CUPRINS

Introducere………………………………………………………………………...3

Capitolul I: Fundamentele teoretice ale procesului

decizional

1.1 Definirea şi conţinutul conceptului de decizie

managerială……………………5

1.2 Identificarea principalilor factori care determină

procesul decizional..............11

1.3 Metode si tehnici aplicate în cadrul procesului

decizional…………………....17

Capitolul II: Evoluţia situaţie economico-financiare în

S.A. „Supraten”

2.1 Caracteristica generală a

întreprinderii..........................................

....................24

2.2 Analiza indicatorilor de bază a activităţii

economico-financiare a

întreprinderii..........................................

........................................................

..........30

2.3 Structura organizatorică a

întreprinderii..........................................

..................43

Capitolul III: Procesul decizional în cadrul

întreprinderii S.A. „Supraten”

3.1 Adoptarea deciziilor în cadrul

întreprinderii..........................................

...........48

3.2 Metode şi tehnici utilizate în adoptarea

deciziilor…………………………….58

Capitolul IV: Raţionalizarea procesului decizional în

cadrul S.A. “Supraten”

4.1. Informaţia – suport al procesului

decizional..............................................

......63

4.2. Proiect: Monitorizarea unităţilor de transport prin

sistemul GPS....................65

Concluzii…………………………………………………………………………74

Bibliografie……………………………………………………………………….75

Anexe……………………………………………………………………………..76

2

Introducere

Pentru o bună perioadă de timp managementul a fost considerat

o adevărată arta, talent însuşit prin învăţarea din încercări şi

erori. O varietate de stiluri individuale, deseori bazate pe

creativitate, raţionament uman, intuiţie şi experienţă au fost

folosite în rezolvarea problemelor de acelaşi tip, şi aceasta în

defavoarea metodelor cantitative şi a abordărilor ştiinţifice.

Complexitatea afacerilor şi a mediului de desfăşurare a acestora

a crescut, însă simţitor în ultimele decenii. Numărul de soluţii

posibile foarte mare, dificultatea prezicerii consecinţelor pe

termen lung datorită creşterii gradului de incertitudine,

efectele erorilor în luarea deciziilor care pot fi dezastruoase

datorită complexităţii operaţiilor şi reacţiei în lanţ pe care o

eroare poate să o cauzeze – acestea sunt doar o parte cauzele

majore care au determinat această creştere a complexităţii.

Una din caracteristicile oricărui sistem socio-economic, în

cadrul cărora se înscrie şi firma, o constituie finalitatea,

adică tendinţa de a evolua cu scopul realizării anumitor

obiective. Luînd în consideraţie universalitatea legii entropiei,

potrivit căreia în natură ordinea tinde să se transforme în

dezordine, înseamnă că starea entropică este caracteristica şi

sistemelor socio-economice. În aceste condiţii, societăţile

comerciale, ca sisteme, trebuie să se adapteze permanent

influenţei unor factori perturbatori care se opun sau îngreunează

realizarea obiectivelor prestabilite. Această adaptare,

autoreglare a funcţionării firmei se realizează prin intermediul

3

activităţii managerilor care, în esenţă, reprezintă o înlănţuire

de decizii interdependente.

Decizia constituie punctul central al activităţii de

management, deoarece ea se regăseşte în toate funcţiile acestuia,

şi mai mult, integrarea firmei în cadrul mediului depinde de

calitatea deciziei. În acelaşi timp, necesitatea luării deciziei

se manifestă şi în viaţa personală, unde se pot de asemenea

întîlni decizii complexe şi sofisticate, datorită, mai ales,

consecinţelor pe care le pot produce. Totuşi, deciziile

manageriale implică o mult mai mare responsabilitate, deoarece

orice decizie influenţează activitatea întreprinderii, iar o

hotărîre greşită/incorectă poate provoca un şir de probleme, sau

chiar o reacţie în lanţ care pînă la urmă poate aduce

întreprinderea în pragul falimentului. Şi atunci, efectele unor

greşeli, se vor răsfrînge nu doar asupra firmei, dar şi asupra

persoanelor care au fost implicate în ea, cum ar fi conducerea,

managerii superiori, angajaţii, partenerii de afaceri, creditorii

şi chiar poate trezi nemulţumirea întreagii societăţi.

Actualitatea lucrării este evidentă, decizia şi procesul de

luare a ei, denumit şi procesul decizional, ocupînd un rol

important în sistemul de management. Asigurînd conducerii

posibilitatea de a atrage şi combina resursele disponibile, şi de

a dirija procesul de producţie, decizia managerială reprezintă

principalul instrument de realizare a obiectivelor stabilite

pentru o anumită perioadă dată. Dat fiind faptul, că unei

situaţii decizionale acelaşi obiectiv poate fi înfăptuit pe mai

multe căi, cu resurse diferite, se solicită din partea

managmentului unităţii economice o înaltă competenţă profesională

4

şi responsabilitatea, atît în ceea ce priveşte stabilirea

variantelor posibile, evaluarea lor şi alegerea celei mai

avantajoase, cît şi cu privire la consecinţele acestora.

Din actualitatea temei şi scopul prezentat, putem enumera o

serie de obiective care ne-ar ajuta să atingem rezultatul dorit:

1. Explicarea noţiunii de decizie din prisma diferitor

autori;

2. Stabilirea şi prezentarea diferitor tipuri de decizii;

3. Descrierea procesului decizional, precum şi a

elementelor sale componente;

4. Prezentarea şi descrierea unor tehnici şi metode de

adoptare a deciziilor;

5. Descrierea sistemului managerial al întreprinderii şi

stabilirea rolului procesului decizional în cadrul lui;

6. Identificarea metodelor şi tehnicilor decizionale

utilizate în practica managerială;

7. Identificarea unor lacune în sistemul decizional şi

propunerea unor direcţii de raţionalizare a acestuia.

Metodele de cercetare utilizate pe parcursul proiectului de

specialitate sunt observaţia, analiza şi sinteza, gruparea,

anchetarea precum şi alte metode şi instrumente de cunoaştere

ştiinţifică, lucrarea este prezentată în formă scrisă utilizînd

grafice, desene, tabele şi diagrame.

5

Capitolul I: Fundamentele teoretice ale procesului

decizional

1.1 Definirea şi conţinutul conceptului de decizie managerială

Din perspectivă pragmatică, managementul se exercită,

respectiv se aplică în mod curent în mai multe planuri la nivelul

organizaţiilor de afaceri; unul dintre planurile majore în care

regăsim managementul aplicat la nivel de firmă este dat de

activitatea/atributul managerilor de adoptare şi aplicare a deciziilor

(unii autori numesc acest plan sistemul decizional al firmei,

sistem ce funcţionează alături de cel tehnologic, organizatoric,

informaţional etc.1).

Decizia poate fi definită ca un proces raţional de alegere a unei

soluţii, a unei linii de acţiune dintr-un număr oarecare de

posibilităţi, în scopul de a ajunge la un anumit rezultat.

Dar în general există mai multe abordări a conceptului de

decizie, după cum urmează:

1 O. Nicolescu – Management, Editura Economică, Bucureşti

6

Hotărîrea luată ca urmare a examinării unei probleme, situaţii

etc., soluţia adoptată (dintre mai multe posibilităţi) (DEX,

1998).

Alegerea unei direcţii de acţiuni (Simon, 1960).

Alegerea unei strategii de acţiune (Fishburn, 1964).

O alegere conducînd la un anume obiectiv dorit (Churchman,

1968).

O formă specifică de angajare într-o acţiune (Minzberg, 1980).

Elaborarea ad-hoc a mai multor strategii alternative, analiza

strategiilor elaborate şi a celor deja formulate şi alegerea

unora din ele (Popescu, Găvănescu, Rădulescu, 1983).

Rezultatul unui tip particular de prelucrare a informaţiilor,

care constă în alegerea unui plan de acţiune (Bonczek, Holsapple,

Whinston, 1984).

Alegerea uneia dintr-un număr de alternative; cunoştinţe care

indică o angajare într-o anumită direcţie de acţiune (Holsapple,

Whinston, 1996).

O alocare a resurselor (Spradlin, 1997).

Alegerea uneia dintre mai multe alternative: o afirmaţie care

arată angajarea într-o direcţie de acţiune (Power, 2000).

Decizia constituie punctul central al activităţii de

management întrucît ea se regăseşte în toate funcţiile acestuia,

şi mai mult, integrarea firmei în cadrul mediului depinde de

calitatea deciziei. În acelaşi timp, calitatea procesului

decizional influenţează reducerea costurilor, eficienţa folosirii

fondurilor, creşterea profitului.

Referitor la locul deciziei în procesul de management,

considerăm că aceasta nu reprezintă o funcţie întrucît rezultatul

7

procesului decizional se concretizează în cadrul fiecărei funcţii

a managementului. Astfel, în domeniul previziunii, ca funcţie a

managementului, rezultatul procesului decizional se concretizează

în variante de strategie, de plan sau de program.

În literatura de specialitate există o mulţime de definiţii

pentru decizie. Pe baza datelor oferite de practica decizională,

a fost formulată definiţia deciziei astfel:

Decizia reprezintă rezultatul unor activităţi conştiente de

alegere a unei direcţii de acţiune şi angajării în aceasta, fapt

care implică, de obicei, alocarea unor resurse. Decizia rezultă

ca urmare a prelucrării unor informaţii şi cunoştinţe şi aparţine

unei persoane sau unui grup de persoane, care dispun de

autoritatea necesară şi care răspund pentru folosirea eficace a

resurselor în anumite situaţii date.2

Sunt mai multe „cuvinte cheie” în definiţia de mai sus.

Atributul esenţial care caracterizează decizia este cel de alegere

dintre mai multe alternative. El poate include şi cazul limită, în

care cineva are de ales numai între două alternative, dintre care

una este cea banală de a nu lua nici o decizie şi, implicit, de a

lăsa pe seama altora să hotărască în numele său sau de a accepta

ca lucrurile să se desfăşoare la voinţa sorţii.

În unele cazuri alternativele trebuie doar identificate

dintr-o ofertă existentă, în alte situaţii, alternativele trebuie

proiectate. În continuare, vom presupune că alegerea unei

alternative implică o angajare într-o acţiune, care schimbă

„starea lucrurilor”, chiar dacă acum putem vorbi, la limită, de

alegerea acelei căi care înseamnă păstrarea stării actuale.

2 Filip, Florin Gheorghe – Decizie asistată de calculator: Decizii,decidenţi..., Bucureşti 2002

8

Schneider (1994) arată că, în cazul ideal, acţiunea are o

finalitate, este efectuată în mod conştient, planificat şi

voluntar.

Decizia este o activitate a unei fiinţe umane care urmăreşte

în mod conştient anumite obiective. Nu vom putea spune că o

maşină sau un automat iau decizii. În aceeaşi măsură, nu vom

putea accepta că un animal poate lua decizii, deşi comportarea

acestuia poate părea uneori inteligentă, ca urmare a instinctelor

şi reflexelor comportamentale transmise genetic sau formate în

cursul vieţii(Boldur-Lăţescu, 1992).

Este evident că angajarea într-o anumită direcţie de acţiune

presupune, de cele mai multe ori, folosirea unor resurse. În

cazul deciziilor manageriale, se au în vedere resursele

organizaţiei, dintre care cele mai importante sunt considerate

cele materiale, financiare, umane şi cunoştinţele acumulate în

organizaţie.

Decizia, componenta primară a sistemului decizional,

constituie un element esenţial al managementului, fiind

instrumentul sau specific de exprimare. În fond, nivelul

calitativ al conducerii unei organizaţii se manifestă prin

deciziile elaborate şi aplicate.

Deciziile manageriale, spre deosebire de deciziile generale,

se referă la misiunea, strategiile şi politica pe termen lung a

firmei, coordonarea principalelor domenii de activitate,

atingerea eficienţei dorite, soluţionarea şi medierea

conflictelor, măsuri de maximă importanţă pentru viitorul firmei.

Principalele elemente care deosebesc decizia managerială de

decizia cotidiană sunt:

9

decizia managerială, care implică întotdeauna cel puţin două

persoane: managerul, cel care decide şi una sau mai multe

persoane, executanţi sau cadre de conducere care participă la

aplicarea sau concretizarea deciziei. De aici rezultă o primă

sursă de complexitate şi dificultate superioară a deciziei

managerială în comparaţie cu cea personală.

decizia managerială are influenţe directe la nivelul

grupului, neafectînd numai starea, comportamentul, acţiunile şi

rezultatele unui singur individ. În conceperea şi realizarea

deciziei este necesar să se aibă în vedere caracteristicile

privind postul, interesele, pregătirea, motivarea, potenţialul

membrilor grupului respectiv.

întotdeauna decizia managerială determină efecte directe şi

propagate economice, umane tehnice, educaţionale, cel puţin la

nivelul unui comportament al firmei.

În practica societăţilor comerciale şi a regiunilor autonome

decizia managerială îmbracă două forme:

-act decizional (predomină cantitativ în cadrul firmei)

-proces decizional (specific deciziilor mai complexe)

Actul decizional se referă la situaţii decizionale de

complexitate redusă sau cînd respectiva situaţie are un caracter

repetitiv, variabilele implicate fiind foarte bine cunoscute de

către decident, numai este necesară o culegere de informaţie şi o

analiză a lor. La baza actelor decizionale se află experienţa şi

intuiţia managerilor.

Procesul decizional constă în ansamblul fazelor prin

intermediul cărora se pregăteşte, adoptă şi evaluează decizia

managerială.

10

Tipologia deciziilor

Deciziile, situaţiile decizionale şi factorii implicaţi nu se

manifestă în cadrul firmei în mod aleatoriu, dimpotrivă, în

cadrul întreprinderii ansamblul deciziilor adoptate şi aplicate,

structurate corespunzător sistemului de obiecte urmărit şi

configuraţiei ierarhiei manageriale alcătuiesc sistemul

decizional.

În 1960 Simon clasifica deciziile, după gradul de structurare în

decizii care pot fi programate sau descrise sub forma unui algoritm sau

a unor proceduri bine definite, care pot fi realizate automat, şi cele

neprogramabile.

Gory şi Scott Morton (1971), inspirîndu-se din psihologia

cognitivă, preferă termenii de probleme structurate şi probleme

nestructurate, deoarece aceştia sunt mai puţin dependenţi de

terminologia sau de folosirea calculatorului sau a unui alt automat şi

reflectă mai bine ansamblul procesului de rezolvare a problemei de

decizie.

Deciziile structurate sunt deciziile care : a) au un context

stabil; b) sunt repetitive (se pot programa); c) criteriu de decizie

este clar; d) informaţiile necesare sunt accesibile.

Deciziile nestructurate au următoarele caracteristici: a) au un

context dinamic; b) sunt unice; c) accesul la informaţiile necesare

este greoi; d) criteriu de decizie este neclar; e) se utilizează

strategii multiple pentru luarea deciziei. Pentru aceste decizii

creativitatea şi judecata subiectivă a managerilor au un rol

important. În aceste cazuri, sistemele suport de decizie vor fi

folosite mai mult pentru prezentarea informaţiilor, pentru analize şi

mai puţin pentru găsirea unei soluţii optime.

11

Delbecq clasifica deciziile în funcţie de conceptul de negociere:

decizii de rutină similare cu deciziile complet structurate ale lui Simon,

decizii creative (semistructurate), decizii negociate în care managerul este un

participant la procesul decizional şi nu un decident central.

O altă clasificare a deciziilor se poate face în funcţie de

gradul de cunoaştere al decidentului referitor la rezultatul

diferitor alternative. Astfel, există decizii în condiţie de

certitudine, risc şi incertitudine.

În cazul condiţiilor de certitudine şi risc există diferite

tehnici de optimizare, însă în cazul incertitudinii, teoretic nu

există suficiente date pentru ca decizia să se poată lua. Motivul

constă în faptul că, prin definiţie, luarea deciziei înseamnă

alegerea între alternative, iar dacă acestea nu sunt cunoscute,

alegerea nu se poate face. În practică însă, decizia se ia prin

utilizarea raţionalmentului şi a informaţiilor disponibile

estimării valorilor şi a probabilitaţilor de apariţie a

rezultatelor posibile. Astfel, practic, incertitudinea se

transformă în risc.

Tabelul 1.1

Starea

rezultatului

Explicaţii

CertitudineExistă un singur rezultat pentru fiecarealternativă şi există cunoştinţe complete şiexacte referitoare la el.

RiscExistă mai multe rezultate posibile pentrufiecare alternativă şi fiecăreia pot fiataşate o valoare şi o probabilitate derealizare a rezultatelor.

Incertitudine Numărul rezultatelor,valorile şiprobabilităţile nu sunt cunoscute.

12

Există o anumită legătură între nivelul pe care se situează

managerul care ia decizia şi tipul deciziei: de regulă deciziile

structurate se iau la nivelul de jos şi cele nestructurate la

nivelele de vîrf, dar aceasta nu este o regulă absolută. H. I.

Ansoff (1965, 1987) vede trei zone decizionale principale în

management: strategică, operativă şi administrativă.3

- Decizii strategice. Acestea sunt deciziile de bază, pe

termen lung, care stabilesc relaţiile organizaţiei cu

mediul său, mai ales în ceea ce priveşte produsul sau

serviciul şi pieţele sale. Ele sunt deciziile care

stabilesc principalele scopuri şi obiective ale

întreprinderii, sunt, de regulă, complexe, mai ales din

punctul de vedere al variabilalor ce trebuie luate în

considerare înainte de a se face alegerile finale.

- Deciziile operaţionale. Acestea sunt decizii pe termen

scurt, care reglementează probleme ca nivelul de ieşire,

preţurile şi nivelurile de inventar. Deciziile date, în

sine sunt de rutină şi se repetă, dar tind să aibă

prioritate faţă de altele din cauza greutăţii volumului

lor şi capacităţii lor de a produce rezultate pe termen

scurt.

- Deciziile administrative. Aceste decizii se supun

cererilor în conflict ridicate de problemele strategice şi

operaţionale. Ele se ocupă, în esenţă, de stabilirea

structurii organizaţiei, de exemplu: prin determinarea

ierarhiei autorităţii şi comunicării.

Alte clasificări ale deciziei iau în calcul criterii

referitoare la numărul de persoane care participă la adoptarea3 Gerald A. Cole – Management. Teorie şi practică, Ştiinţa 2006

13

deciziei, periodicitatea elaborării deciziei şi numărul

criteriilor decizionale.

Referitor la primul criteriu de clasificare ce ţine de

numărul de persoane care participă la adoptarea deciziei există :

Decizii unipersonale care sunt fundamentate şi elaborate de

o singură persoană, cu referire la problemele curente ale

organizaţiei.

Decizii de grup a căror fundamentare este rodul conlucrării

unui anumit număr de persoane.

După periodicitatea elaborării deciziei distingem :

Decizii periodice elaborate la anumite intervale de timp.

Decizii aleatoare adoptate la intervale neregulate, greu

de anticipat, necesitatea fundamentării lor fiind determinată de

factori necontrolabili, eficacitatea lor depinde decisiv de

potenţialul decizional al decidentului.

Decizii unice care reprezintă un caz de excepţie, ne avînd

precedent şi care probabil nu se vor repeta nici într-un viitor

apropiat, eficacitatea lor depinde decisiv de potenţialul

decizional al decidentului.

După numărul criteriilor decizionale deosebim :

Decizii unicriteriale care presupun compararea

alternativelor pe baza unui singur criteriu.

Decizii multicriteriale în cazul cărora diferitele

alternative se compară prin raportarea la două sau mai multe

criterii.

Gruparea situaţiilor decizionale din cadrul organizaţiilor,

după anumite criterii prezintă importanţă nu numai sub aspect

teoretico-metodologic ci şi sub aspect practic-aplicativ.

14

Importanţa practică a clasificării deciziilor rezidă în faptul că

în general elaborarea şi fundamentarea deciziilor şi în special

alegerea variantei optime se poate face folosind metode, tehnici

şi instrumente specifice fiecărei categorii aparte.

Cerinţe faţă de decizia managerială

Decizia de conducere, pentru a fi eficientă, trebuie să

îndeplinească o serie de cerinţe, între care: 4

o să fie fundamentată ştiinţific, adică să fie luată în

conformitate cu realităţile din întreprindere, pe baza unui

instrumentar ştiinţific adecvat, care să înlăture empirismul,

improvizaţia, rutina, voluntarismul;

o să fie împuternicită, în sensul că trebuie adoptată de către

organul de conducere în ale cărui sarcini este înscrisă în mod

expres, iar decidentul trebuie să dispună de calităţile,

cunoştinţele şi aptitudinile necesare luării deciziei

respective;

o să fie clară, concisă şi necontradictorie, ceea ce presupune

că, în formularea deciziei, să se precizeze succint, dar

cuprinzător toate elementele operaţionale necesare, astfel

încît să nu dea naştere la înterpretări echivoce, referitoare

la obiectivul urmărit, mijloacele de realizare, termenele de

aplicare şi responsabilul cu aplicarea deciziei;

o să fie oportună, adică să se încadreze în perioada optimă de

elaborare şi operaţionalizare. Această cerinţă se bazează pe

ideea că este preferabilă o decizie bună, luată în intervalul

potrivit, unei decizii foarte bune, adoptată cu întîrziere.

Respectarea acestei cerinţe este necesară tot mai mult pe

4 Ovidiu Nicolescu – Ghidul managerului eficient, volumul 2, Bucureşti1994

15

măsura accelerării ritmului schimbărilor şi creşterii

complexităţii problemelor decizionale din întreprinderi.

1.2 Identificarea principalilor factori care determină procesul decizional

Procesul decizional este definit ca fiind o serie de paşi care

încep cu analiza informaţiei, continuă cu selectarea dintre mai

multe alternative şi verificarea alternativei selectate pe

problema aflată în studiu.

După Ovidiu Nicolescu şi Ion Verboncu, procesul decizional poate

fi definit prin ansamblul etapelor şi fazelor parcurse în pregătirea,

adoptarea, aplicarea şi evaluarea consecinţelor deciziei manageriale.

Desfăşurarea procesului decizional presupune o activitate

competentă din partea managerului determinată de eterogenitatea

structurii acestuia. Structura procesului decizional este influenţată

de un număr mare de factori printre care pot fi amintiţi: tipul

problemei decizionale; condiţiile concrete în care se desfăşoară

procesul decizional; gradul de cunoaştere a apariţiei anumitor

evenimente; calităţile şi experienţa managerului, etc.

Desfăşurarea unui proces decizional şi elaborarea unor decizii

fundamentate ştiinţific, reduc riscul apariţiei unor consecinţe cu

abateri semnificative faţă de cele evaluate iniţial şi restrânge sfera

incertitudinii. Calitatea deciziilor adoptate de manageri poate fi

16

apreciată prin amplitudinea abaterilor rezultatelor obţinute prin

materializarea în practică a acestuia şi nivelul evaluărilor iniţiale.

Elementele componente ale procesului decizional.

Problematica complexă ridicată de adoptarea unor decizii

fundamentate ştiinţific necesită cunoaşterea elementelor componente

ale procesului decizional şi a factorilor de influenţă a calităţii

deciziilor.

Decidentul este principalul element component al procesului

decizional, care prin activitatea sa în procesul de elaborare a

deciziilor, bazându-se pe anumite criterii, va alege una din

variantele elaborate. Decidentul poate fi o persoană care în virtutea

funcţiei pe care o ocupă, are dreptul de a decide, sau un organism de

management investit cu asemenea atribuţii.

Calitatea deciziilor este influenţată de o serie de factori

generaţi de calităţile decidentului şi a mediului ambiant în care îşi

desfăşoară activitatea. Cu privire la calităţile decidentului un rol

important îl are pregătirea profesională, experienţa în activitatea

managerială, responsabilitatea ca atitudine faţă de conţinutul şi

consecinţele deciziilor, motivarea ca posibilitate de depistare şi de

satisfacere a factorilor de stimul pentru participarea la procesul

managerial şi materializarea lui în acţiune; sistemul de informare

etc.

Problema decizională. Decizia se adoptă pentru

soluţionarea unei probleme decizionale. În absenţa problemei

decizia nu are obiect.

Sistematizarea problemelor decizionale: Unităţile economice îşi

desfăşoară întreaga activitate sub influenţa unor evenimente de natură

şi frecvenţă diversă care nu toate devin probleme decizionale, unele

17

sunt situaţii impuse care se rezolvă într-un anumit mod. Pentru ca un

eveniment să devină o "problemă decizională" trebuie să îndeplinească

condiţia de bază "de a avea posibilitatea obţinerii aceluiaşi rezultat

pe mai multe căi" care au caracteristici diferite. În unităţile

economice apariţia problemelor decizionale este generată de cel puţin

două situaţii:

a) În situaţia în care factorii perturbatori au creat un dezechilibru

între subsistemul operaţional şi cel funcţional cu implicaţii negative

în realizarea obiectivelor şi se impune restabilirea funcţionării

sistemului la parametrii prestabiliţi.

b) În situaţia în care există echilibru între cele două subsisteme cu

privire la realizarea obiectivelor propuse, dar managerul doreşte să

obţină performanţe superioare. Diversitatea şi complexitatea

problemelor decizionale care urmează să le rezolve managerii din

unităţile economice impun o sistematizare în funcţie de anumite

criterii sau elemente. Criteriile sunt diverse dar ele au un element

comun şi anume cel de a "ordona şi uşura munca decidentului".

Diversitatea criteriilor de sistematizare a problemelor decizionale

au determinat păreri diferite în ceea ce priveşte ierarhizarea lor,

fenomen explicabil prin modul de abordare şi importanţa atribuită

fiecărui criteriu.

Mulţimea variantelor decizionale - poate fi finită sau

infinită. Cuprinde totalitatea posibilităţilor de soluţionare a

problemei decizionale. Definirea acestei mulţimi necesită

informaţii din interiorul şi din afara organizaţiei, gîndire

managerială creatoare, consultarea experţilor, efectuarea de

cercetări. În momentul identificării problemei decizionale,

decidentul conştientizează existenţa mai multor cursuri de

18

acţiuni posibile. El poate cunoaşte aceste alternative prin

implicarea directă sau prin intermediul altor persoane. Alegerea

variantei optime se face după o serie de metode corespunzătoare

modelului matematic care caracterizează situaţia decizională.

Mulţimea criteriilor decizionale - include o serie de

caracteristici pe baza cărora se evaluează şi se compară

variantele decizionale, în vederea adoptării celei mai raţionale

decizii. Mulţimea criteriilor decizionale este reprezentată de

punctele de vedere ale decidentului care izolează aspecte ale

realităţii economice în cadrul procesului decizional. Criteriile

decizionale se caracterizează prin mai multe niveluri,

corespunzătoare diferitelor variante şi/sau stări ale condiţiilor

obiective. Luarea în considerare, într-o situaţie decizională, a

mai multor criterii, trebuie să se facă ţinînd cont de

posibilitatea divizării şi grupării criteriilor, precum şi

proprietatea de interdependenţă a acestora. De exemplu, profitul

poate fi divizat pe produse, sub unităţi, etc. De asemenea,

profitul şi costul pot fi grupate într-un criteriu global

reprezentat de rentabilitate. Două criterii sunt independente

dacă fixarea unui obiectiv din punct de vedere al unui criteriu

nu influenţează stabilirea unui alt obiectiv, din punct de vedere

al celui de al doilea criteriu. În managementul firmei pot fi

utilizate criterii de tipul: profit, preţ, calitate, termen de

recuperare a investiţiei, durata ciclului de producţie, gradul de

utilizare a capacităţii de producţie, etc.

Mediul ambiant(condiţiile obiective) este reprezentat

de ansamblul condiţiilor interne şi externe care sunt influenţate

şi influenţează decizia. În mediul ambiant se pot manifesta,

19

pentru o anumită situaţie decizională, mai multe stări ale

condiţiilor obiective. Mediul ambiant se caracterizează printr-o

mobilitate deosebită. În cadrul condiţiilor interne se observă o

perfecţionare a pregătirii personalului, perfecţionare a

sistemului informaţional, iar în ceea ce priveşte condiţiile

externe, se înregistrează modificări în legislaţia ţării,

modificări în relaţiile firmei cu diverse organizme. Evoluţia

mediului ambiant se manifestă uneori contradictoriu în ceea ce

priveşte influenţa asupra procesului de elaborare a deciziilor în

cadrul firmei. Astfel, creşterea complexităţii activităţii firmei

influenţează în mod nefavorabil fundamentarea deciziilor, în timp

ce ridicarea nivelului de pregătire profesională şi în domeniul

managementului are afecte favorabile asupra luării deciziilor.

Mulţimea consecinţelor cuprinde ansamblul rezultatelor

ce s-ar obţine conform fiecărui criteriu decizional şi fiecărei

stări a condiţiilor obiective prin aplicarea variantelor

decizionale. Stabilirea consecinţelor este o activitate care nu

se realizează întotdeauna cu exactitate deoarece nu se cunosc cu

certitudine cauzele ce ar determina producerea lor. Consecinţele

pot fi în formă cantitativă sau calitativă.

Obiectivele decizionale sunt nivelele propuse de către

decident pentru a fi atinse în urma implimentării variantei

decizionale alese.

Utilitatea fiecărei consecinţe a diferitelor variante

se exprimă în aceeaşi unitate de măsură care variază între 0 şi

1, utilitatea reprezentînd rezultatul aşteptat de decident în

urma faptului că o anumită consecinţă se realizează.

20

Anumite diferenţe individuale pot influenţa procesul de luare

a deciziei. Unele dintre acestea influenţează numai anumite

aspecte ale procesului decizional, în timp ce altele influenţează

întregul proces. Există cinci diferenţe individuale:

1.Sistemul de valori al decidentului - un veritabil ghid

utilizat de către decident.

2.Personalitatea decidentului. Decidenţii sunt influenţaţi de

o serie de factori psihologici, atît conştienţi, cît şi

subconştienţi. Unul dintre cei mai importanţi factori este

personalitatea. De exemplu, în condiţiile luării deciziei în

condiţii de risc, personalităţile întreprinzătorilor se reflectă

puternic în alegerile făcute.

3.Înclinaţia spre risc a decidenţilor. Decidenţii au

înclinaţii diferite de asumare a riscului. Optimiştii îşi asumă

mari riscuri deoarece presupun că rezultatul deciziei va fi

întotdeauna favorabil. Decidenţii cu o aversiune crescută faţă de

risc vor prefera să decidă în situaţiile în care certitudinea

rezultatului final este foarte ridicată.

4.Disonanţa cognitivă. Cercetătorii comportamentului şi-au

îndreptat atenţia spre studiul anxietăţii postdecizionale, şi a

disonanţei cognitive. Ea este legată de lipsa armoniei între

factorii cognitivi individuali(atitudini, convingeri) după luarea

unei decizii. Rezultatele disonanţei cognitive sunt îndoielile

care apar în legătură cu alegerea celei mai bune alternative.

Disonanţa cognitivă influenţează în mod negativ eficacitatea

procesului decizional.

21

5.Abilitatea de stabilire a priorităţilor. Fiecare manager

poate avea un set diferit de criterii în stabilirea

priorităţilor.

Manegerii eficienţi sunt aceia care nu încearcă să rezolve

toate problemele cu care se confruntă, ci sunt capabili să delege

altora responsabilitatea luării unor decizii, rezolvînd doar

problemele care au o influenţă puternică asupra atingerii

obiectivelor organizaţionale. Este nevoie de un proces

sistematizat de luare a deciziilor pentru rezolvarea situaţiilor-

problemă neprogramate dificile sau complexe.

Etapele şi fazele procesului decizional

Adoptarea unor decizii viabile presupune organizarea şi

sistematizarea activităţii decidenţilor, astfel încât lucrările

pregătitoare materializării acestora să se desfăşoare într-o

succesiune logică. Aceasta se impune cu multă acuitate în etapa actuală

când la nivelul unităţii economice şi a subdiviziunilor organizatorice

se concentrează un volum tot mai mare de evenimente şi informaţii, ca

urmare a modificărilor intervenite în activitatea economică şi

organizatorică a acestora.

Desfăşurarea procesului decizional în ansamblul său, impune

parcurgerea anumitor etape, cărora le corespund mai multe faze.

Principalele etape ale procesului decizional sunt: etapa

pregătitoare, stabilirea variantelor decizionale, aplicarea

deciziei, controlul şi evaluarea rezultatelor obţinute.

1. Etapa pregătitoare prezintă o importanţă deosebită în derularea

procesului decizional. De modul cum se succed fazele acestei etape şi

calitatea lucrărilor determină în mare măsură derularea normală a

întregului proces decizional. Această etapă cuprinde trei faze:

22

- În prima fază are loc identificarea problemei şi aprecierea

situaţiei care impune declanşarea procesului decizional. Din mulţimea

evenimentelor ce apar într-o unitate economică, decidentul le va

delimita pe cele ce pot fi rezolvate prin mai multe variante, care vor

constitui probleme decizionale. În acest scop este necesar ca

decidentul să cunoască la timp apariţia factorilor ce influenţează

funcţionarea sistemului sau subsistemului determinându-i abaterile de

la parametrii prestabiliţi.

- În cea de a doua fază are loc formularea scopului urmărit de

decident, prin intervenţia sa asupra restabilirii funcţionării

normale a sistemului sau subsistemului. Importanţa acestei faze constă

în asigurarea concentrării atenţiei asupra consecinţelor influenţei

factorilor perturbatori şi a rezultatelor scontate prin

materializarea deciziei.

- În cea de a treia fază are loc culegerea informaţiilor necesare

elaborării variantelor decizionale. Cu acest prilej se stabilesc

informaţiile necesare, volumul, structura, termenul de transmitere,

persoanele care răspund de culegerea şi prelucrarea acestora, astfel

încât să se obţină informaţii cu capacitate mai completă de reflectare

a fenomenelor sau proceselor vizate. Pentru a uşura activitatea

decidenţilor este necesar să se asigure informaţiile strict necesare

şi să fie lipsite de efectele implicării afective a persoanelor care le

culeg şi le prelucrează cât şi a celor care le utilizează în elaborarea

de variante. Parcurgerea acestei faze implică cunoaşterea aprofundată

a metodelor de tratare şi prezentare a informaţiilor.

2. Etapa stabilirii variantelor de decizie . Pe baza informaţiilor

prelucrate primite de decident, se elaborează variantele de decizie.

Fiecare variantă urmăreşte acelaşi scop, dar se deosebesc între ele

23

prin implicaţiile fiecăreia şi rezultatele finale estimate prin

materializarea lor. În această etapă activitatea poate fi structurată

pe trei faze deosebindu-se între ele prin natura activităţilor

desfăşurate de decident.

- În prima fază are loc stabilirea unui sistem riguros de

indicatori sau parametri, cu ajutorul cărora să se poată evalua

consecinţele fiecărei variante. Sistemul de indicatori sau parametri

trebuie să fie unitar pentru toate variantele decizionale şi să

răspundă scopului urmărit de decident prin realizarea obiectivului

propus. Spre exemplu, dacă decidentul are ca obiectiv adoptarea unei

decizii cu privire la tehnologia de creştere a animalelor, va trebui ca

sistemul de indicatori să reflecte eficienţa economică a fiecărei

variante tehnologice, nivelul parametrilor ce urmează a se realiza şi

posibilităţile de materializare a acestora.

- În cea de a doua fază are loc analiza comparativă a variantelor.

Cu ajutorul sistemului de indicatori şi parametri stabiliţi în faza

anterioară, se analizează implicaţiile şi rezultatele ce se vor obţine

prin materializarea în practică a fiecărei variante. În general,

această analiză se efectuează având, în principal două obiective: a)

resursele materiale, financiare şi umane solicitate de fiecare

variantă; b) rezultatele de producţie şi implicaţiile economice ale

acestora.

- În cea de a treia fază are loc alegerea variantei care oferă

avantajele maxime şi poate fi materializată în practică. În procesul

decizional momentul opţional este hotărâtor. Această fază are

implicaţiile cele mai mari asupra rezultatelor finale ale unităţilor

economice. De modul în care decidentul apreciază consecinţele

variantei pentru care optează depinde îmbinarea factorilor de

24

producţie, valorificarea produselor etc. iar în final, realizarea

obiectivului propus.

3. Etapa aplicării deciziei , această etapă trebuie pregătită cu foarte

mare atenţie. Ea presupune adoptarea în prealabil a unui program de

acţiuni cu privire la informarea executanţilor privind necesitatea

adoptării deciziei, răspunderile ce revin fiecărui component

implicat, mijloacele economice necesare realizării acesteia,

componentele motivaţionale pentru executanţi, efectele economice

finale ale materializării acesteia.

4. Etapa controlului şi evaluării rezultatelor obţinute. În această etapă

se determină măsura în care obiectivele fixate au fost îndeplinite,

cauzele care au generat eventualele abateri, influenţa factorilor

aleatori asupra rezultatelor prestabilite. Particularităţile

procesului de producţie de exemplu, din agricultură influenţează

activitatea de control a decidenţilor. Faptul că procesul de producţie

este influenţat de condiţiile naturale, decidenţii trebuie să separe

cauzele provocate de factorii aleatori de efectele datorate muncii

propriu-zise desfăşurată de subordonaţi. De asemenea, desfăşurarea

activităţii de producţie pe suprafeţe întinse şi existenţa unor

subdiviziuni organizatorice la mari distanţe, îngreunează efectuarea

unui control riguros cu privire la materializarea deciziilor adoptate.

În continuare, se analizează modul de desfăşurare a etapelor şi

fazelor procesului decizional, efectuându-se intervenţiile de

corecţie, dacă acestea se impun. Cu ocazia controalelor efectuate se

culeg informaţii asupra modului cum se materializează decizia

adoptată, se efectuează intervenţiile necesare. Un rol important îl au

concluziile privind desfăşurarea procesului decizional şi măsurile

necesare perfecţionării acestuia pentru ciclul următor.

25

Între etapele şi fazele procesului decizional există o serie de

conexiuni care, în anumite situaţii, pot determina reexaminarea

problemei fie parţial, fie în totalitatea ei. Delimitarea etapelor şi

fazelor pentru fiecare problemă decizională în parte, depinde de

competenţa decidentului. La elaborarea deciziilor strategice şi

tactica procesului decisional trebuie să i se acorde un plus de atenţie

pentru că orice eroare neeliminată poate antrena un consum

nejustificat de factori de producţie sau poate conduce la nerealizarea

obiectivului propus.

1.3. Metode şi tehnici aplicate în cadrul procesului decizional

Tehnicile de luare a deciziilor s-au dezvoltat, în general,

ca urmare a necesităţii obţinerii unor decizii bune. Fiecare

manager are la dispozitie un set de unelte (tehnici/metode) care

îl asistă în procesul de luare a deciziilor. Fiecare organizaţie,

fie că este guvernamentală sau privată, non-profit sau plătitoare

de impozit pe profit şi-a dezvoltat un tip de proces decizional

pe baza cărui funcţionează şi de care, în final ajunge să

depindă. Din acest motiv adoptarea unei  tehnici/metode noi este,

de cele mai multe ori, o schimbare dificilă pentru manageri care

ajung să apeleze la această opţiune doar în cazuri extreme, în

care utilizarea vechilor metode a condus la o eroare de decizie

cu consecinţe grave asupra organizaţiei.

26

Există două perspective de abordare a procesului decizional,

şi anume abordarea din  punctul de vedere al procesului de rezolvare a

problemelor, respectiv din punctul de vedere al procesului de regăsire a

problemelor. În prima abordare se urmăreşte, în principal,

identificarea problemei, a soluţiei şi implementarea ei, în timp

ce  în cea de-a doua abordare esenţială este analiza calităţii

problemei puse.

Pentru  rezolvarea problemelor decizionale s-au dezvoltat,

de-a lungul timpului, o serie de tehnici şi metode:

Tehnica de definire corectă a problemelor porneşte de la premiza că

majoritatea erorilor apărute în rezolvarea problemelor se

datorează definirii incorecte a lor. Pentru a ajuta la

definirea corectă a problemelor reale se recomandă utilizarea

unei diagrame a cauzelor şi efectelor şi a unei proceduri de

diagramizare a problemei. Primul pas pentru folosirea corectă a

acestei tehnici constă în listarea tuturor problemelor, a

simptomelor şi a problemelor adiacente cu problema în cauză şi

desemnarea legăturilor cauzale care există între acestea.

Tehnica de redefinire  se bazează pe faptul că, de multe ori soluţia

unei probleme depinde de modul în care este pusă problema.

Redefinirea problemei într-un context mai larg poate facilita

rezolvarea ei. În cea mai mare parte a cazurilor problemele nu

au soluţii predefinite, iar managerii trebuie să găsească rapid

soluţia. Din acest motiv este utilă elaborarea unui tabel de

definire a problemelor înainte de a se încerca să se găsească

răspunsul la ele.

27

Tehnica reversal  presupune abordarea problemei de la coadă la cap,

permiţînd managerului să privească problema din alt punct de

vedere decît cel clasic.

Şedinţa decizională este o metodă tradiţională de luare a deciziilor

în grup. În general, şedinţa este definită ca o metodă de

soluţionare a unor sarcini, probleme sau situaţii privind

adoptarea unor decizii, exploararea unor perspective,

transferul unor informaţii sau armonizarea unor atitudini pe

baza comunicărei directe între un număr de participanţi,

reuniţi pentru scurt timp, sub coordonarea unei persoane

împuternicite sau alese chiar de către participanţi.5

Etapele metodologice generale ale unei şedinţe sunt:

1. pregătirea şedinţei

2. deschiderea şedinţe:

3. derularea şedinţei

4. închiderea şedinţei

5. evaluarea rezultatelor

Tehnica grupului nominal, propusă de Delbec, Van der Ven şi

Gustavson, este o formă tradiţională de şedinţă exploratorie

bazată pe stimularea creativităţii. Ea se compune dintr-o

secvenţă de activităţi, precum: a) redactarea în scris de idei

în mod individual de către fiecare participant, b) afişarea

acestor idei pe un suport vizibil pentru toţi participanţii, c)

discutarea în secvenţă a ideilor numai după afişarea acestora,

d) acordarea de priorităţi fiecărei idei, de către fiecare

participant în mod individual, e) discutarea în plen a

5 Filip, Florin Gheorghe – Decizie asistată de calculator: Decizii,decidenţi..., Bucureşti 2002

28

priorităţilor propuse, f) rearanjarea priorităţilor în mod

independent.

Brainstorming-ul este o tehnică imaginativă şi creativă

asemănătoare, avînd ca scop principal generarea de idei,

prognoze sau alternative de decizie şi criterii de evaluare, în

şedinţe cu durată limitată şi cu număr restrîns de

participanţi(8-15 persoane). Ea se bazează pe premisa că

„numărul de păreri exprimate face calitatea”. Alte elemente

caracteristice ale metodei sunt: a) separarea momentului de

expunere a ideii de cel al evaluării ei şi b) evitarea oricărei

judecăţi de valoare a ideilor exprimate. Metoda se deosebeşte

de cea grupului nominal prin aceea că nu se aşteaptă expunerea

ideilor elaborate în mod individual. Din contra, se stimulează

formularea de idei noi asociate cu cele deja expuse. Spre

deosebire de metoda grupului nominal, în cazul brainstorming-

ului nu se fac prioritizări.

Metoda avocatului diavolului urmăreşte stimularea comportării creative

şi gestionarea conflictelor şi tensiunilor apărute între

participanţii la procesul decizional în etapa de generare a

diferitelor ipoteze considerate în luarea deciziilor. Metoda

constă în aceea că o persoană sau un grup de persoane

pregăteşte şi prezintă un plan de acţiune pentru rezolvarea

unei situaţii apărute într-un mediu în schimbare. Altă persoană

sau un grup de persoane joacă rolul avocatului diavolului,

încercînd să evidenţieze şi să argumenteze neajunsurile

planului propus printr-o critică nu neapărat constructivă.

Această critică serveşte, alături de planul iniţial, ca bază

pentru un plan revizuit. Avantajul metodei constă în aceea că

29

problema poate fi considerată din mai multe perspective şi

şansele de a trece cu vedere anumite aspecte greu de perceput

se micşorează. Rolul moderatorului discuţiei, care trebuie să

întreţină o atmosferă sănătoasă, stimulatoare pentru expunerea

deschisă a opiniilor, este foarte important. (Clemen, 1996)

Metoda "arborele de decizie”, este, de fapt, expunerea grafică a

tabelelor decizionale sub formă de arbore. Avantajele acestei

metode sunt:

a) Arborii de decizie pun la dispoziţie prezentarea grafică

a proceselor decizionale succesive. Aceştia arată clar când

trebuie să luăm deciziile care sunt posibilele de urmărit şi care

vor fi câştigurile finale.

b) Alt avantaj îl constituie faptul că rezultatele

calculelor sunt ilustrate direct pe arbore, simplificând astfel

analiza.

Un arbore de decizie se compune din următoarele elemente:

puncte de decizie, alternative, puncte de ocazie, stări naturale

şi câştiguri.

Puncte de decizie. La punctul de decizie (numit şi nod de decizie sau

bifurcaţie de decizie), de obicei notat cu un pătrat,

decidentul alege o alternativă de desfăşurare a acţiunii într-un număr

finit de alternative existente. Acestea sunt prezentate sub

formă de ramuri care pornesc din partea dreaptă a punctului de

decizie. Dacă alternativa implică o anumită cheltuială, aceasta

se va scrie de-a lungul ramurii. O alternativă care nu este

aleasă este tăiată, folosindu-se simbolul //. Fiecare alternativă

poate avea ca rezultat un câştig, un alt punct de decizie sau

un alt punct de ocazie.

30

Puncte de ocazie. Un punct de ocazie (nod de ocazie), reprezentat

printr-un cerc, arată că ocazia unui evenument este aşteptată

în acest moment al procesului. Adică, din numărul infinit de

stări naturale una este pe cale să apară. Stările naturale sunt

reprezentate prin ramuri la dreapta punctelor de ocazie. De

vreme ce arborii ilustrează luarea deciziei în condiţii de

risc, probabilităţile estimate ale stărilor naturale sunt

scrise deasupra ramurilor. Fiecare stare naturală poate fi

urmată de un câştig, de un punct de decizie sau de un alt punct

de ocazie.

Metode de raţionalizare a procesului dezional în diferite condiţii

1. Decizii în condiţii de certitudine

În aceste împrejurări există o singură stare a condiţiilor

obiective, astfel pentru fiecare variantă se va determina o

singură consecinţă în cadrul fiecărui criteriu de decizie. Dacă

la fundamentarea deciziei se ia în considerare un singur

criteriu, metodele utilizate sunt numeroase, ele depinzînd de

31

Pi

Figuira 1.1 Structura generală a arborelui de decizie

specificul situaţiei decizionale. Astfel metodele de

raţionalizare procesului decizional în condiţii de certitudine

sunt:6

- Metoda utilităţii globale. În condiţiile unor coeficienţi

de importanţă identici, varianta optimă corespunde aceleia

pentru care suma utilităţilor este maximă, iar dacă

valoarea coeficienţilor de importanţă este diferită pentru

criteriile decizionale, atunci varianta optimă este cea

pentru care suma produselor dintre utilităţi şi

coeficienţii de importanţă este maximă.

- Metoda ELECTRE. Această metodă presupune compararea

variantelor decizionale, două cîte două, pentru stabilirea

unor relaţii de preferinţă, pe baza a doi indicatori(de

concordanţă şi disconcordanţă)

- Tabelul decizional reprezintă un tabel care include patru

cadrane:

Cadranul I – Obiective sau cerinţe decizionale;

Cadranul II – Acţiuni sau operaţii posibile;

Cadranul III – Combinaţii de obiective sau cerinţe

decizionale;

Cadranul IV – Combinaţii de acţiuni sau operaţii

posibile.

Între avantajele utilizării tabelului decizional, poate fi

menţionată sporirea operativităţii în luarea deciziilor,

concomitent cu reducerea muncii cadrelor de conducere, datorită

stabilirii anterioare a variantelor decizionale corespunzătoare

6 Ovidiu Nicolescu – Ghidul managerului eficient, volumul 2, Bucureşti1994

32

diferitor combinaţii de obiective şi a rezultatelor ce se vor

obţine.

2. Decizii în condiţii de incertitudine.

În cazul lipsei de informaţii privind factorii evenimentele

ce pot influenţa rezultatele alegerii variantelor, un rol

important îl au factorii psihologici.

Decizia va depinde în mare măsură de raţionamentele

subiective ale decidentului, de faptul că el este o persoană

optimistă sau pesimistă.

După cum s-a menţionat, decidentul poate stabili toate

variantele sau alternativele Vi, i = 1,n şi rezultatele alegerii

variantei Vi în starea Nj, notate Rij. Nu are nici un fel de

informaţii asupra probabilităţilor de apariţie a stărilor

naturii.

Pentru luarea deciziei se folosesc criteriile de decizie

printre care avem:7

- Criteriul maxi-max. Acest criteriu corespunde unui

decident optimist. El crede că orice variantă va alege,

„natura” va acţiona în aşa fel, încît el va obţine

rezultatul cel mai bun. El va alege valoarea maximă a

rezultatului fiecărei variante şi apoi valoarea maximă a

acestor maxime: max(maxRij)=V

- Criteriul maxi-min. Acesta este criteriul pesimistului,

care crede că natura acţionează împotriva lui: orice

variantă ar alege, el ar obţine cea mai proastă încasare

posibilă, deci cel mai rău rezultat. Decidentul va alege,

pe linie, rezultatul minim pentru fiecare dintre variante

7 Rusu, Elizabeta – Decizii optime în management, prin metode alecercetării operaţionale, Bucureşti 2001

33

şi apoi va selecta valoarea maximă a acestor rezultate

minime: max(minRij)=V

- Criteriul lui Hurwicz. Criteriul este aplicabil

decidenţilor optimişti, pesimişti ori celor situaţi între

cele două extreme. Optimistul este exprimat prin aşa-

numitul indice sau coeficient de optimism, α aparţine

intervalului [0,1], astfel că (1- α) este indicele de

pesimism. Alegerea coeficientului α depinde de decident

deci este subiectivă. În acest caz se introduce o valoare

ponderată a rezultatului fiecărei alternative:

Vpi= αmaxRij + (1- α)minRij V=maxVpi

- Criteriul lui Laplace. Acest criteriu se mai numeşte „al

şanselor egale” sau criteriul speranţei matematice. Se

acordă şanse egale de apariţie fiecărei stări a naturii,

deci pentru n stări, probabilitatea de apariţie este egală

cu 1/n. Stările naturii sunt echiprobabile. Valoarea

sperată a rezultatului este:

Vi = 1/n R∑ ij, V=maxVi

- Criteriul de mini-max al regretelor. Acesta se mai numeşte

criteriul lui Savage, care a introdus noţiunea de

„regret”, o măsură a pierderii datorată nealegerii celei

mai bune variante. Regretul este măsurat prin diferenţa

dintre rezultatul cel mai bun pe care l-am fi putut

realiza dacă am fi ştiut ce stare a naturii urma să apară

şi rezultatul obţinut prin luarea deciziei. Cele trei

etape necesare aplicării criteriului sunt:

o construim tabla regretelor;

34

o identificăm regretul maxim pentru fiecare

alternativă;

o alegem alternativa care minimizează valorile

maxime ale regretelor.

3. Decizii în condiţii de risc.

Din lipsa totală de informaţii asupra apariţiei stărilor

naturii, uneori, criteriile de decizie nu furnizează un răspuns

concludent cu privire la decizia ce trebuie luată.

Estimarea probabilităţilor de apariţie a stărilor naturii

poate avea însă un caracter subiectiv, deoarece depinde de

decident, deci de factorii psihologici, de intuiţie, de

experienţă, precum şi de informaţiile cantitative şi calitative

posibile de obţinut. O astfel de probabilitate numită apriori sau

probabilitatea subiectivă, reflectă gradul de verosimilitate al

apariţiei unei anumite stări a naturii. Judecăţile de

verosimilitate, exprimate printr-o formă calitativă, pot fi

cuantificate în echivalenţe numerice pentru decidenţi, prin

aceste probabilităţi subiective şi sunt date în tabelul1.2.

Tabelul 1.2Judecăţi calitative de

verosimilitate

Echivalenţe

numericeImposibil 0Neverosimil 0,01 – 0,05Îndoielnic 0,06 – 0,25Pauzibil 0,26 – 0,45

Posibil 0,46 – 0,55Verosimil 0,56 – 0,75

35

Foarte verosimil 0,76 – 0,95Aproape sigur 0,96 – 0,99

Sigur 1

Pentru luarea deciziilor se vor calcula:

1. Valorile sperate ale rezultatului:

Si = R∑ ijpj

2. Mărimea riscului:

σi = √ (R∑ ij – Si) 2 pj

3. Coeficientul de risc:

rj = σj/Sj

Luarea deciziilor poate fi efectuată fie prin compararea

valorilor sperate a rezultatelor, fie prin figurarea arborilor de

decizie, însă decizia aleasă va depinde de atitudinea personală a

decidentului faţă de risc.

36

Capitolul II: Analiza Situaţiei Economico - Financiare

în cadrul S.A. “Supraten”

2.1 Caracteristica generală a întreprinderii.

Societatea pe acţiuni “Supraten”, este o societate de

tip deschis, iar durata sa de activitate este nelimitată.

Scopul principal al societăţii este obţinerea venitului de pe

urma activităţii de antreprenoriat.

37

Obiectul de activitate a S.A. „Supraten” este:

fabricarea lacurilor şi vopselelor;

fabricarea articolelor din lemn;

comerţul cu ridicata al materialului lemnos;

comerţul cu amănuntul al articolelor de fierărie, al

vopselelor şi sticlei;

comerţul cu ridicata al materialelor lemnoase, al

materialelor de construcţie şi echipamentului sanitar.

Capitalul social al întreprinderii constituie 5889856,

divizat în 420704 acţiuni ordinare nominative cu valoarea

nominală de 14 lei fiecare de aceeaşi clasă cu drept de vot.

Adresa juridică este MD – 2059, Republica Moldova, mun.

Chişinău, str. Petricani, 84.

Societatea pe acţiuni “Supraten” a fost fondată în anul 1999.

Iniţial societatea avea doar 3 membri şi confecţiona un sigur

produs. Punîndu-şi drept scop intrarea pe piaţa din Republica

Moldova cu materiale de construcţii de cea mai inaltă calitate,

compania a achiziţionat 1000 m2 pe teritoriul fabricii de

frigidere care falimentase. În Germania, a fost achiziţionat

echipamentul, tehnologia, securizată cu furnizarea de materie

primă. O anumită perioadă de timp la companie a petrecut un

inginer german, care s-a ocupat cu instruirea personalului.

Iniţial se producea un singur tip de material de construcţie -

plăci din marmură. Această producţie era o inovaţie pentru piaţa

autohtonă, iată de ce S.A. “Supraten” imediat a oferit o

pregătire gratuită a personalului firmelor de construcţii în

privinţa subtilităţilor de lucru cu acest material. Către 2005,

S.A. “Supraten” producea mai mult de 50 de tipuri de produse,

38

care cuprind întreaga gamă de materiale de construcţie, iar aria

de producţie a acestora a ajuns la 3000 m2.

Toate produsele sunt însoţite de elementul decorativ, deja

cunoscut de fiecare în Republica Moldova, pentagonul multicolor

şi logo-ul luminos pe fundal roşu.

Întreprinderea ţine mult la clienţii săi, astfel încît ei să

fie mulţumiţi şi să primească produse de cea mai înaltă calitate,

de aceea indiferent de tipul noii producţii pe care S.A.

“Supraten” urmează să o producă, de fiecare dată se începe cu

aplicarea celor mai moderne şi celor mai buni practici. De

exemplu, cînd compania iniţiază fabricarea unui produs complet

nou pentru activitatea sa - ferestre de înaltă calitate şi uşi

pentru interior, de exemplu, se foloseşte deja metoda de

organizare întrebuinţată în producţie. Se achiziţionează

echipamente de înaltă calitate, de la producători europeni

renumiţi. Pentru lucrul cu lemnul se achiziţioneată uscătoare de

vid ale firmei italiene “Masrell”, care efectuează un control

complet computerizat al umidităţii lemnului pe tot parcursul

procesului de uscare. Pentru fabricarea ferestrelor a fost montat

un puternic centru computerizat al firmei Weining (Germania).

Asemenea echipament în Republica Moldova pîna nu demult nici nu a

existat. Şi aşa se procedează cu toate componentele procesului de

producţie.

Funcţiunile întreprinderii S.A. „Supraten”

Îndeplinirea obiectivelor stabilite pentru o anumită perioadă

în cadrul întreprinderii depinde de manifestarea în strînsă

interdependenţă a tuturor funcţiunilor sale, bineînţeles cu

39

intensităţi diferite în raport de etapa de dezvoltare a acesteia

şi de natura şi nivelul obiectivelor stabilite.

Funcţiunile întreprinderii S.A. “Supraten” , sunt

următoarele:

funcţiunea de cercetare-dezvoltare;

funcţiunea de producţie;

funcţiunea comercială;

funcţiunea financiar-contabilă;

funcţiunea de personal.

Funcţiunea de cercetare – dezvoltare

Funcţiunea de cercetare-dezvoltare în S.A. “Supraten”, este

reprezentată de ansamblul activităţilor care se desfăşoară în

vederea realizării obiectivelor din domeniul serviciilor, de noi

idei şi transformării ideilor în noutăţi utile dezvoltării în

viitor a acesteia.

Printre principalele activităţi pot fi enumerate:

a) cercetarea ştiinţifică, ingineria tehnologică şi introducerea

progresului tehnic, reprezentate de ansamblul atribuţiilor firmei

pentru realizarea obiectivelor din domeniul cercetării aplicative

constînd în descoperirea de idei noi sau implementarea în

practică a noilor cunoştinţe;

b) investiţii şi construcţii, ca ansamblul atribuţiilor firmei

referitoare la transformarea resurselor materiale, financiare şi

de muncă în capital fix, modernizarea, dezvoltarea, reconstrucţia

şi reînnoirea fondurilor fixe existente;

c) organizarea muncii ca ansamblul atribuţiilor creativ-inovative

din domeniul introducerii unor noi metode, tehnici şi instrumente

de organizare şi management a activităţii productive.

40

S.A. “Supraten” constant execută cercetări profunde, legate

de calitatea materialelor utilizate la producere şi calitatea

produselor finite. Principala dovadă acestei existenţi serveşte

prezenţa certificatelor de calitate ISO 9001:2000 la

întreprinderea S.A. “Supraten”, care reuneşte toate etapele, de

la elaborarea şi terminînd cu fabricarea producţiei. Divizia de

cercetare în colaborare cu laboratorul de producţie se ocupă

continuu cu crearea de noi şi mai bune produse. În acelaşi timp,

întreprinderea urmăreşte depăşirea cerinţelor de stat în domeniul

reglementării normelor ecologice. Sunt printre primii, din a cei

care au început să producă vopsele fără solvenţi (APEO-free) şi

emailuri lucioase pe baza hidro cu caracteristici bune.

Funcţiunea de producţie

Funcţiunea de producţie grupează toate activităţile esenţiale

ale firmei care se finalizează cu obţinerea de produse sau

servicii prestate. Realizarea acestei funcţii dă răspuns la

întrebările: ce producem?, cît producem?, prin ce tehnologii

(cum) producem?, cu cît producem?. În cadrul acestei funcţiuni se

cuprind următoarele activităţi:

programarea, pregătirea şi lansarea proceselor de producţie

şi servicii;

organizarea proceselor de muncă în conformitate cu

prevederile tehnologiei;

respectarea normelor economice privind consumurile

specifice de resurse materiale (energie, combustibil) şi

cheltuieli;

urmărirea şi evidenţa producţiei;

controlul calităţii producţiei şi serviciilor;

41

menţinerea în condiţii optime a parcului de maşini, a

clădirilor şi terenurilor, activitatea de transport intern;

respectarea normelor de tehnica securităţii muncii.

Baza de producere a S.A. “Supraten” se compune din:

diviziunea de producere a materialurilor de lacuri-vopsea

solubile, materiale decorative-fasad;

fabrica pentru producerea amestecurilor uscate;

laboratoare de testări ştiinţifice;

diviziuni de reparatii mecanice.

Asortimentul materialurilor produse este cel mai răspîndit în

Republica Moldova şi include mai mult de 50 de mărci de

amestecuri uscate pentru construcţie. Întreprinderea utilizează

pentru producere echipamente automatizate şi linii tehnologice

moderne, precum şi materii prime de înaltă calitate a liderilor

globali, cum ar fi BASF, VAYER, DonWolf, Rohu@Haas. Pentru a

controla calitatea de intrare a materii prime, operaţiunile

intermediare de testare şi control a calităţii produselor

fabricate, sunt expuse în laboratoarele ştiinţifice şi

tehnologice, ce analog în Moldova nu există! Ea este dotată şi

completată cu cele mai avansate echipamente de la producători

europeni, cum ar fi: Testing, Matest, Retch, Heidolph şi

îndeplineşte toate condiţiile de producţie moderne. Personalul

companiei este pe deplin instruit şi munceşte în strânsă

colaborare cu experţii germani. Testele se pot face de la

caracteristicile reologice la măsurătorul de densitate Brookfield

pentru materialele de vopsire şi lăcuire destinate lucrărilor de

acoperire şi de finisare, şi finisind cu testele de scorojire şi

rezistenţă la soluţiile lichide, precum şi alte teste mai

42

complexe şi specifice de SSA. În Moldova, teste analoage pentru

materialele produse în prezent, nimeni altcineva nu poate face.

Funcţiunea comercială

Funcţiunea comercială impune realizarea în cele mai bune

condiţii a aprovizionării tehnico-materiale şi a desfacerii

producţiei şi serviciilor pe piaţa internă şi externă.

Activităţile specifice acestei funcţii se referă:

în procesul de aprovizionare la stabilirea necesarului de

resurse materiale pe categorii, stabilirea furnizorilor de

resurse şi contactarea lor, negocierea tranzacţiei,

încheierea contractelor cu unii furnizori, aducerea în

unitate a resurselor materiale, gestionarea şi gospodărirea

raţională a stocurilor;

în domeniul desfacerii produselor finite activităţile se

referă la stabilirea beneficiarilor posibili, gestionarea

produselor, contactarea beneficiarilor, negocierea

tranzacţiei, încheierea unor contracte, transportul şi

predarea produselor şi serviciilor la timp, în condiţiile şi

la calitatea convenită;

în activitatea de marketing: se referă la prospectarea

pieţelor pentru a cunoaşte cerinţele pieţei privind

sortimentul şi calitatea, asigurarea publicităţii prin

reclame şi prezentarea produselor, participarea la târguri

şi expoziţii, cunoaşterea segmentelor de piaţă pentru care

produce întreprinderea şi din care se aprovizionează cu

factori de producţie.

În S.A. “Supraten” se adoptă ideea că cei mai importanţi

factori interesaţi într-o organizaţie sunt clienţii. Aceasta însă

43

nu înseamnă neapărat că clientul are întotdeauna dreptate, ci

înseamnă că el reprezintă punctul de plecare al strategiei

globale al organizaţiei. Astfel, tot mai multe eforturi de

marketing sunt investite spre satisfacerea preferinţelor

oamenilor. În plus, o altă parte a marketingului este orientată

intenţionat spre crearea sau modificarea preferinţelor oamenilor.

Rolul de marketing într-o organizaţie este preluat de

numeroase persoane. În primul rînd, în S.A. “Supraten” toţi

managerii, îndeplinesc, printre altele, şi rolul de marketing,

prin aceea că studiază şi evaluează capacitatea organizaţiei de a

satisface cererile curente sau viitoare cu resursele pe care le

are. Mulţi manageri din linia de mijloc îndeplinesc şi ei rolul

de marketing atunci cînd se ocupă de probleme legate de clienţii

şi dealerii lor. De exemplu, cînd un manager pe vănzări se

întîlneşte cu un client sau dealer pentru a discuta o problemă de

calitate sau o modificare minoră a unor caracteristici, acesta

îndeplineşte un rol de marketing; la fel un director de personal

care negociază cu reprezentanţii sindicatului un acord care

introduce utilizarea mai flexibila a forţei de muncă.

Funcţiunea financiar-contabilă

Funcţia financiar-contabilă grupează activităţi în domeniul:

financiar: elaborarea bugetului de venituri şi cheltuieli,

planificarea financiară, planificarea creditelor, obţinerea

creditelor, urmărirea modului de folosire a resurselor

financiare, constituirea fondurilor proprii, rambursarea

creditelor bancare, controlul financiar intern, controlul

gestionar de fond, inventarierea mijloacelor, respectarea

legislaţiei în vigoare şi a disciplinei financiare;

44

evidenţei economice, ţinerea evidenţei primare (tehnic-

operativă), a evidenţei contabile şi statistice, întocmirea

bilanţului, calculaţia costurilor;

elaborează studii şi analize în vederea creşterii

eficienţei capitalului fix, a vitezei de circulaţie a

mijloacelor circulante.

De cunoaşterea acestei funcţii depinde creşterea capacităţii

de autofinanţare şi crearea posibilităţilor de investiţii şi

nivelul profitabilităţii unităţii.

În cadrul întreprinderii S.A. „Supraten” există mai multe

direcţii care se ocupă cu realizarea funcţiunei financiar-

contabile, şi anume:

Secţia Analiză Economică şi Prognozare;

Contabiltatea;

Direcţia Economico-Financiară, Relaţii cu Publicul şi

Vînzări Directe.

Funcţiunea de personal

Funcţia de resurse umane (de personal) grupează activităţi cu

privire la asigurarea forţei de muncă, a ridicării profesionale a

lucrătorilor, asigurarea condiţiilor de muncă şi salarizare.

Astfel de activităţi sunt:

stabilirea necesarului de personal pe meserii;

recrutarea, selecţionarea şi angajarea personalului

necesar;

aprecierea şi promovarea;

aplicarea sistemelor de salarizare şi de repartizare a

profitului;

cursuri de instruire;

45

schimb de experienţă cu unităţi din ţară şi străinătate;

cursuri postuniversitare;

prevenirea accidentelor de muncă şi a îmbolnăvirilor

profesionale;

asistenţă juridică;

protecţie socială.

În cadrul întreprinderii S.A. „Supraten” funcţiune de

personal este realizată prin intermediul Serviciului Personal şi

Protecţia Muncii şi Centrului de Instruire.

46

2.2. Analiza indicatorilor de bază a activităţii economico-financiare a întreprinderii.

Analiza financiară se efectuează în baza unui şir de

indicatori. Indicatorii servesc drept instrumente prin care

conducerea poate să măsoare performanţa firmei într-un interval

de timp şi să o compare cu indicatorii din sectorul economic din

care face parte.

1. Cifra de afaceri – exprimă volumul venitului obţinut din

activitatea economică de bază a întreprinderii într-o

perioadă de timp. Deoarece activitatea economică de bază a

întreprinderii reprezintă comerţul, cifra de afaceri nu este

altceva decît venitul din vînzări.

Cifra de afaceri = Veniturilor din activitatea de bază =∑

Venitul din vînzări

Tabelul 2.1

Indica

torii2005 2006 2007

Modificarea

absolută

Modificarea

relativă06/05 07/06 06/05 07/06

Cifrade

1463087 22019682 31772231 7388812 9752549 50,5% 44,3%

47

afaceri 00 3 3 3 0

Concluzii: Pe parcursul perioadei analizate, cifra de afaceri

înregistrează creşteri continue, astfel în 2006, cifra de afaceri

a întreprinderii S.A. „Supraten” era de 220196823 lei, ceea ce

constituie cu 51% mai mult decît în anul 2005, iar în 2007 se

înregistrează o majorare a cifrei de afaceri cu 44,3% faţă de

2006, constituind 317722313 lei

2. Analiza profitului.

Este indiscutabil faptul că rezultatul financiar al

întreprinderii a fost şi este mereu în centrul atenţiei. Mărimea

profitului(sau pierderilor) prezintă un deosebit interes pentru

toţi utilizatorii rapoartelor financiare: proprietarii,

creditorii, furnizorii, concurenţi, organe fiscale etc. Din acest

motiv, este important de analizat şi caracterizat profitul în

evoluţia sa, precum şi factorii care au determinat modificarea

rezultatelor financiare.

Profitul brut – reprezintă elementul principal al

rezultatului financiar şi se determină ca diferenţa dintre

veniturile din vînzări şi costul vînzărilor.

Profitul Brut = Venituri din vînzări – Costul vînzărilor.

Tabelul 2.2

48

Indica

torii2005 2006 2007

Modificarea

absolută

Modificarea

relativă06/05 07/06 06/05 07/06

Venituldin

vînzări

1463087

00

22019682

3

31772231

3

7388812

3

9752549

050,5% 44,3%

Costulvînzărilor

1270259

46

18911251

7

27046981

3

6208657

1

8135729

648,9% 43%

Profitul brut

1928275

431084306 47252500

1180155

2

1616819

461,2% 52%

Concluzii: În cadrul întreprinderii S.A. “Supraten” se înregistrează

o creştere continuă a profitului brut. Astfel în 2006 profitul

brut s-a mărit cu 61,2% faţă de 2005, iar în 2007, cu 52%, fapt

foarte pozitiv pentru firmă. Majorarea profitului este datorată

în special creşterii venitului din vînzări cu 50,5% în 2006 faţă

de 2005 şi cu 44,3% în 2007 faţă de 2006.

Profitul din activitatea operaţională . Este un indicator

destul de important, deoarece el reflectă rezultatul

financiar al întreprinderii anume din activitatea sa

operaţională. Profitul din activitatea operaţională se

determină după formula:

Profitul din activ. oper. = Profit brut + Alte venituri

operaţionale – Cheltuieli comerciale – Cheltuieli generale şi

administrative – Alte cheltuieli operaţionale.

Tabelul 2.3

Indicato

rii2005 2006 2007

Modificarea

absolută

Modificarea

relativă06/05 07/06 06/05 07/06

Profitul 19282754 3108430 47252500 1180155 1616819 61,2% 52%

49

brut 6 2 4Alte

veniturioperaţio

nale

12090589 8026063 6623627(406452

6)

(140243

6)

(33,6%

)

(17,5%

)

Cheltuieli

comerciale

62381771152249

316930829 5284316 5408336 84,7% 46,9%

Cheltuieli

generale5691875

1126554

712888497 5573672 1622950 97,9% 14,4%

Altechelt.

operaţionale

11098809 7480915 5804003(361789

4)

(167691

2)

(32,6%

)

(22,4%

)

Profituldin

activ.operaţ.

8344482 8841414 18252797 496932 9411384 5,6% 106,4%

Concluzii: Analizînd datele obţinute în tabel, observăm că în anul

2006, deşi profitul brut s-a mărit cu 61,2% faţă de perioada

precedentă, iar cheltuielele operaţionale s-au micşoratcu 32,6%,

profitul din activitatea operaţională s-a majorat doar cu 496932

lei, adică cu 5,6%. Acest fapt se datorează, în special,

majorării cheltuielilor comerciale cu 84,7% şi a cheltuielilor

generale cu 97,9% şi micşorării altor venituri operaţionale cu

33,6%. În schimb, în anul 2007, observăm o dublă majorare a

profitului din activitatea operaţională( cu 106,4% faţă de 2006).

Aceasta poate fi motivată prin faptul că, deşi alte venituri

operaţionale s-au micşorat(cu 17,5%), cheltuielile comerciale(cu

46,9%) şi cheltuielile generale(cu 14,4%) au crescut, variaţiile

acestor valori sunt mai mici în comparaţie cu anul precedent.

3. Analiza activelor

50

Rata imobilizării şi rata activelor curente.

Rata imobilizărilor reflectă cota activelor imobilizate în suma

totală a patrimoniului întreprinderii.

RIm = Active pe termen lung/Total active

Rata activelor curente se află în dependenţă opusă cu rata

imobilizărilor şi se calculează conform formulei:

RAC = Active curente/Total active

Tabelul 2.4

Indicato

rii2005 2006 2007

Modificarea

absolută

Modificarea

relativă06/05 07/06 06/05 07/06

Activepe T.L.

185082152454542

747516454 6037212

2297102

732,6% 93,6%

Activecurente

370652895818389

1

10691012

5

2111860

2

4872623

457% 83,7%

Totalactive

555735048272931

8

15442657

9

2715581

4

7169726

148,9% 86,7%

Rataimobiliz

ării0,33 0,3 0,31 (0,036) 0,011

(9,01%

)3,33%

Rataactivelo

rcurente

0,67 0,7 0,69 0,036 (0,011) 5,44% (1,6%)

Concluzii:S-au obţinut date destul de pozitive, deoarece rata

activelor curente pe cei trei ani deţine în jur de 70% din

totalul activelor, iar rata imobilizării constituie în medie 30%,

fapt benefic pentru întreprindere. Aceşti indicatori variază

nesemnificativ, creindu-se o stabilitate în ceea ce priveşte

structura activelor întreprinderii.

51

Rata stocurilor de mărfuri şi materiale.

Se calculează conform formulei:

RSMM = Stocuri de mărfuri şi materiale/Total active curente

Tabelul 2.5

Indicato

rii2005 2006 2007

Modificarea

absolută

Modificarea

relativă06/05 07/06 06/05 07/06

Stocuride

mărfurişi

materiale

209319194476493

376583451

2382301

4

3182851

8113,8% 71,11%

Activecurente

370652895818389

1

10691012

5

2111860

2

4872623

457% 83,7%

Ratastocurilor demărfuri

şimaterial

e

0,5647 0,7692 0,7163 0,2045(0,0529

)36,2% (6,9%)

Concluzii: Observăm că rata stocurilor de mărfuri şi materiale în

anul 2005 reprezintă 0,5647, adică stocurile deţin în jur 50% din

totalul activelor curente. În 2006 se majorează cu 36,2% faţă de

2005, fiind influenţată, în special, de o creştere a stocurilor

cu 113,8%. În 2007 se observă o mică scădere (cu 6,9%) faţă de

2006. Deoarece stocurile de mărfuri şi materiale reprezintă

partea mai puţin mobilă a mijloacelor circulante a

întreprinderii, nivelul ridicat al acestui indicator şi creşterea

52

lui în dinamică pot să creeze probleme în finanţarea activităţii

curente, de aceea aş putea recomanda întreprinderii să micşoreze

nivelul stocurilor ca pe viitor să nu apară probleme financiare.

Rata creanţelor .

Se determină conform formulei:

RCR = Creanţe/Total active curente

Tabelul 2.6

Indicato

rii2005 2006 2007

Modificarea

absolută

Modificarea

relativă06/05 07/06 06/05 07/06

Creanţe 109392571228488

027443153 1345623

1515827

312,3% 123,4%

Activecurente

370652895818389

1

10691012

5

2111860

2

4872623

457% 83,7%

Ratacreanţel

or0,2951 0,2111 0,2567 (0,084) 0,0456

(28,5%

)21,6%

Concluzii: În 2006 se observă o micşorare cu 28,5% a ratei, iar în

2007 se majorează cu 21,6%. Creşterea acestui indicator în

dinamică se consideră periculoasă, de aceea întreprinderea ar

trebui să ţină sub control acest indicator.

Activele nete.

Caracterizarea situaţiei patrimoniale ale întreprinderii nu este

completă fără analiza activelor nete, care se determină în baza

formulei:

Active nete = Total active – Total datorii

Tabelul 2.7

Indicato

rii

2005 2006 2007 Modificarea

absolută

Modificarea

relativă

53

06/05 07/06 06/05 07/06

Totalactive

555735048272931

8

15442657

9

2715581

4

7169726

148,9% 86,7%

Datoriipe T.L.

127519281898905

970028005 6237131

5103894

648,9% 268,8%

Datoriipe T.S.

222817683652305

039338279

1424128

22815229 63,9% 7,7%

Activenete

205398082721720

945060295 6677401

1784308

632,5% 65,6%

Concluzii: Analizînd datele obţinute, observăm că activele nete sunt

în creştere, în 2006 majorîndu-se cu 32,5%, iar în 2007 cu 65,6%

faţă de perioada precedentă. Majorarea din 2007 se datorează, în

deosebi, creşterii semnificative a datoriilor pe termen lung cu

268,8% şi a total activelor cu 86,7%.

Fondul de rulment reprezintă, pe de o parte, depăşirea

datoriilor pe termen scurt de activele curente, pe de altă

parte, o parte a capitalului permanent folosită pentru

finanţarea activelor curente şi poate fi determinat în felul

următor:

Fond de rulment = Active curente – Datorii pe termen scurt

Tabelul 2.8

Indicato

rii2005 2006 2007

Modificarea

absolută

Modificarea

relativă06/05 07/06 06/05 07/06

Activecurente

370652895818389

1

10691012

5

2111860

2

4872623

457% 83,7%

Datoriipe T.S.

222817683652305

039338279

1424128

22815229 63,9% 7,7%

54

Fondulde

rulment14783521

2166084

167571846 6877320

4591100

546,5% 212%

Concluzii: Fiind o sursă de finanţare a activelor curente, fondul de

rulment trebuie să fie suficient de mare, deoarece cu cît

valoarea lui este mai mare, cu atît mai mici vor fi datoriile pe

termen scurt pentru finanţarea activelor curente. Din datele

obţinute, observăm că întreprinderea a ţinut cont de acest fapt

şi pe parcursul perioadei analizate a majorat continuu fondul de

rulment. O creştere considerabilă se observă în 2007 cînd fondul

de rulment s-a majorat cu 212%, practic de trei ori mai mult

decît în anul 2006, şi anume pe baza majorării activelor curente

cu 83,7% şi a majorării datoriilor pe termen scurt doar cu 7,7%.

4. Analiza surselor de finanţare a activelor.

Coeficientul de autonomie reflectă ponderea patrimoniului

format pe seama mijloacelor proprii în suma totală a

activelor întreprinderii.

Coeficientul de autonomie = Capitalul propriu / Total valuta

bilanţului

Tabelul 2.9

Indicato

rii2005 2006 2007

Modificarea

absolută

Modificarea

relativă06/05 07/06 06/05 07/06

Capitalul

propriu20539808

2721720

945060295 6677401

1784308

632,51% 65,56%

Totalactive

555735048272931

8

15442657

9

2715581

4

7169726

148,9% 86,7%

Coeficie 0,3696 0,3289 0,2918 (0,0406 (0,0372 (11%) (11,31

55

ntul deautonomi

e) ) %)

Concluzii: Observăm că pe perioada analizată, coeficientul de

autonomie este în descreştere, în 2006 micşorîndu-se cu 11% faţă

de anul trecut, iar în 2007 s-a micşorat cu 11,31% faţă de 2006.

Acest fapt nu este benefic pentru întreprindere, de aceea aş

recomanda să fie mărit capitalul propriu.

Rata solvabilităţii generale reflectă capacitatea

întreprinderii de a-şi achita datoriile sale atît pe termen

lung, cît şi pe termen scurt. Pentru ca întreprinderea să

fie considerată solvabilă este necesar ca rata

solvabilităţii să fie mai mare ca 1.

Rata solvabilităţii generale = Total valuta bilanţului /

Datoriile totale

Tabelul 2.10

Indicato

rii2005 2006 2007

Modificarea

absolută

Modificarea

relativă06/05 07/06 06/05 07/06

Totalactive

555735048272931

8

15442657

9

2715581

4

7169726

148,9% 86,7%

Datoriipe T.L.

127519281898905

970028005 6237131

5103894

648,9% 268,8%

Datoriipe T.S.

222817683652305

039338279

1424128

22815229 63,9% 7,7%

Datoriile totale

350336965551210

9

10936628

4

2047841

3

5385417

558,45% 97,01%

Ratasolvabilităţii

1,5863 1,4903 1,412 (0,096) (0,0783

)

(6,1%) (5,25%

56

)

Concluzii: Analizînd datele obţinute putem concluziona că

întreprinderea S.A. „Supraten” este solvabilă, deoarece rata

solvabilităţii pe perioada celor trei ani depăşeşte indicele

unitar. Totuşi putem observa o tendinţă de scădere care, dacă nu

va fi stopată, ar putea atinge nivelul critic.

Capacitatea de îndatorare exprimă posibilităţile

întreprinderii de a primi credite care să fie garantate şi a

căror rambursare să nu creeze probleme. Pentru a aprecia

situaţia în care se află întreprinderea ca solicitator de

credit, se utilizează indicatorii:

a. Coeficienţii îndatorării globale:

KÎG1 = Datorii totale / Capital total; KÎG1<=2/3

KÎG2 = Datorii totale / Capital propriu; KÎG2<=2

b. Coeficienţii de îndatorare la termen:

KÎT1 = Datorii la termen / Capital permanent; KÎT1<=1/2

KÎT2 = Datorii la termen / Capital propriu; KÎT2<=1.

Tabelul 2.11

Indicato

rii2005 2006 2007

Modificarea

absolută

Modificarea

relativă06/05 07/06 06/05 07/06

Datoriile totale

350336965551210

9

10936628

4

2047841

3

5385417

558,45% 97,01%

Capitaltotal

555735048272931

8

15442657

9

2715581

4

7169726

148,9% 86,7%

Capitalul

propriu20539808

2721720

945060295 6677401

1784308

632,51% 65,56%

Datorii 12751928 1898905 70028005 6237131 5103894 48,9% 268,8%

57

pe T.L. 9 6Capitalpermanen

t33291736

4620626

8

11508830

0

1291453

2

6888203

238,8%

149,08

%KÎG1<=0,6

60,63 0,67 0,71 0,041 0,037 6,44% 5,54%

KÎG2<=2 1,71 2,04 2,43 0,33 0,39 19,58% 19%

KÎT1<=0,5 0,38 0,41 0,61 0,028 0,198 7,29% 48,06%

KÎT2<=1 0,62 0,69 1,55 0,077 0,856 12,38%122,75

%

Concluzii: Analizînd datele obţinute în tabel, se poate stabili că

în anul 2005 firma putea să primească credite, dar începînd cu

anul următor aceasta nu mai era posibilă deoarece doi dintre

indicatori au depăşit limita acceptabilă. Totuşi întreprinderea

în 2007 şi-a majorat datoriile pe termen lung cu 268,8% faţă de

anul precedent, atingînd un nivel de îndatorare destul de înalt,

depăşind limitele tuturor indicatorilor de îndatorare, fapt

foarte negativ pentru întreprindere.

5. Analiza lichidităţii bilanţului contabil.

Lichiditatea bilanţului contabil reprezintă capacitatea

întreprinderii de a-şi achita datoriile pe termen scurt, iar

lichiditatea activelor, capacitatea de a se transforma în

mijloace băneşti fără pierderea valorii lor. Insuficienţa

lichidităţii bilanţului contabil generează incapacitatea

întreprinderii de a plăti datoriile sale pe termen scurt, ceea ce

poate duce la vînzarea investiţiilor pe termen lung, activelor

şi, în cele din urmă, la faliment. Din acest motiv, este necesar

58

de ţinut în permanenţă sub control nivelul lichidităţii între

anumite limite. Pentru aceasta se calculează indicatorii:

Coeficientul lichidităţii absolute.

Acest indicator arată în ce măsură întreprinderea poate să-şi

achite datoriile pe termen scurt din contul mijloacelor băneşti

şi se calculează astfel:

Coeficientul lichidităţii absolute (L1) = Mijloace băneşti /

Datorii pe termen scurt;

L1>=0,2

Tabelul 2.12

Indicato

rii2005 2006 2007

Modificarea

absolută

Modificarea

relativă06/05 07/06 06/05 07/06

Mijloacebăneşti

5117893 1081620 2752344(403627

3)1670724

(78,9%

)154,5%

Datoriipe T.S.

222817683652305

039338279

1424128

22815229 63,9% 7,7%

L1 0,23 0,03 0,07 (0,2) 0,04(87,1%

)136,3%

Concluzii: Conform datelor din tabel, coeficientul lichidităţii

absolute, în anul 2005, este de 0,23 ceea ce ne indică, că în

acest an întreprinderea avea mijloace băneşti suficiente pentru a

achita 23% din datoriile pe termen scurt. În anii ce urmează, se

observă o scădere foarte mare, pînă la 0,03 în 2006 şi 0,07 în

2007, a acestui indicator, acesta fiind un fapt neîmbucurător

pentru întreprindere, indicînd o suficienţă considerabilă de

mijloace băneşti.

59

Coeficientul lichidităţii intermediare semnifică ce cotă din

datoriile pe termen scurt întreprinderea este capabilă să

achite, utilizînd pentru aceasta nu numai mijloace băneşti,

ci şi hîrtii de valoare, creanţe pe termen scurt; se

calculează astfel:

Coeficientul lichidităţii intermediare(L2) = (Mijloace

băneşti + Investiţii pe termen scurt + Creanţe pe termen scurt)/

Datorii pe termen scurt

0,7 =< L2 <= 1,0

Tabelul 2.13

Indicato

rii2005 2006 2007

Modificarea

absolută

Modificarea

relativă06/05 07/06 06/05 07/06

Mijloacebăneşti

5117893 1081620 2752344(403627

3)1670724

(78,9%

)154,5%

Investiţii peT.S.

-- -- -- -- -- -- --

Creanţepe

termenscurt

109392571228488

027443153 1345623

1515827

312,3% 123,4%

Datoriipe T.S.

222817683652305

039338279

1424128

22815229 63,9% 7,7%

L2 0,7206 0,3659 0,7676(0,3547

)0,4017

(49,2%

)109,7%

60

Concluzii: Conform datelor obţinute, putem afirma că în anul 2005 şi

2007, întreprinderea era capabilă să-şi achite datoriile pe

termen scurt din mijloacele băneşti şi creanţele pe termen scurt,

deoarece indicatorul calculat se include în intervalul [0,7;1,0].

În schimb în anul 2006 situaţia era mult mai nefavorabilă,

motivul principal fiind micşorarea mijloacelor fixe cu 78,9 %

faţă de anul 2005.

Coeficientul total de achitare arată dacă întreprinderea

dispune de active curente suficiente pentru achitarea

datoriilor pe termen scurt în perioada raportată.

Coeficientul total de achitare(L3) = Total active curente/

Datorii pe termen scurt

1,0 =< L3 <= 2,0

Tabelul 2.14

Indicato

rii2005 2006 2007

Modificarea

absolută

Modificarea

relativă06/05 07/06 06/05 07/06

Activecurente

370652895818389

1

10691012

5

2111860

2

4872623

457% 83,7%

Datoriipe T.S.

222817683652305

039338279

1424128

22815229 63,9% 7,7%

L3 1,66 1,59 2,72 (0,07) 1,13 (4,2%) 70,6%

Concluzii: Observăm că în anul 2005 şi 2006 indicatorul calculat se

include în intervalul acceptat, deci întreprinderea în această

perioadă a dispus de active curente suficiente pentru achitarea

datoriilor pe termen scurt. În 2007, datorită majorării activelor

61

cu 83,7%, coeficientul calculat s-a mărit cu 70,6%, constituind

2,72, fapt negativ pentru întreprindere, deoarece se consideră

că, dacă valoarea acestui coeficient este mult mai mare ca 2,

atunci activele întreprinderii au o structură neraţională: o

parte din mijloacele ei sunt “îngheţate” în stocuri de mărfuri şi

materiale.

6. Analiza fluxului mijloacelor băneşti.

Coeficientul suficienţei mijloacelor băneşti . Cu ajutorul

acestui indicator se determină nivelul suficient de mijloace

băneşti, primite de întreprindere în urma activităţii

economice pentru acoperirea cheltuielilor privind procurarea

mijloacelor fixe, investiţiilor nete în stocuri de producţie

şi a plăţii dividentelor în numerar.

Coeficientul suficienţei mijloacelor băneşti = Suma mijloacelor

băneşti obţinută în urma activităţii operaţionale în perioada

raportată / ( Procurarea activelor pe termen lung + Sporirea

stocurilor de mărfuri şi materiale + Plata dividentelor)

Tabelul 2.15

Indicatorii 2006 2007Modificareaabsolută

Modificarearelativă

07/06 07/06Suma

mijloacelorbăneşti...

(16357149

)

(3094400

0)14586851 89,18%

Procurareaactivelor pe

TL.--- 19581155 19581155 ---

Sporireastocurilor

23833014 31818518 7985504 33,51%

Platadividentelor

--- --- --- ---

Coeficientul (0,69) (0,6) (0,09) (12,3%)

62

suficienteimijloacelorbăneşti

Concluzii: Observăm că pe perioadă analizată coeficientul

suficienţei mijloacelor băneşti este mult sub nivel, ceea ce

indică că sursele interne ale mijloacelor băneşti sunt

insuficiente pentru susţinerea nivelului achitării dividentelor

şi sporirii producţiei şi pentru a-şi acoperi necesităţile de

mijloace băneşti, întreprinderea apelează la surse din exterior.

7. Analiza eficienţei utilizării activelor

Coeficientul numărului de rotaţii al activelor

caracterizează cîtă producţie vinde întreprinderea, ţinînd

cont de activele disponibile. Cu alte cuvinte, acesta

semnifică, în ce măsură achiziţionarea activelor contribuie

la creşterea volumului vînzărilor pe piaţă.

Coeficientul numărului de rotaţii al activelor = Vînzări nete /

Valoarea medie a activelor

Tabelul 2.16

Indicatorii 2006 2007Modificarea absolută

Modificarearelativă

07/06 07/06

Vînzări nete 220196823 317722313 97525490 44,3%Valoareamedie aactivelor

69151411 118577949 49426538 71,5%

63

Coeficientulnumărului derotaţii alactivelor

3,18 2,68 (0,5) (15,9%)

Concluzii: Analizînd datele obţinute, observăm că în anul 2007

coeficientul numărului de rotaţii al activelor a scăzut cu 0,5

unităţi, adică, în jurul la 16% faţă de perioada precedentă.

Acest fapt sa datorat, în special, creşterii considerabile a

valorii medii a activelor cu 71,5% în anul 2007 faţă de 2006.

Durata de rotaţie a stocurilor de mărfuri şi materiale

caracterizează eficienţa activităţii întreprinderii în aşa

direcţii cum sunt aprovizionarea, producerea şi desfacerea.

Durata de rotaţie a stocurilor de mărfuri şi materiale = 360 :

(Costul vînzărilor/Valoarea medie a stocurilor de mărfuri şi

materiale)

Tabelul 2.17

Indicatorii 2006 2007Modificarea absolută

Modificarearelativă

07/06 07/06Costul

vînzărilor189112517 270469813 81357296 43,02%

Valoareamedie a

stocurilor32848426 60674192 27825766 84,7%

Durata derotaţie astocurilor

62,5 80,8 18,3 29,15%

Concluzii: Din rezultatele obţinute putem concluziona că durata de

rotaţie a stocurilor de mărfuri şi materiale în 2007 este mai

mare decît în perioada precedentă, majorîndu-se cu 29,15%, ceea

64

ce ne indică în anul 2006 activele curente au fost utilizate mai

eficient, decît în 2007.

8. Analiza rentabilităţii

Rata profitului net caracterizează capacitatea

întreprinderii de a produce profit net din vînzări şi

reflectă profitul net obţinut în medie pe întreprindere la

un leu vînzări nete.

Rata profitului net = (Profit net / Vînzări nete)*100%

Tabelul 2.18

Indicato

rii2005 2006 2007

Modificarea

absolută

Modificarea

relativă06/05 07/06 06/05 07/06

Profitnet

7353222 6677401 17411395(675821

)

1073399

4(9,2%) 160,8%

Vînzărinete

14630870

0

2201968

23

31772231

3

7388812

3

9752549

050,5% 44,3%

Rataprofitului net

5,03 3,03 5,5 (2) 2,47(39,7%

)80,71%

Concluzii: Pe parcursul perioadei se observă o fluctuaţie

inconstantă a ratei profitului net. În anul 2006, ea scade cu

aproape 40% faţă de 2005, dar în anul 2007 situaţia se modifică

spre bine, acest indicator majorîndu-se cu 80,71%, fapt datorat

creşterii profitului net cu 10733994 lei, adică cu 160,8% faţă de

2006.

Rata rentabilităţii economice caracterizează eficienţa

mijloacelor utilizate în procesul de producţie, indiferant

65

de faptul, dacă acestea sunt formate pe seama surselor

proprii sau împrumutate de finanţare.

Rata rentabilităţii economice = (Profitul pînă la impozitare /

Valoarea medie a activelor)*100

Tabelul 2.19

Indicatorii 2006 2007Modificarea absolută

Modificarearelativă

07/06 07/06Profitulpînă la

impozitare7825957 20493311 12667354 161,9%

Valoareamedie aactivelor

69151411 118577949 49426538 71,5%

Ratarentabilităţii economice

11,32 17,28 5,96 52,71%

Concluzii:Analizînd datele obţinute în tabelul de mai sus, observăm

o creştere a ratei rentabilităţii economice, în anul 2007 cu

52,71% faţă de 2006, ceea ce ne indică o situaţie favorabilă

pentru întreprindere.

Rata rentabilităţii financiare măsoară randamentul

capitalului propriu, pe care acţionarii l-au depus prin

cumpărarea acţiunilor întreprinderii.

Rata rentabilităţii financiare = (Profitul net / Valoarea medie

a capitalului propriu) * 100

Tabelul 2.20

66

Indicatorii 2006 2007Modificarea absolută

Modificarearelativă

07/06 07/06

Profitul net 6677401 17411395 10733994 160,8%Valoareamedie a

capitaluluipropriu

23878509 45060295 21181786 88,71%

Ratarentabilităţ

iifinanciare

27,96 38,64 10,68 38,18%

Concluzii: Observăm că rata rentabilităţii financiare, pe parcursul

perioadei analizate, a crescut de la valoarea de 27,96 la 38,64,

adică sa modificat cu aproximativ 38%, fapt pozitiv pentru

întreprindere, care se datorează unei creştere considerabile a

profitului net a întreprinderei.

67

2.3. Structura organizatorică a întreprinderii

Desfăşurarea activităţii unei unităţi economice sub

multiplele ei aspecte (tehnice, economice, sociale etc.) care, de

fapt, coincide cu exercitarea funcţiunilor sale, presupune

conceperea şi realizarea unei structuri organizaţionale care să

favorizeze atingerea obiectivelor pe care şi

le-a fixat şi, implicit, a scopurilor urmărite de componenţii

săi. Este vorba de constituirea unor elemente structurale ale

unităţii economice cu caracter de execuţie (de producţie şi de

servire) şi funcţionale care să contribuie, după caz, la

obţinerea producţiei, servirea acesteia şi la exercitarea

funcţiilor managementului.

Organizarea structurală constă în gruparea funcţiunilor,

acţiunilor, atribuţiilor şi sarcinilor în funcţie de anumite

criterii şi repartizarea acestora în subdiviziuni organizatorice,

în scopul realizării lor, pe grupuri de persoane, în vederea

asigurării unor condiţii cât mai bune pentru

îndeplinirea obiectivelor unităţii economice. Rezultatul

organizării structurale îl reprezintă structura organizatorică.

68

Structura organizatorică se defineşte ca ansamblul

posturilor, al subdiviziunilor organizatorice şi al relaţiilor

dintre acestea astfel constituite şi reglementate încât să

asigure premisele organizatorice necesare obţinerii

performanţelor prestabilite.

Structura organizatorică a întreprinderii S.A.“Supraten” este

una de tip vertical-divizională, care include mai multe

subdiviziuni.(Anexa 4)

Elementul central al structurii organizatorice îl reprezintă

Conducerea întreprinderii.

Organele de conducere ale societăţii sunt:

Adunarea generală a acţionarilor;

Consiliul de administrare;

Directorul executiv;

Comisia de cenzori.

Adunarea Generală a acţionarilor este organul suprem de

conducere al societăţii şi se ţine cel puţin o dată pe an.

Adunarea generală a acţionarilor are următoarele atribuţii

exclusive:

aprobă statutul societăţii în redacţie nouă sau

modificările şi completările aduse în statut;

hotărăşte cu privire la modificarea capitalului social;

alege şi încetează înainte de termen împuternicirile

cenzorului, stabileşte cuantumul retribuţiei muncii lui şi

compensaţiilor, precum şi hotărăşte cu privire la tragerea

la răspundere sau eliberarea de răspundere a cenzorului;

confirmă organizaţia de audit şi stabileşte cuantumul

retribuţiei serviciilor ei;

69

hotărăşte cu privire la încheierea tranzacţiilor de

proporţii prevăzute la articolul 34 al statutului

întreprinderii;

aprobă clasele şi numărul de obligaţiuni autorizate spre

plasare;

examinează darea de seamă financiară anuală a societăţii,

aprobă darea de seamă anuală a directorului şi darea de

seamă anuală a cenzorului;

aprobă normativele de repartizare a profitului societăţii;

hotărăşte cu privire la repartizarea profitului anual,

inclusiv plata dividentelor anuale, sau la acoperirea

pierderilor societăţii;

hotărăşte cu privire la modificarea tipului societăţii,

reorganizarea sau lichidarea ei;

aprobă bilanţul de divizare, bilanţul consolidat sau

bilanţul de lichidare al societăţii;

hotărăşte orice alte probleme prevăzute de Legea Republicii

Moldova „Privind societăţile pe acţiuni”.

Consiliul de administrare se alege de către Adunarea Generală

a acţionarilor pe un termen de 1 an în număr de 5 membri. El

asigură îndeplinirea hotărîrilor Adunării Generale a

acţionarilor.

Consiliul de administrare are următoarele atribuţii exclusive:

decide cu privire la convocarea adunării generale a

acţionarilor;

aprobă valoarea de piaţă a bunurilor care constituie

obiectul unei tranzacţii de proporţii;

70

decide cu privire la încheierea tranzacţiilor de proporţii

privind bunurile ce constituie peste 25% şi nu mai mult de

50% din valoarea activelor societăţii potrivit ultimului

bilanţ pînă la luarea deciziei de încheiere a acestei

tranzacţii;

încheie contracte cu organizaţia gestionară a societăţii;

confirmă registratorul societăţii şi stabileşte cuantumul

retribuţiei serviciilor lui;

decide cu privire la mărirea capitalului social cu cel mult

50% din valoarea acestuia la data ultimei adunări generale a

acţionarilor, precum şi modifică în legătură cu aceasta

statutul societăţii;

aprobă prospectul de emisiune suplimentară de acţiuni,

rezultatele emiterii suplimentare de acţiuni, precum şi

modifică în legătură cu aceasta statutul societăţii;

decide, în cursul anului financiar, cu privire la

repartizarea profitului net, la folosirea capitalului de

rezervă şi a celui suplimentar, precum şi a mijloacelor

fondurilor speciale ale societăţii;

face, la adunarea generală a acţionarilor, propuneri cu

privire la plata dividentelor anuale şi decide cu privire la

plata dividentelor intermediare;

aprobă fondul sau normativele de retribuire a muncii

personalului societăţii;

decide cu privire la aderarea societăţii la asociaţie sau

la o altă uniune;

decide cu privire la realizarea a fondurilor în volumul nu

mai mare de 25% din suma totală a acestora.

71

Directorul executiv al societăţii se alege pe un termen de 5

ani. De competenţa lui ţin toate chestiunile, cu excepţia

chestiunilor ce ţin de competenţa adunării generale a

acţionarilor. Directorul executiv:

asigură îndeplinirea hotărîrilor şi este subordonat

adunării generale a acţionarilor;

efectuează pregătirea şi ţinerea adunării generale a

acţionarilor;

este în drept să acţioneze în numele societăţii fără

mandat, inclusiv să efectueze tranzacţii, să aprobe statul

de personal, să emită ordine şi dispoziţii.

Membrii comisiei de cenzori şi preşedintele ei, în număr de

trei persoane se aleg de către adunarea generală a acţionarilor

pe termen de 2 ani. Membri ai comisiei de cenzori pot fi atît

acţionari, cît şi alte persoane, ce dispun de calificarea

respectivă în domeniul evidenţei contabile, finanţelor sau

economiei. Comisia de cenzori face verificarea obligatorie a

activităţii economico-financiare anuale a societăţii şi

efectuează controale extraordinare din propria iniţiativă, la

cererea acţionarilor care deţin cel puţin 10% din acţiunile cu

drept de vot, conform hotărîrei adunării generale a acţionarilor

sau deciziei consiliului de administrare. De asemenea, comisia de

cenzori este în drept să ceară convocarea adunării generale

extraordinare a acţionarilor în cazul descoperirii unor abuzuri

ale persoanelor cu funcţii de răspundere ale societăţii. Membrii

comisiei pot participa cu drept de vot consultativ la şedinţele

organului executiv, ale consiliului de administrare şi la

adunarea generală a acţionarilor. De asemenea, ei sunt datori să

72

păstreze secretul comercial despre activitatea antreprenorială a

societăţii şi să nu includă în actele controlului informaţii ce

l-ar divulga.

Un alt element important în cadrul S.A. „Supraten” îl

reprezintă Aparatul Central. În această diviziune a structurii

organizaţionale se încadrează următoarele compartimente:

Secţia Analiză-Economică şi Prognozare, care se ocupă, în

primul rînd, cu analiza situaţiei economice în general al

întreprinderei, pentru a putea fi luate decizii de

îmbunătăţire a situaţiei, în cazuri în care se poate

prognoza o descreştere esenţială în veniturile

întreprinderii sau apariţiei unor probleme grave. În acest

mod, secţia dată realizează funcţiunea de cercetare-

dezvoltare din cadrul întreprinderii;

Departamentul de Contabilitate care îndeplineşte

funcţiunea financiar-contabilă a întreprinderii;

Direcţia Economică-Financiară şi Vînzări Directe prin

itermediul căreia se realizează următoarele funcţiuni:

- cercetare-dezvoltare;

- comercială;

- financiar-contabilă.

Relaţii Externe(funcţiune comercială);

Secţia Servicii de Administrare;

Serviciu Standard

Serviciul Personal şi Protecţia Muncii.

Funcţiune de producţie este prezentă şi ea în cadrul

întreprinderii S.A. „Supraten”, şi anume în Departamentul

Producere care conţine 3 elemente structurale:

73

- Producere Uşi, Ferestre;

- Producere Vopsele şi Amestecuri Uscate;

- Laborator de testări ştiinţifice.

Fiecare element din structura organizatorică are un rol şi

este important pentru întreprindere. Dar deoarece, clienţii sunt

cei ce aduc venitul în întreprindere, deservirea şi lucrul cu ei

trebuie să fie activitatea cea mai bine organizată. La S.A.

„Supraten” cel mai mult de clientelă sunt responsabili angajaţii

din Direcţia Economică-Financiară şi Vînzări Directe, şi anume

Managerii pe Vînzări Directe.

Structura personalului Direcţiei Economico-Financiare şi

Vînzări Directe este:

o Şef Diecţie;

o Jurist;

o Şef Adjunct Direcţie – 2 angajaţi;

o Manager Superior – 2 angajaţi;

o Manager pe Vînzări Directe – 12 angajaţi;

o Contabil-Casier-Superior – 2 angajaţi;

o Contabil – 5 angajaţi;

o Economist Superior;

o Economist Coordonator;

o Economişti.

Managerii pe Vînzări Directe reprezintă un element cheie a

acestei Direcţii, ei fiind, de fapt, puntea de legătură dintre

clienţi, dealeri şi parteneri şi întreprindere. Conform fişei de

post (Anexa 5) Managerul pe Vînzări Directe are următoarele

atribuţii:

74

- promovarea imaginei companiei şi a produselor ei pe

piaţă;

- implementarea politicii companiei în domeniul

vînzărilor;

- studiul pieţei şi a tendinţelor ei de dezvoltare;

- stabilirea şi menţinerea relaţiilor de parteneriat cu

clienţii companiei;

- extinderea continuă a clientelei prin atragerea noilor

parteneri;

- monitorizarea realizării planului de vînzări de către

clienţii companiei;

- creşterea volumului vînzărilor;

- monitorizarea sumelor datoriei clienţilor şi

asigurarea achitării acesteia la timp de către

datornici;

- asigurarea informaţională a clienţilor referitor la

modificările în asortiment, creşterile sau scăderile

de preţuri şi promoţiile la mărfurile comercializate;

- prezentarea spre aprobarea conducerii a rapoartelor

săptămînale în conformitate cu formularele aprobate,

precum şi a planului de lucru pentru săptămîna

ulterioară;

- participarea la seminarele şi trening-urile de

specialitate, organizate de companie în vederea

ridicării calificării şi a nivelului profesional al

managerilor;

- interacţiunea cu subdiviziunile companiei în vederea

îndeplinirii sarcinilor propuse;

75

- diversificarea şi îmbunătăţirea calităţii serviciilor

prestate.

Capitolul III: Procesul decizional în cadrul

S.A.“Supraten”

3.1. Adoptarea deciziilor în cadrul S.A. “Supraten”.

Multe decizii importante sunt rezultatul a ceea ce se poate

numi previziune norocoasă. Oamenii iau o decizie corectă din

motive inexplicabile. Ei nu operează cu şiruri de cifre din baze

de date interminabile. Nu stau să analizeze şi să tot analizeze.

Pur şi simplu simt că au dreptate şi acţionează. Ei merg după

simţămintele lor interioare.8

8 Stuart Crainer „75 dintre cele mai bune decizii manageriale luatevreodată... şi 21 dintre cela mai proaste”, pag.47 Teora 2002

76

Acest fel de intuiţie este atotcuprinzătoare şi, drept

rezultat, este cufundată în ceaţă. Este inexplicabilă, dar poate

explica totul. Este o constantă umană, dar care poate dispărea în

eter.

Se ştie că deciziile manageriale sunt clasificate în

dependenţă de mai multe criterii şi fiecare grup are avantajele

şi dezavantajele sale.

Deşi luarea deciziilor reprezintă un proces dinamic şi în

permanenţă dezvoltare. Fiecare decizie este luată în mediul

caracteristic unei organizaţii şi toate deciziile presupun

parcurgerea cîtorva paşi elementari ca şi în cazul S.A.

“Supraten”.

Managerul ia decizii într-un număr mare de situaţii: tipul

deciziilor variază în funcţie de nivelul pe care îl ocupă

managerul în cadrul organizaţiei date, precum şi de natura

postului pe care îl deţine.

Dar ca orice decizie sa fie luată eficient, managerii ca şi

restul decidenţilor trebuie să ţină cont de un şir de cerinţe

faţă de luarea unei decizii. Printre cele mai importante cerinţe

ce se respectă cu stricteţe în cadrul S.A. “Supraten”, pot fi

enumărate următoarele :

- deţinerea unor informaţii concrete şi care reflectă

realitatea din întreprindere;

- încadrarea în perioada optimă de elaborare şi

operaţionalizare;

- împuternicirea;

- formularea clară a deciziei;

- coordonarea deciziilor.

77

Referitor la prima cerinţă, aceasta ne arată că decidenţii în

întreprinderea dată asigură o fundamentare ştiinţifică

corespunzătoare prin folosirea unor informaţii reale care reflectă cu

exactitate tendinţele fenomenelor şi proceselor economice în momentul

ivirii problemei decizionale în cauză. Deciziile se bazează pe o

analiză reală şi complexă a întregului set de informaţii de care

dispune decidentul. În cadrul S.A. „Supraten” sistemul informaţional

este organizat suficient de bine, astfel încît orice decident nu

întîmpină probleme, în ceea ce priveşte informatizarea, deoarece

există o bază de date computerizată care furnizează toată informaţia

necesară, iar această bază de date este permanent reînnoită, conform

modificărilor ce au loc în întreprindere.

A doua cerinţă ne vorbeşte că atît managerii cît şi ceilalţi

lucrători(decidenţi), adoptă deciziile în timp util, când efectele

sunt maxime. Această cerinţă se bazează pe ideea că este preferabilă o

decizie bună, luată în intervalul potrivit, unei decizii foarte bune,

adoptată cu întîrziere. Respectarea acestei cerinţe este necesară tot

mai mult pe măsura accelerării ritmului schimbărilor şi creşterii

complexităţii problemelor decizionale din întreprindere.Pentru

realizarea acestei cerinţe este bine stabilit sistemul informaţional

care funcţionează în condiţii normale, şi este capabil să furnizeze

informaţii corespunzătoare naturii deciziei ce urmează a fi adoptată,

ceea ce la S.A. „Supraten” este strict respectat.

A treia cerinţă presupune că decizia trebuie să fie împuternicită,

în sensul că trebuie adoptată de către organul de conducere în ale cărui

sarcini este înscrisă în mod expres, iar decidentul trebuie să dispună

de calităţile, cunoştinţele şi aptitudinile necesare luării deciziei

respective. Respectarea acestei cerinţe, ca o condiţie de bază a

78

asigurării unei calităţi superioare a deciziilor de conducere,

reprezintă, în fapt, suprapunerea dintre autoritatea formală

(asociată sarcinilor ce revin organelor de conducere) şi autoritatea

informală reală (dată de aptitudinile, cunoştinţele şi calităţile

necesare fundamentării deciziei respective). Această cerinţă se

realizează în cadrul S.A. „Supraten” la nivel maximal, deoarece

activitatea întreprinderii este organizată foarte bine astfel încît,

toţi angajaţii rezolvă probleme şi iau doar decizii corespunzătoare

postului deţinut.

A patra cerinţă reprezintă o cerinţă esenţială, pentru

înţelegerea şi aplicarea corectă în practică a acestora. În virtutea

acestei cerinţe, decizia formulată clar, concis, permite înţelegerea

fără echivoc a variantei adoptate şi permite cunoaşterea consecinţelor

de către executanţi, fără explicaţii suplimentare. Aceasta presupune

ca decizia să indice obiectivul urmărit, mijloacele şi căile de

acţiune, persoanele ce răspund de îndeplinirea ei, termenele de

execuţie, modul şi termenele intermediare de informare cu privire la

realizările parţiale şi evoluţia consecinţelor.

Şi în ce priveşte cea de a cincea cerinţă – coordonarea deciziilor,

aceasta asigură înlăturarea unor contradicţii care pot apărea între

diferitele decizii referitoare la acelaşi obiectiv, între deciziile

adoptate la diferite niveluri ierarhice referitoare la acelaşi

eveniment. Pentru ca să nu aibă loc astfel de situaţii, în cadrul S.A.

„Supraten”, au loc permanent şedinţe între departamente, există

comunicare şi se coordonează toate deciziile luate.

Dacă e să vorbim despre modalitatea de adoptare a deciziilor

în cadrul S.A. „Supraten” putem identifica două tipuri de decizii:

programate şi neprogramate.

79

Deciziile programate sunt decizii repetitive şi de rutină.

La organizaţia analizată, în condiţiile frecvenţei ridicate a

apariţiei unei anumite situaţii, directorul general îşi crează un

obicei (o regulă, o procedură) prin care va rezolva această

situaţie. Multe întreprinderi ca şi S.A. „Supraten”, au politici

scrise şi nescrise care au rolul de a simplifica luarea

deciziilor, de a economisi timp şi de a permite întreprinderilor

să îşi coordoneze şi controleze activitatea. Un exemplu de

decizie programată în cadrul S.A. „Supraten” îl reprezintă decizia

de angajare sau concediere luată de departamentul de resurse

umane, care are la bază nişte reguli şi norme scrise după care se

orientează atunci cînd vine vorba de a angaja sau concedia o

anumită persoană.

Deciziile neprogramate sunt deciziile luate în condiţiile

nestabilite sau în situaţii unice. Pentru rezolvarea acestor

probleme nu există proceduri prestabilite, fie datorită faptului

că nu au mai fost întîlnite, fie pentru că sunt foarte importante

şi complexe. Pe măsură ce un manager urcă în ierarhia

organizaţională, devine tot mai importantă capacitatea lui de a

lua decizii neprogramate, iar timpul alocat luării acestor

decizii creşte în detrimentul timpului alocat luării de decizii

programate, care reprezintă preocuparea principală a ocupanţilor

nivelelor manageriale inferioare.

Un alt tip de adoptare a unei decizii la S.A. „Supraten”

este şi “decizia individuală” care se bazează pe cîteva modele,

deoarece nu toţi managerii abordează deciziile în acelaşi mod,

fiecare dintre aceştia alegîndu-şi un anumit model pe care îl

respectă:

80

Modelul decizional raţional-logic. Acesta constă în

parcurgerea pas cu pas a procesului decizional. Managerul general

poate utiliza, în acest caz, diferite instrumente manageriale cum

ar fi: arborele decizional, tabloul de bord. La întreprinderea

S.A. „Supraten” se orientează după acest model, orice decizie

adoptîndu-se doar după o analiză a informaţiei necesare şi a

alternativelor, astfel respectîndu-se procesul logic de luare a

deciziei.

Modelul decizional neraţional-intuitiv. Unii manageri

preferă să evite analizele statistice şi procesele logice de

luare a deciziei, bazîndu-se în special pe sentimentele lor în

legătură cu problema respectivă, dar de multe ori se dă greş,

fapt absolut ne specific managerilor din cadrul S.A. „Supraten”.

Evident că elementele intuitive dintr-un proces decizional nu pot

fi eliminate în totalitate. Dar managerii care se bazează

exclusiv pe intuiţie în luarea deciziilor pe termen lung, riscă

să eşueze. Cele mai bune decizii sunt, adesea, rezultatul

îmbinării optime a intuiţiei decidentului cu abordarea raţională

a procesului decizional.

Deciziile multiparticipant sunt un tip de decizii destul de

valoroase, deoarece luarea deciziilor în grup conduce, în

comparaţie cu decizia individuală, la găsirea unor soluţii mai

multe şi mai bune.

La S.A. „Supraten” grupurile au un potenţial decizional mai

ridicat decît cel individual, avantajele principale fiind:

1. bagajul de cunoştinţe al grupului este mai mare decît

cel al oricărui participant, majoritatea angajaţilor avînd studii

superioare, din domenii diferite.

81

2. grupul are performanţe superioare în înţelegerea

problemei şi în detectarea erorilor.

3. membrii grupului au roluri egale şi îşi „simt”

contibuţia proprie în soluţiile adoptate şi, în consecinţă, se

vor angaja în sprijinirea execuţiei acestora.

Un alt tip de adoptare a unei decizii la întreprinderea

analizată ar fi cea în condiţii de incertitudine. În astfel de

situaţii, managerului îi lipsesc informaţiile, determinarea

obiectivă a probabilităţilor cu privire la eventualele rezultate

devenind astfel, dificilă. Încrederea în reuşita deciziei luate

în astfel de situaţii este mai mică, datorită absenţei datelor

istorice.

Caracteristicile de bază sunt:

manifestarea a două sau mai multe stări ale condiţiilor

obiective, a căror probabilitate de apariţie este necunoscută.

Imposibilitatea previzionării evoluţiei variabilelor.

Inexistenţa unui grad de certitudine privind obţinerea

rezultatelor potenţiale.

Orice decizie este rezultatul unui proces dinamic influenţat

de o serie de factori. Astfel, luarea deciziei este un proces de

gîndire şi deliberare. Luarea deciziei nu este o procedură fixă,

dar este un proces secvenţial.

La S.A. „Supraten” în procesul de adoptare a unei anumite

decizii, managerii se conduc de un algoritm bine stabilit:

1. Identificarea problemei. Această etapă nu este atît de

simplă pe cît pare. Dacă problema este incorect identificată sau

definită, deciziile luate sunt direcţionate spre rezolvarea unei

82

probleme greşite. Pentru a localiza problema, managerul general

se sprijină pe anumiţi factori:

Devierea de la performanţa trecută;

Devierea de la obiectivele de plan;

Critica outsider-ilor. De exemplu, clienţii nu sunt

satisfăcuţi de un anumit produs livrat, sindicatul poate cere

revedincări.

2.Generarea de soluţii alternative. În această fază a

procesului decizional este esenţială creativitatea.

La S.A. „Supraten”, o abordare care permite stimularea

creativităţii în faza de generare de soluţii alternative o

reprezintă brainstormingul. Într-o astfel de şedinţă, un număr de

angajaţi cheie sunt adunaţi cu scopul de a genera abordări

alternative pentru rezolvarea unei probleme date. Una dintre

regulile de bază ale brainstormingului o reprezintă faptul că nu

sunt permise evaluarea sau criticarea sugestiilor, astfel că

participanţii se simt liberi să îşi exprime părerile.

3.Selectarea alternativei optime. După identificarea

soluţiilor alternative, acestea trebuie să fie evaluate şi

comparate în termenii fezabilităţii şi consecinţelor lor. Este

apoi aleasă cea mai bună decizie pentru obiectivele organizaţiei.

De multe ori, managerii nu au cunoştinţă de toate alternativele

existente şi de consecinţele acestora, şi ei pot alege prima

alternativă care le va da impresia că poate rezolva problema.

4.Implimentarea soluţiei alese. Odată ce a fost aleasă o

alternativă, trebuie luate măsuri de implimentare a acesteea,

deoarece chiar şi cea mai bună decizie cu putinţă este inutilă

dacă nu este transpusă în pratică în mod eficient.

83

La întreprinderea analizată, cheia implimentării eficiente o

reprezintă buna comunicare şi planificarea acţiunilor. Indivizii

care sunt afectaţi de decizie trebuie să fie informaţi şi trebuie

să li se solicite sprijinul pentru implementarea planului.

Resursele trebuie obţinute şi alocate.

5.Urmărirea şi evaluarea. Evaluarea este o etapă a procesului

decizional neglijată uneori, deşi este un element esenţial.

Manageri eficienţi vor dori întotdeauna să compare rezultatele

reale cu cele prevăzute pentru a vedea dacă problemele au fost

rezolvate cu adevărat.

Evaluarea le permite managerilor să înveţe in experienţă,

crescîndu-le astfel capacitatea de a lua şi implimenta decizii

eficace.

Pe lîngă acest algoritm, în cadrul întreprinderii S.A.

„Supraten” am mai observat şi alte etape de derulare a procesului

decizional, şi repectiv fiecărei etape îi corespund cîteva faze.

Şi anume :

- etapa pregătitoare;

- etapa stabilirii variantelor de decizie;

- etapa aplicării deciziei;

- etapa controlului şi evaluării rezultatelor obţinute.

În cadrul etapei pregătitoare se includ trei faze :

- În prima fază, managerul în deosebi, dar şi celelalte

persoane implicate în procesul e luare a deciziei, identifică

problema şi apreciază situaţia care impune declanşarea procesului

decizional. Din mulţimea evenimentelor ce apar în cadrul

întreprinderii analizate, decidentul le delimitează pe cele ce pot fi

rezolvate prin mai multe variante, care vor constitui probleme

84

decizionale. În acest scop decidentul (managerul general sau alt

participant la procesul de luare a deciziei) cercetează şi studiază

informaţiile necesare pentru ca să cunoască la timp apariţia

factorilor ce influenţează funcţionarea sistemului sau subsistemului

determinându-i abaterile de la parametrii prestabiliţi.

- În cea de a doua fază are loc formularea scopului urmărit de

decident. Aceasta are loc prin intervenţia sa asupra restabilirii

funcţionării normale a sistemului sau subsistemului. Importanţa

acestei faze constă în asigurarea concentrării atenţiei asupra

consecinţelor influenţei factorilor perturbatori şi a rezultatelor

scontate prin materializarea deciziei.

- În cea de a treia fază decidenţii culeg informaţiile necesare

elaborării variantelor decizionale. Cu acest prilej decidenţii

stabilesc informaţiile necesare, volumul, structura, termenul de

transmitere, persoanele care răspund de culegerea şi prelucrarea

acestora, astfel încât să se obţină informaţii cu capacitate mai

completă de reflectare a fenomenelor sau proceselor vizate. Pentru a

uşura activitatea decidenţilor obligatoriu se asigură informaţiile

strict necesare şi lipsite de efectele implicării afective a

persoanelor care le culeg şi le prelucrează cî t şi a celor care le

utilizează în elaborarea de variante. Parcurgerea acestei faze implică

cunoaşterea aprofundată a metodelor de tratare şi prezentare a

informaţiilor.

Cea de a doua etapă, şi anume etapa stabilirii variantelor de decizie de

asemenea este alcătuită din trei faze :

- În prima fază managerii stabilesc un sistem riguros de indicatori

sau parametri, cu ajutorul cărora să se poată evalua consecinţele

fiecărei variante. Sistemul de indicatori sau parametri trebuie să fie

85

unitar pentru toate variantele decizionale şi să răspundă scopului

urmărit de decident prin realizarea obiectivului propus. Spre exemplu,

dacă decidentul are ca obiectiv adoptarea unei decizii cu privire la

tehnologia de fabricare a vopselelor, va trebui ca sistemul de

indicatori să reflecte eficienţa economică a fiecărei variante

tehnologice, nivelul parametrilor ce urmează a se realiza şi

posibilităţile de materializare a acestora.

- În cea de a doua fază participanţii la procesul decizional fac

analiza comparativă a variantelor. Cu ajutorul sistemului de

indicatori şi parametri stabiliţi în faza anterioară, aceştia

analizează implicaţiile şi rezultatele ce se vor obţine prin

materializarea în practică a fiecărei variante. În general, această

analiză se efectuează având, în principal două obiective: a) resursele

materiale, financiare şi umane solicitate de fiecare variantă; b)

rezultatele de producţie şi implicaţiile economice ale acestora.

- În cea de a treia fază decidenţii fac alegerea variantei care

oferă avantajele maxime şi poate fi materializată în practică. În

procesul decizional momentul opţional este hotărâtor. Această fază are

implicaţiile cele mai mari asupra rezultatelor finale ale

întreprinderii. De modul în care decidentul apreciază consecinţele

variantei pentru care optează depinde îmbinarea factorilor de

producţie, valorificarea serviciilor etc. iar în final, realizarea

obiectivului propus.

A treia etapă a procesului decizional în cadrul întreprinderii

S.A. „Supraten”, etapa aplicării deciziei , trebuie pregătită cu foarte mare

atenţie. Ea presupune adoptarea în prealabil a unui program de acţiuni

cu privire la informarea executanţilor privind necesitatea adoptării

deciziei, răspunderile ce revin fiecărui component implicat,

86

mijloacele economice necesare realizării acesteia, componentele

motivaţionale pentru executanţi, efectele economice finale ale

materializării acesteia.

Cea de a cincea etapă este etapa controlului şi evaluării rezultatelor obţinute.

În cadrul acestei etape managerul general al întreprinderii analizate

determină măsura în care obiectivele fixate au fost îndeplinite,

cauzele care au generat eventualele abateri(daca s-au înregistrat),

influenţa factorilor aleatori asupra rezultatelor prestabilite.

Particularităţile procesului de producţie, de exemplu, din sfera

prestării serviciilor influenţează activitatea de control a

decidenţilor. Faptul că procesul de prestare a serviciilor este

influenţat de o serie de factori, decidenţii trebuie să separe cauzele

provocate de factorii aleatori de efectele datorate muncii propriu-

zise desfăşurată de subordonaţi. De asemenea, desfăşurarea

activităţii de producţie pe suprafeţe întinse şi existenţa unor

subdiviziuni organizatorice la mari distanţe, îngreunează efectuarea

unui control riguros cu privire la materializarea deciziilor adoptate.

În continuare, se analizează modul de desfăşurare a etapelor şi

fazelor procesului decizional, efectuându-se intervenţiile de

corecţie, dacă acestea se impun. Cu ocazia controalelor efectuate

managerii culeg informaţii asupra modului cum se materializează

decizia adoptată, se efectuează intervenţiile necesare. Un rol

important îl au concluziile privind desfăşurarea procesului

decizional şi măsurile necesare perfecţionării acestuia pentru ciclul

următor.

Între etapele şi fazele procesului decizional există o serie de

conexiuni care, în anumite situaţii, pot determina reexaminarea

problemei fie parţial, fie în totalitatea ei. Delimitarea etapelor şi

87

fazelor pentru fiecare problemă decizională în parte, depinde de

competenţa decidentului. La elaborarea deciziilor strategice şi

tacticei procesului decizional trebuie să i se acorde un plus de

atenţie pentru că orice eroare neeliminată poate antrena un consum

nejustificat de factori de producţie sau poate conduce la nerealizarea

obiectivului propus.

În cadrul întreprinderii S.A. „Supraten” nu sunt excluse nici

deciziile luate în condiţii de risc sau incertitudine. Doar că acestea

au un caracter nu atît de pronunţat, adică nu sînt chiar atît de

frecvente; în practică, decidenţii sunt confruntaţi cu cele mai

eterogene situaţii de risc : riscul contractual, riscul

investiţional, riscul decizional, riscul de faliment.

În aceste condiţii, mai mult ca niciodată, putem aprecia că

asumarea riscului în deciziile manageriale a devenit o necesitate.

Deciziile manageriale contemporane se adoptă în condiţii de

creştere şi diversificare a riscurilor. Funcţionarea

întreprinderilor trebuie să se bazeze pe dinamica vieţii reale şi

pe timpul real. Trebuie să acceptăm ideea că, deciziile

manageriale se adoptă cel mai adesea în incertitudine, chiar dacă

diferite situaţii sunt caracterizate prin grade diferite de risc,

de indeterminare. Riscul şi incertitudinea fac parte, aşadar, din

procesul decizional, iar în aceste condiţii, raţionalitatea nu

constă în evitarea riscului şi eliminarea incertitudinii, cît în

controlul şi reducerea lor la nivele acceptabile.

Riscul decizional în cadrul întreprinderii date, este

determinat de o mulţime de cauze obiective şi subiective :

schimbări tehnologice rapide, erori de analiză tehnică,

financiară, previzională, de apreciere a eforturilor şi efectelor,

88

cunoaşterea imperfectă şi incorectă a variabilelor luate în calcul

sau omisiunea de variabile, atitudinea exagerat de optimistă a

echipei decizionale, intervenţii neprevizibile ale statului,

constrîngeri legislative, modificarea conjuncturii internaţionale,

politici protecţioniste, modificări ale comportamentului

clienţilor, modificări neprevăzute ale valorii capitalului,etc.

Evaluarea riscului în deciziile manageriale în întreprinderea

dată cuprinde: aprecierea mediului intern şi extern al

întreprinderii, analiza organizării întreprinderii: strategii,

planificare, bugete, control, analiza economică şi financiară.

Evaluarea, analiza şi gestiunea riscului decizional sînt

asigurate de persoane specializate, care colaborează permanent cu

factorii decizionali, furnizînd informaţii în flux continuu, la

momentul potrivit managerului general.

Avantajoase sunt acele decizii care incubă riscuri

decizionale de grade diferite, transformate în lovituri de

trăsnet care depind mai mult de coordonare şi control, decît de

forţa fizică.

Un al risc, care este foarte des asumat la S.A „Supraten” este

riscul contractual, riscul de neachitare. Deoarece cea ma mare parte a

mărfurilor întreprinderii date se comercializează prin intermediul

altor firme, numiţi dealeri, cărora li se oferă marfa sub forma unor

credite comerciale, există permanent riscul de nerambursare a acestui

credit. Din acest motiv, ar fi necesară o permanentă cercetare a

posibililor dealeri, în ceea ce priveşte capacitatea lor de rambursare

a creditelor.

Decidenţii şi mediul intern al întreprinderiii S.A. „Supraten”

89

Procesul decizional este un proces complex care constă în

ansamblul fazelor prin intermediul cărora se pregăteşte, adoptă

şi evaluează decizia managerială. Procesul decizional este de

fapt un sistem care întegrează în sine mai multe subsisteme care

se influenţează reciproc, astfel orice schimbare într-un element

al acestui sistem implică o modificare în întreg sistem. Din

acest motiv, bună funcţionare a tuturor elementelor procesului

decizional este evidentă. Elementele procesului decizional sunt

următoarele:

- Decidentul;

- Mediul ambiant;

- Obiectivele;

- Mulţimea variantelor decizionale;

- Mulţimea criteriilor de decizie;

- Mulţimea consecinţelor.

Decidentul este reprezentat de individul sau de mulţimea de

indivizi care urmează să identifice varianta cea mai avantajoasă

din mai multe posibile. Calitatea deciziei depinde, în mod

hotărîtor, de calităţile, cunoştinţele şi aptitudinile

decidentului. De asemenea, calitatea deciziilor luate de către

decident, este influenţată, într-o oarecare măsură, şi de mediul

ambiant în care activează individul. Mediul ambiant este

reprezentat de ansamblul condiţiilor interne şi externe unităţii

economice care sunt influenţate şi influenţează decizia de

conducere. În cadrul întreprinderii mediul ambiant evoluează

continuu, concentrîndu-se în modificarea atît a condiţiilor

interne (ridicarea pregătirei cadrelor, îmbunătăţirea condiţiilor

de muncă, a sistemului informaţional), cît şi a celor externe

90

(perfecţionarea relaţiilor dintre firme, a modalităţilor de

creditare etc.).

Importanţa condiţiilor interne asupra procesului decizional,

adică a mediului intern a decidentului, este evidentă. Un

decident cu un nivel corespunzător de pregătire, la curent cu

toată informaţia necesară, motivat atît material, cît şi

nematerial corespunzător care munceşte într-un mediu bine

organizat din punct de vedere ergonomic, psihologic şi moral, nu

va fi predispus să comită greşeli decizionale. Din acest motiv,

întreprinderea trebuie să ofere angajaţilor săi toate condiţiile

necesare pentru crearea unui cadru de muncă plăcut.

Pentru analiza condiţiilor interne a decidenţilor din cadrul

Direcţiei Economico-Financiare şi Vînzări Directe, a

întreprinderii S.A. „Supraten” s-au utilizat metode ca dialogul,

observarea şi anchetarea(Anexa 6). În urma analizei efectuate s-

au constat următoarele:

- Organizarea structurală este bine organizată, astfel încît

toţi angajaţii din direcţia dată, iau decizii şi hotărîri

conform posturilor ocupate. Nici unul din ei nu a luat

decizii, care au trezit nemulţumiri în rîndul conducerii

şi colegilor de servici, şi nimănui nu i s-a delegat

luarea unor decizii ce depăşesc nivelul de pregătire

profesională, cît şi responsabilităţile corespunzătoare

postului. O mică parte din decidenţi cunosc metode şi

tehnici decizionale, dar nu le utilizează din cauză că în

cadrul direcţiei date se iau mai mult decizii de rutină,

programate şi în condiţii de certitudine;

91

- În cadrul direcţiei Economico-Financiare şi Vînzări

Directe a întreprinderii S.A. „Supraten” sistemul

informaţional este organizat destul de bine, astfel încît

angajaţii au permanent la dispoziţie informaţiile necesare

şi o bună parte din ei s-au arătat mulţumiţi de acesta. Cu

toate acestea, angajaţii nu se limitează la informaţia

disponibilă în întreprindere, şi se informează permanent

din surse externe;

- Decidenţii din cadrul întreprinderii au apreciat nivelul

de dotare tehnică satisfăcător, în ceea ce priveşte

dotarea cu calculatoare, copiatoare, printere şi alta

tehnică şi rechizite de birou necesare la locul de muncă.

Însă în cazul condiţiilor de muncă, mulţi s-au arătat

nemulţumiţi faţă de: spaţiul mic al încăperilor de lucru,

aerisirea şi iluminarea insuficientă a lor, aerul

condiţionat prea puternic şi care influenţează negativ

sănătatea, izolarea sonoră slabă dintre birouri. Toate

acestea, arată de fapt, că în cadrul direcţiei Economico-

Financiare şi Vînzări Directe nu sunt respectate normele

ergonomice de muncă;

- Toţi angajaţii din cadrul direcţiei analizate au studii

superioare şi au afirmat că la întreprindere li se oferă

posibilitatea de a-şi îmbunătăţi nivelul de pregătire

profesională, prin deplasări internaţionale la expoziţii

şi tîrguri din domeniu, participarea la conferinţe,

seminare şi simpozioane. Cu toate acestea, o parte din cei

anchetaţi au afirmat că nivelul lor de pregătire

profesională este mult mai ridicat decît cere postul care

92

îl ocupă, astfel capacităţile lor intelectuale nu sunt

utilizate la maximum;

- În ceea ce priveşte sistemul de motivare material,

părerile în rîndul celor anchetaţi, s-au împărţit în

jumătate, o parte fiind mulţumiţi de salariul primit, iar

o parte au afirmat că pentru lucrul efectuat şi timpul

personal oferit întreprinderii ar merita o recompensă

materială mult mai mare. Cît priveşte motivarea

nematerială, o parte s-au arătat nemulţumiţi, deşi în urma

observărilor efectuate s-a constatat că relaţiile dintre

subordonaţi sunt unele colegiale şi de respect reciproc,

angajaţilor oferindu-se posibilitatea de a-şi exprima

punctul de vedere şi posibilitatea de a participa în

luarea deciziilor care influenţează mediul lor de lucru.

Ca urmare a faptelor constatate mai sus se poate de

concluzionat, că în cadrul direcţiei Economico-Financiare şi

Vînzări Directe a întreprinderii S.A. „Supraten”, mediul intern

al sistemului decizional, în linii generale, favorizează luarea

unor decizii corecte, bine gîndite, bazate pe o informaţie amplă

şi completă. Cu toate acestea conducerea întreprinderii ar trebui

să îmbunătăţească condiţiile de muncă şi sistemul de motivare

pentru a creea nişte condiţii interne mult mai bune

decidenţilor, astfel încît personalul să fie mulţumit în

întregime de locul său de muncă şi deciziile lor să nu fie

afectate de stresul zilnic la care se expun în întreprindere.

93

3.2.Metode şi tehnici utilizate în adoptarea deciziilor în cadrul S.A. „Supraten”

În orice organizaţie indiferent de natura şi dimensiunea

acesteia, se folosesc un şir de metode şi tehnici care

facilitează adoptarea deciziei manageriale. Şi în cazul S.A.

„Supraten”, pentru stabilirea alternativelor sau variantelor

decizionale, a modalităţilor de realizare a obiectivului, se

utilizează diverse tehnici de recoltare a ideilor, cum ar fi:

grupul interactiv, grupurile nominale.

Grupurile interactive. În cadrul S.A. „Supraten”, membrii unui

grup interactiv au la dispoziţie o agendă şi o problemă de

rezolvat. Astfel de grupuri iau naştere în general în momentul în

care liderul defineşte problema şi solicită idei. Discuţiile sunt

nesistematizate şi neorganizate şi constau din enunţarea de

alternative şi evaluarea acestora. Sarcina liderului este aceea

de a rezuma la momente potrivite, de a se asigura că toţi membrii

grupului participă şi de a contribui cu idei. Se ajunge de obicei

la consens, părerile finale fiind adopate prin vot.

Grupurile nominale. Tehnica grupului nominal a fost creată

pentru a se asigura participarea egală a membrilor grupului în

procesul decizional. Pentru început, managerul adună un număr de

angajaţi şi le explică problema. Membrii sunt rugaţi apoi să

scrie cît mai multe alternative, pe care le expun pe rînd. Ideile

astfel explicate sunt înscrise pe un flip chart sau o tablă,

pentru a putea fi vizualizate. Discuţiile sunt limitate la simple

94

clarificări. După listarea tuturor alternativelor, au loc mai

multe discuţii deschise, în urma cărora se recurge la vot.

O altă metodă de elaborare şi selectare a deciziilor

utilizată în cadrul întreprinderii S.A. „Supraten” este şedinţa

decizională. Şedinţa decizională este o metodă tradiţională de

luare a deciziilor în grup, şi este definită ca o metodă de

soluţionare a unor sarcini, probleme sau situaţii privind

adoptarea unor decizii, exploararea unor perspective, transferul

unor informaţii sau armonizarea unor atitudini pe baza

comunicărei directe între un număr de participanţi, reuniţi

pentru scurt timp, sub coordonarea unei persoane împuternicite

sau alese chiar de către participanţi.

În cadrul întreprinderii S.A. „Supraten” şedinţele

decizionale au loc în fiecare zi de luni, în orele dimineţei,

unde timp de 2-3 ore se iau decizii în privinţa rezolvării

problemelor apărute pe parcursul săptămînii precedente, şi se

decide un plan de acţiune pentru săptămîna ce urmează. De obicei,

şedinţa parcurge prin mai multe etape, şi anume:

1. pregătirea şedinţei, care constă în următoarele:

specificarea ordinei de zi, care trebuie să conţină

formularea precisă şi clară a problemei/problemelor

de soluţionat;

stabilirea participanţilor;

elaborarea documentelor care conţin informaţii

pregătitoare necesare etc.

2. deschiderea şedinţei, care cuprinde:

anunţarea de către conducătorul şedinţei a

menirii şi obiectivelor şedinţei;

95

convenirea, împreună cu participanţii, a duratei

totale de desfăşurare a şedinţei şi a timpului

acordat luărilor de cuvînt;

3. derularea şedinţei, în care se urmăreşte:

sublinierea contribuţiilor semnificative pentru

rezolvarea problemei;

controlul intervenţiilor care se dovedesc

excesive ca durată sau nepotrivite ca mod de

exprimare.

4. închiderea şedinţei, prin:

limitarea duratei acesteia;

punctarea principalelor decizii luate şi a

eventualelor puncte de vedere divergente exprimate în

vederea transmiterii întocmai în ziua următoare, sub

formă scrisă, către participanţi.

5. evaluarea rezultatelor, efectuată de către conducătorul şedinţei

împreună cu un colectiv restrîns de colaboratori.

Un alte tip de adopatre a deciziei este metoda arborelui

decizional. Metoda dată este una de optimizare a deciziilor în

condiţii de risc. Denumirea metodei provine de la asemănarea

graficului ce se va construi ca un arbore culcat.

Aplicarea metodei în cauză presupune parcurgerea următoarelor

etape:

Stabilirea momentelor aleatoare şi a celor de decizie,

precum şi a alternanţei lor.

Culegerea informaţiilor privind alternativele posibile

Reprezentarea arborelui decizional

96

Calculul speranţei matematice, potrivit conceptului roll-

back, adică pornind de la ultimele noduri decizionale şi mergînd

pînă la nodul iniţial. Varianta optimă este cea care are cea mai

mare speranţă matematică.

Avantajul principal, şi cauza care a facut ca

întreprinderea analizată sa recurgă la această metodă constă în

prevederea implicaţiilor unor decizii succesive, eşalonate uneori

pe perioade de cîţiva ani.

Principalele limite ale metodei constau în:

-posibilitatea determinării doar a 2-3 alternative

decizionale care reflectă situaţii extreme;

-erorile mici care pot apărea în determinarea

probabilităţilor de producere a evenimentelor aleatorii pot avea

repercusiuni majore asupra valorilor finale.

Pe lîngă acestea mai sunt utilizate şi aşa tehnici ca : Tehnica

de definire corectă a problemelor. Aceasta porneşte de la premiza că

majoritatea erorilor apărute în rezolvarea problemelor se

datorează definirii incorecte a lor. Pentru a ajuta la definirea

corectă a problemelor reale se recomandă utilizarea unei diagrame

a cauzelor şi efectelor şi a unei proceduri de diagramizare a

problemei. Pentru folosirea corectă a acestei tehnici managerul

general listează toate problemele, a simptomele şi a problemele

adiacente cu problema în cauză şi desemnează legăturile cauzale

care există între acestea.

Tehnica reversal  este utilizată de către managerii

intreprinderii pentru a privi problema din alt punct de vedere

decît cel clasic; această tehnică constă în abordarea problemei

de la coadă la cap.

97

Există o serie de alte tehnici,  dintre care amintim:

paginile de verificare - urmăresc să separe sferele de influenţă

în cadrul unei perioade de timp; graficul Pareto - permite

identificarea problemelor mai grave; histograma  permite rezolvări

grafice; cu diagrame scatter se identifică locurile care prezintă

defecte în activitate; graficele de control - monitorizează procesul de

producţie.

Dintre metodele utilizate în cadrul întreprinderii S.A.

„Supraten” putem enumăra următoarele : metoda orientată

cantitativ, metoda orientată spre decizii, metoda orientată spre

probleme, metoda orientată spre oportunităţi.

Metoda orientată cantitativ. Aplicarea acestei metode include în

sine parcurgerea următoarelor etape :

1. Observaţia - constă în observarea atentă de către echipa

managerială a fenomenului care defineşte problema: fapte, opinii,

simptome, etc. În acest pas are loc identificarea problemei.

2.   Definirea problemei reale - se realizează printr-o

analiză atentă realizată de către specialiştii implicaţi în

procesul decizional, a tuturor factorilor şi a tuturor părţilor

implicate în problema respectivă.

3.   Dezvoltarea de soluţii alternative - se dezvoltă

diferite evoluţii ale acţiunii sau diferite soluţii pentru

problema reală. Managerii prin utilizarea calculatorului dezvoltă

modelele cantitative.

4.   Selectarea soluţiei optime – managerii evaluează

diferitele modele cantitative/soluţii pînă se gaseşte una optimă.

Există modele standard care realizează acest lucru. Dacă

relaţiile matematice sunt prea complexe, atunci specialiştii

98

implicaţi în luarea deciziilor dezvoltă un model propriu pentru

alegerea soluţiei optime sau se pot realiza analize de

sensitivitate.

5.   Verificarea soluţiei optime - presupune determinarea

unei populaţii ţintă şi implementarea soluţiei pe această

populaţie.

6.   Stabilirea controalelor adecvate - o soluţie ramîne

optimă atîta timp cît între factori se păstrează relaţiile

iniţiale. Pentru un control efectiv al soluţiei se poate stabili

un sistem de monitorizare care permite feedback-ul diferitor

manageri.

Această metodă se aplică în cazul problemelor bine

structurate şi se pot utiliza modelul programării liniare ca

model standard în cazul, de exemplu, al unei probleme de alocare

a resurselor de producţie pentru o firmă pe baza unui cost de

bază minim.

Metoda orientată spre decizii

Această metodă conduce la soluţii satisfăcătoare, şi nu

optime, din acest motiv se aplică, de obicei,  în cazul în care

prima metodă nu este utilizabilă(în cadrul acestei întreprinderi

se pot întîmpla şi situaţii cînd metoda orientată cantitativ nu

poate fi aplicată dintr-un motiv sau altul). Alegerea acestei

metode în cadrul procesului decizional nu presupune faptul că

managerii renunţă la ideea de a găsi rezultatul optim, ci doar că

ei admit că de la un anumit nivel, această optimizare este prea

scumpă, consumă prea mult timp şi este foarte dificilă obţinerea

informaţiilor necesare pentru a încerca să se analizeze problema

din punct de vedere al optimului. În aceste situaţii este mai

99

practic să se găsească doar un rezultat minim acceptabil, decât

să se încerce, de exemplu, maximizarea profitului obţinut. Metoda

poate fi aplicată cu succes, de exemplu pentru analiza creditelor

nerentabile acordate de o instituţie bancară.

Şi această metodă, ca şi oricare altă metodă, pentru aplicare

cere parcurgerea anumitor etape, şi anume :

1.   Inteligenţa – managerii împreună cu echipa de

specialişti implicaţi în procesul de luare a deciziilor, caută în

mediu condiţiile care impun decizia sau, cu alte cuvinte,

recunosc problema. Constă, în principal în colectarea de către

manager a datelor care să-i permită definirea clară a problemei

şi oferirea a câtorva idei asupra soluţiilor posibile.

2.   Proiectarea - cuprinde inventarea, dezvoltarea şi

analizarea diferitelor cursuri de acţiune posibile. Presupune

manipularea datelor obţinute pentru a dezvolta diferite soluţii

alternative ale problemei.

3.   Alegerea – decidenţii evaluează alternativele şi

selectează cele mai bune dintre cele dezvoltate în faza de

proiectare. Alegerea se face din perspectiva unei soluţii

satisfăcătoare. Se poate utiliza analiza de sensitivitate.

4.      Implementarea – în această etapă a metodei date,

decidenţii pun soluţia în practică.

5.      Controlul - constă în monitorizarea rezultatelor şi

realizarea eventualelor ajustări necesare.

Metoda orientată spre probleme.

Această metodă se concentrează pe examinarea mediului, pentru

a explora problemele viitoare care vor avea impact asupra

100

întreprinderii. Etapele execuţiei metodei sunt descrise în

continuare.

1.   Generarea – personalul implicat în luarea deciziei

abordează problemele importante pentru organizaţie. Analiza este

forward-looking în procesul de căutare a viitoarelor probleme,

iar apoi este backward-looking deoarece este necesară evaluarea

relaţiilor cauză-efect pentru fiecare problemă.

2.   Evaluarea - specialiştii examinează problema din punctul

de vedere al interesului managerilor. Se efectuiază analize cost-

beneficiu pentru a determina impactul soluţiei asupra aspectelor

financiare ale organizaţiei.

3.   Validarea - în această etapă au fost deja selectate

problemele care sunt demne de atenţia managerilor. Executivul se

întâlneşte pentru a le valida şi pentru a stabili ordinea în care

aceste probleme selectate trebuie rezolvate.

4.      Stabilirea limitelor - se stabileşte domeniul de

acţiune pentru fiecare problemă.

5.      Stabilirea soluţiilor - se realizează în două moduri:

se găseşte soluţia optimă printr-o abordare cantitativă sau

abordarea centrată pe decizii. Alegerea se face în funcţie de

tipul problemei ce trebuie rezolvată.

6.      Implementarea – soluţia se transformă în practică

Metoda orientată spre oportunităţi

Accentul principal se pune pe identificarea oportunităţilor

pentru firmă. Etapele sunt următoarele:

1.   Explorarea – decidenţii identifică problema şi

oportunităţile pentru îmbunătăţirea operaţiilor firmei.

101

2.   Selectarea - odată ce oportunităţile au fost

identificate, se determină care dintre ele trebuie explorate de

managementul de vârf. Aceasta trebuie să se constituie în factori

critici de succes ai firmei, iar pentru analiza lor se utilizează

analiza cost-beneficii.

3.   Examinarea graniţelor – decidenţii fac observarea

mediului pentru a identifica oportunităţile care pot apărea şi

stabiliresc graniţele corespunzătoare pentru elaborarea şi

implementarea soluţiei.

4.   Soluţiile - managementul alege oportunitatea cea mai

bună dintr-un set de oportunităţi fezabile.

5. Implementarea - oportunitatea aleasă se monitorizează şi

implementează facîndu-se eventual ajustările necesare.

Capitolul IV: Raţionalizarea procesului decizional în cadrul S.A. “Supraten”

Axioma procesului de laure a deciziilor:

„Calitatea unei decizii este influenţată în

mod esenţial de informaţiile disponibile,

de relevanţa şi credibilitatea acestora şi

de abilitatea decidentului de a le utiliza.”

4.1. Informaţia – suport al procesului decizional

Procesul de luare a deciziilor este orientat spre creşterea

competitivităţii firmei, adică a menţinerii acesteia pe o piaţă

concurenţială şi evolutivă, în condiţii de profitabilitate.

Managementul nu este posibil fără informaţii.

102

« Întreprinderile care pierd războiul economic sunt cele care au

pierdut războiul informaţiilor.»

« Cine deţine informaţia, deţine puterea.»

Astăzi, alături de funcţiunile tradiţionale ale

întreprinderii: cercetare – dezvoltare, producţie, comercială,

financiar-contabilă, personal (resurse umane) şi de protecţie a

mediului a fost creată o nouă funcţiune: funcţiunea informaţională. S-a

creat un nou domeniu al managementului: managementul informaţiei şi

corespunzător, din perspectiva procesului de luare a deciziilor –

managementul strategic al informaţiei.

Informaţia devine o resursă strategică care trebuie

gestionată corespunzător.

Din punct de vedere al procesului de luare a deciziilor,

problema esenţială o constituie selectarea la fiecare nivel

decizional al informaţiilor relevante, în absenţa cărora multe din

deciziile luate sunt greşite.

În selecţia informaţiilor relevante trebuie acordată multă

atenţie utilităţii în conexiune directă cu importanţa şi

credibilitatea.

Principiul Brenard şi Priou :

Utilitatea = Importanţa x Credibilitatea

O informaţie de credibilitate maximă şi importanţă nulă are o

utilitate nulă pentru luarea deciziei, iar una de mare

importanţă, dar eronată are de asemenea o utilitate nulă.

Valoarea informaţiilor deţinute de un departament depinde de

cât de bine sunt păstrate, de respectarea condiţiilor de

confidenţialitate, de tratamentul special acordat informaţiilor

103

sensibile, de asigurarea securităţii şi de gradul lor de

actualizare.

Informaţiile valoroase trebuie să se afle în grija unei

persoane din organizaţie, care să fie recunoscută ca deţinător al

lor şi care să-şi asume responsabilitatea manipulării lor.

În întreprinderea S.A. „Supraten” nu există o structură care

să se ocupe cu gestiunea informaţională, această funcţiune fiind

în responsabilitatea managerilor superiori, care controlează

permanent informaţia existentă în bazele de date a întreprinderei

şi introduc permanent modificările corespunzătoare schimbărilor

care au loc în firmă.

De asemenea, sunt şi alţi angajaţi care au în atribuţiile lor

de serviciu, activităţi ce ţin de managementul informaţional. În

cadrul Direcţie Economico-Financiare şi Vînzări Directe,

managerii pe vînzări directe au următoarele atribuţii în ceea ce

priveşte circulaţia informaţiei:

- monitorizarea realizării planului de vînzări de către

clienţii companiei;

- monitorizarea sumelor datoriei clienţilor şi asigurarea

achitării acesteia la timp de către datornici;

- asigurarea informaţională a clienţilor referitor la

modificările în asortiment, creşterile sau scăderile de

preţuri şi promoţiile la mărfurile comercializate;

- prezentarea spre aprobare conducerii a rapoartelor

săptămînale în conformitate cu formularele aprobate,

precum şi a planului de lucru pentru săptămîna ulterioară.

Totodată, cum s-a mai subliniat şi în capitolul 2.3,

managerii pe vînzări directe sunt un element cheie în cadrul

104

întreprinderii, deoarece ei reprezintă o punte de legătură dintre

întreprinderile care distribuie produsele şi mărfurile

întreprinderii S.A. „Supraten”. Aceşti distribuitori, numiţi

dealeri, sunt foarte numeroşi, fiind localizaţi nu doar în

perimetrul municipiului Chişinău, doar şi pe întreaga ţară, atît

în nordul, cît şi în sudul Republicii Moldova. Astfel, managerii

pe vînzări directe, 12 la număr, sunt cea mai mare parte pe

„teren”, circulînd de la un dealer la altul, notînd cum merge

activitatea lor şi rezolvînd problemele apărute, şi totodată

promovînd imaginea companiei şi căutînd să extindă continuu

clientela prin atragerea noilor parteneri.

Dar apar mai multe întrebări la managerii superiori: Cît de

eficient îşi utilizează timpul şi resursele acordate de

întreprindere, managerii pe vînzări directe? Cum este posibilă

monitorizarea activităţii lor, astfel încît să obţinem informaţii

de precizie maximă necesară pentru luarea unor decizii eficiente?

Această dilemă poate fi rezolvată, adresîndu-ne la noile

tehnologii şi anume prin monitorizarea unităţilor de transport

prin sistemul GPS.

4.2. Proiect: Monitorizarea unităţilor de transport prin sistemul GPS

Orice antreprenor sau întreprinderii a cărui gen de

activitate este legat într-o oarecare măsură cu transportul, mai

devreme sau mai tîrziu întîmpină probleme, care în mod direct pot

influenţa creşterea cheltuielilor şi micşorarea profitului:

105

- utizarea de către personal a vehiculelor în scopuri

personale;

- consumul excesiv de combustibil;

- devieri de la rută;

- furturi sau staţionări neîntemeiate a transportului etc.

În cadrul întreprinderii S.A. “Supraten” nu se poate afirma

că există astfel de probleme, dar nici nu se poate dovedi

contrariul, deoarece nu există un control bine definit.

Deoarece nu există acest control, în firmă apar întrebări ca:

- Cît de eficient sunt utilizate unităţile de transport şi timpul

managerilor pe vînzări?

- În ce măsură este respectat traseul de deplasare şi graficul

staţionărilor?

- Care este nivelul de utilizare, în scopuri personale, a

fiecărei unităţi de transport şi care sunt pierderile în urma

fraudării datelor despre kilometrajul real parcurs?

- În ce măsură este respectată viteza legală de deplasare şi care

este riscul producerii accidentelor rutiere din vina şoferilor?

- Care este probabilitatea recuperării unităţii de transport în

caz de furt, fără a cunoaşte locaţia curentă a acesteia?

- Care este suma totală a pierderilor ce pot fi evitate atunci

cînd toate unităţile transport sunt utilizate într-un mod

eficient?

Pentru a putea răspunde la această întrebare este necesară,

Se propune implementarea unui proiect, care constă în

introducerea unui control strict a autovehiculelor a managerilor

pe vînzări directe, astfel monitorizînd activitatea lor.

Informaţiile obţinute în urma acestui control, vor fi foarte

106

necesare întreprinderii, fiind apoi utilizate în fundamentarea

unor decizii importante pentru companie. Monitorizarea va fi

efectuată prin intermediul sistemei globale de poziţionare prin

satelit GPS.

Sistemul de monitorizare a autovehiculelor prinl GPS- reprezintă un sistem

informaţional de monitorizare on-line a unităţilor de transport,

24 de ore din 24, 7 zile pe săptămînă. Cu acest sistem se poate

determina în orice moment locaţia exactă a unităţii de transport,

viteza de deplasare, traseul parcurs şi locurile unde a staţionat

acesta. Aceste informaţii sunt stocate pentru o perioadă

îndelungată de timp, fapt care va permite, de asemenea, o

monitorizare post-factum a unităţii de transport.

Ce este GPS?

Sistemul Global de Poziţionare a fost iniţial elaborat de

către SUA, pentru utilizarea în scopuri militare. Chiar din

denumirea sa se poate deduce obiectivele sistemului – asigurarea

navigaţiei pe teritoriul întregului glob pămîntesc, nu doar pe

uscat, dar şi pe apă şi aer. Începînd cu anul 2000, organele de

conducere a SUA au făcut sistemul GPS disponibil şi deschis

cetăţenilor de rînd, ceea ce a favorizat dezvoltarea vertiginoasă

a acestei noi tehnologii.

Elementele sistemului GPS

Segmentul cosmic este compus din grupări orbitale de

sateliţi, carec reflectă semnale navigaţionale. Sateliţii

sunt dispuşi pe 6 orbite la o înălţime de 20000km.

Segmentul terestru a sistemului GPS, este constituit din 5

centre de control şi un centru principal de control, situate

pe teritoriul bazelor militare din SUA. În responsabilitatea

107

staţiilor de monitorizare intră primirea şi măsurarea

semnalelor navigaţionale primite de la sateliţii GPS,

detectarea greşelilor şi transmiterea ulterioară a datelor

spre staţia centrală de control.

Tehnica utilizatorilor reprezintă nişte receptori

navigaţionali care utilizează semnalele de la sateliţii GPS

pentru stabilirea poziţiei curente, vitezei şi timpului.

Elementele principale ale sistemului de monitorizare a

unităţilor de transport prin GPS sunt:

1. Echipamentul: permite poziţionarea geografică şi schimbul de

date cu centrul de monitorizare. Elementele-cheie ale

echipamentului sunt: modululile GPS/ GPRS care permit

determinarea poziţiei geografice respectiv transmiterea datelor

către sistemul de supraveghere şi interfaţa prin care poate fi

conectat cu elementele periferice externe: identificator al

şoferului, senzori externi (pentru: deschiderea semiremorcii,

greutate, temperatura etc.).

2. Serverul: informaţiile referitoare la vehicule sunt

recepţionate (via GPRS/internet) în serverul dedicat aplicaţiei.

Acesta le prelucrează, înregistrează şi le corelează cu serviciul

geografic, sunt apoi remise către utilizatorul final, prin

conexiunea la internet. Datele referitoare la vehicule sunt

păstrate în condiţii de securitate şi confidenţialitate şi sunt

afişate utilizatorilor autorizaţi în baza unor parole.

GPS monitorizarea are cîteva trăsături unice, care pot fi

rezumate după cum urmează:

Viteza:

108

Vitezele maxime teoretice pîna la 171.2 kilobiţi pe secundă

(kbps) sunt obţinute cu ajutorul GPS-ului folosind opt căi de

acces în acelaşi timp. Acest fapt face ca GPS-ul să fie de trei

ori mai rapid decît viteza de transmisie posibilă pe reţelele de

comunicaţii din ziua de astăzi şi de zece ori mai rapid decît

serviciile de transfer de date rapid (CSD) pe reţelele GSM.

Conectarea imediată:

GPS facilitează conectările immediate, adică informaţia poate fi

trimisă sau primită imediat ce apare o necesitate. Nu este nevoie

de conectare prin dial-up. De aceea, ne referim cîteodată la

utilizatorii GPS ca fiind "întotdeauna conectaţi". Viteza este

una dintre avantajele GPS-ului în momentul în care este comparat

cu CSD. Viteza mare şi conectarea imediată este o trăsătură

foarte importantă pentru aplicaţiile în timp critic.

Localizare pe laptop sau calculator:

Se pot localiza mai multe vehicule în acelaşi timp. Programul de

localizare se instalează direct pe calculator şi nu se platesc

hărţi sau alte servicii.

Localizarea se face în timp real, astfel, oricînd se poate

vizualiza unde se află o anumită maşină sau toate maşinile

selectate precum şi viteza de deplasare a acestora, doar cu un

singur click.

Se ţine şi o arhivă a traseului parcurs, astfel încît este

posibilă oricînd vizualizarea traseului care l-a avut o maşină la

o anumită dată şi oră, viteza cu care a rulat cît şi timpul de

staţionare.

Rapoarte ce se pot genera:

109

- Distanţa parcursă

Se afişează ce distanţă a parcurs o anumită maşină în perioada

selectată.

Se poate selecta tipul raportului, atît zilnic, săptamînal sau

lunar, cît şi un raport aleator, de la o anumită dată şi oră pînă

la altă dată şi oră, sau pînă în prezent.

Raportul se poate afişa pe monitor, se poate lista la imprimantă

sau se poate salva ca document, text, pagină web (fomat NDR, DOC,

PRN, PDF, HTML, RTF).

- Ruta

Ruta se calculează de la punerea în mişcare al autoturismului

pînă cînd acesta staţionează un timp setat de provider. De

regulă, o altă rută se calculează dupa ce autovehiculul

staţionează o oră. Se poate selecta tipul raportului, atît

zilnic, săptămînal sau lunar, cît şi un raport aleator, de la o

anumită dată şi oră pînă la altă dată şi oră, sau pînă în

prezent.

Raportul se poate afişa pe monitor, se poate lista la imprimantă

sau se poate salva ca document, text, pagină web (fomat NDR, DOC,

PRN, PDF, HTML, RTF).

- Raport de depăşire al unei anumite viteze

Se listeaza data, ora şi poziţia autovehiculului ori de cîte ori

a fost depăşită o anumită viteză setată de întreprindere sau

provider. Se va afişa numărul total al depăşirilor de viteză, cît

şi viteza maximă cu care a mers autovehiculul.

Se poate selecta tipul raportului, atît zilnic, săptamînal sau

lunar, cît şi un raport aleator, de la o anumită dată şi oră pînă

la altă dată şi oră, sau pînă în prezent.

110

Raportul se poate afişa pe monitor, se poate lista la imprimantă

sau se poate salva ca document, text, pagină web (fomat NDR, DOC,

PRN, PDF, HTML, RTF).

- Lista detaliată a maşinei

Se listează data, ora, poziţia, viteza de deplasare, cît şi

distanţa parcursă a unui autoturism. La fiecare 10 secunde se va

genera un nou cîmp al raportului.

Se poate selecta tipul raportului, atît zilnic, săptamînal sau

lunar, cît şi un raport aleator, de la o anumită dată şi oră pînă

la altă dată şi oră, sau pînă în prezent.

Raportul se poate afişa pe monitor, se poate lista la imprimantă

sau se poate salva ca document, text, pagină web (fomat NDR, DOC,

PRN, PDF, HTML, RTF).

- Raport al tuturor maşinilor monitorizate

Se afişează un raport al tuturor maşinilor continînd data şi ora

plecării, data şi ora sosirii, punctul din care a plecat, punctul

în care a ajuns, distanţa parcursă în km, timpul total atît de

mers cît şi timpul în care autovehiculul a staţionat, cîte rute a

parcurs, viteza maximă cu care a rulat cît şi de cîte ori a

depăşit o anumită viteză.

Se poate selecta tipul raportului, atît zilnic, săptamînal sau

lunar, cît şi un raport aleator, de la o anumită dată şi oră pînă

la altă dată şi oră, sau pînă în prezent.

Raportul se poate afişa pe monitor, se poate lista la imprimantă

sau se poate salva ca document, text, pagină web (fomat NDR, DOC,

PRN, PDF, HTML, RTF).

Avantajele acestui sistem de monitorizare sunt următoarele:

111

- Reducerea cheltuielilor de intreţinerea şi exploatarea

transportului (deservirea tehnică, combustibil, etc).

- Creşterea veniturilor companiei, datorită reducerii utilizării

autovehiculelor în interes personal şi a fraudării datelor

despre kilometrajul parcurs.

- Evaluarea corectă a necesităţilor de extindere a parcului auto.

- Reducerea cheltuielilor de reparaţii sau înlocuire a

vehiculelor în urma accidentelor rutiere, datorită

disciplinării şoferilor prin monitorizarea vitezei de

deplasare.

- Reducerea pierderilor în urma furturilor sau a staţionării

neîntemeiate a transportului.

- Reducerea pierderilor cauzate de staţionarea neproductivă în

reparaţii, datorită planificării reparaţiilor regulamentare în

baza datelor obiective despre kilometrajul real parcurs de

fiecare unitate de transport în parte.

- Reducerea cheltuielilor pentru convorbirile telefonice.

- Amplificarea rulajului productiv al fiecărei unităţi de

transport, ca urmare a reducerii necesităţilor de extindere a

parcului auto.

- Disciplinarea şoferilor(managerilor).

- Creşterea gradului de securitate a unităţilor de transport şi a

persoanelor/bunurilor transportate.

- Reducerea perioadei de transportare, datorită monitorizării

rutei şi reducerea amenzilor pentru întîrzieri.

Pe lîngă avantajele generale enumerate mai sus există şi alte

efecte pozitive ce se vor putea constata ca urmare a

112

implementării monitorizării managerilor de vînzări directe la

S.A. „Supraten”, cum ar fi:

- Fiind conştienţi de faptul că sunt controlaţi managerii vor

utiliza timpul lor de lucru eficient, respectînd cu stricteţe

atribuţiile de serviciu;

- Se va controla veridicitatea rapoartelor săptămînale prezentate

de către manageri, precum şi respectarea planului de lucru

săptămînal prezentat la începutul fiecare săptămîni;

- Se vor putea determina care sunt cheltuielile reale pentru

transport a managerilor pe vînzări directe;

- Va fi posibilă implementarea sistemului de remunerare prin

rezultate, celor mai disciplinaţi angajaţi oferindu-se prime şi

ulterioare ridicări în post;

- Se va majora numărul clienţelor, iar ca rezultat,

- Va creşte volumul vînzărilor;

- Vor avea loc modificări favorabile în controlul managerial

generîndu-se permanent informaţii complete;

- Informaţiile generate vor putea fi utilizate în procesul

decizional, la stabilirea problemelor şi alternativelor

decizionale etc.

Decizia de implementare a sistemului de monitorizare a autovehiculilor prin GPS

Pentru ca managerii superiori din întreprinderea S.A.

„Supraten” să realizaze necesitatea implementării sistemului de

control descris mai sus, ei trebuie să se conducă după următorul

algoritm, care nu este altceva, decît algoritmul de adoptare a

unei decizii:

1. Identificarea problemei.

113

La prima vedere, se pare că nu există nici o problemă,

întrepriderea înregistrează profit, funcţionează fără oarecare

devieri de la obiectivele de plan şi de la performanţele trecute.

Cu toate acestea, în condiţiile unei crize financiare, este

necesar şi important de menţinut şi controlat disciplina

angajaţilor, de micşorat cheltuielile exagerate, de îmbunătăţit

continuu sistemul informaţional şi decizional. Deci „problema”

esenţială la momentul dat a întreprinderii este: Controlul

efectiv a activităţii managerilor pe vînzări directe.

2. Generarea de soluţii alternative.

Principala soluţie care a fost propusă încă de la începutul

capitolului este implementarea monitorizării prin sistemul GPS.

Dar aceasta nu poate constituie principala soluţii pentru

situaţia creată. Desigur, că mai există o soluţie, care presupune

ca întreprinderea să nu se implice, adică să nu ia nici o

hotărîre în ceea ce priveşte problema apărută. De fapt, se pot

propune o multitudine de soluţii, în dependeţă de creativitatea

decidenţilor. Dar pentru a nu complica proiectul, dar şi pentru

al diversifica un pic, se mai propune o soluţie, şi anume,

angajarea unui superviser, persoană responsabilă de controlul

activităţii managerilor vînzări directe.

Deci, avem trei soluţii alternative:

- implementarea sistemului de monitorizare prin GPS;

- angajarea unui superviser;

- indiferenţă şi neîmplicare.

3. Selectarea alternativei optime.

114

După identificarea soluţiilor alternative, acestea trebuie să

fie evaluate şi comparate în termenii fezabilităţii şi

consecinţelor lor.

Monitorizarea prin sistemul GPS. Avantajele şi

principiile de funcţionare au fost menţionate mai sus.

Superviser. Pentru a angaja un superviser responsabil

şi capabil este necesar timp şi cheltuieli suplimentare

pentru recrutarea, selecţia şi instruirea lui. Desigur

el poate fi recrutat din cadrul întreprinderii, dar

oricum, această metodă de supraveghere va implica

anumite dezavantaje. Cel mai mare dezavantaj îl

reprezintă faptul că superviserul este şi el un om de

rînd cu capacităţi reduse, care nu va fi în stare să

controleze activităţile a 12 manageri. De asemenea, din

unele motive(relaţii de prietenie) acest angajat poate

să ascundă careva încălcări provocate de cei

supravegheaţi.

Indiferenţa şi neîmplicarea nu vor aduce nici o

schimbare, astfel problema creată ramîne nerezolvată şi

poate influenţa apariţia altor probleme.

Pentru a putea totuşi compara aceste alternative decizionale

mai bine, precum şi a determina consecinţele ce vor avea loc, se

propune analiza pe baza criteriului financiar, iar pentru o mai

bună înţelegere se va utiliza metoda arborelui decizional.

115

A1 – reprezintă prima alternativă, adică monitorizarea prin

sistemul GPS;

A2 – reprezintă cea de-a doua alternativă, superviserul;

A3 – reprezintă cea de-a treia alternativă, care constă în

nerezolvarea problemei.

Deci, vom începe cu analiza primului punct de ocazie – P1,

care constă în implementarea monitorizării managerilor pe vînzări

directe prin sistemul GPS. Pentru a implementa acest sistem ne

putem adresa la întreprinderea de telefonie mobilă MOLDCELL, care

are disponibil un serviciu numit Moldcell Transport Manager – un

produs nou şi inedit, singurul capabil să ofere informaţii

veridice despre eficienţa utilizării unităţilor de transport.

Pentru dotarea fiecărei unităţi de transport cu Moldcell

Transport Manager, sunt necesare următoarele investiţii:

- Suma fixă: 4914 lei (inclusiv TVA), care acoperă costul

echipamentului şi cheltuielile de instalare, precum şi garanţia

pe termen de 1 an.

116

- Abonamentul lunar: 150 lei (inclusiv TVA), care acoperă costul

traficului GPRS/GSM consumat pentru transmisiunea datelor de la

Dispozitivul Mobil către Centrul de Control Moldcell.

Întreprinderea S.A. “Supraten” are în dotare 12 autovehicole

disponibile pentru managerii de vînzări directe. Astfel,

cheltuielile pe un an sunt următoarele:

Suma fixă – Sf = (4914 lei – 819 lei (Suma TVA))*12automobile

= 49140 lei

Cheltuielile anuale – Sv = (150 lei – 25 lei

(TVA))*12luni*12autom. = 18000 lei

Cheltuielili totale – S = Sf + Sv = 49140 + 18000 = 67140 lei

Pentru cel de-al doilea punct decizional – P2, vom estima, la

fel, cheltuielile care vor implica angajarea unui superviser.

Astfel, pentru a recompensa munca efectuată de acest angajat,

trebuieşte să-i plătim un salariu. Presupunem că el va fi de

acord să primească un salariu de 4000 lei lunar.(luînd în

consideraţie faptul că un manager vînzări directe începător

primeşte un salariu de 3000 – 4000 lei lunar, salariul de 4mii

lei pentru un superviser poate fi considerat cel mai mic

posibil). Astfel cheltuielile pentru un an de zile vor fi

următoarele:

Contribuţiile la asigurările sociale şi medicale achitate din

fondul întreprinderii:

(4000 lei * (23%CAS + 3,5% CAM))*12 luni = 12720 lei

Salariul achitat pe un an:

4000 lei * 12 luni = 48000 lei

Cheltuielile totale:

117

CAS + CAM + Salariul total = 12720 lei + 48000 lei = 60720

lei.

Trebuie de luat în consideraţie şi faptul că aceste

cheltuieli includ doar salariul lunar pentru un an, alte

cheltuieli fiind omise, cum ar fi cheltuielile pentru selecţie,

recrutare, instruire ş.a.

De asemenea, este necesar să accentuăm faptul că, ca urmare a

angajării unui supraveghetor, situaţia poate să rămînă

neschimbată. Adică, în urma luarei acestei hotărîri putem să avem

2 consecinţe. Prima să fie faptul că supraveghetorul lucrează

eficient şi astfel scad cheltuielile pe combustibil şi alte

cheltuieli ce implică activitatea managerilor pe vînzări. Cea de-

a doua consecinţă constă în faptul că nu are loc nici o

schimbare, şi astfel pe lîngă cheltuielile calculate se mai

adaugă şi cele care vor fi calculate în punctul de decizie

următor.

Al treilea punct decizional – P3, reprezintă situaţia cînd

întreprinderea nu ia nici o decizie, adică situaţia rămîne

neschimbată. Pentru a calcula ce cheltuieli suportă

întreprinderea din cauza unor încălcări a angajaţilor am presupus

că săptămînal un angajat cheltuieşte 15 litri de benzină de

categoria A5 în scopuri personale(fie pentru a schimba taloanele

de benzină pe bani, fie utilizînd maşina pentru necesităţile

personale). Luînd în consideraţie faptul că benzina de categoria

A5 costă 9,57 lei, calculăm pierderile întreprinderii pe un an:

15 litri*9,57 lei = 143,55 lei pe săptămînă pentru un

angajat.

118

(143,55 lei * 4 săptămîni pe lună)*12 luni*12manageri =

82684,8 lei pe an.

Deci, analizînd datele obţinute, putem afirma că a doua

alternativă decizională este una riscantă fiindcă nu putem şti la

sigur care vor fi consecinţele. Dacă decizia noastră de a angaja

un supraveghetor va realiza scopul propus atunci vom avea

cheltuieli în jurul de 61 000 lei, însă dacă cu angajarea lui

situaţia nu se va modifica întreprinderea va pierde din cauza

angajaţilor anual aproximativ 145000 lei. Deci pînă la urmă

decizia cea mai bună în acest caz este implimentarea sistemului

de monitorizare prin GPS, deoarece chiar de la începutul

capitolului s-au enumerat o multitudine de avantaje ale acestui

sistem. Totodată, trebuie de atras atenţia că în arborele

decizional s-au pus în calcul şi cheltuielile iniţiale, care în

anul următor nu vor mai fi, astfel că cheltuielile anuale vor

constitui doar 18000 lei, ne mai luînd în calcul toate

beneficiile aduse întreprinderii în urma implementării lui.

Următoarele etape după selectarea alternativei optime sunt:

4. Implementarea soluţiei alese;

5. Urmărirea şi evaluarea.

Aceste etape se regăsesc mai mult în practică, pe foaie

putînd fi menţionat doar un plan de efectuare a lor.

Deci, propunerea inţială s-a ales a fi una eficientă, fapt

demonstrat printr-un algoritm de luare a deciziei şi printr-o

tehnică decizională, numită arborele decizional. Tot ce a mai

rămas de făcut este ca întreprinderea S.A. „Supraten” să

urmărească ultimele etape din algoritmul decizional, adică să

119

implementeze soluţia aleasă şi să urmărească şi să evalueze

rezultatele obţinute.

Concluzii

Folosind literatura de specialitate, selectînd informaţii cu

privire al structura graduală, noţiuni, principii, metode, indice

ale acestei ştiinţe am dedus că informaţia din proiect trebuie să

servească pentru toţi utilizatorii. În proiectul dat s-a cercetat

120

derularea procesului decizional atît din punct de vedere

teoretic, cît şi din punct de vedere practic, fiind analizat în

cadrul întrepriderii S.A. “Supraten”.

Scopul şi sarcinile propuse la introducere au fost atinse pe

parcursul elaborării proiectului, astfel fiind descrise şi

analizate cele mai importante noţiuni a deciziei şi procesului

decizional, tipologia şi elementele componente a lor, precum şi

tehnicile şi metodele decizionale. La nivelul unităţii economice

s-a analizat situaţia economico-financiară, eficacitatea şi

eficienţa managementului. De asemenea s-a studiat derularea

procesului decizional şi metodele decizionale utilizate în cadrul

întreprinderii, iar ca urmare a identificării unor lacune şi

deficienţe atît în sistemul decizional, cît şi în sistemul

manageriale s-au formulat unele căi de amplificare a eficacităţii

şi eficienţei managementului antreprenorial, descrise în ultimul

capitol al proiectului respectiv.

121

Bibliografie

1. Cole, Gerald A., Management. Teorie şi practică, Ştiinţa,

Chişinău, 2006

2. Crainer, S., 75 dintre cele mai bune decizii manageriale luate vreodată

…şi 21 dintre cele mai proaste, Editura Teora, Bucureşti, 2002

3. Filip, Florin Gheorghe, Decizie asistată de calculator. Decizii,

decidenţi, metode şi instrumente de bază, Editura Tehnica & Editura

Expert, Bucuresti, 2002

4. Grădinarul, D., Grădinaru, P., Simulări decizionale, suport de

curs, Piteşti, 2006

5. Mereuţă, C., Simulări decizionale, suport de curs pentru master,

Piteşti, 2005

6. Nicolescu, O., Verboncu, I., Management, Editura Economică,

Bucureşti, 1998.

7. Nicolescu, O., Ghidul managerului eficient, volumul 2, Bucureşti,

1994

8. Rădăceanu, E., Metode decizionale în conducerea sistemelor complexe,

Editura Militară, Bucureşti, 1985

9. Rusu, Elizabeta, Decizii optime în management, prin metode ale

cercetării operaţionale, Bucureşti, 2001

10. Revista, Contabilitate şi audit, nr.4, 1998

11. www.supraten.md

122

12. www.GPSportal.ru

13. www.moldcell.md

Anexe

Anexa 1 – Statutul societăţii pe acţiuni „Supraten”

(în redacţie nouă)

Anexa 2 – Raportul financiar pe ianuarie – decembrie

2006

Anexa 3 – Raportul financiar pe ianuarie – decembrie

2007

123

Anexa 4 – Organigrama întreprinderii S.A. „Supraten”

Anexa 5 – Fişa Postului Managerului Vînzări Directe

Anexa 6 – Anchetă

Anexa 7 – Reprezentarea grafică a evoluţiei a

indicatorilor economico-financiari a întreprinderii S.A.

„Supraten”

124