Budaya Organisasi - Terjemahan What Makes a Leader (Dosen Dipl. Ing. Julius Hassan)

Hendrik Taufan / 13011024, Budaya Organisasi 1

TUGAS UTS

BUDAYA ORGANISASI

Oleh :

HENDRIK TAUFAN

13011024

Pengajar : Dipl.Ing. Julius Hassan, MDM

PROGRAM STUDI MAGISTER MANAJEMEN

UNIVERSITAS KRISNADWIPAYANA

2014


IQ dan keterampilan teknis adalah penting, tetapi kecerdasan

emosional adalah sine qua non kepemimpinan.

Apa yang Menciptakan Pemimpin? by Daniel Goleman

Ide Singkat

Apa yang membedakan pemimpin besar dari yang sekedar baik? Ini

bukan IQ atau keterampilan teknis, kata Daniel Goleman. Ini

kecerdasan emosional : sekelompok lima keterampilan yang bisa

menciptakan para pemimpin terbaik untuk memaksimalkan kinerja

mereka sendiri dan pengikut mereka. Ketika manajer senior di satu

perusahaan memiliki masa kritikal kemampuan Emotional Intelligence,

divisi mereka mengungguli target pendapatan tahunan sebesar 20%.

Keterampilan Emotional Intelligence adalah:

•Kesadaran diri mengetahui kekuatan seseorang, kelemahan,

kemampuan, nilai-nilai, dan dampak pada orang lain.

•Mengatur diri, mengendalikan atau mengembalikan langsung dan

mengganggu dan suasana hati.

•Prestasi Motivasi, relishing untuk kepentingan diri sendiri.

•Empati memahami emosi orang lain.

•Kemampuan sosial, membangun hubungan dengan orang lain untuk

mengarahkan mereka ke arah yang diinginkan.

Kita masing-masing lahir dengan tingkat keterampilan Emotional

Intelligence tertentu, Tapi kita bisa memperkuat kemampuan ini

melalui ketekunan, praktek, dan umpan balik dari rekan-rekan atau

pelatih.

Ide dalam Praktek

MEMAHAMI KOMPONEN Emotional Intelligence ;

KOMPONEN EI Definisi keunggulan contoh

kesadaran Mengetahui

seseorang • Percaya diri

Seorang manajer tahu

tenggat waktu yang ketat

sendiri

emosi • Realistis

membawa keluar terburuk

dalam dirinya. jadi dia

Kekuatan,

•

Penilaian diri

berencana waktunya untuk

mendapatkan pekerjaan

dilakukan dengan baik di

Kelemahan,

Mencela diri

sendiri- rasa maju.


humor

drives, Nilai

2, dan

•

Tujuan—dan

mereka

Haus kritik untuk

konstruktif

dampak

pada orang

lain

Peraturan

Sendiri

Mengontrol

atau

mengarahk

an • Kepercayaan Ketika tim botches presentasi,

• Integritas

pemimpinnya menolak

dorongan untuk berteriak.

Menggangg

u

emosi dan •

Kenyamanan

dengan

Sebaliknya, ia menganggap

mungkin

ambiguitas dan

perubahan

alasan atas kegagalan ini,

menjelaskan

impuls

konsekuensi untuk timnya,

dan

mengeksplorasi solusi dengan

mereka.

Motivasi didorong • gairah untuk pekerjaan

Seorang manajer portofolio

pada investasi

untuk

mencapai

untuk

sendiri dan untuk

tantangan baru

perusahaan melihat jatuh

dananya untuk

kepentingan

•

tiga kuartal berturut-turut.

Utama

prestasi

Energi tak kunjung

padam untuk

klien cacat. Alih-alih

menyalahkan

•

memperbaiki

keadaan eksternal, dia

memutuskan

Optimis dalam

menghadapi

untuk belajar dari

pengalaman-dan

kegagalan insinyur perputaran.

Empathy Considering • Keahlian dalam menarik

Seorang konsultan Amerika

dan timnya

others’

feelings,

•

dan

mempertahankan

bakat

lapangan proyek untuk klien

potensial di

especially

when

Kemampuan

untuk

Jepang. Timnya menafsirkan

klien

making

decisions

•

mengembangkan

hal lain

diam sebagai

ketidaksetujuan, dan bersiap

untuk

Sensitivitas untuk

lintas

pergi. Konsultan membaca

klien

Budaya yang

berbeda

bahasa tubuh dan indera

bunga. dia

melanjutkan pertemuan, dan

timnya

mendapatkan pekerjaan.

Keterampilan pelaksana

• Keefektifan dalam

memimpin

Seorang manajer ingin

perusahaan untuk

Sosial

hubungan

ke

•

perubahan

mengadopsi strategi Internet

yang lebih baik. dia

memindahk sifat meyakinkan menemukan roh kerabat dan


an orang di merakit sebuah

arah yang

diinginkan • jaringan yang luas

Tim de facto untuk membuat

prototipe

•

Keahlian dalam

membangun

Situs web. Dia membujuk

sekutu di lain

dan memimpin

tim

divisi untuk mendanai

perusahaan

partisipasi dalam konvensi

yang relevan.

Perusahaannya membentuk

Internet

divisi dan menempatkan dia

bertanggung jawab atas hal

itu.

PENGUATAN Emotional Intelligence ANDA

Gunakan latihan dan umpan balik dari orang lain untuk memperkuat

keterampilan EI tertentu.

contoh:

Seorang eksekutif belajar dari orang lain bahwa dia tidak memiliki

empati, terutama kemampuan untuk mendengarkan. Dia ingin

memperbaiki masalah, jadi dia meminta pelatih untuk memberitahu

ketika dia menunjukkan keterampilan mendengarkan yang buruk. Dia

kemudian bermain peran untuk berlatih memberikan tanggapan yang

lebih baik ; misalnya, tidak memeotong pembicaraan. Dia juga mulai

mengamati eksekutif terampil mendengarkan dan meniru perilaku

mereka.

IQ dan keterampilan teknis adalah penting, tetapi

kecerdasan emosional adalah faktor utama kepemimpinan.

Semua memiliki tingkat tinggi dari apa yang kemudian dikenal sebagai

kecerdasan emosional. Ini bukan berarti bahwa IQ dan keterampilan

teknis yang relevan. Mereka melakukan masalah, tetapi terutama

sebagai "kemampuan ambang"; yaitu, mereka adalah persyaratan

entry-level untuk posisi mantan eksekutif. Tapi penelitian saya, bersama

dengan studi baru lainnya, jelas menunjukkan bahwa kecerdasan

emosional adalah sine qua non kepemimpinan. Tanpa itu, seseorang

dapat memiliki pelatihan terbaik di dunia, sebuah, pikiran analitis yang

tajam, dan pasokan tak berujung ide-ide cerdas, tapi ia masih tidak

akan membuat seorang pemimpin besar.

Dalam perjalanan dari tahun lalu, kolega dan saya telah

memfokuskan pada bagaimana kecerdasan emosional beroperasi di

tempat kerja. Kami telah meneliti hubungan antara kecerdasan

emosional dan kinerja yang efektif, terutama dalam pemimpin. Dan


kami telah mengamati bagaimana emosional intelijen menunjukkan

dirinya pada pekerjaan. Bagaimana Anda bisa tahu jika seseorang

memiliki kecerdasan emosional yang tinggi, misalnya ?, dan

bagaimana Anda bisa mengenali kemampuan-polusi mercury dalam

diri Anda ? Pada halaman berikut, kita akan membahas pertanyaan-

pertanyaan ini, mengambil masing-masing komponen kecerdasan

emosional-kesadaran diri, pengaturan diri, motivasi, empathy, dan

keterampilan sosial lainnya.

Mengevaluasi Kecerdasan Emosional

Kebanyakan perusahaan besar saat ini telah mempekerjakan psikolog

dilatih untuk mengembangkan apa yang dikenal sebagai "model

kompetensi" untuk membantu mereka dalam mengidentifikasi,

pelatihan, dan mempromosikan kemungkinan bintang di cakrawala

kepemimpinan. The psikolog juga telah mengembangkan model-

model tersebut untuk posisi-tingkat yang lebih rendah. Dan dalam

beberapa tahun terakhir, saya telah menganalisis model kompetensi

dari 188 perusahaan, sebagian besar yang besar dan glo-bal dan

termasuk orang-orang seperti Lucent Teknologi-teknologi, British

Airways, dan Credit Suisse.

Dalam melaksanakan pekerjaan ini, tujuan saya adalah untuk

menentukan kemampuan pribadi melaju kinerja yang luar biasa

dalam organisasi-organisasi ini, dan untuk apa gelar mereka

melakukannya. Aku dikelompokkan kemampuan menjadi tiga

kategori: keterampilan murni teknis seperti akuntansi dan perencanaan

bisnis; kemampuan kognitif seperti analitis rea-soning; dan kompetensi

menunjukkan kecerdasan emosional, seperti kemampuan untuk

bekerja dengan orang lain dan efektivitas dalam memimpin

perubahan.

Untuk membuat beberapa model kompetensi, psikolog meminta para

manajer senior di perusahaan untuk mengidentifikasi kemampuan

yang typi-fied pemimpin yang paling menonjol organisasi. Untuk

membuat model lain, psikolog yang digunakan

Kriteria obyektif, seperti divisi keuntungan yang dapat diberikan, untuk

membedakan para pemain bintang di tingkat se-nior dalam organisasi

mereka dari yang rata-rata. Orang-orang kemudian secara ekstensif

diwawancarai dan diuji, dan kemampuan mereka dibandingkan.

Proses ini menghasilkan penciptaan daftar bahan-bahan untuk

pemimpin sangat efektif. Daftar berkisar panjang dari tujuh sampai 15

item dan termasuk bahan-bahan seperti inisiatif dan visi strategis.


Ketika saya menganalisis semua data ini, saya menemukan hasil

dramatis. Yang pasti, kecerdasan adalah sopir dari kinerja yang luar

biasa. Keterampilan kognitif seperti berpikir gambaran besar dan visi

jangka panjang yang sangat penting. Tapi ketika saya menghitung

rasio keterampilan teknis, IQ, dan kecerdasan emosional sebagai

bahan kinerja yang sangat baik, kecerdasan emosional terbukti dua

kali lebih penting seperti yang lain untuk pekerjaan di semua tingkatan.

Selain itu, analisis saya menunjukkan bahwa kecerdasan emosional

memainkan peran yang semakin penting di tingkat tertinggi dari

perusahaan, di mana perbedaan keterampilan teknis diabaikan

pentingnya. Dengan kata lain, semakin tinggi pangkat seseorang

dianggap menjadi bintang per-mantan, kemampuan kecerdasan

emosional muncul sebagai alasan untuk efektivitas nya. Ketika saya

dibandingkan dengan pemain bintang yang rata-rata di posisi

kepemimpinan senior, hampir 90% dari perbedaan dalam profil

mereka ini disebabkan faktor kecerdasan emosi daripada

kemampuan kognitif.

Peneliti lain telah menegaskan bahwa kecerdasan emosional tidak

hanya membedakan pemimpin yang menonjol, tetapi juga dapat

dikaitkan dengan kinerja yang kuat. Temuan dari almarhum David

McClelland, peneliti terkenal dalam perilaku manusia dan organisasi,

adalah baik ujian-ple. Dalam sebuah studi tahun 1996 dari sebuah

perusahaan makanan dan pantang usia global, McClelland

menemukan bahwa ketika manajer se-nior memiliki massa kritis dari

kemampuan kecerdasan emosional, divisi mereka keluar dilakukan gol

pendapatan tahunan sebesar 20%. Berarti-sementara, pemimpin divisi

tanpa massa kritis underperformed oleh hampir jumlah yang sama.

Temuan McClelland, menarik, diselenggarakan sebagai benar dalam

divisi perusahaan AS seperti dalam divisi di Asia dan Eropa.

Singkatnya, angka-angka tersebut mulai menceritakan kisah persuasif

tentang hubungan antara keberhasilan perusahaan dan kecerdasan

emosional para pemimpinnya. Dan sama pentingnya, penelitian juga

menunjukkan bahwa orang-orang bisa, jika mereka mengambil

pendekatan yang tepat, mengembangkan kecerdasan emosional

mereka.

Kesadaran Diri

Kesadaran diri adalah komponen pertama emosional intelijen yang

masuk akal bila kita menganggap bahwa Orakel Delphi memberikan


saran untuk "kenalilah dirimu sendiri" ribuan tahun yang lalu. Kesadaran

diri berarti memiliki un-derstanding mendalam emosi seseorang,

kekuatan, kelemahan mereka, kebutuhan, dan drive. Orang dengan

kesadaran diri yang kuat yang tidak terlalu penting atau un-realistis

harapan. Sebaliknya, mereka jujur dengan diri mereka sendiri-dan

dengan orang lain.

Orang yang memiliki tingkat tinggi kesadaran diri mengenali

bagaimana perasaan mereka mempengaruhi mereka, orang lain, dan

prestasi kerja mereka. Dengan demikian, orang yang sadar diri yang

tahu bahwa tenggat waktu yang ketat membawa keluar terburuk

dalam dirinya berencana waktunya dengan hati-hati dan akan

karyanya dilakukan dengan baik dalam iklan-Vance. Orang lain

dengan kesadaran diri yang tinggi akan dapat bekerja dengan klien

menuntut. Dia akan memahami dampaknya klien pada suasana

hatinya dan alasan yang lebih dalam untuknya frustasi tuntutan

sepele mereka membawa kita jauh dari karya nyata yang perlu

dilakukan, dia mungkin menjelaskan. Dan dia akan melangkah lebih

jauh dan mengubah kemarahannya menjadi sesuatu yang konstruktif.

Kesadaran diri meluas ke seseorang di bawah-berdiri-nya nilai-nilai dan

tujuan. Beberapa-orang yang sangat-sadar diri tahu di mana ia

menuju dan mengapa; jadi, misalnya, ia akan mampu untuk bersikap

tegas dalam menolak tawaran pekerjaan yang menggiurkan secara

finansial tetapi tidak sesuai dengan prinsip-prinsip atau tujuan jangka

panjang. Seseorang yang tidak memiliki kesadaran diri sangat tepat

untuk membuat keputusan yang membawa pada kekacauan batin

dengan menginjak-injak nilai-nilai dimakamkan. "Uang itu tampak baik

jadi aku ditandatangani pada," seseorang mungkin berkata dua tahun

ke pekerjaan, "tetapi pekerjaan berarti begitu sedikit kepada saya

bahwa saya selalu bosan." Keputusan-keputusan orang sadar diri mesh

dengan nilai-nilai mereka; akibatnya, mereka sering menemukan

pekerjaan yang harus energi.

Bagaimana seseorang bisa mengenali kesadaran diri? Pertama dan

terpenting, hal itu menunjukkan dirinya sebagai kejujuran dan

kemampuan untuk menilai diri sendiri secara realistis. Orang dengan

kesadaran diri yang tinggi mampu berbicara accu-rately dan terbuka-

meskipun tidak selalu effusively atau confessionally-tentang emosi

mereka

Lima Komponen Kecerdasan Emosional di Tempat Kerja

Definisi Keunggulan

Kesadaran

Diri

kemampuan untuk mengenali

dan memahami Anda

kepercayaan diri

suasana hati, emosi, dan drive, realistis self-assessment


serta mereka

efek pada orang lain

mencela diri sendiri rasa humor

Peraturan

Diri

kemampuan untuk mengontrol

atau mengarahkan impuls

mengganggu

kepercayaan dan integritas

dan suasana hati kenyamanan dengan

ambiguitas

kecenderungan untuk

menunda penghakiman - untuk

berpikir

keterbukaan terhadap

perubahan

sebelum bertindak

Motivasi

gairah untuk bekerja karena

alasan-alasan yang melampaui

dorongan yang kuat untuk

mencapai

uang atau status optimisme, bahkan dalam

menghadapi kegagalan

kecenderungan untuk mengejar

tujuan dengan energi dan

komitmen organisasi

ketekunan

Empati

kemampuan untuk memahami

susunan emosional

orang lain keahlian dalam membangun

dan mempertahankan bakat

sensitivitas lintas budaya

keterampilan dalam mengobati

orang sesuai dengan emosional

mereka

reaksi

Keterampil

an Sosial

kecakapan dalam mengelola

hubungan dan membangun

jaringan

efektivitas dalam perubahan

terkemuka

sifat meyakinkan

kemampuan untuk menemukan

kesamaan dan membangun

hubungan

keahlian dalam membangun

dan memimpin tim

What Makes a Leader? • BEST OF HBR 1998

dan dampak mereka pada pekerjaan mereka. Sebagai contoh,

seorang manajer saya tahu skeptis tentang layanan pribadi

pembelanja-baru bahwa perusahaannya, rantai department store

besar, itu akan memperkenalkan. Tanpa disuruh dari timnya atau

bosnya, dia menawarkan mereka sebuah mantan planation: "Sulit

bagi saya untuk mendapatkan di belakang peluncuran layanan ini,"

akunya, "karena aku benar-benar ingin menjalankan proyek, tapi aku


tidak dipilih. . Beruang dengan saya sementara aku berurusan dengan

itu "Manajer memang meneliti perasaannya;

Seminggu kemudian, ia mendukung proyek sepenuhnya.

Pengetahuan diri seperti sering menunjukkan dirinya dalam proses

perekrutan. Minta calon untuk menggambarkan saat ia terbawa oleh

perasaannya dan melakukan sesuatu yang kemudian menyesal.

Kandidat sadar diri akan terbuka dalam mengakui kegagalan-dan

sering akan menceritakan kisah mereka dengan senyum. Salah satu

keunggulan dari kesadaran diri adalah self-

mencela rasa humor.

Kesadaran diri juga dapat diidentifikasi selama review kinerja.

Bisakah kecerdasan Emosional di pelajari?

Untuk usia, orang telah diperdebatkan jika pemimpin dilahirkan atau

dibuat. Demikian juga terjadi perdebatan tentang kecerdasan

emosional. Apakah orang yang lahir dengan tingkat tertentu empati,

misalnya, atau apakah mereka memperoleh empati sebagai hasil dari

pengalaman-pengalaman hidup? Jawabannya adalah keduanya.

Penyelidikan ilmiah sangat menunjukkan bahwa ada genetik com-

ponent untuk kecerdasan emosional. Penelitian psikologis dan

perkembangan menunjukkan bahwa pengasuhan memainkan peran

juga. Berapa banyak dari masing-masing mungkin tidak akan pernah

diketahui, tetapi penelitian dan praktek jelas menunjukkan bahwa

kecerdasan emosional dapat dipelajari.

Satu hal yang pasti: Kecerdasan emosional meningkat dengan usia.

Ada kata kuno untuk fenomena ini: jatuh tempo. Namun, bahkan

dengan jatuh tempo, beberapa orang masih membutuhkan pelatihan

untuk meningkatkan kecerdasan emosional mereka. Un-untungnya,

terlalu banyak program pelatihan yang berniat untuk membangun

keterampilan-ter-masuk emosional kepemimpinan intelijen adalah

buang-buang waktu dan uang. Masalahnya adalah sederhana:

Mereka fokus pada bagian yang salah dari otak.

Kecerdasan emosional lahir sebagian besar dalam neurotransmitter

dari sistem limbik otak, yang mengatur perasaan, impuls, dan drive.

Penelitian menunjukkan bahwa sistem limbik belajar terbaik melalui

motivasi, praktek diperpanjang, dan umpan balik. Bandingkan dengan

jenis pembelajaran yang terjadi di neokorteks, yang mengatur

kemampuan analisis dan teknis. Neokorteks menangkap konsep dan

logika. Ini adalah bagian dari otak yang angka keluar bagaimana

menggunakan komputer atau membuat panggilan penjualan dengan

membaca buku. Tidak mengherankan-tapi keliru-itu juga merupakan


bagian dari otak yang ditargetkan oleh program-program pelatihan

yang paling bertujuan untuk meningkatkan kecerdasan emosional.

Ketika program tersebut mengambil, pada dasarnya, pendekatan

neokorteks, penelitian saya.

Untuk meningkatkan kecerdasan emosi, organisasi-organisasi harus

memfokuskan pelatihan mereka untuk memasukkan sistem limbik.

Mereka harus membantu orang menghentikan kebiasaan perilaku

lama dan membangun yang baru. Itu tidak hanya membutuhkan

lebih banyak waktu daripada program pelatihan konvensional, hal itu

juga memerlukan pendekatan individual.

Bayangkan seorang eksekutif yang dianggap rendah pada empati

dengan rekan-rekannya. Bagian dari defisit yang menunjukkan dirinya

sebagai ketidakmampuan untuk mendengarkan; ia menyela orang

dan tidak membayar dekat perhatian yang untuk apa yang mereka

katakan. Untuk mengatasi masalah, eksekutif harus termotivasi untuk

berubah, dan kemudian dia membutuhkan latihan dan umpan balik

dari orang lain di perusahaan. Seorang kolega atau pelatih bisa

dimanfaatkan untuk membiarkan eksekutif tahu kapan dia telah

diamati gagal untuk mendengarkan. Dia kemudian harus memutar

ulang inci-penyok dan memberikan respon yang lebih baik; yaitu,

dem-onstrate kemampuannya untuk menyerap apa yang orang lain

katakan. Dan eksekutif dapat diarahkan untuk mengamati eksekutif

tertentu yang mendengarkan dengan baik dan untuk meniru perilaku

mereka.

Dengan ketekunan dan praktek, proses tersebut dapat menyebabkan

hasil yang abadi. Aku tahu seorang eksekutif Wall Street yang

berusaha untuk meningkatkan nya empati-khususnya kemampuannya

untuk membaca reaksi orang-ple dan melihat perspektif mereka. Be-

kedepan mulai pencariannya, sub-koordinat eksekutif yang takut

bekerja dengan dia. Orang-orang bahkan pergi sejauh untuk

menyembunyikan berita buruk darinya. Tentu, ia terkejut ketika fi-Nally

dihadapkan dengan fakta-fakta ini. Dia pulang ke rumah dan

memberitahu keluarganya-tetapi mereka hanya con-menguat apa

yang didengarnya di tempat kerja. Ketika mereka

Pendapat pada setiap mata pelajaran yang diberikan tidak cocok

dengan-Nya, mereka juga tidak takut kepadanya.

Mendaftar bantuan dari pelatih, eksekutif pergi bekerja untuk

meningkatkan empati melalui praktek dan umpan balik. Langkah

pertama adalah untuk berlibur ke luar negeri di mana ia tidak

berbicara bahasa. Sementara di sana, ia dipantau reaksi kepada asing

dan keterbukaan kepada orang-orang yang berbeda darinya. Ketika


ia kembali ke rumah, merendahkan minggu di luar negeri, eksekutif

meminta pelatihnya untuk bayangan dia untuk bagian dari hari, kali

sev-eral seminggu, untuk mengkritik bagaimana ia memperlakukan

orang dengan perspektif baru atau berbeda. Pada saat yang sama, ia

sadar digunakan on-the-job interaksi sebagai kesempatan untuk

berlatih "mendengar" ide-ide yang berbeda dari nya. Akhirnya,

eksekutif telah dirinya direkam dalam pertemuan-pertemuan dan

meminta orang-orang yang bekerja untuk dan dengan dia untuk

mengkritik kemampuannya untuk mengakui dan memahami perasaan

orang lain. Butuh waktu berbulan-bulan sev-eral, tetapi eksekutif

emosional dalam-intelijen itu akhirnya bangkit, dan meningkatkan-

ment tercermin dalam kinerja secara keseluruhan pada pekerjaan.

Sangat penting untuk menekankan bahwa membangun kecerdasan

emosional seseorang tidak bisa-tidak akan-terjadi tanpa keinginan

yang tulus dan usaha con-certed. Sebuah seminar singkat tidak akan

membantu; juga tidak bisa membeli how-to manual. Hal ini jauh lebih

sulit untuk belajar berempati-menginternalisasi empati sebagai respon

alami untuk orang-daripada untuk menjadi mahir dalam analisis

regresi. Tapi itu bisa dilakukan. "Tidak ada yang besar yang pernah

dicapai tanpa antusiasme," tulis Ralph Waldo Emerson. Jika tujuan

Anda adalah untuk datang seorang pemimpin sejati, kata-kata ini

dapat menjadi tonggak dalam upaya Anda untuk mengembangkan

Kecerdasan emosional yang tinggi....

Dan nyaman berbicara tentang mereka-limi-sultasi dan kekuatan, dan

mereka sering mendemonstrasikan haus akan kritik yang konstruktif.

Sebaliknya, orang dengan rendah kesadaran diri antar-pret pesan

bahwa mereka perlu meningkatkan sebagai ancaman atau tanda

kegagalan.

Orang sadar diri juga dapat diakui oleh kepercayaan diri mereka.

Mereka memiliki pemahaman yang kuat tentang kemampuan mereka

dan cenderung untuk mengatur diri mereka sampai gagal, misalnya,

peregangan berlebihan pada tugas. Mereka tahu juga, kapan harus

meminta bantuan. Dan risiko yang mereka mengambil pekerjaan

dihitung. Mereka tidak akan meminta tantangan yang mereka tahu

mereka tidak bisa menangani sendiri. Mereka akan bermain untuk

kekuatan mereka.

Pertimbangkan tindakan karyawan tingkat menengah yang diundang

untuk ikut dalam pertemuan strategi dengan para eksekutif puncak


perusahaan-nya. Meskipun ia adalah orang yang paling junior di

dalam ruangan, dia tidak duduk di sana dengan tenang,

mendengarkan terpesona atau diam takut. Ia tahu ia harus kepala

untuk logika yang jelas dan keterampilan untuk mempresentasikan ide

persuasif, dan dia menawarkan meyakinkan sug-gestions tentang

strategi perusahaan. Pada saat yang sama, kesadaran dirinya

menghentikannya dari berkelana ke wilayah di mana dia tahu dia

lemah.

Meskipun nilai memiliki sadar diri orang meninggal di tempat kerja,

penelitian saya menunjukkan bahwa para eksekutif senior tidak sering

memberikan kesadaran diri kredit yang layak ketika mereka mencari

pemimpin potensial. Banyak eksekutif kesalahan keterbukaan tentang

perasaan "wimpiness" dan gagal untuk memberikan hormat kepada

karyawan yang secara terbuka mengakui kekurangan mereka. Orang-

orang seperti ini terlalu mudah diberhentikan sebagai "tidak cukup

kuat" untuk memimpin orang lain.

Bahkan, sebaliknya adalah benar. Di tempat pertama, orang

umumnya mengagumi dan menghormati keterusterangan. Selain itu,

para pemimpin terus-menerus diperlukan untuk membuat panggilan

penilaian yang memerlukan penilaian jujur dari kemampuan-mereka

sendiri dan orang lain. Apakah kita memiliki manajemen exper-tise

untuk memperoleh pesaing? Bisakah kita meluncurkan produk baru

dalam waktu enam bulan? Orang-orang yang menilai diri mereka

sendiri dengan jujur-yaitu, sadar diri orang-sangat cocok untuk

melakukan hal yang sama bagi organisasi mereka jalankan.

Peraturan Diri

Impuls biologis mendorong emosi kita. Kita tidak bisa menyingkirkan

mereka-tapi kita bisa berbuat banyak untuk mengelolanya. Self-

regulation, yang seperti percakapan batin yang sedang berlangsung,

adalah...

Unsur kecerdasan emosional yang membebaskan kita dari tawanan

perasaan kita. Orang yang terlibat dalam percakapan tersebut

merasa suasana hati yang buruk dan impuls emosional seperti orang

lain tidak, tetapi mereka menemukan cara untuk mengendalikan

mereka dan bahkan untuk menyalurkannya dengan cara yang

berguna.


Bayangkan seorang eksekutif yang baru saja menyaksikan tim

karyawannya menyajikan yang gagal analisi-sis ke perusahaan, AOS

dewan direksi. Dalam kegelapan yang mengikuti, eksekutif mungkin

menemukan dirinya tergoda untuk pound di atas meja dalam

kemarahan atau menendang sebuah kursi. Dia bisa melompat dan

berteriak pada kelompok. Atau ia mungkin mempertahankan suram si-

bahwa kekerasan, memelototi setiap orang sebelum menguntit off.

Tapi kalau dia punya hadiah untuk pengaturan-diri, ia akan memilih

pendekatan yang berbeda. Dia akan memilih kata-katanya dengan

hati-hati, mengakui tim, AOS kinerja yang buruk tanpa terburu-buru

untuk setiap keputusan yang terburu-buru. Dia kemudian akan mundur

untuk mempertimbangkan alasan atas kegagalan ini. Apakah mereka

pribadi, AIA kurangnya usaha? Apakah ada faktor MITI-gating? Apa

perannya dalam bencana itu? Setelah mempertimbangkan

pertanyaan-pertanyaan ini, ia akan memanggil tim bersama-sama, lay

out insiden itu, AOS konsekuensi, dan menawarkan perasaannya

tentang hal itu. Dia kemudian akan hadir analisis masalah dan solusi

yang dipertimbangkan.

Mengapa self-regulation begitu penting bagi para pemimpin?

Pertama-tama, orang-orang yang mengendalikan perasaan dan

dorongan mereka, Äîthat yaitu, orang-orang yang masuk akal, Äîare

mampu menciptakan en-vironment kepercayaan dan keadilan.

Dalam seperti en-lingkungannya, politik dan pertikaian yang tajam

berkurang dan produktivitas tinggi. Orang-orang berbakat berduyun-

duyun ke organisasi dan aren, AOT tergoda untuk pergi. Dan self-

regulation memiliki efek trickle-down. Tidak seorang pun ingin dikenal

sebagai pemarah ketika bos dikenal dengan pendekatan tenang nya.

Sedikit suasana hati yang buruk di atas berarti lebih sedikit di seluruh

organisasi.

Kedua, self-regulasi ini penting untuk alasan-com kompetitif. Semua

orang tahu bahwa bisnis saat ini penuh dengan ambiguitas dan

perubahan. Com-perusahaan menggabungkan dan pecah secara

teratur. Tech-nology mengubah pekerjaan dengan kecepatan yang

memusingkan. Peo-ple yang telah menguasai emosi mereka dapat roll

dengan perubahan. Ketika program baru diumumkan, mereka tidak,

AOT panik; sebagai gantinya, mereka mampu menangguhkan

penilaian, mencari infor-masi, dan mendengarkan para eksekutif

karena mereka mantan polos program baru. Sebagai inisiatif bergerak

maju, orang-orang ini mampu bergerak dengan itu.

Kadang-kadang mereka bahkan memimpin jalan. Pertimbangkan

kasus seorang manajer di sebuah manufaktur besar perusahaan.


Seperti rekan-rekannya, ia telah menggunakan sebuah program

perangkat lunak tertentu selama lima tahun. Program ini melaju

bagaimana dia mengumpulkan dan melaporkan data dan

bagaimana dia berpikir tentang strategi com-haan itu. Suatu hari,

eksekutif senior mengumumkan bahwa program baru itu berada di-

macet yang secara radikal akan mengubah cara infor-masi

dikumpulkan dan dinilai dalam organisasi. Sementara banyak orang di

com-haan mengeluh pahit tentang bagaimana disrup-tive perubahan

akan, manajer merenungkan alasan untuk program baru dan yakin

potensi untuk meningkatkan kinerja. Dia bersemangat menghadiri sesi-

pelatihan dari rekan-rekannya menolak untuk melakukannya dan

akhirnya dipromosikan untuk menjalankan beberapa Divi-diskusi,

sebagian karena dia menggunakan teknologi baru-nology begitu

efektif.

Saya ingin mendorong pentingnya pengaturan diri untuk

kepemimpinan lebih jauh dan membuat kasus yang meningkatkan

integritas, yang tidak hanya kebajikan pribadi, tetapi juga kekuatan

organisasional. Banyak hal buruk yang terjadi dalam perusahaan

adalah fungsi perilaku im-pulsive. Orang-orang jarang berencana

untuk dilebih-Gerate keuntungan, rekening pengeluaran pad,

celupkan ke kasir, atau penyalahgunaan kekuasaan untuk tujuan

egois. Sebaliknya, kesempatan hadiah itu sendiri, dan orang-orang

dengan kontrol impuls rendah hanya mengatakan ya.

Sebaliknya, mempertimbangkan perilaku eksekutif se-nior di sebuah

perusahaan makanan besar. Eksekutif itu benar-benar jujur dalam

bukunya negosiasi-negosiasi dengan distributor lokal. Dia secara rutin

akan lay out struktur biaya secara rinci, sehingga memberikan

distributor yang un-derstanding realistis harga perusahaan.

Pendekatan ini berarti eksekutif tidak bisa selalu mengendarai tawar-

menawar keras. Sekarang, pada kesempatan, ia merasakan

dorongan untuk meningkatkan keuntungan dengan Janganlah

menahan-ing informasi tentang biaya perusahaan. Tapi dia

menantang bahwa impuls-ia melihat bahwa hal itu lebih masuk akal

dalam jangka panjang untuk melawan-memerankannya. Self-regulasi

emosional terbayar dalam yang kuat, hubungan dengan distributor

yang menguntungkan perusahaan lebih daripada keuntungan

finansial jangka pendek akan berlangsung.

Tanda-tanda emosional self-regulation, ada-kedepan, mudah untuk

melihat: kecenderungan untuk refleksi dan perhatian; kenyamanan

dengan ambiguitas dan perubahan; dan integritas kemampuan untuk

mengatakan tidak untuk dorongan impulsif.


Seperti kesadaran diri, pengaturan diri sering tidak mendapatkan

haknya. Orang-orang yang dapat menguasai emosi mereka kadang-

kadang dilihat sebagai ikan dingin.

tanggapan mereka dianggap diambil sebagai kurangnya gairah.

Orang-orang dengan temperamen yang berapi-api sering dianggap

sebagai "klasik" pemimpin-mereka ledakan dianggap keunggulan dari

karisma dan kekuasaan. Tetapi ketika orang-orang seperti membuat

ke atas, impulsif mereka sering bekerja melawan mereka. Dalam

penelitian saya, menampilkan ekstrim emosi negatif tidak pernah

muncul sebagai penggerak kepemimpinan yang baik.

Motivasi

Jika ada satu sifat yang hampir semua pemimpin yang efektif memiliki,

itu adalah motivasi. Mereka didorong untuk mencapai melampaui

harapan-mereka sendiri dan orang lain. Kata kuncinya di sini adalah

mencapai. Banyak orang termotivasi oleh faktor ex-ternal, seperti gaji

besar atau status yang berasal dari memiliki gelar mengesankan atau

menjadi bagian dari sebuah perusahaan bergengsi. Dengan kontras,

orang-orang dengan potensi kepemimpinan yang motivator-vated

oleh keinginan tertanam untuk mencapai demi prestasi.

Jika Anda mencari pemimpin, bagaimana Anda dapat

mengidentifikasi orang-orang yang termotivasi oleh dorongan untuk

mencapai bukan oleh imbalan eksternal? Tanda pertama adalah

gairah untuk pekerjaan itu sendiri-seperti orang mencari tantangan

kreatif, suka belajar, dan sangat bangga dalam pekerjaan yang

dilakukan. Mereka juga menampilkan energi yang tak kunjung padam

untuk melakukan hal-hal yang lebih baik. Orang dengan energi seperti

sering tampak gelisah dengan status quo. Mereka terus-menerus

dengan pertanyaan-pertanyaan mereka tentang mengapa hal ini

dilakukan salah satu cara daripada yang lain; mereka sangat ingin

untuk mengeksplorasi pendekatan baru untuk pekerjaan mereka.

Seorang manajer perusahaan kosmetik, misalnya, merasa frustrasi

bahwa ia harus menunggu dua minggu untuk mendapatkan hasil

penjualan dari orang-orang di lapangan. Dia akhirnya melacak

telepon sys-tem otomatis yang akan berbunyi setiap tenaga penjual

nya pukul 5 sore setiap hari. Sebuah pesan otomatis kemudian

mendorong mereka untuk memencet nomor-mereka berapa banyak

panggilan dan penjualan mereka telah membuat hari itu. Sistem ini

memperpendek waktu umpan balik pada hasil penjualan dari minggu

ke jam.


Cerita itu menggambarkan dua ciri-ciri umum lainnya dari orang-

orang yang didorong untuk mencapai. Mereka selama-lamanya

meningkatkan bar kinerja, dan mereka ingin menjaga skor. Ambil bar

kinerja pertama. Selama penilaian kinerja, orang dengan tingkat tinggi

motivasi mungkin meminta untuk "ditarik" oleh atasan mereka. Tentu

saja, seorang karyawan yang menggabungkan kesadaran diri dengan

motivasi internal yang akan mengenali batas-tapi dia tidak akan puas

dengan tujuan yang tampaknya terlalu mudah untuk memenuhi.

Dan itu wajarlah bahwa orang-orang yang didorong untuk berbuat

lebih baik juga ingin cara untuk melacak kemajuan-sendiri, tim

mereka, dan perusahaan mereka. Sedangkan orang dengan rendah

motivasi prestasi sering kabur tentang hasil, mereka dengan motivasi

berprestasi yang tinggi sering membuat skor dengan melacak

tindakan keras seperti profitabilitas atau pangsa pasar. Saya tahu

seorang manajer uang yang dimulai dan berakhir hari itu di In-ternet,

mengukur kinerja dana saham melawan empat standar industri yang

ditetapkan.

Menariknya, orang dengan motivasi tinggi tetap optimis bahkan ketika

skor melawan mereka. Dalam kasus tersebut, self-regulasi

menggabungkan dengan motivasi berprestasi untuk mengatasi

frustrasi dan depresi yang datang setelah kemunduran atau

kegagalan. Ambil kasus seorang manajer portofolio lain pada investasi

com-haan besar. Setelah beberapa tahun sukses, dana nya jatuh

selama tiga kuartal berturut-turut, memimpin-ing tiga nasabah institusi

besar untuk mengalihkan bisnis mereka ke tempat lain.

Beberapa eksekutif akan menyalahkan menukik pada keadaan di luar

kendali mereka; orang lain mungkin telah melihat kemunduran

sebagai bukti kegagalan pribadi. Manajer portofolio ini,

bagaimanapun, melihat kesempatan untuk membuktikan dia bisa

memimpin perubahan haluan. Dua tahun kemudian, ketika ia

dipromosikan ke tingkat yang sangat senior di perusahaan, dia

menggambarkan pengalaman itu sebagai "hal terbaik yang pernah

terjadi padaku; Saya belajar banyak dari itu. "

Eksekutif mencoba untuk mengenali tingkat tinggi motivasi berprestasi

pada orang mereka dapat mencari satu potongan terakhir bukti:

komitmen terhadap organisasi. Ketika orang mencintai pekerjaan

mereka untuk pekerjaan itu sendiri, mereka sering merasa

berkomitmen untuk organisasi yang membuat pekerjaan yang

mungkin. Berkomitmen karyawan cenderung untuk tinggal dengan

organisasi bahkan ketika mereka dikejar oleh headhunter

melambaikan uang.


Ini tidak sulit untuk memahami bagaimana dan mengapa motivasi

untuk mencapai diterjemahkan menjadi kepemimpinan yang kuat.

Jika Anda mengatur kinerja bar tinggi untuk diri sendiri, Anda akan

melakukan hal yang sama bagi organisasi ketika Anda berada dalam

posisi untuk melakukannya. Demikian juga, sebuah perjalanan untuk

melampaui tujuan dan minat dalam menjaga skor bisa menular.

Pemimpin dengan sifat-sifat ini sering dapat membangun tim manajer

di sekitar mereka dengan ciri-ciri yang sama. Dan tentu saja,

optimisme dan atau-ganizational komitmen sangat penting untuk

kepemimpinan hanya mencoba untuk membayangkan menjalankan

perusahaan tanpa mereka.

Empati

Dari semua dimensi kecerdasan emosional, empati adalah yang

paling mudah dikenali. Kita semua merasakan empati dari guru atau

teman yang peka; kita semua telah dipukul oleh ketiadaan dalam

pelatih berperasaan atau atasan. Tapi ketika datang ke bisnis, kita

jarang mendengar orang-orang memuji, apalagi dihargai, karena

empati mereka. Kata yang sangat tampaknya tdk praktis, keluar dari

tempat di tengah realitas yang sulit dari pasar.

Tapi empati tidak berarti semacam "Aku baik-baik, Anda OK"

mushiness. Untuk seorang pemimpin, yaitu, bukan berarti mengadopsi

emosi orang lain sebagai miliknya sendiri dan mencoba untuk

menyenangkan ev-erybody. Itu akan menjadi mimpi buruk-itu akan

membuat tindakan mustahil. Sebaliknya, Empa-Mu berarti serius

mempertimbangkan karyawan perasaan-bersama dengan faktor-in

lain yang pro-cess membuat keputusan cerdas.

Untuk contoh empati dalam tindakan, con-Sider apa yang terjadi

ketika dua perusahaan broker raksasa bergabung, menciptakan

lapangan kerja berlebihan dalam semua divisi mereka. Salah satu

manajer divisi yang disebut umat-Nya bersama-sama dan

memberikan pidato yang suram menekankan jumlah orang yang akan

segera dipecat. Manajer divisi lain memberi umat-Nya yang berbeda

berbicara. Dia up-depan tentang kekhawatiran dan kebingungan

sendiri, dan ia berjanji untuk menjaga orang-ple informasi dan untuk

memperlakukan semua orang secara adil.

Perbedaan antara kedua manajer ini adalah empati. Manajer

pertama adalah terlalu khawatir tentang nasibnya sendiri untuk

mempertimbangkan perasaan rekan kecemasan dilanda nya. Yang

kedua tahu secara intuitif apa yang orang-orangnya yang merasa,

dan dia mengakui ketakutan mereka dengan kata-katanya. Apakah

ada kejutan bahwa manajer pertama kali melihat wastafel divisinya


karena banyak demoralisasi orang-ple, terutama yang paling

berbakat, berangkat? Sebaliknya, manajer kedua terus menjadi

pemimpin yang kuat, orang-orang yang terbaik tinggal, dan divisinya

tetap seproduktif sebelumnya.

Empati sangat penting hari ini sebagai komponen kepemimpinan

untuk setidaknya tiga alasan: meningkatnya penggunaan tim; laju

globalisasi; dan meningkatnya kebutuhan untuk mempertahankan

bakat.

Pertimbangkan tantangan untuk memimpin sebuah tim. Sebagai

orang yang pernah menjadi bagian dari satu kaleng di-test, tim yang

kuali gelembung emo-tions. Mereka sering dituduh mencapai

konsensus yang cukup keras dengan dua orang dan jauh lebih sulit

karena num-gota meningkat. Bahkan dalam kelompok dengan

sesedikit...

Empat atau lima anggota, aliansi bentuk dan bentrokan-ing agenda bisa

diatur. Seorang pemimpin tim harus mampu merasakan dan memahami

sudut pandang dari semua orang di sekitar meja.

Itulah yang seorang manajer pemasaran di sebuah perusahaan

teknologi informasi besar mampu melakukan ketika ia ditunjuk untuk

memimpin sebuah tim bermasalah. Kelompok ini dalam kekacauan,

over-load oleh pekerjaan dan tenggat waktu yang hilang. Sepuluh-

keputusan yang tinggi di antara para anggota. Tinker-ing dengan

prosedur itu tidak cukup untuk membawa kelompok bersama-sama dan

menjadikannya bagian yang efektif dari perusahaan.

Jadi manajer mengambil beberapa langkah. Dalam se-Ries satu-satu

sesi, dia mengambil waktu untuk mendengarkan semua orang dalam

kelompok-apa yang frustasi mereka, bagaimana mereka dinilai kolega

mereka, apakah mereka merasa mereka telah ig-abaikan. Dan

kemudian dia mengarahkan tim dengan cara yang membawa

bersama-sama: Dia mendorong orang untuk berbicara lebih terbuka

tentang mereka FRUS-trations, dan dia membantu orang meningkatkan

keluhan konstruksi tive selama pertemuan. Singkatnya, empati nya

memungkinkan dia untuk memahami karakter emosi timnya. Hasilnya

tidak hanya tinggi kolaborasi antara anggota tetapi juga menambahkan

bisnis, sebagai tim dipanggil untuk membantu dengan jangkauan yang

lebih luas dari klien internal.

Globalisasi adalah alasan lain untuk meningkatnya pentingnya empati

bagi para pemimpin bisnis. Dialog lintas-budaya dapat dengan mudah

menyebabkan mis-isyarat dan kesalahpahaman. Empati adalah


penangkal. Orang-orang yang memilikinya yang selaras dengan

kehalusan dalam bahasa tubuh; mereka dapat mendengar pesan di

bawah kata-kata yang diucapkan. Be-sebelah sana itu, mereka memiliki

pemahaman yang mendalam dari kedua keberadaan dan pentingnya

perbedaan budaya dan etnis.

Pertimbangkan kasus konsultan Amerika yang timnya baru saja bernada

proyek untuk klien Jepang po-bangkan. Dalam berurusan dengan

Amerika, tim terbiasa dibombardir dengan pertanyaan-pertanyaan

seperti itu setelah pro-posal, tapi kali ini disambut dengan keheningan

panjang. Anggota lain dari tim, mengambil keheningan sebagai

ketidaksetujuan, siap untuk berkemas dan pergi. The konsultan utama

menunjuk mereka untuk berhenti. Meskipun ia tidak terlalu fa-Miliar

dengan budaya Jepang, ia membaca wajah cli-ent dan postur dan

merasakan tidak penolakan tetapi bunga-bahkan pertimbangan

mendalam. Dia benar: Ketika klien akhirnya berbicara, itu adalah untuk

memberikan perusahaan konsultan pekerjaan.

Akhirnya, empati memainkan peran kunci dalam

retensi bakat, khususnya dalam ekonomi infor-masi saat ini. Pemimpin

selalu membutuhkan empati untuk mengembangkan dan menjaga

orang-orang yang baik, tetapi hari ini taruhannya lebih tinggi. Ketika

orang-orang baik pergi, mereka mengambil perusahaan pengetahuan

dengan mereka.

Di situlah pembinaan dan mentoring masuk Ini telah berulang kali

menunjukkan bahwa pembinaan dan mentoring melunasi lebih baik

tidak hanya di per-kinerja tetapi juga dalam peningkatan kepuasan kerja

dan penurunan omset. Tapi apa yang membuat coaching dan

mentoring kerja terbaik adalah pada sifat hubungan. Posisi pelatih dan

mentor masuk ke dalam kepala orang-orang mereka membantu.

Mereka merasakan bagaimana memberikan umpan balik yang efektif.

Mereka tahu kapan untuk mendorong kinerja yang lebih baik dan kapan

harus menahan diri. Dalam cara mereka memotivasi anak didik mereka,

mereka menunjukkan empati dalam tindakan.

Dalam apa yang mungkin terdengar seperti menahan diri, biarkan aku

ulangi empati yang tidak mendapatkan banyak rasa hormat dalam

bisnis. Orang-orang bertanya-tanya bagaimana para pemimpin dapat

membuat keputusan yang sulit jika mereka "merasa" untuk semua orang

yang akan terpengaruh. Tetapi para pemimpin dengan empati

melakukan lebih dari sympa-thize dengan orang-orang di sekitar mereka:

Mereka menggunakan pengetahuan mereka untuk meningkatkan

perusahaan mereka dalam sub-tle tapi penting cara.


Keterampilan Sosial

Tiga komponen pertama dari emosional di-intelijen keterampilan

manajemen diri. Kedua, empati dan keterampilan sosial, kepedulian

terakhir per-anak kemampuan untuk mengelola hubungan dengan

orang lain. Sebagai komponen emosional kecerdasan, keterampilan

sosial tidak sesederhana kedengarannya. Ini bukan hanya soal

keramahan, meskipun orang-orang dengan tingkat tinggi keterampilan

sosial jarang kejam. Keterampilan sosial, bukan, adalah friendli-ness

dengan tujuan: memindahkan orang dalam di-rection Anda inginkan,

apakah itu kesepakatan mengenai strategi pemasaran baru atau

antusiasme tentang produk baru. Orang terampil sosial cenderung memiliki luas lingkaran kenalan, dan

mereka memiliki bakat untuk menemukan kesamaan dengan orang-

orang dari segala macam-bakat untuk membangun hubungan. Itu tidak

berarti mereka bersosialisasi terus-menerus; itu berarti mereka bekerja

sesuai dengan asumsi bahwa tidak ada yang penting akan dilakukan

sendiri. Orang-orang semacam memiliki jaringan di tempat ketika waktu

untuk bertindak datang. Keterampilan sosial adalah puncak dari dimensi lain dari kecerdasan

emosional orang-orang cenderung sangat efektif dalam mengelola

hubungan-kapal ketika mereka dapat memahami dan mengendalikan

emosi mereka sendiri dan dapat berempati dengan perasaan orang lain.

Bahkan motivasi con-upeti untuk keterampilan sosial. Ingatlah bahwa

orang-orang yang didorong untuk mencapai cenderung optimis, bahkan

dalam menghadapi kemunduran atau kegagalan. Ketika orang-orang

yang optimis, "cahaya" mereka dilemparkan di atas percakapan dan

pertemuan sosial lainnya. Mereka populer, dan untuk alasan yang baik. Karena itu adalah hasil dari lain dimensi-dimensi kecerdasan emosional,

keterampilan sosial dikenali pada pekerjaan dalam banyak hal yang

akan sekarang terdengar akrab. Orang terampil secara sosial, misalnya,

mahir man-penuaan tim-itulah empati mereka di tempat kerja. Demikian

juga, mereka adalah pembujuk-ahli mani-festation kesadaran diri,

pengaturan diri, dan empati gabungan. Mengingat keterampilan,

pembujuk yang baik tahu kapan harus membuat permohonan

emosional, misalnya, dan ketika banding alasan akan bekerja lebih baik.

Dan motivasi, ketika terlihat oleh umum, membuat orang-orang seperti

kolaborator yang sangat baik; semangat mereka untuk pekerjaan

menyebar ke orang lain, dan mereka didorong untuk mencari solusi. Tapi kadang-kadang keterampilan sosial menunjukkan dirinya dalam

cara-cara yang lain emosional kecerdasan komponen-komponen tidak.

Misalnya, orang yang terampil secara sosial mungkin di kali tampaknya


tidak bekerja di tempat kerja. Mereka tampaknya iseng merayu-

mengobrol di lorong dengan rekan atau bergurau dengan orang-orang

yang bahkan tidak terhubung ke mereka "nyata" pekerjaan. Jadi orang-

cially terampil, bagaimanapun, tidak berpikir itu masuk akal untuk

sewenang-wenang membatasi ruang lingkup hubungan mereka. Mereka

membangun ikatan secara luas karena mereka tahu bahwa di masa-

masa cairan, mereka mungkin memerlukan bantuan dari orang-orang

suatu hari nanti mereka hanya mengenal hari ini. Sebagai contoh, perhatikan kasus eksekusi tive di departemen strategi

produsen komputer global. Pada tahun 1993, ia adalah con-vinced

bahwa masa depan perusahaan berbaring dengan Internet. Selama

tahun berikutnya, ia menemukan roh kerabat dan menggunakan

keterampilan sosial untuk menjahit bersama sebuah komunitas virtual

yang melintasi tingkatan, divisi, dan bangsa. Dia kemudian

menggunakan tim ini de facto untuk memasang situs Web perusahaan,

antara yang pertama oleh sebuah perusahaan besar. Dan, atas

inisiatifnya sendiri, tanpa anggaran atau Status teformal, dia mendaftar

perusahaan untuk berpartisipasi dalam suatu industri Internet konvensi-

tion tahunan. Memanggil pada sekutu dan membujuk berbagai divisi

untuk menyumbangkan dana, dia merekrut lebih dari 50 orang dari

selusin unit yang berbeda untuk mewakili perusahaan di konvensi. Manajemen memperhatikan: Dalam satu tahun dari konferensi, tim

eksekutif membentuk dasar bagi perusahaan pertama Internet divi-sion,

dan ia secara resmi dimasukkan ke dalam biaya itu. Untuk sampai di

sana, eksekutif telah mengabaikan batas con-konvensional, penempaan

dan tetap mempertahankan hubungan dengan orang-orang di setiap

sudut organisasi. Adalah keterampilan sosial yang dianggap sebagai kunci kepemimpinan

ca-pability di sebagian besar perusahaan? Jawabannya adalah ya,

terutama bila dibandingkan dengan komponen-komponen lain dari

kecerdasan emosional. Orang-orang tampaknya tahu secara intuitif

bahwa para pemimpin perlu mengelola hubungan secara efektif; ada

pemimpin adalah sebuah pulau. Setelah semua, tugas pemimpin adalah

untuk mendapatkan pekerjaan yang dilakukan melalui orang lain, dan

keterampilan sosial membuat itu mungkin. Seorang pemimpin yang tidak

bisa mengungkapkan empatinya mungkin juga tidak memilikinya sama

sekali. Dan motivasi seorang pemimpin akan sia-sia jika ia tidak dapat

berkomunikasi kecintaannya kepada or-ganization. Keterampilan sosial

memungkinkan para pemimpin untuk menempatkan kecerdasan

emosional mereka untuk bekerja.


Ini akan menjadi bodoh untuk menegaskan bahwa baik-kuno IQ dan

kemampuan teknis bukan bahan yang amat penting dalam

kepemimpinan yang kuat. Tapi resep tidak akan lengkap tanpa

kecerdasan emosional. Hal ini pernah berpikir bahwa komponen

emosional intelijen yang "baik untuk memiliki" pemimpin bisnis. Tapi

sekarang kita tahu bahwa, demi kinerja, ini adalah bahan-bahan yang

pemimpin "harus memiliki."

Hal ini beruntung, kemudian, bahwa kecerdasan emosional dapat

dipelajari. Proses ini tidak mudah. Dibutuhkan waktu dan, yang paling

penting, komitmen. Namun manfaat yang datang dari memiliki

kecerdasan emosional yang berkembang dengan baik, baik bagi

individu dan organisasi, membuatnya layak usaha.

Bacaan lebih lanjut

To Order

Untuk Harvard Business Review cetak ulang dan langganan, hubungi

800-988-0886 or 617-783-7500. kunjungi www.hbr.org

Untuk pesanan disesuaikan dan kuantitas Harvard Business Review

artikel cetak ulang, hubungi 617-783-7626, atau e-mail

[email protected]

A R T I K E L

Manajer Job: Folklore and Fact

by Henry Mintzberg

Harvard Business Review

March–April 1990 Product no. 90210

Sedangkan Goleman menekankan emosional dalam-intelijen,

Mintzberg berfokus pada keterampilan tertentu. Dalam HBR klasik,

Mintzberg menggunakan dan penelitian lain untuk menghilangkan

prasangka mitos tentang peran manajer. Pekerjaan manajerial

melibatkan in-terpersonal peran, peran informasi, dan peran de-

cisional, ia mencatat. Ini pada gilirannya memerlukan kemampuan

untuk mengembangkan hubungan teman sebaya, melakukan

negosiasi, memotivasi bawahan, kembali memecahkan konflik-,

membangun jaringan informasi dan menyebarkan informasi, membuat

http://www.hbr.org/

mailto:[email protected]

mailto:[email protected]

http://harvardbusinessonline.hbsp.harvard.edu/relay.jhtml?name=itemdetail&referral=4320&id=90210


keputusan dengan sedikit atau ambigu informasi, dan sumber daya

allo-peduli. Keterampilan manajemen diri yang baik merupakan ciri

khas dari kebanyakan pemimpin; pemimpin yang menonjol juga

memiliki kemampuan untuk berempati dengan orang lain dan

menggunakan keterampilan sosial untuk memajukan agenda.

Karya Kepemimpinan

by Ronald A. Heifetz and Donald L. Laurie


January–February 1997 Product no. 97106

Berhasil memimpin organisasi melalui tantangan adaptif panggilan

untuk pemimpin dengan tingkat tinggi kecerdasan emosional. Tapi

Heifetz dan Laurie fokus pada persyaratan kerja adaptif, bukan pada

kematangan emosi. Prinsip-prinsip untuk memimpin pekerjaan adaptif

di-clude: "semakin di balkon," membentuk gambar seluruh pola

aktivitas; mengidenti-tifikasi tantangan utama; mengatur marabahaya;

mempertahankan perhatian disiplin; memberikan pekerjaan kepada

rakyat; dan melindungi suara kepemimpinan dari bawah.

Petugas Cara Chief Executive Dipimpin by Charles M. Farkas and Suzy

Wetlaufer


May–June 1996 Product no. 96303

CEO menginspirasi berbagai sentimen mulai dari kekaguman murka,

tapi ada sedikit perdebatan penting CEO 'dalam dunia bisnis. Para

penulis melakukan 160 wawancara dengan para eksekutif di seluruh

dunia. Alih-alih menemukan-ing 160 pendekatan yang berbeda,

mereka menemukan lima, masing-masing dengan fokus tunggal:

strategi, orang, keahlian, kontrol, atau perubahan. Lima komponen-

komponen kecerdasan emosional, secara tunggal atau dalam

kombinasi, memiliki pengaruh besar pada bagaimana masing-masing

fokus dinyatakan dalam sebuah organisasi.

B O O K

John P. Kotter pada Apa Pemimpin Sungguh Apakah by John P.

Kotter

Harvard Business School Press 1999

Product no. 8974

Dalam koleksi ini dari enam artikel, Kotter berbagi pengamatannya

pada sifat kepemimpinan yang diperoleh selama 30 tahun terakhir.

Tanpa kepemimpinan yang dapat menangani berhasil dengan

http://harvardbusinessonline.hbsp.harvard.edu/relay.jhtml?name=itemdetail&referral=4320&id=8974


bergerak cepat dan kompetitif lingkungan busi-ness hari ini di-

creasingly, ia memperingatkan, organisasi akan melambat, stagnan,

dan kehilangan arah mereka. Dia menyajikan pandangannya tentang

keadaan saat kepemimpinan melalui sepuluh pengamatan dan re-

kunjungan proses delapan langkah sekarang terkenal untuk

transformasi organisasi. Berbeda dengan artikel Goleman tentang

kecerdasan emosi, yaitu sekitar kualitas kepemimpinan, kerja Kotter

berfokus pada tindakan: Apa yang seorang pemimpin lakukan untuk

memimpin? Dan bagaimana kepemimpinan akan perlu berbeda di

masa

Budaya Organisasi - Terjemahan What Makes a Leader (Dosen Dipl. Ing. Julius Hassan)

Documents

Transcript of Budaya Organisasi - Terjemahan What Makes a Leader (Dosen Dipl. Ing. Julius Hassan)