Copia de BORRADOR FINAL DE CERPA S R.L. (1)

GESTIÓN ESTRATÉGICA "CERPA S.R.L."Borrador

CAPITULO I

INTRODUCCIÓN

1. ANTECEDENTES

En Bolivia hace varios años se ha iniciado la industria del

reciclaje, hoy en día las empresas compran plásticos,

vidrio, metal, papel, cartón, etc. En desuso para utilizar

como materia prima en su producción.

De acuerdo al diagnostico de la Gestión de Residuos en

Bolivia elaborado por el Viceministerio de Agua Potable y

Saneamiento Básico el 2011, se estima que en Bolivia, se

generan 4.782 toneladas/día, equivalente a 1´745,280

toneladas/año de residuos solidos. La generación en el área

urbana es de 87 porciento que equivale a 4.150

toneladas/día y 1´514.646 toneladas/año, mientras que la

generación en el área rural es del 13 por ciento, equivale

a 632 toneladas/día y 230.634 toneladas/año.

La distribución departamental en la generación de residuos

solidos coloca en primer lugar a Santa Cruz con el 31 por

ciento, siguiendo La Paz con el 27 por ciento y Cochabamba

con el 17 por ciento en tercer lugar. El resto se genera en

los departamentos de Potosí con el 6 por ciento, Chuquisaca

y Tarija con el 5 por ciento, Oruro y Beni con el 4 por

ciento y Pando con el uno por ciento.

En Cochabamba, la Federación Departamental de Reciclaje y

Medio Ambiente (Feder) calcula que el 61 por ciento de los

residuos es materia orgánica, 11 por ciento son plásticos,


papel y cartón 4 por ciento, vidrio 4 por ciento, metales 1

por ciento y 19 por ciento otros residuos.

También en Cochabamba según estimaciones de (Feder), se

genera aproximadamente 600 toneladas/día de residuos

solidos, con un movimiento de 60 millones de bolivianos

anuales gracias al reciclaje de plástico, vidrio, papel y

cartón, metales y aceites. El movimiento económico es

generado por los servicios vinculados a la gestión de

residuos solidos en los gobiernos municipales, por las

instituciones que trabajan en el rubro y por la actividad

de la cadena de valor que incluye reciclaje, transporte,

acopio y transformación.

Con la materia solida recuperable, el negocio del reciclaje

ha sido consolidándose en los últimos 10 años, motivando

emprendimientos formales y generando empleo para la

recolección. El movimiento económica que genera el

reciclaje esta en aumento.

2. ANTECEDENTES DE LA EMPRESA

La empresa recicladora CERPA S.R.L. comenzó sus funciones

el año 1993 con el nombre de FADERPA y con instalaciones en

la Ciudad de Cochabamba, Avenida Blanco Galindo Km 8, Zona

Sumunpaya entre Avenida 21 de Enero y Calle Buen Retiro

(instalaciones actuales). La empresa sufre una crisis

económica, entra en quiebra por la mala administración y

utilización de recursos el año 2003. El año 2004 fue puesta

a la venta y comprada por el Grupo Familiar Guaraguara

quienes tienen conocimiento del sector industrial por más


de 30 años, administran la empresa de curtiembre CURMA

Ltda. Muy reconocida en la producción de cuero a nivel

Nacional.

El nombre con el cual vuelve al mercado es NICO Ltda.

Adquirida con el deseo de industrializar residuos solidos

como el cartón, papel, etc. Dándole valor agregado y un

nuevo uso (reutilizando). El año 2008 la empresa cambia de

nombre a CERPA S.R.L. buscando el desarrollo y crecimiento

en el mercado regional y nacional.

Naturaleza

Actualmente la empresa tiene la función de producir y

comercializar láminas de cartón gris refilado en diferentes

espesores; recolectar, recuperar y reutilizar papel y

cartón en desuso.

Aspecto legal

La empresa se encuentra constituida bajo la forma legal de

Sociedad responsabilidad limitada, se encuentra debidamente

suscrita y registrada en todas las entidades fiscales,

legales y empresariales de la región.

Imagen Nº 1.1: Instalaciones internas y externas.


Fuente: Elaboración propia, 2014. Imágenes de las instalaciones internas y externas

de la empresa CERPA S.R.L.

3. DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA

Realizando el análisis de la empresa se pudo identificar el

problema central; la baja competitividad donde la empresa

es altamente vulnerable a su entorno; actúa según las

presiones del mercado, no tiene control sobre su destino y

reacciona según su intuición; no cuenta con ventajas

competitivas que le permitan alcanzar, sostener y mejorar

una determinada posición en el mercado.

Las causas que generan la baja competitividad son:

C1: Deficiente gestión, la empresa mantiene una tendencia hacia

la gestión operativa y, no desde un punto de vista amplio y

a largo plazo (gestión estratégica). Toma decisiones

lentas y desacertadas; decisiones y acciones operativas

urgentes y a corto plazo, es decir, solucionan los

problemas más urgentes en operación y postergan los más

importantes de planificación.


La empresa se encuentra originando una gestión de

sobrevivencia y así limitando su desarrollo competitivo en

el mercado.

C1.1: Deficiente organización, la empresa no cuenta con una

estructura organizacional, es administrada por el Grupo

Familiar Guaraguara, mismos, ocupan cargos de jefatura

dentro su organización; sin embargo, los miembros no

identifican los objetivos de la empresa, no se involucran

en la realización de planificación y control.

C1.1.1: Falta de interacciones funcionales, los problemas que surgen

por la falta de comunicación, falta de coordinación, falta

de control, falta de dirección y falta de

planificación genera inestabilidad y deficiencia en la

funciones de la empresa impidiendo mejorar la productividad

y competitividad.

C2: Baja productividad, la empresa no cuenta con un sistema de

producción planificada, la producción es empírica, por el

cual se genera un alto porcentaje de productos defectuosos

y costos innecesarios.

C2.1: Deficiente método de producción, la producción es artesanal

y mecánico, el cual implica excesivos tiempo de producción

por unidad producida. También implica interactuar con el

producto en cada operación y dañarlo o implementar nuevos

operaciones para corregir los daños por el manipuleo. Se

produce productos poco competitivos.


C2.1.1: Falta de mano de obra (MO) calificada, la empresa no cuenta

con sistemas de buenas prácticas de manufactura, sistemas

de mejoramiento continuo, sistemas de control de calidad y

otros, por la falta de personal calificado.

C2.2: Falta de innovación y desarrollo tecnológico, las maquinas y

equipos cumplieron su vida útil, existes constantes paros

por falta de mantenimiento.

C2.2.1: Inadecuado manejo de recursos, la empresa no invierte en

mejorar la producción y calidad de trabajo. Tampoco en

mejorar la infraestructura, maquinas y equipos.

C3: Baja participación en el mercado, las desventajas competitivas

hace que la empresa no pueda incrementar su participación

y competitividad.

C3.1: Deficiente sistema de comercialización, la empresa no tiene

definida su mercado, se concentra en vender a clientes

actuales y no buscar a clientes potenciales.

C3.1.1: Falta de canales de información, la falta de canales de

información respecto al comportamiento del mercado,

producto, cliente y competencia crea mercados potenciales

abastecidos por la competencia o descuidados. También que

la empresa no pueda reaccionar con estrategias de

marketing.

C3.1.1.1 Falta de área de ventas, la empresa no tiene el área de

ventas en su organización, el cual pueda buscar, analizar,

planificar y controlar a actuales y nuevos mercados.

BAJA COM PETITIVIDAD

Deficiente gestión Baja productividad Baja participación

Deficiente sistem a de

com ercialización

Falta de área de ventas

Falta de innovación y desarrollo tecnológico

Deficiente m étodo de producción

Inadecuado m anejo de recursos

Falta de M O

calificada

Deficiente organización

Falta de interacciones funcionales

Falta de canales de inform ación

Estancam iento en el desarrollo de la em presa

Producto poco com petitivo

M ercados potenciales

abastecidos por la com petencia

Excesiva rotación de personal

Falta de retroalim entación

Escasa planificación

Abandono de

funciones

Baja rentabilidad


A continuación se muestra el Árbol de problemas de CERPA

S.R.L. empresa recicladora de cartón gris refilado (Ver

Figura Nº 1.1)

Figura Nº 1.1: Árbol de problema de CERPA S.R.L.

Fuente: Elaboración propia; 2014.

3.1. Formulación del Problema


¿Qué modelo de gestión estratégica se debe desarrollar para

que la Empresa Recicladora CERPA S.R.L. pueda ser más

competitiva en el mercado de Cochabamba?

4. OBJETIVOS

4.1. Objetivos generales

Desarrollar la gestión estratégica para que la Empresa

Recicladora CERPA S.R.L. obtenga la mayor Productividad,

Competitividad y sea proactivo en el mercado de

Cochabamba.

4.2. Objetivos específicos

Realizar el Diagnostico del entorno interno y externo de

la Empresa Recicladora CERPA S.R.L.

Analizar el comportamiento del mercado y competencia.

Formular, evaluar y Seleccionar Estrategias

Competitivas.

Desarrollar la Planificación Estratégica y Control como

elementos de mejora integral.

5. JUSTIFICACIÓN

La evolución del mundo empresarial hace una competencia

cada vez más agresiva; obliga a las empresas a no

conformarse y mantenerse en el tiempo; obliga a estar

permanentemente alerta y con el deseo de progresar, crecer,

ser más rentables, eficaces y competitivos.

La Empresa Recicladora CERPA S.R.L. para poder sobrevivir

en la evolución empresarial tiene que desarrollar la

gestión estratégica y así tener la habilidad de anticipar,


identificar los puntos fuertes y débiles de si misma y de

la competencia.

Con el desarrollo de la gestión estratégica la empresa

podrá definir con claridad, cual es el momento presente que

vive y como ha llegado allí, y cual es el objetivo que ha

marcado como empresa y a donde quiere llegar.

Entonces, la gestión estratégica permitirá que la empresa

pueda realizar acciones correctivas. También crear y

mantener ventajas competitivas a lo largo del tiempo y

superar de esta manera el problema central (baja

competitividad), las causas y efectos que llevan a la

empresa a no ser productiva, competitiva y proactiva.

6. ALCANCE

6.1. Alcance espacial

El modelo de Gestión Estratégica a desarrollar para la

Empresa Reciclado CERPA S.R.L. tendrá el Alcance Espacial

en el departamento de Cochabamba.

6.2. Alcance temático

El Alcance temático para poder desarrollar y cumplir con

los objetivos del desarrollo de la Gestión Estratégica son:

Gestión Estratégica de Empresas: Desarrollo de la

Gestión y Planificación Estratégica y sus

procedimientos.


Contabilidad y costos industriales: Análisis de los

estados financieros.

Estadística I, II: Entrevistas, encuestas.

Ingeniería de Métodos y Reingeniería: Productividad e

Ingeniera de métodos.

Mercadotecnia e Investigación de Mercado: Análisis del

mercado y competencia.

Psicología industrial: Comportamiento humano en el

trabajo, introducción a la Psicología del trabajo.

6.3. Alcance temporal

El alcance temporal del proyecto tendrá la duración de seis

meses.

7. METODOLOGÍA

La forma de trabajo se encuentra expresada en las

siguientes etapas a desarrollar:

a) Diagnostico de la situación actual de la empresa.

Información primaria, secundaria y entrevistas.

Selección, clasificación y depuración de la

información de las tres gestiones anteriores.

Evaluación y análisis de información obtenida.

b) Desarrollo de la Misión y Visión.

c) Elaboración y diseño del modelo adecuado de gestión

estratégica.


d) Análisis estratégico. Desarrollo de los elementos que

forman el modelo propuesto.

Establecimiento de objetivos a largo plazo.

Formular, evaluar y seleccionar estrategias

competitivas.

Implantación de estrategias competitivas.

Evaluación y control de estrategias competitivas.

Los procedimientos para poder cumplir con las etapas

mencionadas de la gestión estratégica y con los objetivos

del proyecto se describen en la siguiente tabla. (Ver tabla

Nº 1)


Tabla Nº1.1: Matriz metodológica gestión estratégica.

Objetivo General

Objetivos Específicos

Unidad de Análisis

Fuente de Información

tecnica de analisis resultado esperadoDe

sarr

olla

r la

Gesti

ón Estra

tégi

ca par

a qu

e la E

mpre

saRe

cicl

ador

a CERP

A S.

R.L.

obt

enga l

a ma

yor Pr

oduc

tivida

d,

Realizar el Diagnostico del entorno interno y externo de la Empresa Reciclado CERPA S.R.L. para determinar su situación actual.

Análisis externo.Revisión bibliográfica, documental y entrevistas

Análisis PEST.Análisis del entorno competitivo. Cinco fuerzas de Porter.Análisis de la posición competitiva.

Determinar las deficiencias la cual genera la baja competitividad. Los problemas que se presentan en transcurso del tiempo.Las fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades.

Análisis interno.

Revisión bibliográfica ydocumental, observación y sondeo.

Cadena de valor de Porter.Ingeniería de métodos.Análisis de la estructura organizacional.

Analizar el comportamiento del mercado y competidores.

Estrategias de lacompetencia.Comportamiento del mercado.Reconocimiento dela marca.Participación en el mercado.Demanda del mercado.

Primarios, secundarios y encuestas o entrevistas.

Investigación de mercado.Mercadotecnia.

Conocer la demanda del Cartón gris refilado en Cochabamba.Determinar a los máximos competidores y estrategias con las que se encuentran en el mercado.Determinar estrategias demercadotecnia para penetrar al mercado objetivo.


Comp

etitiv

idad

y sea

proactiv

a en

el me

rcad

o de

Cochabam

ba.

Desarrollar, evaluar y seleccionar estrategias competitivas.

Oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades.

Primaria y secundaria.

Matriz FODA.Matriz cuantitativade la planificaciónestratégica (MCPE).

Encontrar las estrategiasy diseño que ayuden a la empresa a alcanzar su propósito y metas dentro del entorno competitivo.

Desarrollar la Planificación Estratégica y Control como elementos de mejoraintegral de la empresa.

Diagnostico de lasituación actual de la empresa.

Primaria y secundaria.

Planificación estratégica.Cuadro de mando integral.

Desarrollar modelo estratégico acorde a la situación de la empresa.Obtener los planes de acción para mejorar la competitividad y cumplimiento de objetivos.



CAPITULO II

MARCO TEORICO

1. GESTIÓN ESTRATEGICALa gestión estratégica puede ser vista como:

"El Arte y/o ciencia de anticipar y generar

participativamente el cambio con el propósito de crear

permanentemente estrategias que permitan garantizar el

futuro del negocio"

A través de la gestión estratégica las organizaciones

logran posicionarse en los mercados en forma competitiva,

con gran solidez corporativa, con motivación y educación

del personal, con mejoras en el desempeño y en los procesos

productivos y reduciendo sus cortos.

Bases de la Gestión Estratégica:

Transfiere a la gente la capacidad de decidir en la

gestión operativa.

Se centra en el análisis FODA, centrado en las

fortalezas que pueden hacernos aprovechar las

oportunidades, a fin de obtener el éxito.

Orientada al proceso (la Gestión).

Permite Liderar.

El enfoque humano de la Gestión Estratégica, basado en

el Poder de la gente, nos lleva a definir las bases

que requiere dicho proceso. 1

1 José R. Betancourt (1998), Gestión Estratégica, Navegando hacia el cuarto paradigma.


“Una visión sin acción es solo un sueño.

Una acción sin visión, carece de sentido.

Una visión de futuro puesta en practica, puede cambiar el

mundo"

Joel Arthur Barker

La gestión estratégica es el arte y la ciencia de formular,

implantar y evaluar las decisiones a través de las

funciones que permitan a una empresa lograr sus objetivos.

La administración estratégica permite que las

organizaciones sean eficientes, pero sobre todo permite que

sean eficaces por lo tanto productivas. 2

1.1. Pensamiento estratégico

1.1.1. Misión

Uno de los aspectos primordiales en la planeación

estratégica es la elaboración de la misión, es decir un

enunciado breve del motivo, propósito, fin o razón de ser

de la existencia de una empresa u organización y la

descripción de lo que queremos hacer y que somos, como

empresa u organización.3

La declaración debe realizarse en términos lo bastante

claros y comprensible, como para que los pueda entender

2 Fred R. David (2003), “Conceptos de administración estratégica”.

3 González (1997). “Dossier, gestión estratégica”.


toda la organización, y debe responder a cuatro preguntas

fundamentales:4

¿Qué produce o que servicios debe de producir o

proporcionar la empresa u organización?

¿Para quién desempeña estos servicios o productos?

¿Cómo garantiza su sostenibilidad?

¿Porque existe la empresa u organización?

1.1.2. Visión

Establecer con claridad lo que la organización está

haciendo el día de hoy no dice nada del futuro de la

compañía, ni incorpora el sentido de un cambio necesario y

de una dirección a largo plazo. La Visión es la declaración

del estado futuro deseado de una empresa, lo que nosotros

queremos que sea la empresa en los próximos años, como la

concebimos en su situación ante el entorno y su

organización interna.

En la práctica, la Visión es menor parte racional

(resultado del análisis) y en mayor parte emocional

(resultado de la imaginación, la intuición y los valores).5

1.2. Estrategia

La estrategia es el arte de conducir la empresa

proyectándola al futuro y adaptándola a la cambiante

evolución del entorno y su impacto en el interior de la

4 Fred R. David (2003), “Conceptos de administración estratégica”

5 Fred R. David (2003), “Conceptos de administración estratégica”


empresa. Lo cual nos lleva a la definición de estratégico

que es: “El patrón de decisiones que intencionalmente o de

otra forma establecen la dirección de la compañía o

institución a largo plazo y determinan su destino”6

La estrategia empresarial, a veces también llamada gestión

estratégica de empresas, es la búsqueda deliberada de un

plan de acción que desarrolle la ventaja competitiva de una

empresa y la acentúe, de forma que ésta logre crecer y

expandir su mercado reduciendo la competencia. La

estrategia articula todas las potencialidades de la

empresa, de forma que la acción coordinada y complementaria

de todos sus componentes contribuya al logro de objetivos

definidos y alcanzables. Idealmente, el análisis

estratégico debería buscar las relaciones sistemáticas

existentes entre las elecciones que realizan la alta

dirección y los resultados económicos que obtiene la

empresa. 7

Actualmente la estrategia se convierte en una herramienta

capaz de ser aplicada en cualquier campo de actividad,

dadas sus características de practicidad y flexibilidad,

llegando a construirse en el elemento que permite proyectar

las oportunidades mas favorables conforme las circunstancia

existentes, seleccionar determinados lineamientos

estratégicos, recomendar aquellos que sean mas favorables,

ponerlos en practica y finalmente recopilar el resultado de

6 GONZÁLEZ (1997). “Dossier, gestión estratégica”.

7 Michael Porter (1987). SER COMPETITIVO

Ambiente de Riesgo.

Situación Interna de la Organización.

Estrategia.

Objetivo Estratégico.

Posición de la organización.

Modelo estratégico Adoptado.

Control Estratégico.

Planificación Estratégica.


su desempeño. En este sentido la estrategia como tal puede

ser entendida como un conjunto sistematizado y lógico de

patrones o guías de decisión, las cuales definen un

objetivo práctico en el transcurso del tiempo.

1.2.1. Proceso estratégico

Toda estrategia es desarrollada y adoptada conforme un

Proceso Estratégico claramente definida, el cual representa

la secuencia o ciclo operativo en una organización, que

lleva a la consolidación de los objetivos, resultado a su

vez de la aplicación de acciones estratégicas, conforme el

tipo de decisiones seleccionadas, las cuales permitirá

posicionar a la organización de acuerdo al ambiente

existente y a la situación interna de fortaleza o

debilidad.

Grafico Nº 2: Flujo del Proceso Estratégico

Fuente: Elaboración propia; en base a información recopilada.

El proceso estratégico define aquel grupo de decisiones de

las cuales depende el destino de la organización hacia

largo, mediano o corto plazo, decisiones que permiten


visualizar y evitar situaciones peligrosas o de gran

riesgo, decisiones que traen consigo cambios y

transformaciones importantes hacia el interior de la

entidad, decisiones que posibilitan alcanzar una posición

de cierta ventaja, decisiones de vital importancia que

permiten consolidar propósitos claves y todo tipo de

decisiones a través de las cuales se podría definir la

situación actual y futura de una organización.

2. ANÁLISIS DEL ENTORNO

2.1. Análisis externo

Las estrategias no deben surgir de la nada, deben responder

al entorno del negocio, de ahí la importancia de realizar

un análisis de la situación actual del entorno general de

la sociedad.

Pronosticar, explorar y vigilar el entorno es muy

importante para detectar tendencias y acontecimientos clave

del pasado, presente y futuro de la sociedad. El éxito o

supervivencia de la sociedad se debe en numerosas

ocasiones a la capacidad que desarrollo la misma para

predecir los cambios que se van a producir en su entorno.

Para plantear las estrategias convenientes para la empresa

se requiere de un conocimiento pleno del comportamiento de

su entorno y la posición en la que se encuentra como

empresa dentro del mercado. Identificar las oportunidades


que podrían beneficiar, así como las amenazas que deben

evitarse. 8

Las fuerzas económicas, sociales, culturales, demográficas,

ambientales, políticas, legales y tecnológicas corresponden

al macro-entorno de la empresa. Por último, las fuerzas de

la competencia representan el micro-entorno de la empresa.

Para el análisis del micro-entorno de la empresa se utiliza

como herramientas las 5 fuerzas de Porter y la matriz de

perfil competitivo.

Grafico Nº 5: Entorno de la empresa

Fuente: Recopilación de información adquirida.

2.1.1. Análisis del Entorno Competitivo (Análisis PEST)

Análisis PEST, que consiste en examinar el imparto de

aquellos factores externos que están fuera del control de

la empresa, pero que pueden afectar a su desarrollo futuro.

8 Fred R. David (2003), “Conceptos de administración estratégica”, p 80


En el análisis PEST definiremos cuatro factores clave que

pueden tener una influencia directa sobre la evolución del

negocio.

Factores económicos

La evolución de determinar indicadores macroeconómicos

puede tener influencia sobre la evolución del sector en el

que opera la sociedad.

Factores tecnológicos

Los factores tecnológicos generan nuevos productos y

servicios y mejoran la forma en la que se producen y se

entregan al usuario final. Las innovaciones pueden crear

nuevos sectores y alterar los límites en los sectores

existentes.

Factores políticos

Los procesos políticos y la legislación influencian las

regulaciones del entorno a las que los sectores deben

someterse. Las legislaciones gubernamentales pueden

beneficiar o perjudicar de forma evidente los intereses de

una compañía.

Factores sociales y demográficos

La demografía es el elemento del entorno más sencillo de

comprender y de cuantificar. Es la raíz de muchos cambios

en la sociedad. La demografía incluye elementos como la

edad de la población, crecientes o decrecientes niveles de

riqueza, cambios en la composición étnica, distribución


geográfica de la población y disparidad en el nivel de

ingresos.9

2.1.2. Las cinco fuerzas competitivas que moldean la

estrategia.

La labor fundamental del estratega es comprender y hacer

frente a la competencia. Sin embargo, a menudo, los

directores definen la competencia en términos demasiado

estrechos de miras, como si esta solo se produjera entre

los competidores directos de la actualidad. Sin embargo, la

competencia por obtener beneficios va más allá de los

rivales consolidados de una industria para alcanzar también

a otras fuerzas competitivas: los clientes, los

proveedores, los posibles aspirantes y los productos

suplentes. Esta ampliación de la rivalidad que se origina

de la combinación de cinco fuerzas define la estructura de

una industria y moldea la naturaleza de la interacción

competitiva dentro de ella.

Grafico Nº 3: Las cinco fuerzas que moldeen la competencia

en un sector.

9 Daniel Martinez P., Artemio Milla G.(2005: LA ELABORACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO Y SUIMPLANTACIÓN A TRAVES DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL.


Fuente: Elaborado propia; Michael Porter (2008); Ser competitivo.

Amenaza de entrada

Los nuevos aspirantes a entrar en una industria aportan una

nueva capacidad y un deseo de obtener una cuota de mercado

que ejerce presión en los precios, los costes y el índice

de inversión necesario para competir.

En especial, cuando los nuevos aspirantes proceden de otras

industrias y deciden diversificarse, pueden influir en la

capacidad existente y en los flujos de liquidez para

estimular la competitividad.

Rivalidad entre los competido

res existente

s.

Amenaza de nuevos

aspirantes.

Poder de negociación de los

compradores.

Amenaza de productos

o servicios sustentivo

s.

Poder de negociación de los

proveedores.


Así pues, la amenaza de entrada marca un límite al

potencial de beneficios de una industria.

La influencia de los proveedores

Los proveedores influyentes acaparan más valor para si

ismos al cobrar un precio elevado, limitar la calidad o los

servicios o al traspasar sus costes a los participantes de

la industria. Los proveedores poderosos, incluidos los que

proporcionan mano de obra, pueden sacar la máxima

rentabilidad de una industria que no puede traspasar un

incremento del coste al precio final.

La influencia de los compradores

Los clientes influyentes, la otra cara delos proveedores

influyentes, pueden acaparar mas valor al forzar los

precios a la baja, exigiendo mejorar calidad o mas

prestaciones (lo cual hace subir los costes) y enfrentando

en general a los distintos participantes en una industria.

Todo ello a costa de la rentabilidad de una industria.

La amenaza de los sustitutos

Un sustituto realiza una función idéntica o similar a la

del producto de una industria, pero de distinta manera.

Cuando la amenaza de sustitutos es elevada, la rentabilidad

de la industria se resiente por ello. Los productos o

servicios sustitutivos limitan el potencial de rendimiento

de una industria al colocar un techo en los precios.


Rivalidad entre competidores existentes.

La rivalidad entre competidores existentes adopta muchas

formas conocidas, entre las cuales se incluyen los

descuentos de precios, nuevas mejoras del producto,

campañas de publicidad y mejoras en el servicio. Una

elevada rivalidad hace descender el potencial de una

industria. El grado por el cual la rivalidad hace descender

el potencial de beneficios de una industria depende, e

primer lugar, de la intensidad con la que las empresas

compiten y, segundo, la base sobre la que están

compitiendo.10

2.1.3. Matriz del perfil competitivo (MPC)

Según F. David (2003), la matriz del perfil competitivo

identifica a los principales competidores de la empresa,

así como las fuerzas y debilidades particulares, en

relación con la posición estratégica de la misma empresa.

Los pesos y totales ponderados de una MPC incluyen

cuestiones internas y externas; las calificaciones se

refieren a las fuerzas y a las debilidades.

Los factores críticos o determinantes para éxito en una MPC

no necesariamente incluyendo datos específicos o concretos,

e incluyendo se pueden concentrar en cuestiones internas.

10 Michael E. Porter (2008): SER COMPETITIVO


En una MPC las calificaciones y los totales ponderados de

las empresas rivales se pueden comparar con la propia

empresa. Este análisis comparativo ofrece importante

información estratégica interna. 11

Investigación de Mercado

"La Investigación de Mercados es un proceso sistemático y

objetivo de investigar, recolectar, procedimientos,

análisis de datos e interpretación de información con el

propósito de mejorar la toma de decisiones en marketing"

La Investigación de Mercados es un instrumento que sirve

para:

Obtener información acerca de las necesidades y

preferencias del consumidor, para tomar decisiones

referentes a los atributos funcionales, económicos, y

simbólicos de los productos o servicios.

Detectar el nivel de conocimiento e impacto entre los

consumidores y clientes inmediatos, de os beneficios,

promesas, imagen, etc. De las estrategias de mercadotecnia

que emplea la empresa.12

11 Osvaldo W. Gutiérrez A. (2010): TEMAS DE MARKETING.

12 Ing. Mgr. Richard Alvarez Q. DOSSIER DE INVESTIGACIÓN DE MERCADOS.


2.2. Análisis interno

La evaluación interna en la empresa nos permite identificar

los problemas y sus causas que dificulten el desarrollo de

la misma, consiste en determinar las fortalezas y

debilidades que tiene la empresa13

2.2.1. Cadena de valor

En una perspectiva próxima a la de los factores clave de

éxito, Porter (1987) propone analizar las fuentes de la

ventaja competitiva de una empresa y utilizar para este

hecho un instrumento que califica de fundamental, la cadena

de valor.

Toda empresa puede, en efecto, entenderse como un conjunto

de actividades distintas a la concepción, fabricación,

comercialización, distribución y mantenimiento de producto.

Es desde la interdependencia de estas actividades que crea,

para la empresa, el valor y el margen. “La cadena de valor

disgrega a la empresa en sus actividades estratégicas

relevantes para comprender el comportamiento de los costes

y las fuentes de diferenciación existentes y potenciales.

Una empresa obtiene la ventaja competitiva, desempeñando

estas actividades estratégicas importantes mas barato o

mejor que sus competidores" (Porter, 1987: 51).

Funciones de apoyo: dirección, recursos humanos, desarrollo

de la tecnología y adquisiciones

13 Fred R. David, Conceptos de administración estratégica, 2003. p151

INFRAESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN

ADMINSTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

DESARROLLO TECNOLOGICO

ABASTECIMIENTO

LOGISTIC

A IN

TERNA

OPERACIONE

S

LOGISTICA

EXTE

RNA

MERCADO

Y VENT

AS

SERVI

CIO


Funciones primarias: logística, marketing y ventas,

servicios y producción.14

Grafico Nº 4: Cadena de valor

Fuente: Porter, M. (1986). Ventaja Competitiva.

2.2.2. Ingeniería de Métodos

"La Ingeniería de Métodos puede definir como el conjunto

de procedimientos sistematizados para someter a todas las

operaciones de trabajo directo o indirecto a un concienzudo

escrutinio, con vistas a introducir mejoras que faciliten

la realización del trabajo y que permitan que este se haga

en el menor tiempo posible y con una menos inversión por

unidad producida”.15

El objetivo final de la Ingeniería de Métodos es

incrementar la productividad de la empresa (optimizar el

uso de los recursos disponibles de la empresa).

14 José María Carrillo de Albornoz y Sera (2005): MANUAL DE AUTODIAGNOSTICO ESTRATÉGICO.

15 Niebel Benjamín (1996): INGENIERIA INDUSTRIAL, METODOS TIEMPOS Y MOVIMIENTOS.


Al incrementar la productividad de una empresa se estará

produciendo más con menos y consecuentemente con un costo

unitario menor.

La Ingeniería de Métodos permitirá la estandarización de un

proceso, es decir permitirá establecer un procedimiento

"cuyo seguimiento deberá ser obligado" dentro de una

empresa para poder lograr las cantidades y tiempos

establecidos por la propia Ingeniería de Métodos.16

2.2.3. La esencia de la estructura organizacional

Toda actividad humana organizada, desde la fabricación de

cerámicas hasta poner un hombre en la luna hace surgir dos

requisitos fundamentales y opuestos: la división del

trabajo en diversas tareas a realizar y la coordinación de

esas tareas para llevar a cabo la actividad.

La estructura de una organización se puede definir

simplemente como las maneras en que su trabajo se divide en

diferentes tareas y luego se logra la coordinación entre

las mismas.

Mecanismos de coordinación:

1. Adaptación mutua, que logra la coordinación por medio

del proceso simple de la comunicación informal (como

el que tienes lugar entre dos operarios).

16 Prof. Alfredo Cosio P. (2006): INGENIERÍA DE MÉTODOS.


2. Supervisión directa, en el cual la coordinación se

logra haciendo que una persona emita ordenes o

instrucciones a otras varias cuyo trabajo esta

interrelacionado (como cuando un jefe les dice a otros

lo que se tiene que hacer, dando un paso detrás de

otro ).

3. Normalización de los procesos de trabajo, que alcanza

la coordinación especificando los procesos de trabajo

de las personas que desempeña tareas interrelaciónales

(generalmente esas normas se desarrollan en la

tecnoestructura para su cumplimiento en el núcleo

operativo, como en el caso de las instrucciones de

trabajo que surgen de los estudios de métodos y

tiempos).

4. Normalización de los outputs, que logra la

coordinación especificando los resultados de

diferentes trabajos (también se desarrolla en la

tecnoestructura, como el caso de un plan financiero

que especifica los objetivos de la subunidades o las

especificaciones que definen las dimensiones de un

producto que se va a fabricar).

5. Normalización de las habilidades (así como de los

conocimientos) según la cual los diferentes trabajos

se coordinan en virtud de la preparación

correspondiente que han recibido los trabajadores.

6. Normalización de la reglas, según la cual son las

reglas que afectan el trabajo las que se controlan,

generalmente para toda la organización, para que toda


el mundo funcione de acuerdo con el mismo conjunto de

doctrinas.

Parámetros de Diseño:

La especificación del trabajo se refiere al número de tareas en un

trabajo dado y el control del trabajador sobre las tareas.

La formación del comportamiento se refiere a la normalización de

los proceso de trabajo imponiendo instrucciones operativas,

descripciones del puesto de trabajo, reglas, reglamentos y

similares.

La formación se refiere al uso de programas formales de

instrucción que proporcionan a las personas y normalizan

las habilidades y los conocimientos requeridos para hacer

trabajos concretos en las organizaciones. La información es

un parámetro de diseño clave en todo trabajo que llamamos

profesional.

Agrupación de unidades se refiere a la selección de las bases a

partir de las cuales los puestos diseñados (en base a la

especificación, formulación y la preparación-

adoctrinamiento) serán agrupados en unidades y estas, a su

vez, en unidades de orden superior.

Tamaño de la unidad se refiere al número de posiciones o

unidades contenidas en una sola unidad.

Sistemas de planificación y control los sistemas de planificación y

control se utilizan para estandarizar los resultados.


De la planificación consiste en especificar un Output

deseado (un nivel de exigencia) en algún momento

futuro.

Del control consiste en determinar si se ha cumplido

el mismo.

Dispositivos de enlace a menudo son insuficientes la supervisión

directa y los tres tipos de normalización para conseguir la

coordinación que necesita una organización ya que quedan

importantes independientes después de haberse diseñado los

puestos individuales, la haberse construido la

superestructura y coloca en su lugar los sistemas de

planificación y control.

Descentralización vertical la descentralización vertical cuando el

poder formal se delega jerárquicamente desde el ápice

estratégico hasta la línea media.

La descentralización selectiva.

La descentralización paralela.

La descentralización horizontal es el grado de poder formal

e informal que se dispersa fuera de la línea jerárquica

entre los que no son administradores (operaciones, análisis

y personal de apoyo). 17

2.3. Matriz BCG

La matriz BCG es una metodología que permite determinar la

posición actual de la empresa en función al comportamiento

del rubro en general y su participación en el mercado. La

17 Henry Mintzberg (1989): MINTZBERG ON MANAGEMENT.


matriz consiste en un sistema de coordenadas cartesianas de

dos dimensiones. En la ordenada se tiene como variable al

crecimiento de la demanda del rubro en el cual se encuentra

el negocio y en la abscisa se tiene como variable la

relación de la participación en el mercado de la empresa

con respecto a la participación de la competencia.

En el plano del cuadrante se pueden identificar cuatro

sectores: empresa estrella, empresa vaca, empresa incógnita

y finalmente la empresa perro. En función a las variables

que tenga cada empresa puede llegar a pertenecer a uno de

estos sectores. 18

Grafico Nº 6: Matriz BCG

Fuente: Juan Hernández, 1997

2.4. Ciclo de vida del producto

El ciclo de vida del producto es una herramienta de

administración de la mercadotecnia que permite conocer y

rastrear la etapa en la que se encuentra una determinada

categoría o clase de producto, lo cual, es un requisito

indispensable para fijar adecuadamente los objetivos de

mercadotecnia para un "x" producto, y también, para

18 Fred R. David (2003), “Conceptos de administración estratégica”. p 201


planificar las estrategias que permitirán alcanzar esos

objetivos.

La vida de un producto se puede entender como una sucesión

de varias fases en las que el producto tiene un

comportamiento distinto.

3. Introducción: el producto se lanza al mercado y recibe

una determinada acogida inicial.

4. Desarrollo: el producto empieza a ser conocido y

aceptado y crecen las ventas.

5. Madurez: el producto está asentado en el mercado y las

ventas empiezan a estancarse.

6. Declive: el producto deja de ser interesante para el

mercado y las ventas empiezan a disminuir.

2.5. Análisis FODA

El análisis FODA, consiste en evaluar los puntos fuertes y

débiles internos de la empresa y sus oportunidades y

amenazas externas. Es una herramienta de fácil uso para

obtener una rápida visión general de la situación

estratégica de la empresa.

Una estrategia bien pensada tiene como meta capturara las

mejores oportunidades de crecimiento de la empresa y

defenderla de las amenazas externas para que obtenga su

bienestar y su rendimiento futuro.

Un punto fuerte es algo que la organización puede hacer

bien o una característica que le proporciona una capacidad

importante; puede consistir en una habilidad, una

capacidad de recurso valioso una capacidad competitiva de


la organización. Un punto débil es algo que hace falta a

la organización o que esta hace mal (en comparación a

otras) o bien una condición que le coloca en una situación

desfavorable.

Cuadro 1. Matriz F.O.D.A. Para la formulación de

estratégias.

Factores Internos

Factores Externos

Fuerzas

Internas (F)

Debilidades

Internas (D)

Oportunidades

Externas (O)

Estrategias FO:

Maximizar

Estrategias DA:

Minimizar

Amenazas

Externas (A)

Estrategias FA:

Maximizar

Estrategias DA:

Minimizar

Fuente: Elaboración propia en base a "Planificación Estratégica

exitosa”; 1999, Taylor Bernard

3. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

La planificación estratégica, busca adaptar un entorno de

alto riesgo hacia una ambiente de estabilidad, equilibrio y

certidumbre basado para ello en un proceso de recopilación,

generación y depuración de información de variada

naturaleza, con el fin de establecer un marco de referencia

lo suficientemente valido para llevar a cabo de manera

satisfactoria el proceso de toma de decisiones final, por


ello la necesidad de llegar a comprender claramente este

termino en todo su dignificado.

"El arte y la ciencia de formular, implantar y evaluar las decisiones a través de

las funciones que permitan a una empresa lograr sus objetivos"19

Solo las estrategias más importantes deben ser objetivo de

planes específicos, a ejecutar dentro del período de la

Planificación.

Cada una de las estrategias seleccionadas para establecer

un Plan Estratégico, darán lugar a una relación detallada y

ordenada de las líneas estratégicas, principales

actuaciones dentro de las mismas y resultados a conseguir.

Estos planes son el medio específico mediante el cual se

logran los objetivos que se plantea la organización. Así

mismo, también representan el punto en el proceso de

planeación cuando se necesita establecer quién los va a

implantar y quién va a participar de manera activa. 20

Los planes de acción básicamente incorporan estos cinco

factores:

• Las líneas estratégicas que se requerirán.

• Las personas que serán encargadas de ver que se cumpla

cada paso o acción.

• Las principales actuaciones.

19 Fred David (2003): CONCEPTOS DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA.

20 Francisco Abascal Rojas (1999). “Cómo Se Hace un Plan Estratégico: Modelo deDesarrollo en una Empresa”.


• Los recursos que se necesitará destinar para llevarlos a

cabo.

• Los mecanismos de retroalimentación que se emplearán para

controlar el progreso dentro de cada actuación.

Una vez revisada la Planificación Estratégica a 5 años la

Dirección Ejecutiva debe definir los planes operativos a

ser emprendidos durante la próxima gestión así como los

objetivos a alcanzar y responsables en de cada plan.

La planificación operativa identifica las inversiones y los

gastos necesarios para su consecución y representa un

compromiso de gestión anual.

3.1. El modelo de Dirección Estratégica

El proceso de dirección estratégica se estudia ya plica

mejor usando un modelo que represente cierto tipo de

proceso. El esquema que ilustra la figura es un modelo

integral ampliamente aceptado del proceso de dirección

estratégica. Este modelo no garantiza el éxito, pero si

representa un tratamiento claro y practico para la

formulación, implantación y evaluación de estrategias. Las

relaciones entre los componentes principales del proceso de

dirección estratégica se muestran en el modelo.21

21Fred David (2003): CONCEPTOS DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA.


Figura Nº 2: Modelo de Dirección Estratégico

Fuente: Fred David (2003)"Conceptos de Administración Estratégica"

3.1. Etapa de selección de Estrategias

La etapa de la decisión revela el atractivo relativo de

estrategias alternativas y, por tanto, ofrece una base

objetiva para seleccionar estrategias específicas. Incluye

una sola técnica, la matriz cuantitativa de la

planificación estratégica (MCPE).

3.1.1. Matriz cuantitativa de la planificación

estratégica

Una matriz permite de manera objetiva establecer parámetros

de evaluación concretos de las opciones estratégicas

seleccionadas más atractivas, para este fin la matriz hace

uso de los resultados obtenidos tanto en la etapa de

recopilación de información, como de la etapa de

formulación de alternativas.


La matriz MCPE es un instrumento que permite a los

estrategas evaluar las estrategias alternativas en forma

objetiva, con base en los factores críticos para el éxito,

'internos y externos, identificados con anterioridad. Como

los otros instrumentos analíticos para formular

estrategias, la MCPE requiere que se hagan buenos juicios

intuitivos. 22

3.2. Control Estratégico

El control representa una manera de medir los resultados

obtenidos ya sea durante el desarrollo de un proceso o al

final del mismo, en base elementos o herramientas que con

carácter practico establezcan parámetros de comparación que

el ser confrontados con los resultados proyectados, lleven

a determinar posibles desviaciones, que podrían ser

analizadas y evaluadas en el transcurso o al final del

proceso desarrollado. El control estratégico podrá ser

entendido como:

Una manera apropiada y flexible de levar a la práctica las

estrategias adoptadas.

La evaluación y medición del desarrollo y aplicación de

lineamientos estratégicos.

Una forma de evaluar las actividades y operaciones de la

empresa.

La oportunidad de hacer cambios a nivel estructura y

organización.

22 Fred R. David (2003), “Conceptos de administración estratégica”. p 227-230


El medio ideal para establecer una solida cultura y un

mejor ambiente de trabajo.

El proceso de control estratégico amplia considerar los

siguientes pasos: determinar un marco de referencia, que

permita la obtención y depuración de datos e información

necesaria para el proceso. Selección y empleo de

herramientas de medición de resultados, aplicando para ello

elementos de Control que se consideran factibles en el

proceso.

Determinación y evaluación de las desviaciones mediante

confrontación con los resultados esperados – proyectados.

Fijar la base para la toma de decisiones, correcciones de

desviaciones o aplicación de medidas.

Integrar la Estrategia: con las actividades, áreas y

funciones, a través de la aplicación de herramientas que

faciliten al control de las estrategias (Cuadro de Mando

Integral).

Alinear la Estrategia: con el desarrollo de una estructura

orgánica equilibrada y sencilla, que facilite la

aplicación, consolidación y monitoreo de los planes

estratégicos adoptados.

Afianzar la Estrategia: con la consolidación de un clima y

ambiente laboral favorable, que permita la identificación

del trabajador con los valores y filosofía de la empresa.


3.2.1. Mapa Estratégico y Cuadro de Mando Integral

El cuadro de Mando Integral es la herramienta que permite

organizar, aplicar y controlar las estrategias dispuestas

en la organización al introducir en términos reales y

prácticos todos los elementos necesarios que puedan hacer

viable la consolidación de objetivos, esfuerzos, tareas y

acciones, de una manera lógica y consecuente. Esta

herramienta logra canalizar todos los esfuerzos y recursos

con que cuenta la organización, también hace posible la

visualización de todos aquellos aspectos de riesgo y

peligro para la institución.

Bajo la optima de los autores Kaplan y Norton: "Las empresas basadas en la

estrategia utilizan el cuadro de mando integral para colocar la estrategia en el

centro de sus procesos de gestión. El cuadro de mando integral hace una

contribución única al describir la estrategia de forma y reveladora"23

El diseño y construcción de un cuadro de mando integral

inicialmente implica la consideración de cuatro elementos

de importancia, ya que los mismos al estar adecuadamente

desarrollados e integrados focalizan los propósitos,

recursos y esfuerzos con lo posible la pérdida de tiempo en

la consecución de objetivos de poca importancia.

La estructura necesaria para el Cuadro de Mando integral

contemplan cuatro perspectivas: la financiera, la del

23 Kaplan Robert, Norton Davis (2001): CUADRO DE MANDO INTEGRAL


cliente, la del proceso interno y la de formación y

crecimiento. 24

Perspectiva Financiera: se concentra en evaluar y

seleccionar las principales acciones financieras viables

para al organización, en busca de la consolidación de

distintos objetivos estratégicos, entre los mimos se podrá

considerar maximizar el rendimiento para los accionistas y

la creación de valor en la organización.

Perspectiva de clientes: misma que plantea la generación de

valor para le cliente, como un medio para buscar la

satisfacción y fidelidad del mismo. En este sentido será

importante prestar un optimo servicio, generar una imagen

adecuada, lograr una relación estable y por sobre todo

ofrecer un excelente producto.

Perspectiva de los Procesos Internos: que busca la

identificación de todos aquellos procesos, funciones y

operaciones esenciales en las cuales la empresa demuestra

un grado de excelencia adecuado, posicionando a la misa de

manera favorable en el marcado frente a al competencia

(Cadena de valor).

Perspectiva del aprendizaje y Crecimiento: posibilita la

generación de un proceso continuo de aprendizaje,

superación y desarrollo a través de la creación de un

ambiente de excelencia, la organización fomenta el

desarrollo de esfuerzos a través de la satisfacción de

trabajador y de aporte efectivo del mismo.24 ROBERT S. KAPLAN y DAVID P. NORTON (1997), “El Cuadro de Mando Integral”.


Un mapa estratégico proporciona una manera uniforme y

coherente de describir la estrategia, de modo que se puedan

establecer y gestionar objetivos e indicadores.

El mapa estratégico refleja la visión estratégica de la

organización o alguna de sus unidades, resultado de las

reflexiones del equipo directivo. Los elementos de un mapa

estratégico son: objetivos estratégicos, perspectivas,

relaciones causales y líneas estratégicas. 25

El mapa estratégico como un paso importante para el diseño

del Cuadro de mando Integral, representa una herramienta

valiosa y de gran utilidad para toda empresa, la cual

permite establecer el nexo de unión entre la estrategia

planteada en términos teóricos y la estrategia planteada en

términos prácticos, es decir el mapa estratégico puede

entenderse como:

El elemento que permite determinar y visualizar los

objetivos de mayor prioridad.

Determinar la relación de CAUSA-EFECTO entre los

objetivos planteados.

Es el punto de encuentro entre objetivos de los

trabajadores y de la institución.

Ayuda a comprender, difundir y comunicar las políticas

y cambios dispuestos.

Permite poner en práctica la estrategia dispuesta.

25 KAPLAN Y NORTON, 2002


Es un medio efectivo para el control de avance y de

los cambios estratégicos.

Ayuda a consolidar los procesos los proyectos

estratégicos y ha traducir en términos operativos.

Como se puede apreciar el aporte del mapa estratégico, va

mas allá de simplemente ayudar a visualizar toda estrategia

planteada, ya que servir de punto de referencia para llevar

a cabo otras acciones operativas que lleven a complementar

y consolidad el marco estratégico dispuesto en la

organización. La formulación de un cuadro de mando

integral, requiere tomar en cuenta diversos aspectos, hasta

llegar a la formulación final de los planes de acción que

permitirán poner en práctica la estrategia planteada

CAPITULO III

DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL DE LA EMPRESA

1. INTRODUCCIÓN

En este capítulo se realiza el análisis del entorno de la

empresa CERPA S.R.L., se quiere conocer el comportamiento

en su entorno y la posición en que se encuentra en el

mercado actual, y también identificar los factores que

afectan a la competitividad.

El análisis se divide en dos partes:


Análisis externo: macro-entorno y micro-entornos se quiere

identificar las oportunidades que tiene que aprovechar y

las debilidades que tiene que evitar. Estos factores están

fuera del control de la empresa.

Análisis interno: Se quiere identificar las fortalezas que

tiene que aplicar y las amenazas que tiene que eliminar.

Estos factores pueden ser controlados por la empresa.

Es importante tener pleno conocimiento de su situación para

formular y plantear estrategias competitivas que cumplan

con sus objetivos.

2. ANÁLISIS EXTERNO

Pronosticar, explorar y vigilar el entorno, es muy

importante para detectar tendencias y acontecimientos que

están más allá del control de la empresa.


2.1. ANÁLISIS DEL ENTORNO GENERAL (PEST).

Se examina el impacto de aquellos factores o fuerzas

externos que están fuera del control de la empresa, estos

factores afectar al desarrollo y la competitividad.

2.1.1. FACTORES POLITICOS.

Los factores políticos que afectan son:

Conflictos Nacionales y Regionales (excesivos paros,

bloqueos y manifestaciones), afectando a la

producción y comercialización.

Leyes y normas promulgadas por el gobierno sin

consulta, la falta de participación de las empresas

en leyes que favorece a los mismos. Estos afectan al

desarrollo y crecimiento de empresas Pymes y Mypes en

mercados nacionales e internacionales. Según la cámara

de industria y el Director de CERPA S.R.L

Los factores políticos que favorecen son:

Apoyo de instituciones financieras IDEPRO es la

primera institución boliviana en proveer tanto crédito

como servicios de desarrollo empresarial a la MIPyME.;

El Banco de Desarrollo Productivo Sociedad Anónima

Mixta (BDP SAM), proporcionar recursos de corto,

mediano y largo plazo para actividades productivas

desarrolladas por las Pymes. Las instituciones

financieras favorecen con intereses flexibles, y las

asociaciones públicas o privadas con capacitación y

apoyo en desarrollo y crecimiento.


Leyes del medio ambiente para residuos solidos por

parte del Estado y Municipios. Factor de poder gozar

de materia prima a mejor precio y mayor cantidad.

Los factores políticos que afectan a CERPA S.R.L. son

superados cotidianamente y los factores que favorecen no

son aprovechados por la excesiva burocracia. La empresa

sobrevive a los cambios políticos.

2.1.2. FACTORES ECONOMICOS.

La economía en Bolivia tiene un crecimiento del 6.49 % de

marzo 2013 – marzo 2014, la más alta según el presidente

del Estado y la Comisión Económica para América Latina y el

Caribe (Cepal), cifras alentadoras.

La inflación aumento de forma significativa, alcanzando un

7.5 % interanual, como presiones de demanda y problemas de

oferta, y a su vez se genera el incrementa de la canasta

familiar. También incrementa el salario mínimo 10 % al

básico y 8% general.

La empresa CERPA S.R.L. sufre amenazas por el incremento

salarial y beneficios por nuevas leyes para el trabajador

(doble aguinaldo). La mayoría de sus trabajadores ganan el

mínimo salario. Estos factores económicos afectan a la

economía de la empresa y así al desarrollo (estancamiento

de la empresa).

Todas las empresas Pymes y Mypes sufren de esta amenaza del

doble aguinaldo, incremento salarial, el contrabando y

competencia desleal.


3.1.3. FACTORES SOCIALES

El aumento de la población, la industrialización y del

consumo ha implicado un crecimiento en la generación de los

residuos solidos. En Bolivia se estima que 0.5 kilos de

residuo son generados por habitante cada día, de todo los

residuos generados el 60% de estos corresponde a residuos

orgánicos, 10 % a plásticos, 10% a tóxicos, 6% a papel y

cartón, 2% a vidrio, 2% a metales y 10% a otros. Los cuales

son destinados a los rellenos sanitarios de los municipios.

Según publicación EMSA, Los Tiempos 2013.

El factor social que puede favorecer a la Empresa CERPA

S.R.L., son los proyectos de concientizar al ciudadano

cochabambino en cuidar el medio ambiente, el cochabambino

seleccionara, clasificara sus residuos solidos. Los

proyectos serán oportunidades que incrementen la oferta de

materia prima y la producción siempre que se lleven a cabo.

Otro factor es de generar empleo indirecto (segregadores)

en la recolección y selección de los residuos solidos en

desuso. Oportunidad de acceder a materia prima a precios

económicos.

3.1.4. FACTORES TECNOLOGICOS.

El rápido cambio tecnológico por el que atraviesa el mundo,

con los grandes avances en las tecnologías de la

información y las comunicaciones, plantean una serie de

oportunidades y desafíos.


La globalización implica hablar de competitividad, cambios

y trasformaciones en las organizaciones. La rápida y

correcta aplicación de la tecnología forma un papel

importante en el crecimiento y desarrollo.

La Empresa CERPA S.R.L. tiene la facilidad de introducir

tecnología a los procesos que son manuales y artesanales,

también de aplicar en la comunicación y atención al

cliente, y en mejorar la imagen a nivel regional y

nacional. Se obtendrá la reducción de tiempos muertos,

optimización de productos, excelente calidad, mejor

atención al cliente, etc. la cual generara el incremento de

la productividad y competitividad. La facilidad de acceso a

la tecnología es una gran oportunidad que no se esta

aprovechando.

3.2. ANÁLISIS DEL ENTORNO COMPETITIVO.

3.2.4. MODELO DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTE

Se describe el entorno competitivo en términos de cinco

fuerzas competitivas básicas. Cada una de las fuerzas

afecta a la capacidad de una empresa para competir en el

mercado.

3.2.4.1. AMENAZA DE NUEVOS COMPETIDORES.

En Bolivia actualmente no existen muchas fábricas y

empresas dedicadas al reciclaje de papel y cartón. Se han

realizado muchos intentos de instalar plantas, pero por

razones de índole económica y político, nunca llegaron a

materializarse.


La actividad de reciclaje es rentable, durante los últimos

años la tasa de crecimiento del sector se encuentra entre

el 12 y 14%, pero la falta de materia prima, en este caso

el producto reciclable, hace que las empresas no consigan

la suficiente cantidad de producto deseable para ser mas

productivos, generando el incremento de la importación de

cartón y papel reciclado de países vecinos.

La falta de papel y cartón en desuso es un problema para la

creación de nuevas empresas, pero en los últimos años

Cochabamba y en los departamentos Santa Cruz y La Paz se

encuentran dirigiendo todos sus esfuerzos en incentivar al

reciclaje y cuidado del medio ambiente. El gobierno, las

alcaldías y municipios están luchando por realizar

proyectos para la creación de empresas separadoras y

recicladoras en los botaderos.

La demanda de papel y cartón genera la necesidad de crear

nuevas empresas que utilicen la misma materia prima, la

amenaza de nuevas empresas es alta.

3.2.4.2. PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS CLIENTES.

Los clientes son las empresas de manufactura de

encuadernado y encarpetado, sindicatos de bordado de trajes

típicos-folklóricos, etc. en los departamentos de La Paz,

Santa Cruz, Potosí, Sucre y Cochabamba. Cada empresa

requiere los proveedores más eficientes los cuales puedan

cumplir con sus requerimientos y necesidades.


Cada cliente puede buscar a los mejores ofertantes y

cambiar de proveedores cuando lo desee, su poder de

negociación es alto. La eficacia de mantener a los clientes

depende de las propuestas y atención que recibe durante la

gestión. La fidelidad no existe, sino la satisfacción de

deseos y necesidades (productos más duros, lisos y con

mejor acabado, mayor dimensión, descuentos en precios,

etc...).

La empresa CERPA S.R.L. no tiene una cartera de clientes

actualizada, no realiza el seguimiento a los clientes para

determinar el grado de satisfacción, tampoco analiza sus

deseos y necesidades, una gran desventaja en la actualidad.

3.2.4.3. PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES.

Los proveedores son los centros de acopios, segregadores y

empresas del departamento de Cochabamba, se encargan de

recolectar y/o almacenar grandes cantidades de material

reciclable entre plásticos, papel, vidrios, aluminios, etc.

En Cochabamba existen 300 centros de acopio;

aproximadamente 4000 segregadores según datos de EMSA.

Cada centro de acopio o segregador tiene su propia empresa

o cliente, y venden lo recolectado a un precio acordado por

ambas partes. Los precios de venta del material reciclado

son variados (0.30 a 0.50 centavos/kilo de cartón; 2.5

bolivianos/kilo de papel), depende del estado en que se

encuentra el mismo.


La demanda de papel y cartón en desuso es muy requerida por

empresas recicladoras, los proveedores buscan las mejores

ofertas, no son fieles. Su poder de negociación es alto.

EMSA presento un sistema de recojo de basura diferenciado,

incorpora a los segregadores y centros de acopio para la

recolección de puerta a puerta, si este sistema tiene

éxito desaparecerán los segregadores y centros de acopio y

se tendrá que realizan negocios con el mismo, se tiene la

problemática de que el precio varia de acuerdo a la

demanda. Su poder de negociación seria a un más alto y

problemático para las empresas recicladoras.

3.2.4.4. AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTOS.

La demanda de cartón en Bolivia es derivada, porque a

medida que las industrias aumenten su producción también

sube el requerimiento del producto.

La amenaza de productos sustitutos es muy baja; el

plástico, considerado producto muy contaminante, cada día

baja más su demanda; madera, producto de precio muy

elevado; y el cartón, este producto es muy requerido pero

requiere un porcentaje de material virgen para su

producción.

El cartón reciclado en la actualidad es considerado como

producto sustituto del cartón, plástico y madera. La

amenaza es mínima para reemplazar al cartón reciclado, su

precio es muy económico, es un material liviano y para


diversos usos, fácil de transportar, etc. a comparación de

los demás materias.

3.2.4.5. INTENSIDAD DE LA RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES

EXISTENTES.

Existe demanda para el cartón gris en la confección de

trajes típicos-folklóricos morenada (estructura del traje);

empresas de encuadernados y encarpetado (tapas de carpetas,

tapas de folder, trapes, etc.); en las artes graficas o

arquitectónicas (maquetas); vidrierías (enmarcado) y para

realizar manualidades.

Los rivales son WINER empresa dedicada a la producción de

cuadernos escolares y oficina que produce cartón gris en

Santa Cruz y distribuye a librerías para el uso de

maquetas, manualidades y empresas de manufactura

encarpetado juntos con sus demás productos en Cochabamba y

al interior.

MADEPA empresa dedicada a la producción de diferentes tipos

de cartón, también tiene tres marcas; Líder, Top, Cóndor.

Con la marca líder cartón distribuye el cartón gris a

librerías para el uso de maquetas y manualidades y

empresas de manufactura de encarpetado en Cochabamba y al

interior.

FADECAR empresa dedicada a la producción de cartón gris en

Cochabamba y distribuye a tiendas, vidrierías y al interior

para el encuadernado.


Las tres empresas son los principales rivales con los que

lucha la empresa CERPA S.R.L. en el mercado Cochabambino.

Ver anexo Nº 1: Estudio de mercado.

3.3. COMPETITIVIDAD.

3.3.4. MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO (MPC).

Mediante el análisis de la Matriz del perfil competitivo

los factores con mayor peso son: Calidad del producto,

Precio y Participación en el mercado.

La empresa MADEPA se encuentra como líder en la

comercialización a librerías y empresas de encarpetado por

la excelente calidad, precios más altos acorde a la calidad

y con una gran participación en el mercado nacional con las

dos marcas cartón madepa y catón líder. Seguido por la

empresa de WINER.

La empresa FADECAR se encuentra en la etapa de introducir

al mercado sus productos con precios muy bajos, promociones

(descuentos por paquetes) y diferenciación (tamaño 80*130

cm), participación en vidrierías (creando cartera de

clientes), tiendas céntricas y fácil acceso para los

clientes (distribuye a tiendas en la Avenida Aroma y

Cancha), y empresas de encuadernado (La Paz). La calidad es

pésima, no tiene dureza y tampoco un buen acabado.

La empresa Recicladora CERPA S.R.L. Se encuentra como la

más débil en la participación del mercado, se concentra en

las empresas de encuadernados del interior y descuidando el

mercado donde puede llegar a tener excelentes ventas, no


tiene imagen y posicionamiento en el mercado. La calidad es

pésima y no tiene buen acabado.

A continuación se muestra la tabla de análisis según las

empresas que se encuentra en el mercado de Cochabamba. Ver

tabla Nº 2.1.

Tabla Nº 3.1: Matriz del perfil competitivo

FACTORESCRÍTICOS

PESORELATIVO %

PESOCERPA MEDEPA WINER FADECAR

Calif.

Calif.Pond.

Calif.

Calif.Pond.

Calif.

Calif.Pond.

Calif.

Calif.Pond.

Calidad del producto

100 0,15 2 0,31 4 0,62 3 0,46 2 0,31

Precio 75 0,12 3 0,35 2 0,23 2 0,23 4 0,46

Imagen 50 0,08 1 0,08 4 0,31 3 0,23 2 0,15

Distribución 75 0,12 2 0,23 4 0,46 4 0,46 3 0,35

Tecnología 75 0,12 2 0,23 4 0,46 4 0,46 2 0,23Participación en el mercado

100 0,15 2 0,31 3 0,46 3 0,46 2 0,31

Diferenciación 50 0,08 3 0,24 3 0,23 3 0,08 1 0,08

Publicidad y Promoción

50 0,08 1 0,08 2 0,15 2 0,15 3 0,23

MO calificada 75 0,12 2 0,23 4 0,46 4 0,46 2 0,23TOTAL 650 1 2,06 3,38 3,16 2,35


Calificación:

1 Mayor debilidad / amenaza

2 Menor debilidad / amenaza

3 Menor fuerza / oportunidad

4 Mayor fuerza / oportunidad


3.4. RESULTADO DEL ANALISIS EXTERNO

3.4.4. OPORTUNIDADES

Tabla Nº 3.2: Oportunidades, Causa, Consecuencias.

Nº Oportunidad Causa Consecuencias

1 Mercados potenciales Diversidad de uso del cartón grisreciclado.

Incrementar la participaciónen el mercado.

Incrementar la cartera declientes.

2 Acceso a créditos con interésbajos a Pymes y Mypes.

Políticas de apoyo amicroempresas y pequeñas empresa.

Mejorar los métodos deproducción (tecnología).

Mejorar la infraestructura ycondiciones de trabajo.

Incrementar participación enel mercado (mejores sistemasde ventas), etc.

3 Políticas de Medio AmbienteGobierno Departamental.

Sensibilizar a los vecinos en laseparación de la basura yresiduos solidos.

Incrementar la capacidad deproducción.


4 Oferta de profesionales. Jóvenes emprendedores con ganasde superación.

Incrementar la competitividady productividad de la empresa.

5 Acceso a la tecnología Globalización Mejorar la productividad.


3.4.5. AMENAZAS

Tabla Nº 2.3: Amenazas, Causa, Consecuencias.

Nº Amenazas Causa Consecuencia

1 Inestabilidad económica.Inflación, incremento salarial eincremento de la canastafamiliar.

Disminución de la utilidad.

Incertidumbre de invertir(productividad deficiente,empresa estancada endesarrollo y mercado).

2 Inestabilidad política.

Conflictos sociales

Burocracia.

Imposición del gobierno.

Menores posibilidades decompetitividad.

3 Falta de un adecuado aparatonormativo en apoyo a las

A falta de leyes y normasespecíficas.

Incertidumbre de invertir(productividad deficiente,


empresas industriales.Falta de comunicación,coordinación y relación delgobierno y sector empresarial.

empresa estancada endesarrollo y mercado).

4 Escases de materia prima.

Deficientes sistemas de recuperado de residuos en desuso.Falta de seguimiento y control por las autoridades encargadas.

Capacidad de producción estancada.Materia prima limitada.

5 Nuevas empresas de reciclaje.

Crecimiento de la demanda de papel y cartón reciclado.

Falta de materia prima.Mercados abastecidos.Menor participación en el mercado.



4. ANALISIS INTERNO

Para realizar el análisis interno se deben aplicar

diferentes técnicas que permitan identificar las ventajas

competitivas respecto a la competencia. Se realizara un

análisis profundo de la cantidad y calidad de los recursos

y procesos de la empresa.

4.1. CADENA DE VALOR

La cadena de valor proporciona un modelo de aplicación

general, permite representar de manera sistemática las

actividades de la Empresa Recicladora CERPA S.R.L. en

función de costo, valor y margen.

4.1.4. ACTIVIDADES PRIMARIAS

Son los procesos y actividades que agregan valor al cartón

refilado.

4.1.4.1. LOGÍSTICA DE ENTRADA.

La empresa Recicladora CERPA S.R.L. no cuenta con el área

de logística, ambientes adecuados de almacenamiento de la

materia prima y un sistema de control.

Cuenta con una pequeña área en el segundo piso cerca al

hidro-puler donde no le llega la humedad, el agua y

suciedad al cartón recolectado, la capacidad del área es

para la producción del día y otro ambiente externo sin

paredes solo techo en el patio. El grupo familiar

Guaraguara posee una propiedad en la Zona Piñami el mismo

se utilizada como cámara de almacenamiento.


El encargado ingresa y descarga la materia prima en horas

de la mañana sin ningún control. Tampoco reporta al

encargado de producción cuantos kilogramos esta ingresando.

El control de materia prima es deficiente.

4.1.5. PROCESO

Figura Nº 3.1: Flujo-grama de operaciones.



A continuación se realiza la explicación de cada operación.

Triturar cartón

Refinar pasta

Mezclar pasta (consistrcia)

Purificar pasta

Formar lámina

Secar lámina

Limpiar lámina

Planchar lámina

Cortar lámina

Pesar lámina

Almacena


a) TRITURADO DEL CARTON.

La operación consiste en introducir a un tanque llamado

Hidro-pulper la cantidad de 295 kg de cartón con agua hasta

llenar el volumen del mismo, mediante un sistema triturador

por cuchillas que se encuentran en la base del tanque con

movimiento giratorio el cual empieza a triturar el cartón

hasta volverlo una pasta sin impurezas en un tiempo de 20

minutos; este proceso también se conoce como batido.

La operación requiere de dos operarios para la introducción

de materia prima y uno que controle el proceso, es

necesario supervisar la operación por el requerimiento de

agua.

Imagen Nº3.1: Operación triturado

Fuente: Elaboración propia; 2014: Imágenes del proceso productivo CERPA S.R.L.

b) REFINADO

La pasta es introducida a otro tanque por bombeo el cual

despacha por un sistema cerrado a la piscina o área de pila

de pasta. Este sistema esta adaptado para realizar un

picado mas fino y a no dejar pasa impurezas.

Imagen Nº3.2: Operación refinado



c) MEZCLADO (CONSISTENCIA DE LA PASTA)

Es el área de pila de pasta o también conocida como

piscina, la pasta pasa por una serie de canales para que

tenga la consistencia adecuada al ingresar a la mesa

formadora.

Imagen Nº3.3: Operación consistencia


d) PURIFICADO

El área de los cleaners son filtros y separadores donde su

función es separar todos los solidos de la pasta como

vidrios, plásticos, etc. y llevar por bombeo la pasta a la

mesa formadora.

Imagen Nº3.4: Operación purificado



e) FORMADO

La mesa de formación; es donde se da la forma al cartón y

también la separación del agua mediante succión. Es una

mesa larga donde existe dos motores adaptados a succionar

el agua; existe un rodillo, mediante giros le da el grosor

requerido al cartón. Cabe mencionar que el cartón no se

encuentra completamente seco tiene 60 % de humedad.

Las dimensiones de la lámina en largo, ancho y el espesor

se pueden modificar de acuerdo a lo requerido. La maquina

da la señal cuando tiene el espesor requerido y el operario

procede a realizar el corte en la parte superior y en la

parte inferior del cartón mediante un hilo o cuchillo.

El producto es apilado hasta terminar la producción.

Imagen Nº3.5: Operación formado



f) SECADO

El secado es una operación manual que se realiza exponiendo

el producto al sol. Las láminas son distribuidas en la

superficie del patio para que los rayos del sol las sequen

en un tiempo de ocho horas aproximadamente, eso depende del

espesor la lámina. El trabajo es realizado de manera

colectiva.

Imagen Nº3.6: Operación secado


g) LIMPIEZA

La limpieza se realiza de manera colectiva por todos los

operarios libres, se quita los materiales impuros que se


adhieren y los daños por el mal manipuleo de la lámina en

el secado.

Imagen Nº3.7: Operación limpieza


h) PLANCHADO

Es una operación semi-manual, la maquita esta conformada

por dos rodillos quienes presionan la lámina dando un mejor

acabado a la superficie. Se realiza dos veces el planchado

a cada lámina.

El tiempo de cada planchado depende de la velocidad del

operario, quien se encarga de introducir la lámina a los

rodillos y otro operario que recibe y apile para realizar

el segundo planchado.

Imagen Nº3.8: Operación planchado


Fuente: Elaboración propia; 2014: Imágenes del proceso productivo

CERPA S.R.L.

i) CORTADO

El cortado final es donde seda la dimensión a la lámina

para la comercialización, son dos mesas las que se encarga

de realizar esta operación.

Primera mesa: Es la mesa donde se realiza el corte vertical

a ambos lados, se requiere dos operarios uno que introduzca

el producto el las cuchillas, y el otro que reciba y apile

para que pase al otro corte.

Segunda mesa: Se realiza el corte horizontal a ambos lados

del producto. Se realizan los mismos procedimientos del

anterior corte.

Imagen Nº3.9: Operación cortado


j) PESADO

Es la operación donde se realiza la clasificación de la

lámina de acuerdo a su peso, y la asignación de un número.


Se pesa cada lámina en una balanza automática, El tiempo

depende del operario.

Imagen Nº3.10: Operación pesado

Fuente: Elaboración propia; 2014: Imágenes del proceso productivoCERPA S.R.L.

Tabla Nº 3.3: Numero, peso y espesor de la lamina.

Producto

Peso

(Gramos

)

Espesor

(Milímetr

os)Cartón gris

refilado Nº 5500 1.5

Cartón gris


Cartón gris

refilado Nº 7700 2

Cartón gris


Cartón gris


Cartón gris



Cartón gris


Cartón gris

refilado Nº 121200 3

Cartón gris


Cartón gris


Cartón gris


Cartón gris


Cartón gris


Cartón gris


Cartón gris


Cartón gris

refilado Nº 202000 4


La producción es de cuatro batidos por jornada; equivale a

1000 láminas en promedio, teniendo una variación de esta

cantidad en función del espesor.

Se analiza el método de producción de la empresa

Recicladora CERPA S.R.L. aplicando Ingeniería de Métodos,

con el propósito de mejorar las operaciones productivas y


determinar el mejor método de producción, disminuir costos

de producción y determinar tiempos. Ver Anexo Nº 2.

Resultado del análisis de Ingeniería de Métodos.

Los problemas que se encontraron son los siguientes:

Cuellos de botellas (operación de secar, planchar,

cortar 2, limpiar y pesar).

Patios insuficientes (deficiente uso de los patios de

secado).

Alto porcentaje de producto dañado.

Operaciones innecesarias (limpieza)

Paros de maquinas (falta de mantenimiento o ahorro de

energía).

Tiempos de producción muy altos (1000 laminas se

produce de 3 días)

Falta de control de calidad.

Falta de Normas de producción.

Falta de seguridad e higiene industrial.

Pésimo ambientes de trabajo.

Otros.

El proceso de producción de 1000 laminas de cartón se

produce en 1314.16 minutos equivale aproximadamente a 3


días, con los problemas que se presenta el tiempo se

incrementa (producción acumulada).

Análisis de Pareto

Complementando la información se realiza el Método de

Análisis de Pareto a los problemas más urgentes que se

necesita solucionar. Ver Anexo 2.1.

Cuellos de botellas en todas las operaciones

Alto porcentaje de producto defectuoso 60 % de la

producción total.

Según el análisis realizado a las operaciones de producción

la empresa Reciclado CERPA S.R.L. tiene que desarrollar

estrategias que puedan eliminar los problemas que con

frecuencia están disminuyendo su productividad.

4.1.5.1. LOGÍSTICA DE SALIDA.

Los productos terminados son almacenados en la misma área

de producción o lugares libres de la empresa, la falta de

un ambiente es indispensable por la manera que se realiza

la comercialización (grandes cantidades de pedidos); la

programación de entrega y despacho puede llevar días,

semanas o meses dependiendo de la cantidad de pedido o

problemas que se presenten (condiciones climáticas,

problemas de mantenimiento, etc.).


El control de inventarios y despacho es realizado en

anotaciones en cuadernillos por el mismo encargado del área

de producción o personal designado de la otra empresa.

La entrega se realiza en la empresa con la factura de

cancelación o recibo de despacho que es dirigido por Curma

Ltd. (contabilidad), se ayuda a cargar y controlar la

cantidad requerida para que ambas partes estén conformes.

Existe también la modalidad de cancelar por depósitos a

cuentas bancarias.

4.1.5.2. MARKETING Y VENTAS.

La empresa Recicladora CERPA S.R.L. tiene la deficiencia y

debilidad de no contar con un área de marketing y personal

calificado la cual se encargue de realizar estrategia,

investigación y estudios para tener un mejor

posicionamiento y aceptación en el mercado.

En el tiempo que se encuentra en el mercado el producto no

cuenta con ningún sistema de comercialización, imagen,

marca o logo que le distinga de la competencia, solo tiene

una tienda ubica en la Avenida Ladislao Cabrera entre la

calle Amiraya y Tumusla que no tiene ningún letrero o

distintivo. La tienda cuenta con toda la diversidad de

productos, es atendida por una vendedora en horarios de

8:00-12:00 y de 14:00-18:30 pm; Se encarga de vender

pequeñas cantidades y mandar las grandes cantidades a la

empresa Curma Ltda. Quien se encarga de realizar los

tratos de venta o pedido.


Los clientes que compran en la tienda tienen el incentivo

de elegir los productos que prefieran. Cada cliente busca

siempre tener el mejor producto sin ningún defecto con la

mejor calidad.

El precio está en función del mercado, no tiene liderazgo

en precio pero tampoco está con los precios más bajos.

No se realiza publicidad, promoción y ningún incentivo en

descuentos a los clientes.

Tabla Nº 2.12: Productos y precios.

Producto

Precio

(Bs/lámi

na)

Precio (Bs/lámina)

mayor a 1000

láminasCartón gris refilado

Nº 53.60 3.20

Cartón gris refilado

Nº 64.20 3.80


Nº 74.80 4.40


Nº 85.40 5.00


Nº 96.00 5.60


Nº 106.60 6.20


Nº 117.20 6.80

Cartón gris refilado 7.80 7.40


Nº 12


Nº 138.40 8.00


Nº 149.00 8.60


Nº 159.60 9.20


Nº 1610.40 9.80


Nº 1711.00 10.40


Nº 1811.60 11.00


Nº 1912.00 11.60


Nº 2012.60 12.20


4.1.5.3. SERVICIO POST-VENTA

La empresa no cuenta con ningún servicio después de la

venta.

4.1.6. ACTIVIDADES DE APOYO

Las actividades que sustentan a las actividades primarias,

se apoyan entre si, proporcionando materias compradas,

tecnología, RRHH y funciones en la empresa.


4.1.6.1. ABASTECIMIENTO

El abastecimiento de la materia prima es mediante un

programa de recolección por ruta. La recolección comienza a

las 4:00 Am hasta las 7:00 Am en la cancha o mercado La Paz

donde los segregadores esperan a la camioneta con el

producto embalado y pesado; la ruta esta programado también

ir a las empresas que comercializan el producto. La

cantidad recolectada es de 500-1500 kg al día y es

llevado como destino final a la empresa CURMA Ltda.,

instalaciones de CERPA S.R.L. o almacén.

La empresa tiene relación directa con las personas que se

encargan de recolectar el cartón (segregadores), ellos

buscando mejorar sus ingresos y la empresa el mejor precio

de compra. También ellos conocen donde pueden ir a ofertar

el producto que es la empresa de curtiembre es un punto de

compra se puede considerar como un centro de acopio.

Se tiene prioridad por la compra de cartón, el costo es de

0.4 Bs/Kilogramo. El papel se compra en poca cantidad su

precio de 2.5 Bs/ kilogramo.

4.1.6.2. DESARROLLO TECNOLOGICO

El proceso para la elaboración del cartón gris refilado no

presenta tecnología de punta, sistemas operativos, tiempos

determinados, etc.

Las actividades de producción son la mayor parte trabajos

mecanizados y manuales. Cada operación implica maquina-


herramienta–hombre. Las maquinas en su totalidad son

antiguas, adaptadas y cumplieron su vida útil.

A continuación realizaremos la descripción de las maquinas,

equipos y herramientas que se utiliza en el proceso

productivo. Ver tabla Nº 2.13.


Tabla Nº 2.13: Maquinas y herramientas

Nº Actividad Maquina/Equipo

Herramienta/ utensilios

Descripción

1 Triturar Hidro-pulper Paletas y cepillo

Es un tanque el cual tiene en su interior unascuchillas acopladas a un cernidor el cual no deja ingresar las impurezas.Capacidad 295 kgPotencia 10 Hp

2 Refinar Cuchillas

Del tanque de depósito que esta acoplado al hidro-pulper el sistema es cerrado, y del tanque a la piscina también es un sistema cerrado; en medio de la línea se encuentra este aparato el cual esta adaptado a un motor.Las cuchillas se encuentran colocadas en sentido contrario, su función es realizar un picado mas fino en el tiempo que se esta desembocando a la piscina.Potencia 7.5 Hp

3 Mesclar Agitador

La piscina tiene la función de realizar la mezcla y concentración adecuada a la pasta. Ensu interior se encuentra un agitador, se encarga de darle movimiento circulatorio para que no se concentre en su interior la pasta.Potencia 7.5 Hp.


4 Purificar Purificador

Tiene la función de no dejar pasar ninguna impureza a la mesa formadora. Su forma es de un tanque cilíndrico cerrado, su interior lleva un colador cilíndrico en donde ingresa la pasta y por permeabilidad solo deja pasar la pasta.Potencia: 10 Hp

5 Formar Mesa de formado

La función de la mesa es darle las dimensionesde tamaño y espesor al cartón. Esta formado por una mesa de 7 metros y un rodillo en movimiento giratorio dando el espesor correspondiente al producto.Potencia: Dos bombas de vacío de 10 Hp.

6 Contar Cuchillos e hilo de caña.

La función es manual el operario espera que lamaquina le de la señal para realizar el corte con el cuchillo en el rodillo el cual tiene una marca señalada. El cartón cortado es doblado en dos partes y en su interior se coloca el hilo, con un jalón lo parten en dos.También existe otra manera, el cilindro tiene dos medidas por donde se tiene que cortar con el cuchillo.

7 Secar Carritos Se transporta el cartón húmedo hacia los patios y se distribuye de manera uniforme.

8 Limpiar Guantes de goma, La limpieza se realiza con la goma de los


cuchillosguantes para no dañar el material y con los cuchillos se corrige los defectos de desprendimientos.

9 Planchar Planchadora CarritoEsta formado por un rodillo que se puede regular de acuerdo al espesor del producto.Potencia: 10 Hp

10 Cortar final

Maquina calambradora Carrito

Son dos mesas adaptadas con los rodillos los cuales en su parte superior e inferior llevan las cuchillas. También se puede regular las dimensiones del corte:Potencia: 1.5 Hp

11 Pesar Balanza analítica

Se encarga de seleccionar al producto por su peso a los distintos números o espesores.



La necesidad de incrementar la participación en el mercado

lleva a producir productos con la más alta calidad que se

podrá obtener con la implementación de tecnología. La

innovación es una gran oportunidad para mejorar la

productividad pero por el momento no se tiene planeado

automatizar las actividades de producción por la falta de

recursos económicos.

4.1.6.3. ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS

La empresa Recicladora CERPA S.R.L. es una empresa pyme y

tiene la misma organización de Gerente (propietario)-

trabajador, existe apoyo por parte de CURMA Ltda. En las

áreas administrativas (finanzas, ventas y logística).

Descripción del personal de CERPA S.R.L.

El gerente general es el que tiene mayor porcentaje de la

sociedad, se encarga de la toma de decisiones. También

tiene la comunicación directa con producción.

La dirección esta a cargo de uno de los miembros de la

sociedad quien tiene la responsabilidad de organizar,

controlar y dirigir. También es encargado del área de

compras.

Finanzas y ventas apoyan en realizar los informes de

ingresos económicos por ventas. Se incluye a la tienda.

El área de producción esta a cargo de un personal

calificado con experiencia laboral, el conocimiento en el

rubro es de 20 años. A su cargo se encuentran 7 operarios


los cuales realizan funciones colectivas. El personal son

mujeres y hombres de edad promedia de 20 años; ellos no

presentan estudios universitarios solo bachillerato.

Las funciones que realizan son rotatorias apoyan en los

procesos que hace falta o se acumularon, ningún personal

tiene puesto fijo así que todos aprenden a realizar las

operaciones del proceso productivo, también si hace falta

personal en la otra empresa ellos son llevados a colaborar.

Existe un índice elevado de abandono de funciones por la

rotación de personal y traslado a la otra empresa, también

por la falta de incentivo económico y emocional.

Cada trabajador cuenta con un uniforme (camisa y pantalón

color azul marino), y elementos de trabajo (guantes,

barbijo, tapones, pañueleta para las mujeres); los cuales

no son utilizados de manera apropiada o a un peor ni

utilizados. La mayoría de los trabajadores no utilizan el

uniforme que se les proporciono, tampoco los elementos de

seguridad. Es muy notorio que ellos no recibieron ningún

curso de capacitación en las distintas disciplinas de

seguridad industrial, higiene industrial, motivación, etc.

El horario de ingreso 7:30 am hasta las 5:30 pm. Este

horario varia cuando se introduce un turno en la

producción; las faltas, retrasos, permisos es registrado

por el encargado, como también la contratación de nuevos

trabajadores; realiza la entrevista, el sueldo del


interesado llegando aun acuerdo. La mayor parte del

personal que busca trabajo es de la zona o alrededores.

Cada trabajador después del periodo de prueba es asegurado

con todos los beneficios que dicta la ley vigente.

El encargado de la producción entrena al nuevo personal y

designa las funciones que debe realizar. Por su amplia

experiencia el apoya en el mantenimiento de las maquinas

hasta donde su conocimiento le permite.

Es importante mencionar la falta de manuales de funciones

para todo el personal, los jefes de cada área cumplen y

realizan muchas funciones por su experiencia pero que no

les corresponde por el cargo que tienen. El excesivo estrés

y responsabilidad puede llevar a tener enfermedades

profesionales.

Es importante el personal calificado, la cual pueda aplicar

técnicas, métodos, estrategias, etc. CERPA S.R.L. no cuenta

con ningún profesional, solo técnicos y obreros.

ANÁLISIS DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL.

Para lograr la consecuencia de objetivos, estrategias,

planes se requiere como instrumento básico una eficiente

Evasión de autoridad.

Falta de planificación de gestión.

Falta de criterios organizacionales.

Falta de determ inación de funciones

M ala com unicación y coordinación.

M ala unidad de m ando.

Falta de políticas, procedim ientos y norm as.

Falta de com unicación, coordinación, dirección, planificación, evaluación y control.

Deficiente división de trabajo.

Estructura débil, conflictiva, descentralizada.


estructura organizacional, se realiza el análisis con la

información obtenida por parte del director, personal de

producción y ventas.

Análisis para establecer las causas- efectos de los

principales inconvenientes y problemas que presenta la

estructura actual de la empresa CERPA S.R.L. que es

compartida con la Empresa Curma Ltda. (Ver figura Nº 3.6)

Figura Nº3.6: Causa-Efecto

Fuente: Elaboración propia: 2014.

Como se puede apreciar la actual estructura organizacional

de la empresa Recicladora CERPA S.R.L. tiene problemas de

diseño de autoridad, la cual ocaciona mala comunicación,

falta de control administrativo y evasión de autoridad; no

se origina la cadena de mando, no se establece


responsabilidad de subordinación ocasinando conflictos y no

saber a quien responder.

La división de trabajo no es la adecuada, la falta de una

determinación apropiada de funciones origina que jefes de

una misma línea desarrollen tareas de otros, que no

corresponde a su ambito de acción.

Los principios y normas ,etc. Son los que delimitan

responsabilidades y derechos y la manera de instruir como

aprovechar al maximo el esfuerzo y dedicación, pero la

empresa no lo tiene desarrollado.

4.1.6.4. INFRAESTRUCTURA

La empresa fue adaptada a los establecimientos anteriores

de la antigua empresa, no cuenta con una infraestructura

planeada. Se realizaron mejoras menores en infraestructura

(mejores ambientes cerrados y cementado de pisos),

instalaciones de líneas productivas e instalaciones

eléctricas.

Aportando al desarrollo de la industria, cumpliendo con

leyes, normas, decretos, etc. CERPA S.R.L. Se encuentra

legalmente establecida como empresa productora de Cartón

gris refilado a nivel nacional.

4.1.2.4.1 FINANZAS

Se realiza el análisis financiero de CERPA S.R.L. en el

Anexo Nº 3. Se muestra el Balance General, Estado de

resultado y Flujo de efectivo de las últimas tres


gestiones, y el cálculo de indicadores para poder tomar

decisiones financieras.

El resultado del análisis financiero de CERPA S.R.L. es la

siguiente:

La empresa es capas de cumplir con sus obligaciones de

corto plazo. En la gestión 2013 por cada boliviano de deuda

dispone de 1.89 bs.

La empresa no puede cumplir con sus obligaciones si no se

cuenta con los inventarios. Por cada boliviano de deuda

solo podremos cubrir el 13 % en el momento.

La empresa tiene la capacidad de poder desarrollar sus

funciones con capital propio. El 45 % de los activos es

cubierto por capital financiado.

La empresa tiene una correcta administración de los activos

fijos. En la tabla podemos apreciar los valores de 1.61

para el año 2012 y 2.32 para el año 2013, existe un

crecimiento paulatino. Se esta teniendo más ventas con el

mismo activo fijo.

La eficiencia es mínima, por el manejo de los activos

totales para generar las ventas.

La empresa solo obtiene 0.14 centavos por cada boliviano

que vende. Es muy preocupante.

Existe un bajo nivel de eficiencia en la gestión.


Como resultado se tiene que la empresa no puede tomar

decisiones de invertir por que las ganancias son muy bajas

apenas puede cubrir con sus deudas a corto plazo. Se tiene

que buscan estrategias donde no se requiera de inversiones

altas.

Se muestra las ventas mensuales la gestión 2012-1013. Ver

grafico 2.1

Grafico Nº 2.1: Ventas Netas CERPA S.R.L.

Abril

Mayo

Junio

Julio

Agosto

Septiembre

Octubre

Noviembre

Diciembre

Enero

Febrero

Marzo

0

5000

10000

15000

20000

25000

30000

35000

40000

45000

Ventas Netas (Abril 2012- Marzo 2013)

Mes

Bolivianos


4.1.2.4.2. CALIDAD

La competitividad implica que los productos tengan

certificación y reconocimiento en calidad. Los productos


no tienen ninguna certificación o ISO la cual demuestre y

respalde la calidad, también le falta sistemas de control

de calidad en las actividades del proceso.

4.1.2.4.3. MEDIO AMBIENTE

La empresa no se encuentra registrada en EMSA como empresa

recicladora, tampoco informa a la alcaldía del municipio la

cantidad que adquiere de cartón y de quienes adquiere.

Se esta incumpliendo la ley del medio ambiente al incumplir

el reglamento Municipal para la Gestión Integral de

residuos solidos domiciliarios y asimilares.

Pero el esta apoyando al cuidado del los recursos naturales

con no malgastar el agua, en su proceso de producción

consumen una cantidad de agua la cual utilizan para la

producción de toda la semana.


4.1.7. RESULTADO DE LA EVALUACIÓN INTERNA

4.1.7.1. FORTALEZAS

Tabla Nº 2.14: Fortalezas, Causa, Consecuencias.

Nº Fortaleza Causas Consecuencias

1 Experiencia laboralUna de las primeras empresas en producir cartón gris refilado en Cochabamba.

Innovación de procesos y diversificación de productos.

2 Alianza de proveedores. Buenas relaciones con los proveedores.

Abastecimiento de materia prima a precios accesibles y acorde a la producción actual..

3 MO responsable, activo y confiable. Jóvenes con ganas de superarse.

Cumplimiento de tarea y funciones.Mejorar la productividad.

4 Precios accesibles. Precios por debajo de la competencia líder.

Incrementar la participación en el mercado.

5 Diversidad de producto. Satisfacer necesidades diferentes.

Fidelizar a clientes fijos y atraer a nuevos clientes potenciales.



4.1.7.2. DEBILIDADES

Tabla Nº 2.15: Debilidades, Causa, Consecuencias.

Nº Debilidades Causas Consecuencias

1 Baja utilidad de la empresa. Bajas ventas y elevados costos. Pocos recursos económicos para la implementación de mejoras.

2 Baja productividadProceso de producción no planificada.Producción empírica.

Alto porcentaje de productos defectuosos, altos costos de producción y excesivos tiempos de producción.

3 Baja participación en el mercado.

Inexistencia de plan de marketing, falta del área ventasy sistemas de comercialización deficientes.

Perdida de clientes potenciales.Mercados potenciales abastecidos por la competencia o descuidados.

4 Organización no definida.

Inadecuado manejo de información.Inadecuada estructura organizacional.

Estancamiento en crecimiento y desarrollo.Evasión de autoridad, escasa planificación y mala


Falta de interacciones funcionales.Deficiente gestión.

retroalimentación.Acumulación de problemas sin resolver, quejas y desmotivación.

5 Escasa tecnología. Baja utilidad de la gestión.

Operaciones mecánicas y manuales.Excesivos productos defectuosos.Sistemas inexistentes.

6 Excesiva rotación y abandonode funciones.

Falta de motivación, reconocimiento y capacitación.

Personal eventual, ausentismo einfidelidad.

7 Inadecuado manejo de la información.

Falta de análisis e importancia de reportes y informes.

Toma de decisiones por el gerente erróneo.Falta de retroalimentación.



Conclusión: El resultado del diagnóstico de la situación

actual de la empresa Recicladora CERPA S.R.L. es crítica,

los problemas más perjudiciales son internos los cuales no

se esta eliminando sino evitando y dejando que sea

perjudicial a futuro. También se encontraron problemas

externos que le afectan a su economía y supervivencia como

empresa Pyme.

En conclusión CERPA S.R.L. tiene que implementar

estrategias competitivas que corrijan las debilidades,

afronten las amenazas, aprovechen las oportunidades y

mantengan las fortalezas; también cumplir con sus objetivos

y así mejorar su productividad y competitividad.

GESTIÓN ESTRATÉGICA "CERPA S.R.L." Estrategias-Planes de acción

CAPITULO IV

PLAN ESTRATÉGICO

1. INTRODUCCIÓN

Después de realizar un profundo análisis de la situación

actual y determinar los factores que afectan al desarrollo

de la empresa, en este capítulo se va a formular, evaluar y

seleccionar las estrategias más competitivas, y también los

planes de acción que llevará a mejorar la competitividad.

Para mejor comprensión se elaboró un modelo estratégico

para la empresa, el modelo cumple con todos los

requerimientos, metodologías y métodos de un plan

estratégico efectivo.

A continuación se presenta el modelo estratégico que se

desarrollará en todo este capitulo. Ver figura 5.1.

Figura Nº 5.1: Modelo Estratégico



2. FUNDAMENTOS ESTRATÉGICOS Misión

Visión

Valores

Objetivos

Estrategias

La empresa Recicladora CERPA S.R.L. No tiene establecido

los fundamentos estratégicos. El desarrollo es importante

para que conozca su misión o razón de ser y hacia donde se

dirige (visión, objetivo estratégico, etc.), y cuales son

los valores que se debe aplicar y creer.

A continuación se desarrollan los fundamentos estratégicos.

GESTIÓN ESTRATEGICA

GESTIÓN DE PLANIFICACIÓN Y

CONTROL

FUNDAMENTOS ESTRATEGICOSFORMULACIÓN DE

ESTRATEGIAS COMPETITIVAS

IMPLANTACIÓN DE ESTRATEGIAS

EVALUACIÓN ESTRATÉGICAMapa estrategicoCuadro de mando


2.1. Misión

Se responde a cuatro preguntas fundamentales para poder

desarrollar el enunciado.

¿Qué?

Cartón gris refilado en diferentes espesores.

¿Para quién?

Para las empresas manufactureras de encuadernación y

encarpetado.

¿Cómo?

Dando valor agregado a residuos solidos en desuso.

Reciclando.

Métodos adecuados de proceso.

Experiencia en el rubro del encargado de producción.

¿Por qué?

Propietario: Rentabilidad

Cliente: Satisfacer su necesidad de MP, precios razonables

y alta calidad.

Empleado: Fuentes de trabajo estables y sueldos dignos.

Sociedad:

Generar ofertas de trabajo en la vecindad y también

nuevas fuentes de trabajo indirecto (segregadores).

Dar valor agregado a los residuos solidos de la

sociedad y disminuir la contaminación ambiental.


"Somos una empresa dedicada a contribuir al desarrollo de la industria

en nuestro país, producimos cartón gris refilado para satisfacer la

necesidad de nuestros clientes con calidad y precios razonables,

buscamos generar ofertas de trabajo estables y dignos, e Incursionar

en el cuidado del medio ambiente dando valor agregado a residuos

solidos en desuso"

2.2. Visión

Se responde a cuatro preguntas fundamentales para poder

desarrollar el enunciado.

¿Qué?

Cartón gris refilado con mayor dureza en diferentes

espesores y tamaños.

¿Para quién?

Toda empresa manufacturera de encuadernación y

encarpetado, las librerías, vidrierías, tapicerías,

confeccionista de ropa folklórica y para las instituciones

de arquitectura, diseños y manualidades.

¿Cómo?

Métodos de producción mejorada.

Mano de obra calificada.

Experiencia en el rubro.

Calidad del producto.

Sistemas de mejora continúa.

¿Por qué?


Propietario: Rentabilidad y crecimiento de la empresa.

Cliente: Satisfacer sus deseos y necesidades con precios

razonables, mejor atención en el servicio y con alta

calidad.

Empleado: Trabajos estables con ambientes y condiciones

adecuados de trabajo, sueldos dignos, capacitación y

motivación continúa.

Sociedad:

Generar ofertas de trabajo en la vecindad, también

nuevas fuentes de trabajo indirecto (segregadores) en

Cochabamba.

Dar valor agregado a los residuos solidos de la

sociedad y disminuir la contaminación ambiental.

"Ser una empresa Recicladora líder que trabaje con autocontrol y

autogestión en la recuperación de residuos solidos en desuso (papel y

cartón). Ser líder en el mercado por la fidelidad y lealtad de nuestros

clientes por brindar los mejores productos con calidad homogénea y

excelente servicio"

2.3. Cultura organizacional

Al aplicar la cultura organizacional se genera una

comunicación más fluida entre las áreas funcionales, mayor

coordinación y la capacidad de adaptarse a cambios del

entorno o cambios al implementar las estrategias.

La formulación de la filosofía, valores y políticas se

realizo con la participación del director de la empresa.


a) Filosofía

Creemos que dando valor a productos en desuso podremos

generar industria, producir productos de calidad y así

alcanzar las con nuestros objetivos.

Creemos que el trabajo en equipo, respeto a los valores y

respeto al personal, nos llevara a crecer de manera

competitiva.

b) Valores

Responsabilidad: Cumplir con las funciones asignadas

respetando normas y políticas. También contribuir al

desarrollo, crecimiento y la armonía en la empresa.

Honestidad: Conducta recta para actuar con la verdad,

la sinceridad en lo que hace, lo que piensa, lo que

dice cada trabajador.

Respeto: El respeto a los demás que induce a

cordialidad, armonía, aceptación e inclusión; deben

ser signos distintivos de las relaciones

interpersonales y entre las áreas.

Sostener y promover permanentemente relaciones humanas

cordiales, respetuosas y armoniosas con los clientes

proveedores, jefes, colaboradores y compañeros de

trabajo.

Respetar la diversidad y pluralidad de opiniones,

convicciones e ideas dentro de la empresa.

Puntualidad: El valor de la puntualidad es la

disciplina de estar a tiempo para cumplir


obligaciones: una cita del trabajo, una reunión de

amigos, un compromiso de la oficina, un trabajo

pendiente por entregar.

Lealtad: La lealtad hace referencia a la fidelidad,

compromiso, identificación, orgullo, pertenencia,

confidencialidad y defensa de intereses que en todo

momento se debe demostrar por los trabajadores hacia

la empresa.

c) Políticas

La calidad del producto es la prioridad.

Contribuir al cuidado del medio ambiente.

Mantener buenas relaciones con nuestros proveedores y

clientes.

Mejora continuo del producto y servicio.

Cumplir y respetar los valores de la empresa.

3. ESTRATEGIAS COMPETITIVAS

Se realiza la formulación, evaluación y selección de

estrategias competitivas, según el resultado obtenido del

diagnostico, los fundamentos estratégicos y los objetivos

de la empresa. Las estrategias serán las acciones que la

empresa Recicladora CERPA S.R.L. debe emplear para cumplir

con sus objetivos a largo y corto plazo. Con las

estrategias competitivas la empresa podrá avanzar a una

posición deseada en el futuro.

ETAPA IEtapa de aportación de información, resumen de información inicial necesaria para formular estrategias.Matriz EFE Matriz del perfil competitivo

Matriz EFI

ETAPA II Etapa de ajuste, se centra en la creación de alternativas de estrategias posibles por medio de los ajustes de los factores internos y externados, Matriz FODA, Matriz BGC, CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO, PRODUCTO –MERCADO y, Matriz IE

ETAPA IIIEtapa de decisión, selección de las estrategias competitivas incluye una sola técnica, MPEC.


Las herramientas para la formulación, evaluación y

selección de las estrategias se muestran en la siguiente

figura. Ver figura Nª 4.1.

Figura Nº 4.1: Formulación, Evaluación y Selección de

estrategias (Etapas)


3.1. La etapa de aportación de información.

La información que derivada del diagnostico de la situación

actual de la empresa, proporciona la información inicial

básica para las matrices de la etapa de ajuste y decisión.


3.1.1. Matriz de Evaluación de los Factores Externos (EFE)

La Matriz de evaluación de los factores externos, es un

instrumento de diagnostico que permite resumir y evaluar

información económica, social, cultural, demográfica,

política, tecnológica y competitiva de la empresa. La

Matriz es útil para evaluar a la empresa y mercado.

Cuadro Nº 4.1: Matriz de evaluación de los factores

externos

Matriz EFEOportunidades Peso

Relativo Peso Calificación

Calificación Ponderada

Mercados potenciales 100 0,13 2 0,26Acceso a créditos coninterés bajos a Pymesy Mypes.

75 0,10 3 0,30

Políticas de MedioAmbiente GobiernoDepartamental.

50 0,07 2 0,14

Oferta deprofesionales. 75 0,10 1 0,10

Acceso a la tecnología 100 0,13 2 0,16Amenazas

Inestabilidadeconómica. 75 0,10 2 0,20

Inestabilidad política. 50 0,07 3 0,21Falta de un adecuadoaparato normativo enapoyo a las empresasindustriales.

75 0,10 2 0,20

Escases de materiaprima. 100 0,13 3 0,39

Nuevas empresas dereciclaje. 50 0,07 2 0,14

Total 750 1 2.10 Fuente: Elaboración propia; 2014.

Calificación: 1 Una respuesta mala; 2 Una respuesta media; 3 Una

respuesta superior a la media; 4 Una respuesta superior


Interpretación: El resultado es 2,10 por debajo de la media de

calificación 2.5. La empresa Reciclado CERPA S.R.L. no

esta aplicando las estrategias correctas, no están

aprovechando las oportunidades ni evitando las amenazas del

entorno externo.

3.1.2. Matriz del perfil competitivo (MPC)

El análisis se realizo en el capitulo anterior.

Interpretación: El resultado es 2,06 el más inferior a

comparación de las empresas del sector. La empresa

Recicladora CERPA S.R.L no presenta ninguna ventaja

competitiva en el mercado.

3.1.3. Matriz de Evaluación de los Factores Internos (EFI)

La matriz de evaluación de los factores internos, realiza

una auditoria interna de la empresa a nivel de áreas

estratégicas. Evalúa las fuerzas y debilidades más

importantes dentro de las áreas funcionales de CERPA S.R.L.

Cuadro Nº 4.2: Matriz de evaluación de los factores

internos

Matriz EFIFortalezas Peso

Relativo Peso Calificación

Calificación Ponderada

Experiencia laboral 75 0,07 3 0,21Alianzas con proveedores 100 0,10 4 0,40

MO responsable, activo y confiable. 75 0,07 3 0,21

Precios accesibles. 100 0,10 4 0,40Diversidad de productos(mayor variedad de espesores)

50 0,05 3 0,15

Debilidades


Baja utilidad de la empresa. 100 0,10 1 0,10

Baja productividad 100 0,10 1 0,10Baja participación en el mercado. 100 0,10 1 0,10

Organización no definida. 75 0,07 1 0,07

Escasa tecnología. 100 0,10 1 0,10Excesiva rotación y abandono de funciones. 75 0,07 2 0,14

Inadecuado manejo de lainformación. 100 0,10 2 0,20

Total 1050 1,00 2,18 Fuente: elaboración propia; 2014.

Calificación: 1 Debilidad mayor; 2 Debilidad menor; 3 Fuerza menor; 4

Fuerza mayor

Interpretación: La empresa CERPA S.R.L. se encuentra con una

calificación de 2,18 por debajo de la media 2.5, no se

encuentra aplicando las estrategias correctas para mejorar

y mantener fortalezas y/o para eliminar sus debilidades. La

empresa no esta controlando sus factores internos.

3.2. La etapa de ajuste

La etapa se concentra en generar estrategias alternativas

viables, alineando factores internos y externos clave.

3.2.1. Matriz de Evaluación de los Factores Internos y Externos (IE)

La elaboración de la matriz IE gayuda a formular

estrategias alternativas.

En primer lugar, se puede decir que la recomendación para

las divisiones que caen en las celdas I, II o IV seria "

Crecer o construir".

I II III

IV V VI

VII VIII IX1

2

3

4 3 2 1

Bajo1.0 a 1.99

Medio 2.0 a 2.99

Alto 3.0 a 3.99

Fuerte 3.0 a 3.99

Promedio 2.0 a 2.99

Bajo 1.0 a 1.99

Totales ponderados del EFI

Totales

ponderados

del

EFE


En segundo lugar, las divisiones que caen en las celdas

III, V o VII se pueden administrar mejor las estrategias

para "Renacer y mantener".

En tercer lugar, una recomendación frecuente para las

divisiones que caen en las celdas VI, VIII o IX es

"Cosechar o desinvertir".

Figura Nº 4.2: Matriz interna – externa (IE)

Fuente: Elaboración

propia; 2014.

Interpretación: Realizando la evaluación de las condiciones

del ambiente interno y externo de la empresa Recicladora

CERPA S.R.L., la calificación obtenida es baja y débil

quedando en la celda V.

Se recomienda seguir las estrategias:


Penetración de mercado: Enfocarse en mercados

potenciales para incrementar la cuota de mercado con

productos de la más alta calidad, persuadir a los

clientes actuales y potenciales a adquirir más del

producto.

Desarrollo del mercado: Ingresar a los nuevos

segmentos donde no se tiene participación; librerías,

tapicerías, vidrierías, bordados, manufactura de

zapato, se busca nuevas aplicaciones o usos para el

producto.

Desarrollo del producto: Mejorar las deficiencias del

producto; productos con mayor dureza, productos con

mejor acabado, productos evaluados y producidos de

acuerdo a las necesidades de los clientes

(Diversificar el producto en dimensiones para motivar

a los clientes a adquirir). El producto tendrá mayores

beneficios.

3.2.2. Matriz Bostón Consulting GROUP.

Se calcula:

%TasadeCrecimiento=Ventasi−Ventasi−1

Ventasi−1∗100

186869,15−136660.47136660.47

∗100=36.74 %

PosicionrespectoalLider=Ventas

VentasLider=186869.151872000

∗100=9.98%

Alta 1.0

Baja 0.0

M edia 0.5

Crecim

iento de

la in

dustria

Posición respecto al líder


Figura Nº4.3: Matriz BCG


Interpretación: La empresa Reciclaje CERPA S.R.L. se encuentra

en el cuadrante interrogante, debido a una baja

participación en un mercado en crecimiento.

Actualmente la participación en el mercado por parte de la

empresa es reducida, lo que implica benéficos reducidos

mismo que se muestra en el análisis financiero.

El mercado esta en crecimiento por la apertura de nuevas

empresas de encuadernado, nuevas librerías, vidrierías,

etc. Según Web de Fundempresa de la gestión 2013, mismo,

permite la oportunidad de incrementar la participación de

Desarroll

o

Crecimiento

Madurez

Decremento

Tiempo


mercado en segmentos actuales y nuevos, incrementar los

beneficios; se tiene que realizar estrategias de

penetración de mercado y desarrollo del mercado.

3.2.3. Ciclo de vida del producto.

Figura Nº4.4: Ciclo de vida del cartón gris.


Interpretación: El cartón gris es muy utilizado en la

manufactura de encarpetado y encuadernado; para la

confección de vestimentas, como moldes o soportes de


estructuras de trajes típicos-folklóricos (morenada); en la

artesanía y elaboración de maquetas; en las tapicerías

(estructuras de los muebles de sofás), vidrieras (enmarcado

de cuadros), etc.

El cartón producido por la empresa se encuentra en la etapa

de crecimiento de su ciclo de vida, el producto es aceptado

por algunas empresas de encarpetado y algunos instituciones

de confección.

Se sugiere realizar estrategias de penetración de mercado y

desarrollo del mercado para poder ingresar a nuevos

mercados mencionados anteriormente y aprovechar la demanda

en crecimiento, y así incrementar los beneficios.

3.2.4. Matriz de posición estratégica PRODUCTO VS. MERCADO

Figura Nº4.5: Producto Vs. mercado

Mercado

Producto

Mercado Actual Mecado Nuevo

Producto Actual CRECIMIENTO EXPANSIÓN


Producto NuevoDIVERSIFICACIÓN NUEVOS

PRODUCTOS.

Fuente: Elaboracion propia; 2014.Interpretacion:

Mercado actual: La empresa se encuentra comercializando en

Cochabamba, Santa Cruz, La Paz, Oruro y Sucre; la

participacion es muy reducida por que solo se orienta a

comercializar a manufacturas de encuadernado (clientes

actuales).

Producto actual: Laminas de Cartón gris refilado en

dimensiones 120*80 cm y diferentes espesores de acuerdo al

uso.

La empresa Recicladora CERPA S.R.L. se encuentra en la

mercado actual con productos actules, según la matriz

estamos en la etapa de crecimiento donde tenemos que

aplicar estrategias de penetración de mercado.

Las estrategias principales que sugieren son:

Aumento del consumo o ventas . Captación de clientes de la competencia.

Captación de no consumidores actuales.

Atraer nuevos clientes del mismo segmento aumentando

publicidad y/o promoción.

Por los diferentes usos y aplicaciones se puede pasar a la

etapa de expansión, se recomienda la estrategia de

desarrollo de mercado y desarrollo del producto.

Estrategias pricipales:


Apertura de mercados geograficaso adicionales. Atracción de otros sectores del mercado. Politica de distribucion y posicionamiento.

3.2.5. Matriz FODA estratégico.

La matriz de las oportunidades, amenazas, fortalezas y

debilidades (FODA), es una herramienta de ajuste importante

que ayuda a crear cuatro tipos de estrategias. FO, DO, FA,

Y DA.

3.2.5.1. Reflexión estratégica.

a) Explotar y/o aprovechar oportunidades.

O1: Mercados potenciales.

Desarrollo del mercado: Identificar los nuevos segmentos

potenciales (librerías, vidrierías, manufactura de zapatos,

etc.), desarrollar una cartera de clientes para cada

segmento y realizar la preventa (proporcionar información

del producto).

Desarrollar sistemas de producción acorde a las necesidades

y exigencias de los clientes potenciales.

O2: Acceso a créditos con interés bajos a Pymes.

Inscribirse en instituciones de apoyo a empresas Mypes y

Pymes: Acceder a los beneficios de préstamos para invertir

en el desarrollo y crecimiento de la empresa.

O3: Políticas de Medio Ambiente Gobierno Departamental.

Diseñar sistema de acopio de materia prima: Fidelizar y

motivar a los proveedores a trabajar con la empresa, y


asegurar la continuidad del suministro y la calidad de la

materia prima (cartón y papel reciclado).

O4: Oferta de profesionales.

Desarrollar la planificación estratégica de RRHH: Se

formará un sistema capaz de atraer, desarrollar, motivar y

entrenar la dotación de empleos necesarios para asegurar

el efectivo funcionamiento de la empresa.

O5: Acceso a la tecnología.

Diseñar sistemas de producción y comercialización

eficientes. Fortalecer las habilidades de la organización

para agregar valor; calidad homogénea, optimizar tiempos y

bajos costos de producción.

b) Afrontar amenazas

A1: Inestabilidad económica.

Penetración de mercado: Incrementar la participación o

cuota de mercado para incrementar la rentabilidad. Con

mayor ingreso se podrá pagar salarios más dignos a los

trabajadores y cumplir con las obligaciones sin miedo de

perdida.

A2: Inestabilidad política y A3: Falta de un adecuado

aparato normativo en apoyo a las empresas industriales.


Desarrollar planes estratégicos de gestión estratégica: Se

podrá mejorar el futuro de la empresa.

A4: Escases de materia prima.

Fidelizar a los proveedores: Respetar a los proveedores

pagando precios justo por el producto, puntualidad en el

pago y un trato cordial.

A5: Nuevas empresas de reciclaje.

Diseñar sistema de acopio de materia prima para abastecer

la producción que incrementa de acuerdo a la demanda.

c) Mantener y/o mejorar fortalezas.

F1: Experiencia laboral (años en el rubro).

Estrategias de diversificación: Ampliar la oferta de

productos (papel higiénico, cartones de embalaje, papel

reciclado, etc.). Incrementar la participación con nuevos

productos en los nuevos mercados. También diversificar los

productos actuales de acuerdo a la necesidad de clientes

actuales y potenciales.

F2: Alianzas con proveedores.

Diseñar sistema de acopio de materia prima: Fortalecer las

relaciones con los proveedores (segregadores, centros de

acopio y empresas). Elaborar cartera de proveedores con


todos sus datos y firmar acuerdos que beneficien a ambas

partes.

F3: MO responsable, activo y confiable.

Elaborar programa de reconocimiento de empleados. El

programa de reconocimiento motivara a los empleados a dar

lo mejor de si, la lealtad y el apoyo en planes a futuro.

F4: Precios accesibles.

Estrategias de precio: Aprovechar los precios económicos y

realizar promociones para atraer clientes potenciales y

obtener aceptación.

F5: Diversidad de productos (mayor variedad de espesores)

Desarrollo de mercado: Buscar ingresar a nuevos segmentos

de mercado, dándole nuevos usos al producto.

d) Corregir defectos y debilidades.

D1: Baja utilidad de la empresa.

Se incrementara las utilidades si se incrementa las ventas

y disminuyen los costos de producción.

Penetración de mercado y desarrollo del mercado: Lasestrategias más utilizadas para incrementar la cuota demercado en actuales y nuevos mercados.

Estandarización del proceso productivo: Analizar lasoperaciones de proceso buscar alternativas de mejora parareducir costos de producción y mejorar la calidad detrabajo.

D2: Baja productividad.


Para obtener la más alta calidad en los productos actuales

y nuevos se debe desarrollar estandarización del proceso

productivo y aplicar sistema de gestión de calidad ISO

9001.

Ambos sistemas buscan mejorar la calidad de trabajo y

calidad del producto.

D3: Baja participación en el mercado.

Implementar el departamento de ventas: El departamento se

encargara de analizar las debilidades en el mercado y

desarrollar planes de marketing para incrementar la

participación.

D4: Organización no definida.

Diseñar estructura organizacional: Mejorar el clima

organizacional (mejorar la comunicación interna,

comunicación externa, vertical, horizontal, ascendente o

descendente, formal o informal, con clientes, proveedores y

personal de las distintas áreas).

D5: Escasa tecnología.

Innovación tecnológica: Mejorar los productos y procesos

que realiza la empresa.

· Innovación de producto: Fabricar y comercializar nuevos

productos o productos ya existentes mejorados.

· Innovación de proceso: Aplicación de nuevos procesos de

producción, que por lo general mejoran la productividad, la

http://www.monografias.com/trabajos54/produccion-sistema-economico/produccion-sistema-economico.shtml


racionalización de la fabricación y, por consiguiente, la

estructura de costos.

D6: Excesiva rotación y abandono de funciones.

Elaborar programas de motivación para cada departamento:

Motivar a los trabajadores con capacitaciones,

reconocimientos verbales o económicos.

D7: Inadecuado manejo de la información.

Diseñar estructura organizacional: Eficiente manejo de la

información (Retroalimentación).

A continuación se muestra la matriz FODA estratégico. Ver

tabla Nº 4.3.

http://www.monografias.com/trabajos15/todorov/todorov.shtml#INTRO


Cuadro Nº 4.3: Matriz FODA Estratégico


FODA

ESTRATÉGICO

FORTALEZAS

F1: Experiencia laboral.F2: Alianzas con proveedores.F3: MO responsable, activo y confiable.F4: Precios accesibles.F5: Diversidad de producto.

DEBILIDADES

D1: Baja utilidad de la empresa.D2: Baja productividad.D3: Baja participación en el mercado.D4: Organización no definida.D5: Escases de tecnología.D6: Excesiva rotación y abandono de funciones.D7: Inadecuado manejo de la información.

OPORTUNIDADES

O1: Mercados potenciales.O2: Acceso a créditos con interés bajos.O3: Políticas del Medio Ambiente gubernamentales.O4: Oferta de profesionales.O5: Acceso a tecnología.

Estrategias de diversificación (F1, F5, O1)Integración hacia atrás (F2, O3)Desarrollo de mercado (F5, F1,O1, O4)Elaborar programa de reconocimiento de empleados (F3,F1,O4)Penetración de mercado (F4, F5,O1)Ataque a los costados (D4, O1)

Estandarización del proceso productivo (D2, D4, D6, D7, O2,O4, O5)Desarrollar el sistema de gestión de calidad ISO 9001 (D1, D2, D3, D4, D5, D6, D7, O1, O4, A5)Diseñar estructura organizacional (D4, D5, D6, O4)

AMENAZAS

A1: Inestabilidad económica.A2: Inestabilidad política.A3: Falta de un adecuado

Desarrollo de mercado (F1, F3, F5, A1)Desarrollo del producto (F5, A1)Diseñar sistema de acopio de materia prima (F2, A4)

Penetración de mercado (D1, D3,A1, A2)Innovación tecnológica (D2, D4,D5, D6, A1, A4, A5 )


aparato normativo.A4: Escases de materia prima.A5: Nuevas empresas de reciclaje.

Participación en programas de apoyo a empresas Pymes ( F1, A2,A3)


GESTIÓN ESTRATÉGICA "CERPA S.R.L." Identificación-evaluación-selección

3.3. Etapa de selección estratégica.

3.3.1. Matriz Cuantitativa de la Planificación Estratégica (MCPE).La selección de estrategias deberá estar acorde a todos los

requerimientos y prioridades de la empresa, se realiza la

selección mediante la Matriz Cuantitativa de la

Planificación Estratégica que permite seleccionar las

estrategias más importantes.

En la siguiente tabla se muestra las estrategias y los

objetivos de la empresa a cumplir a corto o largo plazo.

Ver tabla Nº 4.4.

Tabla Nº4.4: Estrategia y Objetivos

Nº ESTRATEGIA OBJETIVOS ESTRATEGICOSE1 Penetración de mercado. Incrementar la

rentabilidad.Incrementar las ventas.Incrementar la participación en mercadospotenciales.Fidelizar a los clientes potencial.Ingresar a nuevos segmentos.

E2 Desarrollo del producto.

E3 Estrategias de diversificación

E4 Desarrollo del mercado.

E5 Ataque a los costados.

E6 Desarrollar el sistema de gestión de calidad ISO 9001

Optimizar costos de producción.Incrementar la capacidad de producción.Disminuir porcentajes de productos defectuosos.Mejorar la calidad del producto.Producir nuevos productos.Mejorar la calidad de trabajo del personal.Diseñar sistema de mejoramiento continuo.

E7 Estandarización del proceso productivo.

E8 Integración hacia atrás.

E9 Diseñar sistema de acopio de materia prima.

E10 Innovación tecnológica.


E11 Diseñar estructura organizacional

Desarrollar eficientemente la gestiónestratégica.Mejorara el clima laboral.Definir la razón de ser de la empresa.

E12 Desarrollar la planificación estratégica de RRHH: Fidelizar al personal.

Disponer de personal calificado.E13 Programas de motivación para

el personal.

E14 Participación en programas de apoyo a empresas Pymes

Aprovechar de los beneficios económicos y educativos.



Tabla Nº 4.5: Matriz Cuantitativa de la Planificación Estratégica

FACTORES CLAVEPeso

Relativo

PesoE1 E2 E3 E4 E5 E6 E7

C P C P C P C P C P C P C P

Oportunidades

Mercados potenciales. 100 0,07 4 0,27 4 0,2

7 4 0,27 4 0,2

7 3 0,20 2 0,1

3 2 0,13

Acceso a créditos con interés bajo Pymes. 75 0,05 2 0,1

0 3 0,15 2 0,1

0 2 0,10 1 0,0

5 2 0,10 2 0,1

0Políticas de Medio Ambiente Gobierno Departamental. 25 0,02 1 0,0

2 2 0,03 2 0,0

3 1 0,02 1 0,0

2 3 0,05 3 0,0

5

Oferta de Profesionales. 75 0,05 3 0,15 3 0,1

5 4 0,20 3 0,1

5 2 0,10 4 0,2

0 3 0,15

Acceso a la tecnología. 75 0,05 2 0,10 3 0,1

5 3 0,15 2 0,1

0 2 0,10 3 0,1

5 4 0,20

Amenazas

Inestabilidad económica 50 0,03 4 0,13 4 0,1

3 4 0,13 4 0,1

3 3 0,10 3 0,1

0 3 0,10

Inestabilidad política 50 0,03 2 0,07 2 0,0

7 2 0,07 2 0,0

7 2 0,07 2 0,0

7 2 0,07

Falta de un adecuado aparato normativo. 25 0,02 1 0,0

2 1 0,02 1 0,0

2 1 0,02 1 0,0

2 1 0,02 1 0,0

2

Escases de materia prima. 50 0,03 1 0,03 1 0,0

3 2 0,07 1 0,0

3 1 0,03 3 0,1

0 3 0,10

Nuevas empresas de reciclaje. 50 0,03 3 0,10 3 0,1

0 4 0,13 4 0,1

3 3 0,10 2 0,0

7 2 0,07

Fortalezas

Experiencia laboral 50 0,03 3 0,10 4 0,1

3 4 0,13 2 0,0

7 2 0,07 3 0,1

0 4 0,13


Alianza con los proveedores 100 0,07 1 0,07 2 0,1

3 2 0,13 1 0,0

7 1 0,07 2 0,1

3 4 0,27


7 3 0,10 3 0,1

0 2 0,07 2 0,0

7 4 0,13 4 0,1

3

Precios accesibles. 75 0,05 4 0,20 4 0,2

0 2 0,10 4 0,2

0 4 0,20 2 0,1

0 2 0,10

Diversidad de producto 50 0,03 4 0,13 4 0,1

3 4 0,13 4 0,1

3 4 0,13 1 0,0

3 1 0,03

Debilidades

Baja rentabilidad de la empresa. 100 0,07 4 0,27 3 0,2

0 3 0,20 4 0,2

7 3 0,20 3 0,2

0 4 0,27

Baja productividad 100 0,07 2 0,13 3 0,2

0 2 0,13 2 0,1

3 2 0,13 4 0,2

7 4 0,27

Baja participación en el mercado. 100 0,07 4 0,2

7 4 0,27 3 0,2

0 4 0,27 3 0,2

0 2 0,13 2 0,1

3

Organización no definida. 100 0,07 3 0,20 2 0,1

3 2 0,13 2 0,1

3 2 0,13 4 0,2

7 3 0,20

Escasa tecnología. 75 0,05 3 0,15 3 0,1

5 3 0,15 4 0,2

0 2 0,10 4 0,2

0 4 0,20

Excesiva rotación y abandono de funciones. 50 0,03 1 0,0

3 1 0,03 1 0,0

3 1 0,03 1 0,0

3 3 0,10 3 0,1

0Inadecuado manejo de la información. 75 0,05 4 0,2

0 4 0,20 2 0,1

0 4 0,20 3 0,1

5 4 0,20 3 0,1

5

TOTAL 1500 1 2,80

2,98

2,72

2,78

2,27

2,85

2,97


FACTORES CLAVE PesoRelati Peso E8 E9 E10 E11 E12 E13 E14

C P C P C P C P C P C P C P


voOportunidades

Mercados potenciales. 100 0,07 2 0,13 2 0,1

3 2 0,13 2 0,1

3 2 0,13 1 0,0

7 1 0,07

Acceso a créditos con interés bajo Pymes. 75 0,05 1 0,0

5 2 0,10 4 0,2

0 2 0,10 1 0,0

5 1 0,05 4 0,2

0Políticas de Medio Ambiente Gobierno Departamental. 25 0,02 4 0,0

7 4 0,07 2 0,0

3 2 0,03 1 0,0

2 1 0,02 3 0,0

5

Oferta de Profesionales. 75 0,05 3 0,15 3 0,1

5 3 0,15 4 0,2

0 4 0,20 3 0,1

5 1 0,05

Acceso a la tecnología. 75 0,05 2 0,10 2 0,1

0 4 0,20 2 0,1

0 2 0,10 1 0,0

5 1 0,05

Amenazas 0,00

Inestabilidad económica 50 0,03 3 0,10 3 0,1

0 3 0,10 4 0,1

3 3 0,10 2 0,0

7 3 0,10

Inestabilidad política 50 0,03 2 0,07 2 0,0

7 2 0,07 4 0,1

3 3 0,10 2 0,0

7 4 0,13

Falta de un adecuado aparato normativo. 25 0,02 1 0,0

2 1 0,02 1 0,0

2 3 0,05 3 0,0

5 1 0,02 4 0,0

7

Escases de materia prima 50 0,03 3 0,10 4 0,1

3 2 0,07 2 0,0

7 2 0,07 1 0,0

3 1 0,03

Nuevas empresas de reciclaje. 50 0,03 3 0,10 4 0,1

30,00 2 0,0

7 2 0,07 2 0,0

7 2 0,07

Fortalezas 3 0,00

Experiencia laboral 50 0,03 2 0,07 2 0,0

7 2 0,07 3 0,1

0 2 0,07 1 0,0

3 2 0,07

Alianza con los proveedores 100 0,07 4 0,27 4 0,2

7 3 0,20 2 0,1

3 1 0,07 1 0,0

7 1 0,07



7 2 0,07 2 0,0

7 3 0,10 4 0,1

3 4 0,13 1 0,0

3

Precios accesibles. 75 0,05 1 0,05 1 0,0

5 4 0,20 1 0,0

5 1 0,05 1 0,0

5 1 0,05

Diversidad de producto 50 0,03 1 0,03 1 0,0

30,00 1 0,0

3 1 0,03 1 0,0

3 1 0,03

Debilidades 0,00

Baja rentabilidad de la empresa. 100 0,07 3 0,20 3 0,2

0 4 0,27 4 0,2

7 3 0,20 2 0,1

3 2 0,13

Baja productividad 100 0,07 3 0,20 3 0,2

0 4 0,13 3 0,2

0 3 0,20 4 0,2

7 3 0,20

Baja participación en el mercado. 100 0,07 1 0,0

7 1 0,07 2 0,2

0 3 0,20 3 0,2

0 1 0,07 3 0,2

0

Organización no definida. 100 0,07 3 0,20 3 0,2

0 3 0,20 4 0,2

7 3 0,20 3 0,2

0 3 0,20

Escasa tecnología. 75 0,05 2 0,10 3 0,1

5 3 0,20 3 0,1

5 2 0,10 3 0,1

5 2 0,10

Excesiva rotación y abandono de funciones. 50 0,03 1 0,0

3 1 0,03 4 0,1

0 4 0,13 4 0,1

3 4 0,13 2 0,0

7Inadecuado manejo de la información. 75 0,05 3 0,1

5 3 0,15 3 0,1

5 4 0,20 4 0,2

0 3 0,15 2 0,1

0

TOTAL 1500 1 2,32

2,48

2,75

2,85

2,47

2,00

2,07



Como resultado de la Matriz Cuantitativa de la

Planificación Estratégica, nos muestran las estrategias más

adecuadas las cuales tienen la calificación mayor al

promedio 2.5. Las estrategias son la que superan las

amenazas, eliminan debilidades, mejoran las fortalezas y

aprovechan las oportunidades.

Las estrategias a aplicar son las siguientes:

Penetración de mercado

Desarrollo del producto.

Desarrollar el sistema de gestión de calidad ISO 9001

Estandarización del proceso productivo.

Diseñar estructura organizacional.

Tabla Nº 4.6: Agentes afectados

Estrategia Dueño Empleado ClienteProveedore

s

Competenci

a

Penetración de

mercado.

Incrementar ingresos

Mejorescondicione

s detrabajo.Mejoressalarios.

Facilidadde acceder

alproducto.Satisfacci

ón.

Disminución de

participación.

Mercadosabastecidos del porCERPA.

Desarrollode

producto.

Optimizarcostos.

Incrementar ingresos

Mejorescondicione

s detrabajo.Mejoressalarios

Productoscon

mayoresbeneficios

.Satisfacci

ón

Desventajas

competitivas.

Disminución de

participación.

Desarrollar el

sistema degestión decalidad

Optimizarcostos.

Reconocimiento

Mejorescondicione

s detrabajo.Motivación

Absolutasatisfacción de susnecesidade

s.

Mejoresrelaciones

.

Desventajas

competitivas.


ISO 9001.

Capacitación.

Estandarización delproceso

productivo.

Optimizarcostos

Tareas másfáciles.Capacitaci

ón.Participac

ión.Motivación

.

Productoscon

mayoresbeneficios

.

Diseñarestructuraorganizaci

onal

Organización

eficienteque actúade formainmediata

a suentorno.

Motivación.

Tareasdefinidos.Mejores

condiciones de

trabajo.

Satisfacción.

Alianzasestratégic

as.



Tabla Nº 4.7: Reacción, Estrategias Preventivas y Contra

estrategias

Estrategias Afectados Consecuenc

ia Reacción Estrategiapreventiva

Contraestrategia

Penetración de

mercado.

Dueño Mayores ingresos

Estabilidad económica

Promoción del producto.

Empleado Mejores salarios.

Fidelidad.Mayor rendimiento.

Bonos por mayores ventas.

Cliente

Reconocimiento del producto yempresa.

Fidelidad.

Promociones en producto oprecio.

Publicidad.

Competencia

Perdida declientes actuales opotenciales.

Ataque conestrategias de marketing.

Estrategias de precios y promoción.

Estrategias de diversificación.

Desarrollode

producto.

Dueño

Menos costos de producción. Mayores ingresos

Estabilidad económica.

Publicidad.

Empleado Mejores salarios.

Fidelidad.Mayor rendimiento.

Cliente Satisfacción. Fidelidad.

Promociones de incentivo.


Competencia

Perdida declientes actuales opotenciales.

Ataque conestrategias de marketing.

Estrategias de precios y promoción.


Desarrollar el sistema degestión decalidad ISO 9001.

Dueño Reconocimiento

Satisfacción.

Empleado

Mejores condiciones de trabajo.

Lealtad

Cliente Satisfacción.

FidelidadSatisfacción


absoluta

ProveedorAlianzas estratégicas.

Fidelidad.

Competencia

Desventajas.

Diferenciación de productos.

Implementar sistema de mejoramiento continuo.


Estandarización del proceso productivo.

Dueño Optimizar costos

Satisfacción.

Empleado

Capacitación, motivación.

Lealtad

Cliente

Productos con mayores beneficios.

Satisfacción

Proveedores

Alianzas estratégicas.

Fidelidad.

Desarrollar sistema de acopio de MP.

Diseño de estructuraorganizacional.

DueñoGestión estratégica.

Satisfacción.

Empleado Tareasdefinidos.

Satisfacción.

Cliente Satisfacción Fidelidad.

ProveedorAlianzas estratégicas.

Fidelidad.

Fuente: Elaboración propia, 2014.

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