GESTIÓN ESTRATÉGICA "CERPA S.R.L."Borrador
CAPITULO I
INTRODUCCIÓN
1. ANTECEDENTES
En Bolivia hace varios años se ha iniciado la industria del
reciclaje, hoy en día las empresas compran plásticos,
vidrio, metal, papel, cartón, etc. En desuso para utilizar
como materia prima en su producción.
De acuerdo al diagnostico de la Gestión de Residuos en
Bolivia elaborado por el Viceministerio de Agua Potable y
Saneamiento Básico el 2011, se estima que en Bolivia, se
generan 4.782 toneladas/día, equivalente a 1´745,280
toneladas/año de residuos solidos. La generación en el área
urbana es de 87 porciento que equivale a 4.150
toneladas/día y 1´514.646 toneladas/año, mientras que la
generación en el área rural es del 13 por ciento, equivale
a 632 toneladas/día y 230.634 toneladas/año.
La distribución departamental en la generación de residuos
solidos coloca en primer lugar a Santa Cruz con el 31 por
ciento, siguiendo La Paz con el 27 por ciento y Cochabamba
con el 17 por ciento en tercer lugar. El resto se genera en
los departamentos de Potosí con el 6 por ciento, Chuquisaca
y Tarija con el 5 por ciento, Oruro y Beni con el 4 por
ciento y Pando con el uno por ciento.
En Cochabamba, la Federación Departamental de Reciclaje y
Medio Ambiente (Feder) calcula que el 61 por ciento de los
residuos es materia orgánica, 11 por ciento son plásticos,
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papel y cartón 4 por ciento, vidrio 4 por ciento, metales 1
por ciento y 19 por ciento otros residuos.
También en Cochabamba según estimaciones de (Feder), se
genera aproximadamente 600 toneladas/día de residuos
solidos, con un movimiento de 60 millones de bolivianos
anuales gracias al reciclaje de plástico, vidrio, papel y
cartón, metales y aceites. El movimiento económico es
generado por los servicios vinculados a la gestión de
residuos solidos en los gobiernos municipales, por las
instituciones que trabajan en el rubro y por la actividad
de la cadena de valor que incluye reciclaje, transporte,
acopio y transformación.
Con la materia solida recuperable, el negocio del reciclaje
ha sido consolidándose en los últimos 10 años, motivando
emprendimientos formales y generando empleo para la
recolección. El movimiento económica que genera el
reciclaje esta en aumento.
2. ANTECEDENTES DE LA EMPRESA
La empresa recicladora CERPA S.R.L. comenzó sus funciones
el año 1993 con el nombre de FADERPA y con instalaciones en
la Ciudad de Cochabamba, Avenida Blanco Galindo Km 8, Zona
Sumunpaya entre Avenida 21 de Enero y Calle Buen Retiro
(instalaciones actuales). La empresa sufre una crisis
económica, entra en quiebra por la mala administración y
utilización de recursos el año 2003. El año 2004 fue puesta
a la venta y comprada por el Grupo Familiar Guaraguara
quienes tienen conocimiento del sector industrial por más
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de 30 años, administran la empresa de curtiembre CURMA
Ltda. Muy reconocida en la producción de cuero a nivel
Nacional.
El nombre con el cual vuelve al mercado es NICO Ltda.
Adquirida con el deseo de industrializar residuos solidos
como el cartón, papel, etc. Dándole valor agregado y un
nuevo uso (reutilizando). El año 2008 la empresa cambia de
nombre a CERPA S.R.L. buscando el desarrollo y crecimiento
en el mercado regional y nacional.
Naturaleza
Actualmente la empresa tiene la función de producir y
comercializar láminas de cartón gris refilado en diferentes
espesores; recolectar, recuperar y reutilizar papel y
cartón en desuso.
Aspecto legal
La empresa se encuentra constituida bajo la forma legal de
Sociedad responsabilidad limitada, se encuentra debidamente
suscrita y registrada en todas las entidades fiscales,
legales y empresariales de la región.
Imagen Nº 1.1: Instalaciones internas y externas.
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Fuente: Elaboración propia, 2014. Imágenes de las instalaciones internas y externas
de la empresa CERPA S.R.L.
3. DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA
Realizando el análisis de la empresa se pudo identificar el
problema central; la baja competitividad donde la empresa
es altamente vulnerable a su entorno; actúa según las
presiones del mercado, no tiene control sobre su destino y
reacciona según su intuición; no cuenta con ventajas
competitivas que le permitan alcanzar, sostener y mejorar
una determinada posición en el mercado.
Las causas que generan la baja competitividad son:
C1: Deficiente gestión, la empresa mantiene una tendencia hacia
la gestión operativa y, no desde un punto de vista amplio y
a largo plazo (gestión estratégica). Toma decisiones
lentas y desacertadas; decisiones y acciones operativas
urgentes y a corto plazo, es decir, solucionan los
problemas más urgentes en operación y postergan los más
importantes de planificación.
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La empresa se encuentra originando una gestión de
sobrevivencia y así limitando su desarrollo competitivo en
el mercado.
C1.1: Deficiente organización, la empresa no cuenta con una
estructura organizacional, es administrada por el Grupo
Familiar Guaraguara, mismos, ocupan cargos de jefatura
dentro su organización; sin embargo, los miembros no
identifican los objetivos de la empresa, no se involucran
en la realización de planificación y control.
C1.1.1: Falta de interacciones funcionales, los problemas que surgen
por la falta de comunicación, falta de coordinación, falta
de control, falta de dirección y falta de
planificación genera inestabilidad y deficiencia en la
funciones de la empresa impidiendo mejorar la productividad
y competitividad.
C2: Baja productividad, la empresa no cuenta con un sistema de
producción planificada, la producción es empírica, por el
cual se genera un alto porcentaje de productos defectuosos
y costos innecesarios.
C2.1: Deficiente método de producción, la producción es artesanal
y mecánico, el cual implica excesivos tiempo de producción
por unidad producida. También implica interactuar con el
producto en cada operación y dañarlo o implementar nuevos
operaciones para corregir los daños por el manipuleo. Se
produce productos poco competitivos.
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C2.1.1: Falta de mano de obra (MO) calificada, la empresa no cuenta
con sistemas de buenas prácticas de manufactura, sistemas
de mejoramiento continuo, sistemas de control de calidad y
otros, por la falta de personal calificado.
C2.2: Falta de innovación y desarrollo tecnológico, las maquinas y
equipos cumplieron su vida útil, existes constantes paros
por falta de mantenimiento.
C2.2.1: Inadecuado manejo de recursos, la empresa no invierte en
mejorar la producción y calidad de trabajo. Tampoco en
mejorar la infraestructura, maquinas y equipos.
C3: Baja participación en el mercado, las desventajas competitivas
hace que la empresa no pueda incrementar su participación
y competitividad.
C3.1: Deficiente sistema de comercialización, la empresa no tiene
definida su mercado, se concentra en vender a clientes
actuales y no buscar a clientes potenciales.
C3.1.1: Falta de canales de información, la falta de canales de
información respecto al comportamiento del mercado,
producto, cliente y competencia crea mercados potenciales
abastecidos por la competencia o descuidados. También que
la empresa no pueda reaccionar con estrategias de
marketing.
C3.1.1.1 Falta de área de ventas, la empresa no tiene el área de
ventas en su organización, el cual pueda buscar, analizar,
planificar y controlar a actuales y nuevos mercados.
BAJA COM PETITIVIDAD
Deficiente gestión Baja productividad Baja participación
Deficiente sistem a de
com ercialización
Falta de área de ventas
Falta de innovación y desarrollo tecnológico
Deficiente m étodo de producción
Inadecuado m anejo de recursos
Falta de M O
calificada
Deficiente organización
Falta de interacciones funcionales
Falta de canales de inform ación
Estancam iento en el desarrollo de la em presa
Producto poco com petitivo
M ercados potenciales
abastecidos por la com petencia
Excesiva rotación de personal
Falta de retroalim entación
Escasa planificación
Abandono de
funciones
Baja rentabilidad
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A continuación se muestra el Árbol de problemas de CERPA
S.R.L. empresa recicladora de cartón gris refilado (Ver
Figura Nº 1.1)
Figura Nº 1.1: Árbol de problema de CERPA S.R.L.
Fuente: Elaboración propia; 2014.
3.1. Formulación del Problema
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¿Qué modelo de gestión estratégica se debe desarrollar para
que la Empresa Recicladora CERPA S.R.L. pueda ser más
competitiva en el mercado de Cochabamba?
4. OBJETIVOS
4.1. Objetivos generales
Desarrollar la gestión estratégica para que la Empresa
Recicladora CERPA S.R.L. obtenga la mayor Productividad,
Competitividad y sea proactivo en el mercado de
Cochabamba.
4.2. Objetivos específicos
Realizar el Diagnostico del entorno interno y externo de
la Empresa Recicladora CERPA S.R.L.
Analizar el comportamiento del mercado y competencia.
Formular, evaluar y Seleccionar Estrategias
Competitivas.
Desarrollar la Planificación Estratégica y Control como
elementos de mejora integral.
5. JUSTIFICACIÓN
La evolución del mundo empresarial hace una competencia
cada vez más agresiva; obliga a las empresas a no
conformarse y mantenerse en el tiempo; obliga a estar
permanentemente alerta y con el deseo de progresar, crecer,
ser más rentables, eficaces y competitivos.
La Empresa Recicladora CERPA S.R.L. para poder sobrevivir
en la evolución empresarial tiene que desarrollar la
gestión estratégica y así tener la habilidad de anticipar,
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identificar los puntos fuertes y débiles de si misma y de
la competencia.
Con el desarrollo de la gestión estratégica la empresa
podrá definir con claridad, cual es el momento presente que
vive y como ha llegado allí, y cual es el objetivo que ha
marcado como empresa y a donde quiere llegar.
Entonces, la gestión estratégica permitirá que la empresa
pueda realizar acciones correctivas. También crear y
mantener ventajas competitivas a lo largo del tiempo y
superar de esta manera el problema central (baja
competitividad), las causas y efectos que llevan a la
empresa a no ser productiva, competitiva y proactiva.
6. ALCANCE
6.1. Alcance espacial
El modelo de Gestión Estratégica a desarrollar para la
Empresa Reciclado CERPA S.R.L. tendrá el Alcance Espacial
en el departamento de Cochabamba.
6.2. Alcance temático
El Alcance temático para poder desarrollar y cumplir con
los objetivos del desarrollo de la Gestión Estratégica son:
Gestión Estratégica de Empresas: Desarrollo de la
Gestión y Planificación Estratégica y sus
procedimientos.
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Contabilidad y costos industriales: Análisis de los
estados financieros.
Estadística I, II: Entrevistas, encuestas.
Ingeniería de Métodos y Reingeniería: Productividad e
Ingeniera de métodos.
Mercadotecnia e Investigación de Mercado: Análisis del
mercado y competencia.
Psicología industrial: Comportamiento humano en el
trabajo, introducción a la Psicología del trabajo.
6.3. Alcance temporal
El alcance temporal del proyecto tendrá la duración de seis
meses.
7. METODOLOGÍA
La forma de trabajo se encuentra expresada en las
siguientes etapas a desarrollar:
a) Diagnostico de la situación actual de la empresa.
Información primaria, secundaria y entrevistas.
Selección, clasificación y depuración de la
información de las tres gestiones anteriores.
Evaluación y análisis de información obtenida.
b) Desarrollo de la Misión y Visión.
c) Elaboración y diseño del modelo adecuado de gestión
estratégica.
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d) Análisis estratégico. Desarrollo de los elementos que
forman el modelo propuesto.
Establecimiento de objetivos a largo plazo.
Formular, evaluar y seleccionar estrategias
competitivas.
Implantación de estrategias competitivas.
Evaluación y control de estrategias competitivas.
Los procedimientos para poder cumplir con las etapas
mencionadas de la gestión estratégica y con los objetivos
del proyecto se describen en la siguiente tabla. (Ver tabla
Nº 1)
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Tabla Nº1.1: Matriz metodológica gestión estratégica.
Objetivo General
Objetivos Específicos
Unidad de Análisis
Fuente de Información
tecnica de analisis resultado esperadoDe
sarr
olla
r la
Gesti
ón Estra
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ca par
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A S.
R.L.
obt
enga l
a ma
yor Pr
oduc
tivida
d,
Realizar el Diagnostico del entorno interno y externo de la Empresa Reciclado CERPA S.R.L. para determinar su situación actual.
Análisis externo.Revisión bibliográfica, documental y entrevistas
Análisis PEST.Análisis del entorno competitivo. Cinco fuerzas de Porter.Análisis de la posición competitiva.
Determinar las deficiencias la cual genera la baja competitividad. Los problemas que se presentan en transcurso del tiempo.Las fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades.
Análisis interno.
Revisión bibliográfica ydocumental, observación y sondeo.
Cadena de valor de Porter.Ingeniería de métodos.Análisis de la estructura organizacional.
Analizar el comportamiento del mercado y competidores.
Estrategias de lacompetencia.Comportamiento del mercado.Reconocimiento dela marca.Participación en el mercado.Demanda del mercado.
Primarios, secundarios y encuestas o entrevistas.
Investigación de mercado.Mercadotecnia.
Conocer la demanda del Cartón gris refilado en Cochabamba.Determinar a los máximos competidores y estrategias con las que se encuentran en el mercado.Determinar estrategias demercadotecnia para penetrar al mercado objetivo.
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Comp
etitiv
idad
y sea
proactiv
a en
el me
rcad
o de
Cochabam
ba.
Desarrollar, evaluar y seleccionar estrategias competitivas.
Oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades.
Primaria y secundaria.
Matriz FODA.Matriz cuantitativade la planificaciónestratégica (MCPE).
Encontrar las estrategiasy diseño que ayuden a la empresa a alcanzar su propósito y metas dentro del entorno competitivo.
Desarrollar la Planificación Estratégica y Control como elementos de mejoraintegral de la empresa.
Diagnostico de lasituación actual de la empresa.
Primaria y secundaria.
Planificación estratégica.Cuadro de mando integral.
Desarrollar modelo estratégico acorde a la situación de la empresa.Obtener los planes de acción para mejorar la competitividad y cumplimiento de objetivos.
Fuente: Elaboración propia; 2014.
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CAPITULO II
MARCO TEORICO
1. GESTIÓN ESTRATEGICALa gestión estratégica puede ser vista como:
"El Arte y/o ciencia de anticipar y generar
participativamente el cambio con el propósito de crear
permanentemente estrategias que permitan garantizar el
futuro del negocio"
A través de la gestión estratégica las organizaciones
logran posicionarse en los mercados en forma competitiva,
con gran solidez corporativa, con motivación y educación
del personal, con mejoras en el desempeño y en los procesos
productivos y reduciendo sus cortos.
Bases de la Gestión Estratégica:
Transfiere a la gente la capacidad de decidir en la
gestión operativa.
Se centra en el análisis FODA, centrado en las
fortalezas que pueden hacernos aprovechar las
oportunidades, a fin de obtener el éxito.
Orientada al proceso (la Gestión).
Permite Liderar.
El enfoque humano de la Gestión Estratégica, basado en
el Poder de la gente, nos lleva a definir las bases
que requiere dicho proceso. 1
1 José R. Betancourt (1998), Gestión Estratégica, Navegando hacia el cuarto paradigma.
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“Una visión sin acción es solo un sueño.
Una acción sin visión, carece de sentido.
Una visión de futuro puesta en practica, puede cambiar el
mundo"
Joel Arthur Barker
La gestión estratégica es el arte y la ciencia de formular,
implantar y evaluar las decisiones a través de las
funciones que permitan a una empresa lograr sus objetivos.
La administración estratégica permite que las
organizaciones sean eficientes, pero sobre todo permite que
sean eficaces por lo tanto productivas. 2
1.1. Pensamiento estratégico
1.1.1. Misión
Uno de los aspectos primordiales en la planeación
estratégica es la elaboración de la misión, es decir un
enunciado breve del motivo, propósito, fin o razón de ser
de la existencia de una empresa u organización y la
descripción de lo que queremos hacer y que somos, como
empresa u organización.3
La declaración debe realizarse en términos lo bastante
claros y comprensible, como para que los pueda entender
2 Fred R. David (2003), “Conceptos de administración estratégica”.
3 González (1997). “Dossier, gestión estratégica”.
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toda la organización, y debe responder a cuatro preguntas
fundamentales:4
¿Qué produce o que servicios debe de producir o
proporcionar la empresa u organización?
¿Para quién desempeña estos servicios o productos?
¿Cómo garantiza su sostenibilidad?
¿Porque existe la empresa u organización?
1.1.2. Visión
Establecer con claridad lo que la organización está
haciendo el día de hoy no dice nada del futuro de la
compañía, ni incorpora el sentido de un cambio necesario y
de una dirección a largo plazo. La Visión es la declaración
del estado futuro deseado de una empresa, lo que nosotros
queremos que sea la empresa en los próximos años, como la
concebimos en su situación ante el entorno y su
organización interna.
En la práctica, la Visión es menor parte racional
(resultado del análisis) y en mayor parte emocional
(resultado de la imaginación, la intuición y los valores).5
1.2. Estrategia
La estrategia es el arte de conducir la empresa
proyectándola al futuro y adaptándola a la cambiante
evolución del entorno y su impacto en el interior de la
4 Fred R. David (2003), “Conceptos de administración estratégica”
5 Fred R. David (2003), “Conceptos de administración estratégica”
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empresa. Lo cual nos lleva a la definición de estratégico
que es: “El patrón de decisiones que intencionalmente o de
otra forma establecen la dirección de la compañía o
institución a largo plazo y determinan su destino”6
La estrategia empresarial, a veces también llamada gestión
estratégica de empresas, es la búsqueda deliberada de un
plan de acción que desarrolle la ventaja competitiva de una
empresa y la acentúe, de forma que ésta logre crecer y
expandir su mercado reduciendo la competencia. La
estrategia articula todas las potencialidades de la
empresa, de forma que la acción coordinada y complementaria
de todos sus componentes contribuya al logro de objetivos
definidos y alcanzables. Idealmente, el análisis
estratégico debería buscar las relaciones sistemáticas
existentes entre las elecciones que realizan la alta
dirección y los resultados económicos que obtiene la
empresa. 7
Actualmente la estrategia se convierte en una herramienta
capaz de ser aplicada en cualquier campo de actividad,
dadas sus características de practicidad y flexibilidad,
llegando a construirse en el elemento que permite proyectar
las oportunidades mas favorables conforme las circunstancia
existentes, seleccionar determinados lineamientos
estratégicos, recomendar aquellos que sean mas favorables,
ponerlos en practica y finalmente recopilar el resultado de
6 GONZÁLEZ (1997). “Dossier, gestión estratégica”.
7 Michael Porter (1987). SER COMPETITIVO
Ambiente de Riesgo.
Situación Interna de la Organización.
Estrategia.
Objetivo Estratégico.
Posición de la organización.
Modelo estratégico Adoptado.
Control Estratégico.
Planificación Estratégica.
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su desempeño. En este sentido la estrategia como tal puede
ser entendida como un conjunto sistematizado y lógico de
patrones o guías de decisión, las cuales definen un
objetivo práctico en el transcurso del tiempo.
1.2.1. Proceso estratégico
Toda estrategia es desarrollada y adoptada conforme un
Proceso Estratégico claramente definida, el cual representa
la secuencia o ciclo operativo en una organización, que
lleva a la consolidación de los objetivos, resultado a su
vez de la aplicación de acciones estratégicas, conforme el
tipo de decisiones seleccionadas, las cuales permitirá
posicionar a la organización de acuerdo al ambiente
existente y a la situación interna de fortaleza o
debilidad.
Grafico Nº 2: Flujo del Proceso Estratégico
Fuente: Elaboración propia; en base a información recopilada.
El proceso estratégico define aquel grupo de decisiones de
las cuales depende el destino de la organización hacia
largo, mediano o corto plazo, decisiones que permiten
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visualizar y evitar situaciones peligrosas o de gran
riesgo, decisiones que traen consigo cambios y
transformaciones importantes hacia el interior de la
entidad, decisiones que posibilitan alcanzar una posición
de cierta ventaja, decisiones de vital importancia que
permiten consolidar propósitos claves y todo tipo de
decisiones a través de las cuales se podría definir la
situación actual y futura de una organización.
2. ANÁLISIS DEL ENTORNO
2.1. Análisis externo
Las estrategias no deben surgir de la nada, deben responder
al entorno del negocio, de ahí la importancia de realizar
un análisis de la situación actual del entorno general de
la sociedad.
Pronosticar, explorar y vigilar el entorno es muy
importante para detectar tendencias y acontecimientos clave
del pasado, presente y futuro de la sociedad. El éxito o
supervivencia de la sociedad se debe en numerosas
ocasiones a la capacidad que desarrollo la misma para
predecir los cambios que se van a producir en su entorno.
Para plantear las estrategias convenientes para la empresa
se requiere de un conocimiento pleno del comportamiento de
su entorno y la posición en la que se encuentra como
empresa dentro del mercado. Identificar las oportunidades
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que podrían beneficiar, así como las amenazas que deben
evitarse. 8
Las fuerzas económicas, sociales, culturales, demográficas,
ambientales, políticas, legales y tecnológicas corresponden
al macro-entorno de la empresa. Por último, las fuerzas de
la competencia representan el micro-entorno de la empresa.
Para el análisis del micro-entorno de la empresa se utiliza
como herramientas las 5 fuerzas de Porter y la matriz de
perfil competitivo.
Grafico Nº 5: Entorno de la empresa
Fuente: Recopilación de información adquirida.
2.1.1. Análisis del Entorno Competitivo (Análisis PEST)
Análisis PEST, que consiste en examinar el imparto de
aquellos factores externos que están fuera del control de
la empresa, pero que pueden afectar a su desarrollo futuro.
8 Fred R. David (2003), “Conceptos de administración estratégica”, p 80
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En el análisis PEST definiremos cuatro factores clave que
pueden tener una influencia directa sobre la evolución del
negocio.
Factores económicos
La evolución de determinar indicadores macroeconómicos
puede tener influencia sobre la evolución del sector en el
que opera la sociedad.
Factores tecnológicos
Los factores tecnológicos generan nuevos productos y
servicios y mejoran la forma en la que se producen y se
entregan al usuario final. Las innovaciones pueden crear
nuevos sectores y alterar los límites en los sectores
existentes.
Factores políticos
Los procesos políticos y la legislación influencian las
regulaciones del entorno a las que los sectores deben
someterse. Las legislaciones gubernamentales pueden
beneficiar o perjudicar de forma evidente los intereses de
una compañía.
Factores sociales y demográficos
La demografía es el elemento del entorno más sencillo de
comprender y de cuantificar. Es la raíz de muchos cambios
en la sociedad. La demografía incluye elementos como la
edad de la población, crecientes o decrecientes niveles de
riqueza, cambios en la composición étnica, distribución
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geográfica de la población y disparidad en el nivel de
ingresos.9
2.1.2. Las cinco fuerzas competitivas que moldean la
estrategia.
La labor fundamental del estratega es comprender y hacer
frente a la competencia. Sin embargo, a menudo, los
directores definen la competencia en términos demasiado
estrechos de miras, como si esta solo se produjera entre
los competidores directos de la actualidad. Sin embargo, la
competencia por obtener beneficios va más allá de los
rivales consolidados de una industria para alcanzar también
a otras fuerzas competitivas: los clientes, los
proveedores, los posibles aspirantes y los productos
suplentes. Esta ampliación de la rivalidad que se origina
de la combinación de cinco fuerzas define la estructura de
una industria y moldea la naturaleza de la interacción
competitiva dentro de ella.
Grafico Nº 3: Las cinco fuerzas que moldeen la competencia
en un sector.
9 Daniel Martinez P., Artemio Milla G.(2005: LA ELABORACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO Y SUIMPLANTACIÓN A TRAVES DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL.
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Fuente: Elaborado propia; Michael Porter (2008); Ser competitivo.
Amenaza de entrada
Los nuevos aspirantes a entrar en una industria aportan una
nueva capacidad y un deseo de obtener una cuota de mercado
que ejerce presión en los precios, los costes y el índice
de inversión necesario para competir.
En especial, cuando los nuevos aspirantes proceden de otras
industrias y deciden diversificarse, pueden influir en la
capacidad existente y en los flujos de liquidez para
estimular la competitividad.
Rivalidad entre los competido
res existente
s.
Amenaza de nuevos
aspirantes.
Poder de negociación de los
compradores.
Amenaza de productos
o servicios sustentivo
s.
Poder de negociación de los
proveedores.
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Así pues, la amenaza de entrada marca un límite al
potencial de beneficios de una industria.
La influencia de los proveedores
Los proveedores influyentes acaparan más valor para si
ismos al cobrar un precio elevado, limitar la calidad o los
servicios o al traspasar sus costes a los participantes de
la industria. Los proveedores poderosos, incluidos los que
proporcionan mano de obra, pueden sacar la máxima
rentabilidad de una industria que no puede traspasar un
incremento del coste al precio final.
La influencia de los compradores
Los clientes influyentes, la otra cara delos proveedores
influyentes, pueden acaparar mas valor al forzar los
precios a la baja, exigiendo mejorar calidad o mas
prestaciones (lo cual hace subir los costes) y enfrentando
en general a los distintos participantes en una industria.
Todo ello a costa de la rentabilidad de una industria.
La amenaza de los sustitutos
Un sustituto realiza una función idéntica o similar a la
del producto de una industria, pero de distinta manera.
Cuando la amenaza de sustitutos es elevada, la rentabilidad
de la industria se resiente por ello. Los productos o
servicios sustitutivos limitan el potencial de rendimiento
de una industria al colocar un techo en los precios.
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Rivalidad entre competidores existentes.
La rivalidad entre competidores existentes adopta muchas
formas conocidas, entre las cuales se incluyen los
descuentos de precios, nuevas mejoras del producto,
campañas de publicidad y mejoras en el servicio. Una
elevada rivalidad hace descender el potencial de una
industria. El grado por el cual la rivalidad hace descender
el potencial de beneficios de una industria depende, e
primer lugar, de la intensidad con la que las empresas
compiten y, segundo, la base sobre la que están
compitiendo.10
2.1.3. Matriz del perfil competitivo (MPC)
Según F. David (2003), la matriz del perfil competitivo
identifica a los principales competidores de la empresa,
así como las fuerzas y debilidades particulares, en
relación con la posición estratégica de la misma empresa.
Los pesos y totales ponderados de una MPC incluyen
cuestiones internas y externas; las calificaciones se
refieren a las fuerzas y a las debilidades.
Los factores críticos o determinantes para éxito en una MPC
no necesariamente incluyendo datos específicos o concretos,
e incluyendo se pueden concentrar en cuestiones internas.
10 Michael E. Porter (2008): SER COMPETITIVO
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En una MPC las calificaciones y los totales ponderados de
las empresas rivales se pueden comparar con la propia
empresa. Este análisis comparativo ofrece importante
información estratégica interna. 11
Investigación de Mercado
"La Investigación de Mercados es un proceso sistemático y
objetivo de investigar, recolectar, procedimientos,
análisis de datos e interpretación de información con el
propósito de mejorar la toma de decisiones en marketing"
La Investigación de Mercados es un instrumento que sirve
para:
Obtener información acerca de las necesidades y
preferencias del consumidor, para tomar decisiones
referentes a los atributos funcionales, económicos, y
simbólicos de los productos o servicios.
Detectar el nivel de conocimiento e impacto entre los
consumidores y clientes inmediatos, de os beneficios,
promesas, imagen, etc. De las estrategias de mercadotecnia
que emplea la empresa.12
11 Osvaldo W. Gutiérrez A. (2010): TEMAS DE MARKETING.
12 Ing. Mgr. Richard Alvarez Q. DOSSIER DE INVESTIGACIÓN DE MERCADOS.
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2.2. Análisis interno
La evaluación interna en la empresa nos permite identificar
los problemas y sus causas que dificulten el desarrollo de
la misma, consiste en determinar las fortalezas y
debilidades que tiene la empresa13
2.2.1. Cadena de valor
En una perspectiva próxima a la de los factores clave de
éxito, Porter (1987) propone analizar las fuentes de la
ventaja competitiva de una empresa y utilizar para este
hecho un instrumento que califica de fundamental, la cadena
de valor.
Toda empresa puede, en efecto, entenderse como un conjunto
de actividades distintas a la concepción, fabricación,
comercialización, distribución y mantenimiento de producto.
Es desde la interdependencia de estas actividades que crea,
para la empresa, el valor y el margen. “La cadena de valor
disgrega a la empresa en sus actividades estratégicas
relevantes para comprender el comportamiento de los costes
y las fuentes de diferenciación existentes y potenciales.
Una empresa obtiene la ventaja competitiva, desempeñando
estas actividades estratégicas importantes mas barato o
mejor que sus competidores" (Porter, 1987: 51).
Funciones de apoyo: dirección, recursos humanos, desarrollo
de la tecnología y adquisiciones
13 Fred R. David, Conceptos de administración estratégica, 2003. p151
INFRAESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN
ADMINSTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
DESARROLLO TECNOLOGICO
ABASTECIMIENTO
LOGISTIC
A IN
TERNA
OPERACIONE
S
LOGISTICA
EXTE
RNA
MERCADO
Y VENT
AS
SERVI
CIO
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Funciones primarias: logística, marketing y ventas,
servicios y producción.14
Grafico Nº 4: Cadena de valor
Fuente: Porter, M. (1986). Ventaja Competitiva.
2.2.2. Ingeniería de Métodos
"La Ingeniería de Métodos puede definir como el conjunto
de procedimientos sistematizados para someter a todas las
operaciones de trabajo directo o indirecto a un concienzudo
escrutinio, con vistas a introducir mejoras que faciliten
la realización del trabajo y que permitan que este se haga
en el menor tiempo posible y con una menos inversión por
unidad producida”.15
El objetivo final de la Ingeniería de Métodos es
incrementar la productividad de la empresa (optimizar el
uso de los recursos disponibles de la empresa).
14 José María Carrillo de Albornoz y Sera (2005): MANUAL DE AUTODIAGNOSTICO ESTRATÉGICO.
15 Niebel Benjamín (1996): INGENIERIA INDUSTRIAL, METODOS TIEMPOS Y MOVIMIENTOS.
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Al incrementar la productividad de una empresa se estará
produciendo más con menos y consecuentemente con un costo
unitario menor.
La Ingeniería de Métodos permitirá la estandarización de un
proceso, es decir permitirá establecer un procedimiento
"cuyo seguimiento deberá ser obligado" dentro de una
empresa para poder lograr las cantidades y tiempos
establecidos por la propia Ingeniería de Métodos.16
2.2.3. La esencia de la estructura organizacional
Toda actividad humana organizada, desde la fabricación de
cerámicas hasta poner un hombre en la luna hace surgir dos
requisitos fundamentales y opuestos: la división del
trabajo en diversas tareas a realizar y la coordinación de
esas tareas para llevar a cabo la actividad.
La estructura de una organización se puede definir
simplemente como las maneras en que su trabajo se divide en
diferentes tareas y luego se logra la coordinación entre
las mismas.
Mecanismos de coordinación:
1. Adaptación mutua, que logra la coordinación por medio
del proceso simple de la comunicación informal (como
el que tienes lugar entre dos operarios).
16 Prof. Alfredo Cosio P. (2006): INGENIERÍA DE MÉTODOS.
GESTIÓN ESTRATÉGICA "CERPA S.R.L."Borrador
2. Supervisión directa, en el cual la coordinación se
logra haciendo que una persona emita ordenes o
instrucciones a otras varias cuyo trabajo esta
interrelacionado (como cuando un jefe les dice a otros
lo que se tiene que hacer, dando un paso detrás de
otro ).
3. Normalización de los procesos de trabajo, que alcanza
la coordinación especificando los procesos de trabajo
de las personas que desempeña tareas interrelaciónales
(generalmente esas normas se desarrollan en la
tecnoestructura para su cumplimiento en el núcleo
operativo, como en el caso de las instrucciones de
trabajo que surgen de los estudios de métodos y
tiempos).
4. Normalización de los outputs, que logra la
coordinación especificando los resultados de
diferentes trabajos (también se desarrolla en la
tecnoestructura, como el caso de un plan financiero
que especifica los objetivos de la subunidades o las
especificaciones que definen las dimensiones de un
producto que se va a fabricar).
5. Normalización de las habilidades (así como de los
conocimientos) según la cual los diferentes trabajos
se coordinan en virtud de la preparación
correspondiente que han recibido los trabajadores.
6. Normalización de la reglas, según la cual son las
reglas que afectan el trabajo las que se controlan,
generalmente para toda la organización, para que toda
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el mundo funcione de acuerdo con el mismo conjunto de
doctrinas.
Parámetros de Diseño:
La especificación del trabajo se refiere al número de tareas en un
trabajo dado y el control del trabajador sobre las tareas.
La formación del comportamiento se refiere a la normalización de
los proceso de trabajo imponiendo instrucciones operativas,
descripciones del puesto de trabajo, reglas, reglamentos y
similares.
La formación se refiere al uso de programas formales de
instrucción que proporcionan a las personas y normalizan
las habilidades y los conocimientos requeridos para hacer
trabajos concretos en las organizaciones. La información es
un parámetro de diseño clave en todo trabajo que llamamos
profesional.
Agrupación de unidades se refiere a la selección de las bases a
partir de las cuales los puestos diseñados (en base a la
especificación, formulación y la preparación-
adoctrinamiento) serán agrupados en unidades y estas, a su
vez, en unidades de orden superior.
Tamaño de la unidad se refiere al número de posiciones o
unidades contenidas en una sola unidad.
Sistemas de planificación y control los sistemas de planificación y
control se utilizan para estandarizar los resultados.
GESTIÓN ESTRATÉGICA "CERPA S.R.L."Borrador
De la planificación consiste en especificar un Output
deseado (un nivel de exigencia) en algún momento
futuro.
Del control consiste en determinar si se ha cumplido
el mismo.
Dispositivos de enlace a menudo son insuficientes la supervisión
directa y los tres tipos de normalización para conseguir la
coordinación que necesita una organización ya que quedan
importantes independientes después de haberse diseñado los
puestos individuales, la haberse construido la
superestructura y coloca en su lugar los sistemas de
planificación y control.
Descentralización vertical la descentralización vertical cuando el
poder formal se delega jerárquicamente desde el ápice
estratégico hasta la línea media.
La descentralización selectiva.
La descentralización paralela.
La descentralización horizontal es el grado de poder formal
e informal que se dispersa fuera de la línea jerárquica
entre los que no son administradores (operaciones, análisis
y personal de apoyo). 17
2.3. Matriz BCG
La matriz BCG es una metodología que permite determinar la
posición actual de la empresa en función al comportamiento
del rubro en general y su participación en el mercado. La
17 Henry Mintzberg (1989): MINTZBERG ON MANAGEMENT.
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matriz consiste en un sistema de coordenadas cartesianas de
dos dimensiones. En la ordenada se tiene como variable al
crecimiento de la demanda del rubro en el cual se encuentra
el negocio y en la abscisa se tiene como variable la
relación de la participación en el mercado de la empresa
con respecto a la participación de la competencia.
En el plano del cuadrante se pueden identificar cuatro
sectores: empresa estrella, empresa vaca, empresa incógnita
y finalmente la empresa perro. En función a las variables
que tenga cada empresa puede llegar a pertenecer a uno de
estos sectores. 18
Grafico Nº 6: Matriz BCG
Fuente: Juan Hernández, 1997
2.4. Ciclo de vida del producto
El ciclo de vida del producto es una herramienta de
administración de la mercadotecnia que permite conocer y
rastrear la etapa en la que se encuentra una determinada
categoría o clase de producto, lo cual, es un requisito
indispensable para fijar adecuadamente los objetivos de
mercadotecnia para un "x" producto, y también, para
18 Fred R. David (2003), “Conceptos de administración estratégica”. p 201
GESTIÓN ESTRATÉGICA "CERPA S.R.L."Borrador
planificar las estrategias que permitirán alcanzar esos
objetivos.
La vida de un producto se puede entender como una sucesión
de varias fases en las que el producto tiene un
comportamiento distinto.
3. Introducción: el producto se lanza al mercado y recibe
una determinada acogida inicial.
4. Desarrollo: el producto empieza a ser conocido y
aceptado y crecen las ventas.
5. Madurez: el producto está asentado en el mercado y las
ventas empiezan a estancarse.
6. Declive: el producto deja de ser interesante para el
mercado y las ventas empiezan a disminuir.
2.5. Análisis FODA
El análisis FODA, consiste en evaluar los puntos fuertes y
débiles internos de la empresa y sus oportunidades y
amenazas externas. Es una herramienta de fácil uso para
obtener una rápida visión general de la situación
estratégica de la empresa.
Una estrategia bien pensada tiene como meta capturara las
mejores oportunidades de crecimiento de la empresa y
defenderla de las amenazas externas para que obtenga su
bienestar y su rendimiento futuro.
Un punto fuerte es algo que la organización puede hacer
bien o una característica que le proporciona una capacidad
importante; puede consistir en una habilidad, una
capacidad de recurso valioso una capacidad competitiva de
GESTIÓN ESTRATÉGICA "CERPA S.R.L."Borrador
la organización. Un punto débil es algo que hace falta a
la organización o que esta hace mal (en comparación a
otras) o bien una condición que le coloca en una situación
desfavorable.
Cuadro 1. Matriz F.O.D.A. Para la formulación de
estratégias.
Factores Internos
Factores Externos
Fuerzas
Internas (F)
Debilidades
Internas (D)
Oportunidades
Externas (O)
Estrategias FO:
Maximizar
Estrategias DA:
Minimizar
Amenazas
Externas (A)
Estrategias FA:
Maximizar
Estrategias DA:
Minimizar
Fuente: Elaboración propia en base a "Planificación Estratégica
exitosa”; 1999, Taylor Bernard
3. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
La planificación estratégica, busca adaptar un entorno de
alto riesgo hacia una ambiente de estabilidad, equilibrio y
certidumbre basado para ello en un proceso de recopilación,
generación y depuración de información de variada
naturaleza, con el fin de establecer un marco de referencia
lo suficientemente valido para llevar a cabo de manera
satisfactoria el proceso de toma de decisiones final, por
GESTIÓN ESTRATÉGICA "CERPA S.R.L."Borrador
ello la necesidad de llegar a comprender claramente este
termino en todo su dignificado.
"El arte y la ciencia de formular, implantar y evaluar las decisiones a través de
las funciones que permitan a una empresa lograr sus objetivos"19
Solo las estrategias más importantes deben ser objetivo de
planes específicos, a ejecutar dentro del período de la
Planificación.
Cada una de las estrategias seleccionadas para establecer
un Plan Estratégico, darán lugar a una relación detallada y
ordenada de las líneas estratégicas, principales
actuaciones dentro de las mismas y resultados a conseguir.
Estos planes son el medio específico mediante el cual se
logran los objetivos que se plantea la organización. Así
mismo, también representan el punto en el proceso de
planeación cuando se necesita establecer quién los va a
implantar y quién va a participar de manera activa. 20
Los planes de acción básicamente incorporan estos cinco
factores:
• Las líneas estratégicas que se requerirán.
• Las personas que serán encargadas de ver que se cumpla
cada paso o acción.
• Las principales actuaciones.
19 Fred David (2003): CONCEPTOS DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA.
20 Francisco Abascal Rojas (1999). “Cómo Se Hace un Plan Estratégico: Modelo deDesarrollo en una Empresa”.
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• Los recursos que se necesitará destinar para llevarlos a
cabo.
• Los mecanismos de retroalimentación que se emplearán para
controlar el progreso dentro de cada actuación.
Una vez revisada la Planificación Estratégica a 5 años la
Dirección Ejecutiva debe definir los planes operativos a
ser emprendidos durante la próxima gestión así como los
objetivos a alcanzar y responsables en de cada plan.
La planificación operativa identifica las inversiones y los
gastos necesarios para su consecución y representa un
compromiso de gestión anual.
3.1. El modelo de Dirección Estratégica
El proceso de dirección estratégica se estudia ya plica
mejor usando un modelo que represente cierto tipo de
proceso. El esquema que ilustra la figura es un modelo
integral ampliamente aceptado del proceso de dirección
estratégica. Este modelo no garantiza el éxito, pero si
representa un tratamiento claro y practico para la
formulación, implantación y evaluación de estrategias. Las
relaciones entre los componentes principales del proceso de
dirección estratégica se muestran en el modelo.21
21Fred David (2003): CONCEPTOS DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA.
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Figura Nº 2: Modelo de Dirección Estratégico
Fuente: Fred David (2003)"Conceptos de Administración Estratégica"
3.1. Etapa de selección de Estrategias
La etapa de la decisión revela el atractivo relativo de
estrategias alternativas y, por tanto, ofrece una base
objetiva para seleccionar estrategias específicas. Incluye
una sola técnica, la matriz cuantitativa de la
planificación estratégica (MCPE).
3.1.1. Matriz cuantitativa de la planificación
estratégica
Una matriz permite de manera objetiva establecer parámetros
de evaluación concretos de las opciones estratégicas
seleccionadas más atractivas, para este fin la matriz hace
uso de los resultados obtenidos tanto en la etapa de
recopilación de información, como de la etapa de
formulación de alternativas.
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La matriz MCPE es un instrumento que permite a los
estrategas evaluar las estrategias alternativas en forma
objetiva, con base en los factores críticos para el éxito,
'internos y externos, identificados con anterioridad. Como
los otros instrumentos analíticos para formular
estrategias, la MCPE requiere que se hagan buenos juicios
intuitivos. 22
3.2. Control Estratégico
El control representa una manera de medir los resultados
obtenidos ya sea durante el desarrollo de un proceso o al
final del mismo, en base elementos o herramientas que con
carácter practico establezcan parámetros de comparación que
el ser confrontados con los resultados proyectados, lleven
a determinar posibles desviaciones, que podrían ser
analizadas y evaluadas en el transcurso o al final del
proceso desarrollado. El control estratégico podrá ser
entendido como:
Una manera apropiada y flexible de levar a la práctica las
estrategias adoptadas.
La evaluación y medición del desarrollo y aplicación de
lineamientos estratégicos.
Una forma de evaluar las actividades y operaciones de la
empresa.
La oportunidad de hacer cambios a nivel estructura y
organización.
22 Fred R. David (2003), “Conceptos de administración estratégica”. p 227-230
GESTIÓN ESTRATÉGICA "CERPA S.R.L."Borrador
El medio ideal para establecer una solida cultura y un
mejor ambiente de trabajo.
El proceso de control estratégico amplia considerar los
siguientes pasos: determinar un marco de referencia, que
permita la obtención y depuración de datos e información
necesaria para el proceso. Selección y empleo de
herramientas de medición de resultados, aplicando para ello
elementos de Control que se consideran factibles en el
proceso.
Determinación y evaluación de las desviaciones mediante
confrontación con los resultados esperados – proyectados.
Fijar la base para la toma de decisiones, correcciones de
desviaciones o aplicación de medidas.
Integrar la Estrategia: con las actividades, áreas y
funciones, a través de la aplicación de herramientas que
faciliten al control de las estrategias (Cuadro de Mando
Integral).
Alinear la Estrategia: con el desarrollo de una estructura
orgánica equilibrada y sencilla, que facilite la
aplicación, consolidación y monitoreo de los planes
estratégicos adoptados.
Afianzar la Estrategia: con la consolidación de un clima y
ambiente laboral favorable, que permita la identificación
del trabajador con los valores y filosofía de la empresa.
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3.2.1. Mapa Estratégico y Cuadro de Mando Integral
El cuadro de Mando Integral es la herramienta que permite
organizar, aplicar y controlar las estrategias dispuestas
en la organización al introducir en términos reales y
prácticos todos los elementos necesarios que puedan hacer
viable la consolidación de objetivos, esfuerzos, tareas y
acciones, de una manera lógica y consecuente. Esta
herramienta logra canalizar todos los esfuerzos y recursos
con que cuenta la organización, también hace posible la
visualización de todos aquellos aspectos de riesgo y
peligro para la institución.
Bajo la optima de los autores Kaplan y Norton: "Las empresas basadas en la
estrategia utilizan el cuadro de mando integral para colocar la estrategia en el
centro de sus procesos de gestión. El cuadro de mando integral hace una
contribución única al describir la estrategia de forma y reveladora"23
El diseño y construcción de un cuadro de mando integral
inicialmente implica la consideración de cuatro elementos
de importancia, ya que los mismos al estar adecuadamente
desarrollados e integrados focalizan los propósitos,
recursos y esfuerzos con lo posible la pérdida de tiempo en
la consecución de objetivos de poca importancia.
La estructura necesaria para el Cuadro de Mando integral
contemplan cuatro perspectivas: la financiera, la del
23 Kaplan Robert, Norton Davis (2001): CUADRO DE MANDO INTEGRAL
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cliente, la del proceso interno y la de formación y
crecimiento. 24
Perspectiva Financiera: se concentra en evaluar y
seleccionar las principales acciones financieras viables
para al organización, en busca de la consolidación de
distintos objetivos estratégicos, entre los mimos se podrá
considerar maximizar el rendimiento para los accionistas y
la creación de valor en la organización.
Perspectiva de clientes: misma que plantea la generación de
valor para le cliente, como un medio para buscar la
satisfacción y fidelidad del mismo. En este sentido será
importante prestar un optimo servicio, generar una imagen
adecuada, lograr una relación estable y por sobre todo
ofrecer un excelente producto.
Perspectiva de los Procesos Internos: que busca la
identificación de todos aquellos procesos, funciones y
operaciones esenciales en las cuales la empresa demuestra
un grado de excelencia adecuado, posicionando a la misa de
manera favorable en el marcado frente a al competencia
(Cadena de valor).
Perspectiva del aprendizaje y Crecimiento: posibilita la
generación de un proceso continuo de aprendizaje,
superación y desarrollo a través de la creación de un
ambiente de excelencia, la organización fomenta el
desarrollo de esfuerzos a través de la satisfacción de
trabajador y de aporte efectivo del mismo.24 ROBERT S. KAPLAN y DAVID P. NORTON (1997), “El Cuadro de Mando Integral”.
GESTIÓN ESTRATÉGICA "CERPA S.R.L."Borrador
Un mapa estratégico proporciona una manera uniforme y
coherente de describir la estrategia, de modo que se puedan
establecer y gestionar objetivos e indicadores.
El mapa estratégico refleja la visión estratégica de la
organización o alguna de sus unidades, resultado de las
reflexiones del equipo directivo. Los elementos de un mapa
estratégico son: objetivos estratégicos, perspectivas,
relaciones causales y líneas estratégicas. 25
El mapa estratégico como un paso importante para el diseño
del Cuadro de mando Integral, representa una herramienta
valiosa y de gran utilidad para toda empresa, la cual
permite establecer el nexo de unión entre la estrategia
planteada en términos teóricos y la estrategia planteada en
términos prácticos, es decir el mapa estratégico puede
entenderse como:
El elemento que permite determinar y visualizar los
objetivos de mayor prioridad.
Determinar la relación de CAUSA-EFECTO entre los
objetivos planteados.
Es el punto de encuentro entre objetivos de los
trabajadores y de la institución.
Ayuda a comprender, difundir y comunicar las políticas
y cambios dispuestos.
Permite poner en práctica la estrategia dispuesta.
25 KAPLAN Y NORTON, 2002
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Es un medio efectivo para el control de avance y de
los cambios estratégicos.
Ayuda a consolidar los procesos los proyectos
estratégicos y ha traducir en términos operativos.
Como se puede apreciar el aporte del mapa estratégico, va
mas allá de simplemente ayudar a visualizar toda estrategia
planteada, ya que servir de punto de referencia para llevar
a cabo otras acciones operativas que lleven a complementar
y consolidad el marco estratégico dispuesto en la
organización. La formulación de un cuadro de mando
integral, requiere tomar en cuenta diversos aspectos, hasta
llegar a la formulación final de los planes de acción que
permitirán poner en práctica la estrategia planteada
CAPITULO III
DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL DE LA EMPRESA
1. INTRODUCCIÓN
En este capítulo se realiza el análisis del entorno de la
empresa CERPA S.R.L., se quiere conocer el comportamiento
en su entorno y la posición en que se encuentra en el
mercado actual, y también identificar los factores que
afectan a la competitividad.
El análisis se divide en dos partes:
GESTIÓN ESTRATÉGICA "CERPA S.R.L."Borrador
Análisis externo: macro-entorno y micro-entornos se quiere
identificar las oportunidades que tiene que aprovechar y
las debilidades que tiene que evitar. Estos factores están
fuera del control de la empresa.
Análisis interno: Se quiere identificar las fortalezas que
tiene que aplicar y las amenazas que tiene que eliminar.
Estos factores pueden ser controlados por la empresa.
Es importante tener pleno conocimiento de su situación para
formular y plantear estrategias competitivas que cumplan
con sus objetivos.
2. ANÁLISIS EXTERNO
Pronosticar, explorar y vigilar el entorno, es muy
importante para detectar tendencias y acontecimientos que
están más allá del control de la empresa.
GESTIÓN ESTRATÉGICA "CERPA S.R.L."Borrador
2.1. ANÁLISIS DEL ENTORNO GENERAL (PEST).
Se examina el impacto de aquellos factores o fuerzas
externos que están fuera del control de la empresa, estos
factores afectar al desarrollo y la competitividad.
2.1.1. FACTORES POLITICOS.
Los factores políticos que afectan son:
Conflictos Nacionales y Regionales (excesivos paros,
bloqueos y manifestaciones), afectando a la
producción y comercialización.
Leyes y normas promulgadas por el gobierno sin
consulta, la falta de participación de las empresas
en leyes que favorece a los mismos. Estos afectan al
desarrollo y crecimiento de empresas Pymes y Mypes en
mercados nacionales e internacionales. Según la cámara
de industria y el Director de CERPA S.R.L
Los factores políticos que favorecen son:
Apoyo de instituciones financieras IDEPRO es la
primera institución boliviana en proveer tanto crédito
como servicios de desarrollo empresarial a la MIPyME.;
El Banco de Desarrollo Productivo Sociedad Anónima
Mixta (BDP SAM), proporcionar recursos de corto,
mediano y largo plazo para actividades productivas
desarrolladas por las Pymes. Las instituciones
financieras favorecen con intereses flexibles, y las
asociaciones públicas o privadas con capacitación y
apoyo en desarrollo y crecimiento.
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Leyes del medio ambiente para residuos solidos por
parte del Estado y Municipios. Factor de poder gozar
de materia prima a mejor precio y mayor cantidad.
Los factores políticos que afectan a CERPA S.R.L. son
superados cotidianamente y los factores que favorecen no
son aprovechados por la excesiva burocracia. La empresa
sobrevive a los cambios políticos.
2.1.2. FACTORES ECONOMICOS.
La economía en Bolivia tiene un crecimiento del 6.49 % de
marzo 2013 – marzo 2014, la más alta según el presidente
del Estado y la Comisión Económica para América Latina y el
Caribe (Cepal), cifras alentadoras.
La inflación aumento de forma significativa, alcanzando un
7.5 % interanual, como presiones de demanda y problemas de
oferta, y a su vez se genera el incrementa de la canasta
familiar. También incrementa el salario mínimo 10 % al
básico y 8% general.
La empresa CERPA S.R.L. sufre amenazas por el incremento
salarial y beneficios por nuevas leyes para el trabajador
(doble aguinaldo). La mayoría de sus trabajadores ganan el
mínimo salario. Estos factores económicos afectan a la
economía de la empresa y así al desarrollo (estancamiento
de la empresa).
Todas las empresas Pymes y Mypes sufren de esta amenaza del
doble aguinaldo, incremento salarial, el contrabando y
competencia desleal.
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3.1.3. FACTORES SOCIALES
El aumento de la población, la industrialización y del
consumo ha implicado un crecimiento en la generación de los
residuos solidos. En Bolivia se estima que 0.5 kilos de
residuo son generados por habitante cada día, de todo los
residuos generados el 60% de estos corresponde a residuos
orgánicos, 10 % a plásticos, 10% a tóxicos, 6% a papel y
cartón, 2% a vidrio, 2% a metales y 10% a otros. Los cuales
son destinados a los rellenos sanitarios de los municipios.
Según publicación EMSA, Los Tiempos 2013.
El factor social que puede favorecer a la Empresa CERPA
S.R.L., son los proyectos de concientizar al ciudadano
cochabambino en cuidar el medio ambiente, el cochabambino
seleccionara, clasificara sus residuos solidos. Los
proyectos serán oportunidades que incrementen la oferta de
materia prima y la producción siempre que se lleven a cabo.
Otro factor es de generar empleo indirecto (segregadores)
en la recolección y selección de los residuos solidos en
desuso. Oportunidad de acceder a materia prima a precios
económicos.
3.1.4. FACTORES TECNOLOGICOS.
El rápido cambio tecnológico por el que atraviesa el mundo,
con los grandes avances en las tecnologías de la
información y las comunicaciones, plantean una serie de
oportunidades y desafíos.
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La globalización implica hablar de competitividad, cambios
y trasformaciones en las organizaciones. La rápida y
correcta aplicación de la tecnología forma un papel
importante en el crecimiento y desarrollo.
La Empresa CERPA S.R.L. tiene la facilidad de introducir
tecnología a los procesos que son manuales y artesanales,
también de aplicar en la comunicación y atención al
cliente, y en mejorar la imagen a nivel regional y
nacional. Se obtendrá la reducción de tiempos muertos,
optimización de productos, excelente calidad, mejor
atención al cliente, etc. la cual generara el incremento de
la productividad y competitividad. La facilidad de acceso a
la tecnología es una gran oportunidad que no se esta
aprovechando.
3.2. ANÁLISIS DEL ENTORNO COMPETITIVO.
3.2.4. MODELO DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTE
Se describe el entorno competitivo en términos de cinco
fuerzas competitivas básicas. Cada una de las fuerzas
afecta a la capacidad de una empresa para competir en el
mercado.
3.2.4.1. AMENAZA DE NUEVOS COMPETIDORES.
En Bolivia actualmente no existen muchas fábricas y
empresas dedicadas al reciclaje de papel y cartón. Se han
realizado muchos intentos de instalar plantas, pero por
razones de índole económica y político, nunca llegaron a
materializarse.
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La actividad de reciclaje es rentable, durante los últimos
años la tasa de crecimiento del sector se encuentra entre
el 12 y 14%, pero la falta de materia prima, en este caso
el producto reciclable, hace que las empresas no consigan
la suficiente cantidad de producto deseable para ser mas
productivos, generando el incremento de la importación de
cartón y papel reciclado de países vecinos.
La falta de papel y cartón en desuso es un problema para la
creación de nuevas empresas, pero en los últimos años
Cochabamba y en los departamentos Santa Cruz y La Paz se
encuentran dirigiendo todos sus esfuerzos en incentivar al
reciclaje y cuidado del medio ambiente. El gobierno, las
alcaldías y municipios están luchando por realizar
proyectos para la creación de empresas separadoras y
recicladoras en los botaderos.
La demanda de papel y cartón genera la necesidad de crear
nuevas empresas que utilicen la misma materia prima, la
amenaza de nuevas empresas es alta.
3.2.4.2. PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS CLIENTES.
Los clientes son las empresas de manufactura de
encuadernado y encarpetado, sindicatos de bordado de trajes
típicos-folklóricos, etc. en los departamentos de La Paz,
Santa Cruz, Potosí, Sucre y Cochabamba. Cada empresa
requiere los proveedores más eficientes los cuales puedan
cumplir con sus requerimientos y necesidades.
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Cada cliente puede buscar a los mejores ofertantes y
cambiar de proveedores cuando lo desee, su poder de
negociación es alto. La eficacia de mantener a los clientes
depende de las propuestas y atención que recibe durante la
gestión. La fidelidad no existe, sino la satisfacción de
deseos y necesidades (productos más duros, lisos y con
mejor acabado, mayor dimensión, descuentos en precios,
etc...).
La empresa CERPA S.R.L. no tiene una cartera de clientes
actualizada, no realiza el seguimiento a los clientes para
determinar el grado de satisfacción, tampoco analiza sus
deseos y necesidades, una gran desventaja en la actualidad.
3.2.4.3. PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES.
Los proveedores son los centros de acopios, segregadores y
empresas del departamento de Cochabamba, se encargan de
recolectar y/o almacenar grandes cantidades de material
reciclable entre plásticos, papel, vidrios, aluminios, etc.
En Cochabamba existen 300 centros de acopio;
aproximadamente 4000 segregadores según datos de EMSA.
Cada centro de acopio o segregador tiene su propia empresa
o cliente, y venden lo recolectado a un precio acordado por
ambas partes. Los precios de venta del material reciclado
son variados (0.30 a 0.50 centavos/kilo de cartón; 2.5
bolivianos/kilo de papel), depende del estado en que se
encuentra el mismo.
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La demanda de papel y cartón en desuso es muy requerida por
empresas recicladoras, los proveedores buscan las mejores
ofertas, no son fieles. Su poder de negociación es alto.
EMSA presento un sistema de recojo de basura diferenciado,
incorpora a los segregadores y centros de acopio para la
recolección de puerta a puerta, si este sistema tiene
éxito desaparecerán los segregadores y centros de acopio y
se tendrá que realizan negocios con el mismo, se tiene la
problemática de que el precio varia de acuerdo a la
demanda. Su poder de negociación seria a un más alto y
problemático para las empresas recicladoras.
3.2.4.4. AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTOS.
La demanda de cartón en Bolivia es derivada, porque a
medida que las industrias aumenten su producción también
sube el requerimiento del producto.
La amenaza de productos sustitutos es muy baja; el
plástico, considerado producto muy contaminante, cada día
baja más su demanda; madera, producto de precio muy
elevado; y el cartón, este producto es muy requerido pero
requiere un porcentaje de material virgen para su
producción.
El cartón reciclado en la actualidad es considerado como
producto sustituto del cartón, plástico y madera. La
amenaza es mínima para reemplazar al cartón reciclado, su
precio es muy económico, es un material liviano y para
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diversos usos, fácil de transportar, etc. a comparación de
los demás materias.
3.2.4.5. INTENSIDAD DE LA RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES
EXISTENTES.
Existe demanda para el cartón gris en la confección de
trajes típicos-folklóricos morenada (estructura del traje);
empresas de encuadernados y encarpetado (tapas de carpetas,
tapas de folder, trapes, etc.); en las artes graficas o
arquitectónicas (maquetas); vidrierías (enmarcado) y para
realizar manualidades.
Los rivales son WINER empresa dedicada a la producción de
cuadernos escolares y oficina que produce cartón gris en
Santa Cruz y distribuye a librerías para el uso de
maquetas, manualidades y empresas de manufactura
encarpetado juntos con sus demás productos en Cochabamba y
al interior.
MADEPA empresa dedicada a la producción de diferentes tipos
de cartón, también tiene tres marcas; Líder, Top, Cóndor.
Con la marca líder cartón distribuye el cartón gris a
librerías para el uso de maquetas y manualidades y
empresas de manufactura de encarpetado en Cochabamba y al
interior.
FADECAR empresa dedicada a la producción de cartón gris en
Cochabamba y distribuye a tiendas, vidrierías y al interior
para el encuadernado.
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Las tres empresas son los principales rivales con los que
lucha la empresa CERPA S.R.L. en el mercado Cochabambino.
Ver anexo Nº 1: Estudio de mercado.
3.3. COMPETITIVIDAD.
3.3.4. MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO (MPC).
Mediante el análisis de la Matriz del perfil competitivo
los factores con mayor peso son: Calidad del producto,
Precio y Participación en el mercado.
La empresa MADEPA se encuentra como líder en la
comercialización a librerías y empresas de encarpetado por
la excelente calidad, precios más altos acorde a la calidad
y con una gran participación en el mercado nacional con las
dos marcas cartón madepa y catón líder. Seguido por la
empresa de WINER.
La empresa FADECAR se encuentra en la etapa de introducir
al mercado sus productos con precios muy bajos, promociones
(descuentos por paquetes) y diferenciación (tamaño 80*130
cm), participación en vidrierías (creando cartera de
clientes), tiendas céntricas y fácil acceso para los
clientes (distribuye a tiendas en la Avenida Aroma y
Cancha), y empresas de encuadernado (La Paz). La calidad es
pésima, no tiene dureza y tampoco un buen acabado.
La empresa Recicladora CERPA S.R.L. Se encuentra como la
más débil en la participación del mercado, se concentra en
las empresas de encuadernados del interior y descuidando el
mercado donde puede llegar a tener excelentes ventas, no
GESTIÓN ESTRATÉGICA "CERPA S.R.L."Borrador
tiene imagen y posicionamiento en el mercado. La calidad es
pésima y no tiene buen acabado.
A continuación se muestra la tabla de análisis según las
empresas que se encuentra en el mercado de Cochabamba. Ver
tabla Nº 2.1.
Tabla Nº 3.1: Matriz del perfil competitivo
FACTORESCRÍTICOS
PESORELATIVO %
PESOCERPA MEDEPA WINER FADECAR
Calif.
Calif.Pond.
Calif.
Calif.Pond.
Calif.
Calif.Pond.
Calif.
Calif.Pond.
Calidad del producto
100 0,15 2 0,31 4 0,62 3 0,46 2 0,31
Precio 75 0,12 3 0,35 2 0,23 2 0,23 4 0,46
Imagen 50 0,08 1 0,08 4 0,31 3 0,23 2 0,15
Distribución 75 0,12 2 0,23 4 0,46 4 0,46 3 0,35
Tecnología 75 0,12 2 0,23 4 0,46 4 0,46 2 0,23Participación en el mercado
100 0,15 2 0,31 3 0,46 3 0,46 2 0,31
Diferenciación 50 0,08 3 0,24 3 0,23 3 0,08 1 0,08
Publicidad y Promoción
50 0,08 1 0,08 2 0,15 2 0,15 3 0,23
MO calificada 75 0,12 2 0,23 4 0,46 4 0,46 2 0,23TOTAL 650 1 2,06 3,38 3,16 2,35
Fuente: Elaboración propia; 2014.
Calificación:
1 Mayor debilidad / amenaza
2 Menor debilidad / amenaza
3 Menor fuerza / oportunidad
4 Mayor fuerza / oportunidad
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3.4. RESULTADO DEL ANALISIS EXTERNO
3.4.4. OPORTUNIDADES
Tabla Nº 3.2: Oportunidades, Causa, Consecuencias.
Nº Oportunidad Causa Consecuencias
1 Mercados potenciales Diversidad de uso del cartón grisreciclado.
Incrementar la participaciónen el mercado.
Incrementar la cartera declientes.
2 Acceso a créditos con interésbajos a Pymes y Mypes.
Políticas de apoyo amicroempresas y pequeñas empresa.
Mejorar los métodos deproducción (tecnología).
Mejorar la infraestructura ycondiciones de trabajo.
Incrementar participación enel mercado (mejores sistemasde ventas), etc.
3 Políticas de Medio AmbienteGobierno Departamental.
Sensibilizar a los vecinos en laseparación de la basura yresiduos solidos.
Incrementar la capacidad deproducción.
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4 Oferta de profesionales. Jóvenes emprendedores con ganasde superación.
Incrementar la competitividady productividad de la empresa.
5 Acceso a la tecnología Globalización Mejorar la productividad.
Fuente: Elaboración propia; 2014.
3.4.5. AMENAZAS
Tabla Nº 2.3: Amenazas, Causa, Consecuencias.
Nº Amenazas Causa Consecuencia
1 Inestabilidad económica.Inflación, incremento salarial eincremento de la canastafamiliar.
Disminución de la utilidad.
Incertidumbre de invertir(productividad deficiente,empresa estancada endesarrollo y mercado).
2 Inestabilidad política.
Conflictos sociales
Burocracia.
Imposición del gobierno.
Menores posibilidades decompetitividad.
3 Falta de un adecuado aparatonormativo en apoyo a las
A falta de leyes y normasespecíficas.
Incertidumbre de invertir(productividad deficiente,
GESTIÓN ESTRATÉGICA "CERPA S.R.L."Borrador
empresas industriales.Falta de comunicación,coordinación y relación delgobierno y sector empresarial.
empresa estancada endesarrollo y mercado).
4 Escases de materia prima.
Deficientes sistemas de recuperado de residuos en desuso.Falta de seguimiento y control por las autoridades encargadas.
Capacidad de producción estancada.Materia prima limitada.
5 Nuevas empresas de reciclaje.
Crecimiento de la demanda de papel y cartón reciclado.
Falta de materia prima.Mercados abastecidos.Menor participación en el mercado.
Fuente: Elaboración propia; 2014.
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4. ANALISIS INTERNO
Para realizar el análisis interno se deben aplicar
diferentes técnicas que permitan identificar las ventajas
competitivas respecto a la competencia. Se realizara un
análisis profundo de la cantidad y calidad de los recursos
y procesos de la empresa.
4.1. CADENA DE VALOR
La cadena de valor proporciona un modelo de aplicación
general, permite representar de manera sistemática las
actividades de la Empresa Recicladora CERPA S.R.L. en
función de costo, valor y margen.
4.1.4. ACTIVIDADES PRIMARIAS
Son los procesos y actividades que agregan valor al cartón
refilado.
4.1.4.1. LOGÍSTICA DE ENTRADA.
La empresa Recicladora CERPA S.R.L. no cuenta con el área
de logística, ambientes adecuados de almacenamiento de la
materia prima y un sistema de control.
Cuenta con una pequeña área en el segundo piso cerca al
hidro-puler donde no le llega la humedad, el agua y
suciedad al cartón recolectado, la capacidad del área es
para la producción del día y otro ambiente externo sin
paredes solo techo en el patio. El grupo familiar
Guaraguara posee una propiedad en la Zona Piñami el mismo
se utilizada como cámara de almacenamiento.
GESTIÓN ESTRATÉGICA "CERPA S.R.L."Borrador
El encargado ingresa y descarga la materia prima en horas
de la mañana sin ningún control. Tampoco reporta al
encargado de producción cuantos kilogramos esta ingresando.
El control de materia prima es deficiente.
4.1.5. PROCESO
Figura Nº 3.1: Flujo-grama de operaciones.
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Fuente: Elaboración propia; 2014.
A continuación se realiza la explicación de cada operación.
Triturar cartón
Refinar pasta
Mezclar pasta (consistrcia)
Purificar pasta
Formar lámina
Secar lámina
Limpiar lámina
Planchar lámina
Cortar lámina
Pesar lámina
Almacena
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a) TRITURADO DEL CARTON.
La operación consiste en introducir a un tanque llamado
Hidro-pulper la cantidad de 295 kg de cartón con agua hasta
llenar el volumen del mismo, mediante un sistema triturador
por cuchillas que se encuentran en la base del tanque con
movimiento giratorio el cual empieza a triturar el cartón
hasta volverlo una pasta sin impurezas en un tiempo de 20
minutos; este proceso también se conoce como batido.
La operación requiere de dos operarios para la introducción
de materia prima y uno que controle el proceso, es
necesario supervisar la operación por el requerimiento de
agua.
Imagen Nº3.1: Operación triturado
Fuente: Elaboración propia; 2014: Imágenes del proceso productivo CERPA S.R.L.
b) REFINADO
La pasta es introducida a otro tanque por bombeo el cual
despacha por un sistema cerrado a la piscina o área de pila
de pasta. Este sistema esta adaptado para realizar un
picado mas fino y a no dejar pasa impurezas.
Imagen Nº3.2: Operación refinado
GESTIÓN ESTRATÉGICA "CERPA S.R.L."Borrador
Fuente: Elaboración propia; 2014: Imágenes del proceso productivo CERPA S.R.L.
c) MEZCLADO (CONSISTENCIA DE LA PASTA)
Es el área de pila de pasta o también conocida como
piscina, la pasta pasa por una serie de canales para que
tenga la consistencia adecuada al ingresar a la mesa
formadora.
Imagen Nº3.3: Operación consistencia
Fuente: Elaboración propia; 2014: Imágenes del proceso productivo CERPA S.R.L.
d) PURIFICADO
El área de los cleaners son filtros y separadores donde su
función es separar todos los solidos de la pasta como
vidrios, plásticos, etc. y llevar por bombeo la pasta a la
mesa formadora.
Imagen Nº3.4: Operación purificado
GESTIÓN ESTRATÉGICA "CERPA S.R.L."Borrador
Fuente: Elaboración propia; 2014: Imágenes del proceso productivo CERPA S.R.L.
e) FORMADO
La mesa de formación; es donde se da la forma al cartón y
también la separación del agua mediante succión. Es una
mesa larga donde existe dos motores adaptados a succionar
el agua; existe un rodillo, mediante giros le da el grosor
requerido al cartón. Cabe mencionar que el cartón no se
encuentra completamente seco tiene 60 % de humedad.
Las dimensiones de la lámina en largo, ancho y el espesor
se pueden modificar de acuerdo a lo requerido. La maquina
da la señal cuando tiene el espesor requerido y el operario
procede a realizar el corte en la parte superior y en la
parte inferior del cartón mediante un hilo o cuchillo.
El producto es apilado hasta terminar la producción.
Imagen Nº3.5: Operación formado
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Fuente: Elaboración propia; 2014: Imágenes del proceso productivo CERPA S.R.L.
f) SECADO
El secado es una operación manual que se realiza exponiendo
el producto al sol. Las láminas son distribuidas en la
superficie del patio para que los rayos del sol las sequen
en un tiempo de ocho horas aproximadamente, eso depende del
espesor la lámina. El trabajo es realizado de manera
colectiva.
Imagen Nº3.6: Operación secado
Fuente: Elaboración propia; 2014: Imágenes del proceso productivo CERPA S.R.L.
g) LIMPIEZA
La limpieza se realiza de manera colectiva por todos los
operarios libres, se quita los materiales impuros que se
GESTIÓN ESTRATÉGICA "CERPA S.R.L."Borrador
adhieren y los daños por el mal manipuleo de la lámina en
el secado.
Imagen Nº3.7: Operación limpieza
Fuente: Elaboración propia; 2014: Imágenes del proceso productivo CERPA S.R.L.
h) PLANCHADO
Es una operación semi-manual, la maquita esta conformada
por dos rodillos quienes presionan la lámina dando un mejor
acabado a la superficie. Se realiza dos veces el planchado
a cada lámina.
El tiempo de cada planchado depende de la velocidad del
operario, quien se encarga de introducir la lámina a los
rodillos y otro operario que recibe y apile para realizar
el segundo planchado.
Imagen Nº3.8: Operación planchado
GESTIÓN ESTRATÉGICA "CERPA S.R.L."Borrador
Fuente: Elaboración propia; 2014: Imágenes del proceso productivo
CERPA S.R.L.
i) CORTADO
El cortado final es donde seda la dimensión a la lámina
para la comercialización, son dos mesas las que se encarga
de realizar esta operación.
Primera mesa: Es la mesa donde se realiza el corte vertical
a ambos lados, se requiere dos operarios uno que introduzca
el producto el las cuchillas, y el otro que reciba y apile
para que pase al otro corte.
Segunda mesa: Se realiza el corte horizontal a ambos lados
del producto. Se realizan los mismos procedimientos del
anterior corte.
Imagen Nº3.9: Operación cortado
Fuente: Elaboración propia; 2014: Imágenes del proceso productivo CERPA S.R.L.
j) PESADO
Es la operación donde se realiza la clasificación de la
lámina de acuerdo a su peso, y la asignación de un número.
GESTIÓN ESTRATÉGICA "CERPA S.R.L."Borrador
Se pesa cada lámina en una balanza automática, El tiempo
depende del operario.
Imagen Nº3.10: Operación pesado
Fuente: Elaboración propia; 2014: Imágenes del proceso productivoCERPA S.R.L.
Tabla Nº 3.3: Numero, peso y espesor de la lamina.
Producto
Peso
(Gramos
)
Espesor
(Milímetr
os)Cartón gris
refilado Nº 5500 1.5
Cartón gris
refilado Nº 6600 1.8
Cartón gris
refilado Nº 7700 2
Cartón gris
refilado Nº 8800 2.1
Cartón gris
refilado Nº 9900 2.2
Cartón gris
refilado Nº 101000 2.5
GESTIÓN ESTRATÉGICA "CERPA S.R.L."Borrador
Cartón gris
refilado Nº 111100 2.8
Cartón gris
refilado Nº 121200 3
Cartón gris
refilado Nº 131300 3.1
Cartón gris
refilado Nº 141400 3.2
Cartón gris
refilado Nº 151500 3.4
Cartón gris
refilado Nº 161600 3.5
Cartón gris
refilado Nº 171700 3.6
Cartón gris
refilado Nº 181800 3.8
Cartón gris
refilado Nº 191900 3.9
Cartón gris
refilado Nº 202000 4
Fuente: Elaboración propia; 2014.
La producción es de cuatro batidos por jornada; equivale a
1000 láminas en promedio, teniendo una variación de esta
cantidad en función del espesor.
Se analiza el método de producción de la empresa
Recicladora CERPA S.R.L. aplicando Ingeniería de Métodos,
con el propósito de mejorar las operaciones productivas y
GESTIÓN ESTRATÉGICA "CERPA S.R.L."Borrador
determinar el mejor método de producción, disminuir costos
de producción y determinar tiempos. Ver Anexo Nº 2.
Resultado del análisis de Ingeniería de Métodos.
Los problemas que se encontraron son los siguientes:
Cuellos de botellas (operación de secar, planchar,
cortar 2, limpiar y pesar).
Patios insuficientes (deficiente uso de los patios de
secado).
Alto porcentaje de producto dañado.
Operaciones innecesarias (limpieza)
Paros de maquinas (falta de mantenimiento o ahorro de
energía).
Tiempos de producción muy altos (1000 laminas se
produce de 3 días)
Falta de control de calidad.
Falta de Normas de producción.
Falta de seguridad e higiene industrial.
Pésimo ambientes de trabajo.
Otros.
El proceso de producción de 1000 laminas de cartón se
produce en 1314.16 minutos equivale aproximadamente a 3
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días, con los problemas que se presenta el tiempo se
incrementa (producción acumulada).
Análisis de Pareto
Complementando la información se realiza el Método de
Análisis de Pareto a los problemas más urgentes que se
necesita solucionar. Ver Anexo 2.1.
Cuellos de botellas en todas las operaciones
Alto porcentaje de producto defectuoso 60 % de la
producción total.
Según el análisis realizado a las operaciones de producción
la empresa Reciclado CERPA S.R.L. tiene que desarrollar
estrategias que puedan eliminar los problemas que con
frecuencia están disminuyendo su productividad.
4.1.5.1. LOGÍSTICA DE SALIDA.
Los productos terminados son almacenados en la misma área
de producción o lugares libres de la empresa, la falta de
un ambiente es indispensable por la manera que se realiza
la comercialización (grandes cantidades de pedidos); la
programación de entrega y despacho puede llevar días,
semanas o meses dependiendo de la cantidad de pedido o
problemas que se presenten (condiciones climáticas,
problemas de mantenimiento, etc.).
GESTIÓN ESTRATÉGICA "CERPA S.R.L."Borrador
El control de inventarios y despacho es realizado en
anotaciones en cuadernillos por el mismo encargado del área
de producción o personal designado de la otra empresa.
La entrega se realiza en la empresa con la factura de
cancelación o recibo de despacho que es dirigido por Curma
Ltd. (contabilidad), se ayuda a cargar y controlar la
cantidad requerida para que ambas partes estén conformes.
Existe también la modalidad de cancelar por depósitos a
cuentas bancarias.
4.1.5.2. MARKETING Y VENTAS.
La empresa Recicladora CERPA S.R.L. tiene la deficiencia y
debilidad de no contar con un área de marketing y personal
calificado la cual se encargue de realizar estrategia,
investigación y estudios para tener un mejor
posicionamiento y aceptación en el mercado.
En el tiempo que se encuentra en el mercado el producto no
cuenta con ningún sistema de comercialización, imagen,
marca o logo que le distinga de la competencia, solo tiene
una tienda ubica en la Avenida Ladislao Cabrera entre la
calle Amiraya y Tumusla que no tiene ningún letrero o
distintivo. La tienda cuenta con toda la diversidad de
productos, es atendida por una vendedora en horarios de
8:00-12:00 y de 14:00-18:30 pm; Se encarga de vender
pequeñas cantidades y mandar las grandes cantidades a la
empresa Curma Ltda. Quien se encarga de realizar los
tratos de venta o pedido.
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Los clientes que compran en la tienda tienen el incentivo
de elegir los productos que prefieran. Cada cliente busca
siempre tener el mejor producto sin ningún defecto con la
mejor calidad.
El precio está en función del mercado, no tiene liderazgo
en precio pero tampoco está con los precios más bajos.
No se realiza publicidad, promoción y ningún incentivo en
descuentos a los clientes.
Tabla Nº 2.12: Productos y precios.
Producto
Precio
(Bs/lámi
na)
Precio (Bs/lámina)
mayor a 1000
láminasCartón gris refilado
Nº 53.60 3.20
Cartón gris refilado
Nº 64.20 3.80
Cartón gris refilado
Nº 74.80 4.40
Cartón gris refilado
Nº 85.40 5.00
Cartón gris refilado
Nº 96.00 5.60
Cartón gris refilado
Nº 106.60 6.20
Cartón gris refilado
Nº 117.20 6.80
Cartón gris refilado 7.80 7.40
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Nº 12
Cartón gris refilado
Nº 138.40 8.00
Cartón gris refilado
Nº 149.00 8.60
Cartón gris refilado
Nº 159.60 9.20
Cartón gris refilado
Nº 1610.40 9.80
Cartón gris refilado
Nº 1711.00 10.40
Cartón gris refilado
Nº 1811.60 11.00
Cartón gris refilado
Nº 1912.00 11.60
Cartón gris refilado
Nº 2012.60 12.20
Fuente: Elaboración propia; 2014.
4.1.5.3. SERVICIO POST-VENTA
La empresa no cuenta con ningún servicio después de la
venta.
4.1.6. ACTIVIDADES DE APOYO
Las actividades que sustentan a las actividades primarias,
se apoyan entre si, proporcionando materias compradas,
tecnología, RRHH y funciones en la empresa.
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4.1.6.1. ABASTECIMIENTO
El abastecimiento de la materia prima es mediante un
programa de recolección por ruta. La recolección comienza a
las 4:00 Am hasta las 7:00 Am en la cancha o mercado La Paz
donde los segregadores esperan a la camioneta con el
producto embalado y pesado; la ruta esta programado también
ir a las empresas que comercializan el producto. La
cantidad recolectada es de 500-1500 kg al día y es
llevado como destino final a la empresa CURMA Ltda.,
instalaciones de CERPA S.R.L. o almacén.
La empresa tiene relación directa con las personas que se
encargan de recolectar el cartón (segregadores), ellos
buscando mejorar sus ingresos y la empresa el mejor precio
de compra. También ellos conocen donde pueden ir a ofertar
el producto que es la empresa de curtiembre es un punto de
compra se puede considerar como un centro de acopio.
Se tiene prioridad por la compra de cartón, el costo es de
0.4 Bs/Kilogramo. El papel se compra en poca cantidad su
precio de 2.5 Bs/ kilogramo.
4.1.6.2. DESARROLLO TECNOLOGICO
El proceso para la elaboración del cartón gris refilado no
presenta tecnología de punta, sistemas operativos, tiempos
determinados, etc.
Las actividades de producción son la mayor parte trabajos
mecanizados y manuales. Cada operación implica maquina-
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herramienta–hombre. Las maquinas en su totalidad son
antiguas, adaptadas y cumplieron su vida útil.
A continuación realizaremos la descripción de las maquinas,
equipos y herramientas que se utiliza en el proceso
productivo. Ver tabla Nº 2.13.
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Tabla Nº 2.13: Maquinas y herramientas
Nº Actividad Maquina/Equipo
Herramienta/ utensilios
Descripción
1 Triturar Hidro-pulper Paletas y cepillo
Es un tanque el cual tiene en su interior unascuchillas acopladas a un cernidor el cual no deja ingresar las impurezas.Capacidad 295 kgPotencia 10 Hp
2 Refinar Cuchillas
Del tanque de depósito que esta acoplado al hidro-pulper el sistema es cerrado, y del tanque a la piscina también es un sistema cerrado; en medio de la línea se encuentra este aparato el cual esta adaptado a un motor.Las cuchillas se encuentran colocadas en sentido contrario, su función es realizar un picado mas fino en el tiempo que se esta desembocando a la piscina.Potencia 7.5 Hp
3 Mesclar Agitador
La piscina tiene la función de realizar la mezcla y concentración adecuada a la pasta. Ensu interior se encuentra un agitador, se encarga de darle movimiento circulatorio para que no se concentre en su interior la pasta.Potencia 7.5 Hp.
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4 Purificar Purificador
Tiene la función de no dejar pasar ninguna impureza a la mesa formadora. Su forma es de un tanque cilíndrico cerrado, su interior lleva un colador cilíndrico en donde ingresa la pasta y por permeabilidad solo deja pasar la pasta.Potencia: 10 Hp
5 Formar Mesa de formado
La función de la mesa es darle las dimensionesde tamaño y espesor al cartón. Esta formado por una mesa de 7 metros y un rodillo en movimiento giratorio dando el espesor correspondiente al producto.Potencia: Dos bombas de vacío de 10 Hp.
6 Contar Cuchillos e hilo de caña.
La función es manual el operario espera que lamaquina le de la señal para realizar el corte con el cuchillo en el rodillo el cual tiene una marca señalada. El cartón cortado es doblado en dos partes y en su interior se coloca el hilo, con un jalón lo parten en dos.También existe otra manera, el cilindro tiene dos medidas por donde se tiene que cortar con el cuchillo.
7 Secar Carritos Se transporta el cartón húmedo hacia los patios y se distribuye de manera uniforme.
8 Limpiar Guantes de goma, La limpieza se realiza con la goma de los
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cuchillosguantes para no dañar el material y con los cuchillos se corrige los defectos de desprendimientos.
9 Planchar Planchadora CarritoEsta formado por un rodillo que se puede regular de acuerdo al espesor del producto.Potencia: 10 Hp
10 Cortar final
Maquina calambradora Carrito
Son dos mesas adaptadas con los rodillos los cuales en su parte superior e inferior llevan las cuchillas. También se puede regular las dimensiones del corte:Potencia: 1.5 Hp
11 Pesar Balanza analítica
Se encarga de seleccionar al producto por su peso a los distintos números o espesores.
Fuente: Elaboración propia; 2014.
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La necesidad de incrementar la participación en el mercado
lleva a producir productos con la más alta calidad que se
podrá obtener con la implementación de tecnología. La
innovación es una gran oportunidad para mejorar la
productividad pero por el momento no se tiene planeado
automatizar las actividades de producción por la falta de
recursos económicos.
4.1.6.3. ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS
La empresa Recicladora CERPA S.R.L. es una empresa pyme y
tiene la misma organización de Gerente (propietario)-
trabajador, existe apoyo por parte de CURMA Ltda. En las
áreas administrativas (finanzas, ventas y logística).
Descripción del personal de CERPA S.R.L.
El gerente general es el que tiene mayor porcentaje de la
sociedad, se encarga de la toma de decisiones. También
tiene la comunicación directa con producción.
La dirección esta a cargo de uno de los miembros de la
sociedad quien tiene la responsabilidad de organizar,
controlar y dirigir. También es encargado del área de
compras.
Finanzas y ventas apoyan en realizar los informes de
ingresos económicos por ventas. Se incluye a la tienda.
El área de producción esta a cargo de un personal
calificado con experiencia laboral, el conocimiento en el
rubro es de 20 años. A su cargo se encuentran 7 operarios
GESTIÓN ESTRATÉGICA "CERPA S.R.L."Borrador
los cuales realizan funciones colectivas. El personal son
mujeres y hombres de edad promedia de 20 años; ellos no
presentan estudios universitarios solo bachillerato.
Las funciones que realizan son rotatorias apoyan en los
procesos que hace falta o se acumularon, ningún personal
tiene puesto fijo así que todos aprenden a realizar las
operaciones del proceso productivo, también si hace falta
personal en la otra empresa ellos son llevados a colaborar.
Existe un índice elevado de abandono de funciones por la
rotación de personal y traslado a la otra empresa, también
por la falta de incentivo económico y emocional.
Cada trabajador cuenta con un uniforme (camisa y pantalón
color azul marino), y elementos de trabajo (guantes,
barbijo, tapones, pañueleta para las mujeres); los cuales
no son utilizados de manera apropiada o a un peor ni
utilizados. La mayoría de los trabajadores no utilizan el
uniforme que se les proporciono, tampoco los elementos de
seguridad. Es muy notorio que ellos no recibieron ningún
curso de capacitación en las distintas disciplinas de
seguridad industrial, higiene industrial, motivación, etc.
El horario de ingreso 7:30 am hasta las 5:30 pm. Este
horario varia cuando se introduce un turno en la
producción; las faltas, retrasos, permisos es registrado
por el encargado, como también la contratación de nuevos
trabajadores; realiza la entrevista, el sueldo del
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interesado llegando aun acuerdo. La mayor parte del
personal que busca trabajo es de la zona o alrededores.
Cada trabajador después del periodo de prueba es asegurado
con todos los beneficios que dicta la ley vigente.
El encargado de la producción entrena al nuevo personal y
designa las funciones que debe realizar. Por su amplia
experiencia el apoya en el mantenimiento de las maquinas
hasta donde su conocimiento le permite.
Es importante mencionar la falta de manuales de funciones
para todo el personal, los jefes de cada área cumplen y
realizan muchas funciones por su experiencia pero que no
les corresponde por el cargo que tienen. El excesivo estrés
y responsabilidad puede llevar a tener enfermedades
profesionales.
Es importante el personal calificado, la cual pueda aplicar
técnicas, métodos, estrategias, etc. CERPA S.R.L. no cuenta
con ningún profesional, solo técnicos y obreros.
ANÁLISIS DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL.
Para lograr la consecuencia de objetivos, estrategias,
planes se requiere como instrumento básico una eficiente
Evasión de autoridad.
Falta de planificación de gestión.
Falta de criterios organizacionales.
Falta de determ inación de funciones
M ala com unicación y coordinación.
M ala unidad de m ando.
Falta de políticas, procedim ientos y norm as.
Falta de com unicación, coordinación, dirección, planificación, evaluación y control.
Deficiente división de trabajo.
Estructura débil, conflictiva, descentralizada.
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estructura organizacional, se realiza el análisis con la
información obtenida por parte del director, personal de
producción y ventas.
Análisis para establecer las causas- efectos de los
principales inconvenientes y problemas que presenta la
estructura actual de la empresa CERPA S.R.L. que es
compartida con la Empresa Curma Ltda. (Ver figura Nº 3.6)
Figura Nº3.6: Causa-Efecto
Fuente: Elaboración propia: 2014.
Como se puede apreciar la actual estructura organizacional
de la empresa Recicladora CERPA S.R.L. tiene problemas de
diseño de autoridad, la cual ocaciona mala comunicación,
falta de control administrativo y evasión de autoridad; no
se origina la cadena de mando, no se establece
GESTIÓN ESTRATÉGICA "CERPA S.R.L."Borrador
responsabilidad de subordinación ocasinando conflictos y no
saber a quien responder.
La división de trabajo no es la adecuada, la falta de una
determinación apropiada de funciones origina que jefes de
una misma línea desarrollen tareas de otros, que no
corresponde a su ambito de acción.
Los principios y normas ,etc. Son los que delimitan
responsabilidades y derechos y la manera de instruir como
aprovechar al maximo el esfuerzo y dedicación, pero la
empresa no lo tiene desarrollado.
4.1.6.4. INFRAESTRUCTURA
La empresa fue adaptada a los establecimientos anteriores
de la antigua empresa, no cuenta con una infraestructura
planeada. Se realizaron mejoras menores en infraestructura
(mejores ambientes cerrados y cementado de pisos),
instalaciones de líneas productivas e instalaciones
eléctricas.
Aportando al desarrollo de la industria, cumpliendo con
leyes, normas, decretos, etc. CERPA S.R.L. Se encuentra
legalmente establecida como empresa productora de Cartón
gris refilado a nivel nacional.
4.1.2.4.1 FINANZAS
Se realiza el análisis financiero de CERPA S.R.L. en el
Anexo Nº 3. Se muestra el Balance General, Estado de
resultado y Flujo de efectivo de las últimas tres
GESTIÓN ESTRATÉGICA "CERPA S.R.L."Borrador
gestiones, y el cálculo de indicadores para poder tomar
decisiones financieras.
El resultado del análisis financiero de CERPA S.R.L. es la
siguiente:
La empresa es capas de cumplir con sus obligaciones de
corto plazo. En la gestión 2013 por cada boliviano de deuda
dispone de 1.89 bs.
La empresa no puede cumplir con sus obligaciones si no se
cuenta con los inventarios. Por cada boliviano de deuda
solo podremos cubrir el 13 % en el momento.
La empresa tiene la capacidad de poder desarrollar sus
funciones con capital propio. El 45 % de los activos es
cubierto por capital financiado.
La empresa tiene una correcta administración de los activos
fijos. En la tabla podemos apreciar los valores de 1.61
para el año 2012 y 2.32 para el año 2013, existe un
crecimiento paulatino. Se esta teniendo más ventas con el
mismo activo fijo.
La eficiencia es mínima, por el manejo de los activos
totales para generar las ventas.
La empresa solo obtiene 0.14 centavos por cada boliviano
que vende. Es muy preocupante.
Existe un bajo nivel de eficiencia en la gestión.
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Como resultado se tiene que la empresa no puede tomar
decisiones de invertir por que las ganancias son muy bajas
apenas puede cubrir con sus deudas a corto plazo. Se tiene
que buscan estrategias donde no se requiera de inversiones
altas.
Se muestra las ventas mensuales la gestión 2012-1013. Ver
grafico 2.1
Grafico Nº 2.1: Ventas Netas CERPA S.R.L.
Abril
Mayo
Junio
Julio
Agosto
Septiembre
Octubre
Noviembre
Diciembre
Enero
Febrero
Marzo
0
5000
10000
15000
20000
25000
30000
35000
40000
45000
Ventas Netas (Abril 2012- Marzo 2013)
Mes
Bolivianos
Fuente: Elaboración propia; 2014.
4.1.2.4.2. CALIDAD
La competitividad implica que los productos tengan
certificación y reconocimiento en calidad. Los productos
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no tienen ninguna certificación o ISO la cual demuestre y
respalde la calidad, también le falta sistemas de control
de calidad en las actividades del proceso.
4.1.2.4.3. MEDIO AMBIENTE
La empresa no se encuentra registrada en EMSA como empresa
recicladora, tampoco informa a la alcaldía del municipio la
cantidad que adquiere de cartón y de quienes adquiere.
Se esta incumpliendo la ley del medio ambiente al incumplir
el reglamento Municipal para la Gestión Integral de
residuos solidos domiciliarios y asimilares.
Pero el esta apoyando al cuidado del los recursos naturales
con no malgastar el agua, en su proceso de producción
consumen una cantidad de agua la cual utilizan para la
producción de toda la semana.
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4.1.7. RESULTADO DE LA EVALUACIÓN INTERNA
4.1.7.1. FORTALEZAS
Tabla Nº 2.14: Fortalezas, Causa, Consecuencias.
Nº Fortaleza Causas Consecuencias
1 Experiencia laboralUna de las primeras empresas en producir cartón gris refilado en Cochabamba.
Innovación de procesos y diversificación de productos.
2 Alianza de proveedores. Buenas relaciones con los proveedores.
Abastecimiento de materia prima a precios accesibles y acorde a la producción actual..
3 MO responsable, activo y confiable. Jóvenes con ganas de superarse.
Cumplimiento de tarea y funciones.Mejorar la productividad.
4 Precios accesibles. Precios por debajo de la competencia líder.
Incrementar la participación en el mercado.
5 Diversidad de producto. Satisfacer necesidades diferentes.
Fidelizar a clientes fijos y atraer a nuevos clientes potenciales.
Fuente: Elaboración propia; 2014.
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4.1.7.2. DEBILIDADES
Tabla Nº 2.15: Debilidades, Causa, Consecuencias.
Nº Debilidades Causas Consecuencias
1 Baja utilidad de la empresa. Bajas ventas y elevados costos. Pocos recursos económicos para la implementación de mejoras.
2 Baja productividadProceso de producción no planificada.Producción empírica.
Alto porcentaje de productos defectuosos, altos costos de producción y excesivos tiempos de producción.
3 Baja participación en el mercado.
Inexistencia de plan de marketing, falta del área ventasy sistemas de comercialización deficientes.
Perdida de clientes potenciales.Mercados potenciales abastecidos por la competencia o descuidados.
4 Organización no definida.
Inadecuado manejo de información.Inadecuada estructura organizacional.
Estancamiento en crecimiento y desarrollo.Evasión de autoridad, escasa planificación y mala
GESTIÓN ESTRATÉGICA "CERPA S.R.L."Borrador
Falta de interacciones funcionales.Deficiente gestión.
retroalimentación.Acumulación de problemas sin resolver, quejas y desmotivación.
5 Escasa tecnología. Baja utilidad de la gestión.
Operaciones mecánicas y manuales.Excesivos productos defectuosos.Sistemas inexistentes.
6 Excesiva rotación y abandonode funciones.
Falta de motivación, reconocimiento y capacitación.
Personal eventual, ausentismo einfidelidad.
7 Inadecuado manejo de la información.
Falta de análisis e importancia de reportes y informes.
Toma de decisiones por el gerente erróneo.Falta de retroalimentación.
Fuente: Elaboración propia; 2014.
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Conclusión: El resultado del diagnóstico de la situación
actual de la empresa Recicladora CERPA S.R.L. es crítica,
los problemas más perjudiciales son internos los cuales no
se esta eliminando sino evitando y dejando que sea
perjudicial a futuro. También se encontraron problemas
externos que le afectan a su economía y supervivencia como
empresa Pyme.
En conclusión CERPA S.R.L. tiene que implementar
estrategias competitivas que corrijan las debilidades,
afronten las amenazas, aprovechen las oportunidades y
mantengan las fortalezas; también cumplir con sus objetivos
y así mejorar su productividad y competitividad.
GESTIÓN ESTRATÉGICA "CERPA S.R.L." Estrategias-Planes de acción
CAPITULO IV
PLAN ESTRATÉGICO
1. INTRODUCCIÓN
Después de realizar un profundo análisis de la situación
actual y determinar los factores que afectan al desarrollo
de la empresa, en este capítulo se va a formular, evaluar y
seleccionar las estrategias más competitivas, y también los
planes de acción que llevará a mejorar la competitividad.
Para mejor comprensión se elaboró un modelo estratégico
para la empresa, el modelo cumple con todos los
requerimientos, metodologías y métodos de un plan
estratégico efectivo.
A continuación se presenta el modelo estratégico que se
desarrollará en todo este capitulo. Ver figura 5.1.
Figura Nº 5.1: Modelo Estratégico
GESTIÓN ESTRATÉGICA "CERPA S.R.L." Estrategias-Planes de acción
Fuente: Elaboración propia; 2014.
2. FUNDAMENTOS ESTRATÉGICOS Misión
Visión
Valores
Objetivos
Estrategias
La empresa Recicladora CERPA S.R.L. No tiene establecido
los fundamentos estratégicos. El desarrollo es importante
para que conozca su misión o razón de ser y hacia donde se
dirige (visión, objetivo estratégico, etc.), y cuales son
los valores que se debe aplicar y creer.
A continuación se desarrollan los fundamentos estratégicos.
GESTIÓN ESTRATEGICA
GESTIÓN DE PLANIFICACIÓN Y
CONTROL
FUNDAMENTOS ESTRATEGICOSFORMULACIÓN DE
ESTRATEGIAS COMPETITIVAS
IMPLANTACIÓN DE ESTRATEGIAS
EVALUACIÓN ESTRATÉGICAMapa estrategicoCuadro de mando
GESTIÓN ESTRATÉGICA "CERPA S.R.L." Estrategias-Planes de acción
2.1. Misión
Se responde a cuatro preguntas fundamentales para poder
desarrollar el enunciado.
¿Qué?
Cartón gris refilado en diferentes espesores.
¿Para quién?
Para las empresas manufactureras de encuadernación y
encarpetado.
¿Cómo?
Dando valor agregado a residuos solidos en desuso.
Reciclando.
Métodos adecuados de proceso.
Experiencia en el rubro del encargado de producción.
¿Por qué?
Propietario: Rentabilidad
Cliente: Satisfacer su necesidad de MP, precios razonables
y alta calidad.
Empleado: Fuentes de trabajo estables y sueldos dignos.
Sociedad:
Generar ofertas de trabajo en la vecindad y también
nuevas fuentes de trabajo indirecto (segregadores).
Dar valor agregado a los residuos solidos de la
sociedad y disminuir la contaminación ambiental.
GESTIÓN ESTRATÉGICA "CERPA S.R.L." Estrategias-Planes de acción
"Somos una empresa dedicada a contribuir al desarrollo de la industria
en nuestro país, producimos cartón gris refilado para satisfacer la
necesidad de nuestros clientes con calidad y precios razonables,
buscamos generar ofertas de trabajo estables y dignos, e Incursionar
en el cuidado del medio ambiente dando valor agregado a residuos
solidos en desuso"
2.2. Visión
Se responde a cuatro preguntas fundamentales para poder
desarrollar el enunciado.
¿Qué?
Cartón gris refilado con mayor dureza en diferentes
espesores y tamaños.
¿Para quién?
Toda empresa manufacturera de encuadernación y
encarpetado, las librerías, vidrierías, tapicerías,
confeccionista de ropa folklórica y para las instituciones
de arquitectura, diseños y manualidades.
¿Cómo?
Métodos de producción mejorada.
Mano de obra calificada.
Experiencia en el rubro.
Calidad del producto.
Sistemas de mejora continúa.
¿Por qué?
GESTIÓN ESTRATÉGICA "CERPA S.R.L." Estrategias-Planes de acción
Propietario: Rentabilidad y crecimiento de la empresa.
Cliente: Satisfacer sus deseos y necesidades con precios
razonables, mejor atención en el servicio y con alta
calidad.
Empleado: Trabajos estables con ambientes y condiciones
adecuados de trabajo, sueldos dignos, capacitación y
motivación continúa.
Sociedad:
Generar ofertas de trabajo en la vecindad, también
nuevas fuentes de trabajo indirecto (segregadores) en
Cochabamba.
Dar valor agregado a los residuos solidos de la
sociedad y disminuir la contaminación ambiental.
"Ser una empresa Recicladora líder que trabaje con autocontrol y
autogestión en la recuperación de residuos solidos en desuso (papel y
cartón). Ser líder en el mercado por la fidelidad y lealtad de nuestros
clientes por brindar los mejores productos con calidad homogénea y
excelente servicio"
2.3. Cultura organizacional
Al aplicar la cultura organizacional se genera una
comunicación más fluida entre las áreas funcionales, mayor
coordinación y la capacidad de adaptarse a cambios del
entorno o cambios al implementar las estrategias.
La formulación de la filosofía, valores y políticas se
realizo con la participación del director de la empresa.
GESTIÓN ESTRATÉGICA "CERPA S.R.L." Estrategias-Planes de acción
a) Filosofía
Creemos que dando valor a productos en desuso podremos
generar industria, producir productos de calidad y así
alcanzar las con nuestros objetivos.
Creemos que el trabajo en equipo, respeto a los valores y
respeto al personal, nos llevara a crecer de manera
competitiva.
b) Valores
Responsabilidad: Cumplir con las funciones asignadas
respetando normas y políticas. También contribuir al
desarrollo, crecimiento y la armonía en la empresa.
Honestidad: Conducta recta para actuar con la verdad,
la sinceridad en lo que hace, lo que piensa, lo que
dice cada trabajador.
Respeto: El respeto a los demás que induce a
cordialidad, armonía, aceptación e inclusión; deben
ser signos distintivos de las relaciones
interpersonales y entre las áreas.
Sostener y promover permanentemente relaciones humanas
cordiales, respetuosas y armoniosas con los clientes
proveedores, jefes, colaboradores y compañeros de
trabajo.
Respetar la diversidad y pluralidad de opiniones,
convicciones e ideas dentro de la empresa.
Puntualidad: El valor de la puntualidad es la
disciplina de estar a tiempo para cumplir
GESTIÓN ESTRATÉGICA "CERPA S.R.L." Estrategias-Planes de acción
obligaciones: una cita del trabajo, una reunión de
amigos, un compromiso de la oficina, un trabajo
pendiente por entregar.
Lealtad: La lealtad hace referencia a la fidelidad,
compromiso, identificación, orgullo, pertenencia,
confidencialidad y defensa de intereses que en todo
momento se debe demostrar por los trabajadores hacia
la empresa.
c) Políticas
La calidad del producto es la prioridad.
Contribuir al cuidado del medio ambiente.
Mantener buenas relaciones con nuestros proveedores y
clientes.
Mejora continuo del producto y servicio.
Cumplir y respetar los valores de la empresa.
3. ESTRATEGIAS COMPETITIVAS
Se realiza la formulación, evaluación y selección de
estrategias competitivas, según el resultado obtenido del
diagnostico, los fundamentos estratégicos y los objetivos
de la empresa. Las estrategias serán las acciones que la
empresa Recicladora CERPA S.R.L. debe emplear para cumplir
con sus objetivos a largo y corto plazo. Con las
estrategias competitivas la empresa podrá avanzar a una
posición deseada en el futuro.
ETAPA IEtapa de aportación de información, resumen de información inicial necesaria para formular estrategias.Matriz EFE Matriz del perfil competitivo
Matriz EFI
ETAPA II Etapa de ajuste, se centra en la creación de alternativas de estrategias posibles por medio de los ajustes de los factores internos y externados, Matriz FODA, Matriz BGC, CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO, PRODUCTO –MERCADO y, Matriz IE
ETAPA IIIEtapa de decisión, selección de las estrategias competitivas incluye una sola técnica, MPEC.
GESTIÓN ESTRATÉGICA "CERPA S.R.L." Estrategias-Planes de acción
Las herramientas para la formulación, evaluación y
selección de las estrategias se muestran en la siguiente
figura. Ver figura Nª 4.1.
Figura Nº 4.1: Formulación, Evaluación y Selección de
estrategias (Etapas)
Fuente: Elaboración propia; 2014.
3.1. La etapa de aportación de información.
La información que derivada del diagnostico de la situación
actual de la empresa, proporciona la información inicial
básica para las matrices de la etapa de ajuste y decisión.
GESTIÓN ESTRATÉGICA "CERPA S.R.L." Estrategias-Planes de acción
3.1.1. Matriz de Evaluación de los Factores Externos (EFE)
La Matriz de evaluación de los factores externos, es un
instrumento de diagnostico que permite resumir y evaluar
información económica, social, cultural, demográfica,
política, tecnológica y competitiva de la empresa. La
Matriz es útil para evaluar a la empresa y mercado.
Cuadro Nº 4.1: Matriz de evaluación de los factores
externos
Matriz EFEOportunidades Peso
Relativo Peso Calificación
Calificación Ponderada
Mercados potenciales 100 0,13 2 0,26Acceso a créditos coninterés bajos a Pymesy Mypes.
75 0,10 3 0,30
Políticas de MedioAmbiente GobiernoDepartamental.
50 0,07 2 0,14
Oferta deprofesionales. 75 0,10 1 0,10
Acceso a la tecnología 100 0,13 2 0,16Amenazas
Inestabilidadeconómica. 75 0,10 2 0,20
Inestabilidad política. 50 0,07 3 0,21Falta de un adecuadoaparato normativo enapoyo a las empresasindustriales.
75 0,10 2 0,20
Escases de materiaprima. 100 0,13 3 0,39
Nuevas empresas dereciclaje. 50 0,07 2 0,14
Total 750 1 2.10 Fuente: Elaboración propia; 2014.
Calificación: 1 Una respuesta mala; 2 Una respuesta media; 3 Una
respuesta superior a la media; 4 Una respuesta superior
GESTIÓN ESTRATÉGICA "CERPA S.R.L." Estrategias-Planes de acción
Interpretación: El resultado es 2,10 por debajo de la media de
calificación 2.5. La empresa Reciclado CERPA S.R.L. no
esta aplicando las estrategias correctas, no están
aprovechando las oportunidades ni evitando las amenazas del
entorno externo.
3.1.2. Matriz del perfil competitivo (MPC)
El análisis se realizo en el capitulo anterior.
Interpretación: El resultado es 2,06 el más inferior a
comparación de las empresas del sector. La empresa
Recicladora CERPA S.R.L no presenta ninguna ventaja
competitiva en el mercado.
3.1.3. Matriz de Evaluación de los Factores Internos (EFI)
La matriz de evaluación de los factores internos, realiza
una auditoria interna de la empresa a nivel de áreas
estratégicas. Evalúa las fuerzas y debilidades más
importantes dentro de las áreas funcionales de CERPA S.R.L.
Cuadro Nº 4.2: Matriz de evaluación de los factores
internos
Matriz EFIFortalezas Peso
Relativo Peso Calificación
Calificación Ponderada
Experiencia laboral 75 0,07 3 0,21Alianzas con proveedores 100 0,10 4 0,40
MO responsable, activo y confiable. 75 0,07 3 0,21
Precios accesibles. 100 0,10 4 0,40Diversidad de productos(mayor variedad de espesores)
50 0,05 3 0,15
Debilidades
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Baja utilidad de la empresa. 100 0,10 1 0,10
Baja productividad 100 0,10 1 0,10Baja participación en el mercado. 100 0,10 1 0,10
Organización no definida. 75 0,07 1 0,07
Escasa tecnología. 100 0,10 1 0,10Excesiva rotación y abandono de funciones. 75 0,07 2 0,14
Inadecuado manejo de lainformación. 100 0,10 2 0,20
Total 1050 1,00 2,18 Fuente: elaboración propia; 2014.
Calificación: 1 Debilidad mayor; 2 Debilidad menor; 3 Fuerza menor; 4
Fuerza mayor
Interpretación: La empresa CERPA S.R.L. se encuentra con una
calificación de 2,18 por debajo de la media 2.5, no se
encuentra aplicando las estrategias correctas para mejorar
y mantener fortalezas y/o para eliminar sus debilidades. La
empresa no esta controlando sus factores internos.
3.2. La etapa de ajuste
La etapa se concentra en generar estrategias alternativas
viables, alineando factores internos y externos clave.
3.2.1. Matriz de Evaluación de los Factores Internos y Externos (IE)
La elaboración de la matriz IE gayuda a formular
estrategias alternativas.
En primer lugar, se puede decir que la recomendación para
las divisiones que caen en las celdas I, II o IV seria "
Crecer o construir".
I II III
IV V VI
VII VIII IX1
2
3
4 3 2 1
Bajo1.0 a 1.99
Medio 2.0 a 2.99
Alto 3.0 a 3.99
Fuerte 3.0 a 3.99
Promedio 2.0 a 2.99
Bajo 1.0 a 1.99
Totales ponderados del EFI
Totales
ponderados
del
EFE
GESTIÓN ESTRATÉGICA "CERPA S.R.L." Estrategias-Planes de acción
En segundo lugar, las divisiones que caen en las celdas
III, V o VII se pueden administrar mejor las estrategias
para "Renacer y mantener".
En tercer lugar, una recomendación frecuente para las
divisiones que caen en las celdas VI, VIII o IX es
"Cosechar o desinvertir".
Figura Nº 4.2: Matriz interna – externa (IE)
Fuente: Elaboración
propia; 2014.
Interpretación: Realizando la evaluación de las condiciones
del ambiente interno y externo de la empresa Recicladora
CERPA S.R.L., la calificación obtenida es baja y débil
quedando en la celda V.
Se recomienda seguir las estrategias:
GESTIÓN ESTRATÉGICA "CERPA S.R.L." Estrategias-Planes de acción
Penetración de mercado: Enfocarse en mercados
potenciales para incrementar la cuota de mercado con
productos de la más alta calidad, persuadir a los
clientes actuales y potenciales a adquirir más del
producto.
Desarrollo del mercado: Ingresar a los nuevos
segmentos donde no se tiene participación; librerías,
tapicerías, vidrierías, bordados, manufactura de
zapato, se busca nuevas aplicaciones o usos para el
producto.
Desarrollo del producto: Mejorar las deficiencias del
producto; productos con mayor dureza, productos con
mejor acabado, productos evaluados y producidos de
acuerdo a las necesidades de los clientes
(Diversificar el producto en dimensiones para motivar
a los clientes a adquirir). El producto tendrá mayores
beneficios.
3.2.2. Matriz Bostón Consulting GROUP.
Se calcula:
%TasadeCrecimiento=Ventasi−Ventasi−1
Ventasi−1∗100
186869,15−136660.47136660.47
∗100=36.74 %
PosicionrespectoalLider=Ventas
VentasLider=186869.151872000
∗100=9.98%
Alta 1.0
Baja 0.0
M edia 0.5
Crecim
iento de
la in
dustria
Posición respecto al líder
GESTIÓN ESTRATÉGICA "CERPA S.R.L." Estrategias-Planes de acción
Figura Nº4.3: Matriz BCG
Fuente: Elaboración propia; 2014.
Interpretación: La empresa Reciclaje CERPA S.R.L. se encuentra
en el cuadrante interrogante, debido a una baja
participación en un mercado en crecimiento.
Actualmente la participación en el mercado por parte de la
empresa es reducida, lo que implica benéficos reducidos
mismo que se muestra en el análisis financiero.
El mercado esta en crecimiento por la apertura de nuevas
empresas de encuadernado, nuevas librerías, vidrierías,
etc. Según Web de Fundempresa de la gestión 2013, mismo,
permite la oportunidad de incrementar la participación de
Desarroll
o
Crecimiento
Madurez
Decremento
Tiempo
GESTIÓN ESTRATÉGICA "CERPA S.R.L." Estrategias-Planes de acción
mercado en segmentos actuales y nuevos, incrementar los
beneficios; se tiene que realizar estrategias de
penetración de mercado y desarrollo del mercado.
3.2.3. Ciclo de vida del producto.
Figura Nº4.4: Ciclo de vida del cartón gris.
Fuente: Elaboración propia; 2014.
Interpretación: El cartón gris es muy utilizado en la
manufactura de encarpetado y encuadernado; para la
confección de vestimentas, como moldes o soportes de
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estructuras de trajes típicos-folklóricos (morenada); en la
artesanía y elaboración de maquetas; en las tapicerías
(estructuras de los muebles de sofás), vidrieras (enmarcado
de cuadros), etc.
El cartón producido por la empresa se encuentra en la etapa
de crecimiento de su ciclo de vida, el producto es aceptado
por algunas empresas de encarpetado y algunos instituciones
de confección.
Se sugiere realizar estrategias de penetración de mercado y
desarrollo del mercado para poder ingresar a nuevos
mercados mencionados anteriormente y aprovechar la demanda
en crecimiento, y así incrementar los beneficios.
3.2.4. Matriz de posición estratégica PRODUCTO VS. MERCADO
Figura Nº4.5: Producto Vs. mercado
Mercado
Producto
Mercado Actual Mecado Nuevo
Producto Actual CRECIMIENTO EXPANSIÓN
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Producto NuevoDIVERSIFICACIÓN NUEVOS
PRODUCTOS.
Fuente: Elaboracion propia; 2014.Interpretacion:
Mercado actual: La empresa se encuentra comercializando en
Cochabamba, Santa Cruz, La Paz, Oruro y Sucre; la
participacion es muy reducida por que solo se orienta a
comercializar a manufacturas de encuadernado (clientes
actuales).
Producto actual: Laminas de Cartón gris refilado en
dimensiones 120*80 cm y diferentes espesores de acuerdo al
uso.
La empresa Recicladora CERPA S.R.L. se encuentra en la
mercado actual con productos actules, según la matriz
estamos en la etapa de crecimiento donde tenemos que
aplicar estrategias de penetración de mercado.
Las estrategias principales que sugieren son:
Aumento del consumo o ventas . Captación de clientes de la competencia.
Captación de no consumidores actuales.
Atraer nuevos clientes del mismo segmento aumentando
publicidad y/o promoción.
Por los diferentes usos y aplicaciones se puede pasar a la
etapa de expansión, se recomienda la estrategia de
desarrollo de mercado y desarrollo del producto.
Estrategias pricipales:
GESTIÓN ESTRATÉGICA "CERPA S.R.L." Estrategias-Planes de acción
Apertura de mercados geograficaso adicionales. Atracción de otros sectores del mercado. Politica de distribucion y posicionamiento.
3.2.5. Matriz FODA estratégico.
La matriz de las oportunidades, amenazas, fortalezas y
debilidades (FODA), es una herramienta de ajuste importante
que ayuda a crear cuatro tipos de estrategias. FO, DO, FA,
Y DA.
3.2.5.1. Reflexión estratégica.
a) Explotar y/o aprovechar oportunidades.
O1: Mercados potenciales.
Desarrollo del mercado: Identificar los nuevos segmentos
potenciales (librerías, vidrierías, manufactura de zapatos,
etc.), desarrollar una cartera de clientes para cada
segmento y realizar la preventa (proporcionar información
del producto).
Desarrollar sistemas de producción acorde a las necesidades
y exigencias de los clientes potenciales.
O2: Acceso a créditos con interés bajos a Pymes.
Inscribirse en instituciones de apoyo a empresas Mypes y
Pymes: Acceder a los beneficios de préstamos para invertir
en el desarrollo y crecimiento de la empresa.
O3: Políticas de Medio Ambiente Gobierno Departamental.
Diseñar sistema de acopio de materia prima: Fidelizar y
motivar a los proveedores a trabajar con la empresa, y
GESTIÓN ESTRATÉGICA "CERPA S.R.L." Estrategias-Planes de acción
asegurar la continuidad del suministro y la calidad de la
materia prima (cartón y papel reciclado).
O4: Oferta de profesionales.
Desarrollar la planificación estratégica de RRHH: Se
formará un sistema capaz de atraer, desarrollar, motivar y
entrenar la dotación de empleos necesarios para asegurar
el efectivo funcionamiento de la empresa.
O5: Acceso a la tecnología.
Diseñar sistemas de producción y comercialización
eficientes. Fortalecer las habilidades de la organización
para agregar valor; calidad homogénea, optimizar tiempos y
bajos costos de producción.
b) Afrontar amenazas
A1: Inestabilidad económica.
Penetración de mercado: Incrementar la participación o
cuota de mercado para incrementar la rentabilidad. Con
mayor ingreso se podrá pagar salarios más dignos a los
trabajadores y cumplir con las obligaciones sin miedo de
perdida.
A2: Inestabilidad política y A3: Falta de un adecuado
aparato normativo en apoyo a las empresas industriales.
GESTIÓN ESTRATÉGICA "CERPA S.R.L." Estrategias-Planes de acción
Desarrollar planes estratégicos de gestión estratégica: Se
podrá mejorar el futuro de la empresa.
A4: Escases de materia prima.
Fidelizar a los proveedores: Respetar a los proveedores
pagando precios justo por el producto, puntualidad en el
pago y un trato cordial.
A5: Nuevas empresas de reciclaje.
Diseñar sistema de acopio de materia prima para abastecer
la producción que incrementa de acuerdo a la demanda.
c) Mantener y/o mejorar fortalezas.
F1: Experiencia laboral (años en el rubro).
Estrategias de diversificación: Ampliar la oferta de
productos (papel higiénico, cartones de embalaje, papel
reciclado, etc.). Incrementar la participación con nuevos
productos en los nuevos mercados. También diversificar los
productos actuales de acuerdo a la necesidad de clientes
actuales y potenciales.
F2: Alianzas con proveedores.
Diseñar sistema de acopio de materia prima: Fortalecer las
relaciones con los proveedores (segregadores, centros de
acopio y empresas). Elaborar cartera de proveedores con
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todos sus datos y firmar acuerdos que beneficien a ambas
partes.
F3: MO responsable, activo y confiable.
Elaborar programa de reconocimiento de empleados. El
programa de reconocimiento motivara a los empleados a dar
lo mejor de si, la lealtad y el apoyo en planes a futuro.
F4: Precios accesibles.
Estrategias de precio: Aprovechar los precios económicos y
realizar promociones para atraer clientes potenciales y
obtener aceptación.
F5: Diversidad de productos (mayor variedad de espesores)
Desarrollo de mercado: Buscar ingresar a nuevos segmentos
de mercado, dándole nuevos usos al producto.
d) Corregir defectos y debilidades.
D1: Baja utilidad de la empresa.
Se incrementara las utilidades si se incrementa las ventas
y disminuyen los costos de producción.
Penetración de mercado y desarrollo del mercado: Lasestrategias más utilizadas para incrementar la cuota demercado en actuales y nuevos mercados.
Estandarización del proceso productivo: Analizar lasoperaciones de proceso buscar alternativas de mejora parareducir costos de producción y mejorar la calidad detrabajo.
D2: Baja productividad.
GESTIÓN ESTRATÉGICA "CERPA S.R.L." Estrategias-Planes de acción
Para obtener la más alta calidad en los productos actuales
y nuevos se debe desarrollar estandarización del proceso
productivo y aplicar sistema de gestión de calidad ISO
9001.
Ambos sistemas buscan mejorar la calidad de trabajo y
calidad del producto.
D3: Baja participación en el mercado.
Implementar el departamento de ventas: El departamento se
encargara de analizar las debilidades en el mercado y
desarrollar planes de marketing para incrementar la
participación.
D4: Organización no definida.
Diseñar estructura organizacional: Mejorar el clima
organizacional (mejorar la comunicación interna,
comunicación externa, vertical, horizontal, ascendente o
descendente, formal o informal, con clientes, proveedores y
personal de las distintas áreas).
D5: Escasa tecnología.
Innovación tecnológica: Mejorar los productos y procesos
que realiza la empresa.
· Innovación de producto: Fabricar y comercializar nuevos
productos o productos ya existentes mejorados.
· Innovación de proceso: Aplicación de nuevos procesos de
producción, que por lo general mejoran la productividad, la
GESTIÓN ESTRATÉGICA "CERPA S.R.L." Estrategias-Planes de acción
racionalización de la fabricación y, por consiguiente, la
estructura de costos.
D6: Excesiva rotación y abandono de funciones.
Elaborar programas de motivación para cada departamento:
Motivar a los trabajadores con capacitaciones,
reconocimientos verbales o económicos.
D7: Inadecuado manejo de la información.
Diseñar estructura organizacional: Eficiente manejo de la
información (Retroalimentación).
A continuación se muestra la matriz FODA estratégico. Ver
tabla Nº 4.3.
GESTIÓN ESTRATÉGICA "CERPA S.R.L." Estrategias-Planes de acción
Cuadro Nº 4.3: Matriz FODA Estratégico
GESTIÓN ESTRATÉGICA "CERPA S.R.L." Estrategias-Planes de acción
FODA
ESTRATÉGICO
FORTALEZAS
F1: Experiencia laboral.F2: Alianzas con proveedores.F3: MO responsable, activo y confiable.F4: Precios accesibles.F5: Diversidad de producto.
DEBILIDADES
D1: Baja utilidad de la empresa.D2: Baja productividad.D3: Baja participación en el mercado.D4: Organización no definida.D5: Escases de tecnología.D6: Excesiva rotación y abandono de funciones.D7: Inadecuado manejo de la información.
OPORTUNIDADES
O1: Mercados potenciales.O2: Acceso a créditos con interés bajos.O3: Políticas del Medio Ambiente gubernamentales.O4: Oferta de profesionales.O5: Acceso a tecnología.
Estrategias de diversificación (F1, F5, O1)Integración hacia atrás (F2, O3)Desarrollo de mercado (F5, F1,O1, O4)Elaborar programa de reconocimiento de empleados (F3,F1,O4)Penetración de mercado (F4, F5,O1)Ataque a los costados (D4, O1)
Estandarización del proceso productivo (D2, D4, D6, D7, O2,O4, O5)Desarrollar el sistema de gestión de calidad ISO 9001 (D1, D2, D3, D4, D5, D6, D7, O1, O4, A5)Diseñar estructura organizacional (D4, D5, D6, O4)
AMENAZAS
A1: Inestabilidad económica.A2: Inestabilidad política.A3: Falta de un adecuado
Desarrollo de mercado (F1, F3, F5, A1)Desarrollo del producto (F5, A1)Diseñar sistema de acopio de materia prima (F2, A4)
Penetración de mercado (D1, D3,A1, A2)Innovación tecnológica (D2, D4,D5, D6, A1, A4, A5 )
GESTIÓN ESTRATÉGICA "CERPA S.R.L." Estrategias-Planes de acción
aparato normativo.A4: Escases de materia prima.A5: Nuevas empresas de reciclaje.
Participación en programas de apoyo a empresas Pymes ( F1, A2,A3)
Fuente: Elaboración propia; 2014.
GESTIÓN ESTRATÉGICA "CERPA S.R.L." Identificación-evaluación-selección
3.3. Etapa de selección estratégica.
3.3.1. Matriz Cuantitativa de la Planificación Estratégica (MCPE).La selección de estrategias deberá estar acorde a todos los
requerimientos y prioridades de la empresa, se realiza la
selección mediante la Matriz Cuantitativa de la
Planificación Estratégica que permite seleccionar las
estrategias más importantes.
En la siguiente tabla se muestra las estrategias y los
objetivos de la empresa a cumplir a corto o largo plazo.
Ver tabla Nº 4.4.
Tabla Nº4.4: Estrategia y Objetivos
Nº ESTRATEGIA OBJETIVOS ESTRATEGICOSE1 Penetración de mercado. Incrementar la
rentabilidad.Incrementar las ventas.Incrementar la participación en mercadospotenciales.Fidelizar a los clientes potencial.Ingresar a nuevos segmentos.
E2 Desarrollo del producto.
E3 Estrategias de diversificación
E4 Desarrollo del mercado.
E5 Ataque a los costados.
E6 Desarrollar el sistema de gestión de calidad ISO 9001
Optimizar costos de producción.Incrementar la capacidad de producción.Disminuir porcentajes de productos defectuosos.Mejorar la calidad del producto.Producir nuevos productos.Mejorar la calidad de trabajo del personal.Diseñar sistema de mejoramiento continuo.
E7 Estandarización del proceso productivo.
E8 Integración hacia atrás.
E9 Diseñar sistema de acopio de materia prima.
E10 Innovación tecnológica.
GESTIÓN ESTRATÉGICA "CERPA S.R.L." Identificación-evaluación-selección
E11 Diseñar estructura organizacional
Desarrollar eficientemente la gestiónestratégica.Mejorara el clima laboral.Definir la razón de ser de la empresa.
E12 Desarrollar la planificación estratégica de RRHH: Fidelizar al personal.
Disponer de personal calificado.E13 Programas de motivación para
el personal.
E14 Participación en programas de apoyo a empresas Pymes
Aprovechar de los beneficios económicos y educativos.
Fuente: Elaboración propia; 2014.
GESTIÓN ESTRATÉGICA "CERPA S.R.L." Identificación-evaluación-selección
Tabla Nº 4.5: Matriz Cuantitativa de la Planificación Estratégica
FACTORES CLAVEPeso
Relativo
PesoE1 E2 E3 E4 E5 E6 E7
C P C P C P C P C P C P C P
Oportunidades
Mercados potenciales. 100 0,07 4 0,27 4 0,2
7 4 0,27 4 0,2
7 3 0,20 2 0,1
3 2 0,13
Acceso a créditos con interés bajo Pymes. 75 0,05 2 0,1
0 3 0,15 2 0,1
0 2 0,10 1 0,0
5 2 0,10 2 0,1
0Políticas de Medio Ambiente Gobierno Departamental. 25 0,02 1 0,0
2 2 0,03 2 0,0
3 1 0,02 1 0,0
2 3 0,05 3 0,0
5
Oferta de Profesionales. 75 0,05 3 0,15 3 0,1
5 4 0,20 3 0,1
5 2 0,10 4 0,2
0 3 0,15
Acceso a la tecnología. 75 0,05 2 0,10 3 0,1
5 3 0,15 2 0,1
0 2 0,10 3 0,1
5 4 0,20
Amenazas
Inestabilidad económica 50 0,03 4 0,13 4 0,1
3 4 0,13 4 0,1
3 3 0,10 3 0,1
0 3 0,10
Inestabilidad política 50 0,03 2 0,07 2 0,0
7 2 0,07 2 0,0
7 2 0,07 2 0,0
7 2 0,07
Falta de un adecuado aparato normativo. 25 0,02 1 0,0
2 1 0,02 1 0,0
2 1 0,02 1 0,0
2 1 0,02 1 0,0
2
Escases de materia prima. 50 0,03 1 0,03 1 0,0
3 2 0,07 1 0,0
3 1 0,03 3 0,1
0 3 0,10
Nuevas empresas de reciclaje. 50 0,03 3 0,10 3 0,1
0 4 0,13 4 0,1
3 3 0,10 2 0,0
7 2 0,07
Fortalezas
Experiencia laboral 50 0,03 3 0,10 4 0,1
3 4 0,13 2 0,0
7 2 0,07 3 0,1
0 4 0,13
GESTIÓN ESTRATÉGICA "CERPA S.R.L." Identificación-evaluación-selección
Alianza con los proveedores 100 0,07 1 0,07 2 0,1
3 2 0,13 1 0,0
7 1 0,07 2 0,1
3 4 0,27
MO responsable, activo y confiable. 50 0,03 2 0,0
7 3 0,10 3 0,1
0 2 0,07 2 0,0
7 4 0,13 4 0,1
3
Precios accesibles. 75 0,05 4 0,20 4 0,2
0 2 0,10 4 0,2
0 4 0,20 2 0,1
0 2 0,10
Diversidad de producto 50 0,03 4 0,13 4 0,1
3 4 0,13 4 0,1
3 4 0,13 1 0,0
3 1 0,03
Debilidades
Baja rentabilidad de la empresa. 100 0,07 4 0,27 3 0,2
0 3 0,20 4 0,2
7 3 0,20 3 0,2
0 4 0,27
Baja productividad 100 0,07 2 0,13 3 0,2
0 2 0,13 2 0,1
3 2 0,13 4 0,2
7 4 0,27
Baja participación en el mercado. 100 0,07 4 0,2
7 4 0,27 3 0,2
0 4 0,27 3 0,2
0 2 0,13 2 0,1
3
Organización no definida. 100 0,07 3 0,20 2 0,1
3 2 0,13 2 0,1
3 2 0,13 4 0,2
7 3 0,20
Escasa tecnología. 75 0,05 3 0,15 3 0,1
5 3 0,15 4 0,2
0 2 0,10 4 0,2
0 4 0,20
Excesiva rotación y abandono de funciones. 50 0,03 1 0,0
3 1 0,03 1 0,0
3 1 0,03 1 0,0
3 3 0,10 3 0,1
0Inadecuado manejo de la información. 75 0,05 4 0,2
0 4 0,20 2 0,1
0 4 0,20 3 0,1
5 4 0,20 3 0,1
5
TOTAL 1500 1 2,80
2,98
2,72
2,78
2,27
2,85
2,97
Fuente: Elaboración propia; 2014.
FACTORES CLAVE PesoRelati Peso E8 E9 E10 E11 E12 E13 E14
C P C P C P C P C P C P C P
GESTIÓN ESTRATÉGICA "CERPA S.R.L." Identificación-evaluación-selección
voOportunidades
Mercados potenciales. 100 0,07 2 0,13 2 0,1
3 2 0,13 2 0,1
3 2 0,13 1 0,0
7 1 0,07
Acceso a créditos con interés bajo Pymes. 75 0,05 1 0,0
5 2 0,10 4 0,2
0 2 0,10 1 0,0
5 1 0,05 4 0,2
0Políticas de Medio Ambiente Gobierno Departamental. 25 0,02 4 0,0
7 4 0,07 2 0,0
3 2 0,03 1 0,0
2 1 0,02 3 0,0
5
Oferta de Profesionales. 75 0,05 3 0,15 3 0,1
5 3 0,15 4 0,2
0 4 0,20 3 0,1
5 1 0,05
Acceso a la tecnología. 75 0,05 2 0,10 2 0,1
0 4 0,20 2 0,1
0 2 0,10 1 0,0
5 1 0,05
Amenazas 0,00
Inestabilidad económica 50 0,03 3 0,10 3 0,1
0 3 0,10 4 0,1
3 3 0,10 2 0,0
7 3 0,10
Inestabilidad política 50 0,03 2 0,07 2 0,0
7 2 0,07 4 0,1
3 3 0,10 2 0,0
7 4 0,13
Falta de un adecuado aparato normativo. 25 0,02 1 0,0
2 1 0,02 1 0,0
2 3 0,05 3 0,0
5 1 0,02 4 0,0
7
Escases de materia prima 50 0,03 3 0,10 4 0,1
3 2 0,07 2 0,0
7 2 0,07 1 0,0
3 1 0,03
Nuevas empresas de reciclaje. 50 0,03 3 0,10 4 0,1
30,00 2 0,0
7 2 0,07 2 0,0
7 2 0,07
Fortalezas 3 0,00
Experiencia laboral 50 0,03 2 0,07 2 0,0
7 2 0,07 3 0,1
0 2 0,07 1 0,0
3 2 0,07
Alianza con los proveedores 100 0,07 4 0,27 4 0,2
7 3 0,20 2 0,1
3 1 0,07 1 0,0
7 1 0,07
GESTIÓN ESTRATÉGICA "CERPA S.R.L." Identificación-evaluación-selección
MO responsable, activo y confiable. 50 0,03 2 0,0
7 2 0,07 2 0,0
7 3 0,10 4 0,1
3 4 0,13 1 0,0
3
Precios accesibles. 75 0,05 1 0,05 1 0,0
5 4 0,20 1 0,0
5 1 0,05 1 0,0
5 1 0,05
Diversidad de producto 50 0,03 1 0,03 1 0,0
30,00 1 0,0
3 1 0,03 1 0,0
3 1 0,03
Debilidades 0,00
Baja rentabilidad de la empresa. 100 0,07 3 0,20 3 0,2
0 4 0,27 4 0,2
7 3 0,20 2 0,1
3 2 0,13
Baja productividad 100 0,07 3 0,20 3 0,2
0 4 0,13 3 0,2
0 3 0,20 4 0,2
7 3 0,20
Baja participación en el mercado. 100 0,07 1 0,0
7 1 0,07 2 0,2
0 3 0,20 3 0,2
0 1 0,07 3 0,2
0
Organización no definida. 100 0,07 3 0,20 3 0,2
0 3 0,20 4 0,2
7 3 0,20 3 0,2
0 3 0,20
Escasa tecnología. 75 0,05 2 0,10 3 0,1
5 3 0,20 3 0,1
5 2 0,10 3 0,1
5 2 0,10
Excesiva rotación y abandono de funciones. 50 0,03 1 0,0
3 1 0,03 4 0,1
0 4 0,13 4 0,1
3 4 0,13 2 0,0
7Inadecuado manejo de la información. 75 0,05 3 0,1
5 3 0,15 3 0,1
5 4 0,20 4 0,2
0 3 0,15 2 0,1
0
TOTAL 1500 1 2,32
2,48
2,75
2,85
2,47
2,00
2,07
Fuente: Elaboración propia; 2014.
GESTIÓN ESTRATÉGICA "CERPA S.R.L." Estrategias-Planes de acción
Como resultado de la Matriz Cuantitativa de la
Planificación Estratégica, nos muestran las estrategias más
adecuadas las cuales tienen la calificación mayor al
promedio 2.5. Las estrategias son la que superan las
amenazas, eliminan debilidades, mejoran las fortalezas y
aprovechan las oportunidades.
Las estrategias a aplicar son las siguientes:
Penetración de mercado
Desarrollo del producto.
Desarrollar el sistema de gestión de calidad ISO 9001
Estandarización del proceso productivo.
Diseñar estructura organizacional.
Tabla Nº 4.6: Agentes afectados
Estrategia Dueño Empleado ClienteProveedore
s
Competenci
a
Penetración de
mercado.
Incrementar ingresos
Mejorescondicione
s detrabajo.Mejoressalarios.
Facilidadde acceder
alproducto.Satisfacci
ón.
Disminución de
participación.
Mercadosabastecidos del porCERPA.
Desarrollode
producto.
Optimizarcostos.
Incrementar ingresos
Mejorescondicione
s detrabajo.Mejoressalarios
Productoscon
mayoresbeneficios
.Satisfacci
ón
Desventajas
competitivas.
Disminución de
participación.
Desarrollar el
sistema degestión decalidad
Optimizarcostos.
Reconocimiento
Mejorescondicione
s detrabajo.Motivación
Absolutasatisfacción de susnecesidade
s.
Mejoresrelaciones
.
Desventajas
competitivas.
GESTIÓN ESTRATÉGICA "CERPA S.R.L." Estrategias-Planes de acción
ISO 9001.
Capacitación.
Estandarización delproceso
productivo.
Optimizarcostos
Tareas másfáciles.Capacitaci
ón.Participac
ión.Motivación
.
Productoscon
mayoresbeneficios
.
Diseñarestructuraorganizaci
onal
Organización
eficienteque actúade formainmediata
a suentorno.
Motivación.
Tareasdefinidos.Mejores
condiciones de
trabajo.
Satisfacción.
Alianzasestratégic
as.
Fuente: Elaboración propia; 2014.
GESTIÓN ESTRATÉGICA "CERPA S.R.L." Estrategias-Planes de acción
Tabla Nº 4.7: Reacción, Estrategias Preventivas y Contra
estrategias
Estrategias Afectados Consecuenc
ia Reacción Estrategiapreventiva
Contraestrategia
Penetración de
mercado.
Dueño Mayores ingresos
Estabilidad económica
Promoción del producto.
Empleado Mejores salarios.
Fidelidad.Mayor rendimiento.
Bonos por mayores ventas.
Cliente
Reconocimiento del producto yempresa.
Fidelidad.
Promociones en producto oprecio.
Publicidad.
Competencia
Perdida declientes actuales opotenciales.
Ataque conestrategias de marketing.
Estrategias de precios y promoción.
Estrategias de diversificación.
Desarrollode
producto.
Dueño
Menos costos de producción. Mayores ingresos
Estabilidad económica.
Publicidad.
Empleado Mejores salarios.
Fidelidad.Mayor rendimiento.
Cliente Satisfacción. Fidelidad.
Promociones de incentivo.
Estrategias de diversificación.
Competencia
Perdida declientes actuales opotenciales.
Ataque conestrategias de marketing.
Estrategias de precios y promoción.
Estrategias de diversificación.
Desarrollar el sistema degestión decalidad ISO 9001.
Dueño Reconocimiento
Satisfacción.
Empleado
Mejores condiciones de trabajo.
Lealtad
Cliente Satisfacción.
FidelidadSatisfacción
GESTIÓN ESTRATÉGICA "CERPA S.R.L." Estrategias-Planes de acción
absoluta
ProveedorAlianzas estratégicas.
Fidelidad.
Competencia
Desventajas.
Diferenciación de productos.
Implementar sistema de mejoramiento continuo.
Estrategias de diversificación.
Estandarización del proceso productivo.
Dueño Optimizar costos
Satisfacción.
Empleado
Capacitación, motivación.
Lealtad
Cliente
Productos con mayores beneficios.
Satisfacción
Proveedores
Alianzas estratégicas.
Fidelidad.
Desarrollar sistema de acopio de MP.
Diseño de estructuraorganizacional.
DueñoGestión estratégica.
Satisfacción.
Empleado Tareasdefinidos.
Satisfacción.
Cliente Satisfacción Fidelidad.
ProveedorAlianzas estratégicas.
Fidelidad.
Fuente: Elaboración propia, 2014.
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