khác

- Cho phép dự tính được hiệu quả kinh tế của việc đầutư vào nguồn nhân lực. Đảm bảo cho tổ chức luôn cóđủ nhân viên với những kỹ năng cần thiết vào đúngthời điểm

- Kết quả hoạch định nhân lực sẽ là thông tin giúp íchcho quá trình ra quyết định nói chung của nhà quảntrị.

- Hoạch định nhận lực có thể góp phần xây dựng, duytrì lợi thế cạnh tranh cho nguồn nhân lực của tổchức.


- Biết được vai trò, vị trí của mình trong tổ chức(hiện tại và tương lai)

- Mục tiêu của bản thân được gắn bó với mục tiêu củatổ chức, có động lực làm việc

- Có niềm tin với tổ chức, có động cơ nỗ lực để đạtđược những kế hoạch, những mục tiêu trong tương lai

- Yêu thích công việc, tự giác nỗ lực, gắn bó với tổchức

- Chủ động trong học tập, nâng cao trình độ, nỗ lựcthực hiện công việc, xây dựng con đường sự nghiệpcủa mình trong tổ chức.

+ Quá trình hoạch định nhân lực

Sơ đồ: Quy trình hoạch định nhân lực

2.2. Tuyển dụng và sử dụng nhân lực2.2.1. Tuyển dụng nhân lực

+ Khái niệm: Tuyển dụng nhân lực là quá trình thu hút và lựa chọn nhân lực nhằm thỏa mãn nhu cầu sử dụng nhân lực của

Môi trường bên ngoài

Môi trường bên trong

Hoạch định chiến lược:

- tiên đoán về công nghệ

- tiên đoán về kinh tế

- tiên đoán về thị trường

- kế hoạch về tổ chức

- kế hoạch về đầu tư

- những kế hoạch hoạt động thường xuyên

- Khả năng tăng NSLĐ

- Khối lượng công việc

.....

Dự báo cầu nhân lực

Dự báo cung nhân lực

Phân tích nội bộ nhân sự sẵn có:

- số lượng, cơ cấu

- trình độ

- kỹ năng nghề

- kinh nghiệm

- phẩm chất cá nhân

- tiên đoán về tỷ lệ

nghỉ việc

- khả năng kiêm nhiệm

....

Đề ra chính sách, kế hoạch

Kiểm soát và đánh giá

Thừa:

- Tinh giản biên chế

- Giảm giờ làm

- Về hưu sớm

- Nghỉ tạm thời

- ....

Vừa thừa - vừa thiếu:

- Đào tạo lại, sắp xếp lại

- Thuyên chuyển

- Đào tạo phát triển

- Đề bạt, thăng chức

- …

Thiếu:

- Tuyển dụng

- Hợp đồng phụ

- Làm thêm giờ

- Sử dụng lao

động thời vụ

-……

Cân đối:

duy trì: trả công, phúc lợi;

Quan hệ lao động

...

doanh nghiệp và bổ sung lực lượng lao động cần thiết nhằm thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp.

+ Vai trò

* Đối với tổ chức

- Giúp tổ chức thỏa mãn nhu cầu về lao động, đảm bảonhân lực cho sự phát triển của tổ chức

- Giúp tổ chức thực hiện tốt các mục tiêu kinh doanhhiệu quả nhất.

- Tuyển dụng hiệu quả giúp cho hoạt động quản trị nhânlực trở nên dễ dàng hơn, hiệu quả hơn.

* Đối với người lao động

- Giúp những người lao động thực sự có năng lực đượclàm việc và làm những công việc phù hợp với khảnăng, trình độ, sở trường và tính cách của mình.

- Tạo tâm lý thoải mái cho người lao động.

- Tạo cơ hội cho người lao động được phát huy hết khảnăng của mình, được khẳng định mình, có cơ hội pháttriển năng lực và địa vị, tạo được sự tin tưởng củatổ chức.

- Tạo được sự hài lòng, tin tưởng của người lao độngvà sự gắn kết trung thành của họ với tổ chức.

- Tạo ra sự công bằng hơn cho người lao động, tạo đượcsự cạnh tranh trong đội ngũ các ứng viên, do đó tạođộng lực phấn đấu cho họ.

* Đối với xã hội

- Góp phần làm giảm tỷ lệ thất nghiệp trong toàn xãhội..

- Góp phần cho sự phát triển của kinh tế đất nước.

- Tạo ra sự công bằng, cạnh tranh lành mạnh trong thịtrường lao động.

+ Các nhân tố ảnh hưởng

* Các yếu tố bên trong tổ chức: Uy tín vị thế của tổ chức, khảnăng tài chính của tổ chức, các chính sách về nhân sự củatổ chức, quan điểm của nhà quản trị, năng lực của bộ máyđảm nhận công tác tuyển dụng, bầu không khí văn hóa doanhnghiệp quảng cáo và các mối quan hệ xã hội, vị trí địa lývà môi trường làm việc

* Các yếu tố bên ngoài tổ chức: Tình hình kinh tế, chính trị xãhội, quan niệm của xã hội về nghề nghiệp, vị trí công việc,sự phát triển khoa học – kĩ thuật, các đối thủ cạnh trạnh,hệ thống văn bản pháp lý của nhà nước, đặc điểm thị trườnglao động

+ Nguồn thu hút ứng viên:

* Nguồn ứng viên từ trong nội bộ tổ chức: là những người đang làmviệc trong tổ chức. Khác với đề bạt, bổ nhiệm nội bộ, hìnhthức này được thực hiện công khai, có tiêu chuẩn rõ ràngvới tất cả các ứng viên từ bên trong nội bộ doanh nghiệp.

* Nguồn ứng viên từ bên ngoài tổ chức: bao gồm những lao độnghiện tại không làm việc cho tổ chức như lao động tự do trêntrị trường, nhân viên của các tổ chức, doanh nghiệp khác,sinh viên mới tốt nghiệp hoặc cán bộ hết tuổi lao độngnhưng vẫn muốn làm việc và có khả năng làm việc…

+ Phương pháp thu hút ứng viên:

* Đối với nguồn bên trong: Thông qua bản thông báo tuyển dụng,qua sự giới thiệu của cán bộ, công nhân viên trong tổ chức,sử dụng danh mục các kỹ năng.

* Đối với nguồn bên ngoài: Thông qua quảng cáo, qua cáctrung tâm môi giới và giới thiệu việc làm, qua các hội chợ

về việc làm, cử cán bộ tuyển dụng tới các cơ sở đào tạo,qua sự giới thiệu của cán bộ công nhân viên trong tổ chức.

+ Các tiêu thức tuyển chọn: Tri thức chuyên môn (knowledge);Kỹ năng hành nghề (Skill); Thái độ đối với nghề (attitude),tố chất cá nhân; Ngoài ra còn có các tiêu thức liên quan tới yêu cầu về thể chất như sức khỏe, khả năng chịu đựng…

+ Các công cụ tuyển chọn ứng viên: Sàng lọc qua thư giới thiệu, sàng lọc qua đơn xin việc, sàng lọc qua CV, trắc nghiệm, phỏng vấn, mô phỏng tình huống, thi viết, thi tay nghề, kiểm tra sức khỏe, thử việc, thẩm tra xác minh thông tin

2.2.2. Sử dụng nhân lực+ Khái niệm: Sử dụng nhân lực là tổng hợp các hoạt động

của tổ chức theo suốt cuộc đời sự nghiệp của người lao độngtại đơn vị, từ sau khi được tuyển chọn đến khi về hưu hayrời khỏi đơn vị nhằm mục đích đạt được hiệu quả cao cho cảtổ chức và nhân viên

+ Vai trò của việc sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực:

- Thúc đẩy việc thực hiện thành công các mục tiêu, sứmạng và chiến lược phát triển của tổ chức.

- Tạo quan hệ lao động lành mạnh trong tổ chức, ngănngừa sự phát sinh các mâu thuẫn giữa chủ và thợ,giữa quản lý và nhân viên.

- Thu hút được nhân tài cho tổ chức.

- Tạo sự phát triển hài hoà của người lao động làmviệc trong tổ chức.

+ Các hoạt động trong tiến trình sử dụng nhân lực:

* Tiếp nhận, bố trí nhân lực:

Tiếp nhận nhân lực bao gồm các hoạt động đón tiếp nhânviên và quá trình giúp nhân viên làm quen với nơilàm việc mới.

Bố trí nhân lực là việc sắp xếp người lao động vào từngvị trí việc làm nhất định trong tổ chức nhằm đạtđược hiệu quả cao. Đảm bảo bố trí đúng người, đúngviệc, đúng thời điểm.

Phân công công việc : là hoạt động giao nhiệm vụ chongười lao động. Bao gồm phân công nhiệm vụ thườngxuyên và phân công nhiem vu đột xuất.

* Các hoạt động trong biên chế nội bộ

Thuyên chuyển: là việc chuyển người lao động từ vị trícông việc này sang vị trí công việc khác.

Luân chuyển cán bộ : là việc cán bộ, công chức lãnh đạo,quản lý được cử hoặc bổ nhiệm giữ một chức danh lãnhđạo, quản lý khác trong một thời hạn nhất định đểtiếp tục được đào tạo, bồi dưỡng và rèn luyện theoyêu cầu nhiệm vụ

Đề bạt nhân lực : là việc đưa người lao động vào một vịtrí làm việc có tiền lương cao hơn, có uy tín vàtrách nhiệm lớn hơn, có các điều kiện làm việc tốthơn và có các cơ hội phát triển nhiều hơn.

Xuống chức: là việc đưa người lao động đến một vị tríviệc làm có cương vị và tiền lương thấp hơn, có cáctrách nhiệm và cơ hội ít hơn.

* Giai đoạn hoàn tất:

Tinh giản biên chế: được hiểu là việc sắp xếp lại bộ máynhân sự của tổ chức theo hướng gọn nhẹ, giảm bớt laođộng dôi dư nhằm sử dụng có hiệu quả thời gian làmviệc của từng cá nhân trong tổ chức.

Thôi việc : là một quyết định chấm dứt quan hệ lao độnggiữa cá nhân người lao động và tổ chức. Có 5 dạngthôi việc chủ yếu là: giãn thợ, sa thải, tạm đìnhchỉ công việc, thôi việc tạm thời vì lý do sức khoẻvà tự thôi việc.

Nghỉ hưu: là trường hợp người lao động hết tuổi làmviệc theo quy định của pháp luật thôi không tiếp tụclàm việc cho tổ chức hoặc tuy chưa hết tuổi làm việctheo quy định của pháp luật, song đủ điều kiện đểnghỉ hưu, tự nguyện nghỉ hưu và được sự đồng ý củatổ chức cho nghỉ hưu.

2.3. Đánh giá thực hiện công việc và đào tạo – phát triển nhân lực2.3.1. Đánh giá thực hiện công việc

+ Khái niệm: Đánh giá thực hiện công việc là sự đánh giácó hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc củangười (nhóm người) lao động trong quan hệ so sánh với cáctiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đóvới người lao động. Đây thực chất là việc so sánh tình hìnhthực hiện công việc của chính người (nhóm người) lao động sovới yêu cầu đề ra của tổ chức.

So sánh để thấy sự khác biệt giữa đánh giá thực hiệncông việc với đánh giá công việc, đánh giá thi đua, đánhgiá nhân viên

+ Mục tiêu của đánh giá:

* Đối với tổ chức: Nhìn nhận lại quá trình thực hiện côngviệc, quá trình vận hành của một chu kỳ hoạt động, tăngcường hiệu quả công tác quản lý, động viên, kích thức sự nỗlực hoạt động của tổ chức =>Người quản lý có thể đưa rađược các quyết định nhân lực đúng đắn.

* Đối với người lao động: Nhìn nhận lại quá trình làm việccủa bản thân, nguyên nhân của những mặt tồn tại, những kếtquả chưa đạt được. Phương hướng cần có để cải thiện sự thựchiện công việc và hướng phát triển cùng với tổ chức trongtương lai.

+ Ý nghĩa:


- Được ghi nhận những nỗ lực trong thực hiện côngviệc, khẳng định mình và vai trò của mình trong tổchức.

- Có cơ hội để biết được những tồn tại trong công việccủa mình, từ đó có sự phấn đấu, nỗ lực để hoàn thiệncông việc tốt hơn.

- Có cơ hội hiểu rõ những đánh giá của người khác, củatổ chức với bản thân đồng thời có cơ hội được nóilên tiếng nói của mình.

- Biết rõ hướng phấn đấu, học tập để hoàn thiện, nângcao năng lực. Biết vị trí, vai trò của bản thântrong tổ chức ở hiện tại và dự kiến trong tương lai.

* Ý nghĩa đối với tổ chức:

- Giúp tạo động lực lao động cho cá nhân và tập thểhướng tới việc đạt được các mục tiêu của tổ chức.

- Kết quả thực hiện công việc là cơ sở quan trọng đểnhà quản lý ra các quyết định đúng đắn về nhân lựchoặc điều chỉnh chính sách quản trị nhân lực.

- Là cơ sở để nhà quản lý đánh giá được mức độ thànhcông của hệ thống các chính sách quản trị nhân lựccủa tổ chức.

- Tạo cơ sở cho việc trả thù lao lao động dựa trên kếtquả lao động cuối cùng.

- Những thông tin thu được từ người lao động trong quátrình đánh giá là cơ sở để hoàn thiện các điều kiệnthực hiện công việc.

- Phương pháp đánh giá và kết quả đánh giá thực hiệncông việc của người lao động là yếu tố quan trọngtạo nên bầu không khí tâm lý thuận lợi trong tập thểlao động, góp phần xây dựng đạo đức nghề nghiệp vàđiều chỉnh thái độ lao động của người lao động.

+ Các nhân tố ảnh hưởng đến kết quả đánh giá

- Quan điểm của lãnh đạo đơn vị về đánh giá thực hiệncông việc và sử dụng kết quả đánh giá thực hiện côngviệc

- Năng lực của bộ máy quản trị nhân lực, cán bộ chuyêntrách công tác đánh giá thực hiện công việc hoặc cácnghiệp vụ khác có liên quan

- Hệ thống trang thiết bị đo lường kết quả thực hiệncông việc

- Tính chất công việc và khả năng lượng hóa kết quảthực hiện công việc

- Hệ thống các tiêu chí đánh giá.

- Tính chủ quan của người đánh giá .

- Quy trình đánh giá ..

+ Hệ thống đánh giá thực hiện công việc:

* Sơ đồ hệ thống đánh giá

* Các yếu tố cơ bản của hệ thống đánh giá: Tiêu chuẩn thực hiệncông việc; Đo lường sự thực hiện công việc; Thông tin phảnhồi

* Cơ sở của việc đánh giá thực hiện công việc.

Xác định những nội dung cơ bản cần đánh giá : có 2 loại cơ bản:các nội dung thuộc về tiêu chuẩn hành vi và các nộidung thuộc về tiêu chuẩn kết quả thực hiện côngviệc.

Căn cứ để xác định các nội dung cơ bản cần đánh giá: cần nghiêncứu kỹ bản mô tả công việc, bản tiêu chuẩn thực hiệncông việc. Từ đó sẽ xác định được các nội dung đánhgiá thuộc về nội dung thực hiện nhiệm vụ của ngườilao động. Tuy nhiên, ngoài những nội dung cần đánhgiá trên, tuỳ thuộc mục tiêu và sứ mạng của mình, tổchức có thể đưa thêm một số nội dung đánh giá khác.Những nội dung đánh giá này phải hướng tới việc thúcđẩy tiến trình thực hiện thành công các mục tiêu củatổ chức

Đánh giá thực hiện công việc

Tiêu chuẩn thực hiện công việc

Đo lường sự thực hiện công việc

Thông tin phản hồi

Hồ sơ nhân viên

Quyết định nhân sự

Thực tế thực hiện công việc

Xây dựng các tiêu chí đánh giá : Mỗi nội dung đánh giá có thểbao gồm một hoặc nhiều tiêu chí đánh giá. Các tiêuchí phải thể hiện đầy đủ 3 khía cạnh cơ bản sử hoànthành mỗi đầu nhiệm vụ: số lượng, chất lượng, thờihạn. Tiêu chí đánh giá được chia thành 2 loại: Địnhtính và Định lượng

* Các phương pháp đánh giá: Phương pháp thang đo đánh giá đồhoạ; phương pháp so sánh, xếp hạng; Phương pháp ghi chép lưu trữ; Phương pháp bản tường thuật; Phương pháp đánh giá theo tiêu chuẩn công việc; Phương pháp quan sát hành vi; Phương pháp danh mục kiểm tra; Phương pháp quản trị bằng các mục tiêu ( MBO) và theo lý thuyết Z của Nhật.

* Thực hiện đánh giá:

Bước 1: Lựa chọn và thiết kế phương pháp đánh giá

Bước 2: Xác định đối tượng được đánh giá và chu kỳ đánh giá.

Bước 3: Lựa chọn và đào tạo người đánh giá.

Bước 4: Tiến hành đánh giá

Bước 5: Phỏng vấn đánh giá.

* Các lỗi thường gặp khi đánh giá: Lỗi thiếu kỹ năng phê phánvà cung cấp thông tin phản hồi; Lỗi thiếu nhất quán; Lỗithiên vị; Lỗi định kiến do tập quán văn hóa; Lỗi thànhkiến; Lỗi thái cực; Lỗi xu hướng trung bình; Lỗi do ảnhhưởng của sự kiện gần nhất; Lỗi nhìn nhận thiếu toàn diện.

2.3.2. Đào tạo – phát triển nhân lực+ Các khái niệm:

Đào tạo là một quy trình có hoạch định, có tổ chức nhằmtăng kết quả thực hiện công việc

Phát triển là quá trình nâng cao năng lực, kỹ năng, kiếnthức cho người lao động thông qua các hoạt động đào tạo,quản lý và phát triển nghề nghiệp, đánh giá và phát triểntổ chức.

Năng lực là tập hợp các kiến thức, kỹ năng, thái độ màmỗi cá nhân người lao động sử dụng vào quá trình thực hiệncông việc để đạt được các kết quả theo yêu cầu công việc.

Khung năng lực là tập hợp những mô tả chi tiết về mức độyêu cầu các loại năng lực mà công việc đặt ra đối với ngườithực hiện

+ Vai trò:


- Tổ chức có nhiều cơ hội để nâng cao lợi nhuận.

- Tổ chức sẽ giảm bớt được chi phí lao động cho việcgiám sát quá trình làm việc của người lao động.

- Duy trì và nâng cao được chất lượng nguồn nhân lực.

* Đối với người lao động

- Người lao động được hưởng thù lao lao động cao hơnvà có uy tín hơn trong con mắt của đồng nghiệp.

- Mức độ hài lòng của người lao động đối với công việcsẽ tăng, người lao động sẽ gắn bó hơn với tổ chức.

- Thông qua đào tạo, người lao động sẽ có tính chuyênnghiệp cao hơn, các nhu cầu và nguyện vọng pháttriển của họ sẽ được đáp ứng tốt hơn.

- Đào tạo sẽ tạo ra được sự thích ứng của người laođộng đối với công việc trong hiện tại cũng như tươnglai, tạo cho họ có cách nhìn, cách tư duy mới trongcông việc, nâng cao tính sáng tạo của họ đối vớicông việc.

+ Các phương pháp đào tạo:

* Nhóm phương pháp trong công việc: Phương pháp kèm cặp,chỉ dẫn; Phương pháp đào tạo dưới hình thức luân chuyểnvà thuyên chuyển công việc.

* Nhóm phương pháp ngoài công việc: Phương pháp nghiên cứutình huống; Phương pháp hội nghị, hội thảo; Phương phápmô hình ứng xử; Phương pháp sử dụng kỹ thuật nghe nhìn;Phương pháp đóng kịch; Phương pháp đào tạo thông qua sựhỗ trợ của máy tính; Phương pháp đào tạo theo hình thứcgửi đi học ở các trường, lớp; Phương pháp đào tạo theokiểu phòng thí nghiệm; Phương pháp đào tạo từ xa.

* Nhóm phương pháp linh hoạt: Phương pháp đào tạo theohình thức mở các trường lớp cạnh tổ chức; Phương phápphân công thuyết trình trên lớp.

+ Quy trình đào tạo:

Bước 1: Xác định nhu cầu đào tạo

Bước 2: Lập kế hoạch đào tạo:

Bước 3: Tổ chức đào tạo

Bước 4: Đánh giá hiệu quả đào tạo.

+ Sự cần thiết phải sử dụng hiệu quả nhân lực sau đàotạo.

- Khi tổ chức bỏ tiền ra để đào tạo nhân viên, họ cầnphải thu hồi vốn và sau khi đã thu hồi vốn, phần lợinhuận tăng thêm chính là phần lãi do chính đào tạotạo ra

- Năng lực thực hiện công việc của ngời lao động chắcchắn sẽ đợc tăng sau đào tạo mà nếu không sử dụng cóhiệu quả chúng sẽ gây thiệt thòi cho tổ chức.

- Việc sử dụng có hiệu quả nhân lực sau đào tạo sẽ làmcho mức độ hài lòng đối với công việc của ngời laođộng tăng lên.

- Việc sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực sau đào tạocũng sẽ giúp ngời lao động có năng suất và chất lợngcao hơn, qua đó thu nhập của họ cũng sẽ cao hơn, cácmâu thuẫn về lợi ích vì thế sẽ giảm và quan hệ chủthợ sẽ lành mạnh hơn.

2.4. Thù lao lao động

2.4.1. Thù lao lao động+ Bản chất: Thù lao lao động (TLLĐ) là tất cả các khoản

mà người lao động nhận được từ phía người sử dụng lao độngthông qua việc bán sức lao động của họ với tổ chức.

+ Kết cấu của hệ thống thù lao

* Cách tiếp cận thứ nhất: TLLĐ bao gồm ba thành phần cơ bảnlà thù lao cơ bản, các khuyến khích tài chính và các khoảnphúc lợi.

- Thù lao cơ bản là phần thù lao mà người lao độngnhận được theo định kỳ dưới dạng tiền lương (theotuần, tháng), hoặc là tiền công theo giờ, theo vụviệc.

- Các khuyến khích tài chính là những khoản tiền ngoàilương mà người lao động nhận được từ các chươngtrình khuyến khích nâng cao năng suất, chất lượnglao động như tiền thưởng, tiền chia cho người laođộng từ lợi nhuận v.v

- Các khoản phúc lợi là phần thù lao gián tiếp ngườilao động nhận được dưới dạng hỗ trợ cuộc sống nhưbảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế; lương hưu; tiền trảcho các ngày nghỉ theo quy định của pháp luật lao

động ; các chương trình giải trí, nghỉ mát; nhà ở;phương tiện đi lại; tiền ăn trưa, sinh nhật; cácphúc lợi khác (nếu có).

* Cách tiếp cận thứ hai: TLLĐ gồm các khoản thù lao tài chínhvà thù lao phi tài chính.

Thù lao tài chính là hình thức thù lao của doanh nghiệpđược thực hiện thông qua các công cụ bằng tiền bạc,giúp người lao động tái sản xuất sức lao động( Lương cơ bản, tiền thưởng cố định hàng năm, hoahồng, phân chia năng suất, phân chia lợi nhuận, Bảohiểm, trợ cấp xã hội, phúc lợi, an sinh xã hội…)

Thù lao phi tài chính được hiểu là những lợi ích mà ngườilao động nhận được từ nội dung công việc ( nhiệm vụthích thú, trách nhiệm công việc, đánh giá kết quảthực hiện công việc, cảm giác hoàn thành công việc,cơ hội thăng tiến, cơ hội đào tạo...) và môi trườnglàm việc ( đồng nghiệp, lãnh đạo, chính sách ...).

+ Yêu cầu:

- Đảm bảo tính hợp pháp của hệ thống thù lao lao động.

- Đảm bảo tính hợp lý của mức thù lao trả cho ngườilao động và cơ hội phát triển tốt cho họ trong tươnglai.

- Đảm bảo tính kích thích của hệ thống thù lao.

- Đảm bảo tính minh bạch, dễ tính, dễ hiểu của hệthống thù lao.

- Đảm bảo hệ thống TLLĐ nhận được sự chấp thuận củatập thể lao động.

- Đảm bảo hệ thống TLLĐ phải được quản lý hiệu quả vàđược duy trì hữu hiệu.

+ Các yếu tố ảnh hưởng đến thù lao lao động

*Các yếu tố thuộc về môi trường bên trong:

- Ngành & lĩnh vực sản xuất kinh doanh của tổ chức.

- Sự tồn tại và độ mạnh yếu của tổ chức công đoàn cơsở.

- Khả năng tài chính của tổ chức.

- Quan điểm, triết lý trả lương của tổ chức.

- Quan điểm, chiến lược phát triển của tổ chức.

Ngoài những yếu tố trên, còn một số yếu tố khác cũngảnh hưởng đến thù lao lao động như trình độ trang bị kỹthuật và công nghệ của tổ chức, quy mô hoạt động của tổchức, trình độ đội ngũ cán bộ quản lý làm việc trong tổchức.

* Các yếu tố thuộc về môi trường bên ngoài.

- Yếu tố thị trường lao động.

- Các cơ chế trong quan hệ lao động và các quy địnhcủa Chính phủ và luật pháp về hoạt động của các cơchế này.

- Tình trạng của nền kinh tế.

- Pháp luật lao động và các quy định của Chính phủ.

- Các mong đợi xã hội, văn hoá, phong tục tập quán.

- Một số yếu tố khác như sự khác biệt về tiền lươngtheo vùng địa lý, sự mạnh hay yếu của hệ thống cáctổ chức công đoàn và các tổ chức đại diện cho giớichủ, thể chế chính trị và thể chế kinh tế của quốcgia, mức độ hội nhập của quốc gia đó với các nướctrong khu vực và thế giới, v.v

* Các yếu tố thuộc về công việc.

- Mức độ phức tạp của công việc: Mức độ phức tạp củacông việc càng cao, đòi hỏi về kiến thức và kỹ năng

của người lao động càng lớn và mức thù lao lao độngđược trả cho người lao động phải càng cao.

- Đòi hỏi về mức độ tinh xảo của công việc: Nếu côngviệc đòi hỏi người lao động phải hết sức khéo léo,có năng khiếu nào đó, có tính sáng tạo, mức thù laolao động cũng cần được trả tương xứng.

- Đòi hỏi về tính trách nhiệm đối với công việc: Tổchức cần trả lương cao hơn so với bình thường để bùđắp cho người lao động về sự căng thẳng thần kinh,trí óc và sự tận tâm đối với công việc.

- Đòi hỏi về sự nỗ lực cố gắng của người lao động.Những đòi hỏi này có thể là đòi hỏi về thể lực vàtrí lực; sức ép của môi trường làm việc căng thẳng,cường độ lao động cao; tính đơn điệu của công việccao v.v

- Mức độ nặng nhọc, độc hại, nguy hiểm của các yếu tốđiều kiện lao động. Mức độ nặng nhọc, độc hại, nguyhiểm của nghề, công việc càng cao, mức lương đượctrả cũng phải càng cao.

* Các yếu tố thuộc về chính bản thân người lao động.

- Kết quả thực hiện công việc của người lao động:Những người lao động giỏi, có năng suất, chất lượngvà hiệu quả lao động cao cần được trả thù lao laođộng cao hơn.

- Trình độ của người lao động: Người lao động có trìnhđộ cao và chuyên môn được đào tạo phù hợp với yêucầu công việc cần được trả lương cao hơn.

- Kinh nghiệm: là một yếu tố cần được xem xét kỹ lưỡngkhi trả lương cho người lao động. Kinh nghiệm giúpngười lao động có thể xử lý công việc hiệu quả, tiến

hành các hoạt động thuần thục, qua đó có hiệu suấtlao động cao.

- Thâm niên công tác: là một trong những yếu tố cơ bảnđược xem xét khi trả thù lao lao động.Thâm niên làmviệc cho tổ chức càng lâu thì mức lương được trảcũng càng cao.

+ Các tiêu thức lựa chọn khi xây dựng hệ thống thù laolao động: Tính công bằng của hệ thống TLLĐ; Tương quan giữathù lao cố định và thù lao biến đổi. Lựa chọn việc trả thùlao theo chức danh công việc, kết quả thực hiện công việc,hay theo cá nhân người lao động; Lựa chọn mối tương quangiữa thù lao tài chính và thù lao phi tài chính; Lựa chọntrả lương công khai hay trả lương kín. Lựa chọn trả lươngtập trung hay phi tập trung

2.4.2 Các khuyến khích tài chính.+ Bản chất và các dạng khuyến khích tài chính.

* Bản chất: Các khuyến khích tài chính là những khoảntiền phụ thêm cho người lao động ngoài tiền lương, tiềncông nhằm hướng vào kết quả thực hiện công việc của ngườilao động.

* Các dạng khuyến khích tài chính cơ bản:

Ở cấp toàn tổ chức : những khuyến khích tài chính tồn tạidưới hai dạng cơ bản là phân chia lợi nhuận giữa chủvà tập thể lao động, chương trình cổ phần.

Ở cấp bộ phận/ nhà máy: những dạng khuyến khích tàichính là : Phân chia năng suất, Thưởng và Phầnthưởng.

Ở cấp tổ/ nhóm: có 3 dạng khuyến khích tài chính cơ bảnlà Thưởng, Phần thưởng và Trả công theo sản phẩm.

Với cá nhân người lao động: có 4 dạng khuyến khích tàichính là Chương trình tăng lương cá nhân, Các chươngtrình thưởng, Các chế độ phụ cấp và Các chế độ trảcông khuyến khích.

* Mục tiêu, vai trò:

Mục tiêu: tác động tới hoạt động lao động của ngườilao động nhằm nâng cao năng suất, chất lượng và hiệuquả thực hiện công việc của người lao động.

Vai trò: Các chương trình khuyến khích tài chính cónhững tác động tích cực đến hiệu quả sản xuất – kinhdoanh của tổ chức.

- Các chương trình này sẽ giúp cho những người laođộng làm việc với động lực cao hơn vì ngoài tiềnlương cơ bản họ được hưởng thêm những khuyến khíchtài chính, qua đó nâng cao thu nhập của chính họ.

- Các chương trình khuyến khích tài chính sẽ giúp tổchức thu hút và giữ chân được nhân viên giỏi do cácchương trình này sẽ tạo sự gắn bó của người lao độngvới tổ chức.

+ Các chương trình khuyến khích cá nhân

* Chương trình tăng lương cá nhân.

Nếu xét theo cách thức quy định việc tăng lương: có thể chiaviệc tăng lương thành hai loại: tăng lương có hướngdẫn và tăng lương không có hướng dẫn.

Tăng lương có hướng dẫn: là chương trình tăng lương đượcngười sử dụng lao động quy định chặt chẽ và được áp dụngthống nhất chung trong toàn tổ chức. Theo cách này: Tổ chứcquy định thời hạn xét tăng lương cho người lao động theomột chu kỳ đánh giá nhất định. Tuỳ thuộc kết quả đánh giáthực hiện công việc của người lao động mà người lao động

được xét nâng lương với các mức khác nhau theo quy định;Khung tăng lương sẽ được chủ sử dụng lao động quy định vàcó các mức từ thấp đến cao

Tăng lương không có hướng dẫn: là hình thức tăng lương chongười lao động dựa trên quan điểm trong giai đoạn đánh giácủa nhà quản lý. Với hình thức tăng lương này, tổ chứckhông đưa ra bất kỳ quy định nào về tăng lương. Các tỷ lệtăng lương không được kiểm soát và không có quy định giớihạn tăng lương ở từng mức độ thực hiện công việc.

Nếu phân theo tiêu chí tăng lương: có 5 hình thức tăng lươngchủ yếu:

Tăng lương theo thâm niên công tác: là hình thức tăng lươngmà theo đó, sau một thời gian làm việc được quy định đốivới ngạch lương của mình, người lao động sẽ được tănglương nếu không có vi phạm nghiêm trọng.

Tăng lương theo thành tích thực hiện công việc là hình thức tănglương mà theo đó, tuỳ thuộc thành tích thực hiện công việctrong chu kỳ đánh giá, nhà quản lý sẽ quyết định mức tăngtiền lương cho người lao động. Cách tăng lương này tương tựnhư cách tăng lương có hướng dẫn và không có hướng dẫn đãđược đề cập ở trên.

Tăng lương theo sự thăng tiến trong công việc là hình thức tănglương mà theo đó, khi người lao động được thăng tiến trongcông việc, họ sẽ được hưởng mức lương cao hơn.

Tăng lương đặc cách là trường hợp tăng lương có tính chấtđột biến, khác hẳn với thông thường, làm thay đổi hẳn mứctiền lương của người lao động.

Tăng lương theo miền thực hiện công việc được hiểu là hình thứctăng lương mà trong đó, tuỳ theo kết quả thực hiện côngviệc, mỗi cá nhân có một đường tăng lương khác nhau.

* Các chương trình thưởng: Gồm có các hình thức thưởng vàphần thưởng.

Các hình thức thưởng bao gồm:

Hình thức thưởng từ quỹ lương được thiết lập trên cơ sở táchmột phần quỹ lương làm tiền thưởng nhằm làm giảm tính bìnhquân của tiền lương và hướng sự phấn đấu của người lao độngđến việc đạt được các mục tiêu của tổ chức.

Hình thức thưởng từ lợi nhuận về thực chất là việc cùng chiasẻ phần lợi nhuận giữa người lao động và người sử dụng laođộng. Việc chia phần lợi nhuận cho người lao động phụ thuộcvào các quy định của nhà nước và thoả thuận giữa người laođộng và người sử dụng lao động.

Hình thức thưởng cho các hoạt động đặc thù bao gồm nhiều chế độthưởng khác nhau, chẳng hạn, thưởng tiết kiệm vật tư,thưởng sáng kiến cải tiến kỹ thuật, thưởng sáng chế phátminh, thưởng cho ý tưởng mới, thưởng cho việc tìm kiếm khaithác thị trường mới v.v...

Phần thưởng là thù lao một lần cho thành tích tốt củangười lao động nhưng được trả dưới dạng vật chất nhưmột kỳ nghỉ phép, một vé du lịch, một chiếc xe máyv.v.

* Khuyến khích thông qua các chế độ phụ cấp:

- Phụ cấp lương là khoản tiền lương bổ sung cho lươngcấp bậc, chức vụ, lương cấp hàm khi điều kiện laođộng, mức độ phức tạp của công việc và điều kiệnsinh hoạt có các yếu tố không ổn định.

- Ngoài ra, phụ cấp lương còn là một khoản khuyếnkhích tài chính nhằm hướng tới việc đạt được mụctiêu phát triển của tổ chức.

* Các chế độ trả công khuyến khích:

- Trả công theo thời gian có thưởng.

- Trả công theo thời gian có sử dụng hệ số tham gialao động;

- Trả công theo sản phẩm trực tiếp cá nhân;

- Chia lương sản phẩm tập thể có sử dụng hệ số thamgia lao động;

- Trả công theo sản phẩm luỹ tiến;

- Trả công theo sản phẩm có thưởng;

- Trả lương khoán;

- Trả lương theo doanh thu (đối với nhân viên kinhdoanh và bán hàng);

- V.v… không nên

+ Các chương trình khuyến khích tổ, nhóm.

- Trả công theo sản phẩm tập thể;

- Trả công khoán tập thể;

- Chia quỹ lương cho các tập thể theo hệ số tham gialao động (áp dụng cho cả các phòng, ban, phân xưởng,bộ phận trong tổ chức);

- Chia thưởng cho tập thể;

- Phần thưởng cho tập thể;

- V.v…

Tuỳ thuộc từng chương trình khuyến khích tài chính cóthể có cách chia thù lao cho cá nhân khác nhau. Với việcchia lương sản phẩm tập thể (lương khoán tập thể), có thểdựa trên cơ sở:

- Hệ số lương của người lao động;

- Thời gian làm việc thực tế;

- Hệ số tham gia lao động của người lao động.

+ Các chương trình khuyến khích đối với nhà máy, bộ phận kinhdoanh.

+ Các chương trình khuyến khích trên phạm vi toàn công ty:

* Chương trình phân chia lợi nhuận về thực chất là việc tăngthêm phần lợi ích cho người lao động để khuyến khích ngườilao động làm việc tốt hơn.

- Trong chương trình này, người lao động thường đượcnhận một phần lợi nhuận của công ty dưới dạng tiềnmặt hoặc dưới dạng trả chậm hoặc cả hai.

- Phần lợi nhuận chia cho tập thể người lao độngthường được xác định dựa trên thoả thuận giữa ngườilao động và người sử dụng lao động trên cơ sở nhữngquy định hiện hành của Chính phủ. Việc phân chia lợinhuận cho từng người lao động được thực hiện dựatrên Quy chế phân phối do tổ chức tự xây dựng.

- Chương trình phân chia lợi nhuận giúp cho việc tạora mối quan hệ tốt đẹp giữa người lao động và cácnhà quản lý, tăng quyền lợi của người lao động trongtổ chức cũng như góp phần đảm bảo tài chính chongười lao động.

- Nhược điểm của chương trình này là lợi nhuận khônggắn trực tiếp với năng suất lao động cá nhân nênkhông có tác động thúc đẩy đối với một số người.

*Chương trình cổ phần cho người lao động:

- Người lao động được tặng cổ phần của công ty hoặcđược mua giá rẻ dưới mức giá của thị trường.

- Mục tiêu của chương trình này là tạo sự gắn bó vàtrung thành của người lao động đối với tổ chức, thúcđẩy sự nỗ lực làm việc của họ thông qua việc chuyển

họ từ vị trí của những người làm thuê sang vị trí cổđông của tổ chức.

2.4.3 Phúc lợi cho người lao động+ Bản chất phúc lợi

- Phúc lợi là những khoản thù lao tài chính do tổ chứcchi trả mà người lao động được nhận một cách giántiếp.

- Bao gồm những chi trả cho các chương trình bảo hiểm(bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm thấtnghiệp) và các khoản chi cho các chương trình khácliên quan đến sức khoẻ, sự an toàn, các bảo hiểm vàcác lợi ích khác cho người lao động.

+ ý nghĩa của các chương trình phúc lợi

* Với người lao động, phúc lợi đóng vai trò quan trọngtrong việc đảm bảo cuộc sống cho người lao động, giúp khắcphục các khó khăn và rủi ro trong cuộc sống của họ....Phúclợi cũng có vai trò góp phần nâng cao đời sống vật chất vàtinh thần cho người lao động, thúc đẩy họ nâng cao năngsuất, chất lượng và hiệu quả lao động.

* Với doanh nghiệp, một chương trình phúc lợi có hiệu quảsẽ giúp cho việc nâng cao uy tín của tổ chức trên thịtrường, thu hút nhân tài và giữ chân nhân viên giỏi, tạođộng lực lao động cho nhân viên. Điều này sẽ có tác độnggiúp tổ chức duy trì và phát triển.

* Với xã hội, các chương trình phúc lợi giúp xã hội giảmbớt gánh nặng trong việc chăm lo cho người lao động thôngqua các chương trình bảo hiểm.

+ Phân loại các chương trình phúc lợi:

* Phúc lợi bắt buộc là những khoản phúc lợi mà tổ chức bắtbuộc phải thực hiện theo yêu cầu của pháp luật.

* Phúc lợi tự nguyện là các chế độ phúc lợi mà các tổ chứcđưa ra tuỳ thuộc vào khả năng kinh tế và sự quan tâm củangười lao động đang làm việc trong tổ chức. Các chế độ phúclợi tự nguyện bao gồm các nhóm phúc lợi sau:

Phúc lợi bảo hiểm : bao gồm Bảo hiểm nhân thọ; Bảo hiểmsức khoẻ; Bảo hiểm mất khả năng lao động

Phúc lợi bảo đảm: gồm bảo đảm thu nhập và bảo đảm hưu trí

Khoản tiền trả cho các khoảng thời gian ngừng việc : Đây là nhữngkhoản tiền trả cho những khoảng thời gian không làmviệc do thoả thuận ngoài mức quy định của pháp luậtnhư nghỉ phép, nghỉ việc riêng, nghỉ giữa ca, giảilao, vệ sinh cá nhân, tiền đi du lịch, ...

P húc lợi nhằm trợ giúp cho người lao động do lịch làm việc linh hoạt : Tổ chức có thể cho phép người lao động vẫn đượchưởng nguyên lương dù thời gian làm việc trong tuầncó ít hơn so với quy định hoặc tổ chức có thể cungcấp hay hỗ trợ phương tiện đi lại cho người lao độngđể khắc phục các khó khăn do lịch làm việc linh hoạtgây ra.

Phúc lợi cho người lao động dưới dạng các loại dịch vụ tài chính: Những loại dịch vụ này bao gồm: Dịch vụ bán giảm giávà bán với giá rẻ; Hiệp hội tín dụng; Mua cổ phầncủa công ty; Giúp đỡ tài chính của tổ chức; Các dịchvụ xã hội; Dịch vụ về nghề nghiệp; Dịch vụ giải trí;Chăm sóc người già và trẻ em; Dịch vụ nhà ở và giaothông đi lại.

+ Quy trình xây dựng chương trình phúc lợi:

Bước 1: Thành lập Hội đồng xây dựng các chương trìnhphúc lợi cho người lao động. Thành phần của Hội đồng nêngồm:

Bước 2: Nghiên cứu lựa chọn các chương trình phúc lợi.

Bước 3: Xây dựng bản thảo các chương trình phúc lợi vàlấy ý kiến tập thể lao động.

Bước 4: Ban hành các chương trình phúc lợi và triển khaithực hiện các chương trình này.

2.5 Quan hệ lao động+ Bản chất của Quan hệ lao động:

* Quan điểm vĩ mô (trong phạm vi xã hội):

Mục đích:

- Đảm bảo cân bằng lợi ích các bên: người lao động,người sử dụng lao động, xã hội;

- Duy trì, đảm bảo “tiếng nói” các bên/ sự tôn trọng

- Hiệu suất & sự phát triển hài hòa của tổ chức & củaxã hội.

Quá trình quản lý nhà nước về quan hệ lao động:

Luật pháp, bảo vệ lợi ích các bên, lợi ích chung – xã hội, hỗ trợ các bên còn lại trong bảo vệ, duy trì, phát triển quan hệ lao động hài hòa, tích cực

Quan hệ trong Quá trình thuê mướn lao động:

Tuyển dụng, thuê mướn, sắp xếp công việc, đào tạo, kỷ luật, thăng chức,buộc thôi việc, kết thúc hợp đồng, làmngoài giờ, tiền thưởng, phân chia lợi nhuậ, y tế, vệ

* Quan điểm tiếp cận vi mô (trong phạm vi tổ chức): người với người

Qua

Mục Mục

Mục đích: - Cân bằng lợi ích (công bằng)

- Tiếng nói mỗi bên (tôn trọng)

- Phối hợp & hỗ trợ (hợp tác)

Xung quanh quá trình thuê mướn lao động

- Năng suất & gia tăng lợi ích (hiệu suất)

+ Đặc trưng của quan hệ lao động trong tổ chức: Tính kinh tế và xã hội; Thống nhất và mâu thuẫn; Tính chất cá nhân và tính chất tập thể.

+ Các trạng thái của quan hệ lao động trong doanh nghiệp

+ Mục đích và vai trò của việc duy trì và phát triển quan hệ lao động:* Mục đích: HÀI HÒA, ỔN ĐỊNH + TÍCH CỰC + HIỆU SUẤT CAO* Vai trò:

- Người lao động toàn tâm, toàn ý, nỗ lực làm việc,năng suất chất lượng cao

- Người lao động ý thức về lợi ích chung, tiết kiệmnguyên vật liệu, bảo quản máy móc, trang thiết bị...tiết kiệm chi phí sản xuất

- Tăng cường sự gắn bó của người lao động, giảm tỷ lệthay thế nhân viên, ổn định nguồn nhân lực, ổn địnhmôi trường, sự hợp tác, sức mạnh tập thể người laođộng cho sản xuất; tiết kiệm chi phí tuyển lại, đàotạo lại.

- Xóa/Không có tình trạng tranh chấp, đình công; khôngtốn thời gian, chi phí cho việc giải quyết, duy trìlại quan hệ lao động

- Khẳng định được giá trị tổ chức, trách nhiệm vớidoanh nghiệp, tạo niềm tin với đối tác, nhà đầu tư,nhà nước

- Tăng sức mạnh cạnh tranh

+ Các hoạt động nhầm gây dựng, duy trì, phát triển Quan hệ lao động hài hòa trong tổ chức

- Xây dựng các kênh truyền thông nội bộ: Khuyến khíchtruyền thông hiệu quả: phổ biến thông tin, lắng nghephản hồi của người lao động. Cần xây dựng và triểnkhai thực hiện các chính sách, thủ tục cho phép, tạođiều kiện để những người lao động có thể tham gia ýkiến hoặc truyền thông những thông tin quan trọngtới đại diện của công ty

- Cần thiết lập các chương trình giúp đỡ người lao.

- Tạo ràng buộc, gắn bó người lao động với tổ chức(ràng buộc tài chính, ràng buộc phi tài chính)

- Xây dựng các cơ chế thu hút người lao động tham giavào quá trình ra quyết định, tham gia vào quá trìnhquản lý, lãnh đạo quá trình sx – xóa nhòa gianh giớihai bên; kéo nhau về cùng bên – chung quyền lợi ích;

- Hoàn thiện các chương trình ghi nhận nỗ lực & gắn bócủa người lao động

- Hoàn thiện các chính sách đối với người lao động

- Xây dựng cơ chế, thủ tục & nâng cao năng lực đốidiện & giải quyết các xu hướng xấu trong quan hệ laođộng: giải quyết bất bình, xung đột, tranh chấp laođộng.

+ Các tình huống trong quan hệ lao động:* Hợp đồng lao động & Thỏa ước lao động tập thể

Hợp đồng lao động: Hợp đồng lao động là sự thoảthuận giữa người lao động và người sử dụng laođộng về việc làm có trả lương, điều kiện làmviệc, quyền và nghĩa vụ của mỗi bên trong quan hệlao động.

- >Nguyên tắc giao kết hợp đồng lao động:

Tự nguyện, bình đẳng, thiện chí, hợp tác vàtrung thực.

Tự do giao kết hợp đồng lao động nhưng khôngđược trái pháp luật, thỏa ước lao động tập thể và đạođức xã hội.

- >Các loại hợp đồng lao động:

Hợp đồng lao động không xác định thời hạn: Hợpđồng lao động không xác định thời hạn là hợp đồng màtrong đó hai bên không xác định thời hạn, thời điểmchấm dứt hiệu lực của hợp đồng.

Hợp đồng lao động xác định thời hạn: Hợp đồnglao động xác định thời hạn là hợp đồng mà trong đó haibên xác định thời hạn, thời điểm chấm dứt hiệu lực củahợp đồng trong khoảng thời gian từ đủ 12 tháng đến 36tháng.

Hợp đồng lao động theo mùa vụ hoặc theo mộtcông việc nhất định có thời hạn dưới 12 tháng.

Thỏa ước lao động tập thể: là văn bản thoả thuận giữatập thể lao động và người sử dụng lao động về cácđiều kiện lao động mà hai bên đã đạt được thôngqua thương lượng tập thể.

* Bất bình lao động Khái niệm: Bất bình trong lao động là sự không đồng

ý hoặc phản đối của người lao động đối với ngườisử dụng lao động về các vấn đề nảy sinh trongquan hệ lao động.

Nguyên tắc giải quyết bất bình:

- Bất bình phải được phát hiện, giải quyết mộtcách kịp thời.

- Bất bình phải được giải quyết một cách triệt để.

- Bất bình cần được giải quyết trên cơ sở tôntrọng lẫn nhau.

- Giải quyết bất bình phải đảm bảo bình đẳng, côngkhai.

Quy trình giải quyết bất bình Bước 1: Ghi nhận bất bìnhBước 2: Thu thập thông tinBước 3: Giải quyết bất bình

Trách nhiệm các bên liên quan

Cán bộ quản lýtrực tiếp

Ban quản lý Cán bộ quản trịnhân lực

Công đoàn

Ghi nhận bất bình

Theo dõi,suy xét, nhận địnhrõ bất bình

Trực tiếpđối diện giải quyết bấtbình.

Báo cáo về tình hình ghi nhận bất bình khi cần.

Hỗ trợ cho các cấp trongtheo dõi và giải quyết bấtbình khi

Tạo điều kiện cho giải quyếtbất bình ở cơ sở

Thiết lập cơ chế quản lý hợp lý, khuyếnkhích người lao động bày tỏ bất bình với cán bộ quản lý trực tiếp.

Thiết lập các kênh thông tin, kể cả thông tin ngầmđể đảm bảo lắng nghe và hiểu rõ nguyênnhân của bất bình.

Thể hiện sự quan tâm một cách chân

Tư vấn chocác cấp quản lý trong thiết lập cơ chế quản lý đảm bảo lắng nghe và giải quyết bất bình.

Đảm bảo hệthống thông tin nhân sự.

Chỉ cho các cấp quản lý thấy rõ những nguycơ tiềm ẩncó thể nảysinh bất bình và

Theo dõidiễn biến tâmtư, tìnhcảm, nguyện vọng củangười lao động.

Lắng nghe, ghi nhậnbất bình

Giúp người lao độngnhận ra lợi ích hoặc taihại từ bất bìnhcủa bản thân họ,chỉ ra

vượt cấp hoặc liênquan đến nhiều bộ phận khác.

thành và chiếmđược lòng tin của người lao động.

Theo dõi thận trọng mọi bất bình và quá trình giải quyết bất bìnhtừ cấp quản lýtrực tiếp.

Giải quyết hoặc điều hòa trong quá trình giải quyết những bất bình vượt cấp liên quan đến nhiều bộ phận.

sức mạnh thực tế từphía ngườilao động hoặc đại diện của họ nếu bấtbình xảy ra.

Hỗ trợ, tưvấn giải quyết bất bình ở cấpcơ sở.

Thiết lập và duy trìquan hệ chặt chẽ với cán bộquản lý trực tiếp và cán bộ quản lý cấp cao trong giảiquyết bất bình.

cơ hội họ sẽ được gì hoặc nguy cơ họ sẽ mất gì nếu tiếptục bất bình.

Thay mặtngười lao độngđể bày tỏ bất bình vớiđại diệnngười sửdụng laođộng

Tham giavào quá trình giải quyết bất bình.

* Kỷ luật lao động

Khái niệm : Kỷ luật lao động là những tiêu chuẩnquy định hành vi cá nhân của người lao động do tổchức xây dựng trên quy định pháp lý hiện hành,các chuẩn mực đạo đức xã hội trên cơ sở những nétđặc thù riêng của tổ chức.

Nguyên tắc thực hiện kỷ luật lao động

- Các quy định về kỷ luật phải có tính hệ thống,thống nhất, rõ ràng, cụ thể, dễ nắm bắt và đượcphổ biến công khai cho toàn thể người lao độngđược biết.

- Các quy định về kỷ luật của tổ chức phải khôngđược trái luật.

- Kỷ luật lao động phải có tác dụng giáo dục,rènluyện người lao động.

- Phải quy định rõ ràng trách nhiệm của nhữngngười có liên quan.

- Phải thông tin đầy đủ, kịp thời đến người laođộng những điều chỉnh về kỷ luật lao động.

- Trước khi tiến hành kỷ luật phải tiến hành điềutra, xác minh.

- Việc xử lý kỷ luật phải được thực hiện nhất quántheo đúng nội quy, quy chế đã đề ra.

Trách nhiệm của các bên liên quan

Người quảnlý bộ phận

Bộ phận quảntrị nhân lực

Công đoàn Ban quản lýcấp cao

Nhân viên

- Hướng dẫn cho nhân viên các quyđịnh về kỷ luật lao động và cáchthức chấp hành các quyđịnh đó.- Chỉ rõ chonhân viên những việc nên làm, phải làm, cóthể làm và không được làm.

- Thiết kế, soạn thảo, tham mưu cho việc xây dựng các quy định về kỷ luật laođộng và trình tự, thủ tục xửlý.- Phổ biến, hướng dẫn các quy định về kỷluật lao động cho người lao động và các bộphận.- Tham mưu cho

- Đại diện cho tập thể lao độngtham gia thảo luận, đóng góp ýkiến trong việc xây dựng các quyđịnh về kỷ luật lao động.- Tham gia xử lýcác vi phạm phápluật của người lao động.- Phổ biến, hướng dẫn, tuyêntruyền cho ngườilao động các quyđịnh về kỷ luật

- Chủ trì việc xây dựngvà phê duyệt các quy định về kỷ luật lao động.- Trực tiếp chỉ đạo việc thực hiện cácquy định, chính sách vàthủ tục về kỷ luật lao động.- Trực tiếp xử lý kỷ luậtđối với cán

- Tuân thủ các quy tắc, quy chế làm việc để đạt được các mục tiêu chung củatổ chức.- Đóng góp ý kiến trong việc xây dựng và điều

- Có trách nhiệm phê bình, nhắc nhở nhân viên khi nhân viên cónhững hành vi chưa đúng.

lãnh đạo về các hình thức xử lý kỷ luật lao động đối với người lao động vi phạm kỷ luật lao động.

lao động và cáchthức thực hiện tốt kỷ luật lao động.

bộ quản lý cấp trưởng phó phòng trởlên và quyết định các hìnhthức kỷ luật quan trọng đối với nhân viên.

chỉnh cácquy định về kỷ luật lao động.

Các mức xử lý: Có 5 mức xử lý kỷ luật lao động là: khiển trách miệng, cảnh cáo miệng, cảnh cáo bằng văn bản, đình chỉ công tác và sa thải.

* Đình công: Đình công là sự ngừng việc tạm thời, tự nguyện và có tổ chức của tập thể lao động nhằm đạt được yêucầu trong quá trình giải quyết tranh chấp lao động.

CHƯƠNG 3: CHIẾN LƯỢC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC

3.1Bản chất chiến lược quản trị nhân lực3.1.1 Một số khái niệm có liên quan

Chiến lược:

Chiến lược là việc quyết định nơi bạn muốn đi, và làmthế nào bạn có có thể đến đó. Chiến lược là một tuyên bố vềý định: "Đây là những gì chúng tôi muốn làm và cách để thựchiện ý định làm điều đó." Chiến lược xác định mục tiêu dàihạn, nhưng nó có nhiều liên quan nhiều hơn đến cách thức đểmục tiêu chắc chắn đạt được. Chiến lược là phương tiện đểtạo ra giá trị. Một chiến lược tốt sẽ là một công cụ đểđịnh hướng hành động (hướng đích) gắn với các kết quả cầnthiết.

Có nhiều quan niệm khác nhau về chiến lược:

- Chiến lược là việc xác định các mục tiêu dài hạn vàmục tiêu cơ bản của doanh nghiệp, và gắn kết cácchương trình hành động và phân bổ các nguồn lực cần

thiết để thực hiện các mục tiêu này. (Chandler,1962)

- Chiến lược là định hướng của một tổ chức về lý tưởnglâu dài trong điều nguồn lực của mình, phù hợp vớimôi trường thay đổi, thị trường, khách hàng để đápứng kỳ vọng của các bên liên quan.(Johnson vàScholes, năm 1993).

- Chiến lược kinh doanh liên quan đến sự kết nối giữanguồn lực bên trong tổ chức với môi trường bên ngoàicủa nó. (Kay, năm 1999).

- Một chiến lược, cho dù đó là một chiến lược nhân sựhoặc các loại khác của chiến lược quản lý, phải cóhai yếu tố chính: phải có mục tiêu chiến lược (điềutức là chiến lược để đạt được), và phải có một kếhoạch hành động (tức là phương tiện mà nó được đềxuất rằng các mục tiêu sẽ được đáp ứng). (Richardsonvà Thompson, năm 1999).

- Điểm nhấn trong chiến lược tập trung vào các hoạtđộng khác biệt của tổ chức với các đối thủ cạnhtranh của nó (Purcell, năm 1999).

Chiến lược sẽ là một tuyên bố dài hạn vì vậy nó sẽ liênquan đến tầm nhìn rộng, sứ mệnh nhiệm vụ của đơn vị, giá trịcủa tổ chức, mục tiêu cụ thể và mục tiêu chiến lược của tổchức. Trong đó:

- Sứ mệnh liên quan đến mục tiêu, mục đích của tổchức. Nó trả lời cho câu hỏi ta ở đây là để làm gì?

- Tầm nhìn ý muốn nói đến cái hướng và phạm vi mà tổchức muốn vươn tới; Tầm nhìn vừa phải sát thực,nhiều tham vọng và đo lường được.

- Giá trị: lòng tin hay lý tưởng quan trọng và vĩnhviễn được chia sẻ bởi các thành viên của tổ chức vềnhững gì là tốt hoặc đáng ao ước và những điều gì là

không phải. Giá trị có thể ảnh hưởng lớn đến thái độcủa mỗi cá nhân và ảnh hưởng lớn nhất trong mọi tìnhhuống. Giá trị cũng góp ích trong việc vạch ra hướngđi cho cả người lao động và người quản lý sống tậntâm theo những giá trị đó.

Chiến lược cần được tiếp cận trong mối quan hệ với kháiniệm khác có liên quan như: lợi thế cạnh tranh, khả năngđặc biệt và chiến lược phù hợp.

Lợi thế cạnh tranh:

Khái niệm về lợi thế cạnh tranh đã được xây dựng bởiMichael Porter (1985). Lợi thế cạnh tranh là những giá trịgia tăng mà tổ chức tạo ra cho khách hàng của mình. Để đạtđược điều đó, tổ chức sẽ chọn thị trường mà ở đó họ có thểhiện thực hoá và xuất sắc giành đạt các mục tiêu di động sovới các đối thủ cạnh tranh của họ bằng cách liên tục cảithiện vị trí của mình. Porter cũng nhấn mạnh tầm quan trọngcủa sự khác biệt, trong đó bao gồm cung cấp một sản phẩmhoặc dịch vụ độc nhất vô nhị, và tập trung nhìn thấy mộtnhóm người mua cụ thể hoặc thị trường sản phẩm hiệu quả hơnhoặc có hiệu quả hơn so với các đối thủ cạnh tranh.

Khả năng đặc biệt: Lợi thế cạnh tranh của tổ chức này tổchức khác cũng có thể sao chép, để duy trì lợi thế cạnhtranh, để các đối thủ cạnh tranh không thể bắt chước thì tổchức ấy cần có ít nhất một khả năng đặc biệt. Khả năng đặcbiệt hay năng lực cốt lõi sẽ là năng lực đặc biệt tốt sovới các đối thủ cạnh tranh của tổ chức. Nó có thể là côngnghệ, tiếp thị, hay khả năng sử dụng tối ưu nguồn nhân lựcđể tạo ra các sản phẩm tốt hay khả năng tài chính. Trong đócó thể khẳng định rằng cấu thành khả năng đặc biệt phảinhấn mạnh: kiến thức, kỹ năng, chuyên môn và sự cam kết củangười lao động với tổ chức. Đây chính là tiền đề cho việctiếp cận chiến lược quản trị nguồn nhân lực.

Barney (1991) đã đề xuất 4 tiêu chí để quyết định xemmột nguồn tài nguyên có thể được coi như là một khả năngđặc biệt hoặc năng lực cốt lõi hay không:

- Nó có thể tạo ra giá trị gia tăng cho khách hàng; - Nó hiếm so với các đối thủ cạnh tranh;- Nó không thể bắt chước- Nó không có khả năng thay thế.

Chiến lược phù hợp: được sử dụng để tối đa hóa lợi thế cạnhtranh một công ty. Nó là chiến lược phù hợp với khả năng vànguồn lực của mình các cơ hội sẵn có trong môi trường bênngoài.

Quá trình xây dựng và triển khai chiến lược bao gồm cácbước sau: Xác định nhiệm vụ sứ mạng; Thiết lập mục tiêu;Phân tích môi trường bên trong và bên ngoài để đánh giá nộibộ, điểm mạnh và điểm yếu và cơ hội và các mối đe dọa bênngoài (SWOT); Phân tích chiến lược hiện có để xác địnhkhoảng cách với các yếu tố hiện tại từ môi trường; Phântích, nhận định rõ khả năng đặc biệt, năng lực cốt lõi củatổ chức; Xác định các vấn đề chiến lược quan trọng đang nổilên từ những phân tích trước đó; Xác định chiến lược củacông ty để đạt được các mục tiêu và lợi thế cạnh tranh, cótính đến các vấn đề chiến lược quan trọng; Chuẩn bị tíchhợp các kế hoạch chiến lược để thực hiện chiến lược; Thựchiện các chiến lược; Giám sát thực hiện và thay đổi chiếnlược hiện tại hoặc phát triển mới chiến lược khi cần thiết.

3.1.2 Bản chất Chiến lược quản trị nhân lực* Chiến lược quản trị nhân lực là định hướng tích hợp các

chính sách và hoạt động quản trị nhân lực nhằm đạt đượcnhững mục tiêu hoạt động/mục tiêu kinh doanh thông quanguồn lực con người. Nói cách khác, chiến lược quản trịnhân lực quyết định cách thức để đạt được mục tiêu kinhdoanh thông qua con người. Chiến lược quản trị nhân lực

tích hợp theo chiều ngang với nhau (giữa các chính sách vàhoạt động quản trị nhân lực) và tích hợp theo chiều dọc vớichiến lược hoạt động/kinh doanh.

Khung chiến lược quản trị nhân lực:

* Chiến lược quản trị nhân lực với chiến lược kinh doanh:

Chiến lược quảntrị nhân lực

Chiến lược kinhdoanh

Môi trường bên tron

Môi trường bên ngoà

Chiến lượcnhânlực

Chiếnlược phát triểnnhân

Chiếnlược thưởng

Chiếnlược quan hệ lao

… Chiến lượchút nhân

* Chiến lược quản trị nhân lực với chiến lược nguồn nhân lực/chiến lượcnhân sự:

Chiến lược nguồn nhân lực hay chiến lược nhân sự: Cácthuật ngữ "chiến lược quản trị nhân lực" và "chiến lượcnhân sự” thường được sử dụng thay thế cho nhau, nhưng thựcra có một sự khác biệt rõ ràng giữa chúng. Chiến lược quảntrị nhân lực có thể được coi là một cách tiếp cận chung để quản lýchiến lược nguồn nhân lực phù hợp với ý định của tổ chức về địnhhướng trong tương lai và mục tiêu tổ chức muốn đạt được.Chiến lược quản trị nhân lực đề cập đến cách tiếp cận mộtcách tổng thể phối kết hợp các hoạt động chức năng của quảntrị nhân lực. Trong khi đó chiến lược nhân sự chỉ tập trungnhiều vào việc xác định một nguồn nhân lực chiến lược (sốlượng, cơ cấu, chất lượng) đáp ứng chiến lược hoạt động củađơn vị.

3.2 Mục tiêu, Vai trò của chiến lược quản trị nhân lực

3.2.1 Mục tiêu của chiến lược quản trị nhân lực- Đạt lợi thế cạnh tranh bền vững thông qua sự đồngthuận/đồng bộ/ hiểu biết cơ bản trong cách tiếp cậnquản lý nguồn nhân lực dài hạn.

- Việc thực thi các chiến lược QTNNL sẽ là yếu tốchính, có tác động lớn và lâu dài đến thành công củatổ chức

3.2.2 Vai trò của chiến lược quản trị nhân lực “Đã có một thời, nguồn vốn được sử dụng như là một lợi thế cạnh tranh

nhưng ngày nay khả năng huy động vốn với số lượng lớn là điều dễ dàng… Giờđây, bạn không thể duy trì lợi thế lâu dài dựa trên loại sản phẩm hoặc dịch vụmà bạn cống hiến. Lợi thế duy nhất và lâu dài là con người” - Jeff Alef PhóTổng giám đốc điều hành, kiêm giám đốc nguồn nhân lực củaNgân hàng Chicago.

Chiến lược quản trị nhân lực có vai trò quan trọng vì:

- Nó là cơ sở định hướng cho mọi kế hoạch quản trịnguồn nhân lực

- Cung cấp một cách tiếp cận nhất quán cho thiết kế vàquản lý hệ thống nhân sự dựa trên các chính sáchnhân sự, lực lượng lao động và thường được củng cốbởi một triết lý quản lý.

- Kết nối các chính sách, hoạt động quản trị nhân lựcvới các chiến lược kinh doanh cụ thể

- Khẳng định “con người của tổ chức” như là một nguồntài nguyên chiến lược để đạt được lợi thế cạnh tranh

- Đi trước, đón đầu, đối với mọi thay đổi và tháchthức của vấn đề QTNL

3.3 Cách tiếp cận để hình thành chiến lược quản trịnhân lực

3.3.1. Sự tích hợp các hoạt động quản trị nhân lực vớichiến lược kinh doanh

3.3.2. Các phương pháp tiếp cận chiến lược quản trị nhânlực

Chiến lược trên cơ sở nguồn lực: Mục tiêu chiến lược sẽ là tạora các công ty thông minh hơn và linh hoạt hơn so với cácđối thủ cạnh tranh của họ bằng cách tuyển dụng và pháttriển đội ngũ nhân viên tài năng hơn và bằng cách mở rộngcác kỹ năng cơ sở của họ (Boxall, 1996)

Bản sắc, tài năng độc đáo của nguồn nhân lực và cácthức riêng có để quản lý hiêụ quả nguồn nhân lực chính làcơ sở cho lợi thế cạnh tranh bền vững của tổ chức

Chiến lược phù hợp: Chiến lược Quản trị nhân lực phảiđảm bảo:

- Sự phù hợp theo chiều ngang: sự nhất quán, đồng bộgiữa các hoạt động quản trị nguồn nhân lực

- Sự phù hợp theo chiều dọc: sự gắn kết giữa các hoạtđộng quản trị nguồn nhân lực với các chiến lược hoạtđộng/kinh doanh chung của tổ chức

Quản lý hiệu suất cao:

Giành lợi thế cạnh tranh bằng Chi phí thấp

Giành lợi thế cạnh tranh bằng Sự khác biệt

Chú trọng nguồn bên trong Tìm kiếm nhân viên có tính chuyên nghiệp trong công việc Chuyên môn hoá, ít quyền hạn Đào tạo theo hướng chuyên sâu Đánh giá thành tích: chú trọng sự tuân thủ các chuẩn mực về hành vi trong công việc Trả lương hướng vào sự trung thành

Chú trọng nguồn bên ngoài Tìm kiếm nhân viên có khả năng sáng tạo Phân quyền rộng cho nhân viên Đạo tạo diện rộng, ngắn hạn Đánh giá theo kết quả Thù lao hướng ra bên ngoài trả lương có tính cạnh tranh

- Tạo ảnh hưởng đến hiệu suất của công ty thông quanhững người lao động làm trong các lĩnh vực như năngsuất, chất lượng, dịch vụ khách hàng, tăng trưởng...

- Thể hiện:- Tuyển mộ, tuyển chọn, đào tạo cẩn thận và rộng rãi- Hệ thống chính thức để chia sẻ thông tin- Thiết kế công việc rõ ràng- Chương trình tăng cường mức độ tham gia- Quan sát thái độ- Đánh giá hiệu suất- Thủ tục khiếu nại đúng chức năng- Khích lệ, đãi ngộ, ghi nhận, khuyến khích tài chínhvới người có hiệu suất cao

Quản lý cam kết cao

- Quản lý thông qua sự tin cậy cao giữa tổ chức vànhân viên, sự tự cam kết, các quy tắc người lao độngtự đưa ra thay vì các trừng phạt hay áp lực từ bênngoài.

- Coi trọng:

Phát triển sự nghiệp NLĐ/không sa thải

Từ bỏ thiết kế/phân tích công việc cứng nhắc=> hình thành chức năng có sự linh hoạt caohoặc thiết kế công việc hướng tới tăng cườngsự hài lòng, thoả mãn trong công việc

Giảm sự phân cấp hay những kết thúc trạng tháikhách biệt

Chú trọng làm việc nhóm

Quản lý gắn kết cao

- Cách tiếp cận này liên quan đến việc xử với nhânviên như các đối tác trong doanh nghiệp có lợi ích

được tôn trọng và có tiếng nói về những vấn đề cóliên quan đến họ.

- Coi trọng:

Truyền thông nội bộ

Các chính sách tăng cường gắn kết người lao động vàtổ chức

3.3.3. Giới thiệu một số mô hình chiến lược quản trị nhânlực

Nhân lực luôn được xem là một yếu tố tạo nên sự thànhcông của doanh nghiệp. Một doanh nghiệp có thể có công nghệhiện đại, chất lượng dịch vụ tốt, cơ sở hạ tầng vững chãinhưng nếu thiếu lực lượng lao động thì doanh nghiệp đó khócó thể tồn tại lâu dài và tạo dựng được lợi thế cạnh tranh.Có thể nói chính con người tạo ra sự khác biệt giữa cácdoanh nghiệp. Tuy vậy, nếu chỉ chú trọng tới phát triểnnhân lực mà không gắn kết nó với những nguyên tắc và mụctiêu chung của doanh nghiệp thì mọi sự cố gắng nhằm pháthuy hiệu quả hoạt động của người lao động sẽ trở nên lãngphí vô ích.

Cho đến nay đã có rất nhiều định nghĩa về SHRM và nhữngđịnh nghĩa này thể hiện nhiều cách hiểu về SHRM. Mile &Snow (1984) cho rằng SHRM là "một hệ thống nguồn nhân lực nhằmđáp ứng nhu cầu của chiến lược kinh doanh". Write & MacMahan (1992)lại xem đó là "các đặc tính của các hành động liên quan tới nhân sự nhằmtạo điều kiện cho doanh nghiệp đạt được các mục tiêu kinh doanh". Haiđịnh nghĩa này đi từ mô tả SHRM như một lĩnh vực quản lý cótác động "ngược" trong đó HRM được xem là công cụ để thựchiện chiến lược tới việc xem nó như một nhiệm vụ "tiên phong"trong đó các hoạt động nhân sự có thể giúp doanh nghiệphình thành chiến lược kinh doanh. Định nghĩa do Guest(1987) và Boxall & Dawling (1990) giới thiệu có tính toàndiện hơn, thể hiện rõ ràng hơn mối quan hệ giữa HRM và

chiến lược kinh doanh. Họ cho rằng SHRM là "sự tích hợp các chínhsách và hành động HRM với chiến lược kinh doanh. Sự tích hợp này được thểhiện ở ba khía cạnh: (1) gắn kết các chính sách nhân sự và chiến lược với nhau;(2) xây dựng các chính sách bổ sung cho nhau đồng thời khuyến khích sự tậntâm, linh hoạt và chất lượng công việc của người lao động, và (3) quốc tế hoá vaitrò của các phụ trách khu vực".

Việc nhấn mạnh tầm quan trọng của sự tích hợp giữa HRMvới chiến lược kinh doanh thể hiện cách tiếp cận cụ thểhướng tới xây dựng SHRM. Rất nhiều mô hình đã được xây dựngnhằm thể hiện sự tích hợp đó và những mô hình này được phânthành ba nhóm chính: (1) nhóm mô hình tổng hợp (thể hiệncác mối quan hệ giữa các yếu tố bên trong và các yếu tố bênngoài) (2) mô hình tổ chức (thể hiện các mối quan hệ giữacác yếu tố bên trong doanh nghiệp), và (3) mô hình cụ thểhoá (chỉ ra những chính sách nhân sự cụ thể phù hợp vớiđiều kiện bên trong và bên ngoài cụ thể của doanh nghiệp).

Mô hình tổng hợp: trong nhóm này có thể điểm một số môhình được biết đến nhiều nhất bao gồm mô hình Harvard(Beer, Spector, Lawrence, Mills & Walton, 1985) và mô hìnhColins (1994). Mô hình Harvard được xem là một bước ngoặtlớn trong quá trình hình thành các khái niệm về chính sáchnhân sự. Nó đưa ra bốn phương án xây dựng chính sách: (1)những ảnh hưởng tới nhân sự, (2) dòng luân chuyển nhân sự,(3) các hệ thống thưởng/phạt, và (4) các hệ thống côngviệc. Mô hình Harvard đòi hỏi có sự tham gia của tất cả cácbên liên quan, những người có quyền lợi liên quan đến quátrình thực hiện và kết quả của các chính sách nhân sự. Tuynhiên, nó chưa nêu bật quy trình xây dựng và thực hiện cácchính sách HRM. Trong khi đó, Colins (1994) sử dụng khunghệ thống để miêu tả mối liên hệ giữa các yếu tố có tínhquyết định đến đến SHRM. (Hình 1). Mô hình này xác định mộtsố yếu tố chính gắn với việc tạo ra sự tích hợp bên trong

và bên ngoài, bao gồm nhiệm vụ, chiến lược, cơ cấu tổ chức,văn hoá, đặc tính lao động và các chính sách nhân sự. Hiệuquả có được từ sự tích hợp giữa chính sách HRM với chiếnlược kinh doanh là lợi tức, thị phần, chất lượng sản phẩm,hình ảnh doanh nghiệp, tính sáng tạo, năng suất lao động,đạo đức nghề nghiệp và doanh thu.

Điểm yếu của mô hình này là nó chưa trả l câu hỏi chiếnlược và chính sách nhân sự nào thì phù hợp với một chiếnlược kinh doanh hay cơ cấu tổ chức cụ thể. Ngoài ra, nócũng chưa nêu rõ sự cần thiết phải có mối liên hệ chặt chẽgiữa tổ chức chịu trách nhiệm hoạch định chính sách HRM vớicác tổ chức và chiến lược khác trong doanh nghiệp.

Mô hình tổ chức: Đại diện cho nhóm mô hình này là mô hình5Ps của Schuler (1992). Mô hình này đưa ra một bức tranhchi tiết về các hoạt động nhân sự diễn ra bên trong doanhnghiệp. Nó tập trung vào các mối quan hệ nội tại giữa nhucầu chiến lược của doanh nghiệp và năm hoạt động nhân sựđược hình thành từ năm từ tiếng Anh: ’Philosophy’ (quanđiểm), ’Policies’ (chính sách), ’Programs’ (chương trình),’Practices’ (hoạt động) và ’Process’ (quy trình). Bằng việcxác định năm hoạt động trên, mô hình này (Hình 2) đã chỉ ramối tương tác phức tạp của các hoạt động nhân sự cần thiếtđể hình thành và phát triển hành vi của cá nhân và nhómnhằm đáp ứng các nhu cầu chiến lược của doanh nghiệp. Nhữngnhu cầu này được thể hiện thông qua các kết quả đầu ra, tầmnhìn và mục tiêu của chiến lược kinh doanh.

Schuler cho rằng những nỗ lực nhằm thực hiện thành côngSHRM cần bắt đầu từ việc xác định nhu cầu kinh doanh chiếnlược và phân tích một cách có hệ thống những tác động củanhững nhu cầu đó đối với năm hoạt động HRM nêu trên. Mốiliên kết giữa chiến lược và hành động quản lý nhân sự cóthể được củng cố bằng cách khuyến khích sự tham gia của

người lao động vào quá trình xác định vai trò của họ. Hơnnữa, các nhà quản lý tham gia vào quá trình SHRM cần phảicó khả năng phân tích và hệ thống hoá khi xác định nhu cầuchiến lược và thiết kế các hoạt động nhân sự. Quy trìnhSHRM cũng tạo cơ hội cho phòng nhân sự tham gia vào quátrình xây dựng chiến lược kinh doanh. Tuy nhiên, mô hìnhSchuler chưa chỉ ra được khi nào thì một chính sách nhânsự cụ thể phù hợp với chiến lược phát triển chung củadoanh nghiệp.

Mô hình cụ thể hoá các mối quan hệ: Dowling và Schuler (1990)đã xây dựng một mô hình trong đó có đề cập đến loại chínhsách nhân sự nào thì phù hợp để khuyến khích hành vi cầnthiết nhằm đạt được mục tiêu đề ra trong các chiến lượccạnh tranh. Theo Dowling và Schuler, chiến lược cạnh tranhđược chia thành ba loại: chiến lược tăng cường chất lượng,chiến lược giảm giá thành, và chiến lược sáng tạo:

* Chiến lược sáng tạo và các hoạt động HRM chính:

- Cần sự tham gia tích cực của người lao động- Phân tích nghề nghiệp không sâu- Huy động nguồn lực bên ngoài- Nhiều cơ hội phát triển nghề nghiệp - Áp dụng các tiêu chí về quy trình và kết quả- Áp dụng các tiêu chí dài hạn- Áp dụng các tiêu chí về các đối tượng trong cùng mộtnhóm

- Áp dụng một số chính sách bảo hiểm lao động- Áp dụng nhiều chính sách ưu đãi- Tiền lương quân bình- Đào tạo nhiều- Xây dựng các mối quan hệ hợp tác giữa nhà quản lý vàngười lao động

* Chiến lược tăng cường chất lượng và các hoạt động HRM chính:

- Cần sự tham gia tích cực của người lao động- Phân tích nghề nghiệp không sâu- Huy động một số nguồn lực bên ngoài- Ít cơ hội phát triển nghề nghiệp - Áp dụng các tiêu chí về kết quả- Áp dụng các tiêu chí ngắn hạn là chủ yếu- Áp dụng các tiêu chí về các đối tượng trong cùng mộtnhóm

- Áp dụng một số tiêu chí tuyển dụng - Áp dụng một số chính sách ưu đãi- Tiền lương quân bình- Đào tạo nhiều- Xây dựng các mối quan hệ hợp tác giữa nhà quản lý vàngười lao động

* Chiến lược giảm giá thành và các hoạt động HRM chính:

- Cần ít sự tham gia của người lao động- Phân tích nghề nghiệp sâu- Chủ yếu sử dụng nguồn lực bên trong- Ít cơ hội phát triển nghề nghiệp - Áp dụng các tiêu chí về quy trình và kết quả- Áp dụng các tiêu chí ngắn hạn- Áp dụng tiêu chí sử dụng cá nhân là chính- Hạn chế áp dụng chính sách bảo hiểm lao động- Ít chính sách ưu đãi- Tiền lương theo cấp bậc- Đào tạo ít- Xây dựng các mối quan hệ nhà quản lý - người laođộng truyền thống

Họ cho rằng tính xác đáng của các chiến lược cạnh tranhchịu sự ảnh hưởng của các giai đoạn trong vòng đời củadoanh nghiệp. Vòng đời này được chia thành ba giai đoạn

chính: (1) giai đoạn khởi sự và phát triển, (2) giai đoạnphát triển cao nhất và đi xuống, và (3) giai đoạn phục hồi.

Trong giai đoạn (1), chiến lược nhấn mạnh tới việc sángtạo và phát triển sản phẩm mới của nguồn nhân lực. Đây lànhững người có đầu óc sáng tạo, có tinh thần hợp tác, cóđịnh hướng lâu dài, dám chấp nhận rủi ro và có tinh thầntrách nhiệm cao. Vào giai đoạn (2), quan điểm chiến lượcchính là ’giảm giá thành sản phẩm hiện hành xuống càng thấpcàng tốt... tập trung vào việc đẩy mạnh sản xuất và giảmgiá thành, khi đó điều khó khăn cho HRM là làm thế nào đểthu hút và giữ chân những người thực sự có năng lực’(Dowling và Schuler 1990, tr. 146). Ở giai đoạn phục hồi(3), việc khôi phục lại doanh nghiệp được thực hiện bằngcách cắt giảm chi phí, có thể thông qua cắt giảm hoặc pháttriển số lượng nhân công và cải tiến chất lượng sản phẩm.

Ngoài ra còn một số mô hình khác cũng đề cập đến cácmối quan hệ cụ thể giữa SHRM và chiến lược kinh doanh nhưmô hình của Dunphy & State (1992; 1994) trong đó đòi hỏidoanh nghiệp phải tự xây dựng tổ chức của mình sao cho phùhợp với môi trường của nó hay còn goi là ’chương trình thayđổi tổ chức doanh nghiệp’, một yếu tố quyết định đến loạichiến lược và chính sách nhân sự nào là phù hợp nhất vớichiến lược kinh doanh.

Nói tóm lại, SHRM đòi hòi doanh nghiệp phải xây dựngcác mục tiêu, chiến lược và chính sách nhân lực phù hợp vớichiến lược kinh doanh của mình. Những yếu tố này tạo điềukiện phát triển những kỹ năng cần thiết nhằm đáp ứng đòihỏi, yêu cầu mà mục tiêu chung của doanh nghiệp đã đề ra.Ngoài ra, chúng cũng tạo lập một khuôn khổ trong đó nhu cầucủa con người trong một doanh nghiệp được bảo đảm. Điềuquan trọng nhất là doanh nghiệp xác định được vai trò củaHRM trong chiến lược phát triển của mình, từ đó vận dụng

một mô hình SHRM phù hợp nhất nhằm đạt được thành công vàvị trí xứng đáng trên thương trường.

CHƯƠNG 4: MÔ HÌNH QUẢN TRỊ NHÂN LỰC

4.1 Bản chất của mô hình quản trị nhân lực4.1.1 Khái niệm mô hình quản trị nhân lực

Mô hình quản trị nhân lực là hình mẫu thực hiện quảntrị nhân lực trong một tổ chức, bảo đảm phản ánh được quanđiểm, phong cách và chiến lược quản trị nhân lực, qua đóđạt được các mục tiêu đã định của tổ chức.

4.1.2. Những bậc phát triển của mô hình quản trị nhân lựcTheo Fremuth, Wunderer và Weber, mức độ phát triển của

mô hình quản trị nhân lực được chia làm 4 bậc:

Bậc 1: Quản trị nhân lực chỉ đơn thuần là nhiệm vụ hànhchính

Bậc 2: Hoạt động quản trị nhân lực là hoạt động tham mưu.

Bậc 3: Hoạt động quản trị nhân lực có nhiệm vụ tư vấn chocác cấp phụ trách bộ phận chức năng

Bậc 4: Quản trị nhân lực tổng thể định hướng viễn cảnh

4.1.3. Vai trò của việc lựa chọn đúng đắn mô hình quản trịnhân lực

+ Xét từ góc độ người sử dụng lao động:

- Giúp cho tổ chức có một hệ thống chính sách đồng bộ,nhất quán, là điều kiện tiên quyết của sự pháttriển.

- Tạo ra quan hệ lao động lành mạnh trong tổ chức,thúc đẩy sự phát triển toàn diện của nguồn nhân lực.

- Giúp cho tổ chức tạo được động lực lao động cầnthiết cho người lao động, thúc đẩy được tính sángtạo của người lao động, góp phần đưa tổ chức pháttriển.

- Giúp cho tổ chức thu hút và giữ được nhân viên, đặcbiệt là những nhân viên giỏi. Tính cạnh tranh của tổchức trên thị trường sẽ cao hơn.

+ Xét từ phía người lao động:

- Có môi trường phấn đấu vươn lên và phát triển.

- Có điều kiện để đạt được mức sống cao hơn thông quaviệc có điều kiện và khả năng có thu nhập cao hơn.

- Tin tưởng vào việc có được tương lai tốt đẹp hơn.

- Có được sự hài lòng trong công việc.

4.2 Một số mô hình quản trị nhân lực hiên đại4.2.1. Mô hình quản trị nhân lực Michigan

4.2.2. Mô hình quản trị nhân lực Harvard

Khen thưởng

Phát triển nhân lực

Đánh giá hiệu quả

Hiệu quả công tác

Tuyển dụng

Chung quyền lợi:- Cổ đông.- Quản lý.- Các nhóm người làm thuê. - Chính phủ.- Cộng đồng.- Công đoànNhân tố tình huống:- Các đặc điểm của người lao động.- Chiến lược và điều kiện kinh doanh.- Triết học quản lý.- Thị trường lao động- Các tổ chức công đoàn.- Nhiệm vụ công nghệ, luật pháp và các giá trị xã hội

Các sự lựa chọn chính sách quản trị nhân lực:- Ảnh hưởng của NLĐ.- Dòng di chuyển nhân lực.- Chế độ làm việc.- Hệ thống lương bổng.- Hệ thống công việc

Tác động của nguồn nhân lực:- Sự cam kết.- Khả năng, năng lực.- Sự phù hợp.- Hiệu quả, giá trị.

Tầm quan trọng và hệ quả dài hạn:- Cá nhân cảm thấy thoải mái.- Hiệu quả tổ chức.- Sự hài lòng của xã hội

4.2.3. Mô hình quản trị nhân lực tổng thể định hướng viễncảnh

4.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến việc lựa chọn mô hình4.3.1. Các yếu tố thuộc về môi trường bên trong

- Mục tiêu, sứ mạng, chiến lược phát triển của tổchức.

Khách hàng

Môi truờng

Nhân viên

Cổ đng

Huớng tới phục vụ

Khen thuởng

Phát triển Tuyển dụng

Đánh giá

Nhân tố tình huống:- Các đặc điểm của người lao động.- Chiến lược và điều kiện kinh doanh.- Triết học quản lý.- Thị trường lao động- Các tổ chức công đoàn.- Nhiệm vụ công nghệ, luật pháp và các giá trị xã hội

Các sự lựa chọn chính sách quản trị nhân lực:- Ảnh hưởng của NLĐ.- Dòng di chuyển nhân lực.- Chế độ làm việc.- Hệ thống lương bổng.- Hệ thống công việc

Tác động của nguồn nhân lực:- Sự cam kết.- Khả năng, năng lực.- Sự phù hợp.- Hiệu quả, giá trị.

Tầm quan trọng và hệ quả dài hạn:- Cá nhân cảm thấy thoải mái.- Hiệu quả tổ chức.- Sự hài lòng của xã hội

- Quan điểm của chủ sở hữu và lãnh đạo cấp cao về quảntrị nhân lực.

- Hình thức sở hữu của tổ chức.

- Mô hình tổ chức.

- Ý chí và nguyện vọng của người lao động.

4.3.2. Các yếu tố thuộc về môi trường bên ngoài- Môi trường vật chất và kinh tế: Gia tăng dân số, ônhiễm môi trường, sự tăng trưởng kinh tế nhanh vàvấn đề lạm phát

- Môi trường công nghệ, kỹ thuật và thông tin

- Môi trường chính trị.

- Môi trường văn hóa xã hội.

- Chính sách của Nhà nước.

- Mức độ cạnh tranh trên thị trường.

4.4 Lựa chọn và tổ chức áp dụng mô hình QTNL mới4.4.1. Lựa chọn mô hình quản trị nhân lực

Lựa chọn phải là mô hình thỏa mãn các yêu cầu sau:

- Phải bao gồm các nội dung phục vụ cho việc thực hiệncác mục tiêu, sứ mạng, chiến lược và các nhiệm vụ cụthể của tổ chức trong ngắn hạn, trung hạn và dàihạn.

- Phải bảo đảm bao hàm đầy đủ các nội dung chủ yếu củaquản trị nhân lực trên cơ sở hạn chế tối đa các ảnhhưởng không thuận lợi từ môi trường bên trong và môitrường bên ngoài.

- Phải tạo thành một hệ thống thống nhất, thể hiện mộtquan điểm nhất quán trong quản trị nhân lực của tổchức và phải phù hợp với hệ thống các chính sáchkhác của tổ chức.

- Các chính sách quản trị nhân lực phải có tác độngtạo động lực lao động, tạo môi trường và điều kiệnthuận lợi cho người lao động phát huy tối đa các khảnăng, tiềm năng của mình, nâng cao năng suất và hiệuquả lao động và nâng cao mức sống cho họ.

- Các nội dung của mô hình quản trị nhân lực phải phụcvụ cho việc xây dựng quan hệ lao động lành mạnhtrong tổ chức, hạn chế và ngăn ngừa mâu thuẫn phátsinh

Quá trình xây dựng, lựa chọn mô hình quản trị nhân lực:

Bước 1: Xác định quan điểm, mục tiêu và phong cách quảntrị nhân lực của tổ chức.

Bước 2: Xác định nội dung các chính sách quản trị nhânlực của tổ chức và mối quan hệ tác động qua lại giữacác chính sách quản trị nhân lực đó.

Bước 3: Xác định mô hình bộ máy quản trị nhân lực, cáccấp quản trị nhân lực và mối quan hệ giữa các cấp quảntrị nhân lực nhằm thực hiện tốt các nội dung chính sáchđã nêu.

Bước 4: Xác định chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của cáccấp quản trị nhân lực trên cơ sở phân định rõ các chứcnăng, nhiệm vụ và quyền hạn giữa các mắt xích trong bộmáy, các mối quan hệ báo cáo, kiểm tra, giám sát, phốikết hợp.

Bước 5: Xác định các quy định về trình tự, nội dung vàcác bước tiến hành thực hiện các chính sách quản trịnhân lực đối với các cấp quản trị nhân lực.

4.4.2. Điều kiện áp dụng mô hình quản trị nhân lực- Chủ sở hữu, lãnh đạo và các nhà quản lý của tổ chứccam kết và quyết tâm thực hiện mô hình quản trị nhânlực được lựa chọn.

- Người lao động trong tổ chức ủng hộ mô hình quản trịnhân lực được lựa chọn.

- Đảm bảo có đội ngũ cán bộ am hiểu mô hình quản trịnhân lực của tổ chức, có khả năng thực hiện tốt cácnội dung công việc đảm bảo đúng yêu cầu của mô hìnhvà có tinh thần trách nhiệm cao đối với công việc.

- Có phần mềm quản trị nhân lực thích hợp (nếu mô hìnhđược lựa chọn đòi hỏi phải có phần mềm này) với cácnội dung và yêu cầu của mô hình.

- Thiết lập được các mối quan hệ quản lý và quan hệphối kết hợp hữu hiệu giữa các cấp quản trị trên cơsở phân công chức năng nhiệm vụ rõ ràng, tránh đượcsự chồng chéo.

- Đảm bảo đầy đủ các điều kiện cần thiết theo đòi hỏikhi thực hiện mô hình.

- Có các biện pháp cụ thể để đưa mô hình vào thực tiễnvà tổ chức thực hiện tốt các biện pháp đó.

4.4.3. Quy trình áp dụng mô hình quản trị nhân lực mớiBước 1: Phải xác định rõ các chức danh cán bộ trong tổchức có trách nhiệm quản trị nhân lực và xây dựng cáctiêu chuẩn nghiệp vụ cho các chức danh này. Thực hiệntuyển dụng, lựa chọn trong nội bộ cán bộ đáp ứng cáctiêu chuẩn của các chức danh đó. Sắp xếp lại cán bộ nếuthấy cần thiết và nếu mô hình đòi hỏi.

Bước 2 : Xác định các đơn vị, cá nhân trong trong tổ chứccó trách nhiệm trong hoạt động quản trị nhân lực. Quyđịnh chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn cho các đơn vị vàcá nhân, cho các cấp quản trị và quan hệ quản lý, quanhệ phối kết hợp trong quản trị nhân lực.

Bước 3 : Giao trách nhiệm cho Phòng (Ban) quản trị nhânlực xây dựng văn bản để cụ thể hóa các chính sách của

mô hình (tuyển dụng, sử dụng cán bộ công nhân viên, thùlao và phúc lợi,...). Chỉ định các cá nhân có liên quancùng tham gia vào việc xây dựng các văn bản nếu thấycần thiết.

Sau khi hoàn thành bản thảo các chính sách, cần lấy ýkiến chuyên gia trong và ngoài tổ chức để hoàn thiệnbản thảo. Gửi bản thảo chính sách cho các cấp của tổchức công đoàn để lấy ý kiến và hoàn thiện.

Bước 4 : Giao trách nhiệm cho các đơn vị trong tổ chứcchuẩn bị những điều kiện cần thiết để đưa mô hình vàothực tiễn. Phòng (Ban) quản trị nhân lực chịu tráchnhiệm phối kết hợp và kiểm tra, giám sát các hoạt độngchuẩn bị này. Bước này có thể tiến hành song song vớibước 3.

Bước 5 : Tổ chức đào tạo (nếu thấy cần thiết) hoặc tổchức Hội nghị nhằm phổ biến và hướng dẫn thực hiện môhình quản trị nhân lực và các chính sách quản trị nhânlực, trang bị những kỹ năng cần thiết cho các cấp quảntrị.

Bước 6 : Tổ chức áp dụng thử mô hình quản trị nhân lực vàcác chính sách quản trị nhân lực.

Bước 7 : Đánh giá kết quả thực hiện mô hình và các nộidung chính sách của nó. Có những điều chỉnh cần thiếtvề chính sách, bộ máy, quan hệ quản lý và quan hệ phốikết hợp nếu thấy cần thiết.

Bước 8 : Áp dụng chính thức mô hình.

4.5 Đánh giá hiệu quả thực hiện mô hình QTNL4.5.1. Khái niệm hiệu quả thực hiện mô hình

Hiệu quả thực hiện mô hình quản trị nhân lực là phạmtrù biểu thị những sự tiến triển về mặt kinh tế, sự phát

triển hài hoà về mặt xã hội đối với tổ chức do chính môhình quản trị nhân lực đó tạo ra.

4.5.2. Các tiêu chí đánh giá và cách thức thực hiện đánhgiá

Đánh giá trực tiếp mức độ đảm bảo mục đích chính của môhình quản trị nhân lực và đánh giá gián tiếp thông qua hiệuquả của các hoạt động chức năng về quản trị nhân lực

+ Hiệu quả kinh tế của mô hình quản trị nhân lực.

- Mức độ tăng năng suất lao động sau khi áp dụng môhình.

- Mức độ tăng lợi nhuận của tổ chức sau khi áp dụng môhình.

- Mức độ mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm và mởrộng mạng lưới khách hàng sau khi áp dụng mô hình.

- Mức độ tăng quy mô và phạm vi hoạt động của tổ chứcsau khi áp dụng mô hình.

+ Hiệu quả xã hội của mô hình quản trị nhân lực.

- Mức độ tín nhiệm của các cổ đông, khách hàng, cộngđồng đối với tổ chức.

- Mức độ gắn bó và tin tưởng của người lao động đốivới tổ chức.

- Khả năng thu hút nhân tài của tổ chức.

- Mức độ phát triển của nhân viên.

- Mức độ ổn định trong việc làm, thu nhập của nhânviên.

4.5.3. Phương pháp đánh giáĐể đánh giá hiệu quả thực hiện mô hình quản trị nhân

lực, có thể sử dụng một số phương pháp đánh giá sau:

- Phương pháp điều tra xã hội học.

- Phương pháp chuyên gia.

- Phương pháp thống kê - phân tích.

4.5.4. Điều chỉnh mô hình4.5.4.1. Các trường hợp điều chỉnh mô hình.

- Trong quá trình đánh giá, phát hiện ra những điểmbất hợp lý của mô hình và tím ra những nguyên nhângây ra hạn chế của mô hình.

- Trong quá trình thực hiện mô hình, nhà quản lý pháthiện ra một số bất cập cần sửa đổi để mô hình cóhiệu quả hơn.

- Người lao động phản đối một số nội dung nào đó củamô hình

- Khách hàng phản đối một số nội dung chính sách củamô hình

- Tổ chức điều chỉnh mục tiêu, sứ mạng, chiến lược vànhiệm vụ.

- Một số nhiệm vụ quản trị nhân lực mới phát sinh (vídụ, thành lập thêm chi nhánh, mở thêm một số hoạtđộng mới, điều chỉnh công nghệ mới...).

- Người lao động có những sáng kiến, sáng chế... mớicần được áp dụng.

- Chính sách nhà nước có sự điều chỉnh, thay đổi.

- Môi trường vật chất và kinh tế có sự thay đổi gâytác động xấu đến mô hình đang áp dụng.

- Có sự thay đổi căn bản trong thành viên Hội đồngquản trị và thay đổi Chủ tịch Hội đồng quản trị, dẫnđến quan điểm quản trị nhân lực của chủ sở hữu có sựthay đổi

4.5.4.2. Điều chỉnh mô hình

Việc điều chỉnh mô hình có thể được chia thành 3 loại:điều chỉnh bộ phận, điều chỉnh tổng thể và bổ sung.

Với điều chỉnh bộ phận, nhà quản trị nhân lực chỉ cầnnghiên cứu xem xét điều chỉnh phần chính sách chưa phù hợpcăn cứ trên cách tiếp cận hệ thống để phần nội dung điềuchỉnh vẫn nằm trong một tổng thể chung của mô hình quản trịnhân lực, phù hợp với mục tiêu, sứ mạng và chiến lược pháttriển của tổ chức. Sự điều chỉnh chính sách bộ phận này cóthể kéo theo sự điều chỉnh của một số chính sách quản trịnhân lực khác và thậm chí cả những chính sách không thuộcphạm trù quản trị nhân lực nếu như đó là sự cần thiét đểtạo sự thống nhất và nhất quán trong hệ thống quản lý.

Khi thực hiện điều chỉnh, cần cân nhắc các nguồn lựcphục vụ cho sự điều chỉnh để đảm bảo tính khả thi của môhình quản trị nhân lực. Chẳng hạn, sự điều chỉnh về tiềnlương có thể sẽ làm tăng chi phí, tăng giá thành sản phẩmvà có tác động làm giảm lợi nhuận hoặc dẫn đến thua lỗ.Hoặc, sự điều chỉnh về chính sách đào tạo có thể dẫn đếnkhả năng không thể tìm kiếm được đội ngũ giảng viên thíchhợp hoặc chi phí đào tạo quá cao...

Với điều chỉnh tổng thể, việc thực hiện điều chỉnh cóthể được coi như là xây dựng mới mô hình, do vậy, cần thựchiện như đã dề cập ở phần xây dựng và lựa chọn mô hình quảntrị nhân lực.

Với phần bổ sung, nhà quản trị cần bổ sung thêm chínhsách mới nếu có những vấn đề quản trị nhân lực phát sinh.Cần lưu ý rằng, chính sách bổ sung phải phù hợp với cácchính sách quản trị nhân lực khác và nếu cần thiết, có thểsự bổ sung này sẽ dẫn đến sự điều chỉnh các chính sách cóliên quan.

Dề cương TQQT

Documents

Transcript of Dề cương TQQT