Chuong 4 Ly thuyet dong vien

1

CHƢƠNG 4

ĐỘNG VIÊN CÁ NHÂN

1. ĐỊNH NGHĨA ĐỘNG VIÊN

2. SỰ TIẾN TRIỂN CỦA CÁC LÝ THUYẾT ĐỘNG VIÊN

3. CÁC ỨNG DỤNG CỦA CÁC LÝ THUYẾT ĐỘNG VIÊN

4. ĐỘNG VIÊN BẰNG ĐIỀU CHỈNH HÀNH VI

PHÁT TRIỂN KỸ NĂNG QUẢN TRỊ

ThS. NCS. HUỲNH THỊ MINH CHÂU

CÁC YẾU TỐ CHI PHỐI HÀNH VI

Mô hình hệ thống về hành vi cá nhân

PERCEPTION ATTITUDE BEHAVIOR

PERSONALITY

ENVIRONMENT (Social, Cultural, Physical, etc.)

VALUES

ABILITY,

EMOTION

HABITS,

SITUATION

MOTIVATION

VALUES

H.T.Minh Châu 2013 2

Động viên: Là tạo ra sự hăng hái, nhiệt tình, tự giác, có trách nhiệm

hơn trong quá trình thực hiện công việc của cấp dưới vì mục tiêu

chung

• Nhu cầu

• Động cơ làm việc/ Động lực

• Sự thỏa mãn

ĐỘNG VIÊN (Motivation)


• Đáp ứng nhu cầu (Needs) – Phần thưởng ngoại tác

(Extrinsic rewards: Payment, benefits…)

– Phần thưởng nội tại (Intrinsic rewards: Job characteristics, recognition, involvement...)

• Tác động vào nhận thức (equity, expectation, self-efficacy, goal setting…)

• Điều chỉnh hành vi (Shaping behavior by reinforcement)

Làm cách nào để

động viên nhân viên

làm việc năng suất

hơn và hiệu qủa

hơn cho tổ chức



• Là quá trình nỗ lực

hướng tới mục tiêu của

một cá nhân, bao gồm:

– Cường độ (Intensity) –

mức độ cố gắng để đạt

mục tiêu

– Định hướng (Direction) –

one that benefits the

organization

– Độ bền (Persistence) –

mức độ duy trình nỗ lực



Gần 100 nhân viên chăm sóc khách hàng

qua điện thoại (Call Center) thuộc công ty cổ

phần truyền thông Kim Cƣơng (đƣờng Lê

Đức Thọ, Từ Liêm, Hà Nội) đồng loạt ngừng

việc tập thể để phản đối việc phạt tiền của

công ty.

• Quyết định 1125 do bà Hoàng Mai Nhung,

tổng giám đốc công ty ký, áp dụng phạt nhân

viên vi phạm quy chế giải đáp khách hàng

khối dịch vụ Insource và Outsource ở cả hai

miền Bắc và Nam. Theo đó, nhân viên vi

phạm quy chế giải đáp do đối tác gửi về

hàng tháng sẽ bị phạt tương ứng với mức

phạt phí dịch vụ của đối tác và được khấu

trừ vào lương tháng vi phạm.

• Tới thời điểm này, công ty đã trừ lương của 9

nhân viên với mức từ 500.000đ đến 1,5 triệu

đồng/tháng. Trường hợp nhân viên Nguyễn

Văn Phong, mã số 1692 bị trừ hơn 2 triệu

đồng. Như vậy lương tháng cho 21 ngày

công của anh Phong chỉ còn… 500 đồng.


NHỮNG NHẬN ĐỊNH VỀ LƢƠNG

• Lƣơng thấp là tôi nhảy việc

Tôi từng là lập trình viên cho FPT, sau đó sang làm dự án cho PMU18, nguyên nhân chủ

yếu là do lương ở FPT thấp. Sau này nếu có nơi nào trả lương cao hơn, có cơ hội thăng

tiến hơn, có lẽ tôi sẽ chuyển sang đó bởi tôi còn trẻ, muốn được khẳng định mình. Và hơn

nữa, cuộc sống cần phải thực tế một chút. (Anh Nguyễn Văn Ba - kỹ sư PMU18)

• Lƣơng- tính thời gian và đo niềm vui

Tôi vừa tốt nghiệp ĐH tháng 7-2004. Đi làm cho Công ty in Hàng không một tháng thì bỏ.

Không phải do lương thấp mà vì quá xa nhà, phải ở trọ, ăn cơm bụi. Tôi về nhà làm thuê

cho bố mẹ ở cửa hàng máy tính và mở lớp dạy tin học. Làm tại nhà nhàn hơn, tiền rủng

roẻng hơn, nhưng lại không có cảm giác vui sướng khi cuối tháng đi lĩnh lương. Nó giống

như niềm hứng khởi của người nông dân khi được hái quả.(Cao Bá Vương - Cựu SV ĐH

Tài chính Kế toán)

• Ổn định, thế là đủ!

Nếu trông chờ vào lương kỹ sư mới ra trường thì không đủ sống. Tôi chưa có gia đình đã

thấy thiếu rồi nữa là sau này có vợ con. Nhưng chưa bao giờ tôi có ý định nhảy sang công

ty khác bởi Licogi là một tổng công ty xây dựng rất lớn. Nghề của tôi nay đây mai đó, nếu tôi

giữ tư tưởng lúc nào cũng thăm dò xem đâu lợi hơn thì sẽ chẳng được việc gì. Nếu nói chỉ

có phụ nữ mới thích ổn định là sai đấy. Đàn ông chúng tôi cũng muốn có chỗ làm ổn định.

An cư thì mới lạc nghiệp. Còn lương à? Tích tiểu thành đại thôi. (Anh Đào Xuân Quý - kỹ sư

Công ty Licogi12)


Các yếu tố có thể ảnh hƣởng đến sự thỏa mãn

của nhân viên

• Tiền lương

• Bản chất công việc

• Đồng nghiệp

• Lãnh đạo

• Cơ hội đào tạo và thăng tiến

• Môi trường làm việc

Tiền lƣơng: là tiền trả cho ngƣời lao động để

bù lại sức lao động của họ -> Ảnh hưởng bao

nhiêu đối với sự thỏa mãn của nhân viên?


Học thuyết X và Y về bản chất con người (McGregor,

1960)

How should

manager

motivate X

or Y

employees?


… Liên quan đến những nhu cầu bên trong con

ngƣời

• Thuyết nhu cầu của Maslow: Các cấp bậc nhu

cầu

• Thuyết ERG của Alderfer: Nhu cầu Tồn tại, Quan

hệ, và Phát triển.

• Thuyết 2 nhân tố của Herzberg: Duy trì và Động

viên

• Thuyết 3 nhu cầu của McClelland: Thành tích,

Quyền lực và Sự hội nhập

Các học thuyết ban đầu về Động

viên: Thuyết nhu cầu


Thuyết nhu cầu của Maslow

Primary needs Secondary needs


Ví dụ về các bậc nhu cầu

Self- actualization

Realize one’s full potential

Use abilities to the fullest

Esteem Feel good

about oneself Promotions

and recognition

Belongingness Social

interaction, love Interpersonal

relations, parties

Safety Security, stability Job security,

health insurance

Physiological Food, water,

shelter Basic pay level

to buy items

Needs Description Examples

Lower-level needs must be satisfied before higher-level needs are addressed.

Highest-level needs

Lowest-level needs


Self- actualization

Esteem

Belongingness

Safety

Physiology Food

Achievement

Status

Friendship

Stability

Job

Friends

Pension

Base

NEEDS

General Examples Organizational Examples

job Challenging

title

at work

plan

salary

Nhu cầu công việc theo thuyết Maslow


• Nhu cầu tồn tại – Nhu cầu sinh lý và an toàn

• Nhu cầu quan hệ – Được hiểu và chấp nhận

• Nhu cầu phát triển – Được tôn trọng và khẳng định mình

Thuyết ERG của Clayton Alderfer


Nhu cầu công việc theo thuyết ERG

After lower level needs satisfied, person seeks higher needs. When unable to satisfy higher needs, lower needs motivation is raised.

Growth Self-development,

creative work Continually

improve skills

Relatedness Interpersonal

relations, feelings Good relations,

accurate feedback

Existence Food, water,

clothing, and shelter Adequate pay for necessities

Needs Description Examples

Highest-level needs

Lowest-level needs


Thuyết 2 nhân tố của Herzberg


• Ảnh hưởng của nhân tố Động viên và Duy trì:

Thuyết 2 nhân tố của Herzberg

Dissatisfaction No dissatisfaction

No satisfaction Satisfaction


– Thành tích: hướng đến sự vượt trội, đạt thành

tích, thành công

– Hội nhập: nhu cầu đạt được các mối quan hệ

thân thiện, thân thiết trong tổ chức

– Quyền lực: nhu cầu điều khiển cách cư xử của

người khác

Thuyết 3 nhu cầu của McClelland


• Các tính chất của ngƣời muốn đƣợc động viên bằng thành tích

Động viên bằng thành tích (McClelland)

How should manager

motivate achievers?


• Quan tâm đến những mối quan hệ xã hội tích cực

– Môi trường làm việc hợp tác

– Nhân viên mong muốn được làm việc với nhau

• Người muốn được động viên bằng sự hội nhập…

– Bao bọc quanh mình bởi những người mà họ thích

– Gặp khó khăn khi phải giải quyết những nhiệm vụ mang tính thử thách

Động viên bằng sự hội nhập (McClelland)

How should manager affiliation-driven employees?


• Hướng đến việc ảnh hưởng đến người khác, kiểm soát và thay đổi tình huống

• Quyền lực tập thể hay quyền lực cá nhân: cái nào tốt hơn cho tổ chức?

– Quyền lực tập thể: ảnh hưởng đến hành vi của người khác cho mục đích tốt đẹp của cả tổ chức

– Quyền lực cá nhân: cho tham vọng cá nhân

Động viên bằng quyền lực (McClelland)

How should manager motivate

power-driven employees?


So sánh 3 nhân tố động viên

Động viên bằng

thành tích


mối quan hệ


quyền lực

Động

lực

Kết quả cá nhân Quan hệ xã hội Tác động lên tổ

chức

Làm việc

chăm chỉ

hơn

khi…

_ Xem danh tiếng cá

nhân là động lực;

_ Rủi ro thất bại chỉ ở

mức độ vừa phải;

_ Nhận được các phản

hồi chi tiết

_ Được khen

tặng vì thái độ

thiện chí và hợp

tác

_ Thỏa mãn từ

việc được trải

nghiệm với bạn

bè

_ Rủi ro cao thì

thành quả cao

_ Có được vị trí

lãnh đạo hợp pháp

hoặc được thừ

nhận bởi mọi người

Chọn

đồng

nghiệp…

Chọn trợ lý có năng

lực kỹ thuật hơn là

quan tâm đến cảm

nhận cá nhân

Chọn từ những

người bạn mà họ

thích

Chọn cấp dưới từ

những người tin

tưởng và kỳ vọng

vào họ


• Bạn có muốn tham gia vào nhóm toàn là người giỏi và siêng không? Lý do?

• Bạn có muốn tham gia vào nhóm toàn là bạn bè chơi thân với bạn lâu nay không? Lý do?

• Bạn có muốn tham gia vào nhóm toàn là người kém hơn bạn không? Lý do?

• Bạn muốn tham gia vào nhóm bao gồm những người như thế nào?

Thảo luận


• Động lực (motivational drives) của mỗi cá nhân có thay đổi theo thời gian không? Tại sao?

• Động lực của một nhà quản lý khác động lực của một nhà lãnh đạo ở chỗ nào?

• Với tất cả những gì bạn học về các yếu tố ảnh hưởng đến hành vi cá nhân, hãy mô tả cách thức mà các yếu tố này ảnh hưởng?

• Hàm ý cho nhà quản lý?

Thảo luận


• Thuyết Lượng giá Nhận thức (Cognitive Evaluation Theory)

• Thuyết Xác lập Mục tiêu (Goal-Setting Theory)

Management By Objectives (MBO)

• Thuyết Tự tin vào Năng lực (Self-Efficacy Theory)

Social Learning Theory

• Thuyết Công bằng (Equity Theory)

• Thuyết Mong đợi (Expectancy Theory)

• Thuyết Điều chỉnh hành vi (OB modification) Reinforcement Theory

Động viên bằng tác động

vào nhận thức


• Cho rằng: Các phần thưởng mang tính chất bề

ngoài có khuynh hướng làm giảm đi động viên

tổng thể.

• Những sự khen thưởng bằng lời nói làm tăng

động viên từ bên trong, trong khi những phần

thưởng hữu hình lại làm giảm động viên.

Thuyết lƣợng giá nhận thức


• Các mục tiêu cụ thể sẽ làm tăng hiệu quả công việc

• Các mục tiêu khó, một khi đã được chấp nhận, sẽ cho kết quả cao hơn các mục tiêu dễ.

• Các phản hồi tự phát sinh từ nội bộ có tác dụng động viên mạnh hơn các phản hồi từ bên ngoài.

• Những điều ảnh hưởng lên mối quan hệ dựa trên mục tiêu: – Sự cam kết

– Tính chất công việc

– Văn hóa quốc gia

Thuyết xác lập mục tiêu (Locke)

Why goals

motivate?


• Chuyển đổi các mục tiêu chung của tổ chức thành

các mục tiêu cụ thể cho từng đơn vị và cá nhân.

• Các mục tiêu cần phải: – Hữu hình

– Có thể thẩm định

– Đo lường được

• Các mối quan tâm thông thường:

– Đặc trưng của mục tiêu

– Sự tham gia trong quá trình ra quyết định

– Thời hạn

– Phản hồi

Quản lý theo mục tiêu MBO (Drucker)


• Đề cập đến niềm tin cá nhân vào việc họ có khả

năng hoàn thành nhiệm vụ Employees with

high self-efficacies will tend do set high personal

goals under the belief that they are attainable.

• Những cách làm tăng sự tự tin vào năng lực:

– Tích lũy kinh nghiệm

– Mô hình ủy nhiệm – ai khác có thể đảm nhiệm

– Thuyết phục bằng lời nói – ai đó thuyết phục bạn rằng

bạn có khả năng

– Tiếp thêm sinh lực

Thuyết Tự tin vào Năng lực (Bandura)


• Nhân viên cân nhắc giữa những gì họ bỏ ra cho công việc (input) và những gì họ có được từ công việc (outcome).

• Họ so sánh tỉ số giữa input-outcome của họ với tỉ số input-outcome của người khác Phần thưởng phải công bằng.

• Khi tỉ số không bằng nhau: không công bằng

– Tỉ lệ thấp hơn: Tức giận

– Tỉ lệ cao hơn: Hổ thẹn

• Sự căng thẳng này thúc đẩy mọi người hành động để đưa về trạng thái công bằng.

Thuyết Công bằng (Adam Smith)


Thuyết Công bằng

Condition Person Referent Example

Equity Outcomes = Outcomes

Inputs Inputs

Worker contributes more inputs but also

gets more outputs than referent

Underpayment Equity

Outcomes < Outcomes Inputs Inputs

Worker contributes more inputs but also

gets the same outputs as referent

Overpayment Equity

Outcomes > Outcomes Inputs Inputs

Worker contributes same inputs but also

gets more outputs than referent


©2007 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved

Các yếu tố lƣợng giá sự công bằng


Valence × Expectancy × Instrumentality =

Motivation

• Valence = Phần thưởng ưa thích

• Expectancy = Niềm tin sẽ hoàn thành

nhiệm vụ

• Instrumentality = Khả năng được thưởng

Thuyết Mong đợi (Vroom, 1964)


Thuyết Mong đợi

©2007 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved


Tóm tắt các thuyết động viên

bằng tác động vào nhu cầu và nhận thức Thuyết động

viên

Loại Ý tƣởng chính

Thuyết nhu cầu của

Maslow

Early Cố gắng thỏa mãn các nhu cầu bậc cao hơn khi nhu cầu

bậc thấp đã được thỏa mãn (satisfaction-progression).

Thuyết ERG của

Alderfer

Early Tập trung thỏa mãn nhu cầu bậc thấp nếu không thể thỏa

mãn nhu cầu bậc cao (frustration-regression).

Thuyết 2 nhân tố

Động viên- Duy trì

của Herzberg

Early Yếu tố động viên (công việc, sự thừa nhận) động viên và

thỏa mãn; Yếu tố duy trì (mối quan hệ công việc, môi

trường làm việc) có thể tạo nên bất mãn chứ không thể

động viên.

Thuyết 3 nhu cầu

của McClelland

Early Một số nhu cầu vượt quá bản năng, và có thể cùng 1 lúc

động viên bằng cách thỏa mãn nhiều nhu cầu

Thuyết mong đợi Process Động viên được xác định từ việc nhận được những điều kỳ

vọng, kết quả công việc và quá trình ra quyết định.

Thuyết công bằng Process Sự công bằng hình thành từ tỉ lệ outcome/input; Con người

được động viên để giảm những bất công.

Thuyết xác lập mục

tiêu

Process Các mục tiêu rõ ràng và xác đáng sẽ làm gia tăng sự động

viên


Thuyết Củng cố Hành vi

(Reinforcement theory)

• Quan điểm: hành vi của cá nhân không

phải được dẫn dắt bởi động lực mà là bởi

môi trƣờng của họ Tạo môi trường để

củng cố hành vi.

• Áp dụng hay không áp dụng các tác

nhân củng cố hành vi (reinforcers)

Đóng vai trò là hệ quả tích cực hoặc

tiêu cực (consequence) của hành vi.


• Hành vi là do môi trường gây ra.

• Sự suy nghĩ hay cảm nhận bên trong không quan trọng

Cảm xúc, thái độ, và sự mong đợi bị bỏ qua.

• Hành vi được điều khiển (lặp lại hay không) bởi các hệ

quả của nó – các tác nhân củng cố (reinforcers) Là

kết quả của một quá trình học tập.

• Đây không phải là một lý thuyết động viên mà là một

phương tiện để phân tích hành vi.

• Lạm dụng: thao túng hành vi theo ý muốn nhà quản lý.

© 2009 Prentice-Hall Inc. All rights reserved.

Thuyết Củng cố Hành vi


Củng cố hành vi: là khiến một hành vi trở thành thói quen (được lặp lại trong tương lai)

1. Củng cố tích cực (Positive Reinforcement): cung cấp một hệ quả được ưa thích nhằm khuyến khích một hành vi tốt được lặp lại trong tương lai.

2. Củng cố tiêu cực (Negative Reinforcement): loại bỏ một hệ quả không được ưa thích để khuyến khích một hành vi tốt được lặp lại trong tương lai.

3. Phạt (Punishment): đưa vào một hệ quả không được ưa thích để ngăn chặn một hành vi xấu đừng bị lặp lai trong tương lai.

4. Lờ đi (Extinction): giữ lại không áp dụng các hệ quả được ưa thích trước đây nếu hành vi tốt không được tiếp tục lặp lại.

Các hệ quả điều chỉnh hành vi


Các hệ quả điều chỉnh hành vi


Hành vi tốt đƣợc mong muốn: tuân thủ các quy định an

toàn lao động ở phân xưởng.

• Củng cố tích cực: thưởng 100 000 VND nếu tháng đó

mọi quy định được tuân thủ (không có vi phạm).

• Củng cố tiêu cực: công nhân không phải đi tập huấn an

toàn lao động bắt buộc nếu tháng này không có vi phạm

nào xảy ra.

• Phạt: mỗi lần vi phạm sẽ bị phạt 100 000 VND cùng với

bồi thường thiệt hại (nếu có).

• Lờ đi: Nếu có vi phạm xảy ra, công nhân đó sẽ bị cắt

khoản phụ cấp lao động của tháng đó (100 000 VND).

Các hệ quả điều chỉnh hành vi – Ví dụ


• Liên tục (Continuous)

• Không liên tục

(Intermittent)

– Theo tỷ lệ cố định hay

biến đổi (Fixed or

variable ratio)

– Theo khoảng cố định

hay biến đổi (Fixed or

variable interval)

Các loại chƣơng trình củng cố


THẢO LUẬN NHÓM

Một ví dụ có thật:

Tháng 10/2008, toàn bộ công nhân nhà máy X đình công đòi tăng lương hai tháng trước Tết (vì lý do lạm phát cao). Đây cũng chính là giai đoạn đơn hàng đang căng thẳng.

Vì vậy sau 2 ngày đình công, Ban giám đốc đồng ý tăng lương 10%.

• Đây là biện pháp củng

cố hành vi nào?

• Các bạn có thể đoán

được hành vi tiếp theo

của công nhân ở đây?


• OB Mod bỏ qua tâm tư và tình cảm.

• OB Mod có thể không giải thích được những hành

vi phức tạp có liên quan đến tư duy và tình cảm.

• OB Mod có thể bị lạm dụng để thao túng hành vi

của nhân viên vượt ngoài nhu cầu thật sự của họ.

Counter-point: mặt trái của OB Mod

B. F. Skinner


• Sự hoàn thành nhiệm vụ là kết quả của mối

tương tác giữa :

– Năng lực (A)

– Động viên (M)

– Cơ hội (O)

Counter point:

Động viên không phải là tất cả!

P = f(A x M x O)

Potential performance

Real performance


Andrew Carnegie

Vua sắt thép của

nước Mỹ

• Thời thơ ấu ở vùng Ecose giá lạnh của nước Anh, có

lần cậu bé Andrew Carnegie đã bắt được một con thỏ

có mang… • Lấy tên của chủ tịch công ty tàu hoả Pennysy Lavania

Railroad là J. Edgar Thomson đặt tên cho một nhà máy

lớn của mình tại Pittsburg • “Mục đích của tôi là tạo ra một môi trường làm việc thoải

mái và thân thiện để mọi nhân viên cảm thấy như ở nhà

mình, các bạn có thể chat với bạn bè nhưng thật hạn

chế. Tôi xin nhắc lại là thật hạn chế nhé, vì công việc

chung của công ty”.

Tinh thần làm việc của nhân viên

quyết định sự thành công của mỗi

công ty. Để có được một đội ngũ nhân

viên năng động, làm việc hết mình, thì

mỗi công ty ngoài đòi hỏi phải có

chính sách đãi ngộ hợp lý, còn cần có

những biện pháp động viên khả năng

của các nhân viên. Và tôi lập ra “Câu

lạc bộ các siêu sao” là để hiện thực

hóa mục đích đó. (John Makerte - chủ tịch tập đoàn nƣớc giải khát

Allied Breweries)

“Tôi đã có một ông chủ kinh khủng trong vòng 4

năm. Mỗi lần ông ta bực bội điều gì, tôi như trở

thành chiếc “bao cát” để cho “võ sỹ” là ông ấy

đấm cho hả giận, mặc dù tôi luôn thể hiện là một

nhân viên tốt với kết quả làm việc hoàn hảo đến

mức bất kỳ một nhà quản lý nào khác cũng phải

hài lòng. Không ai dám lên tiếng chống lại ông

chủ ấy chỉ vì sợ bị trù dập. Tôi đã bỏ lỡ mất hai

cơ hội thăng tiến. Quả thật, sẽ vô cùng căng

thẳng và mệt mỏi nếu bạn phải làm việc với

những ông chủ không hiểu và thông cảm với

nhân viên của mình” (Jackal Sutrak - kế toán

viên tại Petronas, Malaysia)


Tân trƣởng phòng Kỹ thuật

Kính gửi Ông Trưởng phòng Nhân sự,

• Trong 10 năm làm việc ở công ty, tôi luôn được đánh giá cao về kết quả công việc. Nhưng cách đây 8 tháng, Trưởng phòng của tôi bị thuyên chuyển đi nơi khác (người ta nói rằng ông ấy quá mềm yếu!) và thay vào đó là một phụ nữ chỉ bằng nửa tuổi tôi để điều hành phòng Kỹ thuật của chúng tôi.

• Ngay khi nhậm chức, cô ta đã thông báo rõ với mọi người rằng cô ta muốn kiểm soát cung cách làm việc của mọi người một cách chặt chẽ hơn. Vì vậy chúng tôi không nên ngạc nhiên nếu nhận được bảng đánh giá công việc với kết quả không được tốt như trước.

Tình huống: BỨC THƢ


Đe dọa

• Đối với tôi, tất cả điều này đều là dối trá. Không có ai thực sự được đánh giá kết quả tốt cả, nhưng dường như tôi là người bị cô ta chỉ trích nặng nhất.

• Cô ta nói những lời đại loại như “cứ làm theo lề thói cũ rích” và “chống lại lệnh cấp trên”. Thậm chí, khi nói với người khác về tôi, cô ta còn ví tôi như “bánh xe bò rỉ sét”, làm cản trở bước tiến của cả phòng.

• Đó là những lời mà thủ trưởng trước của chúng tôi chẳng bao giờ nói như vậy cả. Ông ấy luôn tôn trọng kinh nghiệm của tôi và luôn xem tôi như cánh tay phải của ông ấy.


Bức xúc

• Tôi nên làm gì để thoát khỏi tình trạng căng thẳng và bức bối này đây? Ông có cho rằng đây là vấn đề tuổi tác không? Tại sao cô ta cứ tìm cách bêu rếu tôi? Nếu vậy thì tôi có nên khiếu nại cô ta không?

Kính mong nhận được lời khuyên của ông.

Trân trọng,

Nguyễn Thị Mai

(Chuyên viên Phòng Kỹ thuật)


Câu hỏi thảo luận

1. Mô tả vấn đề đang xảy ra ở Phòng Kỹ

thuật (từ góc độ OB).

2. Nếu anh/chị là trưởng Phòng Nhân sự,

người tiếp nhận bức thư này, anh/chị sẽ

làm gì?

3. Anh/chị có lời khuyên gì cho cô tân trưởng

Phòng Kỹ thuật


THẢO LUẬN

• Vấn đề về giao tiếp: hàng rào nhận thức,

do…

– Về phía bà Mai:

– Về phía cô tân trưởng phòng Kỹ thuật:

• Vấn đề về văn hóa tổ chức: sự thay đổi

về giá trị và phong cách làm việc


Chuong 4 Ly thuyet dong vien

Documents

Transcript of Chuong 4 Ly thuyet dong vien