Contoh Proposal Magang PT PLN (Persero)

BAB 1

RUANG LINGKUP MANAJEMEN DAN BISNIS PERUSAHAAN

1.1 Gambaran Umum Perusahaan

1.1.1 Profil Umum

PT PLN (Persero) Distribusi Jawa Barat dan Banten

merupakan perusahaan BUMN penyedia listrik pertama

yang berdiri di Jawa Barat tepatnya di Bandung. PT

PLN (Persero) Distribusi Jawa Barat dan Banten

merupakan salah satu APD (Area Pengatur Distribusi)

yang berfungsi mengatur dan mengadakan sistem

distribusi tenaga lsitrik agar proses penyaluran

tenaga listrik di wilayah yang ditangani berjalan

dengan baik. Sejarah berdirinya PT PLN (Persero)

Distribusi Jawa Barat dan Banten tergambar pada tabel

di bawah ini.

TABEL 1.1

SEJARAH PERUSAHAAN LISTRIK JAWA BARAT

Tahun Peristiwa

1905

Didirikannya perusahaan yang bernama

Bandungsche Electriciteit Maatschaappij (BEM) yang

menyediakan tenaga listrik bagi

kepentingan public1920 Berubah menjadi perusahaan perseroan

1

dengan nama Gemeenschapplijk Electriciteit Bedrijf

Voor Bandoeng (GEBEO)1942-

1945

Proses distribusi perusahaan diambil alih

oleh Djawa Denki Djigyo Sha Bandoeng Shi Sha

1957Perusahaan diambil alih oleh Pemerintah

Indonesia

1961

Terbentuknya Badan Pemimpin Umum Perusahaan Listrik Negara (BPU-PLN) dan PLN berubah nama menjadi PLN Exploitasi XIJawa Barat.

1970 Status kepemilikan PLN Exploitasi XI Jawa Barat resmi menjadi milik negara.

1975

PLN Exploitasi XI Jawa Barat diubah

namanya menjadi Perusahaan Umum Listrik

Negara Distribusi Jawa Barat.

1994

Perusahaan Umum Listrik Negara Distribusi

Jawa Barat diubah lagi menjadi Perusahaan

Perseroan (Persero) dengan nama PT PLN

(Persero) Distribusi Jawa Barat.

2001

Perubahan nama PT PLN (Persero) Distribusi

Jawa Barat menjadi PT PLN (Persero) Unit

Bisnis Distribusi Jawa Barat2002 -

sekaran

g

PT PLN (Persero) Unit Bisnis Distribusi

Jawa Barat berubah lagi namanya menjadi PT

PLN (Persero) Distribusi Jawa Barat dan

Banten, yang meliputi wilayah kerja

2

provinsi Jawa Barat dan Banten

Seiring dengan kebijakan pemerintah yang

memberikan kesempatan kepada sektor swasta untuk

bergerak dalam bisnis penyediaan listrik, maka status

PLN kemudian beralih dari Perusahaan Umum menjadi

Perusahaan Perseroan (Persero) dan juga sebagai

Pemegang Kuasa Usaha Ketenagalistrikan (PKUK) dalam

menyediakan listrik bagi kepentingan umum hingga

sekarang. Berikut ini adalah data umum PT PLN

(Persero) Distribusi Jawa Barat dan Banten.

TABEL 1.2

DATA UMUM PERUSAHAAN

Alamat Jl. Asia Afrika No.63 Bandung, Jawa BaratTelepon (022) 4230747Web http://www.pln.co.id/disjabar/Fax 4230822

Sumber: http://www.pln.co.id/disjabar/ diakses Juli

2014

1.1.2 Visi dan Misi Perusahaan


memiliki visi dan misi sebagai berikut:

3

Visi

“Diakui sebagai perusahaan kelas dunia yang bertumbuh-kembang,

unggul dan terpercaya dengan bertumpu pada potensi insani.”

Misi

Adapun misi dari PT. PLN (Persero) Distribusi JawaBarat dan Banten adalah:

1) Menjalankan bisnis kelistrikan dan bidang usaha

terkait, berorientasi pada kepuasan pelanggan,

pegawai dan pemegang saham.

2) Menjadikan tenaga listrik sebagai media untuk

meningkatkan kualitas kehidupan masyarakat.

3) Mengupayakan agar tenaga listrik menjadi

pendorong kegiatan ekonomi.

4) Menjalankan kegiatan usaha yang berwawasan

lingkungan.

1.1.3 Struktur Organisasi


memiliki struktur organisasi secara keseluruhan yang

dapat dilihat di bagian lampiran. Berikut ini

merupakan struktur organisasi Divisi Sumber Daya

Manusia dan Organisasi PT PLN (Persero) Distribusi

Jawa Barat dan Banten.

4

GAMBAR 1.1

STRUKTUR ORGANISASI SDM PT PLN (PERSERO)

DISTRIBUSI JAWA BARAT DAN BANTEN

5

SUPERVISOR PENGELOLAAN OUTSOURCING

1.1.4 Wilayah Kerja

PLN (Persero) Distribusi Jawa Barat dan Banten

merupakan unit PLN terbesar di Indonesia dengan luas

wilayah kerja yang menjangkau lebih dari 42.196 km²

yang meliputi Propinsi Jawa Barat dan Propinsi

Banten, kecuali Tangerang dengan jumlah konsumen yang

mencapai lebih dari sembilan juta pelanggan, atau 22%

dari jumlah pelanggan PLN secara nasional. Wilayah

dan beban kerja tersebut dikelola oleh unit-unit

Pelaksana Area Pelayanan dan Jaringan (APJ) dan Area

Pengatur Distribusi (APD), dengan komposisi berikut:

1) Area Pelayanan Jaringan (Area) : 17 Unit

2) Area Pengatur Distribusi (APD) : 1 Unit

3) Unit Pelayanan dan Jaringan (Rayon) : 100 Unit

4) Unit Pelayanan dan Jaringan Prima (Rayon

Prima) : 7 Unit

5) Kantor Pelayanan (KP) : 191 KP

Adapun unit-unit pelaksana tersebut adalah:

1) APD Jawa Barat & Banten

2) Area Bandung

3) Area Banten Utara

4) Area Banten Selatan

6

5) Area Bekasi

6) Area Bogor

7) Area Cianjur

8) Area Cimahi

9) Area Cirebon

10) Area Depok

11) Area Garut

12) Area Gunung Putri

13) Area Karawang

14) Area Majalaya

15) Area Purwakarta

16) Area Sukabumi

17) Area Sumedang

18) Area Tasikmalaya

1.1.5 Bidang Usaha

Sesuai dengan Undang-Undang No. 30 Tahun 2009

tentang Ketenagalistrikan dan berdasarkan Anggaran

Dasar Perusahaan, berikut ini adalah rangkaian

kegiatan usaha PLN (Persero) Distribusi Jawa Barat

dan Banten yakni meliputi:

1. Menjalankan usaha penyediaan tenaga listrik

yang mencakup:

7

a. Pembangkit tenaga listrik.

b. Penyaluran tenaga listrik.

c. Distribusi tenaga listrik.

d. Perencanaan dan pembangunan sarana penyedia

tenaga listrik.

e. Pengembangan penyediaan tenaga listrik.

2. Menjalankan usaha penunjang tenaga listrik yang

mencakup:

a. Konsultasi ketenagalistrikan.

b. Pembangunan dan pemasangan peralatan

ketenagalistrikan.

c. Pengembangan teknologi peralatan yang

menunjang penyediaan tenaga listrik.

3. Kegiatan-kegiatan lainnya mencakup:

a. Kegiatan pengelolaan dan pemanfaatan sumber

daya alam dan sumber energi lainnya untuk

kepentingan tenaga listrik.

b. Pemberian jasa operasi dan pengaturan

(dispatcher) pada pembangkitan, transmisi,

distribusi serta retail tenaga listrik.

8

c. Kegiatan perindustrian perangkat keras dan

lunak di bidang ketenagalistrikan dan

peralatan lain terkait dengan tenaga listrik.

d. Kerjasama dengan pihak lain atau badan

penyelenggara bidang ketenagalistrikan baik

dari dalam maupun luar negeri di bidang

pembangunan, operasional, telekomunikasi dan

informasi terkait dengan ketenagalistrikan.

e. Usaha jasa ketenagalistrikan.

Kegiatan usaha perusahaan dibagi menjadi beberapa

kategori, yaitu:

1. Kegiatan Perencanaan

Perencanaan yang dilaksanakan oleh perusahaan

diantaranya:

a. Perencanaan pengembangan fasilitas tenaga

listrik (pembangkit, transmisi dan distribusi

secara umum) dan penunjang fasilitas lainnya

b. Perencanaan pendanaan.

c. Perencanaan pengembangan usaha.

d. Perencanaan pengembangan organisasi dan SDM.

Kegiatan perencanaan dilakukan oleh induk

perusahaan yang mencakup pokok kebijakan makro,

9

sedangkan detailnya dilakukan oleh satuan

organisasi wilayah atau distribusi.

2. Kegiatan Pembangunan

Pembangunan yang dilaksanakan oleh perusahaan

diantaranya:

a. Pembangunan konstruksi sarana penyediaan

tenaga listrik.

b. Pembangunan transmisi.

c. Pembangunan gardu, dimana gardu induk

merupakan tugas dari satuan organisasi

konstruksi proyek induk.

Sementara itu pelaksanaan pembangunan jaringan

distribusi dilakukan oleh masing-masing unit

organisasi wilayah dan distribusi. Kegiatan

pembangunan proyek kelistrikan berasal dari

pendanaan APBN yang merupakan tugas Pemerintah

melalui Ditjen Listrik dan Pemanfaatan Energi.

3. Kegiatan Usaha/ Operasi

Kegiatan usaha berupa produksi tenaga listrik

dihasilkan oleh pusat pembangkit tenaga listrik

10

yang terdiri dari beberapa jenis pembangkit,

yaitu:

a. Pusat Listrik Tenaga Uap (PLTU) berbasis

batubara, gas alam atau bahan bakar minyak

(BBM)

b. Pusat Listrik Tenaga Air (PLTA), berbasis

tenaga air sebagai penggerak turbin.

c. Pusat Listrik Tenaga Gas (PLTG gas turbine)

berbasis gas alam atau BBM.

d. Pusat Listrik Tenaga Panas Bumi (PLTP)

berbasis tenaga uap panas bumi.

e. Pusat Listrik Tenaga Diesel (PLTD) berbasis BBM.

Selain itu, perusahaan juga melakukan pembelian

tenaga listrik yang diproduksi oleh pusat-pusat

pembangkit tenaga listrik swasta yang juga

merupakan gabungan dari beberapa jenis

pembangkit, yaitu PLTU berbahan bakar batubara,

Pusat Listrik Tenaga Gas Uap (PLTGU- combined cycle)

berbasis gas alam atau BBM, PLTA berbasis tenaga

air sebagai penggerak turbin, PLTP berbasis

tenaga uap panas bumi dan PLTD berbasis BBM.

4. Kegiatan Riset dan Penunjang

11

Kegiatan yang dilakukan oleh satuan organisasi

penunjang mencakup hal-hal berikut:

a. PT PLN (Persero) Pusat Pendidikan dan Pelatihan

b. PT PLN (Persero) Pusat Enjiniring

Ketenagalistrikan

c. PT PLN (Persero) Penelitian dan Pengembangan

Ketenagalistrikan

d. PT PLN (Persero) Jasa Sertifikasi

e. PT PLN (Persero) Jasa Manajemen Konstruksi

f. PT PLN (Persero) Jasa dan Produksi

1.2 Pengamatan Praktik Manajemen

1.2.1 Aspek Distribusi

Bidang Distribusi PT PLN (Persero) Distribusi Jawa

Barat dan Banten melakukan:

1. Menyusun rencana pengembangan sistem jaringan

distribusi dan membina penerapannya.

2. Menyusun strategi pengoperasiannya dan

pemeliharaan jaringan distribusi dan membina

penerapannya.

3. Menyusun SOP untuk penerapan dan pengujian

peralatan distribusi, serta SOP untuk operasi

dan pemeliharaan jaringan distribusi.

12

4. Menyusun desain standard konstruksi jaringan

distribusi dan peralatan kerjanya serta membina

penerapannya.

1.2.2 Aspek Keuangan

Manajemen keuangan PT PLN (Persero) Distribusi

Jawa Barat dan Banten melakukan:

1. Mengendalikan aliran kas pendapatan dan membuat

laporan rekonsiliasi keuangan.

2. Mengendalikan anggaran investasi dan operasi serta

rencana aliran kas pembiayaan.

3. Melakukan analisis dan evaluasi laporan keuangan

unit-unit serta menyusun laporan keuangan

konsolidasi.

4. Menyusun dan menganalisa kebijakan resiko dan

penghapusan aset.

5. Melakukan pengelolaan keuangan dan menyusun

laporan manajemen dibidangnya.

1.2.3 Aspek Pemasaran

Kegiatan pemasaran dalam PT PLN (Persero)

Distribusi Jawa Barat dan Banten sepenuhnya merupakan

tugas dari Manajemen Niaga, yaitu:

1. Menyusun ketentuan dan strategi pemasaran.

13

2. Menyusun rencana penjualan energi dan rencana

pendapatan.

3. Mengevaluasi harga jual listrik.

4. Menghitung biaya penyediaan tenaga listrik.

5. Menyusun strategi dan pengembangan pelayanan

pelanggan.

6. Menyusun ketentuan Data Induk Pelanggan (DIL)

dan Data Induk Saldo (DIS) serta kontrak jual beli

tenaga listrik.

7. Mengkaji pengelolaan pencatatan meter dan

menyusun rencana penyempurnaannya.

8. Mengkoordinasikan pelaksanaan penagihan kepada

pelanggan tertentu antara lain TNI/ POLRI dan

instansi vertikal.

9. Melakukan pengendalian DIS dan opname saldo

piutang.

10. Menyusun konsep kebijakan sistem informasi

pelayanan pelanggan.

11. Menyusun mekanisme interaksi antar unit

pelaksanaan.

12. Menyusun laporan manajemen.

1.2.4 Aspek Sumber Daya Manusia

14

Manajemen SDM PT PLN (Persero) Distribusi Jawa

Barat dan Banten melakukan:

1. Menyusun kebijakan pengembangan organisasi dan

mengelola pelaksanaannya.

2. Menyusun kebijakan manajemen SDM dan mengelola

pelaksanaannya

3. Menyusun kebijakan pengembangan SDM dan mengelola

pelaksanaannya.

4. Mengkaji usulan pengembangan organisasi dan

pengembangan SDM dan menyusun laporan manajemen

dibidangnya.

BAB II

AKTIVITAS DAN PENUGASAN MAGANG

2.1 Gambaran Umum Kegiatan Magang

2.1.1 Latar Belakang Pelaksanaan Magang

Salah satu program dari Departemen Pendidikan dan

Kebudayaan yang dianjurkan untuk dilaksanakan adalah

program link and match. Program ini bertujuan untuk

mengembangkan kompetensi sumber daya manusia, dalam

konteks ini mahasiswa, agar dapat menghadapi

tantangan dunia kerja. Program link and match sesuai

dengan salah satu program Universitas Telkom yaitu

15

Praktik Kerja Lapangan. Pada pelaksanaan sistem

pendidikan Universitas Telkom, para mahasiswa tidak

hanya dituntut untuk memiliki keterampilan serta

kemampuan dalam menerapkan ilmu yang diperoleh selama

melaksanakan kegiatan belajar di kampus, tetapi

menerapkannya dalam setiap kegiatan/ tugas di

lapangan.

Oleh karena itu, penulis memilih perusahaan yang

dapat memfasilitasi kegiatan praktik yang akan

dilaksanakan pada divisi yang sesuai dengan mata

kuliah keahlian yang ditempuh oleh penulis, yaitu

Manajemen Sumber Daya Manusia. Berdasarkan hal

tersebut, penulis memilih PT PLN (Persero) Distribusi

Jawa Barat dan Banten sebagai tempat melaksanakan

Praktik Kerja Lapangan. Pada kegiatan operasionalnya,

perusahaan PT PLN tidak terlepas dari kegiatan

Manajemen. Pelaksanaan kegiatan Praktik Kerja

Lapangan ini akan menjadi kesempatan yang sangat

berharga bagi penulis untuk menambah wawasan dan

pengetahuan tentang manajemen SDM di PT PLN (Persero)

Distribusi Jawa Barat dan Banten sekaligus menerapkan

pengetahuan yang diperoleh dari kampus untuk

mengetahui bagaimana penerapan sistem manajemen di

16

Departemen SDM PT PLN (Persero) Distribusi Jawa Barat

dan Banten.

2.1.2 Tujuan Pelaksanaan Magang

Secara umum magang ini bertujuan agar mahasiswa /

mahasiswi memperoleh pengetahuan dan pengalaman dalam

dunia kerja. Selain itu, magang ini juga mempunyai

tujuan khusus agar mahasiswa mempunyai kemampuan

untuk dapat:

1. Memperoleh pengetahuan dan pengalaman yang akan

membuka pola pikir yang lebih luas mengenai

disiplin ilmu yang ditekuni selama ini.

2. Membandingkan praktik kegiatan manajemen SDM yang

terjadi di PT PLN (Persero) distribusi Jawa barat

dan Banten dengan teori yang telah dipelajari

selama masa perkuliahan.

3. Melakukan analisa mengenai sistem yang berjalan

dan kegiatan-kegiatan yang dilakukan selama magang

di PT PLN (Persero) distribusi Jawa Barat dan

Banten.

4. Mempelajari berbagai permasalahan yang terdapat di

tempat magang dan mencari penyelesaiannya

berdasarkan pengetahuan yang telah didapat di

perkuliahan.

17

2.1.3 Manfaat Pelaksanaan Magang

A. Bagi Mahasiswa

1. Mengetahui dan membiasakan diri terhadap

suasana kerja yang sebenarnya sehingga dapat

membangun etos kerja yang baik, serta sebagai

upaya memperluas cakrawala wawasan kerja

khususnya pada bidang SDM.

2. Sebagai pembanding antara ilmu yang di peroleh

mahasiswa pada saat perkuliahan dengan ilmu

yang di peroleh pada saat kegiatan magang.

3. Mengetahui secara jelas kegiatan dalam

perusahaan dan kendala yang dihadapi dalam

suatu perusahaan.

B. Bagi Perusahaan

1. Mendapatkan masukan-masukan dari peserta

pekerja praktik dalam pemecahan masalah yang

dihadapi oleh perusahaan tersebut sesuai dengan

bidang keilmuan yang dimiliki mahasiswa.

2. Menjadi sarana untuk menjalin hubungan baik

antara PT PLN (Persero) Distribusi Jawa Barat

dan Banten dengan Universitas Telkom.

18

3. Mendapatkan bantuan tenaga SDM untuk membantu

pekerjaan yang membutuhkan tenaga lebih tanpa

harus membuka recruitment pegawai baru.

C. Bagi Lembaga pendidikan (Universitas Telkom)

1. Menjadi nilai tambah bagi Universitas Telkom

untuk menjalin relasi yang baik dengan PT PLN

(Persero) Distribusi Jawa Barat dan Banten.

2. Dapat menambah referensi lapangan pekerjaan

untuk lulusan-lulusan Universitas Telkom.

3. Dapat Meningkatkan koordinasi dan kerjasama

dengan PT PLN (Persero) Distribusi Jawa Barat

dan Banten.

2.2 Ruang Lingkup Penugasan Magang

2.2.1 Waktu dan Tempat Kegiatan Magang

Penulis melakukan aktivitas magang di PT PLN

(Persero) Distribusi Jawa Barat dan Banten yang

beralamat di Jl. Asia Afrika No.63 Bandung, Jawa

Barat. Kegiatan magang ini dilakukan selama 30 hari

masa kerja dimulai pada tanggal 09 Juni 2014 sampai

21 Juli 2014. Adapun waktu kerjanya adalah sebagai

berikut.

19

TABEL 2.1

WAKTU KEGIATAN MAGANG

Hari Jam Kerja Jam IstirahatSenin –

Kamis

Pukul 08.00 –

15.00 WIB

Pukul 12.00 – 13.00

WIB

JumatPukul 08.00 –

15.00 WIB

Pukul 11.45 – 13.00

WIB

2.2.2 Dasar Pemilihan Tempat Magang

Penulis melaksanakan kegiatan magang di PT PLN

(Persero) Distribusi Jawa Barat dan Banten tepatnya

di Departemen Sumber Daya Manusia (SDM). Secara umum,

Departemen SDM di PT PLN (Persero) Distribusi Jawa

Barat dan Banten terbagi menjadi tiga bagian, yaitu

Administrasi SDM, Pengembangan SDM, dan Organisasi

dan Pengendalian Tenaga Kerja. Pemilihan bagian SDM

didasari oleh keinginan penulis untuk lebih

mengetahui praktik di lapangan mengenai gaya

kepemimpinan yang diterapkan di Departemen SDM PT PLN

(Persero) Distribusi Jawa Barat dan Banten serta

pengaruhnya terhadap kinerja pegawai.

2.2.3 Bagian Kerja Praktik Magang

20

Bagian Administrasi SDM merupakan bagian yang

ditempati penulis selama melakukan praktik magang.

Bagian Administrasi SDM dipimpin oleh Deputi Manajer

yang membawahi bagian pengelolaan data pegawai,

administrasi pegawai, dan pengelolaan remunerasi dan

benefit. Remunerasi yang dimaksud oleh perusahaan

adalah segala yang diterima pegawai dalam bentuk

uang, seperti gaji maupun bonus dari atasan,

sedangkan benefit adalah manfaat yang diterima

pegawai seperti tunjangan manfaat kesehatan dan

manfaat dana pensiun. Tugas dari Administrasi SDM

adalah mengelola gaji, biaya kesehatan, dana pensiun

pegawai, dan mengatur kontrak kerjasama dengan Rumah

Sakit, Apotek serta beberapa Perusahaan Farmasi.

2.2.4 Uraian Kegiatan Aktivitas Magang

Berikut ini adalah aktivitas magang yang dilakukan

oleh penulis selama melakukan praktik magang di

bagian Administrasi SDM PT PLN (Persero) Distribusi

Jawa Barat dan Banten.

TABEL 2.2

AKTIVITAS MAGANG

Har Tanggal Deskripsi kegiatan

21

i

ke-

109 Juni

2014

- Pengenalan struktural dan fungsional

bagian Administrasi SDM

- Pengenalan Aplikasi SAP ERP SDM

- Praktik membuat Surat Pengantar

Jaminan Kesehatan

210 Juni

2014

- Membuat Surat Pengantar Jaminan

Kesehatan

- Mencari alamat perusahaan-perusahaan

Farmasi yang akan diajak kerjasama

311 Juni

2014

- Sebagai panitia donor darah PT PLN

DJJB


Kesehatan


Farmasi yang akan diajak kerjasama.

- Rekapitulasi dokumen Surat Pengantar

Jaminan Kesehatan4 12 Juni

2014- Membuat Surat Pengantar Jaminan

Kesehatan

- Rekapitulasi Surat Pengantar Jaminan

Kesehatan

22



5 13 Juni2014


Kesehatan

- Mengarsip berkas-berkas pegawai di

ruang database pegawai



6 16 Juni2014


Kesehatan

- Pengenalan proses pengolahan data

Penagihan Biaya Kesehatan

- Mengikuti rapat tender (kerjasama

dengan perusahaan farmasi)

7 17 Juni2014


Kesehatan

- Memisahkan daftar obat berdasarkan

masing-masing produsen

- Mengarsip berkas pensiunan8 18 Juni


Kesehatan



23

- Mengarsip berkas pensiunan

9 19 Juni2014


Kesehatan



10 20 Juni2014


Kesehatan



11 23 Juni2014


Kesehatan



12 24 Juni2014


Kesehatan



13 25 Juni2014


Kesehatan


masing-masing produsen14 26 Juni


Kesehatan

24



15 27 Juni2014


Kesehatan


16 30 Juni2014


Kesehatan


17 01 Juli2014


Kesehatan


18 02 Juli2014


Kesehatan


19 03 Juli2014


Kesehatan


20 04 Juli2014


Kesehatan

- Mengarsip berkas pensiunan21 07 Juli


Kesehatan


25

- Mengolah berkas calon pegawai

promosi

22 08 Juli2014


Kesehatan


- Mengolah berkas calon pegawai

promosi

23 10 Juli2014


Kesehatan


24 11 Juli2014


Kesehatan


25 14 Juli2014


Kesehatan


26 15 Juli2014


Kesehatan


27 16 Juli2014


Kesehatan


28 17 Juli2014


Kesehatan

26


29 18 Juli2014


Kesehatan


- Menginput dokumen Penawaran dan

Pernyataan kerjasama Perusahaan

Farmasi dengan PLN

30 21 Juli2014


Kesehatan


Deskripsi kegiatan magang yang dilakukan oleh

penulis di bagian Administrasi SDM adalah:

1. Membuat Surat Pengantar Jaminan Kesehatan.

Bagian Administrasi SDM memiliki tanggung

jawab terhadap pembiayaan kesehatan pegawai

beserta keluarga pegawai PLN (Persero) Distribusi

Jawa Barat dan Banten. Pada bagian pembuatan

surat pengantar jaminan kesehatan pegawai,

terbagi atas tiga jenis surat pengantar, yaitu

surat pengantar rawat inap, surat pengantar rawat

jalan, dan surat pengantar pemeriksaan

laboratorium. Masing-masing surat memiliki format

surat, fungsi dan jangka waktu masa berlaku yang

27

berbeda-beda. Surat pengantar rawat inap berlaku

selama dua minggu terhitung dari tanggal pasien

dirawat di rumah sakit, sedangkan surat pengantar

rawat jalan berlaku selama seminggu terhitung

dari tanggal pembuatan surat, dan surat pengantar

pemeriksaan laboratorium berlaku selama lima hari

terhitung dari tanggal pembuatan surat. Pada

bagian pembuatan surat pengantar juga bertugas

menangani restitusi dan pengesahan resep dokter.

Restitusi adalah istilah yang digunakan di dalam

perusahaan ketika seorang pegawai meminta uang

pengganti kepada perusahaan untuk biaya yang

telah dikeluarkan oleh pegawai pada saat berobat.

Pengesahaan resep dokter berfungsi untuk

memastikan bahwa obat yang akan dibeli oleh

pegawai benar-benar adalah obat yang hanya

dibutuhkan saja, artinya perusahaan tidak perlu

mengeluarkan biaya untuk obat yang seharusnya

tidak diperlukan oleh pegawai.

2. Mencari Alamat Perusahaan-Perusahaan Farmasi yang

akan Diajak Kerjasama.

Mencari dan mengumpulkan informasi dari

internet mengenai alamat perusahaan farmasi yang

28

telah masuk daftar calon vendor obat yang akan

diajak kerjasama. Data Perusahaan yang dicari

adalah alamat kantor perwakilan Bandung, nomor

telepon, dan email, yang kemudian akan dilakukan

pengiriman surat undangan pertemuan perdana untuk

membahas kerjasama yang dimaksud.

3. Rekapitulasi Surat Pengantar Jaminan Kesehatan

Setiap proses pembuatan surat pengantar

jaminan kesehatan, surat pengantar tersebut harus

di cetak sebanyak dua lembar, dimana satu lembar

untuk si pemohon surat, dan satu lagi untuk

disimpan sebagai bukti. Setiap awal bulan akan

dilakukan pengarsipan bukti dokumen surat

pengantar jaminan kesehatan, dimana dokumen

tersebut disusun dan di bagi ke dalam tiga

bagian: Surat Pengantar Rawat Jalan, Surat

Pengantar Pemeriksanaan Laboratorium dan Surat

Pengantar Rawat Inap. Penyusunan yang dilakukan

29

bertujuan untuk mempermudah pencarian berkas

apabila suatu saat diperlukan. Hasil rekapitulasi

surat rawat inap kemudian akan dilakukan

pencatatan nama pasien di papan tulis yang memang

telah disediakan oleh perusahaan yang berguna

agar pegawai-pegawai yang ada diperusahaan

mengetahui informasi rekan kerja mereka. Hal ini

juga menjadi salah satu bentuk solidaritas antar

pegawai perusahaan.

4. Memisahkan Daftar Obat Berdasarkan Masing-Masing

Produsen

Setelah proses rapat tender dengan perusahaan

farmasi dilakukan, perusahaan farmasi tersebut

akan mengirimkan daftar obat kepada pihak PLN

dalam bentuk hardcopy .Daftar obat yang masih

berbentuk hardcopy kemudian diinput ke dalam

format excel, lalu dibandingkan dengan Daftar Obat

Perusahaan (DOP) PLN (Persero) Distribusi Jawa

Barat dan Banten, dimana perusahaan PLN sudah

mempunyai beberapa daftar obat dari hasil tender

periode sebelumnya. Setelah melakukan

penyortiran, nantinya hasil akhir yang diperoleh

adalah daftar obat baru yang lebih lengkap.

30

5. Mengarsip Berkas Pensiunan

Berkas-berkas pegawai PLN (Persero) Distribusi

Jawa Barat dan Banten yang telah pensiun

dilakukan pengarsipan, dikelompokkan berdasarkan

nama pegawai dan Nomor Induk Pegawai. Hal ini

bertujuan untuk memudahkan pencarian berkas

apabila ada pegawai yang suatu saat

memerlukannya.

6. Mengolah Berkas Calon Pegawai Promosi

Setiap periode masa jabatan tertentu, PT PLN

(Persero) Distribusi Jawa Barat dan Banten

melaksanakan program promosi jabatan. Setiap

pegawai yang memenuhi kriteria untuk mendapatkan

promosi jabatan diseleksi secara keseluruhan

berdasarkan kriteria tugas yang dibuat,

keikutsertaan dalam tim, solusi yang diberikan

kepada perusahaan untuk menyelesaikan

permasalahan dan lain-lain. Kemudian setiap

berkas pegawai tersebut dikumpulkan dan dijadikan

kedalam satu file.

31

7. Panitia donor darah PT PLN (Persero) Distribusi

Jawa Barat dan Banten

Setiap tiga bulan sekali, PT PLN (Persero)

Distribusi Jawa Barat dan Banten selalu

mengadakan program donor darah sebagai salah satu

bentuk social responsibility perusahaan terhadap

masyarakat. Seluruh pihak yang ada dalam

perusahaan, baik itu pegawai, satpam ataupun

cleaning service ikut berpartisipasi sebagai peserta

donor darah.

2.3 Permasalahan

Berdasarkan hasil pengamatan penulis selama

melaksanakan kegiatan magang di bagian Administrasi

SDM PT PLN (Persero) Distribusi Jawa Barat dan

Banten, ada beberapa masalah yang menurut penulis

dapat berpotensi negatif terhadap perusahaan,

diantaranya adalah:

a. Sistem kepemimpinan yang diterapkan oleh Deputi

Manajer sudah cukup baik,dimana hubungan antara

atasan dengan pegawai sangat dekat. Tetapi

terkadang masih ada pegawai yang terlambat masuk

kerja. Ada juga pegawai yang terkadang tidak ada

di tempat kerja pada saat jam kerja berlangsung.

32

Hal ini mungkin terjadi karena masih adanya

kelonggaran peraturan bagi pegawai.

b. Kinerja pegawai sudah cukup bagus, namun masih

perlu adanya tindakan dari atasan yang dapat

membantu si pegawai dalam meningkatkan

kinerjanya. Perusahaan tidak akan mengalami

kemajuan apabila kinerja pegawai dari waktu ke

waktu tidak berkembang. Gaya kepemimpinan yang

salah dapat menjadi salah satu faktor penyebab

kurang maksimalnya kinerja pegawai

2.4 Landasan Teori

2.4.1 Teori Sumber Daya Manusia

Pada prinsipnya sumber daya manusia adalah satu-

satunya sumber daya yang menentukan organisasi.

Sumber daya manusia dipahami sebagai kekuatan yang

bersumber pada potensi manusia yang ada dalam

organisasi, dan merupakan modal dasar untuk

melakukan aktivitas dalam mencapai tujuan (Sunyoto,

2012: 3)

Menurut Hadari (Sunyoto, 2012: 3), Sumber Daya

Manusia adalah manusia yang bekerja di lingkungan

suatu organisasi, disebut juga personil, tenaga

kerja, pegawai atau karyawan. Sumber daya manusia

33

merupakan asset dan berfungsi sebagai modal (non

material atau non financial) di dalam organisasi bisnis,

yang dapat mewujudkan menjadi potensi nyata secara

fisik dan non fisik dalam mewujudkan eksistensi

organisasi. Sumber daya manusia dalam sebuah

perusahaan memerlukan pengelolaan yang tepat, dimana

hal ini menjadi salah satu dari fungsi perusahaan,

yaitu Manajemen Sumber Daya Manusia. Menurut Marihot

(Sunyoto, 2012: 1) Manajemen Sumber Daya Manusia

adalah aktivitas yang dilakukan merangsang,

mengembangkan, memotivasi dan memelihara kinerja

yang tinggi dalam organsisasi.

Amstrong (Suwatno dan Priansa, 2011: 28)

berpendapat bahwa “The practice of Human Resource

Management is concerned with all aspect of how people are employed

and managed in organizations. It covers activities such as strategic

HRM, human capital management, corporate social responsibility,

knowledge management, organization development, resourcing,

performance management, learning and development, reward

management, employee relations, and safety of employee services.”

Berdasarkan beberapa pengertian di atas dapat

disimpulkan bahwa Manajemen Sumber Daya Manusia

34

adalah segala bentuk aspek tentang bagaimana orang

bekerja dan dikelola dalam sebuah organisasi.

Fischer, et al (Subekhi dan Jauhar, 2012: 5)

mengemukakan bahwa pentingnya Manajemen Sumber Daya

Manusia mencakup berbagai kegiatan, yaitu:

a. Staffing/ Human Resourcing Planning: Perencanaan Sumber

Daya Manusia.

b. Organization/ Employee Development: Pengembangan

Pegawai/ Organisasi.

c. Compensation/ Employee Relations: Hubungan Pegawai atau

Karyawan/ Kompensasi.

d. Employee Support: Dukungan Pegawai.

e. Legal Requirements/ Compliance: Rekrutmen Legal/

Keluhan.

f. Labor/ Union Relations: Serikat/ Organisasi Buruh.

g. Policy Adherence: Kebijakan.

h. Administrative Services: Pelayanan Administrasi.

Pelaksanaan fungsi Manajemen SDM di atas menjadi

tanggung jawab dari seorang manajer dalam organisasi

yang dipimpinnya karena memang manajer melakukan

pekerjaannya dalam sebuah organisasi. Manajer harus

benar-benar memahami bagaimana karakter dan perilaku

masing-masing individu yang dipimpin. Seluruh topik

35

mengenai pola perilaku dan karakter seseorang

dibahas dalam kajian ilmu Perilaku Organisasi. Oleh

karena itu, Perilaku Organisasi menjadi salah satu

bidang ilmu yang wajib dipahami seorang manajer

sebelum melakukan fungsinya dalam manajemen SDM.

2.4.2 Teori Perilaku Organisasi

Perilaku Organisasi merupakan bidang studi yang

mencakup teori, metode dan prinsip dari berbagai

disiplin ilmu guna mempelajari persepsi individu,

nilai-nilai, kapasitas pembelajar individu, dan

tindakan-tindakan saat bekerja dalam kelompok dan

dalam organisasi secara keseluruhan, menganalisis

akibat lingkungan eksternal terhadap organisasi dan

sumber dayanya, misi, sasaran dan

strateginya(Wahjono, 2010: 6). Berdasarkan

pengertian tersebut, dapat dilihat bahwa ilmu

Perilaku Organisasi bermanfaat dalam memahami dan

membantu dalam keterampilan mengobservasi, prediksi,

dan implementasi. Hal ini berarti merupakan

sumbangan yang besar bagi manajemen dan pemimpin

organisasi dalam mengelola organisasi untuk mencapai

tujuan.

36

Robbins dan Timothy (2008:5) mengemukakan bahwa

seorang manajer harus melakukan empat fungsi

manajemen dalam organisasinya, yaitu:

a. Perencanaan, proses yang meliputi pendefinisian

tujuan suatu organisasi, penentuan strategi

keseluruhan untuk mencapai tujuan tersebut, dan

pengembangan serangkaian rencana komprehensif

untuk menggabung dan mengkoordinasikan berbagai

aktivitas.

b. Pengorganisasian, proses yang meliputi penentuan

tugas yang harus dikerjakan, siapa yang

mengerjakan tugas tersebut, bagaimana tugas

tersebut dikelompokkan, siapa yang melapor kepada

siapa, dan dimana keputusan-keputusan dibuat.

c. Kepemimpinan, proses yang mencakup pemberian

motivasi karyawan, pengaturan orang, pemilihan

saluran komunikasi yang paling efektif, dan

penyelesaian konflik.

d. Pengendalian, memantau aktivitas untuk memastikan

aktivitas tersebut diselesaikan seperti yang

telah direncanakan dan membetulkan penyimpangan

yang signifikan.

37

Berdasarkan teori yang dikemukakan oleh Wahjono

serta pernyataan Robbins dan Timothy tentang empat

fungsional manajemen dapat disimpulkan bahwa ilmu

Perilaku Organisasi memberi gambaran terhadap

manajer tentang bagaimana seharusnya penerapan

manajemen sebuah organisasi yang didalamnya terdapat

individu-individu dengan karakteristik dan perilaku

yang berbeda-beda.

2.4.3 Teori Kepemimpinan

Kepemimpinan merupakan salah satu dimensi

kompetensi yang sangat menentukan terhadap kinerja

atau keberhasilan organisasi. Menurut Anoraga

(Sutrisno, 2009: 232), kepemimpinan adalah kemampuan

untuk mempengaruhi pihak lain, melalui komunikasi

baik langsung maupun tidak langsung dengan maksud

untuk menggerakkan orang-orang agar dengan penuh

pengertian, kesadaran dan senang hati bersedia

mengikuti kehendak pimpinan itu. Sedangkan menurut

Amstrong (Sudarmanto, 2009: 133) mengatakan bahwa

kepemimpinan adalah proses memberi inspirasi kepada

semua karyawan agar bekerja sebaik-baiknya untuk

mencapi hasil yang diharapkan. Mengacu pada kedua

38

pengertian diatas, dapat disimpulkan bahwa

kepemimpinan adalah bagaimana seorang pemimpin

menginspirasi bawahan agar dapat memberikan usaha

yang semaksimal mungkin untuk kepentingan

organisasi.

Melihat sangat beragamnya pengertian kepemimpinan

menunjukkan bahwa kepemimpinan memiliki banyak

karakteristik yang berbeda-beda tergantung sudut

pandang para ahli. Fokus kepemimpinan yang dibahas

penulis dalam laporan ini adalah gaya kepemimpinan.

Menurut Martin dan Robert (Wahjono, 2010: 283) dalam

teori Path-Goal ada empat gaya kepemimpinan

diantaranya adalah sebagai berikut:

a. Kepemimpinan direktif, mengarahkan tentang apa

yang harus dilakukan dan bagaimana caranya,

menjadwalkan pekerjaan, mempertahankan standar

kinerja, dan memperjelas peranan pemimpin dalam

kelompok.

b. Kepemimpinan suportif, melakukan berbagai usaha

agar pekerjaan menjadi lebih menyenangkan,

memperlakukan anggota dengan adil, bersahabat,

dan mudah bergaul, serta memperhatikan

kesejahteraan bawahannya.

39

c. Kepemimpinan yang berorientasi pada prestasi,

menentukan tujuan-tujuan yang menantang,

mengharap kinerja yang tinggi, menekankan

pentingnya kinerja yang berkelanjutan, optimistic

dan memenuhi standar-standar yang tinggi.

d. Kepemimpinan partisipatif, melibatkan bawahan,

meminta saran bawahan dan menggunakannya dalam

proses pengambilan keputusan.

Pada laporan magang ini, penulis hanya

menggunakan tiga gaya kepemimpinan yang dikemukakan

dalam teori Path-Goal dimana gaya kepemimpinan yang

berorientasi pada prestasi belum diterapkan di

Departemen SDM PT PLN (Persero) Distribusi Jawa

Barat dan Banten.

2.4.4 Teori Kinerja

Dalam Manajemen Sumber Daya Manusia sebuah

organisasi, kinerja menjadi salah satu tolak ukur

paling penting untuk menilai apakah sebuah

organisasi berhasil atau tidak. Dikatakan berhasil

40

apabila menunjukkan pengaruh yang signifikan

terhadap kemajuan sebuah organisasi. Menurut Suyadi

Prawirosentono (Subekhi dan Jauhar, 2012: 193)

kinerja adalah hasil kerja yang dapat dicapai oleh

seseorang atau sekelompok orang dalam suatu

organisasi sesuai dengan wewenang dan tanggung jawab

masing-masing dalam rangka upaya mencapai tujuan

organisasi bersangkutan secara legal, tidak

melanggar hukum dan sesuai dengan moral maupun

etika. Jika kinerja dilihat dari sudut pandang

hasil, Bernardin (Sudarmanto, 2009: 8) mengatakan

bahwa “kinerja merupakan catatan hasil yang

diproduksi (dihasilkan) atas fungsi pekerjaan

tertentu atau aktivitas-aktivitas selama periode

waktu tertentu”. Menurut sudut pandang perilaku,

Richard (Sudarmanto, 2009: 8) mengatakan bahwa

“kinerja merupakan seperangkat perilaku yang relevan

dengan tujuan organisasi atau unit organisasi tempat

orang bekerja”. Mengacu dari pengertian di atas

dapat ditarik kesimpulan bahwa kinerja adalah segala

bentuk hasil kerja dalam periode waktu tertentu yang

menunjukkan tingkat prestasi seseorang dalam

memenuhi tujuan organisasi.

41

Kinerja seseorang dapat diketahui berdasarkan

dimensi atau indikator kinerja yang dapat dijadikan

sebagai tolak ukur dalam menilai kinerja. John Miner

(Sudarmanto, 2009: 11) mengemukakan empat dimensi

kinerja, yaitu:

a. Kualitas, yaitu: tingkat kesalahan, kerusakan,

kecermatan.

b. Kuantitas, yaitu: jumlah pekerjaan yang

dihasilkan

c. Penggunaan waktu dalam kerja, yaitu: tingkat

ketidakhadiran, waktu kerja efektif/ jam kerja

hilang.

d. Kerja sama dengan orang lain dalam bekerja.

Berdasarkan empat dimensi kinerja di atas,

penulis menggunakan keempat dimensi tersebut pada

laporan magang ini sebagai tolak ukur kinerja

pegawai di Departemen SDM PT PLN (Persero)

Distribusi Jawa Barat dan Banten.

2.5 Hasil Penelitian dan Pembahasan

2.5.1 Karakteristik Responden

Kegiatan magang yang dilakukan oleh penulis, juga

mencantumkan hasil penelitian berupa kuesioner yang

42

disebarkan di PT PLN (Persero) Distribusi Jawa Barat

dan Banten guna mengetahui secara pasti bagaiamana

perngaruh kepemimpinan terhadap kinerja pegawai di

perusahaan. Pada penelitian ini penulis memilih

pegawai SDM PT PLN (Persero) Distribusi Jawa Barat

dan Banten sebagai responden karena Departemen SDM

merupakan fokus utama penelitian yang dilakukan oleh

penulis. Penulis memilih seluruh pegawai SDM PT PLN

(Persero) Distribusi Jawa Barat dan Banten sebagai

responden karena meskipun melaksanakan aktivitas

magang di bagian Administrasi SDM, penulis juga

diberikan hak akses untuk meneliti di seluruh bagian

Departemen SDM, seperti Pengembangan SDM dan

Organisasi dan Pengendalian Tenaga Kerja.

Berdasarkan hasil kuesioner yang telah disebarkan

dan dilakukan pengolahan, penulis memberikan

gambaran mengenai responden pada penelitian ini. Ada

empat karakteristik responden yang ditentukan oleh

penulis pada penelitian ini, yaitu:

a. Karakteristik responden berdasarkan jenis kelamin

GAMBAR 2.1

KARAKTERISTIK RESPONDEN BERDASARKAN

43

JENIS KELAMIN

Gambar di atas menunjukkan selisih jumlah antara

responden pria dan wanita yaitu jumlah responden

pria sebanyak 9 pegawai atau 33% sedangkan jumlah

responden wanita sebanyak 18 pegawai atau 67%.

Berdasarkan gambar di atas dan juga hasil pengamatan

penulis selama melaksanakan kegiatan magang, pegawai

wanita lebih banyak dibanding pegawai pria karena

sebagian besar kegiatan di Departemen SDM

berhubungan langsung dengan individu baik dari dalam

dan luar perusahaan seperti pegawai dan keluarga

pegawai, sehingga perusahaan membutuhkan pegawai

yang memiliki keahlian komunikasi yang bagus.

44

33%

67%

GENDER

PRIA

WANITA

b. Karakteristik responden berdasarkan usia

GAMBAR 2.2

KARAKTERISTIK RESPONDEN BERDASARKAN USIA

Gambar di atas menjelaskan bahwa responden

berdasarkan usia terbagi ke dalam tiga bagian, yaitu

responden dengan usia 21-30 tahun sebanyak 13 orang

atau 48% sekaligus menjadi responden dengan jumlah

paling banyak, responden dengan usia 31-40 tahun

sebanyak 3 (tiga) orang dan responden dengan usia

45

48%

11%

41%

USIA

21-30 tahun

31-40 tahun

> 40 tahun

lebih dari 40 tahun sebanyak 11 orang atau 41%.

Sesuai dengan hasil pengamatan penulis, pegawai di

perusahaan khususnya di bagian SDM, jumlahnya masih

berbanding lurus antara pegawai yang muda dengan

pegawai yang sudah senior. Hal ini dapat memberi

pengaruh positif bagi pegawai perusahaan, dimana

pegawai yang masih muda tidak merasa tertekan

terhadap pegawai senior.

c. Karakteristik responden berdasarkan masa kerja

GAMBAR 2.3

KARAKTERISTIK RESPONDEN BERDASARKAN MASA KERJA

46

56%11%

22%

11%

MASA KERJA

1-10 Tahun11-20 Tahun21-30 tahun> 30 Tahun


berdasarkan masa kerja dibagi menjadi empat masa

kerja, yaitu responden dengan masa kerja 1-10 tahun

sebanyak 15 pegawai atau 56%, masa kerja 11-20 tahun

sebanyak 3 pegawai atau 11%, masa kerja 21-30 tahun

sebanyak 6 pegawai atau 22%, dan masa kerja lebih

dari 30 tahun sebanyak 3 pegawai atau 11%.

Berdasarkan pengamatan penulis, pegawai dengan masa

kerja yang masih sedikit, biasanya bertugas sebagai

asisten pegawai yang sudah senior, misalnya saja

pada bagian pensiunan pegawai terdapat lima orang

pegawai, yaitu satu orang menjabat sebagai

supervisor dan empat pegawai lainnya sebagai

asisten. Asisten supervisor tersebut bertanggung

jawab membantu supervisor menyelesaikan tugas-tugas

mengenai pensiuan pegawai.

47

d. Karakteristik responden berdasarkan pendidikan

terakhir

GAMBAR 2.4

KARAKTERISTIK RESPONDEN BERDASARKAN

PENDIDIKAN TERAKHIR


berdasarkan pendidikan terakhir terbagi menjadi

tiga, yaitu responden dengan pendidikan terakhir D3

sebanyak 6 pegawai atau 22%, pendidikan terakhir S1

sebanyak 20 pegawai atau 74% sekaligus menjadi

jumlah responden terbanyak, dan pendidikan terakhir

S2 sebanyak 1 orang atau 4%. Hal ini menunjukkan

48

22%

74%

4%

PENDIDIKAN TERAKHIR

D3

S1

S2

bahwa perusahaan lebih mengutamakan pegawai dengan

pendidikan terakhir S1 dibandingkan dengan pegawai

dengan pendidikan terakhir selain dari S1 untuk

tingkat kemampuan yang sama.

2.5.2 Analisis Variabel KeseluruhanSetelah menyebarkan kuesioner kepada para

responden di perusahaan, maka dapat diketahuibagaimana tanggapan responden mengenai kepemimpinandan kinerja pegawai SDM di PT PLN (Persero)Distribusi Jawa Barat dan Banten. Kemudian dilakukanperhitungan terhadap masing-masing jawaban untuknantinya hasil perhitungan tersebut akan digunakanuntuk membuat garis kontinum sebagai standarisasiuntuk menentukan bagus tidaknya variabel yangdianalasis. Rumus yang digunakan adalah sebagaiberikut:

Jawaban Responden x Jumlah Responden

Sangat Setuju (SS) : 4 x 27 = 108

Setuju (S) : 3 x 27 = 81

Tidak Setuju (TS) : 2 x 27 = 54

Sangat Tidak Setuju (STS) : 1 x 27 = 27

49

Setelah memperoleh hasil di atas, dapat disimpulkan

bahwa nilai terendah yang mungkin diperoleh seorang

responden adalah 27 dan nilai tertinggi adalah 108.

Kemudian dilakukan perhitungan untuk mencari nilai

interval dari tiap kriteria dengan rumus sebagai

berikut:

Interval = Nilai Tertinggi : Nilai Terendah

= 108 :

27

= 20,25

Berdasarkan hasil yang diperoleh di atas, kemudian

dibuat garis kontinum dengan kriteria sebagai

berikut:

GAMBAR 2.5

GARIS KONTINUM

Berdasarkan garis kontinum di atas, kemudian

penulis melakukan perhitungan terhadap nilai dari

masing-masing variabel Kepemimpinan dan variabel

Kinerja. Setelah melakukan perhitungan menggunakan

excel penulis mendapatkan nilai variabel Kepemimpinan

50

sebesar 77,7 dan nilai variabel Kinerja sebesar

81,5. Garis kontinum untuk masing-masing variabel

adalah sebagai berikut:

GAMBAR 2.6

GARIS KONTINUM VARIABEL KEPEMIMPINAN

Berdasarkan gambar di atas, dapat disimpulkan

bahwa variabel kepemimpinan dalam garis kontinum

berada pada posisi cukup baik. Kesimpulan ini

menunjukkan bahwa di Departemen SDM PT PLN (Persero)

Distribusi Jawa Barat dan Banten pola kepemimpinan

yang diterapkan tidak terlalu bagus, namun tidak

juga terlalu buruk. Hasil ini juga masih berbanding

lurus dengan hasil diskusi penulis bersama pimpinan

perusahaan.

GAMBAR 2.7

GARIS KONTINUM VARIABEL KINERJA

51

Gambar di atas menunjukkan bahwa variabel kinerja

dalam garis kontinum berada pada posisi cukup baik.

Kesimpulan ini menunjukkan bahwa kinerja pegawai SDM


sudah cukup baik, namun masih kurang memuaskan. Hal

ini terjadi karena kinerja yang diberikan oleh

pegawai terhadap perusahaan tidak mengalami

peningkatan yang signifikan.

2.5.3 Metode Pengukuran Kinerja PT PLN (Persero)

Distribusi Jawa Barat dan Banten

Mengacu pada hasil wawancara yang dilakukan

penulis dengan Departemen Pengembangan SDM, penulis

mendapatkan informasi tentang metode pengukuran

kinerja pegawai PT PLN (Persero) Distribusi Jawa

Barat dan Banten. Metode pengukuran kinerja di

perusahaan ini nantinya akan menentukan proses

kenaikan jabatan seorang pegawai. Metode pengukuran

kinerja selengkapnya dapat dilihat di lampiran.

52

Secara garis besar, pengukuran kinerja pegawai

dimulai dengan memperhatikan tabel perolehan

Kriteria Talenta (terlampir). Pada tabel tersebut

terdapat sembilan Kriteria Talenta dengan urutan

sebagai berikut (dari yang terbaik ke yang lebih

rendah):

1) LBS = Luar Biasa

2) SOP = Sangat Optimal

3) SPO = Sangat Potensial

4) OPT = Optimal

5) POT = Potensial

6) KPO = Kandidat Potensial

7) PPS = Perlu Penyesuaian

8) PPE = Perlu Perhatian

9) SPP = Sangat Perlu Perhatian

Berdasarkan Kriteria Talenta di atas kemudian

dilakukan pengukuran kinerja pegawai. Ada empat

tahap pengukuran kinerja pegawai, yaitu:

a. Pengukuran Pencapaian Kontrak Sasaran Kinerja

Pegawai

53

Pengukuran Pencapaian Kontrak Sasaran Kinerja

Pegawai merupakan hasil kompilasi atas Pengukuran

Pencapaian Sasaran Kinerja Pegawai dan Program

Pengembangan Diri Pegawai (Program PDP) yang

penjelasannya dapat dilihat di lampiran. Hasil

Pengukuran Pencapaian Kontrak Sasaran Kinerja

Pegawai diberikan dalam uraian sebagai berikut:

TABEL 2.3

HASIL PENGUKURAN SASARAN KINERJA

RentangScoreKinerja

Hasil Pengukuran SasaranKinerja

Simbol

401 – 500 Pencapaian Luar Biasa (Outstanding)

OS

301 – 400 Melampaui Harapan (Exceeds Requirements)

ER

201 – 300 Memenuhi Persyaratan (Meet Requirements)

MR

101 – 200 Perlu Pengembangan (Need Improvement)

NI

0 – 100 Pencapaian Minimum (Marginal) MG

b. Pengukuran Kompetensi Individu

Pengukuran Kompetensi Individu dapat dilakukan

secara multi sumber dan atau oleh atasan langsung

sesuai tingkat budaya dan evaluasi impelementasi,

54

dimana hasil pengukuran tersebut akan

menggambarkan presentasi pemenuhan Kompetensi

Individu (KI) terhadap Kebutuhan Kompetensi

Jabatan (KKJ), dengan penjelasan yang dapat

dilihat di lampiran. Hasil Pengukuran dan

Evaluasi Kompetensi Individu diberikan dalam

uraian sebagai berikut:

TABEL 2.4

PENGUKURAN DAN EVALUASI KOMPETENSI INDIVIDU

Rentang ScoreKompetensiIndividu

Hasil PengukuranKompetensi Individu Simbol

401 – 500 Kompetensi SangatIstimewa

KOM-1

301 – 400 Kompetensi Istimewa KOM-2201 – 300 Kompetensi Rata-rata KOM-30 - 200 Kompetensi Kurang

DitampilkanKOM-4

c. Penetapan Kriteria Talenta

Kriteria Talenta merupakan penggabungan dari

hasil pengukuran pencapaian Kontrak Sasaran

Kinerja Pegawai dan pengukuran Kompetensi

55

Individu yang ditentukan dengan matriks sebagai

berikut:

TABEL 2.5

TABEL MATRIKS PENETAPAN KRITERIA TALENTA

HasilPengukura

nKompetens

iIndividu

Hasil Pengukuran Sasaran Kinerja

MG NI MR ER OS

KOM-1SangatPotensial

LuarBiasa

KOM-2 KandidatPotensial

Potensial

Optimal

SangatOptimal

KOM-3PerluPerhatian

KOM-4

SangatPerluPerhatian

PerluPenyesuaian

56

d. Tindak Lanjut Kriteria Talenta Pegawai

Setelah melakukan tiga tahap di atas, tahap ini

merupakan tahap terakhir untuk menentukan apakah

pegawai mengalami peningkatan prestasi atau tidak

sekaligus proses transformasi kompensasi pegawai.

Untuk tahap secara detailnya dapat dilihat di

lampiran.

Berikut ini adalah contoh pengukuran kinerja

pegawai SDM PT PLN (Persero) Distribusi Jawa Barat

dan Banten dengan menggunakan data yang diperoleh

langsung oleh penulis dari Departemen Pengembangan

SDM. Penulis memperoleh 12 data kinerja pegawai

selama dua semester kerja berturut-turut tahun 2013.

Nama pegawai dan Nomor Induk Pegawai tidak

dicantumkan oleh penulis karena sifatnya yang

rahasia, sehingga nama pegawai yang dicantumkan

hanya sebatas inisial saja (inisial “STAF”). Di

bawah ini adalah tabel kinerja pegawai selama dua

semester pada tahun 2013.

TABEL 2.6

KINERJA PEGAWAI SDM PT PLN (Persero) DJBB

57

SEMESTER I & II TAHUN 2013

No NamaPegawai

Kriteria TalentaSemester I Semester II

1 STAF 1 OPT OPT2 STAF 2 OPT OPT3 STAF 3 OPT OPT4 STAF 4 POT POT5 STAF 5 OPT POT6 STAF 6 POT OPT7 STAF 7 SPO OPT8 STAF 8 OPT OPT9 STAF 9 OPT POT10 STAF 10 POT POT11 STAF 11 POT POT12 STAF 12 OPT POTTabel di atas dapat dilihat bahwa terjadi

penurunan kinerja pada STAF 5, STAF 9, dan STAF 12

dimana pada semester satu memperoleh kriteria

talenta Optimal (OPT) sementara pada semester dua

memperoleh kriteria talenta Potensial (POT). STAF 7

juga mengalami penurunan kinerja dari Sangat

Potensial (SPO) menjadi Potensial (POT), hanya STAF

6 saja yang mengalami peningkatan dari Potensial

(POT) menjadi Optimal (OPT) sedangkan staf sisanya

tidak mengalami perkembangan kinerja. Hal ini

menunjukkan adanya masalah pada kinerja pegawai SDM

PT PLN (Persero) Distribusi Jawa Barat dan Banten.

Pemimpin sangat disarankan untuk melakukan evaluasi

58

baik terhadap kinerja pegawai maupun terhadap gaya

kepemimpinan yang sudah diterapkan untuk

mengidentifikasi penyebab masalah di atas.

2.6 Relevansi antara Teori dengan Aktivitas Kegiatan

Magang

Berdasarkan kegiatan magang yang telah dilakukan

oleh penulis di PT PLN (Persero) Distribusi Jawa

Barat dan Banten selama 30 hari masa kerja, maka

penulis memperoleh beberapa poin penting sebagai

berikut:

1. Penerapan gaya kepemimpinan di SDM PT PLN

(Persero) Distribusi Jawa Barat dan Banten

berdasarkan teori Path-Goal sudah cukup baik,

meskipun belum semua gaya kepemimpinan tersebut

diterapkan. Hal ini menunjukkan bahwa teori yang

dijadikan penulis sebagai landasan dalam

penelitian masih memiliki relevansi terhadap

praktik di dunia kerja.

2. Kinerja pegawai SDM PT PLN (Persero) Distribusi

Jawa Barat dan Banten sebagian besar berhubungan

dengan dimensi kinerja yang terdapat pada

landasan teori, atau dengan kata lain terdapat

59

relevansi antara teori dengan praktik nyata di

perusahaan, namun untuk pelaksanaannya masih

belum maksimal karena belum semua unsur-unsur

dalam dimensi kinerja tersebut diterapkan

diperusahaan.

3. Teori yang diperoleh penulis semasa perkuliahan

tidak diterapkan secara mutlak, namun masih

melewati beberapa proses modifikasi sesuai dengan

kebutuhan dan budaya perusahaan.

4. Aktivitas magang yang dilakukan oleh penulis

membuktikan bahwa teori-teori yang selama ini

dipelajari oleh penulis dapat dibuktikan

kebenarannya.

5. Meskipun teori-teori yang digunakan oleh penulis

diambil dari banyak sumber yang berbeda, namun

masih saling berhubungan dengan praktik kerja di

perusahaan.

60

BAB III

KESIMPULAN DAN SARAN

3.1 Kesimpulan

Berdasarkan hasil penelitian yang dilakukan oleh

penulis serta analisis yang tercantum di bab

sebelumnya, maka penulis menyimpulkan bahwa:

1. Variabel Kepemimpinan di SDM PT PLN (Persero)

Distribusi Jawa Barat dan Banten dapat dikatakan

cukup dengan nilai indeks 2,87. Nilai ini

61

menunjukkan bahwa gaya ataupun metode

kepemimpinan yang diterapkan oleh pimpinan di

Departemen SDM sudah cukup baik dan pengaruhnya

terhadap kinerja pegawai juga sudah cukup bagus

dimana hal ini ditunjukkan oleh hasil kuesioner

yang memperoleh nilai indeks variabel kineja

sebesar 3,01.

2. Kinerja pegawai sudah cukup baik berdasarkan

perolehan nilai indeks sebesar 3,01. Kesimpulan

ini juga diperkuat oleh pernyataan pimpinan

perusahaan yang menyatakan bahwa untuk saat ini

kinerja pegawai SDM di PT PLN (Persero)

Distribusi Jawa Barat dan Banten sudah cukup

baik.

3. Variabel kepemimpinan memiliki pengaruh yang

cukup signifikan terhadap kinerja pegawai di SDM

PT PLN (Persero) Distribusi Jawa Barat dan

Banten.

4. Pelaksanaan kegiatan magang sangat penting karena

memberikan pengaruh positif baik terhadap

mahasiswa dimana mahasiswa tidak hanya menguasai

teori saja tetapi juga mengetahui bagaimana

penerapannya di dunia kerja, dan juga terhadap

62

perusahaan tempat kegiatan magang dilaksanakan

dimana perusahaan merasa terbantu dengan adanya

peserta magang yang membantu kegiatan perusahaan.

3.2 Saran / Rekomendasi

A. Bagi PT PLN Distribusi Jawa Barat dan Banten

1. Gaya kepemimpinan di perusahaan khususnya di

Departemen SDM PT PLN (Persero) Distribusi Jawa

Barat dan Banten harus dipertahankan, atau dapat

ditingkatkan dengan cara menerapkan setiap unsur-

unsur yang ada pada keempat metode Path-Goal yang

sudah dijelaskan dalam landasan teori.

2. Sebaiknya pegawai perusahaan lebih meningkatkan

lagi kinerja mereka untuk memberi dampak positif

bagi perusahaan. Jika kinerja pegawai konstan

tiap periode, hal ini akan berpengaruh buruk juga

terhadap perusahaan dan karir pegawai. Pimpinan

perusahaan perlu membuat standar kinerja yang

berjenjang atau dalam artian meningkatkan level

standar kinerja agar terjadi peningkatan kualitas

kinerja yang dihasilkan oleh pegawai dan tentunya

dengan memberikan reward yang sesuai juga.

63

3. Karena terdapat pengaruh yang cukup signifikan

antara kepemimpinan terhadap kinerja, perusahaan

disarankan untuk lebih memperhatikan perbaikan-

perbaikan mengenai pola kepemimpinan yang

diterapkan supaya menjadi lebih baik lagi,

sehingga pengaruhnya terhadap kinerja juga akan

berpengaruh positif.

B. Bagi Universitas Telkom

1. Menambah referensi tempat magang bagi kampus

untuk rekomendasi bagi mahasiswa-mahasiswa yang

akan melakukan kegiatan magang.

2. Menjadi sumber informasi bagi mahasiswa mengenai

peraturan dan situasi terbaru tentang perusahaan.

3. Menjadi rekomendasi bagi mahasiswa sebagai tempat

unutk melakukan penelitian lebih lanjut.

4. Penambahan durasi magang, dengan tujuan agar

peserta magang lebih menguasai permasalahan yang

dihadapi dan juga peserta magang dapat menjalin

hubungan yang lebih dekat dengan instansi

perusahaan tempat pelaksanaan magang.

64

DAFTAR PUSTAKA

65

PLN, Company Profile 2010 http://www.pln.co.id/eng/?p=79

Robbins, Stephen P. and Timothy A. Judge. (2008)

Perilaku Organisasi (Organizational Behavior)12 ͭ ͪ ed. Terj. Diana

Angelica, Rica Cahyani dan Abdul Rosyid. Jakarta:

Salemba Empat.

Subekhi, Akhmad dan Muhammad Jauhar. (2012) Pengantar

Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM). Jakarta: Prestasi

Pustaka.

Sudarmanto. (2009) Kinerja dan Pengembangan Kompetensi SDM.

Yogyakarta: Pustaka Pelajar.

Sunyoto, Danang. (2012). Manajemen Sumber Daya Manusia.

Yogyakarta: CAPS (Center for Academic Publishing Service).

Sutrisno. (2009) Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta:

Kencana Prenada Media Group.

Suwatno dan Juni Priansa, Donni (2011).Manajemen SDM

Dalam Organisasi Publik dan Bisnis. Bandung: Alfabeta.

Wahjono, Sentot Imam. (2010) Perilaku Organisasi.

Yogyakarta: Graha Ilmu.

Website PLN http://www.pln.co.id/disjabar/

66

http://www.pln.co.id/eng/?p=79

LAMPIRAN

Daftar Lampiran:

1. Struktur Organisasi PT PLN (Persero) Jawa Baratdan Banten

2. Kuesioner3. Metode Pengukuran Kinerja Pegawai PT PLN

(Persero) Jawa Barat dan Banten4. Lembar Kegiatan Magang

67

Contoh Proposal Magang PT PLN (Persero)

Documents

Transcript of Contoh Proposal Magang PT PLN (Persero)