BIBLIOTECA PARA O CURSO DE GESTÃO E LOGÍSTICA EMPRESARIAL

BIBLIOTECA PARA O CURSO DE

GESTÃO E LOGÍSTICA EMPRESARIAL

Selecionamos para você uma série de artigos, livros e endereços na Internet

onde poderão ser realizadas consultas e encontradas as referências necessárias

para a realização de seus trabalhos científicos, bem como, uma lista de sugestões

de temas para futuras pesquisas na área.

Primeiramente, relacionamos sites de primeira ordem, como:

www.scielo.br

www.anped.org.br

www.dominiopublico.gov.br

SUGESTÕES DE TEMAS

1. LOGÍSTICA REVERSA NOVA ÁREA DA LOGÍSTICA EMPRESARIAL

2. AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO EM CADEIAS DE SUPRIMENTOS

3. DESEMPENHO NA CADEIA PRODUTIVA

4. INDICADORES DE DESEMPENHO

5. COMPETITIVIDADE

6. OS ELOS OU FONTES QUE COMPÕEM A CADEIA PRODUTIVA

7. INDICADORES DE CUSTOS

8. INDICADORES DE INOVAÇÃO

9. INDICADORES DO ESFORÇO INOVATIVO

10. INDICADORES DOS RESULTADOS OBTIDOS COM A INOVAÇÃO

11. INDICADORES DE MARKETING

12. INDICADORES DO ESFORÇO DE MARKETING

13. INDICADORES DOS RESULTADOS DO MARKETING

14. GERENCIAMENTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS.

Rua Dr. Moacir Birro, 663 – Centro – Cel. Fabriciano – MG CEP: 35.170-002 Site: www.ucamprominas.com.bre-mail: [email protected]

15. METODOLOGIA DE GESTÃO PARA ADENSAMENTO DE CADEIAS PRODUTIVAS

16. TERMO DE REFERÊNCIA DE TECNOLOGIA DE GESTÃO DO USO DO PODER DE COMPRA: projeto formação de recursos humanos especializados

17. LOGÍSTICA E GERENCIAMENTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS

18. COMPETIÇÃO: estratégias competitivas essenciais

19. INDICADORES DE DESEMPENHO

20. GERENCIAMENTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS

21. INDICADORES DA QUALIDADE E DO DESEMPENHO

22. RESPONSABILIDADE SOCIAL NA CADEIA LOGÍSTICA: uma visão integrada para o incremento da competitividade

23. A COMPETITIVIDADE NO CONTEXTO ATUAL

24. RESPONSABILIDADE SOCIAL NAS GRANDES EMPRESAS

25. RESPONSABILIDADE SOCIAL CORPORATIVA E CIDADANIA EMPRESARIAL: uma análise conceitual comparativa

26. ÉTICA E RESPONSABILIDADE SOCIAL NOS NEGÓCIOS

27. A QUESTÃO AMBIENTAL E O IMPACTO NA GESTÃO EMPRESARIAL: UM ESTUDO DE CASO EM UMA EMPRESA DO SETOR DE HIGIENE E LIMPEZA

28. GESTÃO DE ESTOQUES NA CADEIA LOGÍSTICA INTEGRADA

29. CAPITALISMO: novas dinâmicas, outros conceitos

30. RESPONSABILIDADE SOCIAL: a empresa hoje

31. GESTÃO EMPRESARIAL: DE TAYLOR AOS NOSSOS DIAS – evolução e tendências da moderna administração de empresas

32. A EMPRESA VISTA COMO UM ELO DA CADEIA DE PRODUÇÃO E DISTRIBUIÇÃO

33. DINÂMICA DEMOGRÁFICA, CONDIÇÕES SOCIAIS E COMPETITIVIDADE

34. EM BUSCA DO FUTURO: a competitividade no Brasil

35. ECONOMIA DO MEIO AMBIENTE

36. MEIO AMBIENTE: ASPECTOS TÉCNICOS E ECONÔMICOS


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37. ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO

38. GESTÃO EMPRESARIAL E COMPETITIVIDADE

39. EM BUSCA DO FUTURO: a competitividade no Brasil

40. RESPONSABILIDADE SOCIAL E MEIO AMBIENTE

41. TECNOLOGIA E INOVAÇÃO NO SETOR AUTOMOBILÍSTICO

42. VANTAGEM COMPETITIVA

43. COMO A INFORMAÇÃO PROPORCIONA VANTAGEM COMPETITIVA: ESTRATÉGIAS

44. COMPETITIVAS ESSENCIAIS

45. DA VANTAGEM COMPETITIVA À ESTRATÉGIA EMPRESARIAL

46. O PROCESSO DA ESTRATÉGIA

47. CRESCEM EXIGÊNCIAS AOS FORNECEDORES

48. ÉTICA EMPRESARIAL: posturas responsáveis nos negócios, na política e nas relações pessoais

49. ANÁLISE DOS GANHOS DAS NOVAS CONFIGURAÇÕES NA INDÚSTRIA AUTOMOTIVA E A GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTO

50. PERCEPÇÃO E TENDÊNCIAS DO CONSUMIDOR BRASILEIRO

51. VANTAGEM COMPETITIVA EM LOGÍSTICA EMPRESARIAL BASEADA EM TECNOLOGIA DE INFORMAÇÃO

52. SISTEMAS DE INFORMAÇÕES LOGÍSTICAS

53. AVALIAÇÃO DAS CONDIÇÕES LOGÍSTICAS PARA ADOÇÃO DO ECR NOS SUPERMERCADOS BRASILEIROS

54. GERENCIAMENTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS: planejamento, organizações e logística empresarial

55. AUTOMAÇÃO DE IDENTIFICAÇÃO E COMUNICAÇÃO

56. A INTERNET NA GESTÃO DOS FORNECEDORES

57. GESTÃO DE DISTRIBUIDORES E DESINTERMEDIAÇÃO

58. REDES VAREJISTAS DESCOBREM A TI


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59. ANÁLISE DAS RELAÇÕES ENTRE A GESTÃO DE CUSTOS E A GESTÃO DO PREÇO DE VENDA: um estudo das práticas adotadas por empresas industriais

60. CONTABILIDADE GERENCIAL

61. CUSTO E DESEMPENHO: administre seus custos para ser mais competitivo

62. ADMINISTRAÇÃO DE MARKETING: análise, planejamento, implementação e controle

63. UMA CONTRIBUIÇÃO À FORMAÇÃO DE PREÇOS DE VENDA

64. UTILIZAÇÃO DE SISTEMAS DE CUSTEIO EM INDÚSTRIAS BRASILEIRAS: uma pesquisa empírica

65. GESTÃO ESTRATÉGICA DE CUSTOS

66. LOGÍSTICA E GERENCIAMENTO DA CADEIA DE DISTRIBUIÇÃO: estratégia, operação e avaliação

67. A INFORMAÇÃO CONTÁBIL E O PROCESSO DE TOMADA DE DECISÕES: MARCO CONCEITUAL E ESTUDO EMPÍRICO

68. VANTAGEM COMPETITIVA: criando e sustentando um desempenho superior

69. CONTRIBUIÇÃO AO ESTUDO DE UM MODELO CONCEITUAL DE SISTEMA DE INFORMAÇÃO DE GESTÃO ESTRATÉGICA

70. GERENCIAMENTO INTEGRADO DE CUSTOS

71. A REVOLUÇÃO DOS CUSTOS: como REINVENTAR E REDEFINIR SUA ESTRATÉGIA DE CUSTOS PARA VENCER EM MERCADOS CRESCENTEMENTE COMPETITIVOS

72. FUNDAMENTOS DO CONTROLE DE QUALIDADE NAS EMPRESAS: práticas e implementações

73. COMUNICAÇÃO INTERNA E QUEBRA DE PARADIGMAS NA GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS

74. ESTILOS DE LIDERANÇA

75. FALTA DE EMPREGO OU FALTA DE CAPACITAÇÃO?

76. O DESAFIO DO GESTOR PARA DESENVOLVER UMA EQUIPE

77. O PAPEL DO GESTOR NA MANUTENÇÃO DA EQUIPE MOTIVADA

78. EDUCAÇÃO EMPRESARIAL (CORPORATIVA)


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79. A IMPORTÂNCIA DA LIDERANÇA NAS SITUAÇÕES CONFLITIVAS NAS ORGANIZAÇÕES

80. ORÇAMENTO DOMÉSTICO COMO FORMA DE MOTIVAÇÃO NO TRABALHO

81. ALIMENTOS E BEBIDAS: treinar ou terceirizar

82. A EMPRESA QUE VIVE EM MIM

83. QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO

84. CAPITAL INTELECTUAL

85. A COMPETITIVIDADE NAS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS

86. A UTILIZAÇÃO DE SISTEMAS DE INFORMAÇÃO NO GERENCIAMENTO DE ESTOQUES

87. ANÁLISE DO RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DE PESSOAS: critérios e tendências nas organizações atuais

88. BALANCED SCORECARD

89. CALL CENTERS - influência no desenvolvimento profissional das pessoas

90. ÉTICA NA ADMINISTRAÇÃO

91. INFLUÊNCIA DO TERCEIRO TURNO NA VIDA SOCIAL, FAMILIAR E PROFISSIONAL DO TRABALHADOR

92. RESPONSABILIDADE SOCIAL - uma reflexão a respeito do compromissos das empresas com a sociedade e o meio ambiente

93. A MOTIVAÇÃO E SEU PAPEL PARA ATINGIR RESULTADOS ORGANIZACIONAIS

94. A IMPORTÂNCIA DO LÍDER NO DESENVOLVIMENTO DE UMA EQUIPE

95. TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO E SUA INFLUÊNCIA NA GESTÃO DE PESSOAS

96. ESTRATÉGIAS PARA ELIMINAR CONFLITOS NAS ORGANIZAÇÕES

97. LIDERANÇA EM EQUIPES

98. A IMPORTÂNCIA DO CLIMA ORGANIZACIONAL NO AMBIENTE DE TRABALHO

99. GESTÃO POR COMPETÊNCIAS


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LIDERANÇA E OS DESAFIOS DA MUDANÇA

A ADMINISTRAÇÃO NA VISÃO DE FAYOL

A PARTICIPAÇÃO DA MULHER NA ÁREA DE RECURSOS HUMANOS

EMPRESA FAMILIAR – SUAS CARACTERÍSTICA E ESTRUTURA: subsídios para análise de mudanças

ESTRATÉGIA EMPRESARIAL BASEADA NA FIDELIZAÇÃO CLIENTE - EMPRESA

ESTRESSE NOS PROFISSIONAIS DE RECURSOS HUMANOS

GESTÃO DO FATOR HUMANO E SISTEMA DE TRABALHO

RESPONSABILIDADE SOCIAL NA EMPRESA

REDENÇÃO DE PROFISSIONAIS NO COOPERATIVISMO

RESPONSABILIDADE SÓCIO-AMBIENTAL NAS ORGANIZAÇÕES

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE VENDAS

OS PADRÕES COMPORTAMENTAIS QUE INFLUENCIAM A EXPANSÃO E DESENVOLVIMENTO DAS ORGANIZAÇÕES

MUDANÇA NA CULTURA ADMINISTRATIVA EM UM CENÁRIO DE CRESCIMENTO ECONÔMICO

LIDERANÇA E OS DESAFIOS DA MUDANÇA

AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO PROFISSIONAL

A INFLUÊNCIA DO GESTOR NA FORMAÇÃO DE LÍDERES NA INDÚSTRIA

COMO A GESTÃO DE PESSOAS PODE AUXILIAR O DOCENTE NAS SÉRIES INICIAIS

O EXERCÍCIO DE LIDERANÇA COM MONITORES DE CRECHES

LIDERANÇA CARISMÁTICA E RESOLUÇÃO DE CONFLITOS

O PAPEL DA LIDERANÇA NO DESEMPENHO DOS PROFISSIONAIS

A FUNÇÃO DO LÍDER NO AMBIENTE DE TRABALHO

A IMPORTÂNCIA DO CONTROLE INTERNO NA ORGANIZAÇÃO

ADMINISTRADOR RURAL EM SUAS TOMADAS DE DECISÕES


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AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO PROFISSIONAL

LIDERANÇA E MOTIVAÇÃO NA GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS

GESTÃO DE QUALIDADE EM TI

AS CONTRIBUIÇÕES DA PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL NA CONSTRUÇÃO DA GESTÃO POR COMPETÊNCIAS

A IMPORTÂNCIA DO RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DE PESSOAS NO MERCADO DE TRABALHO

A LEI DE RESPONSABILIDADE SOCIAL APLICADA NAS ORGANIZAÇÕES

AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO - como ferramenta para a motivação do funcionário e da equipe

COMPORTAMENTO HUMANOS NAS ORGANIZAÇÕES

QUALIFICAÇÃO PROFISSIONAL EM RECURSOS HUMANOS

ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS FAMILIARES

ATENDIMENTO AO CLIENTE: qualidade em primeiro lugar

EDUCAÇÃO EMPRESARIAL (CORPORATIVO)

A MOTIVAÇÃO NAS EMPRESAS: um estudo doutrinário

A IMPORTÂNCIA DA TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO NAS TOMADAS DE DECISÕES

LIDERANÇA EM EQUIPES

A IMPORTÂNCIA DO CONTROLE INTERNO NA ORGANIZAÇÃO

A INFLUÊNCIA DO GESTOR NA FORMAÇÃO DE LÍDERES NA INDÚSTRIA

ATENDIMENTO AO CLIENTE NA EMPRESA VAREJISTA

BECHMARKING

LIDERANÇA

MOTIVAÇÃO E LIDERANÇA EM EQUIPES

O PAPEL DO GESTOR NA IDENTIFICAÇÃO DE LÍDERES NA INDÚSTRIA


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RELAÇÕES INTERPESSOAIS NO TRABALHO

A FUNÇÃO DO LÍDER NO AMBIENTE ORGANIZACIONAL

A IMPORTÂNCIA DA GESTÃO DO CONHECIMENTO NUMA INSTITUIÇÃO DE ENSINO

EMPREENDORISMO NO BRASIL

A IMPORTÂNCIA DO RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DE PESSOAS

TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO E SUA INFLUÊNCIA NA GESTÃO DE PESSOAS

O EXERCÍCIO DE LIDERANÇA COM MONITORES DE CRECHES

A LEI DA RESPONSABILIDADE SOCIAL APLICADA NAS ORGANIZAÇÕES

APLICAÇÃO DE RECURSOS DE COACHING EM UMA EMPRESA DO RAMO ODONTOLÓGICO


TREINAMENTO DE VENDAS EM UM COMÉRCIO VAREJISTA DE BRINQUEDOS

COMUNICAÇÃO ESTRATÉGICA EM UMA EMPRESA FAMILIAR

GERENCIAMENTO DE PESSOAS - VANTAGEM COMPETITIVA SUSTENTÁVEL

QUALIDADE NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA


EXCELÊNCIA NO ATENDIMENTO EM UM HOTEL DE PEQUENO PORTE

GESTÃO DO CONHECIMENTO

GESTÃO DO CONHECIMENTO COM FOCO EM CRM APLICADO A MICROS E PEQUENAS EMPRESAS

LIDERANÇA E ASPECTOS PSICOLÓGICOS E CULTURAIS NO PROCESSO E NEGOCIAÇÃO

COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL


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165. TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO: auxílio para micros e pequenas empresas

QUALIDADE DE VIDA NAS EMPRESAS

GESTÃO DE BARES

GESTÃO DE PESSOAS – GESTÃO DE COMPETÊNCIAS E COMPETITIVIDADE

GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS E O PERFORMANCE EMPRESARIAL

HOTELARIA: EMPREENDORISMO E PLANEJAMENTO

LAVA-RÁPIDO E RESTAURANTE: maximinizando o tempo

PLANEJAMENTO EFICAZ DE VENDAS

A RESPONSABILIDADE SOCIAL

CONSULTORIA EM RECURSOS HUMANOS DE UMA EMPRESA

TRANSFORMAÇÃO ORGANIZACIONAL: teoria e a prática de inovar

COMO SE TORNAR UM LÍDER SERVIDOR: os princípios de liderança de o monge e o executivo

COMO SE TORNAR UM LÍDER SERVIDOR: os princípios de liderança de o monge e o executivo

EMPREENDORISMO

EMPREENDEDORISMO: transformando idéias em negócios

ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS - TEORIA GERAL E PRÁTICA EM EMPRESAS MINEIRAS

GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS E PERFOMANCE EMPRESARIAL

EMPRESAS FAMILIARES: cultura, poder e política

HOTELARIA: EMPREENDORISMO E PLANEJAMENTO

IMPLICAÇÃO DO AMBIENTE FÍSICO NA RETENÇÃO DE TALENTOS

ASSESSMENT FOCADO EM FEEDBACK - AVALIAÇÃO 360º GRAUS

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186. COOPERATIVISMO DE TRABALHO: alternativa de geração de trabalho e de renda

LAYOUT: SOB O ENFOQUE DA PRIVACIDADE NO TRABALHO

LAYOUT E MOTIVAÇÃO

TREINAMENTO COMO RESULTADO NA ORGANIZAÇÃO

TRANSFORMANDO SUOR EM OURO.


LIDERANÇA SERVIDORA

MOTIVAÇÃO NAS EMPRESAS

QUALIDADE DE VIDA NAS EMPRESAS

VANTAGEM COMPETITIVA NA ERA DO CONHECIMENTO E DO CAPITAL HUMANO

GESTÃO ESTRATÉGICA DE INFORMAÇÕES DE UMA EMPRESA DE SOFTWARE

AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO NO PROCESSO DE GESTÃO DE PESSOAS NAS EMPRESAS

PERFIL E A CARACTERÍSTICA DO EMPREENDEDOR

COMUNICAÇÃO ESTRATÉGICA EM UMA EMPRESA FAMILIAR

O PAPEL DO GESTOR DE RH NO DESENVOLVIMENTO DA ÉTICA

ADMINISTRANDO RELACIONAMENTOS - INTERPESSOAL X INTRAPESSOAL

A IMPORTÂNCIA DA MOTIVAÇÃO DAS EQUIPES PARA O SISTEMA ORGANIZACIONAL

A INFLUÊNCIA DAS CORES E DOS RUÍDOS NO AMBIENTE DE TRABALHO

A FUNÇÃO DO LÍDER NO AMBIENTE DO TRABALHO

ESTRATÉGIAS E ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DE UMA EMPRESA FRANQUEADORA

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206. RESPONSABILIDADE SOCIAL NAS EMPRESAS PRIVADAS COM DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL

TEORIAS DA ADMINISTRAÇÃO

COMPRAS PELA INTERNET: EVOLUÇÃO NO MUNDO ATUAL

RETENÇÃO DE TALENTOS

TEORIAS DAS RELAÇÕES HUMANAS EM COMPARATIVO COM A GESTÃO DE PESSOAS

GERENCIAMENTO DE PESSOAS - VANTAGEM COMPETITIVA SUSTENTÁVEL

MARKETING DIRETO NO SETOR VAREJISTA: como atrair nossos clientes

MARKETING PESSOAL

OS 4P´S DO MARKETING

MARKETING DE RELACIONAMENTO VOLTADO PARA PEQUENAS EMPRESAS

FIDELIZAÇÃO DE CLIENTES NA HOTELARIA E A IMPORTÂNCIA DO MARKETING DE RELACIONAMENTO

MARKETING COMO RECURSO PARA QUALIDADE TOTAL NAS EMPRESAS

A IMPORTÂNCIA DO MARKETING EMPRESARIAL NO MUNDO DOS NEGÓCIOS

MARKETING DE SERVIÇOS DAS OPERADORAS DE TELEFONIA MÓVEL

MARKETING DE RELACIONAMENTO VOLTADO PARA PEQUENAS EMPRESAS

O USO DO CRÉDITO POR CONSUMIDORES DA BAIXA RENDA PARA AQUISIÇÃO DE PRODUTOS DE MARCAS QUE SÃO SINÔNIMO DE QUALIDADE

MARKETING BANCÁRIO

MARKETING DE VAREJO

MARKETING DE VENDAS


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SEGMENTAÇÃO DE MERCADO COMO ESTRATÉGIA DE MARKETING

MARKETING DE VENDAS EM UMA LOJA DE PEÇAS E IMPLEMENTOS AGRÍCOLAS

MARKETING CULTURAL COMO FERRAMENTA PARA REFORÇO INSTITUCIONAL DA MARCA TIM

MARKETING DE RELACIONAMENTO VOLTADO PARA AS PEQUENAS EMPRESAS: confiabilidade e comprometimento

A INFLUÊNCIA NO MARKETING NO VAREJO

MARKETING NO SETOR DE VAREJO

INTERAÇÃO COM OS CONSUMIDORES ATRAVÉS DO MIX PROMOCIONAL

MARKETING SOCIAL - ESTRATÉGIAS E TÉCNICAS DE DIFERENCIAÇÃO

MARKETING MOTIVACIONAL

AS FERRAMENTAS DA QUALIDADE NA APLICAÇÃO DE CONTROLES PARA O GERENCIAMENTO DE PROJETOS EM UMA MUDANÇA NO LAYOUT DE UMA SIDERÚRGICA DE AÇO

PROCESSOS FORMAIS EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS - IMPLANTAÇÃO DE ESCRITÓRIO DE PROJETOS

GESTÃO DE NEGÓCIOS - MATURIDADE DE PROJETOS E ESCRITÓRIOS DE PROJETOS SOB O ENFOQUE DA FERRAMENTA BSC - BALANCED SCORECARD

DIFICULDADES DE IMPLANTAÇÃO DE PROJETOS EM EMPRESAS FAMILIARES

MELHORIA/EFICIÊNCIA NA QUALIFICAÇÃO DE FORNECEDORES NO PROCESSO DE CONTRATAÇÃO

RESPONSABILIDADE PROFISSIONAL LIGADA A GERENCIAMENTO DE PROJETOS

VIABILIDADE NAS EXPORTAÇÕES DE IMPLANTES ODONTOLÓGICOS PARA O MÉXICO

GLOBALIZAÇÃO E COMÉRCIO EXTERIOR


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COMÉRCIO EXTERIOR: SISCOMEX

VIABILIDADE NAS EXPORTAÇÕES DE IMPLANTES ODONTOLÓGICOS

O COMPORTAMENTO GERENCIAL NAS ORGANIZAÇÕES – UM ESTUDO EM FACE DAS NOVAS TECNOLOGIAS

GESTÃO ESTRATÉGICA EM INDÚSTRIAS QUÍMICAS

GESTÃO DE MATERIAIS E ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO EFICAZ E COMPETENTE

RESPONSABILIDADE SOCIAL: uma reflexão a respeito do compromisso das empresas com a sociedade e o meio ambiente

MUDANÇAS NA GOVERNANÇA CORPORATIVA

LIDERANÇA NO PROCESSO DE TOMADA DE DECISÃO

ISO 9001 2008 - VANTAGENS E DESVANTAGENS DA IMPLANTAÇÃO

COMPORTAMENTO GERENCIAL NAS ORGANIZAÇÕES

A IMPORTÂNCIA DOS CONTROLES INTERNOS NA GESTÃO EMPRESARIAL

SISTEMAS DE INFORMAÇÕES - UMA CONTRIBUIÇÃO A GESTÃO EMPRESARIAL

GESTÃO DO AGRONEGÓCIO FLUXO DE CAIXA COMO FERRAMENTA DE TOMADA DE DECISÕES

FLUXO DE CAIXA COMO FERRAMENTA DE TOMADA DE DECISÃO DO USUÁRIO INTERNO DA ORGANIZAÇÃO

A IMPORTÂNCIA DO PLANEJAMENTO DE CUSTOS VARIÁVEIS PARA MELHORIAS DO RESULTADO

GESTÃO DE CUSTOS PARA QUALIDADE TOTAL

GESTÃO FINANCEIRA E ESTRATÉGIA DE MERCADO

A PEQUENA EMPRESA E A MISTURA DE CONTAS PESSOAIS E EMPRESARIAIS

A IMPORTÂNCIA DO CONTROLE DE CUSTOS NO DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS EM MICRO E PEQUENAS EMPRESAS: a ferramenta de centros de custos


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PLANEJAMENTO FINANCEIRO E SUAS FERRAMENTAS

FLUXO DE CAIXA COMO FERRAMENTA NA TOMADA DE DECISÃO

SISTEMA ABC – CUSTEIO BASEADO NAS ATIVIDADES DE IMPLANTAÇÃO AO RESULTADO

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FLUXO DE CAIXA NA PEQUENA EMPRESA

ORGANIZAÇÃO DE FINANÇAS

OS DESAFIOS DO ADMINISTRADOR NO CONTROLE DO FLUXO DE CAIXA DE UMA EMPRESA FAMILIAR DE PEQUENO PORTE

A IMPORTÂNCIA DA INFORMAÇÃO CONTÁBIL NO CONTROLE FINANCEIRO DAS ORGANIZAÇÕES

A IMPORTÂNCIA DA CONTABILIDADE DE CUSTOS PARA FORMAÇÃO DE PREÇO DE VENDA

A IMPORTÂNCIA DO FLUXO DE CAIXA NAS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS

A IMPORTÂNCIA DO ORÇAMENTO PÚBLICO PARA O ADMINISTRADOR

FLUXO DE CAIXA

FLUXO DE CAIXA: FERRAMENTA NA ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA

FLUXO DE CAIXA - INSTRUMENTO DE CONTROLE CONTÁBIL

FLUXO DE CAIXA NA PEQUENA EMPRESA

ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA NAS EMPRESAS

LOGÍSTICA REVERSA: UMA NOVA REALIDADE NO INTER- RELACIONAMENTO COM O CLIENTE

A LOGÍSTICA REVERSA DO PÓS-VENDA NO E-COMMERCE

AS NOVAS TECNOLOGIAS NO GERENCIAMENTO DE ESTOQUES

A LOGÍSTICA COMO CHAVE DE COMPETITIVIDADE NO VAREJO DE PEQUENO PORTE

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281. A GESTÃO DE ESTOQUE COMO FATOR GERADOR DE LUCROS PARA EMPRESA

GESTÃO E CONTROLE DE ESTOQUE NO HOSPITAL

LOGÍSTICA - UM DIFERENCIAL COMPETITIVO

LOGÍSTICA E ESTOQUE DE MATERIAL

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ARTIGOS PARA LEITURA, ANÁLISE E UTILIZAÇÃO COMO FONTE

OU REFERENCIA

AUTOR: PAULO ROBERTO LEITE REVISTA TECNOLOGÍSTICA – MAIO / 2002. SÃO PAULO, EDIT. PUBLICARE

LOGÍSTICA REVERSA: nova área da logística empresarial

Introdução:

Conceitos, Definições e Áreas de atuação A Logística Reversa tem sido citada

com freqüência e de forma crescente em livros modernos de Logística Empresarial,

em artigos internacionais e nacionais, demonstrando sua aplicabilidade e interesse

em diversos setores empresariais e apresentando novas oportunidades de negócios

no Supply Chain Reverso, criado por esta nova área da Logística Empresarial. No

Brasil, mais recentemente, seu interesse empresarial tem sido demonstrado por

inúmeras palestras, seminários e consultas que temos realizado em associações,

empresas e universidades e o interesse acadêmico pela sua inclusão como

disciplina curricular em cursos de especialização em Logística Empresarial.

Após uma série de artigos nesta revista sobre o Canais de Distribuição Reversos1 é

oportuno, portanto, considerar o escopo da Logística Reversa, suas áreas de

atuação nestes canais reversos, os objetivos estratégicos empresariais em sua

implementação, o seu relacionamentos com outras áreas das empresas e com

outras áreas de conhecimento, bem como e principalmente, mostrar o seu “estado

de arte” atual no nível internacional e nacional, que pretendemos com esta nova

série de artigos.

Inicialmente para posicionar o leitor destacamos de fuma forma sintética a evolução

de definições da Logística Reversa:

Em C.L.M. ( 1993:323): “Logística reversa é um amplo termo relacionado às

habilidades e atividades envolvidos no gerenciamento de redução, movimentação e

disposição de resíduos de produtos e embalagens...”.

Em Stock(1998:20) encontra-se a definição: “ Logística Reversa: em uma

perspectiva de logística de negócios, o termo refere-se ao papel da logística no


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retorno de produtos, redução na fonte, reciclagem, substituição de materiais, reuso

de materiais, disposição de resíduos, reforma, reparação e remanufatura....”2

Em Rogers e Tibben-Lembke(1999:2) a Logística Reversa é definida como:

“Processo de planejamento, implementação e controle da eficiência, do custo efetivo

do fluxo de matérias-primas, estoques de processo, produtos acabados e as

respectivas informações, desde o ponto de consumo até o ponto de origem, com o

propósito de recapturar valor ou adequar o seu destino”3

A definição de Logística apresentada pelos autores Dornier et al (2000:39) abrange

áreas de atuação novas incluindo o gerenciamento dos fluxos reversos:

“Logística é a gestão de fluxos entre funções de negócio. A definição atual de

logística engloba maior amplitude de fluxos que no passado. Tradicionalmente as

companhias incluíam a simples entrada de matérias-primas ou o fluxo de saída de

produtos acabados em sua definição de logística. Hoje, no entanto, essa definição

expandiu-se e inclui todas as formas de movimentos de produtos e informações...” .

Bowersox e Closs ( 2001: 51,52) apresentam, por sua vez, a idéia de “Apoio ao Ciclo

de Vida” como um dos objetivos operacionais da Logística moderna referindo-se ao

prolongamento da Logística além do fluxo direto dos materiais e a necessidade de

considerar os fluxos reversos de produtos em geral.

As diversas definições e citações de Logística Reversa até então revelam que o

conceito ainda está em evolução face às novas possibilidades de negócios

relacionados ao crescente interesse empresarial e o interesse de pesquisas nesta

área na última década.

Ver artigos do autor: LEITE, Paulo Roberto. Canais de Distribuição Reversos. Revista Tecnologística, São Paulo, Edições de Março/98; Abril/98; Agosto /98 ; Novembro /98 ; Janeiro/99; Maio/99; Setembro /99; Dezembro/00.

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2 3 Tradução livre do autor Tradução livre do autor

Entendemos a Logística Reversa como a área da Logística Empresarial que

planeja, opera e controla o fluxo, e as informações logísticas correspondentes, do

retorno dos bens de pós-venda e de pós - consumo ao ciclo de negócios ou ao ciclo

produtivo, através dos Canais de Distribuição Reversos, agregando-lhes valor de


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diversas naturezas: econômico, ecológico, legal, logístico, de imagem corporativa,

entre outros.

Sendo a literatura ainda escassa e dispersa nesta área, o foco principal desta série

de artigos é o de apresentar uma sistematização e estruturação dos principais

conceitos, resumindo não só a literatura existente como os exemplos, casos e

aplicações da Logística Reversa em empresas internacionais e nacionais, fruto de

um intenso trabalho de pesquisa que temos realizado nos últimos anos.

Para este fim elaboramos o esquema da Figura 1 onde reunimos duas grandes

áreas de atuação da Logística Reversa, que têm sido tratadas independentemente

até então pela literatura, diferenciadas pelo estágio ou fase do ciclo de vida útil do

produto retornado. Esta distinção se faz necessária, embora existam inúmeras

interdependências que serão examinadas a seguir, pois o produto logístico e os

Canais de Distribuição Reversos pelos quais fluem, bem como os objetivos

estratégicos e técnicas operacionais utilizadas em cada área de atuação são, via de

regra, distintos.

Figura 1: Logística Reversa – Área de Atuação e Etapas Reversas LOGÍSTICA REVERSA DE PÓS – CONSUMO � RECICLAGEM IDUSTRIAL � DESMANCHE INDUSTRIAL � REUSO

��CONSOLIDAÇÃO ��COLETAS LOGÍSTICA REVERSA DE PÓS – VENDA � SELEÇÃO/DESTINO � CONSOLIDAÇÃO � COLETAS

Bens de Pós- Consumo Bens de Pós Venda Consumidor Cadeia de Distribuição Direta

Denominaremos de Logística Reversa de Pós – Venda a específica área de atuação

que se ocupa do equacionamento e operacionalização do fluxo físico e das

informações logísticas correspondentes de bens de pós – venda, sem uso ou com

pouco uso, que por diferentes motivos retornam aos diferentes elos da cadeia de

distribuição direta, que se constituem de uma parte dos Canais Reversos pelo qual


18

fluem estes produtos. Seu objetivo estratégico é o de agregar valor a um produto

logístico que é devolvido por razões comerciais, erros no processamento dos

pedidos, garantia dada pelo fabricante, defeitos ou falhas de funcionamento no

produto, avarias no transporte, entre outros motivos. Este fluxo de retorno se

estabelecerá entre os diversos elos da cadeia de distribuição direta dependendo do

objetivo estratégico ou motivo de seu retorno .

Denominaremos de Logística Reserva de Pós – Consumo à área de atuação da

Logística Reversa que igualmente equaciona e operacionaliza o fluxo físico e as

informações correspondentes de bens de pós – consumo descartados pela

sociedade em geral que retornam ao ciclo de negócios ou ao ciclo produtivo através

de canais de distribuição reversos específicos. Constituem-se bens de pós-consumo

os produtos em fim de vida útil ou usados com possibilidade de utilização e os

resíduos industriais em geral. Seu objetivo estratégico é o de agregar valor a um

produto logístico constituído por bens inservíveis ao proprietário original, ou que

ainda possuam condições de utilização, por produtos descartados por terem atingido

o fim de vida útil e por resíduos industriais. Estes produtos de pós-consumo poderão

se originar de bens duráveis ou descartáveis e fluírem por canais reversos de

Reuso, Desmanche, Reciclagem até a destinação final.

Na Figura 2 resumimos, tanto quanto possível para o entendimento e sem a

pretensão de exaurir todas as possibilidades, o campo de atuação da Logística

Reversa através das principais etapas dos fluxos reversos nas duas áreas de

atuação citadas, observando-se a sua interdependência.

A Logística Reversa de Pós – Venda deve portanto planejar, operar e controlar o

fluxo de retorno dos produtos de pós-venda por motivos agrupados nas

classificações: “Garantia / Qualidade”, “Comerciais” e de “Substituição de

Componentes”.

Figura 2 – Foco de Atuação da Logística Reversa Bens de Pós–Consumo Comerciais Disposição Final Reciclagem Conserto Reforma Mercado Secundário de Bens Fim de Vida Útil Em Condições de Uso


19

Desmanche Componentes Mercado Secundário de Componentes Mercado de 2ª Mão Mercado Secundário de Matérias Primas Comercio Indústria Retorno ao Ciclo de Negócios Bens de Pós–Venda Resíduos Industriais Remanufatura Retorno ao Ciclo Produtivo Substituição de Componentes Reuso Qualidade

Classificam-se como devoluções por “Garantia/Qualidade”, aquelas nas quais os

produtos apresentam defeitos de fabricação ou de funcionamento (verdadeiros ou

não), avarias no produto ou na embalagem, etc. Estes produtos poderão ser

submetidos a consertos ou reformas que permitam retornar ao mercado primário, ou

a mercados diferenciados que denominamos secundários agregando-lhes valor

comercial novamente.

Classificam-se como devoluções por “Garantia/Qualidade”, aquelas nas quais os

produtos apresentam defeitos de fabricação ou de funcionamento (verdadeiros ou

não), avarias no produto ou na embalagem, etc. Estes produtos poderão ser

submetidos a consertos ou reformas que permitam retornar ao mercado primário, ou

a mercados diferenciados que denominamos secundários agregando-lhes valor

comercial novamente.

Na classificação “Comerciais” são destacadas a categoria de “Estoques”,

caracterizada pelo retorno devido a erros de expedição, excesso de estoques no

canal de distribuição, mercadorias em consignação, liquidação de estação de

vendas, pontas de estoques, etc., que serão retornados ao ciclo de negócios através

de redistribuição em outros canais de vendas.

Devido ao término de validade de produtos ou a problemas observados após a

venda, o denominado “recall” de produtos, os produtos serão devolvidos por motivos

legais ou por diferenciação de serviço ao cliente e se constituirão na classificação

“Validade” em nosso esquema.


20

A classificação “Substituição de Componentes” decorre da substituição de

componentes de bens duráveis e semi – duráveis em manutenções e consertos ao

longo de sua vida útil e que são remanufaturados, quando tecnicamente possível, e

retornam ao mercado primário ou secundário, ou são enviados à reciclagem ou para

um destino final, na impossibilidade de reaproveitamento.

A Logística Reversa de Pós- Consumo deverá planejar, operar e controlar o fluxo de

retorno dos produtos de pós – consumo ou de seus materiais constituintes

classificados em função de seu estado de vida e origem: “Em condições de uso”,

“Fim de vida útil”, e “Resíduos Industriais”.

A classificação “Em condições de uso” refere-se às atividades em que o bem durável

e semi - durável apresenta interesse de reutilização sendo sua vida útil estendida

adentrando no canal reverso de “Reuso” em mercado de 2ª mão até ser atingir o “fim

de vida útil”, constituindo o “looping” apresentado na Figura 2.

Nas atividades da classificação “ Fim de vida útil” a Logística Reversa poderá atuar

em duas áreas não destacadas no esquema: dos bens duráveis ou descartáveis. Na

área de atuação de duráveis ou semi duráveis estes entrarão no canal reverso de

Desmontagem e Reciclagem Industrial, sendo desmontados na etapa de

“desmanche”, seus componentes poderão ser aproveitados ou remanufaturados,

retornando ao mercado secundário ou à própria industria que o reutilizará, sendo

uma parcela destinada ao canal reverso de “Reciclagem”.

No caso de bens de pós - consumo descartáveis, havendo condições logísticas,

tecnológicas e econômicas, os produtos de pós - consumo são retornados através

do canal reverso de “Reciclagem Industrial ”, onde os materiais constituintes são

reaproveitados e se constituirão em matérias-primas secundárias, que retornam ao

ciclo produtivo através do mercado correspondente, ou no caso de não haver as

condições acima mencionadas, serão destinadas ao “Destino Final”, os aterros

sanitários, lixões e incineração com recuperação energética.

O Ciclo de Vida Útil dos Produtos e a Logística Reversa

Seria infindável a lista de autores analisando o acelerado ritmo de redução do ciclo

de vida dos produtos nas últimas décadas, como forma e busca de diferenciação

mercadológica, motivada por evoluções técnicas de performance em processo ou na


21

aplicação, motivada pela redução de custos em geral e em particular os logísticos,

além de outras razões.

Em 1970 foram lançados 1.365 novos produtos nos Estados Unidos, em 1986 este

número foi de 8.042 novos produtos, em 1991 este número cresceu para 13.244 e

em 1994 alcançou a marca de 20.074 novos produtos lançados de acordo com

dados de New Products News 1

Exemplos clássicos de bens com ciclo de vida rapidamente decrescentes são o dos

computadores e seus periféricos, que se revelam expressivos na visão da Logística

Reversa quando observamos alguns dados do Instituto Gardner Group estimando

em 680 milhões as vendas de computadores no ano de 2005 e de 150 milhões o

número deles que serão descartados somente nos Estados Unidos. O nível de

obsolescência atual nos Estados Unidos é de 2:3, ou seja, a cada três computadores

produzidos dois tornam-se obsoletos, com tendência de que esta razão de

obsolescência se torne 1:1 nos próximos anos.

Em 1960 a produção mundial de plásticos era de 6 milhões de toneladas por ano e

em 1994 passou a 110 milhões de toneladas. No Brasil a produção de plásticos teve

um aumento de cerca de 50% entre os anos de 1993 e 1998, valores altos quando

comparados com o crescimento dos metais mais comuns. Ainda no Brasil, o

consumo de garrafas descartáveis de PET( denominação da resina constituinte –

Polietileno Tereftalato) usadas como embalagem de refrigerantes e outras bebidas,

iniciou-se em 1989 e alcança níveis de produção de 6 bilhões de garrafas por ano

em 1998, o que corresponde a mais de 70% da embalagem do setor de

refrigerantes. Este expressivo crescimento é devido principalmente às suas

características de transparência e de suas vantagens logísticas na distribuição

direta, substituindo a embalagem de garrafas de vidro retornável.

Um dos indicadores do crescimento desta “descartabilidade” é o aumento do lixo

urbano em diversas partes do mundo, conforme comprovam os dados da Prefeitura

Municipal de São Paulo, através de seu departamento de limpeza pública, Limpurb

(Departamento de Limpeza Pública Urbana da cidade de São Paulo), o lixo urbano

cresceu de 4.450t por dia em 1985 para 16.000 t por dia em 2.000, na cidade de São

Paulo, decrescendo as quantidades de lixo orgânicos e aumentando a de produtos

descartáveis.


22

O esquema da Figura 3 sintetiza a idéia de como a crescente descartabilidade dos

produtos tende a tornar mais expressiva a atuação da Logística Reversa, tanto no

setor de pós-venda como no de pós - consumo. Tecnologia, Marketing, Logística e

outras áreas empresariais, através de redução de ciclo de vida de produtos, geram

necessidades de aumento de velocidade operacional de um lado e provocam

exaustão acelerada dos meios tradicionais de destinos dos produtos de pós

consumo.

1 in Martins e Blecher ( 1996)

Figura 3 - O Impacto da Redução do Ciclo de Vida Útil dos Produtos na Logística Reversa TECNOLOGIA MARKETING LOGISTICA AUMENTO DE VELOCIDADE LOGÍSTICA LOGÍSTICA REVERSA RECICLAGEM REUSO RETORNO EXAUSTÃO DOS SISTEMAS TRADICIONAIS DE DISPOSIÇÃO FINAL REDUÇÃO DO CICLO DE VIDA ÚTIL DOS PRODUTOS

A obsolescência e a descartabilidade crescentes dos produtos observados nesta

última década têm-se refletido em alterações estratégicas empresariais, dentro da

própria organização e principalmente em todos os elos de sua rede operacional.

Estas alterações se traduzem por aumento de “velocidade de resposta” em suas

operações desde a concepção do projeto do produto até sua colocação no mercado,

pela adoção de sistemas operacionais de alta “flexibilidade operacional” que

permitam, além da velocidade do fluxo logística, a capacidade de adaptação

constante às exigências do cliente e pela adoção de “ responsabilidade ambiental ”

em relação aos seus produtos após serem vendidos e consumidos, o que costuma

ser identificado como “EPR”( Extend Product Responsability) a chamada “ Extensão

de Responsabilidade ao Produto”.

Explica-se desta forma a crescente implementação da Logística Reversa em

empresas líderes do mercado em diversos setores, constituindo-se parte integrante


23

de suas estratégias empresariais. Na seqüência apresentamos uma análise dos

diversos objetivos estratégicos que têm orientado algumas estratégias empresariais.

PAULO ROBERTO LEITE


24

LOGÍSTICA REVERSA

Patrícia Beaumord Gomes Liva Administradora de Empresas, Pós Graduada em Gestão da Logística pelo IETEC. Viviane Santos Lacerda Pontelo Administradora de Empresas, Pós Graduada em Gestão da Logística pelo IETEC. Wedson Souza Oliveira Engenheiro Químico, Pós Graduado em Gestão da Logística pelo IETEC.

1.INTRODUÇÃO

A vida de um produto, do ponto de vista logístico, não termina com sua entrega ao

cliente.

Produtos se tornam obsoletos, danificados, ou não funcionam e devem retornar ao

seu ponto de origem para serem adequadamente descartados, reparados ou

reaproveitados.

Outra questão refere-se a produtos adquiridos pela internet, em que o consumidor

tem o direito de arrepender-se da compra em até sete dias a contar da data de

recebimento do produto.

Temos também o caso de retorno de embalagens, em que acontece basicamente

em função da sua reutilização - fator econômico ou devido a restrições legais – fator

ambiental.

2. LOGÍSTICA REVERSA

A logística reversa é a área da logística empresarial que tem a preocupação com os

aspectos logísticos do retorno ao ciclo de negócios ou produtivo de embalagens,

bens de pós venda e de pós consumo, agregando-lhes valores de diversas

naturezas: econômico, ecológico, legal, logístico, de imagem corporativa, entre

outros.

2.1. LOGÍSTICA REVERSA DE PÓS VENDA

Se ocupa da operacionalização do fluxo físico e das informações logísticas

correspondentes de bens de pós venda, sem uso ou com pouco uso, que por

diferentes motivos retornam aos diferentes elos da cadeia de distribuição direta.

Seu objetivo estratégico é o de agregar valor a um produto logístico que é devolvido

por razões comerciais ou legais (legislação ambiental), erros nos processamentos


25

dos pedidos, garantia dada pelo fabricante, defeitos ou falhas de funcionamento no

produto, avarias no transporte, entre outros motivos.

Classificam-se como devoluções por “garantia/qualidade”, aquelas nas quais os

produtos apresentam defeitos de fabricação ou de funcionamento, avarias no

produto ou na embalagem, etc. Estes produtos poderão ser submetidos a consertos

ou reformas que os permitam retornar ao mercado primário, ou a mercados

diferenciados que denominamos secundários, agregando-lhes valor comercial

novamente.

Na classificação “comerciais”, são destacadas a categoria de estoques,

caracterizada pelo retorno devido a erros de expedição, excesso de estoques no

canal de distribuição, mercadorias em consignação, liquidação de estação de

vendas, pontas de estoques, etc.,

que serão retornados ao ciclo de negócios pela redistribuição em outros canais de

venda.

Com relação à razões legais, incluem-se os retornos oriundos as obrigações

ambientais atuais relativas à disposição final de materiais de risco ao “meio

ambiente”, como baterias de celulares, pneus, refratários cromo-magnesianos,

pilhas diversas, etc.

A classificação “substituição de componentes” decorre da substituição de

componentes de bens duráveis e semiduráveis em manutenções e consertos ao

longo de sua vida útil e que são remanufaturados, quando tecnicamente possível, e

retornam ao mercado primário ou secundário, ou são enviados à reciclagem ou para

um destino final, na impossibilidade de reaproveitamento.

2.2. LOGÍSTICA REVERSA DE PÓS CONSUMO

Igualmente operacionaliza o fluxo físico e as informações correspondentes de bens

de consumo descartados pela sociedade, em fim de vida útil ou usados com

possibilidade de utilização e resíduos industriais, que retornam ao ciclo de negócios

ou ao ciclo produtivo pelos canais de distribuição reversos específicos.

Seu objetivo estratégico é o de agregar valor a um produto logístico constituído por

bens inservíveis ao proprietário original, ou que ainda possuam condições de

utilização, por produtos descartados por terem atingido o fim de vida útil e por

resíduos industriais. Estes produtos de pós consumo poderão se originar de bens


26

duráveis ou descartáveis por canais reversos de reuso, desmanche e reciclagem até

a destinação final.

A classificação “em condições de uso” refere-se as atividades em que o bem durável

e semi durável apresenta interesse de reutilização, sendo sua vida útil estendida

adentrando no canal reverso de „reutilização‟ em mercado de segunda mão até

atingir o “fim de vida útil”.

Nas atividades da classificação de “fim de vida útil”, a logística reversa poderá atuar

em duas áreas: dos bens duráveis ou descartáveis. Na área de atuação de duráveis,

estes entrarão no canal reverso de desmontagem e reciclagem industrial; sendo

desmontados na área de „desmanche‟ , seus componentes poderão ser aproveitados

ou remanufaturados, retornando ao mercado secundário ou à própria indústria que o

reutilizará, sendo uma parcela destinada ao canal reverso de reciclagem.

No caso de bens de consumo descartáveis, havendo condições logísticas,

tecnológicas e econômicas, os produtos são retornados por meio do canal reverso

de “reciclagem industrial”, onde os materiais constituintes são reaproveitados e se

constituirão em matérias-primas secundárias, que retornam ao ciclo produtivo pelo

mercado correspondente, ou no caso de não haver as condições acima

mencionadas, serão destinadas ao „destino final‟ os aterros sanitários, lixões e

incineração com recuperação energética.

2.3. LOGÍSTICA REVERSA DE EMBALAGEM

Apesar de se enquadrar na logística reversa de pós venda ou pós consumo,

queremos subdividir o conceito de logística reversa de embalagem pela sua

importância.

Com a concentração da produção, verifica-se o atendimento de distribuição a

mercados cada vez mais afastados. Consequentemente há um aumento da

distância média de transporte e o retorno dos caminhões vazios (unicamente com as

embalagens de transporte) que implica em um incremento dos gastos e repercute no

custo final do produto.

Com a finalidade de reduzir o impacto negativo das embalagens, alguns medidas

poderão ser adotadas para a redução de resíduos deste material: (Diretiva 94/62

adotada pela Comunidade Européia)

-reduzir os resíduos na origem dos mesmos;


27

-utilizar materiais recicláveis;

-reutilizar os materiais, maximizando o nível de rotação;

-implantar sistemas de recuperação;

-reciclar.

Existe uma tendência mundial em utilizar embalagens retornáveis, reutilizáveis ou de

múltiplas viagens, tendo em vista que o total de resíduos aumenta a cada ano,

causando impacto negativo ao meio ambiente.

3. IMPACTOS DA LOGÍSTICA REVERSA NA GESTÃO DA LOGÍSTICA

O processo de logística reversa gera impactos na gestão da logística; pois muitos

materiais são reaproveitados e retornam ao processo tradicional de suprimento,

produção e distribuição.

Este processo geralmente é composto por um conjunto de atividades que uma

empresa realiza para coletar, separar, embalar e expedir itens usados, danificados

ou obsoletos dos pontos de consumo até os locais de reprocessamento, revenda ou

descarte.

Vários são os tipos de reprocessamento que os materiais podem ter, dependendo

das condições que estes entram no sistema de logística reversa. Os materiais

retornam ao fornecedor quando houver este acordo. Podem ser revendidos se ainda

estiverem em condições adequadas de comercialização. Podem ser reciclados se

não houver possibilidade de recuperação. Todas estas alternativas geram materiais

reaproveitados, que entram de novo no sistema logístico direto. Em último caso, o

destino pode ser a seu descarte final.

Alguns dos processos de descarte final, como por exemplo, incineração de madeira,

exige o serviço de empresa credenciada. Isto, além de demandar tempo na

contratação de tal empresa, gera custo adicional no processo.

Existe uma complexidade a verificar no que diz respeito a estoque de material. As

empresas não têm a previsão da demanda, não sabem como o consumidor vai se

comportar. E um evento externo, interfere no processo de armazenagem e

distribuição em uma área limitada de estocagem. Significando, então, ocupação de

área que não estava prevista e assim elevando o custo de estoque. É necessário

monitorar diariamente o comportamento da coleta, para dar maior agilidade as

operações e assim diminuir custos.


28

O frete, também é um item importante e deve ser otimizado. Deve-se estudar uma

maneira para que um mesmo transporte passe em diferentes lugares para coleta.

4. A IMPORTÂNCIA DA LOGÍSTICA REVERSA PARA A EMPRESA

Cada vez mais a logística reversa tem se tornado importante para empresa, uma vez

que as mercadorias devolvidas oferecem oportunidades para recuperação do valor,

bem como economias de custo em potencial. Certamente o objetivo estratégico

econômico, ou de agregação de valor monetário é o mais evidente na

implementação da logística reversa nas empresas e varia entre os setores

empresariais e em seus diversos segmentos de negócios tendo sempre como fator

dominante a competitividade e o ecológico.

Observando a Logística de pós-venda e pós-consumo notamos com relação aos

custos envolvidos, toma-se a prática de:

1. Reutilização de embalagens, que geralmente agrega alguns custos adicionais

decorrentes da classificação, administração e transporte de retorno, mas que, por

outro lado, pode implicar a redução dos custos de aquisição de embalagens;

2. Utilização da reciclagem que reduz o custo de coleta e processamento, permitindo

um avanço no mercado de produtos reciclados. O valor econômico movimentado

pela logística reversa na cadeia do ferro/aço, por exemplo, é de mais de 30% do

valor de venda do produto do setor ( mais de US$2 bilhões por ano), cerca de 20%

na indústria de alumínio e plástico.

3. Produtos refabricados, ou de outra forma, convertidos em novos, mais uma vez o

valor irá ser menor do que os dos produzidos pela primeira vez, entretanto, seu valor

será substancialmente maior do que o dos produtos que são vendidos para refugo

ou reciclagem. Ex.; computadores cujas peças são caras vão para desmanche e são

reaproveitadas em outros computadores voltando ao mercado como novos.

Contudo não podemos deixar de mencionar os problemas gerados pelos retornos:

· A quantidade de produtos que retorna é maior que a produzida na indústria;

· Os produtos retornáveis ocupam espaço nos armazéns, o que gera custos,

principalmente se a quantidade for grande;

· Retornos não identificados ou desautorizados – ou seja, embalagens de plástico,

por exemplo, quando retornam, são acompanhadas de outros materiais como


29

pregos, pedaços de madeira, que precisam ser separados, no caso de uma

reciclagem;

· O custo total do fluxo reverso é desconhecido, de difícil avaliação. (LIMA)

· Custos de transporte e armazenagem de produtos tóxicos;

· O custo de transporte a tarifa é a mesma para entregar e para buscar o produto;

· Os custos da operação de troca são elevados.

Apesar dos problemas citados acima, se as empresas se estruturarem para as

práticas reversas na cadeia de suprimentos e buscarem parceiros, a relação custo

benefício será vantajosa.

A estruturação das empresas no sentido de melhorar o atendimento aos clientes é

de grande importância. A implantação de tecnologias de informação na logística

reversa, centros de distribuição, faz com que as empresas obtenham enormes

economias pela redução de perdas e pela possibilidade de redistribuição.

A redução crescente da diferenciação entre produtos concorrentes faz com que a

decisão de compra por parte do cliente fique influenciada não só pela relação entre o

valor percebido do produto e seu preço, mas também pela comparação entre o valor

do serviço oferecido e seu custo ao cliente. A satisfação que um produto proporciona

não é relacionada apenas ao produto em si, mas também ao pacote de serviços que

o acompanha e manter um bom relacionamento com os clientes é, hoje em dia, um

fundamento básico no mundo dos negócios.

5. A LOGÍSTICA REVERSA ESTA RELACIONADA SOMENTE COM MEIO

AMBIENTE?

Em todo o mundo, os elos entre desempenho ambiental, competitividade e

resultados financeiros finais estão crescendo a cada dia. Empresas de ponta estão

transformando o desempenho ambiental superior numa poderosa arma competitiva.

O aumento da preocupação social está levando ao desenvolvimento de produtos

ecologicamente corretos e à certificação nas normas internacionais, como

ISO14000. Exigências de certificação estão transformando a relações entre

ambiente e negócio.

Constata-se que funcionários e acionistas sentem-se melhor por estarem associados

a uma empresa ambientalmente responsável, e essa satisfação pode até mesmo

resultar em aumento de produtividade da empresa. Tal postura implica reduções de


30

custos, uma vez que a poluição representa materiais mal aproveitados devolvidos ao

meio ambiente, ou seja, a maior parte da poluição resulta de processos ineficientes,

que não aproveitam completamente os materiais.

Bancos e principalmente agencias de fomento ( BNDES, BID, etc.) oferecem linhas

de crédito específicas, maior prazo de carência e menores taxas de juros a

empresas com projetos ligados ao meio ambiente.

Resumidamente, a Logística Reversa relaciona-se com os seguintes aspectos do

negócio:

1. Proteção ao meio ambiente - uma vez que há aumento de reciclagem e

reutilização de produtos há uma diminuição de resíduos;

2. Diminuição dos custos – retorno de materiais ao ciclo produtivo;

3. Melhora da imagem da empresa perante o mercado – empresas ambientalmente

responsável, representa uma forte publicidade positiva;

4. Relação custo/benefício vantajosa – apesar dos custos com a estruturação de

uma logística reversa os benefícios ( ambientais , boa imagem no mercado, etc.) são

positivos;

5. Aumento significativo nos lucros da empresa – uma vez bem estruturada a prática

de reutilização de materiais ( alumínio, aço, computadores, etc.) acarreta na redução

de custos de compra de matéria-prima.

6. COMO PROJETAR UM SISTEMA DE LOGÍSTICA REVERSA

A Logística Reversa não é nenhum fenômeno novo e exemplos como o do uso de

sucata na produção e reciclagem de vidro tem sido praticados há bastante tempo.

Entretanto, observa-se que a complexidade dos projetos de Logística Reversa tem

aumentado consideravelmente pelos aspectos ambientais envolvidos.

O processo de logística reversa gera materiais reaproveitáveis ou não que retornam

ao processo tradicional de suprimento, produção e distribuição, e geralmente é

composto por um conjunto de atividades que uma empresa realiza para coletar,

separar, embalar e expedir itens usados, danificados ou obsoletos ou descartes, dos

pontos de consumo até os locais de reprocessamento, revenda, consumo ou destino

final.


31

Existem variantes com relação ao tipo de reutilização que os materiais podem ter –

retorno ao fornecedor, revenda, recondicionamento ou reciclagem, dependendo das

condições em que estes entram no sistema de logística reversa.

Todas estas alternativas geram materiais reaproveitados, que entram de novo no

sistema logístico direto, posteriormente. Em último caso, o destino pode ser a seu

descarte final.

O projeto de Logística Reversa deve seguir as mesmas etapas de qualquer projeto

de Logística tais como:

· Objetivos a serem atingidos;

· Definição do escopo;

· Seqüência das atividades;

· Orçamento;

· Planejamento dos recursos;

· Planejamento das etapas;

· Cronograma;

· Mapeamento dos riscos.

Com as particularidades da coleta dos materiais, riscos ambientais e de saúde e

higiene.

No planejamento do projeto é necessário caracterizar corretamente as atividades

que serão realizadas em função do tipo de material e do motivo pelo qual estes

entram no sistema de logística reversa.

Fatores críticos que influenciam o projeto de logística reversa

O sucesso do projeto depende de como o processo de logística reversa foi projetado

e os controles disponíveis.

Alguns dos fatores identificados como sendo críticos e que contribuem positivamente

para o desempenho do sistema de logística reversa são comentados abaixo:

a) Bons controles de entrada

É necessário identificar corretamente o estado dos materiais que serão reciclados e

as causas dos retornos para planejar o fluxo reverso correto ou mesmo impedir que

materiais que não devam entrar no fluxo o façam. Por exemplo, identificando

produtos que poderão ser revendidos, produtos que poderão ser recondicionados ou

que terão que ser totalmente reciclados. Treinamento de pessoal é questão chave

para obtenção de bons controles de entrada.


32

b)Tempo de Ciclo reduzidos

Tempo de ciclo se refere ao tempo entre a identificação da necessidade de

reciclagem, disposição ou retorno de produtos e seu efetivo processamento. Tempos

de ciclos longos adicionam custos desnecessários porque atrasam a geração de

caixa (pela venda de sucata, por exemplo) e ocupam espaço, dentre outros

aspectos. A consideração correta deste item é fator de redução de custos e melhoria

do nível de serviço.

Fatores que levam a altos tempos de ciclo são controles de entrada ineficientes, falta

de estrutura (equipamentos, pessoas) dedicada ao fluxo reverso e falta de

procedimentos claros

para tratar as "exceções" que são, na verdade, bastante freqüentes.

c) Processos padronizados e mapeados

Um das maiores dificuldades na logística reversa é que ela é tratada como um

processo esporádico, contingencial e não como um processo regular. Efetuar

corretamente o mapeamento do processo e o estabelecimento de procedimentos

formalizados são condições fundamentais para se obter controle e a melhor

performance do projeto.

d) Sistemas de informação

A capacidade de rastreamento de retornos, medição dos tempos de ciclo, medição

do desempenho de fornecedores (avarias nos produtos, por exemplo) permite obter

informação crucial para negociação, melhoria de desempenho e identificação de

abusos no retorno de produtos.

Projetar estes sistemas de informação é um grande desafio, devido a inexistência no

mercado de sistemas capazes de lidar com o nível de variações e flexibilidade

exigida pelo processo de logística reversa.

e) Rede Logística Planejada

Ao contrário da Logística normal, cuja filosofia é consolidar os centros de

distribuição, a logística reversa tem de ampliar a rede de coleta e ter capilaridade,

porque essa é a essência da logística reversa.

A implementação de processos logísticos reversos requer a definição de uma infra-

estrutura logística adequada para lidar com os fluxos de entrada de materiais usados

e fluxos de saída de materiais processados. Instalações de processamento e

armazenagem e sistemas de transporte devem ser desenvolvidos para ligar de


33

forma eficiente os pontos de fornecimento, onde os materiais a serem reciclados

devem ser coletados, até as instalações onde serão processados.

Questões de escala de movimentação e até mesmo falta de correto planejamento

devem ser enfocadas na fase do projeto.

Instalações centralizadas dedicadas ao recebimento, separação, armazenagem,

processamento, embalagem e expedição de materiais retornados podem ser uma

boa solução, desde que haja escala suficiente.

Deverão ser aplicados também os mesmos conceitos de planejamento utilizados no

fluxo logístico direto, tais como estudos de localização de instalações e aplicações

de sistemas de apoio à decisão (roteirização, programação de entregas etc.)

f) Relações Colaborativas

Um tópico a ser explorado na fase de projeto de logística reversa é a utilização de

prestadores de serviço e de estabelecimento de parcerias ou alianças com outras

organizações envolvidas em programas ambientais e/ou de logística reversa.

Como esta é uma atividade onde a economia de escala é fator relevante e onde os

volumes do fluxo reverso são normalmente menores, uma opção viável dar-se-á

através da terceirização e alianças.

Deste modo, a concepção de um projeto eficiente de Logística Reversa deve levar

em consideração os seguintes pontos:

Viabilidade

· Linhas de crédito específicas para projetos ligados ao meio ambiente;

· Análises dos fatores Competitividade e Ecologia;

· Identificação de possíveis parceiros ou alianças;

Coleta

· A localizações atuais e alternativas dos postos de recepção, das centrais de

reciclagem, incineradores e recicladores;

· Quantidade de produtos que retorna;

· Identificação e quantificação de retornos de materiais não identificados ou

desautorizados;

· Rede consistente de coleta;

· Otimização de fretes.

Processamento

· Sistema de gerenciamento Ambiental;


34

· Processamento do material coletado;

· Aspectos de Saúde e Higiene no manuseio e transporte dos materiais;

· Automação do processo de separação dos materiais (secundários e de descarte)

· Programas educacionais para os membros da cadeia de abastecimento e para as

comunidades envolvidas;

· Levantamento do ciclo de vida dos produtos ou embalagens envolvidos no projeto;

· Nível de reciclagem desejado no projeto;

· Legislação Ambiental (classificação do material reciclado, disposição de materiais

perigosos).

Reutilização

· Destino a ser dado aos materiais gerados no reprocessamento;

· Identificação do mercado consumidor e dos canais de comercialização;

· Divisão de responsabilidade quanto ao destino entre governo, consumidores e a

cadeia produtiva.

7. LOGÍSTICA REVERSA COMO ELEMENTO DE ELEVAÇÃO DO NÍVEL DE

SERVIÇO AO CLIENTE

Incentivados pela Norma ISO 14000 para uma gestão ambiental mais eficiente e

pelo aumento da simpatia dos consumidores para aquisição de “produtos verdes”,

aumentando assim, a missão da Logística Empresarial para dispor a mercadoria ou

serviço certo, no tempo certo, no lugar certo e nas condições desejadas, garantindo

o controle sobre o ciclo de vida. (TRIGUEIRO)

Existe uma clara tendência de que a legislação ambiental caminhe no sentido de

tornar as empresas cada vez mais responsáveis por todo ciclo de vida de seus

produtos. Isto significa ser legalmente responsável pelo seu destino após a entrega

dos produtos aos clientes e do impacto que estes produzem no meio ambiente.

Um segundo aspecto diz respeito ao aumento de consciência ecológica dos

consumidores que esperam que as empresas reduzam os impactos negativos de

sua atividade ao meio ambiente. Isto tem gerado ações por parte de algumas

empresas que visam comunicar ao público uma imagem institucional

"ecologicamente correta". (LACERDA)

A Logística, além de criar valor ao marketing de produto de modo direto, eleva a

qualidade do produto em termos gerais, como parte do serviço de atendimento ao


35

cliente. Em todo mundo, os elos entre desempenho ambiental, competitividade e

resultados financeiros finais estão crescendo a cada dia. Empresas de ponta estão

transformando o desempenho ambiental numa poderosa arma competitiva.

(MOURA)

Os projetos de Logística Reversa tem gerado um grande impacto junto à população

em relação à imagem das empresas, pela redução do impacto ao meio ambiente.

O objetivo ecológico ou de imagem corporativa na Logística Reversa constituem –se

de ações empresariais que visam contribuir com a comunidade pelo incentivo à

reciclagem de materiais, à alterações de projeto para reduzir impactos ao meio

ambiente.

O objetivo de competitividade por diferenciação de nível de serviço ao cliente,

evidencia-se pelos vários exemplos e pela revalorização dos ativos das empresas

preocupadas em reduzir o impacto ao meio ambiente, as empresas têm de fazer

mais do que simplesmente falar sobre proteção ao meio ambiente. (MOURA)

8. CONCLUSÃO

Usualmente pensamos em logística como o gerenciamento do fluxo de materiais do

seu ponto de aquisição até o seu ponto de consumo. No entanto, existe também um

fluxo logístico reverso, do ponto de consumo até o ponto de origem, que precisa ser

gerenciado.

Por outro lado, observa-se que o escopo e a escala das atividades de reciclagem e

reaproveitamento de produtos e embalagens têm aumentado consideravelmente nos

últimos anos pela importância crescente das questões ambientais, da concorrência -

diferenciação de serviço e a busca pela redução contínua de custo.

As iniciativas relacionadas à logística reversa têm trazido consideráveis retornos

para as empresas. Além disto, os esforços em desenvolvimento e melhorias nos

processos de logística reversa podem produzir também retornos financeiros, de

imagem corporativa e de nível de serviço consideráveis que justificam os

investimentos realizados.

No tocante ao projeto de logística Reversa, os pontos de maior concentração de

esforços e particulares neste caso são os estudos de Viabilidade (parcerias e

alianças, financiamento, aspectos ambientais), processo de Coleta de materiais,

Processamento do material e canais de Reutilização.


36

9. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

· LIMA, L. M. e CAIXETA FILHO, J. V. Conceitos e Práticas de Logística Reversa. Revista Tecnologística. Maio/2001.

· MALINVERNI, Cláudia. Controles Reduzem Custos da Logística Reversa na Amercicanas.com. Revista Tecnologística. Setembro/2002.

· MALINVERNI, Cláudia. Tomra Latasa: A Logística da Reciclagem. Revista Tecnologística. Julho/2002.

· Artigo Desenvolvimento e Implementação de Programas de Logística Reversa. Publicação Log. Jan.fev/99.

· SLIJKHUIS, Chris. Logística Reversa: Reciclagem de Embalagens de Transporte. Publicação Log. Jan.fev/99. · Artigo Embalagem. Publicação Distribuição.

· LEITE, Paulo Roberto. Logística Reversa: Nova Área da Logística Empresarial - 1ª parte. Revista Tecnologística. Maio/2002.

· LEITE, Paulo Roberto. Logística Reversa: Nova Área da Logística Empresarial - 2ª parte. Revista Tecnologística. Junho/2002.

· MOURA, Reinaldo A. Reduzir, Reutilizar, Reciclar e Substituir. Publicação Banas Ambiental. Agosto/2000.

· LACERDA, Leonardo. Logística Reversa – Uma visão sobre os conceitos básicos e as práticas operacionais. Disponível em http://www.cel.coppead.ufrj.br/fr-rev.htm. Acesso em: 21/08/02.

· TRIGUEIRO, Felipe G. R. Logística Disponível em www.guialog.com.br Acesso em: 02/10/2002.

· SAYON, Melissa. O reverso da logística. Disponível em www.businesstandart.com.br Acesso em: 02/10/2002.

· VIEIRA, Darli Rodrigues. Implantar e gerenciar a logística reversa. Disponível em www.terra.com.br. Acesso em: 02/10/2002.


37

RESPONSABILIDADE SOCIAL NA CADEIA LOGÍSTICA: uma visão

integrada para o incremento da competitividade

Lilian Aligleri

Resumo

O desequilíbrio imposto pela globalização exige novas configurações e habilidades

organizacionais. A capacidade de interagir de forma cooperativa com outras

empresas e com a sociedade é fundamental para a sobrevivência, a legitimidade e a

competitividade no mercado. Neste sentido, o presente artigo objetiva discutir a

necessidade de se pensar a empresa como parte de um sistema mais amplo, onde a

responsabilidade social é uma vantagem competitiva dinâmica porque protege

insumos básicos na produção, o meio ambiente produtivo e humano no longo prazo.

Para tanto, é abordado a responsabilidade social em uma visão de cadeia,

enfocando a logística empresarial no contexto da produção de bens de consumo.

Discute-se a busca pela vantagem competitividade empresarial, o conceito de

responsabilidade social de forma sistêmica e multidimensional, a gestão

socialmente responsável numa visão de cadeia. Apresenta-se a indústria

automobilística como um exemplo de interação empresarial e suas possíveis

políticas de envolvimento com o social. Finalmente, destaca-se consideráveis

transformações nas práticas produtivas, no comportamento dos gestores e dos

consumidores que este novo paradigma de gestão traz consigo, sugerindo novos

campos de pesquisa ainda não explorados.

Introdução

A economia mundial está sofrendo grandes transformações com a globalização.

Diversos reflexos estão sendo sentidos em vários segmentos industriais que vão

desde o aumento da competitividade, o acesso a novas tecnologias gerenciais até a

mudança comportamental do mercado consumidor, que se mostra cada vez mais

exigente e informado (Ching, 1999). As novas características do mercado fazem

com que as empresas passem a buscar particularidades que diferenciem os seus

produtos dos concorrentes, de modo a criar maior valor percebido a seus clientes

(Milagres et al, 1999).


38

Todavia, as vantagens competitivas adquiridas, resultantes de “novos” métodos de

gestão operacional, que a curto prazo tem proporcionado aumento de

competitividade, não são sustentáveis no longo prazo. Mais do que isso, o

conhecimento acerca destes métodos já está amplamente difundido de maneira que

perde a inimitabilidade, uma das mais importantes características que distingue um

recurso, de uma vantagem competitiva. (Milagres et al, 1999).

Algumas empresas têm percebido que ações de responsabilidade social podem

representar reais vantagens competitivas, mas para que se legitime como tal é

imprescindível o envolvimento de toda a cadeia logística uma vez quem um bem

socialmente responsável somente será produzido com a integração dos vários

processos de diferentes empresas da cadeia.

Neste sentido, o presente artigo tem como objetivo discutir a responsabilidade social

em uma visão de cadeia, tomando como foco a logística empresarial na produção

de bens de consumo. Para tanto, o texto está estruturado em quatro seções, além

desta introdução. A primeira seção trata do pano de fundo da discussão: a busca

pela competitividade. É construído um quadro referencial ressaltando algumas

características do ambiente empresarial passado e atual, analisando,

particularmente, as novas variáveis que permeiam os ganhos de competitividade das

empresas. A seção seguinte introduz o conceito de responsabilidade social,

apontando uma mudança de significado na medida em que está delineada a partir

de uma visão de redes de relacionamento, resultantes da gestão da empresa. A

próxima seção discute a importância das políticas de responsabilidade social

estarem inseridas na cadeia logística, integrando os vários elos do sistema.

Posteriormente é apresentada a cadeia logística automobilística como um exemplo

de tal interação, delineando políticas específicas para cada um dos agentes da

cadeia. E, finalmente, na conclusão, é enfatizada a importância de estudos pontuais,

que analisem as transformações que este novo paradigma ocasiona nas práticas

produtivas, no comportamento dos gestores e dos consumidores, sugerindo novos


A Competitividade no Contexto Atual

Desde o surgimento das primeiras organizações empresariais, um dos principais

objetivos dos gestores, para manter e conquistar parcelas de mercado e clientes-


39

alvo é manter uma empresa competitiva. Entretanto, a administração não tem

conseguido dimensionar os elementos responsáveis pelo êxito organizacional, até

porque os fatores que determinam a competitividade sofrem modificações no tempo.

A história da administração nas organizações fordistas revela que as empresas que

alcançaram seus objetivos de rentabilidade e crescimento padronizavam seus

produtos e processos e ampliavam sua produção de bens (Martins e Laugeni, 1998).

A produtividade era sinônimo de competitividade. Nesta ocasião, o foco da

competitividade estava relacionado às exigências internas dos gestores

organizacionais, visto que a definição dos produtos ficava em poder de projetistas

que, via de regra, não consultavam o mercado quanto às suas necessidades. Nesse

sentido, o fator de competitividade estava definido no foco de produção intensiva

pelas empresas, um determinante do meio interno da organização.

Após a 2ª Guerra Mundial com a crescente inserção japonesa no mercado ocidental

houve a ampliação da concorrência; nos anos 70 e 80, à medida que se reduzia a

incorporação de inovações tecnológica - vantagens via diferenciação, segundo

Porter (1989) – as empresas em alguns setores buscaram conquistar vantagens

competitivas, via redução de custo. Houve a eliminação de fronteiras verticais, via

reengenharia, caracterizada pelo achatamento da pirâmide organizacional com a

supressão de níveis hierárquicos e funções, e também pela exigência imposta pelo

mercado consumidor com relação à qualidade dos bens produzidos. Pela primeira

vez, a coletividade externa a empresa era apontada como fator de influência e poder

na definição dos padrões de atuação organizacional e de vantagens competitivas

(Ferreira et al, 1997).

Hoje, com o permanente desequilíbrio imposto pela globalização, é fundamental a

capacidade de interagir associativamente com outros agentes econômicos por meio

de coordenação e cooperação entre organizações.

Novamente, exige-se uma adaptação organizacional, através da eliminação de

novas barreiras organizacionais, agora impostas pelo ambiente externo. No entanto,

conforme destaca Wood Jr e Zuffo (1997), esse ajustamento é de âmbito muito mais

amplo, necessitando uma “desfronteirização organizacional” em três aspectos: 1.

horizontal – que leva ao enfraquecimento dos silos departamentais; 2. externo –

através de parcerias e alianças com fornecedores, clientes e concorrentes e; 3.


40

geográfico – com a construção de alianças estratégicas para a exploração de novos

mercados.

A habilidade de compartilhar atividades na cadeia de valor é a base para a

competitividade empresarial, porque a partilha realça a vantagem competitiva por

aumentar a diferenciação (Porter, 2001). Nesse sentido, a produtividade, a qualidade

e a redução de custos, embora não devam ser ignorados pelos gestores, não são

mais geradores de vantagem competitiva, pois tornaram-se o mínimo requerido para

a sobrevivência da empresa.

É importante observar que o processo de globalização que acarretou a abertura de

mercado e o aumento da concorrência externa, além de gerar profundas

transformações tecnológicas, econômicas, financeiras e sociais, também fez com

que novas variáveis macroeconômicas permeassem de forma ainda mais intensa a

competitividade das empresas. É fato que condições sociais precárias existentes em

determinados países (baixo padrão educacional, precária condição de saúde,

elevado nível de pobreza, alto grau de desigualdade, etc.) contribuem para restringir

o crescimento econômico e ganho de produtividade e competitividade das empresas

ali instaladas. Macedo (1999) destaca três níveis de fatores econômicos-sociais,

todos relacionados ao macro-ambiente organizacional, que interferem na

competitividade empresarial:

• Fatores do nível meta, que contemplam as estruturas básicas de organização

jurídica, política e econômica; a capacidade social de organização e a capacidade

dos atores organizacionais para a coesão social e interação estratégica;

• Fatores do nível macro, geralmente determinado pelo Estado, exercem pressão

sobre a eficácia das empresas através das políticas orçamentárias, monetárias,

fiscais, cambiais e comerciais, entre outros;

• Fatores do nível meso, correspondem ao Estado e diversos outros atores sociais

que desenvolvem políticas de apoio específicas com vista a formação de um entorno

capaz de fomentar e multiplicar os esforços das empresas com políticas de

infraestrutura física, educacional, tecnológica, ambiental, de saúde e previdência,

entre outros.

Desta forma, é possível afirmar que o empenho pela competitividade relaciona-se

cada vez mais com a busca do ótimo sistêmico além das fronteiras da empresa, isto

é, a agentes externos sobre os quais a empresa possui uma menor capacidade de


41

atuação (Wood Jr e Zuffo, 1997; Milagres et al, 1999). Logo, não é mais suficiente

apenas dispor de recursos, pois a competitividade depende da aplicação e do

relacionamento a ser construído com eles.

As empresas mais competitivas não são as que possuem acesso aos insumos de

baixo custo, mas aquelas que empregam tecnologias e métodos mais avançados em

sua gestão. Os melhores resultados vem sendo alcançados por empresas que

possuem habilidade organizacional em adquirir novas competências e coordenar as

já existentes, levando-as a particularidades intangíveis que diferenciam seus

produtos e serviços em relação aos concorrentes. E, conseqüentemente, criando

uma vantagem competitiva de ordem superior (Porter e Millar, 1999).

Um estudo realizado por Garvin (apud Teece et al, 1997) vem corroborar com essa

discussão ao revelar que a performance organizacional não está relacionada

somente com o capital investido ou com o grau de automação dos recursos, mas

com algumas rotinas organizacionais estabelecidas. É nesse sentido que se aponta

à necessidade das empresas articularem-se melhor com seus stakeholders, criando

novas interfaces dentro e fora da empresa e entre diferentes funções e atividades,

de forma que seus objetivos estratégicos sejam compartilhados para serem

alcançados. Dessa forma, no atual contexto, as empresas não podem ignorar o

ambiente externo na sua gestão sob o risco de aumentar os custos, perder sua

legitimidade, além de minimizar suas oportunidades de mercado.

A Nova Visão sobre Responsabilidade Social das Empresas

As novas exigências para a manutenção da competitividade das empresas vêm

trazendo para a gestão, implicações de cunho mais amplo e sistêmico de forma que

as oportunidades de negócio oferecidas pelas atuais condições econômicas geram

consigo, uma forte demanda por um “novo contrato social global” (Kreitlon e

Quintella, 2001).

O conceito de responsabilidade social das empresas vem se consolidando de forma

multidimensional e sistêmico, buscando interdependência e interconectividade entre

os diversos stakeholders ligados direta ou indiretamente ao negócio da empresa

(Ashley et al, 2000; Ashley, 2001). Portanto, ele perde a relação com ações e

projetos, filantrópicos e assistenciais, direcionados à comunidade, sendo substituído

por uma visão de redes de relacionamento desenvolvida a partir de padrões de


42

conduta aplicáveis à totalidade das atividades da empresa, ou seja, do planejamento

e da implementação das atividades existentes inerentes ao negócio.

Neste novo contexto, a responsabilidade social associa-se a um conjunto de

políticas, práticas, rotinas e programas gerenciais que perpassam por todos os

níveis e operações do negócio e que facilitam e estimulam o diálogo e a participação

permanentes com os stakeholders, de modo a corresponder com as expectativas

dos mesmos. Há interação entre os diversos agentes sociais, abarcando os

aspectos econômicos, como vêm acontecendo classicamente na administração e

também relações de confiança e normas éticas (Ashley, 2001). Kreitlon e Quintella

(2001:06) ressaltam que “... cada grupo de interesse tem direito a não ser tratado

como um simples meio, mas deve, ao contrário, participar ou pelo menos ser levado

em conta por ocasião das decisões relativas aos rumos da firma na qual ele tem um

interesse”.

O comprometimento da empresa com o comportamento ético e o desenvolvimento

econômico que melhore a qualidade de vida dos empregados, da comunidade e da

sociedade como um todo, sem comprometer as gerações futuras, fundamenta-se em

políticas e diretrizes para os mais diversos stakeholders (Figura 1) que requer um

compromisso de toda a organização, envolvendo todos os níveis hierárquicos, da

alta administração ao nível operacional, afetando toda a estrutura organizacional,

uma vez que pressupõe novos conceitos, valores e técnicas gerenciais. Portanto,

necessita ser incorporada à estratégia da empresa, refletida em desafios éticos nas

dimensões econômica, ambiental e social para otimizar as oportunidades de negócio

(Zadek, 1998).

FIGURA 1 - Stakeholders das Empresas

Fonte: ASHLEY, P. Ética e Responsabilidade Social no Negócios. São Paulo:

Saraiva, 2001.

Desta forma, a incorporação da questão social no âmbito empresarial não é tarefa

simples, pois os problemas não se limitam a reações de causa e efeito, envolvendo

a participação apenas da empresa. Entretanto, quando associada à estratégia global

de negócio, políticas e diretrizes de responsabilidade social são capazes de

desencadear inovações que reduzem os custos totais de produção e aumentam o

valor agregado perante o mercado.


43

A redução dos custos de produção ocorre na medida em que as ineficiências diretas

dos recursos utilizados e as falhas no processo produtivo começam a ser

identificadas e corrigidas devido a um posicionamento mais socialmente

responsável, como por exemplo, a redução no consumo de energia, papéis e água,

a diminuição do absenteísmo no trabalho devido a acidente ocasionado pela

melhoria da segurança no trabalho e o reaproveitamento e reciclagem de materiais e

embalagens anteriormente descartados, entre outros. Nesse sentido, Porter e Linde

(1999) chegam a afirmar que sob a abordagem da produtividade dos recursos, a

melhoria da questão social e da competitividade andam juntas.

Embora muitos dos novos posicionamentos socialmente responsáveis adotados

pelas empresas tenham sido provocados por novas leis e regulamentos de âmbito

federal, como é o caso da lei 9.605/98 que se refere aos crimes ambientais, a lei

8.078/89 conhecida como o Código de Defesa do Consumidor, o Estatuto da

Criança e do Adolescente e a lei 6.321-76 que regula a segurança e saúde de

trabalhador, é evidente que também os clientes estão atribuindo maior valor às

empresas mais eficientes na adoção de políticas de responsabilidade social.

Devido à grande quantidade de informações que os consumidores dispõem, fica

cada vez mais criteriosa a análise de qual opção de compra mais lhe convém, haja

vista, a pesquisa sobre a “Percepção e Tendências do Consumidor Brasileiro”,

realizada pelo Instituto Ethos de Empresas e Responsabilidade Social, em que 51%

dos entrevistados avaliam as empresas como boas ou ruins de acordo com o

tratamento dispensado aos funcionários e a ética nos negócios, ultrapassando até

mesmo a porcentagem de respondentes que avaliam as empresas por sua

qualidade, imagem, prestígio, nome e reputação da marca (34%) (Zulzke, 2000).

Essas considerações fazem com que o dilema responsabilidade social versus

economia e competitividade deva ser revisto uma vez que a visão predominante

situa, de um lado do dilema, os benefícios sociais decorrentes do posicionamento

social adotado, e do outro, os custos econômicos privados adicionados ao processo

produtivo para a adoção de tais posicionamento, que representa um forte risco

empresarial. Nesse sentido, a responsabilidade social é entendida como uma idéia

subversiva e os seus defensores como inimigos do desenvolvimento das

organizações capitalistas.


44

Todavia, é possível perceber que o debate sobre essa relação tem sido conduzido

de forma incorreta. Na grande maioria das vezes, tem se focalizado na progressão

dos custos decorrentes da adoção de um posicionamento socialmente responsável,

ignorando os efeitos compensadores mais importantes que impulsionam a

competitividade, resultantes da inovação (Porter e Linde, 1999). O novo paradigma

que vem se impondo, entrelaça a melhoria social e a competitividade, uma

adequação às novas realidades em conformidade à ordem social que se configura.

Um exemplo é o Dow Jones Sustainability Group Index, criado em setembro de

1999, que disponibiliza um indicador geral das empresas que criam valor a longo

prazo para os acionistas, considerando o desenvolvimento econômico, ambiental e

social nas decisões sobre novas oportunidades de negócio e no gerenciamento das

empresas. O índice vem revelando a existência de um grande mercado em

ascendência formado principalmente por fundos públicos e privados dispostos a

investir em empresas com elevada conduta social. Segundo estudos do Social

Investment Forum - entidade que representa o setor de investimento socialmente

responsável nos EUA - estima-se que, em fins de 1999, um em cada oito dólares de

ativos administrados nos EUA era investido com algum critério de responsabilidade

social (Seabra, 2001; Stivaletti, 2002).

Dessa forma, o desempenho social inadequado e a falta de políticas bem

elaboradas de cunho social podem ter sérias implicações organizacionais,

acarretando prejuízos materiais e morais de modo a aumentar os custos e perder

oportunidades de mercado (Borger e Aspertedt, 1999). Não há como ignorar a

responsabilidade social na gestão da empresa, pois a questão não é parte apenas

de uma sensibilização social e ética, mas, principalmente, de uma sensibilização

econômica, institucional e mercadológica (Layrargues, 2000).

A necessidade das empresas tornarem-se mais pró-ativas na definição de

relacionamentos simbióticos com os stakeholders institui um complicado xadrez

organizacional que exige o desenvolvimento do processo em cadeia, já que cada

agente depende do perfeito funcionamento do outro para atingir seus objetivos. Aí

esta a importância da integração das políticas e ações de responsabilidade social

com a cadeia logística (Ching, 1999; Wood Jr e Zuffo,1997).

A Gestão Socialmente Responsável numa Visão Integrada a Cadeia


45

Embora o conceito de responsabilidade social empresarial venha sendo discutido e

pesquisado exaustivamente na administração, pouca interação tem tido tais estudos

com o campo da logística. Ambos, apesar de serem áreas de conhecimento

recentes, vêm trilhando caminhos de pesquisa autônomos, um voltado para o

gerenciamento interno e outro para o gerenciamento externo (Carter e Jennings,

2000).

Entretanto, o atual arranjo sistêmico que vem sendo exigido das empresas, requer

também uma nova compreensão de responsabilidade social, que não mais poderá

estar centrada unicamente no fabricante e em suas políticas sociais para os diversos

stakeholders. A designação de empresa e de produto socialmente responsável

passa a ser incumbência não apenas de uma organização isolada, mas de toda a

cadeia produtiva da qual ela faz parte (Figura 2).

FIGURA 2: Modelo de Cadeia de Relacionamento

Fonte: WOOD JR., T., ZUFFO, P. K. Supply chain management: uma abordagem

estratégica para a logística. Anais do 21o ENANPAD. Rio das Pedras, Brasil, 1997.

Não há como nominar uma empresa de socialmente responsável se o seu

fornecedor atua de forma ambientalmente agressiva ou utiliza padrões de conduta

antiéticos, bem como se o seu distribuidor pratica discriminação racial ou não

apresenta condições mínimas de segurança no trabalho. Haja vista as campanhas

de boicote que vem sofrendo a Nike, por diversas organizações não-governamentais

de todo o mundo, em protesto pelas condições de trabalho apregoadas pelos

fornecedoresiii. Wood Jr e Zuffo (1997: 03) afirmam que as “organizações estão

deixando de ser sistemas relativamente fechados para tornarem-se sistemas cada

vez mais abertos. Suas fronteiras estão se tornando mais permeáveis e, em muitos

casos, difíceis de identificar”.

FONTES

FABRICANTE

VAREJISTAS

DISTRIBUIDORES

CONSUMIDORES

FORNECEDORES

FLUXO DE PRODUTOS E/OU SERVIÇOS


46

FLUXO DE INFORMAÇÃO

A responsabilidade social deve ter uma abordagem baseada no entendimento de

que as atividades logísticas são altamente interdependentes e operam segundo a

teoria de sistemas, onde a otimização das partes não significa necessariamente a

otimização do todo. O produto só será legitimado como socialmente responsável

pelo consumidor final, devendo, portanto, todo o ciclo produtivo ser construído de

forma sustentável para que atinja tal objetivo. Figueiredo e Zambom (1998:31)

destacam que:

Todos os elementos ou níveis de uma cadeia executam funções importantes, cujos

respectivos desempenhos determinam de forma interdependente o desempenho do

sistema como um todo. Portanto, trata-se de uma situação constituída por um

conjunto de agentes decisores em que o resultado tanto geral quanto para cada um

dos particulares, depende das decisões tomadas por todos.

Não basta o fabricante almejar e implementar políticas e diretrizes internas, para

conseguir excelência em responsabilidade social. A prática deve se estender aos

fornecedores, distribuidores e varejistas, evitando ações precárias e muitas vezes

predatórias em questões ligadas ao social. Caso contrário, devido ao contexto

sistêmico, a empresa produtora corre o risco de ser penalizada com a perda de uma

boa imagem corporativa e de competitividade devido à ineficiência da cadeia

produtiva em que está inserida, por mais socialmente correta que ela seja.

Qualquer ponto fraco da cadeia prejudica a imagem responsável do produto, desde

o processo utilizado na extração de matéria-prima até as práticas de venda

utilizadas pelos varejistas. Desta forma, a consistência de uma cadeia em questões

ligadas ao social é igual à resistência de seu elo mais fraco, pois se uma dessas

funções falha ou é interrompida, provoca desequilíbrio nos outros elos diminuindo o

desempenho de cada um e comprometendo a cadeia como um todo. Apenas um

único elo pode provocar oscilações internas que se propagam e amplificam através

de todos os outros elos promovendo distúrbios prejudiciais a todos (Ferreira, 2001;

Figueiredo e Zambom, 1998).

A responsabilidade social transforma-se em um sistema de gestão

interorganizacional que envolve a integração de diversos processos de negócios,

desde as fontes de suprimentos até o consumidor final, tal interação significa uma


47

profunda alteração de valores, já que há necessidade de alinhamento de processos-

chaves, extrapolando os limites da empresa (Venanzi, 2000).

É evidente que o envolvimento das várias empresas da cadeia com a questão social

não será uniforme, apresentando particularidades segundo determinantes sociais,

tecnológicos, geográficos e econômicos e variando conforme a pressão social

sofrida pela empresa (Aligleri e Borinelli, 2001). Entretanto é imprescindível, para o

início do processo de gestão em cadeia da responsabilidade social, que o fabricante

ou o distribuidor – aquele cuja legitimidade precisa ser mais claramente defendida e

demonstrada ou que se caracterizam por pertencentes a setores altamente

competitivos além de maior poder político sobre a cadeia – delineie políticas de

atuação em conjunto com os outros stakeholders para cada uma das fases do

processo produtivo.

Antes da fabricação, envolvendo todo o sistema de suprimentos, isto é, o processo

produtivo dos fornecedores primários (agrícola ou extrativista) e secundário

(transformador), deve-se observar todas as atividades que impactam negativamente

na imagem do produto. Salienta-se que os fornecedores que competem com uma

estratégia de alta qualidade são, com freqüência, mais sensíveis aos insumos que

adquirem, monitorando com maior intensidade os fatores que lhes transferem

prestígio para reforçar sua estratégia de qualidade. Alguns aspectos a serem

observados com relação à responsabilidade social dos fornecedores são a

conservação dos recursos naturais, a utilização de tecnologia de menor impacto

social e a produção sustentada.

Políticas sociais inovadoras no que diz respeito ao relacionamento com os

fornecedores pode ser observada tanto na Van den Bergh Alimentos, uma divisão da

Gessy Lever, quanto na Natura. A Van den Bergh busca junto aos produtores de

tomate soluções para minimizar o impacto ambiental da produção, implantando a

irrigação por gotejo nas plantações que, além de provocar uma diminuição do

consumo de água e energia na ordem de 25%, também reduz pela metade o uso de

agrotóxicos utilizados na produção. Já a Natura, incluiu em seus contratos com os

fornecedores, uma cláusula que estabelece a possibilidade de rompimento de

relações comerciais caso haja desrespeito ao Estatuto da Criança e do Adolescente

(Rittner, 2000).


48

No processo produtivo, ou sistema de fabricação, a empresa transformadora deverá

gerir seus processos internos aproximando as fronteiras funcionais com questões

ligadas a responsabilidade social, de forma a exigir dos stakeholders uma

continuidade das políticas delineadas. Nesse sentido, as áreas de vendas, marketing

e manufatura devem estar atentas as imposições dos clientes quanto a variáveis

éticas, sociais e ambientais do produto, reivindicando aos distribuidores e varejistas

tal postura de atuação. As áreas de compra, pesquisa e desenvolvimento e

distribuição/despacho devem atuar na integração de suas políticas com as

atividades e processos dos fornecedores.

Após a fabricação, no sistema de distribuição que envolve atacadistas e varejistas,

bem como clientes finais, é importante que tais agentes compreendam o processo,

para trás, que envolve a fabricação do produto de forma a criar políticas e processos

que venham a sustentar o posicionamento anteriormente adotado pelos outros

stakeholders.

É importante enfatizar que a responsabilidade social da cadeia produtiva não se

encerra com a venda do produto ao consumidor final. A cadeia deve assumir para si

a preocupação com a vida útil do produto e o seu destino após o consumo,

abarcando inclusive as embalagens que o compõem, caso existam. Só assim a

cadeia conseguirá atingir níveis elevados de responsabilidade social e contribuir

para a melhoria da qualidade de vida da sociedade.

Todavia, para que a cadeia seja percebida como socialmente responsável é

fundamental salientar a importância do consumidor nesse processo. É ele que,

através do seu poder de compra, irá legitima-la como tal. Dessa forma, é

imprescindível que todas as funções e processos de negócio tenham visibilidade

corrente acima. Dar visibilidade às informações ajuda todos os participantes a

gerenciar os pontos falhos da cadeia de forma mais precisa, reduzindo

substancialmente os riscos de perda de credibilidade no plano político e

competitividade, no econômico (Dowbor, 1999).

Segue abaixo uma figura-resumo com os principais assuntos abordados. A partir do

topo, encontram-se os seguintes elementos:

• Primeiro, o novo contexto empresarial, marcado pela globalização e pelo

incremento da competitividade ocasionando impacto direto sobre a onda de

coordenação, cooperação e parceria. Tal condição exige do gestor uma visão mais


49

ampla e sistêmica uma vez que aparecem novos valores organizacionais e novas

maneiras de pensar a cadeia produtiva;

• Em seguida, a gestão logística sob o enfoque estratégico, desde o fornecedor de

insumos ao cliente final, integrados por um sistema de informação e uma política de

responsabilidade social única, tendo como foco o meio ambiente, a ética e o público

interno. O papel desta integração é a formação de uma cadeia de gestão

socialmente responsável que permitirá ganhos de competitividade.

FIGURA 4: Novo contexto empresarial na cadeia socialmente responsável

GLOBALIZAÇÃO

DESFRONTEIRIZAÇÃO

ORGANIZACIONAL

COORDENAÇÃO, COOPERAÇÃO

E PARCERIA

GESTÃO ESTRATÉGICA

Meio ambiente

Ética

Público interno

CADEIA LOGÍSTICA

Insumos

Fornecedores

Fabricante

Distribuidor

Varejista

Consumidores

CADEIA SOCIALMENTE RESPONSÁVEL

INCREMENTO DA COMPETITIVIDADE

NOVOS VALORES ORGANIZACIONAIS

NOVA CADEIA DE PRODUÇÃO

Um Exemplo

Discutir a responsabilidade social na cadeia logística é algo extremamente complexo

devido à amplitude e ao encadeamento das relações estabelecidas entre os diversos

stakeholders. Além disto, as cadeias produtivas diferem-se intrinsecamente,


50

possuindo uma especialização única, principalmente no que se refere aos agentes

participantes e àquele com maior poder de coerção sobre a cadeia (Ching, 1999).

Desta forma, estabelecer tecnicamente um modelo de responsabilidade social a ser

apropriado por qualquer cadeia poderia resultar em pouca eficiência. Há

necessidade de analisar separadamente cada processo produtivo e delinear

políticas específicas para as atividades desenvolvidas. Isto não significa que uma

mesma política de responsabilidade social não possa ser delineada para outras

cadeias produtivas, entretanto, há uma grande diferenciação no conjunto global das

diretrizes sociais traçadas pelos stakeholders.

Nesse sentido, para exemplificar a responsabilidade social no processo logístico,

tomou-se como base uma cadeia produtiva específica: a indústria automobilística

(Figura 3). Optou-se pelo setor automobilístico já que é um dos objetos de estudo

mais presente no cenário industrial e, com freqüência, apresenta inovações que

posteriormente se convertem em paradigmas para outros setores produtivos

(Venanzi, 2000). Também porque a indústria automobilística é uma das mais ricas

da economia, geradora de grande impacto social, que se deve principalmente à

complexidade do bem produzido (Pinheiro e Motta, 2001).

No mundo, o setor automobilístico passa por uma forte transformação decorrente do

processo de globalização associado à revolução tecnológica, que vem alterando as

relações e processos nas várias partes da cadeia produtiva – montadoras,

fornecedores, autopeças e concessionárias. Toda essa transformação mudou

profundamente o comportamento dentro da cadeia, fazendo com que ocorressem

mudanças nos papéis e na postura dos vários participantes (Silva e Souza, 2002). A

Ford Motor Companyiv, por exemplo, implementa políticas inovadoras na integração

de stakeholders de forma socialmente responsável devido à a sua visão e atuação

participativa na sociedade mundial (2000 Annual Report – Building Relationship;

2000 Corporate Citizenship Report – Connecting with Society).

FIGURA 3 – Cadeia Logística da Indústria Automobilística

Fontes de

Insumos

Fornecedores

Fabricante/Transformador

Distribuidor/Varejista


51

Consumidor Final

Ind. De Extração

INSUMOS

Concessionária

Ind. Automobilíst.

Ind. Sider./Metalurgica

P. Física

P. Jurídica

BENEFICIADORA

SERVIÇOS

MONTADORA

É importante observar que embora o conceito de responsabilidade social venha

sendo definido de forma a abarcar um número crescente de stakeholders, os

indicadores sociais para suportar tal envolvimento ainda não se encontram

consolidados. Com esta indefinição dos elementos analíticos que permitem a

visualização das dimensões e relacionamento de uma empresa socialmente

responsável, muitos pesquisadores e organizações têm criado seus próprios

indicadores sociais, diversificando muito os temas referentes à responsabilidade

social (Duarte e Dias, 1986; Instituto Ethos, 2000; Carter e Jennings, 2000; Hopkins,

1997).

Desta forma, no presente artigo são consideradas três áreas fundamentais de

envolvimento das cadeias produtivas para que obtenham crescente legitimidade em

sua atuação social – políticas para o meio ambiente, políticas éticas e políticas para

o público interno. Considerando a responsabilidade social em cadeia, cada um dos

agentes envolvidos na produção e comercialização dos bens deverá desenvolver

práticas sustentáveis nas três áreas, o que não significa que outros indicadores não

possam ser acrescentados na análise da dimensão social.

A cadeia automotiva tem como principal agente dominante a montadora que assume

enorme poder de barganha, estabelecendo muitas das diretrizes e políticas a serem

seguidas pelos demais stakeholders da cadeia. O poder de coerção das montadoras

sobre os demais agentes se dá devido à crescente pressão competitiva pela qual

passa o setor e também pela busca de legitimidade social frente a outras


52

organizações e aos clientes (Pinheiro e Motta, 2001). É ela quem deve ser a agente

impulsionadora das ações de responsabilidade social nesta cadeia.

Nesse sentido, a Ford Motor Company promoveu em agosto de 2000 o Thought

Leader Forum, com o objetivo de ajudar a empresa a identificar, juntamente com

seus stakeholders, as questões críticas para torná-la líder em responsabilidade

social. Além disto, conforme descrito nos relatórios da empresa:

Systematic stakeholder engagement is an essential component of Ford’s corporate

citizenship strategy. Dialogue with internal and external stakeholders helps a

company understand the consequences of its decisions, before they are taken, and

take steps to make the outcomes of those decisions highly valuable to the company,

society and the environment. (Corporate Citizenship Strategy, 2000:20)v

No setor das indústrias de insumos para a cadeia automotiva, os cuidados com a

gestão social devem respeitar a legislação, reduzindo principalmente os impactos

negativos ao meio ambiente de forma a proporcionar sustentabilidade produtiva a

longo prazo. As empresas de extração de minerais e metais, principais matérias-

primas do setor automotivo, deverão possuir políticas ambientais dirigidas à redução

do descarte de produtos tóxicos e utilização de poluentes, redução do lixo tóxico

produzido, reutilização dos resíduos do processo produtivo, além de minimizar os

danos ao solo. Com relação às políticas éticas, é imprescindível o cumprimento dos

deveres legais, a prática de preços honestos e a adoção de posicionamentos

internos que venham a restringir práticas antiéticas ou ilegais, como suborno ou

contrato de terceirização discutível.

Nesta abordagem a posição de liderança da Ford entre os demais stakeholders

propiciou o desenvolvimento do Supplier Environmental Requirements Guide que

oferece métodos e processos na reciclagem e utilização de materiais.

Suppliers share out our community vision as well as our customer goals.

Suppliers worldwide are adopting the ISO 14001 international environmental

certification standard and, like Ford, have found that doing so has helped them

eliminate both waste and costs. (2000 Annual Report – Building Relationship, p.15)vi

As indústrias metalúrgicas e siderúrgicas que são os fornecedores diretos das

montadoras também devem ser exigidas ética, ambiental e socialmente. É

interessante observar que a cadeia automobilística possui um grande número de

fornecedores – entre mil e 2,5 mil para a fabricação do um carro completo (Venanzi,


53

2000), o que acarreta um árduo esforço da montadora para gerenciar questões que

interferem diretamente na percepção do produto como socialmente responsável. As

principais preocupações deveriam estar focadas na redução dos resíduos,

minimização da utilização de poluentes, combate à espionagem industrial e inibição

ao uso de técnicas comerciais desleais. Destarte, evidenciam-se na indústria

exemplificada, programas inovadores desenvolvidos junto aos seus fornecedores

para minimizar o impacto ambiental como: utilização de pintura baseada em água,

tecnologia de redução de CO2, eliminação do cromo e do mercúrio no processo

produtivo, investimento em pesquisa para substituição do combustível fóssil, entre

outros.

A montadora também tem um importante papel a ser desempenhado com a criação

de inúmeras políticas de responsabilidade social. Enquanto agente dominante, é ela

quem deverá institucionalizar os mais altos padrões de atuação da cadeia. Nesse

sentido, a indústria automotiva deve definir a maior gama possível de políticas de

impacto ambiental, uso dos recursos naturais, educação ambiental e questões

éticas.

A distribuição/varejo, representada pela concessionária, que tem como principal

objetivo à prestação de serviços, pode possuir uma menor preocupação com

questões ambientais, devido à natureza da atividade realizada, tendo como principal

foco, as questões éticas. Essencialmente, no que se refere a práticas de preços,

cumprimento de contratos, oferecimento de subornos, prática de “dumping” e evasão

fiscal. Todavia, é importante destacar que é através das concessionárias que o

cliente terá acesso ao produto sendo crucial este momento para a criação de sua

imagem sobre a empresa. Para a Ford:

Our dealers are the primary medium through which we live out our goal of keeping

the customer Job 1 (…) We must never forget that as better earnings come to Ford

Motor Company, they come first through the doors of our dealerships. (2000 Annual

Report – Building Relationship, p.15)vii

Pode se perceber que embora anunciado o público interno como uma das três áreas

fundamentais de envolvimento social das cadeias, ela não aparece nas descrições

seccionadas da cadeia. Isto se deve ao fato de questões como contratação de

mulheres, minorias étnicas e deficientes, cumprimento das leis de trabalho infantil,

segurança e higiene no trabalho, compromisso com o desenvolvimento profissional,


54

entre outros, devam ser tratadas com igual importância por todos os agentes,

devendo ser contemplada em toda a cadeia, pois é a partir da responsabilidade

social interna e do reconhecimento do próprio funcionário que a empresa alcançará

reconhecimento junto à comunidade.

Nesse sentido Carlos Mazzonin, vice-presidente da Ford do México, ressalta que:

The Human Rights Code of Conduct that we will be developing with our leading

supplier partners will have a tremendous impact on the long-term sustainability of

Ford’s business. In this growing global economy, human rights are fundamental and

need to be a critical element in running any enterprise. (2000 Corporate Citizenship

Report, p.22)viii

Segue um quadro resumo com as principais políticas de responsabilidade social que

podem ser implementadas na cadeia produtiva automobilística, bem como os

stakeholders da cadeia que poderão articular as diretrizes sociais (Quadro 1).

Ressalta-se que o quadro não tem a pretensão de exaurir os temas ligados à

questão, mas poderá servir como exemplo de políticas a serem desenvolvidas nesta

cadeia.

É interessante observar com o quadro que a grande maioria das políticas de

responsabilidade social, para proporcionar sustentabilidade social ao produto e

legitimidade às empresas, deve ser realizada associativamente por mais de um

stakeholder. Conforme apresentado, fica evidente a necessidade de coordenação

entre as ações de cada um dos agentes de modo a formar um ótimo sistêmico, para

que a cadeia seja reconhecida como socialmente responsável, conseguindo assim

ganhar competitividade frente aos concorrentes.

QUADRO 1 – Políticas de Responsabilidade Social para a Cadeia Automotivaix

POLÍTICAS

Ind.

Ind. Metalur/Ind.

Serviços/Extrativa

Siderúrgica Automotiva Concession.

MEIO AMBIENTE

Impacto Ambiental

Redução da produção de lixo tóxico


55

Controle de poluição em veículos próprios/terceiros

Certificado ISO 14000 ou outra norma ambiental

Destinação dos produtos pós-consumo

Fornecimento ao consumidor de inform. detalhadas

Manutenção da qualidade do ar elevada

Descarte de produtos tóxicos

Fabricação e utilização de poluentes

Uso de Recursos

Design para reutilização e reciclagem dos produtos

Reutilização de materiais e estoque obsoleto

Coleta seletiva dos materiais consumidos

Reutilização dos resíduos

Redução do consumo de água e energia

Redução de danos ao solo

Redução de poluição sonora

Redução de poluição visual

Educação Ambiental

Participação em projetos de conservação ambiental

Participação em campanhas de educação ambiental

ÉTICA

Cumprimento de contratos (durabilidade, segur., garantia)

Prática de preços honestos

Restrição à prática de lobbys políticos em benefício próprio

Restrição ao oferecimento de suborno

Inibição ao uso de práticas anti-monopolistas

Proibição do uso de técnicas comerciais desleais

Criação de um código de ética

Combate a fraude em licitações

Combate a espionagem empresarial

Restrição a prática de dumping e cartéis

Divulgação dos valores culturais da empresa

Cumprimento dos deveres legais

PÚBLICO INTERNO


56

Impacto sobre o Emprego

Contratação de mulheres, minorias étnicas e deficientes

Comportamento frente a redução do quadro e demissão

Participação nos resultados da empresa

Cumprimento as leis de trabalho infantil

Condições de crescimento profissionais iguais H/M

Qualidade de Vida no Trabalho

Segurança e higiene no trabalho

Compromisso com o desenv. profissional e a empregabilidade

Estimulo a prática esportiva, cultural e humanitária

Auxilio familiar (plano de saúde, educ. p/ os filhos, financ., etc.)

Prevenção e tratamento de dependentes químicos

Particip./desenvolvim.de campanhas de conscientização

Considerações Finais

É fato que o acirramento da crise social, bem como a maior conscientização dos

indivíduos num contexto mundial, vêm envolvendo novos agentes sociais no

processo de busca por soluções dos problemas sociais. Deste modo, as empresas

estão passando, nos últimos 50 anos, de pouca ou nenhuma exigência social, para

níveis cada vez mais elevados de inserção social, tornando-se tomadoras de

decisões econômicas e não-econômicas, responsáveis por equilibrar os interesses

de diversos grupos impactados por suas atividades.

Paralelamente a este novo papel, é possível perceber no contexto atual que as

atividades interorganizacionais tornam-se cada vez mais freqüentes e intensas de

modo que fica cada vez mais difícil compreender de quem é a responsabilidade

sobre determinada ação ou processo. A idéia de unidade de negócio isolada não é

mais facilmente visualizada e a competição dos mercados começa a acontecer mais

freqüentemente entre as cadeias produtivas.

Neste sentido, há necessidade de que as empresas assumam também um novo

comportamento organizacional, a nível macro, no que se refere ao seu papel social.

A responsabilidade social deve, de forma análoga, partir para uma abordagem

baseada na teoria de sistemas, de modo que as políticas e ações estejam

integradas à cadeia produtiva.


57

Este novo paradigma de responsabilidade social traz consigo a vantagem da

diferenciação do produto que ocorre na medida em que a cadeia como um todo

assume condutas singulares com o intuito de alcançar uma melhoria social,

ampliando o grau de sustentabilidade das empresas e a competitividade em caráter

dinâmico. Caminhando, desta forma, de uma vantagem estática, conseguida com a

redução de custos, para outra dinâmica que se amplia juntamente com as pressões

sociais. É evidente que este novo modelo de gestão traz consigo consideráveis

transformações nas práticas produtivas, no comportamento dos gestores e dos

consumidores, bem como necessita de uma nova visão de mundo, sugerindo novos


Com relação às práticas produtivas é importante ressaltar três aspectos instigantes:

1º Nem todos os stakeholders do processo produtivo estarão preparados para

assumir este novo posicionamento social, de forma que muitos deles serão

desqualificados pelo agente mais forte da cadeia.

2º Há uma grande dificuldade em quantificar monetariamente os resultados

alcançados com as políticas de responsabilidade social delineadas pelas empresas.

Não existe um modelo amplamente aceito que consiga mensurar os ganhos embora,

acredita-se que seja possível dimensiona-los dentro de projetos específicos

realizados em cadeias singulares. Todavia, é importante ressaltar outras vantagens,

que não do plano econômico, estão implícitas as empresas da cadeia como o

incremento da credibilidade frente à sociedade, o reforço positivo da imagem

organizacional e a diminuição substancial do custo social da cadeia.

3º Nem sempre a inserção das cadeias em políticas de responsabilidade social

envolve o aporte de investimentos, variando de cadeia para cadeia. Em alguns

casos, como na cadeia química, pode haver necessidade de tecnologias e insumos

mais caros, já em outros, como na cadeia agroalimentar orgânica, a tendência é

reduzir os custos ligados à questão ambiental e o impacto na qualidade de vida dos

empregados.

O comportamento dos gestores também é abalado uma vez que a reestruturação

que se propõe deve começar no nível micro, isto é, com o administrador da

organização. É ele quem deverá assumir a postura de empreendedor social, estando

no início ou no fim da cadeia, tornando-se o principal agente responsável pela

transformação. Desta forma, abordar e implementar políticas de responsabilidade


58

social, conforme apresentado não significa apenas uma mudança no comportamento

ético, mas no âmbito cultural, de maneira que a decisão de enfocar o bem estar

coletivo, só pode resultar de uma reflexão madura, bem como de valores, crenças e

plano de negócio que suportem a atuação.

Mas é o consumidor, com o seu poder de compra, quem tem o principal papel neste

ambiente sistêmico. È ele quem puxa a conduta a ser adotada pelas empresas,

impulsionando, ou não, novos patamares de responsabilidade social às cadeias

produtivas. O comportamento do consumidor não é homogêneo uma vez que reflete

identidades culturais, sociais e ligadas a renda, de modo que os atributos

considerados na concretização da compra, sejam eles tangíveis ou intangíveis,

modificam-se de produto para produto e sociedade para sociedade.

Desta forma, um mesmo consumidor, em alguns mercados, pode ter uma avaliação

voltada para o preço e em outros, onde o custo social de produção é mais evidente,

pode estar disposto a sacrificar-se monetariamente para priorizar o comportamento

empresarial socialmente responsável. Com relação à renda é importante destacar,

principalmente no Brasil, que o consumidor pode até ter uma consciência da

necessidade do consumo responsável, entretanto o seu poder aquisitivo para

compra não acompanha tal desejo. Logo, nem todas as cadeias produtivas que se

organizarem estrategicamente do ponto de vista social, serão bem sucedidas na sua

intenção de fomentar a competitividade com a atração dos consumidores. Haja vista

que, em muitas cadeias, a adoção de políticas sistêmicas de responsabilidade social

implica em um incremento no custo final do produto.

Portanto, é fundamental a educação do consumidor e do gestor para que novos

patamares de responsabilidade social comecem a ser engendrados nas cadeias

produtivas. Educação esta que deverá estar inserida, além da célula familiar, nas

disciplinas e conteúdos do ensino básico e médio. E, principalmente, no ensino

universitário, formador da elite decisora das empresas, moldando um gestor mais

sensível quanto aos impactos das atividades da empresa na sociedade e seu papel

como solucionador destes problemas. Desta forma, há necessidade de uma

reestruturação, não apenas profissional, mas também cidadã, fazendo com que a

responsabilidade social venha a ser parte dos valores básicos dos indivíduos.

A sugestão de um novo paradigma, entretanto, em momento algum intencionou

eliminar o padrão de atuação social vigente na grande maioria das empresas. As


59

diversas formas de inserção e de comprometimento das organizações com questões

sociais continuarão a existir já que o processo de superação de um paradigma pelo

outro é um processo lento por envolver transformação humana e empresarial,

todavia a transformação estrutural para as cadeias socialmente responsáveis já está

em gestação, conforme revelou a experiência da Ford mundial.

Entretanto, por ser um processo de mudança cultural de todos os agentes, não

basta a colaboração e o compartilhamento de informações entre as empresas, por

meio de parcerias, esquemas de incentivos e treinamentos técnicos. É

imprescindível o desenvolvimento moral das organizações, isto é, alcançar

competitividade com políticas de responsabilidade social, requer um novo conceito

de empresa assim como um novo modelo mental quanto as relações sociais,

econômicas e políticas que se estabelecem entre as empresas e a sociedade. Urge

então, realizar estudos específicos, em cada cadeia produtiva, para proporcionar

informações mais detalhadas com relação a atitudes, políticas e ações de modo a

identificar as facilidades e as limitações do envolvimento social e a existência de

sintonia na filosofia de trabalho permitindo a sustentação para a atuação focada e

coordenada entre os agentes parceiros.

O propósito deste artigo foi discutir a responsabilidade social, em uma visão de

cadeia, tendo como foco à logística organizacional na produção de bens de

consumo. A partir da contextualização histórica do conceito de competitividade, foi

possível perceber a empresa cada vez mais envolvida com uma cadeia complexa de

agentes tomando decisões em processos interdependentes, o que acarreta em

novos posicionamentos e habilidades organizacionais.

Em seguida, discutiu-se a inserção de uma nova sensibilidade social, de cunho cada

vez mais sistêmico e ampliado, que impulsiona uma maior complexidade na gestão

organizacional, deslocando o conceito de responsabilidade social para uma visão de

redes de relacionamentos, que perpassa por todos os níveis e operações do

negócio. E finalmente, evidenciou-se que, devido ao contexto sistêmico, a nova

compreensão de responsabilidade social extrapola os limites da empresa,

permeando toda a cadeia produtiva, uma vez que o produto final só será legitimado

como socialmente responsável pelo consumidor final.

REFERENCIAL BIBLIOGRÁFICO


60

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i Outros índices também buscam apontar empresas socialmente responsáveis como é o caso do Social Domini 4000 e do 4Good do Financial Times.

ii O primeiro fundo do gênero no Brasil é a carteira Ethical, criada pelo ABN Amro Bank. Fonte: Valor Econômico, 12/09/2001 – “Fundo aplica em empresas socialmente reponsáveis”.

iii New York Times, 8 de outubro de 2001, p. A3. Extraído do site do Instituto Ethos (15/11/2001): “Protesto em fornecedor desencadeia campanha contra a Nike”. – www.ethos.org.br

iv O Grupo Ford Motor Company está constituído pelas empresas Ford, Lincoln, Mercury, Mazda, Hertz-Aston Martin, Jaguar, Volvo e Land-Rover.


63

v Livre tradução da autora: “O compromisso sistemático do stakeholder é um componente essencial da estratégia de cidadania da Ford. O diálogo com os stakeholders internos e externos ajudam a empresa a compreender as conseqüências de suas decisões, antes de serem tomadas, e ganhar conhecimento para fazer os resultados dessas decisões altamente valiosos para a empresa, a sociedade e o meio ambiente.”

vi Livre tradução da autora: “Os fornecedores compartilham nossa visão de comunidade assim como nossas metas junto aos clientes. Os fornecedores mundiais estão adotando o ISO 14001 – padrão ambiental internacional e, como a Ford, tem encontrado formas para ajuda-los a eliminar ambos, desperdício e custo.”

vii Livre tradução da autora: “Nossos distribuidores são o primeiro meio, através do qual, nós vivemos nossas metas de manter o cliente como primeira prioridade (...) Nós nunca devemos esquecer que quanto melhores ganhos chegam a Ford Motor Company, eles vêm pelas portas dos nossos distribuidores.”

viii Livre tradução da autora: “O Código de Conduta para Direitos Humanos que nós estaremos desenvolvimento com nossos principais fornecedores-parceiros terá um impacto tremendo a longo prazo na sustentabilidade da Ford. Neste crescer da economia global, direitos humanos será um elemento crítico, fundamental e necessário na gestão de qualquer empresa.”

ix Para compor o quadro foram utilizadas como fonte básica de informação os Indicadores Ethos (2000), bem como os trabalhos desenvolvidos por Duarte e Dias (1986), Srour (2000), Hophin (1997) e Carter e Jennings (2000).


64

ANÁLISE DAS RELAÇÕES ENTRE A GESTÃO DE CUSTOS E A

GESTÃO DO PREÇO DE VENDA: um estudo das práticas adotadas

por empresas industriais conserveiras estabelecidas no RS

Débora Gomes Machado (Universidade do Vale do Rio dos Sinos - Brasil) [email protected]

Marcos Antônio de Souza (Universidade do Vale do Rio dos Sinos - Brasil) [email protected]

Resumo

Este artigo tem como objetivo identificar quais práticas gerenciais estão sendo

adotadas pelas empresas de forma a lhes possibilitar, sob um enfoque sistêmico, a

eficaz gestão do preço de venda e dos custos demandados pelas suas operações.

O estudo foi desenvolvido no contexto da reconhecida limitação das empresas em

impor um preço de venda ao mercado, uma decorrência da crescente influência do

mercado comprador em estabelecer o preço que está disposto a pagar pela

aquisição de bens e serviços. Os dados da pesquisa, caracterizada como

exploratória e descritiva, foram obtidos por meio de entrevistas presenciais

realizadas com executivos de nove das onze empresas industriais conserveiras de

médio e grande porte, localizadas no RS, selecionadas a partir do cadastro da

FIERGS. Constatou-se que as indústrias desse segmento utilizam como fonte de

informações a contabilidade tradicional, destacando-se o uso do método de custeio

por absorção e o sistema de pré-determinação de custo-padrão, enquanto que as

práticas gerenciais mais contemporâneas pesquisadas não encontram aderência

prática, com exceção da pequena representatividade da utilização do custo-meta. O

estabelecimento e a gestão do preço de venda são práticas majoritariamente

amparadas na sistemática de custo mais margem.

Palavras-chave: Contabilidade Gerencial, Gestão de Custos, Gestão do Preço de

Venda.

Área Temática: Gestão Estratégica de Custos

1 Introdução

As organizações, inseridas num ambiente econômico de mercado caracterizado por

acirrada concorrência, necessitam direcionar maiores esforços ao planejamento e


65

controle dos seus fatores de produção, geradores de custos e receitas. Nesse

ambiente, o recurso informação adquire conotações de cunho estratégico e

operacional. No conjunto de tais informações incluem-se, entre outras, aquelas

referentes a preços e custos.

As questões que tratam do atual ambiente de atuação das empresas têm sido

fartamente abordadas pela literatura. Berliner e Brimson (1992), Shank &

Govindarajan (1997), Iudícibus (1998), Kaplan e Cooper (1998), Atkinson et al.

(2000), entre outros autores que tratam da gestão empresarial, expõem uma série

de fatores que caracterizam esse ambiente. Dos diversos aspectos tratados, a

crescente influência do mercado comprador em estabelecer o preço pelo qual está

disposto a pagar pela aquisição de bens e serviços e a conseqüente perda de poder

das empresas em estabelecer o preço pelo qual desejam vender tem sido uma

constante. Trata-se, portanto, da Gestão do Preço de Venda. Além disso, também é

reconhecido que a limitação das empresas em impor um preço de venda ao

mercado as têm obrigado a voltar-se mais acentuadamente à gestão da sua

eficiência operacional, no que se refere ao planejamento e controle do consumo dos

recursos demandados pela realização de suas operações. Trata-se, portanto, da

Gestão de Custos.

Partindo-se da premissa de que estes focos da gestão empresarial, a Gestão do

Preço de Venda e a Gestão de Custos, não podem ser tratados isoladamente, tendo

em vista as relações existentes entre eles, este procura responder a seguinte

questão: Quais práticas gerenciais, dentre as recomendadas pela literatura, estão

sendo adotadas pelas empresas de forma a possibilitar, sob um enfoque sistêmico,

a eficaz gestão do preço de venda e dos custos demandados pelas suas

operações? Procura-se identificar a adoção, ou não, das práticas gerenciais mais

difundidas pela literatura. O objetivo de diagnosticar a atuação das empresas com

referência a tais práticas é uma forma de verificar a aderência delas em relação à

prática empresarial. As práticas de gestão de custos estudadas foram os métodos

de custeio, o custo-meta, o custo-padrão, custeio por ciclo de vida, análise de custo

da logística integrada, análise da cadeia de valor, gestão baseada em atividades e

formação do preço de venda, entre outros.

2 Referencial teórico


66

2.1 Gestão de custos

Na última década, fruto do acirramento da concorrência de um mercado globalizado,

profundas mudanças têm ocorrido no modus operandi, nas estratégias e nas

práticas gerenciais das organizações, com reflexos na gestão de custos. Nesse

contexto, o eficaz processo de gestão de custos, passa, necessariamente, pela

eficiência e eficácia das atividades de planejamento, execução e controle. As

empresas estão buscando a redução de custos e aumento da produtividade de

diversas formas. Porter (1989) coloca a liderança em custos como uma das

alternativas estratégicas, ou ainda, a diferenciação de produto. O papel que a

informação contábil exerce dentro de uma empresa é o de facilitar o

desenvolvimento e a implementação das estratégias competitivas.

2.1.1 Métodos de custeio

O custeio de produtos/serviços tem sido referenciado como a função básica da

contabilidade de custos (MARTINS, 2003). Além do aspecto puramente contábil, os

métodos adotados para o custeio também são utilizados como fonte geradora de

informações para a gestão. De fato, é a utilização de tais métodos que disponibiliza

informações específicas que contribuem no controle dos custos, auxiliando na

tomada de decisão. A seguir apresenta-se, no Quadro 1, a caracterização básica

dos métodos de custeio tratados nesse artigo.

Alguns métodos de custeio são mais indicados como instrumentos gerenciais, outros

para relatórios externos, outros são mais conservadores, outros mais abrangentes,

com visão de curto ou longo prazo, etc. Deve-se ter em conta que não há um

método considerado o melhor para ser utilizado de maneira indiscriminada e para

todas as finalidades pelas empresas.

Dependendo do objetivo e uso da informação desejada, deve-se escolher um ou até

mais de um método para serem usados concomitantemente, permitindo, assim, a

obtenção das informações consideradas relevantes para o embasamento de

decisões e utilidades específicas.

Alguns objetivos alcançados pelos métodos de custeio são descritos a seguir.

1) se o anseio é conhecer a margem de contribuição dos produtos, então o método

de custeio variável atende a esse objetivo;


67

2) o método de custeio pleno, por evidenciar os gastos totais, se caracteriza como

um bom instrumento gerencial para cálculo do preço de venda referencial, pois

indica o resultado livre de todos os custos e despesas;

3) se o foco de análise recai sobre a eficiência dos trabalhos desenvolvidos pela

empresa, então o ABC é o mais específico para atender a esse objetivo e, ainda, se

a alocação dos custos indiretos de fabricação precisam de uma informação mais

acurada, o ABC também poderá contribuir;

4) se o objetivo for atender a legislação contábil, tributária-fiscal e às publicações

dirigidas aos usuários externos, então o custeio por absorção é o mais indicado.

Método

Características do método

Custeio por absorção

Atribui todos os gastos relativos ao esforço de fabricação aos produtos, total, ou

parcialmente, prontos. Os custos de produção fixos são alocados aos produtos por

meio de rateio e os custos variáveis são alocados diretamente aos produtos e as

despesas são levadas diretamente ao DRE.

Custeio pleno

Também conhecido como RKW, atribui aos produtos todos os gastos da empresa,

não só os custos, mas também as despesas operacionais, inclusive as financeiras e

ainda os juros do capital próprio (custo de oportunidade), objetivando fornecer o

montante gasto pela empresa no esforço de obter receitas, evidencia o valor

adicionado.

Custeio variável

Atribui apenas os custos e despesas variáveis em nível de unidade do produto,

evitando as distorções causadas por rateios arbitrários de alocação dos custos fixos

aos produtos; evidencia a margem de contribuição; e trata os custos variáveis como

relevantes para decisões de curto prazo. Os custos e as despesas fixas são

considerados integral e diretamente no resultado do período.

Custeio direto

Os custos indiretos de fabricação e as despesas operacionais, ambos fixos

específicos são apropriados aos respectivos objetos de custeio e não aos produtos

como um todo.


68

Dessa forma têm-se a margem direta, (MD=MC–CDFE) margem de contribuição

menos custos e despesas fixas específicas, enquanto que a margem de contribuição

é igual a preço de venda menos custos e despesas variáveis (MC=PV–CDV).

Custeio baseado em atividades – (Activity Based Costing - ABC)

Atribui os custos de acordo com o consumo de recursos pelas atividades e destas

pelos produtos. O ABC utiliza-se da relação dos custos com as atividades

desempenhadas, através do rastreamento dessas, alocando de forma mais racional

os custos indiretos.

Quadro 1 – Características sumarizadas dos métodos de custeio

2.1.2 Sistemas de predeterminação de custos

Como formas de predeterminar e antecipar a informação de custos dos produtos,

para controle e tomada de decisões, tem-se o custo-padrão e o custo-meta.

Conforme Atkinson et al. (2000), custos-padrão são parâmetros projetados para as

unidades de produtos, correspondendo aos custos dos recursos das atividades

produtivas planejadas para o período estabelecido. O custo-padrão é elaborado por

um conjunto de setores que envolvem desde o planejamento até a fabricação

propriamente dita e tem como base as informações de consumo de matérias-primas,

mão-de-obra, materiais secundários e outros custos, por cada produto elaborado.

Representa, para fins da gestão organizacional, as opções e políticas adotadas pela

empresa quanto aos meios e formas de realizar suas operações de produção.

Já o custo-meta é um processo de planejamento de lucros, preços e custos, que

parte do preço de venda para chegar ao custo. Para Sakurai (1997), o custo-meta é

um processo estratégico de gerenciamento de custos para reduzir os custos totais

ainda no estágio de desenvolvimento do produto. Tem como objetivo central a

redução de custos em face do planejamento estratégico de lucro e das condições

mercadológicas, principalmente quanto a preço e qualidade.

O custo-meta e o custo-padrão aplicam-se em diferentes estágios do ciclo de vida

do produto. Conforme Sakurai (1997), o custo-meta é aplicado quando do

planejamento e desenho do produto; já o custo-padrão é aplicado quando da

produção efetiva. Sakurai destaca que o custo-meta é uma prática voltada para o

mercado e no contexto do desenvolvimento do produto, enquanto que o custo-

padrão tem um foco interno e é voltado principalmente para controle dos recursos


69

utilizados na fase de produção. O custo-meta é uma parte do planejamento

estratégico do lucro, pois considera a concorrência e as necessidades do cliente.

Em contrapartida, o custo-padrão é um instrumento de controle no nível operacional

interno.

Além do custeio ABC e do custeio-meta a literatura tem dado destaque a algumas

outras práticas que dão sustentação à gestão de custos, expostas a seguir.

2.1.3 Análise dos determinantes de custos

Os determinantes de custos são considerados como um dos pontos centrais da

gestão de custos. Para Shank e Govindarajan (1997), representam a causa raiz de

ocorrência dos custos.

No contexto da gestão estratégica de custos a principal causa de ocorrência dos

custos precede a efetiva fabricação dos produtos, trata-se da opção pela estrutura

de produção e da sua forma de operacionalização. São os chamados determinantes

de custos, subdivididos em determinantes estruturais, que representam as opções

estratégicas primárias da empresa, e os determinantes operacionais ou de

execução, relativos à capacidade de execução e desempenho da produção. A

literatura pesquisada sobre o assunto (PORTER, 1989; SHANK e GOVINDARAJAN,

1997; ROCHA, 1999 e SOUZA, 2001), demonstra que se torna mais útil, no sentido

estratégico, explicar a posição dos custos em termos de escolhas estruturais e de

execução que moldem a posição competitiva da empresa.

2.1.4 Custeio por ciclo de vida

Assumindo a premissa de que os produtos têm existência útil cada vez mais

reduzida, Kotler (1998) destaca que o ciclo de vida do produto divide-se em quatro

estágios: introdução, crescimento, maturidade e declínio. Quando o produto é

lançado ou introduzido em um determinado mercado, há um crescimento lento das

vendas em que o lucro é inexistente ou inexpressivo; na fase de crescimento ou

aceitação do produto pelo mercado, o lucro já começa a existir de forma mais

significativa; no estágio de maturidade há uma redução do crescimento das vendas,

o lucro estabiliza ou entra em declínio; no último estágio, o de declínio, as vendas

caem e o lucro fica reduzido, época em que o produto deixa ou começa a deixar de

ser atrativo para os objetivos da empresa. A gestão do ciclo de vida, segundo


70

Hansen e Mowen (2001, p. 439), “consiste de ações tomadas que provocam

projeção, desenvolvimento, produção, comercialização, distribuição, operação,

manutenção, atendimento e descarte de um produto para que os lucros do ciclo de

vida sejam maximizados”. O impacto do ciclo de vida do produto sobre a gestão dos

custos é muito importante e é necessário conhecer esse impacto.

2.1.5 Análise de custo da logística integrada

A logística integrada disponibiliza as possibilidades do gerenciamento de custos

através de técnicas e recursos específicos. A logística não é mais considerada

simplesmente uma atividade de apoio às operações empresariais, mas sim como um

dos principais elementos na estratégia competitiva das empresas. Segundo Ballou

(l993), é de responsabilidade do sistema logístico definir a estrutura interna da

empresa, com o objetivo de controlar o fluxo de bens e serviços e planejar as

atividades logísticas. O autor expõe que a organização e o controle são atividades

chaves em logística. A organização trata da estruturação dos relacionamentos entre

as áreas de forma a viabilizar as atividades logísticas de maneira eficaz. Quanto ao

controle, abarca a definição de quem tem autoridade e responsabilidade pelo

planejamento e controle dos custos e do nível de serviço logístico.

Conforme Novaes (2001), a logística empresarial envolve elementos materiais,

humanos, tecnológicos e de informação, otimizando o uso de recursos, buscando a

eficiência e a melhoria dos níveis de serviço ao cliente, sempre objetivando a

redução de custos, eliminando do processo tudo que não agrega valor para o

cliente. Na atualidade, a logística procura eliminar do processo tudo que não tenha

valor reconhecido pelo cliente, buscando agregar valor de lugar, de tempo, de

qualidade e de informação à cadeia produtiva.

2.1.6 Análise da cadeia de valor

A análise da cadeia de valor é um forte elemento para uma eficaz gestão de custos.

Se uma empresa pode ou não desenvolver e manter uma diferenciação ou

vantagem, depende de como a mesma gerencia sua cadeia de valor em relação às

cadeias de valor das demais empresas concorrentes. É arriscado ignorar as ligações

da cadeia de valor, pois ganhar e sustentar vantagem competitiva requer que uma

empresa compreenda todo sistema e não apenas a parte da cadeia de valor que a


71

empresa participa. Tem-se, então, que a análise da cadeia de valor é o

reconhecimento de que isoladamente a empresa tem menos chances de sobreviver

no mercado. Porter (1989) explica que toda empresa é uma reunião de atividades

que são executadas para projetar, produzir, comercializar, entregar e sustentar seu

produto. Todas essas atividades podem ser representadas, fazendo-se uso da

cadeia de valor. O autor acrescenta que a cadeia de valor representa a história da

empresa, e o modo como ela executa suas atividades é um reflexo de sua estratégia

empresarial.

2.1.7 Gestão baseada em atividades - Activity Based Management (ABM)

A gestão baseada em atividades, na visão de Atkinson et al. (2000), é um processo

administrativo que usa a informação fornecida por uma análise de custos baseada

em atividades para melhorar a lucratividade da empresa. O ABM inclui a execução

racional das atividades, elimina as que não agregam valor ao produto, abrange

esforços de reengenharia, melhoria nos processos e redução de custos.

Conforme Kaplan e Cooper (1998), o gerenciamento baseado em atividades refere-

se a todo o conjunto de ações que podem ser tomadas com base nas informações

sobre o custeio baseado em atividades e possui duas aplicações complementares

denominadas: ABM operacional e ABM estratégico. O ABM operacional propicia

oportunidades de transformação, reengenharia e melhorias contínuas no processo

produtivo. O ABM estratégico propicia várias opções de medidas por meio das quais

podem modificar suas curvas de vendas e lucratividade, tratando, portanto, da

alteração do mix de produtos.

2.2 Gestão do preço de venda

Pesquisas têm buscado a identificação de como as empresas estão precificando os

seus produtos. Fishman (2003) investigou como as empresas norte-americanas

definem os preços e descobriu que a maioria das empresas o faz sem estudos

prévios. Simplesmente somam os custos, imitam os concorrentes ou ainda

estabelecem uma margem suportável pelo mercado.

A formação do preço de venda, ou seja, atribuir preço aos bens e serviços

oferecidos ao mercado, envolve, conforme Bernardi (1998), uma série de fatores.

Além das considerações e


72

objetivos mercadológicos, deve orientar-se economicamente e do ponto de vista

interno, por três caminhos, que são: a maximização dos lucros, o retorno do

investimento e os preços baseados nos custos. Acrescenta-se à exposição do autor

que também há o preço-meta, pois o preço baseado nos custos pode não ser aceito

pelo mercado e, nesse contexto, se insere o preço de venda-alvo.

Formar preços com base no custo torna necessário ter-se um parâmetro inicial ou

padrão de referência para análise comparativa com o preço praticado pelo mercado,

a fim de evitar que o preço calculado sobre os custos possa ser invalidado por tal

mercado. Lunkes (2003) afirma que a formação do preço de venda através da

apuração dos custos é a forma mais utilizada, pois o preço deve refletir o valor

econômico que o cliente percebe nele, relativos a custo, escassez, investimento em

propaganda etc. Obviamente, se tal custo for excessivo a recusa pelo cliente será

automática.

Na atualidade há uma crescente necessidade de utilização do custo-meta para

estabelecimento do preço-meta, ou seja, partindo do preço que o consumidor está

disposto a pagar pelo produto ou serviço, projeta-se o custo que deverá ocorrer com

a produção efetiva do mesmo.

Cogan (1999) pressupõe uma quebra de paradigma quanto aos custos como fator

condicionante para a fixação do preço de venda, pois os custos eram direcionados

pela engenharia e, atualmente, são direcionados pelo mercado.

A necessidade de análise das relações de ambas as gestões, de custos e do preço

de venda, são evidenciadas, mais intensamente, em decorrência das dificuldades da

prática empresarial, tais como: dificuldade de impor seu preço de venda ao

mercado; redução de capital de giro para suprir as necessidades de caixa e

mercados caracterizados por concorrência imperfeita. O custo-meta explica parte

dessas relações, pois pertence à gestão de custos e direciona ações que objetivam

conquistar determinado mercado com estratégias que incluem a gestão do preço de

venda.

Sendo assim, a gestão de custos e a gestão de preço de venda não podem ser

efetuadas isoladamente e sim sistemicamente, pois as relações existentes entre

ambas envolvem muitos fatores, alguns deles tratados neste estudo. Percebe-se

que a utilização isolada de informações sobre os custos de nada ou pouco adiantam,

pois os impactos são recíprocos. A interdisciplinaridade da gestão abarca uma


73

gama de informações e é necessário que os gestores se mantenham informados

desse grande conjunto de fatores para que possam gerir racionalmente as

atividades empresariais.

3. Metodologia e limitações da pesquisa

Nesta pesquisa foi empregado o método indutivo de pesquisa, ou seja, parte-se de

constatações empíricas para redundar na elaboração de uma teoria ou para

referendá-la. Este estudo, dado o seu escopo, enquadra-se na segunda opção.

Abdel-khalik e Ajinkya (1979), enfatizam que as teorias que se originam de um

conjunto específico de observações são chamadas indutivas. Os autores

acrescentam que a maioria das teorias descritivas é indutiva.

As teorias indutivas que se derivam de observações empíricas efetivas são

descritivas, pois descrevem como acontecem os fenômenos na realidade.

Esta pesquisa classifica-se como exploratória, descritiva e pesquisa de campo. O

universo desta pesquisa é composto pelas indústrias de transformação conserveiras

de médio e grande porte localizadas no Estado do Rio Grande do Sul. Quanto ao

porte das empresas considerou-se a classificação do SEBRAE e da Lei Federal n°

10.165/2000. As indústrias foram localizadas por meio da 6ª edição do cadastro

industrial da FIERGS. A Tabela 1 apresenta as empresas de médio e grande porte

relacionadas à atividade de produção de conservas, segundo o referido cadastro, de

acordo com a classificação de porte do SEBRAE.

A presente pesquisa limita-se quanto à extrapolação dos resultados, os quais são

válidos somente para as indústrias produtoras de conservas gaúchas de médio e

grande porte participantes do estudo. É relevante o baixo número de empresas que

compõem o estudo, apesar de terem sido pesquisadas praticamente todas as

empresas de médio e grande porte deste segmento no Estado. Apesar dessa

limitação, é fundamental ressaltar a importância do estudo tanto para o contexto da

região como para o segmento pesquisado. Apesar dos cuidados com a seleção do

perfil dos entrevistados, esta pesquisa está baseada unicamente nas informações

prestadas pelos mesmos não se utilizando qualquer outro instrumento ou

procedimento que possibilitasse verificar a exatidão das mesmas.

O fato de a maioria das empresas serem constituídas sob a forma de sociedade por

cotas de responsabilidade limitada e, portanto, estarem desobrigadas da publicação


74

de demonstrações contábeis, impediu que algumas das informações recebidas

fossem confirmadas.

Razão Social

Município

Nº Empregados

Albino Neumann & Cia Ltda

Morro Redondo

259

Ângelo Auricchio & Cia Ltda

Pelotas

150

Conservas Oderich S/A

São Sebastião do Caí

769

Conservas Ritter S/A Indl e Coml

Cachoeirinha

150

Enfripeter Com Armaz.Ind.Prod.Alim.Ltda

Pelotas

130

Ind Conservas Alimentícias Leon Ltda

Pelotas

150

Ind de Conservas Minuano S/A

Morro Redondo

103

Ind de Conservas Schramm Ltda

Pelotas

117

Oderich Irmãos Ind. Alimentos Ltda

Pelotas

340


75

Schiller Ind Com Alimentos Ltda

Pelotas

400

Vega Indl. e Mercantil Prod. Alim. Ltda

Pelotas

400

Fonte: Cadastro da FIERGS (2001).

Tabela 1 – Indústrias gaúchas da atividade de produção de conservas

As empresas classificadas como micro e pequenas foram excluídas da amostra por

não possuírem a estrutura básica necessária ao atendimento dos questionamentos

realizados. O entrevistado foi o responsável ou o profissional diretamente envolvido

na gestão de custos e na gestão do preço de venda das empresas. A técnica

empregada foi a entrevista pessoal, padronizada com perguntas fechadas, abertas e

semi-abertas, que nortearam o rumo da entrevista para coletar dados que

permitissem agrupar os resultados para tratamento e análise dos mesmos,

permitindo evidenciar os aspectos revelados pela pesquisa de campo.

Para confirmação, ou não, por meio da pesquisa de campo realizada, foram

construídas três suposições, descritas a seguir:

S1 = O modelo de formação do preço de venda ou a forma de cálculo que mais se

aproxima deste, adotado na prática pelas empresas pesquisadas, é orientado pelo

mercado. S2 = Na prática não existe uma gestão integrada entre preço de venda e

custos e, por conseqüência, resultado. S3 = Não há uma efetiva utilização das

práticas gerenciais recomendadas pela literatura, por parte das empresas

pesquisadas, o que poderia contribuir para que as mesmas viabilizem de maneira

mais efetiva o atingimento do lucro-alvo.

4 Análise e discussão dos resultados

Dentre as onze empresas, uma não participou da pesquisa e outra encerrou as suas

atividades há mais de dois anos, restando nove empresas, localizadas em quatro

municípios gaúchos:

Pelotas, Morro Redondo, Cachoeirinha e São Sebastião do Caí, todas com capital

100% nacional.


76

a) Análise das Características das Empresas

Objetivando agrupar o perfil da amostra, com vistas a identificar o porte das

empresas pelos critérios de faturamento e número de funcionários, bem como o

tempo de existência das mesmas, assim se descrevem os resultados:

✓ Faturamento R$:

33% = de 1,2 a 12 milhões - MP

67% = acima de 12 milhões – GP

✓ Exportadoras:

33% = média de 15% mercado externo

67% = 100% mercado interno

✓ Nº Funcionários:

33% possuem de 100 a 499 - MP

67% possuem acima de 500 – GP

✓ Tempo de atividade das empresas:

1 a 20 anos = 22%

21 a 40 anos = 56%

81 a 100 anos = 22%

Das empresas pesquisadas, 33% são de médio porte e 67% são de grande porte, de

acordo com a classificação dada pela Lei Federal 10.165/2000, que trata em seu

artigo 17°, da classificação do porte das empresas pelo faturamento. Pelo número

de funcionários as empresas mantiveram a mesma classificação de porte

encontrada com base no faturamento. O número mínimo encontrado foi de 150

funcionários e o máximo foi de 900, sendo que as empresas somadas possuem

atualmente 4.620 funcionários na atividade industrial.

De acordo com as entrevistas 33% da amostra fatura também para o mercado

externo, para até 34 países, sendo e Uruguai e a Argentina os mais citados. As

demais (67%) faturam somente para o mercado interno, abrangendo vários estados

brasileiros. Devido a forte concorrência, mencionada pelos entrevistados, há uma

busca constante para manter o nicho de participação de cada empresa no mercado,

buscando o atendimento às necessidades dos consumidores brasileiros e

estrangeiros. O tempo de atividade das empresas pesquisadas evidencia que elas


77

possuem considerável experiência. A empresa que possui menos tempo, tem 7 anos

e a que tem mais tempo, 96 anos, ambas de grande porte.

b) Análise das Características dos Entrevistados.

Identificou-se o perfil dos entrevistados, descritos a seguir:

Formação

contábeis 56%

administração 22%

outros 22%

Função

contadores 55%

demais gestores 45%

Figura 1 – Formação dos entrevistados

Figura 2 – Função dos entrevistados

Nota-se (Figura 1) que os entrevistados possuem, em 56% dos casos, graduação

em contabilidade, evidenciando que, em princípio, devem estar qualificados ou ter

conhecimento sobre gestão de custos e preço de venda. Se considerados também

os que tem formação em administração o percentual chega a 78%.

Também fica evidente que as funções desempenhadas pelos entrevistados estão

vinculadas ao assunto pesquisado. Eles atuam em áreas afins à gestão de custos e

preço de venda e, portanto, adequados para atender aos objetivos da pesquisa.

Cursos relacionados a GC e GPV

possui 44%

não possui 56%

Experiência na função

até 5 anos 22%

acima de 5 anos 78%

Figura 3 – Cursos realizados pelos entrevistados Figura 4 – Experiência dos

entrevistados.

Quanto aos entrevistados terem participado de cursos especificamente relacionados

a Gestão de Custos e Gestão do Preço de Venda, 56% responderam


78

negativamente. Isso demonstra a ausência de busca por uma maior qualificação

profissional na área. Constatou-se que a maioria dos entrevistados atua a mais de 5

anos na função, evidenciando que são profissionais experientes. A maioria possui

mais de 5 anos na empresa, o que evidencia que os mesmos conhecem a empresa

e o seu funcionamento.

c) Análise das Características da Gestão do Preço de Venda e da Gestão de

Custos.

A seguir algumas questões que objetivaram identificar as características dos

procedimentos aplicados na formação de preços, com vistas a verificar se as

práticas gerenciais inerentes a gestão de custos e gestão do preço de venda,

difundidas pela literatura, estão sendo adotadas nas empresas pesquisadas.

Questão 1 : Qual o método de custeio utilizado na empresa?

Objetivo: Identificar os métodos de custeio utilizados pelas empresas e suas

respectivas aplicações.

Método de custeio utilizado

ABC Absorção Pleno Variável Total

Para finalidades fiscais

0

9

0

0

9

Para finalidades gerenciais

0

8

0

1

9

Para apuração de custos p/formação de preço de venda

0

8

0

1


79

9

Tabela 2 – Método de custeio utilizado pelas empresas

Para finalidades fiscais 100% das empresas utilizam o custeio por absorção, pois a

legislação do Imposto de Renda é respeitada por elas de forma a evitar penalidades

fiscais. Para finalidades gerenciais, ou seja, para suprir os usuários internos com

informações que visam a subsidiar a tomada de decisões, inclusive quanto a preços,

oito empresas utilizam o mesmo método de custeio, e somente uma utiliza o método

de custeio variável de forma ampla e formal. Essa preferência pela adoção do

método de custeio por absorção também foi identificada por outras pesquisas

consultadas. Souza (2001) ao pesquisar 49 subsidiárias brasileiras de empresas

multinacionais, também constatou a preferência pelo método de custeio por

absorção, utilizado por 73,5% das empresas pesquisadas; em segundo lugar se

encontra o custeio variável, utilizado por 14,3% das empresas.

Na pesquisa efetuada por Miranda e Nascimento Neto (2003), com 81 indústrias

brasileiras, ficou constatado que 35,5% das empresas pesquisadas utilizam somente

o custeio por absorção e 32,8% o utilizam combinado com outros métodos, de forma

a suprir as informações gerenciais e atender a legislação. Segundo os autores, a

referida pesquisa verificou que fatores como a estrutura de custos da empresa, tais

como: maiores ou menores custos fixos, o fato de serem, ou não multinacionais,

assim como fatores externos, tais como a origem da empresa, número de

concorrentes, exportação de produtos etc, não influenciam na escolha do método de

custeio. Isso corrobora a pesquisa de Souza (2001).

Também, nos Estados Unidos em pesquisa realizada por Govindarajan e Anthony

(1983), nas 505 maiores empresas, das 1000 divulgadas na Revista Fortune, foi

comprovado que 82% dos preços de seus produtos são baseados no custeio por

absorção, e que apenas 17% delas confiam no custeio variável para decisões de

preço. Outra pesquisa realizada no mesmo país em 1994, por Shim e Sudit,

revisando a pesquisa de 11 anos antes com 141 empresas, concluiu que 70% das

empresas continuavam a utilizar o custeio por absorção, 12% no custeio variável e

18% basearam-se apenas no mercado, apontando uma mudança em direção ao

custo-meta.


80

Ott (1997) também constatou que o método de custeio por absorção é o mais

utilizado, embasado em sua pesquisa com empresas industriais de médio e grande

porte estabelecidas no Brasil, assim como em empresas industriais estabelecidas na

Comunidade Autônoma do país Vasco. A conclusão de Ott ratifica aquela

apresentada por Miranda e Nascimento Neto (2003). Verifica-se, portanto, que o

método de custeio por absorção, apesar das falhas e limitações para fins gerenciais,

destacadas na literatura, é o mais utilizado até o presente momento.

Questão 2: Que sistema de planejamento e controle de custos é utilizado?

Objetivo: Identificar a efetiva utilização de sistemas de planejamento e controle de

custos, como práticas de gestão.

Sistema

Qde

%

custo-padrão

5

56

custo-meta

0

0

custo-meta + custo-padrão

3

33

Nenhum

1

11

Total

9

100

Tabela 3 – Sistema utilizado para planejamento e controle de custos

Constatou-se que 56% das empresas utilizam o custo-padrão. Em 33% utiliza-se o

custo-padrão em conjunto com o custo-meta, sendo este utilizado principalmente

para produtos novos e processos de reengenharia do produto. Em 11% das


81

empresas não é utilizado nenhum tipo de sistema de pré-determinação dos custos.

As empresas que utilizam o custo-padrão realizam análise das variações, algumas

constantemente, outras com menos freqüência. Tais análises servem,

principalmente, para o controle dos insumos consumidos na produção e para cálculo

do preço de venda.

A exemplo do verificado quanto ao método de custeio, esse resultado também é

referendado por outras pesquisas. A pesquisa de Souza (2001) constatou que o

custo-padrão é o mais utilizado na prática empresarial. Dentre as 49 subsidiárias

brasileiras de empresas multinacionais pesquisadas, 95,9% utilizam esse sistema de

pré-determinação de custos. Ott (1997) também constatou que o custo-padrão é o

mais utilizado pelas 154 indústrias do RS e pelas 57 indústrias da Comunidade

Autônoma do País Vasco.

Dado que as indústrias conserveiras, em sua maioria, mantém o mesmo mix de

produção há bastante tempo, não tendo muita freqüência no lançamento de novos

produtos, a utilização do custo-padrão vem mais ao encontro das necessidades

informacionais, ou seja planejamento e controle dos custos no âmbito operacional.

Daí decorre o motivo da não tão expressiva utilização do custo-meta.

Questão 3: Na empresa utiliza-se orçamento de despesas e custos?

Objetivo: Identificar a efetiva utilização dos orçamentos como prática gerencial de

controle.

Utilização de orçamento

Qde

%

sim

2

22

não

7

78

Total

9

100

Tabela 4 – Utilização de orçamento geral na empresa


82

Observou-se que somente duas empresas possuem orçamento de despesas e

custos formalmente. Nas demais empresas há uma simples previsão dos custos de

acordo com o volume de frutos recebidos dos pomares; se a safra foi muito

produtiva, a quantidade a ser beneficiada também será maior e conseqüentemente

os custos também o serão. A utilização de orçamento, aqui tratada, refere-se ao

orçamento em termos amplos, e não somente no âmbito dos custos.

Questão 4: Na empresa procede-se a análise periódica entre custo orçado e custo

realizado, detalhado com variações por elemento de custo?

Objetivo: Identificar o uso efetivo das análises entre custo orçado e realizado.

De um modo geral as empresas fazem análises periódicas, até diariamente, das

variações do consumo de itens não financeiros, entre orçado/previsto e realizado por

elemento de custo.

Nas duas empresas que possuem orçamento formal, a análise é feita para os

setores de produção, comercialização, administração. Em tais empresas, qualquer

diferença entre o orçado e realizado é bem analisado, de modo a evitar que ocorram

futuras distorções. Nas empresas que não possuem um sistema formal de

orçamento (78%), também é feito um controle sobre o consumo físico de matérias-

primas e outros elementos, mesmo que embasados na experiência dos gestores do

que com a formalidade de um processo orçamentário.

Tendo em vista a identificação de que as empresas pesquisadas estavam totalmente

distantes da adoção efetiva das práticas de gestão consideradas como essenciais

pela literatura para o atual ambiente operacional em que elas atuam, foi apresentada

uma questão de ordem geral.

(Questão 5), visando identificar o potencial de aplicação das práticas citadas.

Questão 5: Quais práticas ou técnicas gerenciais estão sendo planejadas implantar

no curto ou médio prazo?

Objetivo: Identificar se a empresa pretende utilizar gerencialmente práticas ou

técnicas mais modernas.

Foram citadas para os entrevistados as seguintes práticas: o custeio ABC, a análise

dos determinantes de custos, a análise do custeio por ciclo de vida, a análise dos

custos logísticos, a análise da cadeia-de-valor e da gestão baseada em atividades.

A totalidade dos entrevistados respondeu que não tem planos de implantar no curto


83

ou médio prazo nenhuma das práticas citadas. Identificou-se, também que somente

dois dos entrevistados conheciam essas práticas gerenciais.

Questão 6: Base utilizada para formação do preço de venda:

Objetivo: Identificar com base em qual custo a empresa forma o preço de venda.

Nas entrevistas constatou-se que o custo de reposição é utilizado por 100% das

empresas.

Alguns entrevistados afirmaram que as empresas adquirem boa parte da matéria-

prima e embalagem na entressafra, período no qual diminui a procura e,

conseqüentemente, o preço de compra desses componentes. Todos entrevistados

manifestaram a necessidade de atualizar os seus custos para não incorrerem em

erros na formação do preço de venda. Percebe-se que as empresas utilizam o custo

orçado, ou o custo-padrão, mesmo sem conhecê-lo formalmente, visto que o custo

de reposição se constitui num tipo de orçamento.

Pelas respostas obtidas fica evidente que as empresas utilizam-se, para formação

do preço, a tradicional metodologia de custo mais margem.

Questão 7: O preço de venda praticado é o mesmo calculado originalmente?

Objetivo: Identificar a efetiva aplicabilidade do preço original.

Prática do preço calculado

Qde

%

sim

3

33

não

6

67

Total

9

100

Tabela 5 – Prática do preço calculado

As respostas demonstraram que 33% das empresas praticam o preço originalmente

calculado, justificando-se essa prática por: 1) não depender do preço dos

concorrentes, 2) pela fidelização de seus clientes, 3) pela qualidade de seus


84

produtos e, 4) pelo prazo de pagamento oferecido aos clientes. Nas demais

empresas (67%) prevalece a negociação, o que normalmente conduz a uma

redução de preço. Sendo assim, o preço calculado originalmente é considerado mais

como uma referência ou ponto de partida, para a negociação.

Nota-se que a adoção de custo mais margem para formar preço de venda acaba por

ser corrigido, na expressiva maioria dos casos, pelo preço praticado pelo mercado.

Ou seja, confirma-se que a maioria das empresas tem grande dificuldade em impor

um preço ao mercado.

Questão 8: Na hipótese de o preço de venda em sua empresa ser superior ao preço

de mercado, qual o procedimento adotado?

Objetivo: Identificar, quando da adoção do preço de venda, qual a política adotada

pela empresa para equalizar seu preço em relação ao mercado.

Procedimento curto prazo

Qde

%

reduz a margem de lucro

8

89

revisa os custos

0

0

revisa o processo produtivo

0

0

outros

1

11

Total

9

100

Tabela 6 – Procedimento adotado no curto prazo


85

No caso do preço de venda da empresa ser superior ao do concorrente principal ou

da média do mercado, 89% das empresas afirmaram reduzir a margem de lucro no

momento da negociação, ou seja, de imediato. Somente 11% das empresas

afirmaram manter o seu preço de venda, mesmo sendo maior, oferecendo um prazo

maior para pagamento que os concorrentes. Nota-se, portanto, que a adoção final

do preço de mercado (via preço do concorrente), que a princípio poderia induzir ao

entendimento de que a empresa utiliza-se de conceitos do custo-meta, é, na

realidade, uma ação reativa via sacrifício da margem de lucro.

Ou seja, não há um efetivo e formal planejamento do custo permitido. Isso não

significa, entretanto, que as empresas não tomam ações, mesmo que isoladas, de

forma a viabilizar reduzir seus custos. Algumas dessas ações constam da Tabela 7.

Técnicas, instrumentos e procedimentos utilizados

Qde

%

Manutenção preventiva de máquinas e equipamentos, prevenindo falhas e

dispêndios com substituição das mesmas

7

78

Otimização da produção pela produtividade/fruta, procurando reduzir as perdas no

processo

9

100

Recálculo do padrão na tentativa de achar um valor mais baixo

5

56

Terceirização de transporte, alimentação, recrutamento, seleção, treinamento de

pessoal, serviços de manutenção

3

33

Utilização do custeio-meta, revisando a engenharia do produto

3

33

Tabela 7 – Técnicas, instrumentos e procedimentos utilizados na redução de custos


86

Constata-se, assim, que essas práticas não são aplicadas de forma sistêmica pelas

empresas.

Cada uma é tratada como foco específico para esse processo de redução de custos.

Questão 9: Na empresa utiliza-se cálculo de custo marginal para preços mínimos de

venda?

Objetivo: Identificar como a empresa decide aceitar pedidos a preços diferenciados.

Utiliza calcular o custo marginal

Qde

%

sim

4

44

não

5

56

Total

9

100

Tabela 8 – Utilização do custo marginal

As empresas que utilizam o cálculo do custo marginal, ou seja, o cálculo de custo

decorrente da produção de uma unidade adicional, para preços mínimos de venda,

contribuindo favoravelmente para maior diluição dos custos fixos, representa 44% do

total. Havendo capacidade ociosa, esta é uma prática fundamental para a tomada de

decisão. A utilização pelas empresas do cálculo do custo marginal não tem relação

com a adoção do método de custeio variável, são apenas cálculos isolados que

contribuem nas decisões de vendas. Os 56% restantes, correspondendo a cinco

empresas, não utilizam o cálculo do custo marginal, justificando não receberem

encomendas adicionais a preço diferenciado do preço normal de venda.

5 Conclusão

Constatou-se que na maioria das empresas pesquisadas são utilizadas práticas de

contabilidade societária como fonte de informações, não havendo a adoção das

práticas contemporâneas recomendadas na literatura, foi identificada a utilização do


87

custo-meta, de forma parcial e em pequena proporção, dentre as práticas

pesquisadas.

Quanto às suposições assumidas preliminarmente como possíveis respostas à

questão de pesquisa, constatou-se o seguinte:

A suposição S1 não se confirmou, pois as empresas, na realidade, formam o seu

preço de venda baseado em custos mais margem, apesar de tentar validá-lo

posteriormente no mercado.

Quando o mercado não aceita o preço calculado, elas reduzem o preço de venda,

sem maiores preocupações.

A suposição S2 foi confirmada, pois as empresas pesquisadas não estão

amparadas com procedimentos que permitam uma análise prévia sobre a interação

entre esses três elementos (custos-preços-resultado); quando não conseguem impor

o seu preço de venda no mercado, de imediato o reduzem com efeito direto no

resultado.

A suposição S3 foi confirmada, pois as empresas não utilizam as práticas

gerenciais contemporâneas na gestão de seus custos e preços de vendas. Foi

identificado, apenas, o uso de práticas de gestão tradicional, como o método de

custeio por absorção para mensuração de custos, e o sistema de controle e pré-

determinação de custo-padrão. Dada a constante preferência pela metodologia do

custo mais margem, o custo-meta, consequentemente, teve uma pequena

representatividade.

O resultado da pesquisa permite concluir que as empresas pesquisadas não

reconhecem, no momento, a validade e utilidade prática dos mais recentes

desenvolvimentos teóricos quanto à gestão de custos e gestão de preço de venda.

Por outro lado, também se confirma que as empresas não estão buscando

profissionalização por parte dos seus gestores, de modo a obtenção de

conhecimento por parte dos mesmos para a adoção das práticas gerenciais

recomendadas pela literatura, para assim contribuir no alcance da eficiência e

eficácia na gestão de custos e preços de venda.

Por meio da pesquisa de campo foi possível conhecer a realidade da prática

adotada na gestão dos custos e gestão do preço de venda, bem como a interação

entre essas práticas. De forma geral as conclusões desta pesquisa ratificam os


88

resultados verificados em diversas pesquisas consultadas, apesar de desenvolvidas

com amostras diferentes.

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90

PRESSUPOSTOS DA GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS: evidências de estudos sobre a indústria automobilística

Alceu Gomes Alves Filho Aline Lamon Cerra Jonas Lucio Maia Mario Sacomano Neto Patricia Viera Grizola Bonadio Departamento de Engenharia de Produção, Universidade Federal de São Carlos,

Resumo

O desenvolvimento de abordagens para estudo de cadeias de suprimentos é

relativamente recente e vem sendo tratado em periódicos científicos, de modo

sistemático, apenas a partir do final dos anos 80. Neste artigo, são apresentados,

inicialmente, os principais pressupostos da abordagem que ficou conhecida como

Gestão da Cadeia de Suprimentos (GCS). Em seguida, procura-se ilustrar, a partir

de uma revisão parcial de trabalhos realizados sobre a indústria automobilística, em

que medida tais pressupostos podem, ou não, ser verificados. Constatando que

apenas em alguns casos o conjunto de pressupostos tende a se tornar realidade,

sugere-se que seja desenvolvida uma etapa metodológica inicial para a verificação

de tais pressupostos ou para a avaliação das características estruturais e relacionais

da cadeia de suprimentos a ser estudada. Procurando contribuir para o

desenvolvimento dessa primeira etapa metodológica, faz-se uma breve síntese de

algumas correntes teóricas que podem oferecer subsídios para a análise das

características estruturais e relacionais principais da cadeia de suprimentos. Tal

análise auxilia a avaliar o contexto em que princípios e técnicas da GCS poderão ser

propostos e implementados e, também, pelo menos parcialmente, os resultados que

poderão ser alcançados.

Palavras-chave: cadeias de suprimentos, pressupostos da gestão da cadeia de

suprimentos, indústria automobilística.

v.11, n.3, p.275-288, set.-dez. 2004

1. Introdução

São relativamente recentes os esforços para desenvolvimento de abordagens para o

estudo de cadeias de suprimentos. Apenas no final da década de 80, lastreado pelo

amplo desenvolvimento da logística, o assunto começa a ser sistematicamente

tratado em periódicos científicos nas áreas de Administração e Engenharia de


91

Produção no ocidente, concomitantemente à difusão do novo padrão de

relacionamento entre empresas, oriundo da indústria automobilística japonesa.

A partir de então, cresceram exponencialmente tanto a literatura mais prescritiva

quanto aquela que analisa as situações e as práticas implementadas para a

coordenação ou gestão de cadeias de suprimentos, tendo sido abordada uma

variedade de temas cuja amplitude vai além dos limites definidos pelos fluxos de

bens e pelos correspondentes fluxos de informações. É também evidente a difusão

acelerada do conjunto de ferramentas e a multiplicação de aplicações, em diversos

setores da economia, do que se convencionou denominar “Gestão da Cadeia de

Suprimentos” (GCS), um corpo de conhecimentos ainda em construção que pode

ser aplicado com a finalidade de coordenar as ações/atividades das diversas

empresas ou unidades produtivas que constituem os elos e a cadeia de elos para a

produção de um conjunto de bens e serviços.

Em função dessa variedade de temas e desse desenvolvimento recente e dada,

ainda, a variedade de tipos das cadeias analisadas, de setores em que estão

inseridas, de localização de seus elos, de extensão das parcelas das cadeias

(subconjunto de elos) que são examinadas nos trabalhos e, principalmente, de

objetos de análise escolhidos, a literatura contempla propostas metodológicas

heterogêneas, ou ainda não consolidadas, mesmo quando estes objetos estão bem

delimitados. Na raiz da heterogeneidade metodológica, situam-se os pressupostos

principais sobre o objeto de estudo: as cadeias de suprimentos.

Especialmente a literatura de cunho mais prescritivo, e mesmo a literatura empírica,

assume um conjunto de pressupostos e não propõe uma etapa metodológica inicial

que poderia contemplar a avaliação (verificação ou não) de tais pressupostos ou a

identificação das características estruturais e relacionais principais das cadeias de

suprimentos examinadas.

Em muitos casos, esses pressupostos não são explicitados ou, então, são

enunciados como princípios norteadores de práticas de gestão mais eficazes, como

se o conjunto destes pudesse ser adotado e ser o mais eficaz e eficiente em

quaisquer circunstâncias. Admite-se que os pressupostos fornecem uma base sólida

para um conjunto de princípios. Admite-se que, seja qual for a situação da cadeia de

suprimentos, a implementação do modelo de produção enxuta ou de cadeia enxuta

(lean supply) irá tornar a cadeia mais eficaz/eficiente e, portanto, pode-se passar,


92

rapidamente, à avaliação de quão eficiente ou eficaz cada cadeia é, conforme são

adotados os elementos que constituiriam a cadeia enxuta e a correspondente gestão

da cadeia enxuta ou GCS.

Como uma avaliação do conjunto de pressupostos da GCS não foi até o momento

sugerida pela literatura, embora tenha sido iniciada por alguns poucos autores (New,

1996, por exemplo), retoma-se aqui uma discussão sobre os pressupostos principais

e freqüentemente mencionados. Essa discussão justifica a proposição de uma etapa

metodológica inicial para os estudos sobre cadeias de suprimentos e sobre GCS.

Partindo desse objetivo, este texto está organizado da seguinte forma. Inicialmente,

são apresentados os principais pressupostos da GCS encontrados na literatura, e é

proposto um determinado agrupamento, de acordo com características comuns que

estes contemplem. Indicações de características de algumas cadeias de

suprimentos do setor automobilístico e de autopeças, a partir de uma revisão da

literatura, são apresentadas na seção seguinte e constituem evidências de que os

pressupostos podem ser verificados em certos casos, mas não em outros.

Apresentam-se, então, três correntes de pensamento que também focalizam cadeias

de suprimentos e relações entre empresas: a Análise de Redes, a Dependência de

Recursos e a Economia de Custos de Transação, procurando-se destacar como

estas podem contribuir para a verificação e discussão dos pressupostos previamente

apresentados. Na última seção, considerações finais são traçadas, propondo-se que

as pesquisas sobre cadeias de suprimentos incluam uma etapa metodológica inicial

de identificação e avaliação das características estruturais e relacionais das cadeias

a serem analisadas ou, em outras palavras, de identificação e avaliação das

configurações das cadeias de suprimentos.

2. A gestão da cadeia de suprimentos e seus pressupostos

O termo “Gestão da Cadeia de Suprimentos” (GCS) é relativamente novo, tendo

sido proposto pela primeira vez na literatura na década de 80 (Cooper, Lambert e

Pagh, 1997). Apesar disto, apenas nos anos 90 aparecem os primeiros relatos de

empresas que envidaram esforços, já consoantes com essa abordagem, superando

a visão tradicional, orientada excessivamente para os problemas internos, e

focalizando a gestão de suas relações com as demais empresas que compõem as

cadeias de suprimentos.


93

Segundo Pires (1998), essa nova abordagem (ou novo conjunto de práticas) tem

trazido contribuições para empresas de diversos setores, sobretudo para a

automobilística – que neste estudo é utilizada para constituir o conjunto das

ilustrações. A indústria automobilística tem servido como setor paradigmático nas

questões relacionadas à Administração da Produção e à Gestão da Cadeia de

Suprimentos, especialmente com o advento da Produção Enxuta (ou Produção

Flexível, ou Toyotismo).

Despertado o interesse nos campos empresarial e acadêmico ao longo da década

de 90, observa-se, então, significativa expansão da literatura a respeito da

abordagem de Gestão da Cadeia de Suprimentos e do conjunto de técnicas que

apóiam sua implementação. Nesta literatura, pode-se verificar que o sistema de

gestão (da Cadeia de Suprimentos) proposto implica uma série de pressupostos,

mas raramente os próprios pressupostos são discutidos. Estes teriam de ser

verificados ou assumidos pelas organizações na “prática”, para que se pudesse

afirmar que as práticas de gestão, derivadas destes pressupostos, seriam aplicáveis

e produziriam os resultados esperados.

A seguir, encontram-se descritos os principais pressupostos de Gerenciamento da

Cadeia de Suprimentos mencionados na literatura. Opta-se aqui por agrupá-los em

quatro subconjuntos, relacionados, respectivamente, (1) ao ambiente competitivo,

(2) ao alinhamento estratégico das organizações e à repartição de ganhos, (3) à

estrutura da cadeia e (4) às relações entre as empresas na cadeia.

Grande parte da literatura sobre GCS propõe, de acordo com esses pressupostos,

que uma GCS eficaz irá propiciar que atividades, processos, fluxos de materiais e

informações estejam alinhados e integrados de modo a atender às necessidades de

mercado, agregando valor aos produtos e serviços oferecidos. Segundo Cooper,

Lambert e Pagh (1997), o Supply Chain Management (ou a GCS) é a integração dos

processos de negócio desde o usuário final até os fornecedores originais, que

proporcionam produtos, serviços e informações que agregam valor para o cliente.

Desse modo, admite-se que as características das cadeias podem ser

transformadas pela prática da GCS, com benefícios para as empresas que

compõem a cadeia de suprimentos.

O primeiro subconjunto de pressupostos refere-se a como empresas e

pesquisadores percebem o ambiente competitivo. Os demais subconjuntos referem-


94

se a como empresas e pesquisadores percebem os comportamentos das empresas

nas cadeias de suprimentos, incluindo elementos de suas estratégias, da divisão de

trabalho entre os elos e do padrão de relacionamento existente entre estes.

2.1 Ambiente competitivo

O primeiro dos pressupostos, e o mais importante, embasa todos os outros aqui

apresentados. De acordo com Christopher (1997), tem ocorrido uma reconfiguração

do ambiente competitivo, de forma que a competição passou a ocorrer entre cadeias

inteiras, e não mais entre empresas isoladamente. Deste modo, tem-se o seguinte

pressuposto:

• A competição deve ocorrer entre cadeias e não mais entre empresas isoladas.

2.2 Alinhamento estratégico e repartição de ganhos

Um segundo grupo de pressupostos decorre imediatamente do primeiro. Se a

competição agora ocorre entre cadeias de suprimentos, segue que as empresas

devem ter suas estratégias alinhadas, de modo que as ações individuais produzam

ganhos para toda a cadeia. A contrapartida do alinhamento estratégico seria, então,

uma repartição dos ganhos equânime entre as empresas, conforme o esforço e o

investimento de cada uma. Internamente à cadeia, haveria então um jogo de soma

positiva e não um jogo de soma zero, em que uma empresa ganha apenas quando a

outra perde. A teoria sobre GCS propõe, então, que as empresas integrantes da

cadeia devem repartir os ganhos de modo equilibrado e equânime, sem assimetrias

(Cooper, 1997 apud Trienekens, 1999):

• Os benefícios devem ser distribuídos a todos os integrantes da cadeia. Não deve

haver, na cadeia, empresas “vencedoras” e empresas “perdedoras”.

Baum e Dutton (1996) discutem o enredamento (embeddedness) das estratégias no

contexto das relações entre firmas. Mencionam a possibilidade de alinhamento e o

condicionamento das estratégias competitivas, pelo fato das empresas fazerem

parte de cadeias de suprimentos. Deste modo, o próximo pressuposto pode ser

enunciado como:

• As estratégias competitivas das empresas participantes da cadeia devem estar

alinhadas.


95

2.3 Estrutura da cadeia

Na mesma linha de argumentação e ainda sustentado pelo primeiro pressuposto, um

terceiro grupo pode ser divisado, focalizando aspectos importantes das estruturas

das cadeias. Neste terceiro grupo, podem-se incluir aspectos relacionados a como

os papéis das empresas ou unidades produtivas estão distribuídos nas cadeias, ou,

em outras palavras, como o trabalho está dividido entre as empresas ou unidades

produtivas, entre os elos da cadeia de suprimentos, e como atividades e processos

são realizados.

A literatura propõe inicialmente que haja uma organização hierárquica, com papéis

bem definidos, em que os fornecedores estão organizados em níveis, estabelecendo

relações cooperativas – com fornecedores no mesmo nível e com fornecedores nos

demais níveis –, e são coordenados (em parte pelo menos) pelos fornecedores nos

níveis superiores (mais próximos dos clientes ou mais importantes, na definição dos

negócios na cadeia).

Com a introdução das modernas práticas de gerenciamento, como o Just In Time e

o TQM – Total Quality Management – , passou a ser fundamental o estabelecimento

de relações mais estreitas com os fornecedores, para que os produtos pudessem

ser entregues com qualidade assegurada e nas quantidades e prazos corretos. Para

permitir tais relações, a perspectiva da GCS promove a redução do número de

fornecedores (Lummus,Vokurka e Alber, 1998). Tal redução deve permitir e

estimular uma cooperação que, segundo Mchug, Humphreys e Mclvor (2003), será

tão mais intensa quanto maior for a participação do custo do produto fornecido no

produto final. Deste modo o próximo pressuposto é:

• Os fornecedores devem estar organizados hierarquicamente, com um número

relativamente pequeno de fornecedores em cada nível da cadeia.

Cooper, Lambert e Pagh (1997) e Trienekens (1999) afirmam que o Supply Chain

Management lida com a integração dos processos de negócios através de toda a

cadeia de suprimento, envolvendo a integração de funções e processos no interior

de cada empresa e entre as empresas. Assim:

• As atividades e os processos, mesmo aqueles distribuídos por várias empresas,

devem estar integrados na cadeia de suprimentos.

Internamente a cada firma, Wild (1995) comenta que a “integração funcional” visa

diminuir ou remover as divisões entre funções pela união de atividades, sendo o


96

mesmo conceito passível de ser aplicado nas relações inter-firmas. Desta forma, a

Gestão da Cadeia de Suprimentos visa maximizar a sinergia existente entre todas

as partes da cadeia, de forma a atender o cliente final da maneira mais eficaz e

eficiente possível. A idéia de integração no contexto intra e inter-empresarial é

reforçada por Tan (2002), na medida em que o autor afirma que a filosofia

subjacente à GCS focaliza a maneira pela qual as firmas implementam os seus

processos de fornecimento, a tecnologia, a capacidade de aumentar a vantagem

competitiva e a coordenação das funções de produção, logística e materiais, tanto

dentro de cada firma como entre as firmas (intra-firma como inter-firmas).

Como decorrência da integração das várias áreas funcionais dentro e fora da

empresa, tem-se o pressuposto de que as empresas devem estar todas dispostas a

cooperar, para que haja um fluxo de produtos e de informações eficiente (Pires,

2004; Cooper, Lambert e Pagh, 1997).

Para Lambert, Emmelhainz e Gardner (1996), deve haver um fluxo bidirecional de

produtos (materiais e serviços) e de informação, entre todas as empresas

constituintes da cadeia. Assim, o pressuposto é:

• Os fluxos de materiais, serviços e informações devem ser bidirecionais, ocorrendo

entre todas as empresas pertencentes à cadeia.

Segundo Slack, Chambers e Johnston (2002), a eficiência operacional se relaciona

aos esforços que cada operação na cadeia pode fazer, para reduzir sua própria

complexidade. Deve-se ressaltar o efeito cumulativo destas atividades individuais, as

quais simplificam as operações de toda a cadeia. Deste modo, tem-se:

• Cada empresa, em cada elo da cadeia, deve buscar eficiência operacional, tendo

em vista a otimização das atividades da cadeia como um todo.

2.4 Relações entre empresas

Por fim, e como já indicado, para que haja alinhamento estratégico, integração de

processos e funções é necessário haver relações cooperativas entre as empresas

que constituem as cadeias de suprimentos.

Com as mudanças no ambiente competitivo global, verifica-se o crescimento do

interesse pelos vários tipos de alianças ou parcerias estratégicas entre as empresas.

Segundo Pires (1998); Bowersox e Closs (1996), as empresas devem abandonar a

forma tradicional de relacionamento – em que havia a simples relação de compra e


97

venda, sem qualquer caráter colaborativo – e passar a adotar relacionamentos mais

estáveis e cooperativos com seus fornecedores.

Segundo Ballou (2001); Eulália apud Abdala (2002); Bowersox e Closs (1996);

Mchug, Humphreys e Mclvor (2003) e Ellran apud Miranda (2002), a busca por

relacionamentos mais estáveis tem ocorrido em função da impossibilidade de uma

única empresa exercer controle sobre o fluxo produtivo, desde a fonte de matéria-

prima até o ponto de consumo final. Desta forma, é necessário que tais

relacionamentos de longo prazo sejam pautados pela cooperação e pela parceria, e

não pela competição ou por relacionamentos conflituosos, para que todas as

empresas pertencentes à cadeia possam alcançar vantagens competitivas. Para

exemplificar um tipo de relacionamento cooperativo, pode-se citar a realização de

investimentos conjuntos em P&D e o envolvimento dos fornecedores nos processos

de desenvolvimento e fabricação dos produtos. Deste modo, tem-se:

• As relações entre empresas devem ser cooperativas e de longo prazo.

A Figura 1 mostra o conjunto dos principais pressupostos associados à teoria de

Gestão da Cadeia de Suprimentos. Como indicado, as características das cadeias

referentes aos grupos de pressupostos condicionam-se mutuamente e, ainda,

condicionam e são condicionadas pelas práticas da GCS. Quando as características

da cadeia corresponderem ao estipulado nos pressupostos, as práticas da GCS

serão mais facilmente implementadas, reforçando as características indicadas nos

pressupostos.

Quando não corresponderem, será provavelmente mais difícil e demorada a

implementação da GCS. Em conjunto, como já mencionado, os pressupostos

sustentam os princípios que orientam a GCS, e esta, por sua vez, propõe a

utilização de diversas técnicas que visam promover o alinhamento, a integração e a

gestão eficaz dos processos de negócios que atravessam as fronteiras das

organizações constituintes de cada cadeia de suprimentos.

Esses pressupostos, os princípios e as práticas da GCS constituem o que se poderia

denominar a “abordagem única de GCS”. Dois conjuntos de questões são então

cruciais: (1) A gestão individual em cada empresa e a gestão coletiva na cadeia são

contingentes das características contempladas nos pressupostos mencionados e,

eventualmente, de outras características aqui não consideradas? Seria necessário,

então, abandonar a lógica da abordagem única para que alternativas de GCS


98

pudessem ser desenvolvidas conforme fossem as características das cadeias? e (2)

O alinhamento, a integração, a cooperação e a gestão individual, conforme as

necessidades do conjunto das empresas, constituirão sempre a melhor alternativa

para todas as empresas (e para cada uma das empresas) na cadeia?

Os problemas principais identificados em uma parte da literatura sobre GCS são: (1)

a proposição da abordagem única de GCS, bastante apoiada nos pressupostos

apresentados, o que pode ser verificado especialmente na literatura de cunho

prescritivo; e (2) a apresentação de casos de cadeias de suprimentos, em que o

modelo é apresentado como referência única de avaliação. Desse modo, quando os

pressupostos, princípios e práticas são adotados, à cadeia é atribuída uma avaliação

positiva; quando não são adotados, a avaliação é negativa.

3. Evidências empíricas na indústria automobilística

Esta seção visa ilustrar, partindo de evidências empíricas, em que medida os

pressupostos da GCS podem ser verificados na prática. Para tal, procurou-se

identificar na literatura estudos que apresentassem casos sobre cadeias de

suprimentos das indústrias automobilísticas européia, americana e brasileira.

Preferiu-se abordar a indústria japonesa apenas quando houvesse artigos

comparando características desta indústria com as da indústria ocidental.

Tal opção foi feita de modo a respeitar o espaço delimitado para este artigo e

porque, com maior probabilidade, pesquisadores brasileiros irão analisar casos de

cadeias comandadas por empresas automobilísticas instaladas no ocidente.

Os artigos aqui analisados relatam pesquisas empíricas que podem ilustrar

características de cadeias de suprimentos relacionadas aos pressupostos da GCS

previamente abordados. Esta breve revisão mostra, conforme apresentado a seguir,

que os pressupostos da GCS podem ser confirmados empiricamente apenas

parcialmente nas cadeias de suprimentos.

3.1 Indústria européia

Zirpoli e Caputo (2002) apresentam o processo de reestruturação de fornecedores

da FIAT Italiana, que decorreu de uma política de outsourcing praticada pela

montadora durante a década de 90. Diferentemente do pressuposto de que deve

haver somente competição entre cadeias e não mais entre empresas isoladas, o


99

referido artigo apresenta a necessidade da FIAT estimular certa competição entre

fornecedores, de forma a evitar possíveis riscos e ineficiências que poderiam advir

de relacionamentos estritamente cooperativos.

O estudo empírico de Zirpoli e Caputo (2002) indica que uma configuração de

relacionamento cooperativo entre empresas ocorre de modo limitado na cadeia. A

ocorrência de benefícios para todos os integrantes da rede também não pôde ser

verificada, pois, segundo os autores, a falta de técnicas de compartilhamento de

lucros consistentes com os riscos assumidos pelos fornecedores ameaça sua

motivação, sua atitude cooperativa e sua vontade de continuar a investir e assumir

riscos.

Pérez e Sánchez (2001) desenvolveram uma pesquisa abrangendo 28 fornecedores

na região de Aragão – Espanha –, com a finalidade de verificar, qualitativamente, o

nível de difusão das características que marcam as parcerias estratégicas. Os

resultados apontam que apenas uma minoria das empresas estudadas envolveu-se

no desenvolvimento de componentes de seus clientes e nenhuma envolveu seus

fornecedores no desenvolvimento de produtos. Segundo os autores, isto denota um

grau limitado de integração tecnológica, pois em países como EUA e Japão cerca de

25 a 50% das empresas estariam envolvidas no desenvolvimento de componentes.

Towill, Childerhouse e Disney (2002) analisaram 20 cadeias automotivas européias

e concluíram que 11 dessas cadeias teriam atingido um estágio de integração

funcional e, portanto, poderiam ser consideradas como cadeias que possuem

processos enxutos, que serviriam como base para sua evolução ao estágio mais

avançado de integração interna. Cerca de 20% estariam exibindo um conjunto de

boas práticas, mas cerca de 70% estariam em estágios de transição, ainda distantes

do que os autores construíram como modelo de referência.

Relações

Ganhos e Alinhamento

Alinhamento

Estratégico

Benefícios

Distribuídos

Competição entre cadeias


100

Cooperação e Parceria

Relações de Longo Prazo

Estrutura

Número Reduzido de Fornecedores

Hierarquizados

Atividades e Processos

Integrados

Fluxo Bidirecional de Materiais e Informações

Eficiência

Cumulativa

Gestão da Cadeia de Suprimentos

Figura 01

Figura 1. A GCS e seus pressupostos (elaborada pelos autores).

Doran (2001) analisou o caso do fornecimento sincrônico de bancos por um

fornecedor de assentos a uma montadora, ambos instalados no Reino Unido.

Conclui que o sucesso de tal prática depende da existência de relações estreitas

entre fornecedor e montadora, mas que, dadas as dificuldades envolvidas em tal

desenvolvimento, este sistema de fornecimento teria de estar restrito a um pequeno

número de componentes chave.

Estudos empíricos na indústria automobilística da Suécia indicam que altos ou

satisfatórios níveis de confiança, entre compradores e fornecedores, resultam em

cadeias de suprimentos “lean” (enxutas), “responsive” (que atendem rapidamente

novas necessidades) e “agile” (ágeis) (Svensson, 2001). O survey envolveu 229

empresas e 458 executivos foram entrevistados.

Doran (2004) ainda acrescenta que a modularização fortalece a tendência de

organização em níveis (camadas) e de diminuição do número de fornecedores em

cada cadeia.

3.2 Indústria americana

O trabalho de Brunnermeier e Martin (2002) analisa os custos originados por

problemas e incompatibilidades no fluxo de dados relativos a produtos, chamados

custos de interoperabilidade. Como reflexo do fluxo ineficiente de dados na cadeia,


101

estima-se que os custos de interoperabilidade na automobilística americana sejam

de 1 bilhão de dólares ao ano, dos quais 90% são para corrigir problemas, e não

para evitá-los. Os autores ressaltam ainda os diferentes impactos que estes custos

podem ter ao longo da cadeia, dado que para fornecedores menores, em níveis mais

afastados da cadeia, tais custos podem representar 12% da receita anual.

A existência de benefícios para todas as empresas da rede parece não haver sido

verificada em Lauer (2000).

Em seu artigo, o autor analisou os efeitos colaterais da adoção forçada de EDI, que

as “Big 3” americanas (Chrysler, Ford e GM) impuseram sobre seus fornecedores.

Segundo o autor, a adoção obrigatória do EDI refletiu a enorme diferença de poder

existente entre os elos da cadeia, e que a lógica adotada foi a de “o que é bom para

a cadeia de suprimentos é bom para o setor industrial, e isso significa bom para as

Big 3”.

Dyer, Cho e Chu (1998) mostram que as empresas podem utilizar simultaneamente

dois modelos de gestão de suprimentos, arms-lenght (modelo tradicional) e

parcerias, em uma pesquisa empírica comparando as relações entre montadora e

fornecedores da indústria automobilística dos Estados Unidos, Japão e Coréia. Nos

EUA as relações estão se aproximando dos modelos de parcerias. Na Coréia,

predominam as relações do modelo tradicional. Já no Japão observam-se os

benefícios de ambos, com fornecedores segmentados em dois grupos:

1) fornecedores de inputs estratégicos (gerenciados por parcerias); e 2)

fornecedores de inputs não estratégicos (arms-lenght).

Bensaou (1999), como resultado de sua pesquisa empírica envolvendo gerentes das

três empresas americanas e onze japonesas, observou que as parcerias

estratégicas são menos evidentes entre firmas japonesas do que entre as

americanas. Na indústria automobilística japonesa predominam os casos dos

“fornecedores cativos”, em que os fornecedores fazem investimentos em ativos

específicos (para a relação com cada montadora) maiores do que os investimentos

correspondentes realizados pelas montadoras.

Tan (2002) investigou nos EUA a viabilidade das práticas de GCS por meio de um

survey. Os resultados indicam que dois terços das empresas praticam alguma forma

de GCS. A conclusão é a de que a GCS tem impacto positivo no desempenho

empresarial.


102

3.3 Indústria brasileira

Lima (2004) ressalta que a T.I. (Tecnologia de Informação) é uma ferramenta

importante para o aumento e para a melhoria do fluxo de informações e materiais.

Seu artigo procura embasar um dos pressupostos contidos neste trabalho: a

existência de fluxo bidirecional de produtos (materiais e serviços) e de informação

entre todas as empresas pertencentes à cadeia.

Em relação à existência de fluxo bidirecional de produtos (materiais e serviços) e de

informação entre todas as empresas nas cadeias, a pesquisa de Salerno et al.

(2001) constata que esta prática é difundida no setor, viabilizada pela comunicação

por meio eletrônico. Mostra também que o fornecimento de módulos, sistemas e

sub-conjuntos é uma realidade no setor, pois cerca de 39% das empresas

pesquisadas adotam tais práticas. Quanto aos compromissos de longo prazo, a

pesquisa aponta que as empresas mantêm compromissos por períodos

relativamente longos, apoiados por contratos formais estabelecidos por prazo maior

do que 1 ano. Cerca de 69% das empresas da amostra adotam tais práticas. A

pesquisa de

Salerno et al. (2001) mostra que as estruturas das cadeias e as relações entre

empresas evoluíram no sentido propugnado pela GCS.

Alves Filho et al. (2001) e Sacomano Neto (2004) fornecem indícios de que as

estruturas das cadeias condicionam as relações entre empresas e de que estruturas

e relações condicionam as práticas na cadeia. Os estudos também indicam que as

relações entre montadoras e fornecedores variam e dependem das características

diferenciadas dos fornecedores.

O estudo de Sacomano Neto (2004), envolvendo duas montadoras de caminhões e

ônibus e dois fornecedores de autopeças, mostra que o sistema modular estimulou a

redução e a hierarquização dos fornecedores de auto-peças participantes da cadeia.

Revela que as trocas de informações, de produtos, e as interações para

coordenação e controle estimularam a difusão de conhecimento na montadora e nos

fornecedores envolvidos no sistema modular. A pesquisa mostra, ainda, que nos

casos estudados nem sempre os benefícios são compartilhados entre os atores

participantes, em função da assimetria de poder entre as montadoras e as

autopeças. A assimetria de poder é mitigada no caso das relações entre montadoras

e fornecedores de sistemas e módulos, que ocupam posições privilegiadas na


103

estrutura da rede e que assim ampliam sua capacidade de negociação. Mas os

modulistas também estão sujeitos a diversas formas de controle altamente

institucionalizadas.

No arranjo modular estudado, a montadora estabeleceu com precisão os papéis dos

modulistas quanto às atividades manufatureiras, quanto ao aperfeiçoamento dessas

atividades e das atividades de design dos componentes, e quanto às atividades de

acompanhamento das entregas e da qualidade dos fornecedores do nível 2,0. A

montadora mantém a administração das compras de componentes provenientes do

nível 2,0 (Alves Filho et al., 2003).

O caso da cadeia de motores (Alves Filho et al., 2003) evidencia que os papéis dos

fornecedores e as relações que mantêm com a montadora de motores são muito

diferentes em função de características tais como porte, origem do capital,

capacidade tecnológica, dentre outros.

O caso mostrou, também, que iniciativas de desenvolvimento e apoio tecnológico e

de qualidade por parte da montadora podem estar perfeitamente de acordo com

seus interesses estratégicos (de terceirização e de controle da cadeia) ao visar

retornos maiores e maior poder de barganha. Do ponto de vista dos fornecedores de

pequeno porte e controlados pela montadora, a alternativa de fornecimento

subordinado à montadora pode significar, eventualmente, a melhor alternativa de

posicionamento estratégico no setor automobilístico e abrir oportunidades de

fornecimento a outras montadoras no futuro.

Resumindo, os estudos empíricos na Europa, EUA e Brasil indicam que as

possibilidades de alinhamento estratégico e de propensão a posturas de repartição

equânime dos ganhos (que caracterizariam relações simétricas de poder) são

limitadas, mesmo nos casos dos fornecedores principais (multinacionais), pois estes,

em geral, atendem, simultaneamente, vários clientes-montadoras e, exceto no caso

das unidades dedicadas (na manufatura celular ou nos condomínios industriais) e

dos relacionamentos de mais longo prazo, não possuem as motivações que às

vezes são deduzidas na literatura sobre GCS. Já os fornecedores nacionais e de

menor porte ficam, em geral, sob controle das montadoras, mas não se pode afirmar

que as relações aí sejam cooperativas e simétricas. A assimetria de poder é o que

marca essas relações.


104

Pode-se afirmar que as montadoras procuram exercer um papel de coordenação na

cadeia – e o mesmo pode ser dito sobre alguns de seus principais fornecedores

multinacionais – e isso tende a ser para elas vantajoso. A coordenação direta da

montadora sobre sua cadeia, embora se estenda em alguns casos até os

fornecedores no nível 2,0 e seja reforçada por mecanismos de coordenação indireta

como no caso da certificação de normas de qualidade, é limitada em razão de três

fatores. Primeiro, pela estrutura da cadeia, pois logo no nível 1,0 estarão

fornecedores fortes (multinacionais proprietárias de tecnologia) que atendem

diversas montadoras e exercem certo controle sobre seus próprios fornecedores.

Além disso, em estruturas com fornecedores no primeiro nível não exclusivos, o

compartilhamento de atividades tecnológicas é também (estrategicamente) limitado.

Segundo, porque muitos dos fornecedores no segundo nível produzem

componentes para outros setores econômicos, em que pese a importância

econômica do setor automobilístico. Terceiro, porque nos níveis 3,0 ou 4,0 estão

posicionadas empresas multinacionais fornecedoras de matérias-primas em setores

oligopolizados, com grande poder de barganha a jusante e menos propensas à

adoção de práticas orientadas pelo modelo da produção enxuta.

Na seção a seguir, são apresentadas algumas correntes teóricas que podem

contribuir para o desenvolvimento e sistematização de uma etapa metodológica

inicial, para a análise das cadeias de suprimentos.

4. Outras correntes de pensamento sobre cadeias de suprimento

Diversos aspectos incluídos nos pressupostos apresentados são abordados por

outras correntes de pensamento e linhas de pesquisa nas áreas de Organização

Industrial, Economia Institucional e Sociologia Econômica. Sem pretender considerar

todas as alternativas, três dessas correntes foram escolhidas para ilustrar como

poderiam subsidiar a discussão e eventual verificação dos pressupostos

apresentados. São elas: a Análise das Redes, a Dependência de Recursos e a

Economia dos Custos de Transação.

Estas perspectivas teóricas, segundo Trienekens (1999), pertencem à linha

institucional.

4.1 Análise das redes


105

A perspectiva das redes vem influenciando muitos estudos no âmbito da estratégia e

da teoria das organizações, e particularmente a GCS. A Análise das Redes pode

contribuir de diversas formas à Gestão da Cadeia de Suprimentos, principalmente

quanto aos aspectos morfológicos e ao posicionamento estrutural e relacional que

um ator pode ocupar em uma determinada rede.

Como mencionado por Lambert, Cooper e Pagh (1997), uma das questões chave

para a GCS é o entendimento de como a estrutura da rede é configurada. Para isto,

os autores definem três aspectos chave: 1) mapear quem são os membros da

cadeia; 2) as dimensões estruturais da rede; e 3) os diferentes tipos de processo

que atravessam a cadeia. A análise das redes auxilia a compreensão da “força”

relativa de cada membro, ou de um conjunto de membros, em uma estrutura de

relações de troca. Como mencionado por Pires (2004: 52), “a lógica da rede remete-

nos a uma estrutura mais complexa em que, raramente, existe uma linearidade na

execução dos processos e/ou atividades”.

A rede, como instrumento de análise, apóia-se na estrutura das relações para

compreender uma ampla gama de aspectos. Nessa perspectiva, o ambiente social

pode ser expresso como estruturas ou relações regulares entre as unidades

(Wasserman e Faust, 1994).

Conforme mencionado por Britto (2002), existem quatro elementos morfológicos que

constituem a estrutura das redes: nós, posições, ligações e fluxos.

Os nós podem ser descritos como um conjunto de agentes, objetos ou eventos

presentes na rede em questão. Existem duas perspectivas para o estabelecimento

dos nós da rede: a primeira tem as empresas como unidade básica de análise e a

segunda considera as atividades como os pontos focais do arranjo.

As posições definem as localizações das empresas ou atividades (os nós) no

interior da estrutura. Segundo Granovetter (1985), existem dois tipos de

posicionamentos na rede (embeddedness): o estrutural e o relacional. O primeiro

enfatiza como a posição estrutural de um ator na rede afeta o seu comportamento, e

o segundo enfatiza a dependência do comportamento dos atores com a estrutura de

mútuas expectativas. Na estrutura estão presentes a relação de poder, a confiança,

o oportunismo, o controle social, os sistemas de alinhamento de interesses, as

formas de negociação e as formas de seleção de fornecedores, dentre outros

aspectos.


106

As ligações, conexões ou linkages, determinam o grau de interconexão dos atores

de uma rede. Britto (2002) destaca que é necessário um detalhamento dos

relacionamentos organizacionais, produtivos e tecnológicos entre os membros da

rede. Para o entendimento da estrutura de uma rede, ainda é necessária a análise

dos fluxos tangíveis (insumos e produtos) e dos intangíveis (informações). A

estrutura contém canais por meio dos quais os atores trocam bens e serviços,

transferem recursos e informações.

Essas trocas qualificam a relação entre os atores.

A morfologia das redes ajuda a ampliar a compreensão a respeito da estrutura e das

relações, entre os atores produtivos participantes de uma determinada cadeia. A

compreensão de como as empresas se posicionam na estrutura da rede e como

estabelecem os diversos vínculos são aspectos essenciais para o entendimento da

dinâmica da Gestão da Cadeia de Suprimentos.

Pressupostos da GCS podem ganhar novas interpretações com a Análise das

Redes. Tanto a morfologia como os diversos posicionamentos na estrutura auxiliam

a explicar as vantagens competitivas de membros que ocupam posições

privilegiadas na estrutura de uma rede. Posições privilegiadas na estrutura da rede

podem implicar em acesso a recursos, informações, matérias-primas, entre outros

aspectos. Nesse sentido, a análise das redes ajuda a explicar como a competição

configura-se entre cadeias e não mais entre empresas isoladas. A competição entre

cadeias pode levar a uma concentração ou, até mesmo, a uma hierarquização dos

fornecedores, como vem ocorrendo na indústria de autopeças no Brasil.

Outros pressupostos da GCS, como a coordenação e o planejamento das atividades

e processos, a configuração de relacionamentos cooperativos e a existência de

compromissos de longo prazo são aspectos que estão no centro das preocupações

da Análise das Redes, pois são fundamentais para qualificar uma relação

colaborativa.

Este nível de análise está relacionado à presença de confiança, reputação e

reciprocidade, os quais interferem nos mecanismos da GCS.

4.2 Dependência de recursos

A Dependência de Recursos considera que o ambiente exerce uma forte influência

nas organizações e concentra a análise no fluxo de recursos críticos e escassos.


107

Possui fortes laços com a economia política das organizações (Hall, 1990) e com a

sociologia (Nohria e Gulati, 1994), tendo em sua raiz o trabalho de Pfeffer e Salancik

(1982).

Nesse trabalho, os autores destacam que a Dependência de Recursos tem recebido

maior atenção desde que se percebeu que as organizações controlam e alteram as

atividades umas das outras e que podem desenvolver mecanismos para minimizar

sua vulnerabilidade e dependência ambiental.

A Dependência de Recursos considera ativo o processo de interação com o

ambiente (Hall, 1990). As organizações tentam manipular o ambiente em que atuam

em seu próprio beneficio, tomando decisões estratégicas para melhor se adaptarem

a ele. Sendo variados os tipos de recursos – novas tecnologias, matérias-primas,

recursos financeiros, políticos, entre outros – é complexo o processo de tomada de

decisão sobre as ações que visam ampliar o controle ou sobre aquelas, de caráter

preventivo, que antecipam decisões ligadas aos recursos escassos, denominadas,

por Hatch (1997), como ações de contra-dependência.

A contribuição dessa perspectiva é relevante no que diz respeito às relações inter-

organizacionais (Hall, 1990) e, também, para a compreensão das forças de poder e

dependência existentes na rede de relações inter-organizacionais (Hatch, 1997). As

organizações usam a interação ambiental como um recurso capaz de minimizar os

problemas ligados à interdependência e às incertezas do ambiente (Pfeffer, 1972).

Tentam absorver a interdependência e as incertezas, seja por meio de fusões e

aquisições, seja por meio da cooperação entre organizações e da troca de recursos

ou, até mesmo, pela troca entre profissionais da organização. As unidades

organizacionais que têm capacidade para interagir com as restrições, incertezas e

contingências do ambiente também obtêm maior poder dentro das organizações

(Hall, 1990).

A dependência entre organizações reflete a diferença de poder entre elas, pois uma

organização tem mais ou menos poder, em relação às outras, à medida que controla

os recursos necessários pelas outras ou reduz sua própria dependência, por meio

do controle dos recursos (Nohria e Gulati, 1994).

A Dependência de Recursos pode ser, assim, útil para compreender como as

organizações tentam minimizar sua dependência em relação a outras organizações,

na cadeia de fornecimento. Uma organização pode alterar ou se adaptar aos


108

relacionamentos interdependentes ao adotar estratégias de recursos (Daft, 1999)

que podem resultar na aquisição da propriedade dos fornecedores, na elaboração

de contratos e parcerias para assegurar recursos, etc. As associações de negócios,

acordos, fusões, cooperação, ações políticas e lobbies são formas de ações para

lidar com as diversas dependências de recursos a que os atores produtivos estão

sujeitos.

A Dependência de Recursos também ajuda a compreender as assimetrias de poder

presentes nas cadeias de suprimento. Quando uma empresa tem poder sobre outra,

pode exigir dos fornecedores a absorção de mais custos, a expedição de

suprimentos com maior eficiência e o fornecimento de mais serviços do que antes,

muitas vezes sem aumentar os preços (Daft, 1999). Isto não é o mesmo que admitir

que as relações são simétricas, como pressupõe a GCS. Diversos estudos no

âmbito da Análise das Redes e da Dependência de Recursos tratam das questões

relativas ao poder. As relações assimétricas de poder podem levar um ator mais

poderoso a determinar diversas condições a outros atores desfavorecidos na

estrutura de uma cadeia. Por esse fato, Amato Neto (2000) denomina o setor

automobilístico de uma “rede vertical de produção”.

A ocorrência de número reduzido de fornecedores, hierarquizados de acordo com o

nível que ocupam na cadeia, entendido como pressuposto da GCS, pode ser

compreendida com mais profundidade a partir da perspectiva da Dependência de

Recursos, pois quanto maior a interdependência dos atores, maiores serão suas

dependências e troca de recursos. Os mecanismos de coordenação da Cadeia de

Suprimentos são influenciados pelos recursos de poder que podem ser econômicos,

tecnológicos, conhecimento, confiança e reciprocidade (Trienekens, 1999).

A perspectiva da dependência de recursos também possibilita melhor compreensão

sobre as formas e alternativas, para o alinhamento de estratégias competitivas das

empresas participantes da cadeia e a existência, ou não, de compromissos de longo

prazo entre fornecedores e clientes, constituindo uma abordagem que pode

complementar a análise de cadeias de suprimentos.

4.3 Economia dos custos de transação

A ECT, uma ramificação da Economia Institucional, considera as transações como a

unidade básica de análise (Trienekens, 1999) e estuda, em linhas gerais, como


109

parceiros em uma transação protegem-se dos riscos associados às relações de

trocas.

Fatores ambientais (especificidade dos ativos, incerteza e a freqüência com que as

transações ocorrem) e comportamentais (racionalidade limitada e oportunismo)

afetam os custos de transação (Williamson, 1985). Mais especificamente: a) ativos

específicos: são ativos que não são reempregáveis a não ser com perdas de valor;

b) incerteza: o papel que a incerteza representa é o de revelar os limites da

racionalidade, sendo resultante da assimetria informacional; c) freqüência das

relações: a repetição de uma mesma espécie de transação possibilita que as partes

envolvidas adquiram conhecimento umas das outras (reduzindo incerteza); d)

racionalidade limitada: considera-se que os indivíduos agem racionalmente, mas de

modo limitado; e e) oportunismo: considera-se que não há restrições ao

comportamento egoísta dos agentes econômicos, o que implica dizer que as partes

podem se aproveitar de uma negociação, impondo perdas à(s) sua(s) contraparte(s)

na transação.

A ECT explora os custos econômicos associados às estruturas de governança

requeridas para completar a transação, prevendo que a forma organizacional que

minimiza custos de transação será escolhida (Mcnally, 2002).

Uma estrutura de governança consiste em um mecanismo usado pelas firmas com a

finalidade de atenuar a ameaça de oportunismo. Economistas vêm conceituando

estruturas de governança considerando três tipos principais, sendo que o método

para determinar a eficiência de cada uma delas consiste em examinar os custos de

transação envolvidos (Barney, 1999): a) mercado: transações nas quais ocorre uma

instantânea transferência de produtos ou serviços e que os preços são determinados

pelo mercado; b) integração vertical (hierarquia): mecanismo utilizado para gerenciar

trocas econômicas dentro das próprias fronteiras da firma; e c) híbrida: franchises e

alianças estratégicas são exemplos que combinam aspectos de transações de

mercado e integração vertical.

Assim, a principal hipótese que a ECT trabalha, segundo Williamson (1994), é o

alinhamento de transações (diferentes em seus atributos) com estruturas de

governança (diferentes em seus custos e competências). Considera-se, por

exemplo, que, conforme a especificidade dos ativos aumenta, mais complexas são

as estruturas de governança, ou seja, contratos mais complexos são requeridos para


110

atenuar barganhas sobre lucros de ativos específicos (Williamson, 1985) e, portanto,

maiores são os custos de transação.

A ECT tem como ponto de partida, segundo Stern apud Trienekens (1999), a análise

de decisões do tipo make or buy, ou seja, a decisão entre produzir internamente ou

terceirizar. A extensão em que se realiza a terceirização (outsourcing) depende dos

custos de transação envolvidos.

A peculiaridade da análise de Williamson (1996) está em promover a centralidade

dos custos de transação em lugar dos custos de produção. Como ressaltado por

Scott apud Hall (1990), a perspectiva do custo de transação assume que o que é

crítico não é a produção, mas, sim, o intercâmbio de bens e serviços e as estruturas

que governam estes intercâmbios.

A abordagem da ECT pode ser utilizada para avaliar a qualidade e a riqueza das

relações entre compradores e vendedores e o valor do desenvolvimento de

parcerias e confiança entre eles. A ECT considera as implicações das escolhas

organizacionais em desenvolver uma transação ou atividade internamente ou no

mercado e auxilia a avaliar como vários tipos de investimentos com outras firmas

podem contribuir para a formação de capacidades de longo prazo.

Assim, a ECT, enquanto perspectiva teórica que pode auxiliar pesquisas em cadeias

de suprimentos, considera que economias de custos de transação podem ser

alcançadas nas relações entre empresas, comparando os custos de se manter

relacionamentos contínuos com aqueles custos relacionados ao procurement,

avaliação, seleção e desenvolvimento de habilidades de novos fornecedores.

A configuração de relacionamento cooperativo ou de colaboração entre as

empresas, sugerida pela teoria de GCS, pode ser estudada sob a ótica dos

elementos de ECT: quando os parceiros envolvidos em uma transação investem em

ativos específicos, e o relacionamento passa a se basear em uma dependência

mútua, reduzem-se os incentivos de cada parte ao oportunismo e tem-se a eficiência

em custos de transação como motivação para a cooperação (Ojode, 2000). Grant e

Baden-Fuller (2000) sugerem outro benefício da cooperação, além da minimização

dos custos de transação, como a criação de um contexto organizacional capaz de

suportar mecanismos de integração de conhecimento.

Outro pressuposto da GCS, como já mencionado, é a existência de compromisso de

longo prazo entre fornecedores e clientes. Os estudos de ECT indicam que a


111

repetição de uma mesma espécie de transação leva à construção de reputação por

parte dos agentes envolvidos, possibilitando que as partes adquiram conhecimento

umas das outras, reduzindo as incertezas envolvidas (Farina, Azevedo e Saes,

1999). Os benefícios das relações de longo prazo surgem, segundo Swaminathan,

Hoetcker e Mitchel (2002), de três fatores relacionados: o desenvolvimento do

conhecimento de cada parceiro, o desenvolvimento de confiança e relações

baseadas em rotinas específicas.

Estabelecimento de contratos formais entre empresas da cadeia, outro pressuposto

de GCS, é um tema bastante explorado em ECT. Pela racionalidade limitada dos

tomadores de decisão, a distribuição assimétrica de informação e a inabilidade de

especificar completamente o comportamento dos agentes na presença de múltiplas

contingências, a ECT considera que todos os contratos são incompletos e, portanto,

sujeitos a renegociações e a ocorrência eventual de comportamento oportunista

(Leiblein e Miller, 2003).

Quando duas partes ou mais realizam investimentos específicos e surge uma

situação de dependência mútua, haverá incentivos para que o contrato não seja

rompido e continue indefinidamente ou por um tempo pré-determinado (Scramin,

2003).

Ao abordar as relações entre empresas, a ECT enfatiza a importância da confiança

nos relacionamentos, tema que não tem sido tratado pela GCS. Confiança em

relações entre comprador e fornecedor pode ser importante fonte de vantagem

competitiva porque (Grover e Malhotra, 2003): a) proporciona menores custos de

transação; b) facilita investimentos em relações que envolvem ativos específicos; e

c) leva a rotinas de troca de informações.

Confiança pode substituir controles formais e contratos.

A Tabela 1 resume as correntes alternativas de pensamento citadas nesta seção,

apresentando o nível de análise, as principais variáveis e as contribuições de cada

uma à GCS.

As perspectivas apresentadas sugerem a necessidade de observar aspectos críticos

da cadeia de suprimentos, como a estrutura e as relações entre os atores, a

dependência e o fluxo de recursos críticos e as transações estabelecidas entre os

atores. Essas perspectivas, combinadas à GCS, podem contribuir para melhor


112

compreensão dos comportamentos existentes e dos resultados obtidos por

empresas e unidades produtivas envolvidas em cadeias de suprimentos.

5. Considerações finais

Em nossa percepção, é extremamente importante a continuidade da discussão

sobre o conjunto de pressupostos da GCS, pois estes interferem diretamente na

natureza do conhecimento que pode ser adquirido e acumulado, seja pela via

teórico-dedutiva, seja pela empírico-indutiva nas pesquisas nessa área. A literatura

empírica, apreciada neste trabalho, mostra que a GCS vem sendo amplamente

difundida e que há uma tendência das organizações e das cadeias de organizações

a adotarem diversas das práticas da GCS, explorando os espaços de aumento da

eficácia e eficiência das cadeias de suprimentos. Indica, entretanto, que os

pressupostos, quanto às cadeias, podem ser apenas parcialmente verificados, ou

verificados em apenas alguns segmentos das cadeias no setor automobilístico.

Faz-se necessário, então, que novas pesquisas venham a fornecer subsídios que

possam elucidar as questões aqui mencionadas.

Nossa discussão nos leva a sugerir que as abordagens de GCS devem incluir uma

etapa inicial de “verificação dos pressupostos”, ou de identificação da configuração

da cadeia de suprimentos, pois, por meio desta, poderiam ser desvendados os tipos

de contextos em que as relações entre as empresas e a GCS poderiam se

desenvolver. Seria evitada, assim, a “armadilha” da aceitação incondicional dos

pressupostos e das decorrentes práticas de GCS, refutando-se, conseqüentemente,

a existência de uma abordagem única, adequada a qualquer situação.

O conjunto dos pressupostos, segundo nossa análise, pode ser subdividido em

quatro categorias: (1) competição entre cadeias (2) alinhamento estratégico e

repartição de ganhos, (3) estrutura hierarquizada e integrada, e (4) relações

cooperativas e de longo prazo.

Quanto à competição entre cadeias, a literatura mostra que no setor automobilístico

tal lógica não pode ser integralmente utilizada, embora as montadoras exerçam um

papel (limitado) de coordenação e procurem obter vantagens competitivas de suas

cadeias de suprimentos.

Quanto ao alinhamento estratégico, nossa revisão indica que uma empresa pode

fazer parte simultaneamente de diferentes cadeias, atendendo clientes situados em


113

diferentes setores ou, até mesmo, clientes concorrentes de um mesmo setor. Os

ganhos serão distribuídos conforme forem a distribuição do poder entre os

participantes, a estrutura da cadeia e as relações estabelecidas entre as empresas.

A possibilidade de alinhamento dos negócios das empresas envolvidas em uma

cadeia e o exercício de seus papéis na cadeia, tanto para a produção e distribuição

de bens e serviços quanto para a coordenação e distribuição dos ganhos, depende

da estrutura da cadeia e da avaliação dos possíveis benefícios e das dificuldades de

sua modificação. Os papéis nas cadeias poderão, ou não, ser melhor distribuídos e

exercidos, dependendo também do poder de coordenação dos participantes,

especialmente daqueles que comandam o projeto e a produção dos produtos finais,

e das relações entre os atores com maior poder.

Estritamente vinculada às condições acima, a estrutura da cadeia contempla os

papéis, portes, capacidades de produção, produtos e serviços fornecidos,

direcionamento setorial e empresarial desses produtos e serviços, competência

tecnológica, etc., abarcando alguns dos fatores que condicionam (e também são

condicionados por) o alinhamento das estratégias, a coordenação das ações e as

relações entre as organizações.

Finalmente, poderá haver maior ou menor integração funcional (entre organizações)

e integração dos processos na cadeia e, ainda, maior ou menor possibilidade de

coordenação (centralizada ou não) conforme se caracterizarem as relações entre

empresas na cadeia. Estas poderão ser cooperativas e de longo prazo, ou

conflituosas e de curto prazo, com maior ou menor compartilhamento de

informações e com uma gestão mais ou menos transparente e integrada.

Tabela 1. Síntese das correntes alternativas de pensamento apresentadas.

Foco

Principais variáveis

Contribuições a GCS

Análise das redes

Estrutura e relações dos atores da rede

Posição estrutural e relacional na rede, natureza das relações, nós, fluxo de

recursos e relações de poder.


114

Identificar posições privilegiadas dos atores na estrutura da cadeia produtiva;

posições privilegiadas podem repercutir em acesso a recursos, informações,

matérias primas; configuração ou não de relacionamentos cooperativos (qualificar

uma relação cooperativa); a existência de compromissos de longo prazo e dinâmica

ou estabilidade da cadeia produtiva.

Dependência de recursos

Dependência de recursos entre organizações

Fluxo de recursos críticos e escassos, interdependência, estratégias de recursos e

relações de poder.

Estratégias de recursos podem gerar colaboração e/ou competição entre os atores;

compreensão de assimetrias de poder na cadeia produtiva; grau de

interdependência dos atores na cadeia, alinhamento de estratégias e recursos entre

os atores.

Economia dos custos de transação

Transações

Racionalidade limitada e comportamento oportunista para explicar a existência de

custos de transação. De acordo com a importância de cada elemento, um

mecanismo é escolhido dentre as formas de coordenar uma transação – mercado

spot, hierarquia ou formas híbridas.

Avaliar a Qualidade e riqueza das relações entre comprador e vendedor –

considerando a freqüência das relações, as incertezas envolvidas, especificidade

dos ativos e assimetria de informações;

Escolhas organizacionais em desenvolver uma transação (ou atividade)

internamente, por meio de alianças ou no mercado;

Auxilia a avaliar como vários tipos de investimentos com outras firmas podem

contribuir para a formação de capacidades de longo prazo.

Estas considerações sobre os pressupostos da GCS são ainda preliminares, mas

nos levam a sugerir que os estudos empíricos sobre cadeias de suprimentos

passem a implementar uma etapa metodológica inicial que contemple a identificação

das características principais estruturais e relacionais da cadeia e que constituem o

contexto em que os princípios e as técnicas da GCS poderão ser implementados,


115

adequando-se às finalidades, características e modos de repartição de ganhos de

cada cadeia.

A consecução de tal etapa metodológica pode ser atingida com a utilização de

proposições de outras correntes de pensamento que vêm focalizando o mesmo

objeto.

Como ilustrado aqui, a Teoria das Redes, a Teoria sobre Dependência de Recursos

e a Economia de Custos de Transação adotam uma perspectiva institucional na

análise das cadeias, ao focalizarem as possibilidades de conexão, as formas de

coordenação das cadeias e também o ambiente institucional (Trienekens, 1999).

Desta forma, oferecem elementos que auxiliam a compreensão das características

estruturais e relacionais das cadeias de suprimentos e de como essas

características podem evoluir.

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120

VANTAGEM COMPETITIVA EM LOGÍSTICA EMPRESARIAL

BASEADA EM TECNOLOGIA DE INFORMAÇÃO

Aluisio Monteiro,M.Sc. Professor do Departamento de Engenharia de Produção – ICT / UVA, Universidade Veiga de Almeida André Luiz Batista Bezerra Graduando em Administração de Empresas – ICHS / UVA

RESUMO

A logística empresarial está cada vez mais evoluída quando se trata de Tecnologia

de Informação.

Para isso são utilizados sistemas integrados de gestão, desenvolvidos para integrar,

controlar e gerenciar a cadeia de suprimentos com o objetivo final de atender melhor

o cliente.

O artigo discute questões como; o processo de integração de uma solução de TI, a

escolha adequada de um sistema integrado de gestão, ferramentas disponíveis para

aplicação logística, e o benefício trazido pela decisão de aquisição dessa ferramenta

bem como, benefícios de operacionalização e o que eles trazem de vantagem

competitiva para a empresa e para todos os elos da cadeia de suprimentos.

Palavras-chave – Vantagem competitiva, Logística, ERP, integração, EDI, WMS,

ECR.

1 Introdução

O conceito de Logística segundo o Council of Logistic Management (1996) pode ser

definido como sendo o “processo de planejar, implementar e controlar a eficiência, o

fluxo e armazenagem de mercadorias, serviços e informações correlatas, do ponto

de origem ao ponto de consumo, com o objetivo de atender às exigências dos

clientes.”

A logística é tudo aquilo que envolve o transporte de produtos (entre clientes,

fornecedores e fabricantes), estoque (em armazéns, galpões, lojas pequenas ou

grandes) e a localização de cada participante da cadeia logística ou cadeia de

suprimentos.

Para BALLOU (1993), um dos objetivos da logística é melhorar o nível de serviço

oferecido ao cliente, onde o nível de serviço logístico é a qualidade do fluxo de


121

produtos e serviços e gerenciado. A logística, portanto, é um fator que pode ser

utilizado como estratégia para uma organização. Sua aplicação se dá da escolha

adequada de fornecedores,passando pela organização e chegando ao cliente.

Atualmente a Logística Empresarial está associada diretamente ao fato de uma

organização relacionar-se com o cliente interagindo de forma eficiente com a cadeia

produtiva para conquistar o objetivo final – estar competitivamente atuando no

mercado.

Para obter essa vantagem competitiva, as empresas estão recorrendo aos sistemas

integrados de informação, buscando automatizar seu processo produtivo utilizando

algumas tecnologias do tipo: Electronic Data Interchange (EDI), o Warehouse

Management System (WMS), tecnologia de código de barras e o Vendor Managed

Inventor (VMI).

Figura 1: Adaptação do livro de Ballou, Ronald H. Gerenciamento da cadeia de

suprimentos: planejamento, organização e logística empresarial – 4ª ed., 2001.

A logística no Brasil é um tema relativamente recente se compararmos ao

surgimento e fábricas e indústrias no país. Ela vem sendo falada e discutida com

mais propriedade desde meados da década de 90, com a conscientização política

do “custo Brasil” e pela percepção da vantagem competitiva percebida pelos

empresários, desde então o conceito de logística foi pouco difundido.

A evolução, desde então, se deu pelo crescente interesse de obtenção de lucro

como conseqüência da redução de custos de transporte, localização e estocagem

de produtos.

Existem basicamente cinco modalidades de transporte de cargas mais

convencionais e cada um tem sua característica definida:

▪ Dutoviário – tem pontos e rotas fixas, produtos específicos, poucas empresas

participando no mercado e são difíceis as implantações de novos pontos;

▪ Ferroviário – tem terminais e rotas fixas, poucas empresas atuam no mercado e

também existem poucas rotas (isso devido à falta de incentivos governamentais);

▪ Aeroviário – tem terminais e rotas determinadas, poucas empresas atuando,

modalidade muito regulamentada sendo difícil a entrada de novos concorrentes;

▪ Aquaviário – tem portos e rotas fixas, poucas empresas atuam neste ramo;


122

▪ Rodovias – muitos operadores, muitas rotas, muito utilizado para transporte de

cargas por ser o mais viável na situação em que estamos hoje.

O mercado de existente dentre da cadeia de suprimento no Brasil movimenta algo

em torno de 50 milhões de dólares anuais no que diz respeito a tecnologia de

informação, segundo a International Data Corporation (IDC). O Brasil representa,

hoje, 45% do mercado de tecnologia da América Latina que movimenta

aproximadamente 125 milhões de dólares. Sendo um número pouco expressivo

perto do que os EUA representou no mesmo período – 3,5 bilhões de dólares.

Fábrica

Transporte

Armazenamento

Consumidor

Fornecedor

Transporte

Armazenamento

Transporte

Transporte

Informação

Apesar disso, ainda há algumas barreiras a serem superadas para o maior

crescimento do mercado de Supply Chain Management (SCM). Entre elas estão a

falta de confiança nos fornecedores desse tipo de solução, os altos custos de

implementação e a falta de um claro entendimento sobre os benefícios dessa

ferramenta. Além do medo por parte dos clientes desse tipo de solução de implantar

o sistema pois ele compartilha as informações internas com clientes, fornecedores e

com os parceiros. Evidenciando um problema cultural a ser superado.

2 Sistemas de Informação

Os Sistemas de Informação são os sistemas ou práticas utilizadas pelas empresas

para melhorar o seu desempenho incluindo ter um custo operacional adequado,

processos logísticos inteligentes e integração com fornecedores e clientes através

de ferramentas que serão discutidas ao longo deste artigo.

Um dos fatores mais relevantes ao desenvolvimento dos processos administrativos é

a aplicação de tecnologia de informação, proporcionando um grande aumento de


123

eficiência. Tais sistemas abrangem todas as ferramentas que a tecnologia

disponibiliza para o controle e gerenciamento do fluxo de informação de uma

organização (BALLOU, 1993).

Existem, no mercado, alguns tipos de ferramentas que facilitam e tornam a

informação mais acurada para aplicação na cedeia de suprimentos, alguns

exemplos destes sistemas são: o código de barras, o EDI (Electronic Data

Interchange), o ECR (Efficient Consumer Response) e os ERPs que integram todos

os outros.

2.1 Sistemas Integrados de Gestão / ERP – Enterprise Resource Planning

Os ERP (Enterprise Resource Planning) ou sistemas de gerenciamento empresarial

são sistemas complexos onde integram, de forma eficaz, todos os sistemas

operacionais da empresa. Por ser um sistema que abrange toda a parte gerencial da

empresa, a implantação dele não é simples exigindo da empresa uma série de

modificações prévias.

Podemos também defini-los em termos de “sistemas de informação integrados

adquiridos na forma de pacotes de software comercial, com a finalidade de dar

suporte a maioria das operações de uma empresa”(SOUZA,1999).

Considerando a definição acima, podemos dizer que um ERP consiste basicamente

na integração de todas as atividades do negócio, entre elas, finanças, marketing,

produção, recursos humanos, compras logística, etc. Com o benefício direto de

facilitar, tornar mais rápido e preciso o fluxo de informação permitindo assim o

controle dos processos de negócios. Portanto, o processo de tomada de decisão

empresarial.

Esses sistemas integrados de gestão Segundo SOUZA (1999),existem

características dos sistemas integrados de gestão que os tornam diferentes de

outros sistemas existentes, permitindo-nos fazer uma análise de custo-benefício de

suas aquisição, são elas:

▪ Os ERPs são pacotes comerciais;

▪ São desenvolvidos através de modelos padrões de processos;

▪ Integram sistemas de várias áreas das empresas;

▪ Utilizam um banco de dados centralizado;

▪ Possuem grande abrangência funcional.


124

Antes mesmo da empresa fazer as pesquisas de fornecedores ERPs para aquisição

dos pacotes comerciais, é recomendável que a mesma faça o levantamento da real

necessidade da implantação do ERP, quais são as metas da empresa e o que ela

espera do sistema. O próximo passo é consultar fornecedores que satisfaçam as

necessidades previamente definidas.

Existem alguns forncedores de sistemas que geram solução na área logística e em

outros segmentos que exigem tecnologia de informação. O mercado brasileira de

fornecedores de sistemas, podemos citar dentre outros: SAP Brasil, Datasul,

Manugustics, Promática, Scala e JDEdwards.

2.1.1 Sistemas de Informações Logísticas

Atualmente observa-se, uma significativa inclinação do desenvolvimento de sistemas

integrados de gestão para aplicação na cadeia de suprimentos, visto que todos os

processos de negócios internos já foram integrados, restando apenas obter

vantagem competitiva da integração da cadeia de suprimentos 9fornecedores,

compradores etc).

Com isso, passa a ser possível a integração com as demais unidades de um grupo

empresarial por meio de EDI, com compartilhamento (parcial) da base de dados.

Para tal os maiores desafios encontrados são: sistemas geograficamente distantes e

distintos, com hardwares diversos, necessidade intensiva de sistemas de

telecomunicações, bases de dados diversas, operando em estruturas

organizacionais e culturas empresariais diversas.

A seguir comentaremos sobre algumas ferramentas integradas de gestão aplicadas

a cadeia de suprimentos.

2.1.1.1 WMS (Warehouse Management System)

O Sistema de Gerenciamento de Armazéns, chamado de WMS, é uma tecnologia

utilizada em armazéns onde ele integra e processa as informações de localização de

material, controle e utilização da capacidade produtiva de mão-de-obra, além de

emitir relatórios para os mais diversos tipos de acompanhamento e gerenciamento.

O sistema prioriza uma determinada tarefa em função da disponibilidade de um

funcionário informando a sua localização no armazém. Com este recurso ocorre um

aumento na produtividade quando diferentes tipos de tarefas são intercaladas.


125

Este sistema tem capacidade de controlar o dispositivo de movimentação de

material feito por Veículos Guiados Automaticamente (AGVs) e fazer interface com

um Sistema de Controle Automatizado do Armazém (WACS) que tem a função de

controlar equipamentos automatizados como as esteiras e os sistemas de

separação por luzes e carrosséis.

Com uma ferramenta desse porte a empresa passa a ter um ganho na produtividade

com a economia de tempo nas operações de embarque e desembarque, transporte

e estocagem de mercadoria e ainda controlar o estoque de produtos no seu

armazém. Podendo ainda permitir que o gerente de logística controle as operações

de armazém apenas de longe observando apenas se o funcionamento do sistema

está adequado às operações logísticas.

Em paralelo ao WMS existe o WCS que é um Sistema de Controle de Armazém e

não um gerenciador se diferenciando assim do WMS em alguns aspectos. O WCS

não oferece uma variedade de relatórios para auxiliar no gerenciamento das

atividades; não tem flexibilidade de hardware; a customização é limitada a mudança

de campos e nomes, e a instalação deste sistema não pode ser feita de forma

modular, somente integral. A contrapartida de todos esses aspectos negativos é que

ele oferece um ótimo acompanhamento e controle das atividades (se limitando a

controle) e existe um custo reduzido de software e hardware requerido para a

implementação dessa solução.

2.1.1.2 RFID – Radio Frequency Identification

Identififcação via Radio Freqüência é, relativamente, uma das mais novas

tecnologias de coleta automática de dados. Inicialmente surgiu como solução para

sistemas de rastreamento e controle de acesso na década de 80. Uma das maiores

vantagens dos sistemas baseados em RFID é o fato de permitir a codificação em

ambientes não favoráveis e em produtos onde o uso de código de barras, por

exemplo, não é eficiente.

Este sistema funciona com uma antena, um transmissor e um decodificador. Esses

componentes interagem através de ondas eletromagnéticas transformando-as em

informações capazes de ser processadas por um computador A principal vantagem

do uso de sistemas RFID é realizar a leitura sem o contato como no código de

barras. Você poderia, por exemplo, colocar o transmissor dentro de um produto e


126

realizar a leitura sem ter que desempacota-lo, ou por exemplo aplica-lo em uma

superfície que será posteriormente coberta de tinta ou graxa.

Esse sistema pode ser usado para controle de acesso, controle de tráfego de

veículos, controle de bagagens em aeroportos, controle de containers e ainda em

identificação de pallets. O tempo de resposta é baixíssimo, tornando-se uma boa

solução para processo produtivos onde se deseja capturar as informações com o

transmissor em movimento.

2.1.1.3 Rastreamento de Frotas com Tecnologia GPS – Global Positioning

System

Rastreamento é o processo de monitorar um objeto enquanto ele se move. Hoje em

dia é possível monitorar a posição ou movimento de qualquer objeto, utilizando-se

de equipamentos de GPS aliados a links de comunicação. O casamento GPS +

comunicação é necessário pois o receptor GPS localiza sua própria posição; esta

deve ser transmitida via canal de comunicação para uma central que fará

efetivamente o monitoramento. Esta tecnologia é comumente conhecida como AVL

(Automatic Vehicle Location).

GPS é um sistema de posicionamento mundial formado por uma constelação de 24

satélites que apontam a localização de qualquer corpo sobre a superfície terrestre.

Um aparelho receptor GPS recebe sinais desses satélites determinando sua posição

exata na Terra, com precisão que pode chegar à casa dos centímetros.

A tecnologia GPS é bem conhecida hoje, e comercialmente viável, tendo inclusive

fornecedores de equipamentos consolidados e preços formados. As variáveis que

efetivamente determinam o custo e o modo de operação do rastreamento de

veículos são canal de comunicação entre o veículo e a central de monitoramento e o

pacote de serviços oferecidos por esta central.

A ligação feita entre a central de comunicação e o ponto rastreado pode ser feita via

telefonia celular que tem seus aparelhos baratos para a solução que oferece, e tem

restrições como qualquer outra solução que é estar acessível apenas onde tem

cobertura de telefonia celular e o custo da comunicação ainda é alto.

Outra opção é a comunicação via rádio. Esta modalidade é muito simples de

implantar, tem um custo de implantação baixo, onde não há custo de comunicação,

tendo que fazer a regulamentação com a ANATEL (no Brasil).


127

Com a possibilidade de rastrear veículos a empresa pode saber onde se encontra o

veículo que está fazendo determinada entrega e fazendo um link com o sistema via

web a empresa pode colocar a disposição do cliente a localização da entrega.

2.1.1.4 Código de Barras

O sistema surgiu da idéia de se criar um mecanismo de entrada de dados mais

rápida e eficiente, vendo que com o passar do tempo mais microcomputadores

estavam sendo fabricados com um grande potencial em armazenamento e

processamento de dados.

A leitura de código de barras exige que sejam utilizados alguns aparelhos

específicos e que são adotados conforme a necessidade da empresa. Alguns

desses aparelhos são os leitores (caneta ótica, slot reader, leitor CCD, pistola laser,

scanner omnidirecional e o leitor automático de documentos), os decodificadores

(decodificador para teclado, decodificador para interface serial e decodificador para

joystick) e impressoras especiais (software para impressão e impressoras

profissionais). As impressoras matriciais não têm funcionalidade para esse fim. As

impressoras jato de tinta e laser não estão adaptadas para comportar rolos de

etiquetas e papel contínuo. Por isso é que foram desenvolvidas impressoras

profissionais para impressão de código de barras.

Existe uma padronização mundial para a leitura de código de barras. Para cada

produto ou objetivo da identificação existe um tipo de código. Por exemplo:

O EAN – 13, EAN – 8 e UPC são utilizados na unidade de consumo, ou seja, na

embalagem do produto que o consumidor final esta comprando. Exemplo: 1 litro de

leite em caixa;

O EAN/DUN – 14 (SCC - 14) / UCC/EAN 128 são utilizados nas caixas que embalam

as várias unidades desses produtos unitários. Exemplo: um engradado contendo 12

litros de leite em caixa;

O UCC/EAN - 128 são usados nos pallets dentro dos galpões de supermercados ou

distribuidores.

Estes levam no código de barras Identificadores de Aplicação (AI).

O código de barras, comprovadamente, tem uma margem de erro menor que a

coleta de dados feita manualmente, sendo assim a maneira mais eficaz de coletar

dados em termos velocidade da informação, facilidade de migração para o sistema


128

de controle de estoque e facilidade da adoção da prática do VMI (citado na seção

3.10).

2.1.1.5 EDI (Electronic Data Interchange)

O EDI, ou Intercâmbio Eletrônico de Dados é um sistema que auxilia diretamente,

principalmente, a rotina dos vendedores agilizando o processo de comunicação com

a empresa na transmissão de dados. Todas as informações que um vendedor

precisa coletar e transferir para a empresa em um segundo momento, ele faz de

forma on line evitando assim a demora no in put do pedido e ele ainda tem a

possibilidade de consultar o estoque da empresa e informar ao cliente a

possibilidade de disponibilizar a mercadoria.

Com a implantação desse sistema com sucesso podemos detectar imensuráveis

benefícios trazidos por ele à sua empresa. Consegue-se com ele reduzir custos

administrativos, reduzir o estoque (considerando que estoque parado é capital

improdutivo, então temos ainda uma economia significativa para investimentos

dependendo da área comercial da empresa), reduzir custos e desgastes com o

cliente com os itens faltantes, pois se a tecnologia permite transmissão de dados on-

line temos a informação acurada e instantânea da posição de estoque. Outros

benefícios é que o sistema ainda faz com que o índice de divergências na entrega e

no recebimento de mercadorias seja próximo de zero, e permite o melhor

gerenciamento de rotas de transporte.

Toda essa tecnologia a disposição do profissional de vendas faz com que ele se

sinta mais valorizado e aumente sua produtividade se dedicando a área fim da

empresa – as vendas. E tão importante quanto aumentar as vendas para a empresa

é o fato de que, tanto pela tecnologia de software e hardware envolvida quanto pelo

corpo funcional há um ganho no valor agregado da empresa.

2.1.1.6 VMI – Vendor Managed Inventory

O VMI ou Estoque Administrado pelo Fornecedor, é uma ferramenta muito

importante principalmente para a cadeia de suprimentos que pretende ou já trabalha

com o JIT (Just-in - Time). O principal objetivo desta técnica é fazer com que o seu

fornecedor, através de um sistema de EDI, verifique a sua real necessidade de

produto, no momento certo e na quantidade certa.


129

Este recurso tem uma maior funcionalidade para as empresas que um grande

número de fornecedores e possui um amplo mix de produtos.

A integração permite que se faça, de acordo com o forecast uma mudança de

planejamento de reabastecimento, pois a informação chega ao seu fornecedor em

tempo real. O nível de detalhamento é tanto que, detectada a demanda de produto

acabado, o software se encarrega de traçar planos para a produção, planejamento

de abastecimento e distribuição para os depósitos.

2.1.1.7 ECR (Efficient Consumer Response)

O ECR, Resposta Eficiente ao Cliente, não é um sistema e nem é uma técnica, é um

conjunto de práticas desenvolvidas em conjunto com fabricantes, distribuidores e

varejistas com o objetivo de obter ganhos por eficiência nas atividades comerciais e

operacionais entre as empresas prestando assim um serviço de qualidade ao

consumidor final.

As grandes redes de varejistas como Wall Mart, por exemplo, tem centenas de

fornecedores, outra infinidade de produtos diferentes e precisa de uma cadeia de

suprimentos totalmente integrada para poder oferecer aos seus clientes o produto na

prateleira. Para isso acontecer é necessário que a rede adote algumas práticas de

reengenharia de processos e Benchmarking ,inclusive utilizado-se da tecnologia de

informação. Sendo as mesmas, premissas para começar a pensar em integração e

gerenciamento da cadeia de suprimentos.

Os requisitos para se por em prática a filosofia do ECR e fazer os check outs nas

saídas das mercadorias das lojas (PVs) e ter o controle do estoque no fornecedor.

Como o volume de produtos é muito grande, tanto o fornecedor quanto o varejista,

precisa utilizar uma coleta de informação que seja acurada e rápida tendo a sua

disposição o código de barras. E o controle do estoque do ponto de venda feita pelo

fornecedor é usada a ferramenta de VMI co transmissão de dados via EDI, onde

temos precisão e rapidez na operação.

A cadeia produtiva ideal passa por alguns sistemas de informação em uma ordem

lógica:

Resposta Eficiente ao Cliente

Intercâmbio Eletrônico de Dados

Entrada de Dados


130

3 Conclusão

A vantagem competitiva baseada em sistemas integrados de gestão logística,

ocorre com o entendimento da necessidade de aquisição de tecnologia de

informação para integração da cadeia produtiva, a fim de atender o cliente final é

atualmente a fonte de vantagem competitiva mais cobiçada no mercado, porém

devem ser repensados os processos organizacionais ,bem como e seu redesenho.

Toda a tecnologia que hoje está à disposição da solução da logística empresarial é

capaz de gerar soluções que satisfaçam qualquer necessidade de mercado.

Podemos “linkar” através de um sistema integrado, ERP, o aplicativo de código de

barras que migra informações para um sistema de estoque onde tem informações

atualizadas a qualquer tempo por meio de um outro aplicativo de EDI. Isso tudo

pode estar disponível na intranet e extranet para toda a cadeia de produção afim de

otimizar o processo em termos de eficiência de resposta ao cliente.

Em face todo o exposto devemos ter consciência do enfoque sempre nos negócios e

não na tecnologia, servindo a mesma apenas como suporte a tomada de decisões

de forma mais rápida e eficiente. Para isso é necessário aliar o sistema de

informações logísticas ao sistema de informações gerenciais, sendo fundamental

para a definição e operacionalização do conceito de supply chain management.

De um modo geral, o sucesso da implantação de sistemas logísticos nas empresas

e as vantagens advindas de sua aplicação, depende do processo de

amadurecimento empresarial. Dessa forma, todo o processo logístico pode ser

otimizado, permitindo a maior eficácia nos processos internos e de comunicação

com a cadeia de suprimentos. LEE e WHANG (2002) indica que o segredo está em

utilizar as informações e alavancar os recursos disponíveis para coordenar ações,

priorizando os fluxos de informações. A palavra chave passa a ser a integração

empresarial para obtenção de vantagem competitiva.

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