CRIAÇÃO DE UM SISTEMA DE INTELIGÊNCIA COMPETITIVA PARA UMA EMPRESA DE PEQUENO PORTE DO SETOR...

CRIAÇÃO DE UM SISTEMA DE INTELIGÊNCIA COMPETITIVA PARA UMA

EMPRESA DE PEQUENO PORTE DO SETOR METALÚRGICO

Daniel Carajiliascov Filho

Sônia Cristina Katko

PROJETO FINAL SUBMETIDO AO CORPO DOCENTE DA COORDENAÇÃO

DOS PROGRAMAS DE PÓS-GRADUAÇÃO DE ENGENHARIA DA

UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO COMO PARTE DOS

REQUISITOS NECESSÁRIOS PARA OBTENÇÃO DO GRAU DE ESPECIALISTA

EM GESTÃO DO CONHECIMENTO E INTELIGÊNCIA EMPRESARIAL

Aprovado por:

__________________________________________

Raquel Borba Balceiro, M. Sc.

__________________________________________

Marcos do Couto Bezerra Cavalcanti, D.Sc.

__________________________________________

Elisabeth Braz Pereira Gomes, M. Sc.

RIBEIRÃO PRETO, SP – BRASIL

AGOSTO DE 2003

ii

CARAJILIASCOV FILHO, DANIEL;

KATKO, SÔNIA CRISTINA

Criação de um Sistema de Inteligência

Competitiva para uma Empresa de Pequeno

Porte do Setor Metalúrgico.

[São Paulo] 2003

viii, 40p. 29,7 cm (COPPE/UFRJ,

Especialização, Engenharia de Produção,

2003)

Projeto Final - Universidade Federal do Rio

de Janeiro, COPPE

1. Inteligência Competitiva 2. Gestão do

Conhecimento

I. COPPE/UFRJ II. Título ( série )

iii

Agradecemos à alta direção da ABC pela oportunidade em realizar este projeto, que

entendemos ser de grande importância à estratégia de negócios da empresa e ao nosso

desenvolvimento profissional.

Agradecemos à nossa orientadora profa. Raquel Balceiro e ao corpo docente da

COPPE/UFRJ por terem compartilhado conosco seu conhecimento, levando-nos a

importantes reflexões.

Agradecemos aos nossos familiares pela compreensão, apoio e incentivo constantes

durante todo o curso, e em especial aos nossos pais, que nos proporcionaram a

educação e o gosto pelo saber, e a quem dedicamos este trabalho.



iv

“ Se você conhece o inimigo e conhece a si mesmo, não precisa temer o resultado de

cem batalhas. Se você se conhece, mas não conhece o inimigo, para cada vitória ganha

sofrerá também uma derrota. Se você não conhece nem o inimigo nem a si mesmo,

perderá todas as batalhas...”

SUN TZU

v

Resumo do Projeto Final apresentado à COPPE/UFRJ como parte integrante dos

requisitos necessários para a obtenção do grau de Especialista em Gestão do

Conhecimento e Inteligência Empresarial.

CRIAÇÃO DE UM SISTEMA DE INTELIGÊNCIA COMPETITIVA PARA UMA

EMPRESA DE PEQUENO PORTE DO SETOR METALÚRGICO



Agosto/2003

Orientador: Raquel Borba Balceiro, M.Sc.

Programa: Engenharia de Produção

Este trabalho apresenta o desenvolvimento de um projeto de Gestão do Conhecimento

para uma empresa de pequeno porte do setor metalúrgico, com ênfase na criação de um

Sistema de Inteligência Competitiva para a empresa em questão. Nele encontram-se

descritos a motivação para o projeto, seu objetivo, a metodologia adotada para sua

realização e o plano de ação para a implementação do mesmo. Para a realização deste

projeto foram utilizadas algumas ferramentas e conceitos de Planejamento Estratégico,

tais como Análise SWOT e Análise do Ambiente Competitivo utilizando o Modelo das

Cinco Forças de Michael Porter.

vi

Abstract of Final Project presented to COPPE/UFRJ as a partial fulfillment of the

requirements for the degree of Specialist in Knowledge Management and Enterprise

Intelligence.

CREATION OF A COMPETITIVE INTELLIGENCE SYSTEM FOR A

METALLURGIC FIELD SMALL COMPANY



August/2003

Adviser: Raquel Borba Balceiro, M.Sc.

Program: Industrial Engineering

This work presents the development of a Knowledge Management project for a

metallurgic field small company, with emphasis on creation of a Competitive

Intelligence System for such company. Motivation for the project, its target, theoretical

methodology adopted and the action plan for implementing it, can be found in this

work. In order to develop this project some concepts and tools of Strategic Planning

have been used, such as SWOT Analysis and Competitive Environment Analysis by

using Michael Porter´s Five Forces Model.

vii

SUMÁRIO

I. Introdução ......................................................................................................................1

I.1. Objetivo do projeto..........................................................................................2

I.2. Metodologia utilizada......................................................................................2

I.3. Benefícios esperados .......................................................................................2

II. Diagnóstico Estratégico ................................................................................................3

II.1. Perfil da Empresa ...........................................................................................3

II.1.1. Histórico.................................................................................................3

II.1.2. Definição do Negócio ............................................................................3

II.2. Análise Estratégica da Empresa .....................................................................5

II.2.1. Visão de Mundo.....................................................................................5

II.2.2. Visão de Negócio...................................................................................5

II.2.3. Visão da Empresa ..................................................................................5

II.2.4. Missão da Empresa ................................................................................5

II.2.5. Valores ...................................................................................................6

II.2.6. Vantagem Competitiva ..........................................................................6

II.2.7. Análise SWOT.......................................................................................6

II.2.8. Análise do Ambiente Competitivo – Modelo das 5 Forças ...................8

II.2.9. Análise dos Fatores Críticos de Sucesso do Negócio da Empresa ......11

II.3. Objetivos Estratégicos..................................................................................13

III. O Projeto de Inteligência Competitiva para a ABC ..................................................14

III.1. Alinhamento do projeto à estratégia da empresa: identificação do tipo mais

adequado e justificativa .......................................................................................14

viii

III.2. O Sistema de Inteligência Competitiva (SIC) ............................................15

III.2.1. Objetivos do sistema...........................................................................15

III.2.2. Metodologia utilizada .........................................................................15

III.2.3. Preparação para a implementação do SIC ..........................................16

III.2.3.1. Estrutura do SIC.........................................................................16

III.2.3.2. Auditoria Informacional ............................................................17

III.2.3.3. Programa de Incentivos .............................................................18

III.2.3.4. Endomarketing/Palestras de Sensibilização...............................18

III.2.4. Fatores críticos de sucesso de um SIC ...............................................18

III.2.5. Construção do SIC..............................................................................19

III.2.5.1. Identificação das necessidades de informação...........................19

III.2.5.2. Identificação e classificação das fontes de informação, coleta e

tratamento das informações ......................................................................24

III.2.5.3. Análise das Informações ............................................................28

III.2.5.4. Geração/Disseminação das Informações Analisadas.................28

III.2.5.5. Avaliação do Sistema.................................................................29

IV. Plano de Ação relativo ao Projeto de Inteligência Competitiva para a ABC............30

V. Avaliação do Projeto de Inteligência Competitiva para a ABC ................................33

VI. Conclusões e Recomendações Finais ........................................................................34

VII. Bibliografia ..............................................................................................................36

VIII. Anexos ....................................................................................................................37

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I. Introdução

Vivemos na Sociedade do Conhecimento, um momento em que os fatores de produção que mais agregam valor às empresas não são mais o capital, a terra e o trabalho, mas sim o conhecimento e em que os bens e serviços intangíveis, de alto valor agregado, valem mais que os tangíveis.

Neste contexto, predominarão os negócios baseados em produtos e serviços intensivos em conhecimento e triunfarão as empresas com características inovadoras e empreendedoras, pois isso permitirá que conquistem uma vantagem competitiva sustentável, num ambiente de negócios atualmente globalizado e de disputas extremamente acirradas.

A partir deste ambiente de mudanças, muitas empresas brasileiras têm buscado formas de implantar projetos de Gestão do Conhecimento. Segundo uma pesquisa realizada pelo Centro de Referência em Inteligência Empresarial – CRIE, da COPPE/UFRJ em 2001, mais de 75 % das empresas no Brasil já se interessam pelo assunto e os investimentos em projetos de Gestão do Conhecimento deverão continuar crescendo (segundo estimativas, o mercado de Gestão do Conhecimento chegava a algo em torno de 12 bilhões de reais na época da pesquisa).

A ABC, empresa de pequeno porte fabricante de artefatos metálicos para autopeças e linha branca principalmente e objeto de nosso estudo, passa, atualmente, por uma fase de dificuldades financeiras. O fluxo de caixa se apresenta constantemente negativo, comprometendo a sobrevivência da empresa. Além disso, encontra-se inserida em um setor de concorrência intensa e bastante fragmentada, caracterizado pela alta sazonalidade, baixa rentabilidade e forte pressão por preços, e ainda é fortemente dependente de clientes e fornecedores.

Dessa forma, espera-se que um projeto de Gestão do Conhecimento provenha metodologia para que a empresa conheça melhor o ambiente competitivo, a concorrência e a si mesma e, com base nisso, possa definir uma nova forma de gestão e o caminho a ser seguido para alavancar sua posição no mercado.

A ABC ainda não tem nenhuma iniciativa em andamento no que se refere à Gestão do Conhecimento. Entretanto, possui características essenciais em seu ambiente para que uma iniciativa nesse sentido seja bem-sucedida, o que nos motivou a realizar o projeto em questão e a acreditar que ele será um sucesso, alcançando os objetivos a que se propõe. Estas características são: (a) cultura orientada para o conhecimento e com pouca resistência a mudanças, (b) alguma orientação para processos, (c) algum nível de estrutura do conhecimento e (d) alta direção da empresa bastante envolvida, entusiasmada e com forte disposição para patrocinar o projeto.

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I.1. Objetivo do projeto

O objetivo deste projeto é, portanto, criar e implementar um Sistema de Inteligência Competitiva (SIC) em uma empresa de pequeno porte do setor metalúrgico.

I.2. Metodologia utilizada

Visando identificar que projeto de Gestão do Conhecimento estaria mais alinhado com os objetivos estratégicos da ABC, e portanto seria mais adequado às suas necessidades no momento, procedemos primeiramente à realização de um diagnóstico estratégico da empresa.

Para tanto fizemos entrevistas com a alta direção da ABC onde levantamos informações sobre a empresa e o ambiente competitivo em que está inserida (mercado e atores).

De posse de tais informações, e utilizando ferramentas e conceitos de Planejamento Estratégico (mais especificamente Análise SWOT, Análise do Ambiente Competitivo utilizando o Modelo das 5 Forças de Porter e Análise dos Fatores Críticos de Sucesso do Negócio da Empresa), fizemos um mapeamento interno e externo (setor de atuação, mercado, clientes, fornecedores, concorrentes, etc.) da ABC.

Como a ABC ainda não possuía um Planejamento Estratégico, o próximo passo foi ajudar a empresa a definir um com base nesse cenário obtido.

Definidos então os objetivos estratégicos, identificamos dois projetos de Gestão do Conhecimento que caberiam aqui, e por razões explicadas mais adiante optamos por fazer um projeto de Inteligência Competitiva para a ABC, cuja metodologia utilizada para a criação do SIC, assim como o plano de ação para sua implementação e avaliação, encontram-se detalhados nos itens III.2.2 e IV respectivamente do trabalho em questão.

I.3.Benefícios esperados

Espera-se, com este projeto, obter uma vantagem competitiva sustentável, que coloque a empresa em um nível superior a de seus concorrentes, através do monitoramento contínuo do ambiente e da concorrência.

Além disso, será possível, a partir dele, desenvolver um banco de conhecimento de forma que o conhecimento interno relativo às pessoas e à empresa, assim como o conhecimento externo adquirido pela mesma, possam ser facilmente acessados e utilizados, não apenas por seus colaboradores, mas também por seus parceiros (clientes, fornecedores, etc.) quando necessário.

E ainda, melhorar a troca e o compartilhamento de informações na empresa e melhorar a cultura e o ambiente do conhecimento na mesma.

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II. Diagnóstico Estratégico

O diagnóstico estratégico é a primeira etapa da realização de um projeto de Gestão do Conhecimento. Ao optar por implementar uma iniciativa de Gestão do Conhecimento, a empresa deve verificar se ela se encontra alinhada com os objetivos estratégicos estabelecidos.

II.1. Perfil da Empresa

II.1.1. Histórico

A ABC foi fundada em maio de 1992, em São Bernardo do Campo/SP, tendo como principal atividade a prestação de serviços: usinagem de peças e construção de dispositivos e equipamentos mecânicos diversos.

Em 1994, diante das necessidades de seus clientes, novas áreas foram implementadas: confecção de moldes e matrizes para estamparia, e visando atender este nicho de mercado, execução da estampagem propriamente dita.

Em 1997, diante do fato de que o local de instalação da empresa tornou-se pequeno perante sua capacidade de máquinas instaladas, a ABC mudou-se para um local maior, em Diadema/SP, seu atual endereço.

Em fevereiro de 1999, entendendo que desenvolvimento constante e competitividade aliados à qualidade são exigências básicas do mercado, obteve a Certificação ISO 9002.

II.1.2. Definição do Negócio

A principal atividade (atividade chave) da ABC é a fabricação de artefatos metálicos: autopeças (principalmente) e dispositivos para linha branca, e o setor na qual está inserida é o metalúrgico.

As atividades que complementam a atuação da ABC são:

1. Ferramentaria

Corte, Dobra, Repuxo e Moldes

Protótipos em metal

2. Usinagem

3. Prestação de serviços: pequeno porte, não seriado

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4. Estamparia

5. Solda

Com relação à composição acionária, a ABC é dividida da seguinte maneira:

Sócio-Fundador .................. Gerente Comercial/Industrial ..................... 50 %

Sócio-Fundador .................. Gerente RH/Financeiro .............................. 50 %

Para ilustrar melhor a ABC, apresentamos no anexo 1, o organograma da empresa. A empresa é de pequeno porte, possui em torno de 45 funcionários e o faturamento bruto no último ano foi de R$ 3.260 k. Apresentamos outros indicadores econômicos no anexo 2.

Os fatores que determinam a qualidade dos produtos, podem ser definidos como:

1. Bom processo de fabricação

2. Ferramental, máquinas e matérias-primas adequados

3. Operadores qualificados

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II.2. Análise Estratégica da Empresa

Foram utilizadas ferramentas e conceitos de Planejamento Estratégico para mapear interna e externamente a empresa estudada. Estes conceitos e o resultado desta análise são apresentados a seguir.

II.2.1.Visão de Mundo

O governo, as indústrias e a sociedade de um modo geral terão que se preocupar cada vez mais com o meio ambiente. Ainda olhando para o futuro, o poder aquisitivo do consumidor deverá aumentar em função do objetivo do governo de melhoria na distribuição de renda. Paralelo a isso, os mercados automobilístico e de linha branca têm se mostrado crescentes.

Neste contexto, o negócio da ABC está totalmente alinhado com tais tendências e necessidades. Trabalhando com uma matéria-prima reciclável (aço) e utilizando-se de processos totalmente mecânicos, que não geram resíduos nem efluentes e que, portanto, não poluem, a ABC está em sintonia com a política global de não agressão ao meio ambiente e com a forte tendência de se trabalhar cada vez mais com materiais ecologicamente corretos na indústria automobilística.

II.2.2.Visão de Negócio

No Brasil, o mercado automobilístico tende a aumentar. A frota é antiga, o parque industrial está defasado e a América Latina é um mercado emergente. Além disso, existe uma demanda reprimida no mercado interno devido à recessão, crise econômica, concentração de renda, etc., ou seja, existe um potencial latente no mercado de autos, eletrodomésticos e outros segmentos (energia, construção, etc.) que deverá ser explorado pela ABC.

II.2.3.Visão da Empresa

A ABC quer ser reconhecida pelo mercado como referencial de competência, agilidade e qualidade no desenvolvimento e entrega de soluções no setor em que atua.

II.2.4. Missão da Empresa

A missão da ABC é:

Produzir e comercializar artefatos metálicos e serviços relacionados:

Visando atender as necessidades e expectativas dos clientes;

Buscando a melhoria contínua da qualidade dos produtos, processos e serviços;

6

Promovendo o crescimento profissional dos colaboradores;

Proporcionando rentabilidade consoante às expectativas dos sócios.

II.2.5. Valores

Os principais valores da ABC são descritos a seguir:

Respeito ao ser humano

Incentivo à criatividade e às habilidades individuais de seus colaboradores

Honestidade, conduta ética e integridade

Responsabilidade e seriedade

II.2.6. Vantagem Competitiva

Acreditamos que a principal fonte de vantagem competitiva da ABC é a competência no desenvolvimento e entrega de soluções com rapidez, qualidade e preços competitivos, prezando sempre pelo bom relacionamento e flexibilidade de negociação junto aos seus clientes.

II.2.7. Análise SWOT

A Metodologia SWOT é utilizada para identificar o que é viável de ser explorado, enquanto oportunidades nas áreas onde a organização é mais forte, e traçar defesas para onde ela é mais fraca e é mais ameaçada. Este trabalho é realizado através de uma análise dos ambientes internos (onde são identificados os pontos fortes e fracos) e externos (onde são levantadas as oportunidades e ameaças) de uma organização. O próximo passo é uma análise combinada entre pontos fortes e oportunidades; pontos fortes e ameaças; pontos fracos e oportunidades; pontos fracos e ameaças.

Para tal, apresentamos a tabela 1 a seguir, com a análise das Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças para a ABC.

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Forças Fraquezas Agilidade no desenvolvimento e entrega de soluções e na

solução de problemas Alta competência administrativa Alta competência técnica apesar de não ser de domínio do

staff/cúpula da empresa Certificação ISO 9002 Informatização Porte pequeno favorecendo flexibilidade em preços, condições

de pagamento, volumes e a facilidade de se adaptar a novas situações

Preços competitivos Imagem/reputação fortes Qualidade dos produtos e serviços boa e reconhecida Bom relacionamento junto a bancos, o que facilita a concessão

de crédito Bom relacionamento junto aos clientes Lado humano junto aos colaboradores bastante acentuado Base de clientes sólida Localização próxima à base de clientes

Sub-aproveitamento da utilização dos procedimentos da qualidade criados em função da certificação

Turnover alto na área de qualidade e muitas não conformidades Compra de matéria-prima na fonte reduzida por falta de volume Alta cúpula da empresa não detém a competência técnica para o

negócio. Custo real em função dos parâmetros de produção parcialmente

desconhecido. Falta de domínio do lob do negócio. Qualidade da mão-de-obra insatisfatória Problemas de diálogo/comunicação na empresa em geral Colaboradores desmotivados Instalações obsoletas: lay-out, capacidade elétrica e parque de

máquinas inadequados Sub-aproveitamento do sistema/software de gerenciamento Falta procedimentar APQP na sua totalidade Falta de marketing/publicidade Baixa produtividade Ausência da prática de busca de novos segmentos para venda

de produtos e serviços Gerenciamento inadequado: gerentes possuem autonomia mas

não tomam decisões Falta de previsibilidade de médio prazo Limitações financeiras Forte dependência bancária Linha estreita de produtos/serviços Tecnologias de informação e comunicação ainda pouco

utilizadas na empresa

Oportunidades Ameaças Otimizar instalações Modernizar/automatizar processos e equipamentos Explorar melhor tecnologias de informação e comunicação Implementar APQP e controle/acompanhamento da produção Implementar procedimentos da qualidade na sua totalidade Utilizar sistema/software de gerenciamento na sua totalidade e

de forma padronizada Investir em marketing/publicidade Criar web site Melhorar comunicação na empresa Desenvolver e implementar programa motivacional Investir em cursos, treinamentos, etc. Incorporar colaborador que detém competência técnica para o

negócio à cúpula da empresa Desenvolver competências, habilidades, relacionamentos, etc.

necessários à melhor penetração no lob do negócio Desenvolver e implementar sistema/programa de avaliação de

fornecedores Avaliar integração vertical Avaliar alianças ou parcerias Reavaliar parceria com a Ferramentaria Explorar novas tecnologias Antecipar-se às necessidades dos clientes Aumentar vendas nos clientes atuais Buscar novos clientes Buscar clientes no mercado externo (exportação) Buscar novos mercados/segmentos de atuação Explorar mais a venda de serviços/soluções Diversificar o negócio Expandir linha de produtos/serviços Agregar maior valor aos produtos/serviços oferecidos

Aumento da pressão por preços baixos Sazonalidade do setor Perda de mercado para substitutos Queda de crescimento do mercado Crescimento do poder dos clientes e/ou dos fornecedores Integração retroativa dos clientes Regulação/política governamental que aumente os custos e/ou

diminua a demanda pelos produtos/serviços oferecidos Crescimento da demanda por produtos mais sofisticados, de

maior valor agregado dentro da cadeia produtiva do setor em questão

Grande facilidade de se reproduzir o negócio

Tabela 1 – Matriz de SWOT para a ABC. Fonte: elaboração própria, 2003.

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II.2.8. Análise do Ambiente Competitivo - Modelo das 5 Forças (Porter)

O Modelo das Cinco Forças Competitivas, desenvolvido e apresentado por Michael Porter em 1983, mostra as forças do ambiente externo que mais afetam uma organização. Através dele são analisados os concorrentes presentes em dado setor da indústria, o poder de negociação dos clientes e dos fornecedores, a possibilidade de surgirem novos entrantes e produtos substitutos e as barreiras de entrada e saída criadas neste mercado. O Modelo das 5 Forças de Porter é apresentado na figura 1 a seguir.

Figura 1: O Modelo das Cinco Forças Competitivas de Michael Porter.

Fonte: Michael PORTER, Estratégia Competitiva, Rio de Janeiro: Campus, 1983.

a. Poder de Negociação dos Clientes

A ABC atua apenas no mercado interno (Brasil) e deve continuar assim. Não possui exclusividade junto a nenhum cliente. Também não possui clientes governamentais em sua carteira. Atua principalmente nos segmentos automotivo (autopeças) e linha branca, e seus clientes são intermediários no primeiro caso (a venda é feita para empresas “satélites de montadoras” (sistemistas) e não diretamente para as montadoras) e clientes finais no segundo.

Principais clientes: Aços Villares S/A

Copam Componentes de Plásticos e Metais Ltda.

Gestamp

Inilbra Tapetes e Veludos S/A

Lear do Brasil

Multibrás S/A Eletrodomésticos

Pematec Triangel do Brasil Ltda.

Rieter Ello Artefatos de Fibras Têxteis Ltda.

Simoldes Plásticos Indústria Ltda.

Toro Indústria e Comércio Ltda.

NOVOS ENTRANTES

CONCORRENTES

SUBSTITUTOS

CLIENTES FORNECEDORES

Barreiras de entrada Diferenciação do Produto Custos de Mudança

Política Governamental Regulamentos e Leis

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Clientes preferenciais:

O volume de faturamento proporcionado pela soma das compras dos clientes Lear (bancos de automóveis), Gestamp (autopeças) e Multibrás (linha branca) corresponde a 80 % do faturamento bruto da ABC, sendo que a Lear é a empresa que mais compra. Em seguida aparecem Inilbra (revestimentos internos para linha automotiva) e Toro (revestimentos termo-acústicos). Interessante notar que a Gestamp é também concorrente da ABC, fazendo grandes peças e terceirizando a execução das menores.

Uma vez que o lucro do setor é reduzido e que os clientes concentram a compra de grandes volumes, seu poder de negociação é alto, o que deixa a ABC fortemente dependente de seus clientes preferenciais.

Clientes potenciais:

Indústrias de modo geral que utilizam componentes/artefatos metálicos seriados: Linha Branca

Linha Marrom

Automobilística

Reposição (Automobilística)

Alimentícia

Embalagens/Artefatos para Supermercados

Energia (Distribuição)

Siderúrgica

Vestuário

Moveleira

Instalações/Acessórios Comerciais

b. Poder de Negociação dos Fornecedores

O poder de negociação dos fornecedores é alto, gerando forte dependência da empresa no que se refere aos seus principais fornecedores. O produto fornecido é genérico/básico, mas os fornecedores são em geral de maior porte que a ABC, dificultando seu poder de negociação junto aos mesmos. A demanda tem sido atendida, mas o custo das matérias-primas/insumos é elevado. Além disso, devido ao pequeno volume de compra, a ABC não consegue negociar as matérias-primas diretamente na fonte (usinas como por exemplo Usiminas e CSN), tendo que recorrer a revendedores, o que encarece ainda mais seu preço. Outro gargalo de fornecimento é o capital, pois não há fonte viável de financiamento para pequenas empresas.

Principais fornecedores: Perfilam Aços Especiais S/A Industrial

Muriaço Ferro e Aço Ltda.

Metalúrgica Danisa Indústria e Comércio Ltda.

Aços Vic S/A

Mikra - Calibração e Manutenção em Instrumentos de Medição

Gerdau

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A Gerdau é o maior fornecedor em termos de empresa. A Danisa é o maior fornecedor em termos de volume de compra (em volume e em dinheiro), de quem a ABC compra tubos, um dos produtos mais consumidos por ela e que por já agregar maior valor é também mais caro.

Fornecedores potenciais:

Grandes siderúrgicas ou usinas, porém sem viabilidade de acesso por enquanto.

c. Rivalidade entre os Concorrentes do Setor

O setor no qual a ABC se encontra é de maturidade estável caracterizado pela baixa rentabilidade, grande sazonalidade (gerada pela sazonalidade dos principais segmentos em que atua (linha branca e automotiva)) e pela forte pressão por preços. Preços baixos em detrimento da qualidade é o que muitas vezes determina o ganho da concorrência, ou em outras palavras, a certificação ISO, que demanda custos para ser obtida e mantida, acaba não sendo tão importante nem adequadamente valorizada neste setor.

O setor é de intensa concorrência, pois é fácil montar este tipo de negócio. O mercado é bastante fragmentado, contendo muitos concorrentes de pequeno e médio porte e a oferta é maior que a procura.

Neste setor praticamente não há novos entrantes, portanto os concorrentes são quase sempre os mesmos. Na verdade muitos estão até saindo do ramo ou procurando alternativas de diversificação dos produtos/serviços oferecidos.

Principais concorrentes:

Empresas de mesmo porte e características, e que são em grande número.

d. Ameaça de Novos Entrantes

Praticamente não há novos entrantes neste setor. Seriam pequenos negócios formais ou informais criados a partir de pequenos investimentos em equipamentos similares aos da ABC (demissionários de grandes empresas por exemplo).

É importante que a empresa monitore continuamente o ambiente de forma a poder identificá-los facilmente.

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e. Ameaça de Produtos Substitutos

Identificamos como produtos substitutos óbvios os produtos derivados de compostos plásticos. A vantagem em relação aos produtos regulares do setor em questão é que têm menor peso, maior resistência a intempéries e seus processos de fabricação são mais rápidos.

Tais substitutos não chegam a ameaçar a existência do negócio, mas podem interferir de forma significativa na performance do mesmo, na medida em que proporcionam vantagens de desempenho evidentes (houve um aumento da utilização de materiais plásticos na indústria automobilística de 50 kg para 250 kg/automóvel nos últimos 15 anos).

A ABC não imagina quais poderiam ser os produtos substitutos inusitados.

f. Política Governamental

O Governo pode influenciar o mercado principalmente ao promulgar normas e/ou leis que causem aumento ou diminuição na demanda pelo tipo de produto que a ABC fabrica.

g. Barreiras à entrada de Novos Concorrentes

As barreiras de entrada são fracas. O negócio é facilmente reprodutível e não requer grandes investimentos. A pressão por preços é muito grande e, muitas vezes, é o que determina o ganho da concorrência em detrimento da qualidade.

Assim, economia de escala, diferenciação dos produtos, necessidades de capital e poder de retaliação dos concorrentes atuais por exemplo, são barreiras cujos efeitos são baixíssimos neste negócio.

Entretanto, poderíamos citar custos de mudança (relativos ao relacionamento desenvolvido e à confiança estabelecida, à existência de uma estrutura (sistema da qualidade, estrutura comercial, informatização), etc.), alto poder de negociação dos clientes e fornecedores e dificuldade de acesso às matérias-primas a preços competitivos (em função do volume de compra), como possíveis barreiras de entrada, não muito fortes, aplicáveis a este mercado.

II.2.9. Análise dos Fatores Críticos de Sucesso do Negócio da Empresa

Identificamos como fatores críticos de sucesso para a ABC os listados abaixo:

Rapidez de resposta nas solicitações dos clientes

Bom relacionamento com os clientes

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Competência técnica que gera diferencial

Bom atendimento no pós-venda (assistência técnica rápida e precisa)

Imagem de responsabilidade, seriedade e credibilidade junto aos clientes

Cumprimento dos preceitos básicos (qualidade, pontualidade e preço) na íntegra

Flexibilidade comercial (atendimento a mudanças de programação de produção repentinas, adequação de prazos de pagamento, etc.)

Flexibilidade para fazer uma certa variedade de produtos

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II.3. Objetivos Estratégicos

Em busca de um resultado superavitário que proporcionaria o saneamento da empresa, e a partir das entrevistas, das informações levantadas e das análises estratégicas efetuadas, a ABC definiu os seguintes objetivos estratégicos:

a. Aumentar vendas:

Nos segmentos em que atua

Em novos segmentos

Através de novos clientes

Atender 100 % dos pedidos

b. Aumentar valor agregado dos produtos:

Desenvolver novos produtos

Desenvolver produtos próprios (preferencialmente com sazonalidades diferentes)

Evoluir da fabricação de componentes para a fabricação/montagem de pequenos sub-conjuntos e/ou sub-sistemas

c. Aumentar serviços oferecidos:

Co-design

Assistência ao desenvolvimento

Protótipos

Ferramentas

Pintura

Vender excedente de pinturas e tubos

d. Diminuir custos fixos:

Rever e reorganizar estrutura organizacional

Criar estrutura flexível para suportar a sazonalidade

e. Diminuir custos variáveis:

Aumentar produtividade

Internalizar operações (pintura e confecção de tubos por exemplo)

Otimizar compras de matérias-primas/insumos e aproveitamento das matérias-primas

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III. O Projeto de Inteligência Competitiva para a ABC

III.1. Alinhamento do projeto à estratégia da empresa: identificação do tipo mais adequado e justificativa

A partir do diagnóstico estratégico realizado na fase anterior e dos objetivos estratégicos definidos para a ABC, percebemos que dois tipos de projetos de Gestão do Conhecimento caberiam aqui: Páginas Amarelas e Inteligência Competitiva.

O primeiro permite mapear as competências e habilidades que a empresa necessita e quais as que seus colaboradores possuem e, a partir dos gaps existentes, propor cursos e/ou treinamentos; remanejamentos de pessoas, dispensas e/ou contratações; reestruturação de áreas e processos, e em última instância até mesmo a reestruturação da organização como um todo.

O segundo permite conhecer e monitorar o ambiente de negócios em que a empresa está inserida e os seus concorrentes e a partir daí tomar decisões que gerem uma vantagem competitiva sustentável para a mesma.

Optou-se por Inteligência Competitiva porque antes de proceder a qualquer tipo de reestruturação interna, a ABC precisa entender melhor e avaliar o seu negócio, bem como a sua posição competitiva e a de seus concorrentes no mercado, até mesmo para avaliar o grau de atratividade do setor e verificar se seu negócio atual ainda é interessante. Entretanto, ela não pode fazer isso a contento atualmente, visto que muitas das informações necessárias ao diagnóstico estratégico não são do conhecimento da alta direção da empresa e outras tantas ainda precisam ser validadas.

A empresa ainda não possui um SIC, nem qualquer iniciativa neste sentido e as informações, além de não serem suficientes, estão espalhadas pela empresa, dificultando sua localização e recuperação em tempo hábil. Outra questão a se considerar é que o ritmo dos negócios e a competição global estão aumentando rapidamente, as mudanças políticas e tecnológicas são cada vez mais rápidas e inevitáveis e a sobrecarga de informações é enorme e neste contexto a criação de um SIC para a ABC torna-se uma questão de sobrevivência, pois trata-se de uma empresa pequena, de capital nacional, inserida em um setor marcado pela baixa rentabilidade e sob forte pressão de fornecedores, clientes e concorrentes, que terá que inovar para sobreviver e alcançar o sucesso sustentável.

Assim, a criação e implementação de um SIC permitirá que a ABC:

Identifique novas oportunidades de negócios e/ou ameaças;

Antecipe ações dos concorrentes atuais e mudanças no mercado e identifique concorrentes novos ou potenciais;

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Elabore estratégias para neutralizar o poder dos fornecedores, clientes, concorrentes, novos entrantes e produtos substitutos;

Identifique novas tecnologias, equipamentos, produtos e processos do setor;

Antecipe mudanças políticas, legislativas e regulatórias que possam afetar o setor;

Reavalie seu negócio e seus objetivos estratégicos;

Faça previsões e planejamentos a médio e longo prazo.

III.2. O Sistema de Inteligência Competitiva (SIC)

III.2.1. Objetivos do sistema

Os objetivos do Sistema de Inteligência Competitiva são:

a. Conhecer melhor o ambiente competitivo em que a empresa está inserida, assim como seus concorrentes e outros atores do setor e, em função disso, reavaliar o seu negócio, rever seu Planejamento Estratégico e propor ações táticas e estratégicas que proporcionem uma vantagem competitiva sustentável para a ABC a médio prazo.

b. Monitorar constantemente o ambiente e a concorrência visando identificar novas oportunidades de negócios, antecipar ações dos concorrentes, antecipar mudanças (políticas, regulatórias, etc.) e ameaças que afetem o setor em questão, e rever seu posicionamento estratégico quando necessário.

c. Disponibilizar informações “com valor agregado”, que apóiem as decisões dos níveis táticos e estratégicos da empresa.

III.2.2. Metodologia utilizada

O projeto de Inteligência Competitiva é um projeto de Gestão do Conhecimento em que de forma contínua, as necessidades informacionais são levantadas, as informações coletadas, tratadas e analisadas, e os produtos finais deste processo disponibilizados aos interessados, de forma a gerar ações e/ou decisões a partir dos mesmos.

Assim, são cinco as etapas que compõem a metodologia utilizada na criação de um SIC para a ABC:

a. Identificação das necessidades de informação;

b. Identificação e classificação das fontes de informação, coleta e tratamento das informações;

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c. Análise das informações;

d. Geração/disseminação das informações analisadas;

e. Avaliação do Sistema.

III.2.3. Preparação para a implementação do SIC

III.2.3.1.Estrutura do SIC

a. Recursos Humanos

Recomenda-se a contratação de um responsável pela implementação do SIC na empresa (gerente ou analista de informações).

Características/perfil desejados:

Facilidade de relacionamento interpessoal

Comportamento ético

Criatividade e determinação

Habilidades para entrevistar

Habilidades para redigir

Habilidades analíticas

Conhecimento geral amplo

Bom trânsito entre os principais executivos

Experiência nos métodos e sistemas de busca/pesquisa de informações

Atribuições:

Identificar as necessidades de informação dos usuários

Coletar/pesquisar e analisar as informações

Criar e distribuir os produtos de IC

Proteger os produtos de IC de apropriação indébita

Manter a qualidade das informações geradas pelo sistema

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Entender continuamente as necessidades dos usuários do sistema em relação à IC

Sensibilizar continuamente a organização sobre a importância do SIC

Construir rede interna e externa de contatos através de seu relacionamento interpessoal

Interagir com os principais executivos da empresa alimentando-os de informações úteis para a tomada de decisão

Observações:

O responsável pelo SIC, assim como a empresa, devem ter em mente que algumas tarefas do sistema podem ser terceirizadas (pesquisas de mercado por exemplo podem ser encomendadas a firmas especializadas).

Tal profissional também não é especialista em tudo, portanto principalmente na etapa de análise das informações obtidas, ele deve trabalhar em conjunto com especialistas no assunto em questão, que podem ser identificados no inventário resultante da auditoria informacional.

Independentemente da função que será exercida pelo responsável pelo SIC, ele deve conhecer o negócio da empresa para facilitar o entendimento das questões levantadas, a análise das informações obtidas e a preparação dos produtos finais. Assim recomenda-se que durante um mês após sua contratação, o responsável pelo SIC seja submetido a um treinamento, programa ou imersão para tal.

Posteriormente, conforme a volatilidade do setor, o orçamento disponível, a demanda por informações e o próprio sucesso do sistema, o SIC poderá crescer e contar com mais profissionais (equipe ideal: pesquisadores, analistas e gerente).

b. Localização do SIC

Recomenda-se que o SIC seja alocado o mais próximo possível dos tomadores de decisão, pois é fundamental para o sucesso do trabalho que esse relacionamento seja o mais estreito possível e que não haja burocracias que o prejudiquem. Além disso, ele deve ser bem visível dentro da empresa para que não haja dúvidas quanto à ética e legalidade de suas atividades e deve ter fortes ligações com outros departamentos, para viabilizar o acesso às informações internas sem problemas.

III.2.3.2.Auditoria Informacional

Antes da implementação do SIC recomenda-se fortemente a realização de uma auditoria informacional, ou seja, o mapeamento e identificação das fontes de informação espalhadas

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pela empresa (arquivos, manuais, bases de dados, especialistas de cada área, etc.), gerando um inventário de informações e conhecimentos internos relativos às pessoas e à empresa. Isso porque um SIC precisa tanto de informações externas quanto internas, e essas últimas são muitas vezes negligenciadas pela própria empresa.

III.2.3.3.Programa de Incentivos

Um dos fatores críticos para o sucesso de um SIC é que todos os colaboradores da empresa estejam envolvidos de modo a compartilhar suas informações e alimentar o sistema. Assim, recomenda-se que a curto/médio prazo a empresa estude, crie e implemente um programa de incentivos para tal, que poderia ser na forma de bonificações em dinheiro, cursos, livros, reconhecimento, etc..

III.2.3.4.Endomarketing/Palestras de Sensibilização

Para que o SIC tenha sucesso também é necessário conscientizar a empresa, seus principais executivos e demais colaboradores da importância da informação competitiva nos dias atuais e da criação de um SIC, e de que tipo de informações o sistema necessitará, conquistando assim seu comprometimento e participação.

III.2.4.Fatores críticos de sucesso de um SIC

Constância no monitoramento

O acompanhamento do ambiente e a divulgação das análises têm que ser constantes e não limitados a ocasiões especiais.

Longevidade

Ter em mente que o retorno de um SIC só aparece em termos de valor para a empresa a longo prazo.

Envolvimento de toda empresa

Os melhores programas estão nas empresas que incentivaram todos os seus funcionários a contribuírem regularmente com informações, assim as palestras de sensibilização e a implementação de um programa de incentivo ao compartilhamento de informações são iniciativas importantes para o sucesso do sistema.

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Entendimento claro e correto das informações que o SIC pretende buscar, necessárias à tomada de decisão

Se isto não acontecer, dificilmente os produtos gerados pelo SIC contribuirão efetivamente para a solução dos problemas da empresa, invalidando os resultados do mesmo e condenando-o ao fracasso.

Alinhamento correto com a estratégia da empresa pois deve gerar resultados

Apoio da alta gerência (convencimento, participação e comprometimento)

Equipe adequada, tecnologia e todos os recursos necessários e adequados à execução de suas atividades

A empresa deve ser capaz de oferecer todo investimento necessário para tal e além disso ter em mente que dentro de um SIC, as tecnologias de informação são um meio e não um fim.

Definição dos prazos para receber os produtos do SIC

De nada adiantarão os esforços envolvidos na elaboração dos produtos se os mesmos alcançarem os usuários depois do prazo estabelecido. Isso porque todas as decisões devem ser tomadas em um determinado intervalo de tempo e além disso todas as informações têm um tempo de vida útil.

III.2.5.Construção do SIC

III.2.5.1.Identificação das necessidades de informação

A primeira parte do SIC é baseada no Modelo das Cinco Forças de Porter adaptado, no qual são definidos os setores e os atores do ambiente externo que mais afetam o negócio de uma organização.

A partir das entrevistas realizadas com a alta direção da empresa e das análises estratégicas efetuadas, incluindo a análise do ambiente competitivo utilizando-se o Modelo de Porter, foram identificadas as necessidades de informação dos usuários e definidas as questões relevantes sobre o ambiente competitivo que deverão ser respondidas pelo SIC, visando apoiar a tomada de decisões, assim como os setores (vigilâncias) que deverão ser monitorados para o negócio da ABC.

Apresentamos as tabelas 2, 3 e 4 a seguir, com as questões relevantes definidas para a ABC associadas a cada uma das vigilâncias. Com relação à Vigilância Social, é irrelevante para a empresa neste momento.

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Vigilância Política:

É o setor no qual serão coletados dados e informações sobre leis, decretos, etc., que podem afetar o negócio do ponto de vista das ações do governo.

Vigilância Tecnológica:

É o setor no qual serão coletados dados e informações sobre pesquisa básica e aplicada, desenvolvimento de novos produtos, serviços e/ou processos, etc., ou seja, informações que podem afetar o negócio do ponto de vista tecnológico.

Vigilância Econômica:

É o setor no qual serão coletados dados e informações sobre linhas de financiamento, impostos, incentivos fiscais, etc., ou seja, informações que podem afetar o negócio do ponto de vista da economia.

Vigilância Social:

É o setor no qual serão coletados dados e informações sobre infra-estrutura social, segurança da região, mão-de-obra, etc., ou seja, informações que podem afetar o negócio do ponto de vista da sociedade.

Códigos Questões Q611A Quais as leis, regulamentações e normas que regulam e/ou afetam o setor? Q411 Existe algum tipo de protecionismo, restrição ou impedimento à exploração

do negócio? Q611B Existe alguma regulamentação quanto às relações concorrenciais, às

condições de acesso à distribuição e/ou quanto aos preços de venda dos produtos?

Q611C Quais os projetos/políticas governamentais em trânsito que afetam o setor? Q612 Qual a tendência de novas/outras medidas governamentais que afetem o

mercado? Q613 Quanto à política internacional do governo, que acordos internacionais em

trânsito poderiam influenciar o desenvolvimento do mercado interno, a obtenção de matérias-primas e de outros bens ou serviços, etc.?

Q222 Qual a influência dos sindicatos/associações de classe neste setor e o que há em trânsito no que se refere a estes órgãos que possa afetar o mesmo?

Q223 Quais são as leis trabalhistas do setor e como o afetam? Tabela 2 – Tabela de Questões Relevantes para a ABC – Vigilância Política. Fonte: elaboração própria, 2003.

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Códigos Questões Q511A Existem novas/outras tecnologias, equipamentos e/ou processos para o

negócio em questão? Q511B Que tecnologias emergentes podem afetar o setor? Q323 Existem outras alternativas/alternativas mais avançadas no que se refere aos

padrões de segurança? Q313A Existem outras alternativas/alternativas mais avançadas no que se refere à

manutenção dos equipamentos? Q313B Existem novas técnicas/técnicas mais avançadas de gestão da produção? Q512A Que produtos/serviços substitutos podem ameaçar o negócio em questão? Q512B Como e quanto os produtos/serviços substitutos ameaçam a existência do

negócio? Q512C Que vantagens/mudanças os produtos/serviços substitutos exploram? Q223 Existem outras alternativas/novas matérias-primas ou materiais neste negócio?Q111 Que produtos, processos e serviços novos posso desenvolver e lançar/oferecer

aos clientes? Q112 Como posso melhorar a qualidade dos produtos/serviços atuais?

Tabela 3 – Tabela de Questões Relevantes para a ABC – Vigilância Tecnológica. Fonte: elaboração própria, 2003.

Códigos Questões Q111A Quais são os clientes atuais? Q111B Quais são os clientes potenciais? Q111C Quais são as necessidades/preferências dos clientes habituais e potenciais? Q221A Como estão os fornecedores atuais? Q221B Quem são os fornecedores potenciais? Q311A Quem são os concorrentes atuais? Q411A Quem são os novos entrantes? Q411B Quais são as barreiras à entrada de novos concorrentes neste setor? Q311B Quem são os concorrentes potenciais? Q311C Como está a performance dos concorrentes atuais? Q311D Análise da concorrência: preços praticados; produtos e serviços oferecidos e

qualidade dos mesmos; tecnologias, equipamentos e processos utilizados; posição no mercado; situação financeira; imagem.

Q312A Quais são as estratégias, objetivos e próximas ações da concorrência? Q312B Quais são os pontos fracos e fortes da concorrência? Q312C Quais as oportunidades e ameaças encontradas pela concorrência? Q221C Existem alternativas para parcerias/alianças estratégicas com fornecedores?

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Q111D Existem alternativas para parcerias/alianças estratégicas com clientes? Q313 Existem alternativas/possibilidades de fusões/aquisições? Q312D É possível driblar a sazonalidade do setor e ter mais regularidade no negócio? Q222A Existem linhas de financiamento disponíveis para o setor? Q222B Existem fontes de financiamento públicas ou privadas interessadas em investir

no setor (fundos de investimento, fundos setoriais, etc.)? Q222C Existem incentivos fiscais para o setor?

Tabela 4 – Tabela de Questões Relevantes para a ABC – Vigilância Econômica. Fonte: elaboração própria, 2003.

Como nosso método começa com a análise do setor no qual a empresa está inserida utilizando o Modelo das Cinco Forças de Porter adaptado, criamos as Matrizes de Identificação das Necessidades de Informação, onde relacionamos cada questão relevante identificada a uma área interna da empresa, a um ator externo do cenário estabelecido (cliente, fornecedor, etc.) e a uma vigilância selecionada, e estabelecemos uma prioridade para que ela seja respondida, visando auxiliar a revisão da estratégia da empresa, assim como ajudar o analista de informações a priorizar seu trabalho de busca e análise de informações.

Apresentamos as tabelas 5, 6 e 7 a seguir, referentes às Matrizes de Identificação das Necessidades de Informação da ABC relacionadas respectivamente às tabelas 2, 3 e 4 apresentadas anteriormente.

Área interna da empresa

CL FN CC NE PS Outros atores

externos Gerência comercial e industrial

Q411 Q611A Q611B Q611C Q612 Q613

Gerência RH e financeira

Q222 Q223

Tabela 5 – Matriz de Identificação das Necessidades de Informação da ABC – Vigilância Política. Fonte: elaboração própria, 2003, adaptado de GOMES, Elisabeth e BRAGA, Fabiane, Inteligência Competitiva: como

transformar informação em um negócio lucrativo, Rio de Janeiro: Campus, 2001.

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Q111 Q112

Q313A Q313B

Q511A Q511B Q512A Q512B Q512C


Q223 Q323

Tabela 6 – Matriz de Identificação das Necessidades de Informação da ABC – Vigilância Tecnológica. Fonte: elaboração própria, 2003, adaptado de GOMES, Elisabeth e BRAGA, Fabiane, Inteligência Competitiva: como





Q111A Q111B Q111C Q111D

Q312A Q312B Q312C Q312D Q313 Q311A Q311B Q311C Q311D

Q411A Q411B


Q222A Q222B Q222C Q221A Q221B Q221C

Tabela 7 – Matriz de Identificação das Necessidades de Informação da ABC – Vigilância Econômica. Fonte: elaboração própria, 2003, adaptado de GOMES, Elisabeth e BRAGA, Fabiane, Inteligência Competitiva: como


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Legenda:

CL - Clientes

FN - Fornecedores

CC - Concorrentes

NE - Novos Entrantes

PS - Produtos Substitutos

Q XYZW - Questão relevante XYZW

X - Nº da coluna do ator externo a que a questão está associada

Y - Nº da linha da área interna da empresa a que a questão está associada

Z - Nº que indica a prioridade com que a questão deve ser respondida, a saber: 1 - Alta, 2 - Média, 3 - Baixa

W - Letra acrescentada para diferenciar questões relevantes associadas ao mesmo ator externo, à mesma área

interna da empresa, com a mesma prioridade de resposta, dentro da mesma vigilância.

III.2.5.2.Identificação e classificação das fontes de informação, coleta e tratamento das informações

Definidas as questões relevantes, foram então levantadas as fontes de informação a serem utilizadas na coleta de informações, relacionadas a seguir.

Fontes de informação potenciais:

Jornais

Revistas/publicações especializadas

Conferências, seminários e palestras

Cursos e treinamentos

Congressos e feiras

Clippings

Relatórios setoriais

Relatórios de bancos de investimento/analistas

Balanços e relatórios anuais

Relatórios de empresas

Bancos/bases de dados online

Internet

Pesquisas contratadas

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Materiais dos concorrentes

Entrevistas com fornecedores

Entrevistas com clientes

Entrevistas com consultores/especialistas do setor

Networking

Entrevistas com especialistas internos

Sistemas/bancos internos de informações

Sindicatos

Associações de classe

Etc.

Tais fontes potenciais serão posteriormente analisadas e selecionadas, e as fontes definidas como necessárias para responder as questões relevantes, que podem ser de origem interna ou externa à empresa, serão classificadas segundo sua estrutura, conteúdo, confiabilidade e tipo de vigilância requerido, conforme exemplos na tabela 8 a seguir.

Título Estrutura Conteúdo Confiabilidade Revista AUTODATA 1 2 3 Panorama Setorial da Gazeta Mercantil (Autopeças)

1 2 3

LAFIS (Estudo Setorial Autopeças) www.lafis.com.br

1 2 3

AE Setorial Automotivo www.aesetorial.com.br

1 2 3

SERASA (Balanços de Empresas) www.serasa.com.br

1 2 3

ANFAVEA (Associação Nacional dos Fabricantes de Veículos Automotores) www.anfavea.com.br

1/2 2 2/3

ELETROS (Associação Nacional de Fabricantes de

1/2 2 2/3

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Produtos Eletroeletrônicos) www.eletros.org.br ABINEE (Associação Brasileira da Indústria Elétrica e Eletrônica) www.abinee.org.br

1/2 2 2/3

SINDIPEÇAS (Sindicato Nacional da Indústria de Componentes para Veículos Automotores) www.sindipecas.org.br

1/2 2 2/3

Jornal Gazeta Mercantil

1 2 2/3

Jornal Valor Econômico

1 2 2/3

Tabela 8 – Matriz de Classificação das Fontes de Informação da ABC – Vigilância Econômica. Fonte: elaboração própria, 2003, adaptado de GOMES, Elisabeth e BRAGA, Fabiane, Inteligência Competitiva: como


Legenda: Estrutura: Conteúdo: Confiabilidade:

1 – Formal 1 – Primária 1 - Alto risco

2 – Informal 2 – Secundária 2 - Confiança subjetiva

3 - Altamente confiável

Coletadas as informações, as mesmas deverão ser organizadas, classificadas, indexadas e resumidas conforme exemplos na tabela 9 a seguir, visando facilitar sua recuperação quando necessário.

Título Informação Relevância Confiabilidade Resumo Descritores LAFIS www.lafis.com.br

Estudo Setorial Autopeças (18.12.2002)

1 3 Relatório setorial contendo ranking e desempenho das principais empresas, faturamento do setor, segmentação da demanda e da oferta, dados de importação e exportação, fornecedores de insumos, investimentos, perspectivas para o setor, etc.

Panorama do setor

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SERASA www.serasa.com.br

Balanço Financeiro da DANISA (2002)

3

3 Balanço Financeiro da DANISA

Balanços financeiros de empresas

SINDIPEÇAS www.sindipecas.org.br

Informativo Sindipeças (julho 2003)

1 3 Informativo mensal contendo informações sobre desempenho do setor, mercado de reposição, negociações internacionais

Panorama do setor

Tabela 9 – Matriz de Tratamento e Avaliação das Fontes de Informação da ABC – Vigilância Econômica. Fonte: elaboração própria, 2003, adaptado de GOMES, Elisabeth e BRAGA, Fabiane, Inteligência Competitiva: como


Legenda:

Relevância: Confiabilidade: Descritores:

1 - Essencial 1 - Alto risco Palavras-chaves que

2 - Muito relevante 2 - Confiança subjetiva descrevem o

3 - Relativa relevância 3 - Altamente confiável conteúdo do item

4 – Irrelevante de informação

Observações:

O analista de informação (AI) deverá proceder à coleta de dados/informações nas fontes definidas periodicamente e também em casos de necessidade de informações pontuais, e inseri-las no sistema criado.

A Matriz de Tratamento e Avaliação das Informações pode adicionalmente ser inserida no sistema de informações internas da empresa de modo que não só o AI, mas também os demais colaboradores da empresa, possam submeter informações que julgarem pertinentes, bem como consultá-las. Entretanto, antes de serem disponibilizadas para a empresa, tais informações devem ser sempre checadas e validadas/corrigidas pelo AI, visando evitar que informações incorretas ou desnecessárias sejam colocadas no sistema prejudicando sua credibilidade. Da mesma forma, os usuários do sistema também podem sugerir novas fontes de informação ao SIC.

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III.2.5.3.Análise das informações

Nesta etapa o AI deve, com base em seu conhecimento e experiência pessoais e também em seu conhecimento sobre o negócio, proceder à análise das informações obtidas e tratadas na fase anterior de modo a gerar os produtos “analisados”, com valor agregado, que apoiarão a tomada de decisões estratégicas, ou em outras palavras, os produtos propriamente ditos do SIC.

Observações:

Conforme dito anteriormente, o AI não é especialista em tudo e se for necessário pode e deve contar nesta etapa com os especialistas no assunto em questão, identificados quando da realização da auditoria informacional.

Diversas metodologias podem ser utilizadas para auxiliar as análises conforme as questões a serem respondidas. No caso da ABC, levando-se em conta o diagnóstico estratégico realizado e as questões relevantes levantadas, recomenda-se a utilização do Modelo das 5 Forças (Porter), da Análise SWOT e do Benchmarking Competitivo num primeiro momento, e a Construção de Cenários num estágio mais avançado. Porter e Cenários são interessantes para a análise do ambiente competitivo, enquanto que SWOT e Benchmarking Competitivo são ferramentas utilizadas para análise da concorrência.

III.2.5.4.Geração/Disseminação das informações analisadas

O SIC da ABC deverá entregar dois tipos de produtos:

1. Boletins ou Relatórios Pontuais:

Preparados para atender solicitações específicas de usuários específicos quando da sua solicitação, e enviados para os mesmos via correio eletrônico quando da sua solicitação.

2. Boletins Mensais:

Preparados mensalmente e enviados via correio eletrônico para as Gerências Industrial/ Comercial e/ou RH/Financeira conforme o assunto em questão. O conteúdo de tais boletins fornecerá subsídios para que as questões relevantes identificadas na etapa 1 da construção do SIC possam ser respondidas.

Observações:

Recomenda-se que tais produtos sejam inseridos no sistema de informações internas da empresa para que fiquem à disposição de todos os seus colaboradores e para que possam ser facilmente recuperados quando necessário.

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III.2.5.5.Avaliação do Sistema

Uma vez implementado e funcionando, é importante que o SIC criado seja constantemente avaliado, visando estar sempre alinhado à estratégia da empresa, sob 3 aspectos:

1. Quanto ao desempenho de cada uma das etapas que compõem o sistema:

As fontes selecionadas são adequadas?

O formato dos produtos gerados é adequado?

O método de análise utilizado é o melhor?

2. Quanto aos resultados práticos obtidos com o uso dos produtos gerados pelo sistema pelos seus usuários

3. Quanto à adequação dos produtos disseminados com as necessidades reais de informação da empresa

Assim, recomenda-se que as avaliações do SIC da ABC sejam feitas constantemente:

1. Através de pesquisas sobre a satisfação dos usuários com os produtos recebidos

Para tanto deve-se enviar o Formulário de Avaliação dos Produtos do SIC (anexo 3) junto com os Boletins/Relatórios Pontuais ou Mensais gerados para o(s) usuário(s) em questão.

2. Através de avaliações econômicas (indicadores) dos resultados obtidos com decisões tomadas com base na inteligência adquirida. Exemplos de indicadores poderiam ser: produtividade, redução de custos, investimentos em qualidade, pessoal, etc.

3. Através de discussões entre o AI e os usuários do sistema visando analisar e otimizar cada etapa do SIC

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IV. Plano de Ação relativo ao Projeto de Inteligência Competitiva para a ABC

Objetivo: Criação e implementação de um SIC 1/3

Empresa: ABC

Início: setembro/2003

Atividades Responsáveis Prazos (meses)

Cronograma (mês)

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Contratação do responsável pelo SIC Ger. RH/Financeiro 1

Treinamento/imersão do responsável pelo SIC Ger. RH/Financeiro 1

Auditoria Informacional Analista Informações 1

Análise, seleção e classificação das fontes de informação a serem utilizadas pelo SIC

Analista Informações 2

Definição dos formatos dos produtos do SIC (boletins pontuais e mensais)


Avaliação e aquisição das TICs que poderiam apoiar cada etapa do SIC

Analista Informações Responsável TI

2

Palestra de sensibilização/workshop inicial (apresentação do SIC à empresa)


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Empresa: ABC



Cronograma (mês)

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Definição e divulgação dos indicadores, método de coleta e análise, que serão utilizados na avaliação do SIC

Analista Informações Ger. RH/Financeiro

Ger. Com./Ind.

2

Definição e divulgação dos indicadores de sucesso de projetos de GC, método de coleta e análise, que serão utilizados na avaliação do projeto


Ger. Com./Ind.

2

Definição e divulgação dos indicadores estratégicos do BSC, método de coleta e análise, que serão utilizados na avaliação do projeto


Ger. Com./Ind.

2

1ª Palestra de sensibilização periódica (apresentação do status do sistema, primeiros resultados e benefícios alcançados)


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Empresa: ABC



Cronograma (mês)

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Análise, criação e implementação de um programa de incentivos ao compartilhamento de informações


Ger. Com./Ind.

1

1ª Análise de desempenho e otimização das diversas etapas que compõem o SIC


1ª Avaliação do alinhamento do SIC à estratégia da empresa e correções


Ger. Com./Ind.

2

1ª Avaliação do tamanho da equipe do SIC Analista Informações Ger. RH/Financeiro

Ger. Com./Ind.

1

Figura 2: Plano de Ação relativo ao Projeto de Inteligência Competitiva para a ABC. Fonte: elaboração própria, 2003.

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V. Avaliação do Projeto de Inteligência Competitiva para a ABC

Um projeto de Gestão do Conhecimento deve ser periodicamente avaliado, acompanhando-se o impacto do mesmo na empresa e verificando-se o preenchimento dos gaps identificados e o cumprimento dos objetivos estratégicos.

Para tanto, uma vez que é difícil quantificar os retornos provenientes do conhecimento, é preciso basear-se em indicadores mais gerais de sucesso.

Recomenda-se então que no caso da ABC o projeto seja periodicamente avaliado após sua implementação, pelo AI em conjunto com os usuários do sistema, de duas maneiras:

1. Através de indicadores de sucesso propriamente ditos de projetos de GC tais como:

Crescimento dos recursos vinculados ao projeto, incluindo pessoal e orçamentos;

Crescimento do volume de conteúdo e de uso do conhecimento;

Probabilidade de que o projeto se sustente na ausência de um ou dois indivíduos específicos;

Familiaridade com os conceitos de conhecimento e Gestão do Conhecimento em toda a empresa;

Alguma evidência de retorno financeiro, seja com relação à atividade de Gestão do Conhecimento em si ou à empresa como um todo.

2. Através de indicadores de desempenho, tais como os descritos a seguir, utilizando-se para tanto a ferramenta Balanced Scorecard (BSC):

Perspectiva financeira: faturamento, percentual de custos, percentual de lucros, etc.;

Perspectiva cliente: índice de satisfação do cliente, market share, etc.;

Perspectiva processo: produtividade, percentual de serviços criados, percentual de informatização, etc.;

Perspectiva renovação e desenvolvimento: horas de treinamento, percentual de soluções implementadas vindas de funcionários, percentual de rotatividade, etc..

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VI. Conclusões e Recomendações Finais

O efetivo sucesso de um SIC depende em parte dos fatores identificados no item Fatores críticos de sucesso de um SIC e portanto recomenda-se que sejam monitorados, respeitados e seguidos.

Recomenda-se a realização de uma palestra de sensibilização/workshop inicial visando apresentar o projeto e os benefícios esperados com o mesmo à empresa, e palestras de sensibilização periódicas visando apresentar o status do sistema e os resultados e benefícios alcançados (feedback). Com isso é possível manter a alta direção da empresa e demais colaboradores constantemente informados, envolvidos, comprometidos e motivados no que se refere ao SIC.

É preciso não esquecer que as tecnologias de informação e comunicação são um meio e não um fim dentro de um projeto de Gestão do Conhecimento e que, portanto, não se deve começar a montar um SIC a partir de uma ferramenta tecnológica. Assim, recomenda-se que num primeiro momento sejam verificadas que TICs (que a empresa já possui ou que podem ser facilmente adquiridas) poderiam apoiar as diversas fases do SIC de uma forma mais genérica e não muito profunda. Um projeto mais ambicioso neste sentido só poderá efetivamente ser realizado quando a empresa estiver mais preparada para receber uma ferramenta automatizada e quando o SIC estiver funcionando eficazmente por cerca de dois anos. Isso evitará que a instalação prematura de um pacote de tecnologia ou a seleção errada de um software afetem seriamente o sistema.

Periodicamente deve-se avaliar se o SIC implementado continua adequado às necessidades de informação dos usuários e constantemente alinhado à estratégia da empresa, se os resultados esperados estão sendo alcançados na prática e se as diversas fases que compõem o sistema poderiam ser otimizadas, e com base nisso propor/efetuar correções/melhorias.

Uma vez implementado o SIC e verificado se o negócio da ABC continua interessante, a questão pode ser então desenvolver as competências internas da empresa, remanejar os colaboradores de forma a colocar as pessoas certas nos lugares certos e reestruturar as áreas e/ou processos da empresa de forma a se adaptar às novas oportunidades de negócios, novas tecnologias, ações dos concorrentes, etc. identificadas graças à criação e implementação do SIC. Isso poderia ser conseguido com um projeto de Páginas Amarelas que recomendamos fortemente que seja feito na seqüência.

Um outro projeto de Gestão do Conhecimento, que acreditamos caberia bem na ABC num futuro próximo, é a criação de um Portal do Conhecimento a partir das informações que a empresa já possui e das que passará a possuir uma vez que o SIC esteja efetivamente funcionando. Ele possibilitará que o conhecimento interno relativo às pessoas e à empresa

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seja estruturado de forma objetiva e organizada, permitindo seu acesso fácil e rápida localização, e em última instância também possibilitará que parceiros externos da ABC (clientes, fornecedores, etc.) tenham acesso às suas informações se e quando necessário.

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VII. Bibliografia

CAVALCANTI, Marcos e GOMES, Elisabeth. “Quanto vale o mercado de Gestão do Conhecimento no Brasil?” Revista Inteligência Empresarial, n.9. Rio de Janeiro: E-Papers, outubro de 2001.

CAVALCANTI, Marcos, GOMES, Elisabeth e PEREIRA, André. Gestão de Empresas na Sociedade do Conhecimento: um roteiro prático para a ação. Rio de Janeiro: Campus, 2001.

GOMES, Elisabeth e BRAGA, Fabiane. Inteligência Competitiva: como transformar informação em um negócio lucrativo. Rio de Janeiro: Campus, 2001.

PORTER, Michael E. Estratégia Competitiva: Técnicas para Análise de Indústrias e da Concorrência. Rio de Janeiro: Campus, 1986.

SERRA, Fernando A. Ribeiro, TORRES, Maria Cândida S. e TORRES, Alexandre Pavan. Administração Estratégica: Conceitos, Roteiro Prático e Casos. Rio de Janeiro: Reichmann & Affonso Editores, 2003.

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VIII. Anexos

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Anexo 1: Organograma da ABC

Fonte: ABC, 2003.

Auxiliar Administrativo

F F I

Gerência Administrativa

Financeira G A F

Gerência Comercial e Industrial

G C I Gerência da Garantia

da Qualidade ICQ / RAA

Contabilidade Terceiro F C O

Administração Pessoal

Terceiro F A P

Coord. Sistema da Qualidade

I C Q

Enc. Logística

ILG

Líder de Recebimento/ Inspeção Final

I R E

Líder Manut. e Ferramentaria

I F M

Prensistas e Soldadores

I P R

Ferramenteiro e Fresador

I F M

Motorista I L G

Segurança do trabalho Terceiro

Medicina do trabalho Terceiro

Serv. ensaios e calibração

Terceiro I M T

Administr. da Qualidade

I A Q

Líder de Produção

I P R

Enc. Recursos Humanos FRH

Compras

F C P

Líder de Expedição

I E P

39

Anexo 2: Indicadores Econômicos de Desempenho da ABC

-200

-100

0

100

200

300

400

500

Jan

Fev

Mar

Abr

Mai

Jun

Jul

Ago Set

Out

Nov

Dez Jan

Fev

Mar

Abr

Mai

Jun

Jul

Ago Set

Out

Nov

Dez Jan

Fev

Mar

Abr

Mai

Jun

Jul

Ago Set

Out

Nov

Dez Jan

Fev

Mar

Abr

Mai

Jun

Jul

Ago Set

Out

Nov

Dez

2000 2001 2002 2003

faturam.dividasfluxo caixa

Gráfico 1 – Evolução dos Indicadores Econômicos de Desempenho da ABC nos últimos três anos (valores

em R$ x 1000). Fonte: ABC, 2003.

40

Anexo 3: Formulário de Avaliação dos Produtos do SIC da ABC

Formulário de Avaliação dos Produtos do SIC Favor preencher o questionário abaixo e enviar ao SIC assim que possível. Sua avaliação, comentários e sugestões são importantes para que possamos reavaliar e aperfeiçoar continuamente o SIC, de modo a oferecer sempre produtos de alta qualidade que efetivamente satisfaçam suas necessidades. Nome: Área: Telefone: E-mail: Data: 1. Você está satisfeito com o formato e a forma de entrega dos produtos?

Sim Não. Por quê? Em parte. Por quê?

2. Você está satisfeito com a periodicidade dos produtos?


3. O conteúdo dos produtos atendeu as suas necessidades de informação?


4. Do ponto de vista dos resultados práticos obtidos, de que forma o conteúdo dos

produtos contribuiu para melhorar o seu trabalho? 5. Que outras necessidades de informação você possui/gostaria de ver atendidas? 6. Comentários e sugestões:

______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Fonte: elaboração própria, 2003, adaptado de GOMES, Elisabeth e BRAGA, Fabiane, Inteligência Competitiva: como transformar informação em um negócio lucrativo, Rio de Janeiro: Campus, 2001.

CRIAÇÃO DE UM SISTEMA DE INTELIGÊNCIA COMPETITIVA PARA UMA EMPRESA DE PEQUENO PORTE DO SETOR...

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