Articulo para TF Laura Shanjuan

UNIVERSIDAD DE SAN CARLOS DE GUATEMALA

FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA MECÁNICA INDUSTRIAL

MODELO DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO PARA UNA EMPRESA DE CAPACITACIÓN

ARNALDO ADEMAR ALVARADO CIFUENTES

ASESORADO POR: ING. MANUEL DE JESÚS CASTRO MEDINA

GUATEMALA, MARZO 2004

UNIVERSIDAD DE SAN CARLOS DE GUATEMALA

FACULTAD DE INGENIERÍA

MODELO DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO PARA UNA EMPRESA DE CAPACITACIÓN

TRABAJO DE GRADUACIÓN

PRESENTADO A JUNTA DIRECTIVA DE LA

FACULTAD DE INGENIERÍA

POR

ARNALDO ADEMAR ALVARADO CIFUENTES

ASESORADO POR EL ING. MANUEL DE JESÚS CASTRO MEDINA

AL CONFERÍRSELE EL TÍTULO DE

INGENIERO INDUSTRIAL

GUATEMALA, MARZO 2004

HONORABLE TRIBUNAL EXAMINADOR

Cumpliendo con los preceptos que establece la ley de la Universidad de San Carlos de Guatemala, presento a su consideración mi trabajo de graduación titulado:

Modelo de evaluación del desempeño para una empresa de capacitación

Tema que me fuera asignado por la Dirección de la Escuela de Ingeniería Mecánica Industrial, con fecha 18 de julio de 2001.

F._______________________________________ Arnaldo Ademar Alvarado Cifuentes

UNIVERSIDAD DE SAN CARLOS DE GUATEMALA FACULTAD DE INGENIERÍA

NÓMINA DE JUNTA DIRECTIVA DECANO: Ing. Sydney Alexander Samuels Milson VOCAL I: Ing. Murphy Olympo Paiz Recinos VOCAL II: Lic. Amahán Sánchez Alvarez VOCAL III: Ing. Julio David Galicia Celada VOCAL IV: Br. Kenneth Issur Estrada Ruiz VOCAL V: Br. Elisa Yazminda Vides Leiva SECRETARIO: Ing. Pedro Antonio Aguilar Polanco

TRIBUNAL QUE PRACTICÓ EL EXAMEN GENERAL PRIVADO

DECANO: Ing. Herbert René Miranda Barrios EXAMINADOR: Inga. Marta Guisela Gaitán Garavito EXAMINADOR: Ing. Alfonso René Aguilar EXAMINADOR: Ing. César Ernesto Urquizú Rodas SECRETARIA: Ing. Gilda Marina Castellanos Baiza de Illescas

AGRADECIMIENTO A

Sra. Cristina de Reyes (QEPD) Por haberme apoyado y animado

cuando pensé en retirarme de la

carrera.

Licda. Sandra de Samayoa e Por impulsar el desarrollo profesional

Ing. José Pedro Cabarrús del personal de INTECAP.

Instituto Técnico de Capacitación y Por haberme permitido realizar el

Productividad presente trabajo.

ACTO QUE DEDICO

A DIOS A quien he encomendado mi vida, en quien he

confiado y ha sido fiel en hacer realidad mis ilusiones

y metas.

A MI MADRE Irene Cifuentes Villalobos

Que este triunfo sea una mínima recompensa a su

apoyo, esfuerzo, dulzura, bondad y amor.

A MI ESPOSA Yasmin Pereira de Alvarado

Por su incondicional apoyo y amor.

A MIS HIJOS Daniel Alexander y Mildred Victoria

como un ejemplo.

A MIS HERMANOS Carlos, René, Gladis y Vanesa.

A MIS AMIGOS A todos, por el tiempo compartido y amistad

brindada, gracias. En especial a Silvia, Manuel, Juan,

Alba, Lorena, Hamilton, Rafael y Abelino.

Y A USTED Respetuosamente

I

ÍNDICE GENERAL ÍNDICE DE ILUSTRACIONES IV

LISTA DE SÍMBOLOS V

GLOSARIO VI

RESUMEN IX

OBJETIVOS E HIPÓTESIS XI

INTRODUCCIÓN XIII

1. MARCO TÉORICO 1

1.1 Antecedentes de la empresa 1

1.2 Estructura de la empresa 2

1.3 Planeación estratégica 6

1.3.1 Visión 6

1.3.2 Misión 7

1.3.3 Valores 7

1.3.4 Clientes 10

1.3.5 Oferta 11

1.4 Evaluación del desempeño 13

1.5 Proceso de evaluación del desempeño 15

1.6 Ejecución de la evaluación del desempeño 18

2. SITUACIÓN ACTUAL DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO 21

2.1 Como se mide el desempeño del trabajador 21

2.1.1 Proceso de ascenso 24

2.1.2 Proceso de aumento de salario 25

II

2.2 Proceso de capacitación 26

2.3 Diagnóstico organizacional 26

3. PROPUESTA DE MODELO DE EVALUACIÓN DEL ...DESEMPEÑO

31

3.1 Principios básicos que sustentan el sistema 31

3.2 Objetivos del sistema de evaluación del desempeño 32

3.3 Funcionamiento del sistema de evaluación del desempeño 33

3.3.1 Responsable del proceso 33

3.3.2 Operación del sistema de evaluación 35

3.3.3 Ciclo de evaluación 36

3.3.4 Ámbito de aplicación del sistema de evaluación 37

3.3.5 Método de evaluación 38

3.3.6 Descripción del instrumento de evaluación 42

3.3.7 Recomendaciones para el evaluador 49

3.3.8 Proceso de evaluación 51

3.4 Notificación de resultados 53

4. ANÁLISIS Y DETERMINACIÓN DE LOS CRITERIOS DE .........DESEMPEÑO

57

4.1 Indicadores de nivel ejecutivo y mandos medios 60

4.1.1 Instrumentos de medición 62

4.2 Indicadores de nivel técnico y administrativo 78

4.2.1 Instrumentos de medición 80

5. CONTROL DEL DESEMPEÑO. 95

5.1 Proceso de sensibilización 95

5.2 Proceso de retroalimentación al trabajador 96

5.3 Formatos de control 99

5.3.1 Formato de retroalimentación 99

5.3.2 Formato de seguimiento y auditoria al plan de

................................acción

102

III

5.4 Limitaciones y vigencia 103

5.5 Casos no previstos 103

5.6 Formatos de control

103

CONCLUSIONES 107

RECOMENDACIONES 109

BIBLIOGRAFÍA 111

ANEXOS Y/O APÉNDICES 112

IV

ÍNDICE DE ILUSTRACIONES

FIGURAS

1. Organigrama general 2

2. Diagrama del proceso de evaluación 54

3. Instrumento de evaluación para ejecutivos 62

4. Instrumento de evaluación para mandos medios

y profesionales 70

5. Instrumento de evaluación para docentes 80

6. Instrumento de evaluación para administrativos 88

7. Gráfico de brechas 97

8. Notificación de resultados 100

TABLAS

I. Sedes de las divisiones regionales 5

II. Oferta formativa 12

III. Ejemplo de criterios de evaluación 45

IV. Cuadro resumen de factores evaluados 46

V. Cuadro de ponderación de factores 47

VI. Descripción de la ponderación de factores 47

VII. Definición de criterios de desempeño 57

VIII. Indicadores de nivel ejecutivo y mandos medios 60

IX. Indicadores de nivel técnico y administrativo 78

X. Aspectos a considerar por el evaluador 95

XI. Formato para plan de mejora 98

XII. Formato para seguimiento 99

V

LISTA DE ABREVIATURAS Abreviatura Descripción EP Ejecutor del proceso

GE Gerencia

JD Junta Directiva

INTECAP Instituto Técnico de Capacitación y

Productividad

JDV Jefe de División

EV Evaluador

DH División de Recursos Humanos

TR Trabajador

VI

GLOSARIO

Competencia laboral Conjunto de comportamientos, destrezas,

habilidades y conocimientos requeridos para

ejecutar con calidad determinadas funciones

productivas.

Competencias genéricas Son los comportamientos comunes a las

diversas funciones que se realizan en la

Institución, pero correspondientes a un mismo

puesto de trabajo, de acuerdo a su

complejidad, autonomía y variedad. Aplican a

todos los puestos de la estructura institucional,

ya que están basadas en la misión y los

valores que la rigen, con el fin de alcanzar la

visión

Competencias Destrezas y habilidades para planificar, metodológicas organizar, desarrollar, dirigir y evaluar el

aprendizaje de los grupos de participantes, en

el campo de la formación profesional, para

encontrar en forma independiente vías de

solución y transferir adecuadamente las

experiencias, habilidades, actitudes y

conocimientos

VII

Desempeño Punto de convergencia o de puesta en juego

de varios elementos relevantes ante una

situación, que da sentido, límites y alcance a la

competencia de una persona.

Evaluar Acción de calificar, con base a observaciones

y evidencias objetivas, el nivel de desempeño

de los trabajadores.

Evaluación del desempeño Es un modelo que permite establecer, por

medio de una calificación objetiva, el nivel de

dominio del trabajador de los criterios de

desempeño determinados para el desarrollo

de sus funciones.

Evaluador designado Aquellos a quienes el INTECAP asigne la

responsabilidad de evaluar el desempeño de

los trabajadores.

Inconformidad Recurso que permite al empleado, solicitar una

revisión de los resultados obtenidos en la

evaluación del desempeño, por no estar de

acuerdo con éstos.

VIII

Instrumento de evaluación Documento estructurado en donde se del desempeño formulan preguntas a los evaluadores

designados, para que expresen su opinión

sobre el nivel de desempeño de los

trabajadores.

Propósito de evaluación Aplicación de la evaluación del desempeño,

que varía según su objeto o período; y se

dividen en tres modalidades: Desempeño

general, Promoción o Dominio y Período de

prueba.

Retroalimentar y notificar Acción de informar al empleado sobre sus

resultados de desempeño, mediante una

entrevista, en la cual se justifica la calificación

asignada y se establece un plan de acción de

mejora.

Sensibilizar Acción enfocada a informar y hacer conciencia

en los evaluadores, sobre la importancia del

proceso y el impacto de la función de evaluar.

IX

RESUMEN

En la actualidad dentro del área de manejo de una organización

es de primordial importancia conocer profundamente el Recurso

Humano de la empresa, ya que este es el recurso competitivo más

importante y su desempeño determinará el éxito o fracaso de la

organización.

Con este fin se propone el diseño de un Modelo de Evaluación del

Desempeño para una empresa de capacitación, basado en la

metodología 360 grados, acorde a las características y necesidades

existentes dentro de la misma y se plantea una estrategia clara para

mejorar el desempeño de sus Recursos Humanos y así lograr alcanzar

los objetivos de la organización con eficiencia y eficacia.

El contenido del trabajo está distribuido de la siguiente manera:

Una introducción donde se define la importancia y ventajas de poseer un

sistema de evaluación.

Después del análisis de la situación actual de la empresa se

propone la metodología y el sistema de evaluación del desempeño,

acorde a las características de la empresa.

X

Posteriormente se diseñan cuatro instrumentos de evaluación que

corresponden a las familias de puestos de su estructura: Ejecutivo,

Mandos medios y Profesional, Personal docente y Personal técnico-

administrativo.

Por ultimo se presentan los instrumentos para brindar la

retroalimentación al trabajador, dar seguimiento a las acciones de

mejora orientadas a la disminución de brechas en el desempeño; se

presentan, además, las conclusiones y recomendaciones derivadas de

la realización del trabajo.

XI

OBJETIVOS

General

Proporcionar a los directivos del INTECAP un instrumento técnico que

les permita tomar decisiones en cuanto a remuneraciones, promociones,

aumentos, necesidades de capacitación y cualquier otra aplicación en beneficio

de la empresa y sus colaboradores.

Específicos

1. Describir la situación organizacional del INTECAP.

2. Diseñar un manual de evaluación del desempeño que permita calificar al

personal de acuerdo con determinadas características y otros factores que

estimulan la eficiencia, competitividad y productividad para beneficio de la

empresa y de ellos mismos.

3. Proveer información para la toma de decisiones, relacionadas con el

otorgamiento de ascensos, desarrollo de carrera, otros estímulos y

aplicación del régimen disciplinario al personal que no cumpla con sus

funciones y responsabilidades; además del registro de méritos y deméritos.

XII

4. Identificar y estimular las áreas de superación del recurso humano, guiando

su capacidad y potencial a la obtención de conocimientos de valor.

5. Definir un proceso correctivo de las deficiencias individuales y

organizacionales que conlleven a fortalecer la gestión empresarial.

XIII

INTRODUCCIÓN

Mirando hacia el futuro hay que reconocer que la sociedad esta

cambiando rápidamente y que las empresas deben si no dirigir estos cambios,

por lo menos adaptarse a ellos. Por lo que se debe estimular a las personas

en sus puestos creando un ambiente que los estimule y favorezca el

crecimiento de la empresa.

El establecimiento de un proceso de evaluación del desempeño cuyos

resultados sirvan de insumo para la toma de decisiones en cuanto a ascensos,

traslados, promociones, programas de capacitación, acciones disciplinarias y

política salarial demuestran cuanto se valora a la persona y su colaboración en

el logro de los objetivos de la empresa.

Asimismo se indica en forma clara a los demás empleados que tipo de

comportamiento es necesario y deseable para ser recompensado con

incentivos mayores o promociones internas.

Este trabajo es elaborado para ayudar a los directivos para mejorar su

eficacia y eficiencia y crear un proceso de administración de recursos

humanos que satisfaga las necesidades del trabajador y de la empresa.

1

1. MARCO TEÓRICO

1.1 Antecedentes de la empresa

El INTECAP fue creado por Decreto del Congreso de la República No.

17-72 de fecha 19 de mayo de 1972. Es una institución de carácter Técnico-

Educativa, que actúa como rectora de la formación profesional en Guatemala.

Es una entidad descentralizada, no lucrativa, con patrimonio propio, fondos

privados y plena capacidad para adquirir derechos y contraer obligaciones,

dentro de las prescripciones legales.

Sus objetivos y funciones son:

a) Constituir el organismo técnico especializado del Estado, al servicio de la

Nación y con la colaboración del sector privado, para el desarrollo de los

Recursos Humanos y del incremento de la productividad.

b) Colaborar con los planes de desarrollo del Gobierno en la consecución

de las metas de Formación y Capacitación de la mano de obra.

c) Promover y fomentar el incremento de la productividad, en todos sus

aspectos y niveles, y atender el desarrollo de los Recursos Humanos.

d) Colaborar con las entidades que promuevan el desarrollo económico-

social del país en la Capacitación de los Recursos Humanos.

2

e) Emitir opinión y proporcionar asesoría al Gobierno de la República y a las

entidades privadas en su campo de acción.

1.2 Estructura de la empresa

La estructura esta organizada en cinco grandes sectores: Dirección, Alta

Administración, Departamentos Asesores, Divisiones de Apoyo a la operación y

Divisiones de Operación.

Figura 1. Organigrama general

JUNTAJUNTADIRECTIVADIRECTIVA

IMAGEN INSTITUCIONALIMAGEN INSTITUCIONALAUDITORIA INTERNAAUDITORIA INTERNA

INFORMATICAINFORMATICA

ASESORIAASESORIA

ADMINISTRACIONADMINISTRACION

DIRECCIONDIRECCION

RECURSOSRECURSOSHUMANOSHUMANOSAREA TECNICAAREA TECNICAPLANIFICACIONPLANIFICACION

DIVISION DIVISION REGIONALREGIONALCENTRALCENTRAL

DIVISIONDIVISIONREGIONALREGIONAL

NORTENORTE


ORIENTEORIENTE


SUR SUR

OPERACIONOPERACION

APOYO A LA APOYO A LA OPERACIONOPERACION

GERENCIAGERENCIA

DISEÑO E DISEÑO E INFRAESTRUCTURAINFRAESTRUCTURA

ASESORIA LEGALASESORIA LEGAL COOPERACION TECNICACOOPERACION TECNICA

DIVISION DIVISION REGIONALREGIONAL

OCCIDENTE OCCIDENTE


PETEN PETEN

Organigrama DH - ORG – 01

ORGANIGRAMA GENERAL

ASEGURAMIENTO DE LAASEGURAMIENTO DE LACALIDADCALIDAD




ASESORIAASESORÍA

ADMINISTRACIONADMINISTRACIÓN

DIRECCIONDIRECCIÓN

RECURSOSRECURSOSHUMANOSHUMANOSAREA TECNICAÁREA TÉCNICAPLANIFICACIONPLANIFICACIÓN



NORTENORTE


ORIENTEORIENTE


SUR SUR

OPERACIONOPERACIÓN

APOYO A LA APOYO A LA OPERACIONOPERACIÓN

GERENCIAGERENCIA




OCCIDENTE OCCIDENTE


PETEN PETEN


ORGANIGRAMA GENERAL


FINANZAS




ASESORIAASESORIA


DIRECCIONDIRECCION




NORTENORTE


ORIENTEORIENTE


SUR SUR

OPERACIONOPERACION


GERENCIAGERENCIA




OCCIDENTE OCCIDENTE


PETEN PETEN


ORGANIGRAMA GENERAL


ADMÓN. Y



INFORMATICAINFORMÁTICA

ASESORIAASESORÍA


DIRECCIONDIRECCIÓN


DIVISION DIVISIÓN REGIONALREGIONALCENTRALCENTRAL

DIVISIONDIVISIÓNREGIONALREGIONAL

NORTENORTE


ORIENTEORIENTE


SUR SUR

OPERACIONOPERACIÓN


GERENCIAGERENCIA


ASESORIA LEGALASESORÍA LEGAL COOPERACION TECNICACOOPERACIÓN TÉCNICA

DIVISION DIVISIÓN REGIONALREGIONAL

OCCIDENTE OCCIDENTE


PETEN PETEN


ORGANIGRAMA GENERAL





ASESORIAASESORIA


DIRECCIONDIRECCION




NORTENORTE


ORIENTEORIENTE


SUR SUR

OPERACIONOPERACION


GERENCIAGERENCIA




OCCIDENTE OCCIDENTE


PETEN PETEN


ORGANIGRAMA GENERAL





ASESORIAASESORÍA


DIRECCIONDIRECCIÓN




NORTENORTE


ORIENTEORIENTE


SUR SUR

OPERACIONOPERACIÓN


GERENCIAGERENCIA




OCCIDENTE OCCIDENTE


PETEN PETEN


ORGANIGRAMA GENERAL


FINANZAS




ASESORIAASESORIA


DIRECCIONDIRECCION




NORTENORTE


ORIENTEORIENTE


SUR SUR

OPERACIONOPERACION


GERENCIAGERENCIA




OCCIDENTE OCCIDENTE


PETEN PETEN


ORGANIGRAMA GENERAL


ADMÓN. Y



INFORMATICAINFORMÁTICA

ASESORIAASESORÍA


DIRECCIONDIRECCIÓN


DIVISION DIVISIÓN REGIONALREGIONALCENTRALCENTRAL


NORTENORTE


ORIENTEORIENTE


SUR SUR

OPERACIONOPERACIÓN


GERENCIAGERENCIA


ASESORIA LEGALASESORÍA LEGAL COOPERACION TECNICACOOPERACIÓN TÉCNICA

DIVISION DIVISIÓN REGIONALREGIONAL

OCCIDENTE OCCIDENTE


PETEN PETEN


ORGANIGRAMA GENERAL


3

a) Dirección o Junta Directiva

La Dirección esta integrada por:

• El Ministro de trabajo y previsión social como Presidente propietario y el

Viceministro del ramo como suplente.

• El Ministro de Economía como Vicepresidente propietario y el Viceministro

del ramo como suplente.

• El Secretario General del Consejo Nacional de Planificación Económica

como propietario, y el subsecretario como suplente.

• Seis propietarios y seis suplentes del Sector Privado.

• Tres propietarios y tres suplentes del Sector Laboral.

• El Gerente del Instituto como Secretario y el Subgerente como Pro-

Secretario.

b) Alta Administración

Gerencia : Responsable de la administración de la Institución, de la

formación, preparación y eficiencia del personal. Le corresponde la

representación legal.

4

c) Departamentos asesores

• Auditoria interna

• Asesoría legal

• Informática

• Diseño e infraestructura

• Imagen institucional

• Aseguramiento de la calidad

• Cooperación técnica

d) Divisiones de Apoyo a la operación

• División de Planificación: División responsable de la planificación

general de la Institución acorde con los lineamientos de Junta

Directiva y las políticas de gobierno, asesora a la Alta administración

en la formulación de políticas de desarrollo; promueve estudios de

investigaciones socioeconómicas en el ámbito del servicio

institucional.

• División de Administración y Finanzas: División responsable de

planificar, dirigir, coordinar, ejecutar y controlar la administración,

finanzas y adquisiciones para apoyar la operación de la Institución.

• División Técnica: División responsable de investigar, conceptualizar

e institucionalizar programas, metodología, normas y procedimientos

para la realización de las acciones de Formación Profesional y

Asistencia Técnica dirigidas a los diversos sectores y ramas de la

actividad económica.

5

• División de Recursos Humanos: División responsable de dirigir,

coordinar y ejecutar las políticas de administración y capacitación del

factor humano de la Institución.

e) Divisiones de Operación o Divisiones regionales

Responsables de desarrollar las actividades operativas de formación

profesional en una región definida, por medio de Departamentos de Atención

directa al usuario y Asistencia técnica en cada una de sus oficinas regionales.

Cada regional dispone para su operación de un área de apoyo administrativo y

de un área de gestión Técnico-Pedagógica, en donde se coordina la promoción

empresarial y el proceso técnico didáctico.

Tabla I. Sedes de las divisiones regionales

REGIONAL SEDE

Central Ciudad Guatemala

Sur Retalhuleu

Occidente Quetzaltenango

Oriente Chiquimula

Norte Cobán

El Petén Santa Elena

6

1.3 Planeación estratégica

A continuación se describe la visión, misión y valores institucionales con

vigencia al año 2002, y se encuentra en proceso de autorización y

oficialización la nueva planeación estratégica para el período 2003 – 2005.

1.3.1 Visión

Ser la Institución líder en la formación profesional de los trabajadores y

del recurso humano por incorporarse al mundo laboral.

Visualizamos el futuro de nuestra institución diseñando y desarrollando

planes de capacitación de impacto y fomentando la productividad, para una

contribución significativa al desarrollo del país.

Estas acciones las desarrollamos de forma inmediata, con calidad y excelencia,

superando las expectativas de nuestros clientes.

En el año 2002 seremos los líderes en Centro América en materia de

Capacitación.

7

1.3.2 Misión

Ofrecer al sector productivo un servicio especializado, en la capacitación

de los recursos humanos, a través de eventos de formación profesional a todos

los trabajadores y nueva mano de obra, en las diversas actividades

económicas.

Para ello con calidad diseñamos programas, eventos presenciales y a

distancia.

Creamos Sedes regionales, Centros de capacitación, Delegaciones

departamentales y Departamentos de servicios directos al cliente, que ejecutan

eventos de asistencia técnica y programas de habilitación, complementación,

especialización y aprendizaje.

Acciones que de manera conjunta conducen al incremento de la

productividad nacional.

1.3.3 Valores

a) Respeto a la persona

Cada uno de los individuos que trabajan en el INTECAP, así como todos

nuestros usuarios, deben ser atendidos como personas dignas de respeto, y

brindarles nuestros servicios, más allá de los límites profesionales, técnicos y

laborales.

8

b) Fomento a la identidad nacional

Uno de los principios fundamentales que contribuyen al

engrandecimiento de un país, es el grado de nacionalismo que sus habitantes

tengan, por lo que, se fomentará la identidad nacional, tanto en los trabajadores

como en los participantes de los programas de formación del INTECAP.

c) Compromiso con la sociedad

La sociedad es la beneficiaria de nuestro trabajo, en cuanto a

capacitación laboral y asistencia técnica se refiere; por lo que, para determinar

las acciones, se establecerá una comunicación permanente con la misma,

dirigiendo la atención a las necesidades prioritarias y específicas de cada región

del país.

d) Compromiso con el cliente

Todos nuestros esfuerzos estarán orientados a la satisfacción del cliente

interno y externo, con la finalidad de superar sus expectativas, bajo el principio

de hacer bien las cosas desde la primera vez.

e) Trabajo en equipo

Se impulsará el trabajo en equipo, propiciando el respeto y

reconocimiento a las diferencias individuales, la obtención de mejores

resultados a través de la complementación de esfuerzos y las ventajas de

cumplir con objetivos comunes; todo lo cual, permitirá la realización personal y

de grupo.

9

f) Mística de trabajo

Con base a la característica de excelencia del ser humano, se afrontarán

los retos con una disposición favorable al éxito, con la mentalidad de buscar

siempre una solución para cada problema. Esta mística de trabajo, permitirá el

desarrollo y la realización del trabajador del INTECAP, en beneficio de la

calidad de atención al usuario.

g) Responsabilidad

Cada una de las personas que trabajan en el INTECAP, será

responsable del resultado de su trabajo y de la toma de decisiones propias

dentro del ámbito de su competencia; enmarcada todo, dentro de la ética

profesional y de los principios fundamentales de honestidad, equidad y

confianza.

h) Comunicación

Fomentar la fluidez de la comunicación Institucional, tanto interna como

externa, lo que requiere claridad en la transmisión de la información y de las

ideas, para lo cual, deberá existir una actitud de responsabilidad y buena

disposición, así como el conocimiento necesario para la emisión y la recepción

de la información.

10

i) Compromiso hacia la productividad

Considerando que el fin esencial de toda actividad del INTECAP es

contribuir al incremento de la productividad, que ésta es una actitud mental y

que su incremento favorece a trabajadores, empresarios y a la sociedad en

general, nuestro compromiso será, permanentemente hacia el desarrollo de la

misma en la cultura organizacional.

1.3.4 Clientes

a) Empresarios

Que las personas formadas en el INTECAP sean competentes en un

determinado contexto laboral.

Que los eventos que solicitan al INTECAP se impartan en una forma

inmediata, oportuna y de alta calidad.

Que el accionar del INTECAP sea congruente con el desarrollo del país.

Que los recursos económicos del INTECAP sean manejados con

eficiencia y honestidad, para lograr el mejor cumplimiento de los objetivos

Institucionales.

11

b) Trabajadores y población económicamente activa

Que la formación impartida por el INTECAP, les permita descubrir y

desarrollar aptitudes y actitudes, a fin de ser competentes o mejorar su ámbito

de competencia en un determinado contexto laboral, para una vida activa,

productiva y satisfactoria.

Que la formación que brinda la Institución, les permita la incorporación al

mundo del trabajo, y a mejorar su posición y su actualización, para un mejor

desempeño laboral.

1.3.5 Oferta

a) Formación profesional

La formación profesional es el proceso de capacitación para la

modificación y desarrollo del conocimiento, actitudes, habilidades y destrezas

en las personas, para que puedan ejecutar con calidad determinadas funciones

productivas en un contexto laboral

INTECAP capacita a nivel operativo, medio y ejecutivo por medio de

distintos eventos (seminarios, carreras técnicas, diplomados, entre otros) que

se explican a continuación:

12

Tabla II. Oferta formativa

Definición Características

Formación Integral de Jóvenes

Formación integral y sistemática de jóvenes para lograr las competencias que les permitan desempeñarse en una ocupación a nivel operativo

• Requiere 6º grado de primaria • Edad comprendida entre 14 y 22 años • Experiencia Laboral no necesaria • Duración de 1 a 3 años

Carrera Técnica

Formación integral y sistemática de jóvenes y adultos para lograr las competencias que les permitan desempeñarse en la ocupación a nivel medio.

• Requiere 3ro. Básico o titulo a nivel medio, según carrera

• Mayor de 18 años de edad • Experiencia laboral no necesaria • Duración: 1 año

Diplomado Formación de directivos y ejecutivos de empresas para desarrollar las competencias en temas relacionados con la gestión de sus organizaciones

• Requiere estudios universitarios o 3 años de experiencia en dirección empresarial

• Mayores de 18 años de edad • Duración: Menos de 6 meses

Otro tipo de Eventos

• Formación inicial para el trabajo

• Formación complementaria

• Capacitación técnica administrativa

• Seminario

• Requerimientos y duración varían según tipo de formación

b) Asistencia técnica

La Asistencia técnica es un servicio ofrecido a empresas, instituciones y

personas, para detectar problemas administrativos y técnicos, y proponer

alternativas que permitan la óptima solución de los mismos y el mejor

aprovechamiento de los recursos para el aumento de la productividad y la

competitividad de las empresas. EL INTECAP asigna a un consultor – asesor

quien trabaja con la empresa y elabora, en conjunto, un Plan de Acción.

13

Si el caso lo amerita, puede dar seguimiento hasta ver resultados. Se

requiere de la participación activa del empresario para ejecutar dicho plan.

c) Información y documentación técnica

• Boletines técnicos

• Bibliotecas

• Banco de recurso humano egresado del INTECAP

1.4 Evaluación del desempeño

La Evaluación del desempeño es la medición sistemática de los niveles

de adecuación del recurso humano a su puesto, en relación con su contribución

al logro de los objetivos de la organización.

Durante muchos años, investigadores y otros estudiosos de la evaluación

del desempeño han intentado establecer que métodos se usan, para qué se

usan y sugerir los que deben usarse. Han tratado de responder a preguntas

como las siguientes: ¿ Qué se debe evaluar y quién debe hacerlo? ¿ Cuándo y

con qué frecuencia debe evaluarse el desempeño?, ¿Cuál es el origen del error

en el proceso de evaluación? ¿Cómo pueden controlarse los errores?.

14

Históricamente uno de los problemas administrativos que más han

atraído la atención es el de encontrar formas validas, confiables y prácticas

para evaluar el desempeño.

La búsqueda se ha caracterizado por los cambios fundamentales en los

propósitos y usos del proceso de evaluación y por el considerable

perfeccionamiento de las técnicas.

Los cambios producidos en el medio laboral durante los últimos años han

traído como consecuencia que se reconozca la importancia de la evaluación del

desempeño. Whisler y Harper han calificado de significativos los cambios

siguientes:

• Cambios en la estructura ocupacional que favorezcan la adquisición de

mayor destreza.

• Desarrollo de la automatización.

• Crecimiento de las organizaciones.

• Avance del sindicalismo entre empleados pagados por hora.

• Incremento de las actividades del personal de apoyo.

• Mayor especialización de las funciones de los miembros de la

organización combinada con mayor preparación técnica.

• Cambios en la filosofía de la gerencia: de una administración científica a

un enfoque de relaciones humanas y luego a técnicas cuantitativas de la

toma de decisiones y a la planeación general corporativa.

15

Más recientemente, las acciones y las decisiones legales, han subrayado

la importancia que tienen los registros más objetivos y precisos del desempeño

de los empleados, con el fin de defenderse de la discriminación.

Estas situaciones han llevado a que se reconozca la importancia de la

evaluación del desempeño y a la toma de conciencia de las deficiencias de los

sistemas existentes.

La toma de conciencia ha dado por resultado que en los últimos años

aumente el número de estudios sobre el proceso de evaluación y la

preocupación por afianzar sus fundamentos teóricos.

1.5 Proceso de evaluación del desempeño

Tanto el diseño del sistema de evaluación como su proceso suelen ser

responsabilidad del Departamento de Personal. Si el objetivo consiste en la

evaluación del desempeño durante el pasado y en la concesión de

reconocimientos, es probable que se prefieran los enfoques de carácter

comparativo. Se pueden utilizar otros métodos para la evaluación del

desempeño pasado, en caso de que la función esencial del sistema consista en

el suministro de retroalimentación.

16

Los métodos de evaluación orientados a futuro pueden centrarse en

metas específicas. La auto evaluación o los centros de evaluación pueden

proponerse la identificación de aspectos específicos que se pueden mejorar o

servir como instrumentos de la promoción interna. Es necesario que el enfoque

adoptado sea utilizado por los gerentes de línea.

El proceso que implica la participación de los gerentes y supervisores

tienen mayor aceptación. La participación incrementa el interés y la

comprensión.

Barreras que perjudican el proceso de evaluación del desempeño:

a) Barreras metodológicas, inherentes a los formularios y al funcionamiento

de los métodos de evaluación:

• Dificultad en la recolección de la información sobre el

desempeño.

• Dificultad de análisis del desempeño del individuo.

b) Barreras de conducta profesional como recelos, preocupaciones y

prejuicios que se desarrollan en las personas que evalúan y que están siendo

evaluadas:

• Obstáculos políticos, ya que la mayoría de las personas cree

que el superior conduce el método de evaluación según sus

conveniencias personales.

17

• Obstáculos interpersonales, que surgen de la confrontación

cara a cara, del evaluador con el evaluado en las entrevistas.

Para tratar de obviar estas situaciones, debe capacitarse adecuadamente

a los evaluadores, y buscarse el método de evaluación acorde con el tipo de

empresa, el empleado, y los objetivos por determinarse.

Existen además, cinco problemas principales de la escala de calificación

para la evaluación que pueden socavar la eficacia de herramientas de

evaluación:

• Estándares poco claros: la cual se da con métodos que quedan

abiertos a la interpretación.

• Efecto del halo: en donde una característica determinada, influye en

la calificación con respecto a otras características.

• Tendencia central: cuando se trata de evitar los números extremos en

la calificación, y se brinda una hacia los puntos medios.

• Rigidez: cuando existe una tendencia por parte de los subordinados a

emplear calificaciones extremas, ya sea muy altas, o muy bajas.

• Sesgo: cuando factores independientes del desempeño real, son

utilizados para la calificación (edad, raza, sexo).

Con el fin de lograr el pleno desarrollo de las capacidades de los

empleados y, por ende, de la organización misma, deben corregirse estas y

otras situaciones, para buscar la evaluación en forma óptima y que realmente

logre sus objetivos.

18

1.6 Ejecución de la evaluación del desempeño

1.6.1 Capacitación de los evaluadores:

Independientemente de que se opte por cualquiera de los métodos, los

evaluadores necesitan conocimientos sobre el sistema y el objetivo que se

plantea.

Dos problemas esenciales son la comprensión del evaluador del proceso

que se lleva a cabo y su congruencia con el sistema adoptado. Algunos

departamentos de personal proporcionan a los evaluadores un manual que

describe en detalle los métodos y políticas en vigor.

Muchas compañías revisan sus niveles de compensación dos veces al

año, antes de conceder los aumentos semestrales. Otras practican una sola

evaluación anual, que puede coincidir con la fecha del aniversario del ingreso

del empleado a la organización.

1.6.2 Realización de la evaluación y entrevistas

Son sesiones de verificación del desempeño que proporcionan a los

empleados retroalimentación sobre su actuación en el pasado y su potencial a

futuro.

19

El evaluador puede proporcionar esa retroalimentación mediante varias

técnicas: la de convencimiento (utilizada con los empleados de poca

antigüedad, se pasa revista al desempeño reciente y se procura convencer al

empleado para que actúe de determinada manera), la de diálogo (se insta al

empleado para que manifieste sus reacciones defensivas, excusas, quejas, se

propone superar estas reacciones mediante asesoría sobre formas de lograr un

desempeño mejor) y la de solución de problemas (identifica las dificultades que

puedan estar interfiriendo en el desempeño del empleado, a partir de allí se

solucionan esos problemas mediante capacitación, asesoría o reubicación).

Mediante el hincapié en los aspectos deseables del desempeño por parte

del empleado, el evaluador se encuentra en posición de brindar nueva y

renovada confianza en su habilidad para lograr sus metas. Este enfoque

positivo también capacita al empleado para hacerse una idea global de los

aspectos fuertes y débiles de su desempeño.

La sesión de evaluación del desempeño concluye centrándose en las

acciones que el empleado puede emprender a fin de mejorar áreas en las que

su desempeño no es satisfactorio. La entrevista de evaluación proporciona a los

empleados retroalimentación directamente relacionada con su desempeño.

1.6.3 Seguimiento

La flexibilidad de los sistemas de evaluación es uno de los aspectos que

más exigen seguimiento por parte del órgano responsable.

20

Adaptaciones y ajustes se hacen necesarios para que puedan

acompañar el desarrollo de la organización.

1.6.4 Retroalimentación sobre la administración de los recursos .................humanos y la función de personal

El proceso de evaluaciones del desempeño proporciona información vital

respecto a la forma en que se administran los recursos humanos de una

organización.

La evaluación del desempeño sirve como indicador de la calidad de la

labor del departamento de personal. Si el proceso de evaluación indica que el

desempeño de bajo nivel es frecuente en la organización, serán muchos los

empleados excluidos de los planes de promociones y transferencias, será alto

el porcentaje de problemas de personal y bajo en general el nivel de dinamismo

de toda la empresa.

Los niveles altos de empleados que no se desempeñan bien pueden

indicar la presencia de errores en varias facetas de la administración de

personal.

21

2. SITUACIÓN ACTUAL DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

2.1 Cómo se mide el desempeño

Desde el año 2000 se evalúa el desempeño de los trabajadores por el

método de escala fija y factores, por lo que dentro de los procesos de gestión

del recurso humano interno, esta definido como un sistema formal donde el

único evaluador es el jefe inmediato de cada trabajador, y esta regulado desde

el año 1998 por el Acuerdo Gubernativo 400-98 “Reglamento de Clasificación

de Puestos, Régimen de Salarios y Evaluación del Desempeño del Instituto

Técnico de Capacitación y Productividad –INTECAP-”, artículos 40,41 y 42 en

los cuales se determinó: la obligatoriedad de establecer un sistema de

evaluación del desempeño con el fin de llevar un registro de méritos y deméritos

de cada trabajador, para que se tomen en cuenta en la aplicación de ascensos,

incrementos salariales, desarrollo de la carrera administrativa, otros estímulos y

toma de decisiones sobre despido del personal que no cumpla con sus

obligaciones; asimismo requiere que se elabore un manual para delimitar el

sistema, e impone sanciones para los que reprueben la evaluación.

La institución del sistema de evaluación del desempeño ha sido

designada al Departamento de Bienestar y Desarrollo de la División de

Recursos Humanos.

22

Al respecto en la Institución, después de haber evaluado 4 periodos

semestrales los resultados generales, evidencian la necesidad de implementar

una nueva metodología y modelo de evaluación para minimizar la subjetividad y

dinamizar el proceso (ver apéndice).

A su vez se requiere agilizar el proceso de evaluación, así como

rediseñar otros instrumentos que contribuyan a la eficiencia y eficacia del

proceso.

Para registrar los méritos del trabajador, se cuenta con otras tres

formas en que la administración evalúa el desempeño:

a) Confirmación de período de prueba

Cuando un trabajador es de nuevo ingreso o es ascendido debe cumplir

un período de prueba de 6 meses o 3 meses, respectivamente, para que se

confirme en dicho puesto. Para formalizar la confirmación en el puesto, se le

solicita al jefe inmediato que informe sobre la conducta y rendimiento del

trabajador durante el período de prueba; lo que esta regulado en el Artículo 56

de la Ley de Servicio Civil. Esta evaluación aplica sólo para contrataciones

permanentes o de relación de dependencia.

23

b) Informes de actividades de personal por contrato temporal

Para cubrir necesidades de servicio, la Institución contrata trabajadores

temporales, a los cuales les solicita que mensualmente entreguen un informe de

actividades en el que listen los productos que han tenido derivados de sus

funciones; dicho informe es validado por el Jefe inmediato, quien da fe de su

cumplimiento.

De esta forma se evalúa el cumplimiento de responsabilidades, que se

considera cuando es necesaria la nueva contratación de dicho trabajador. Esta

actividad esta regulada en el Artículo 17 del “Reglamento para la contratación

de proveedores individuales de servicios técnicos y/o profesionales -029”.

c) Control de resultados

Por medio de una cadena de control, la Gerencia solicita a cada jefatura

de dependencia un reporte de resultados con la periodicidad que estime

conveniente, cada jefe de dependencia a su vez requiere datos de resultados al

personal a su cargo, para integrar dicho reporte.

Asimismo cada jefatura según la periodicidad y metodología que estime

conveniente, evalúa constantemente el cumplimiento de resultados de su

personal, pero no envía un informe a la División de Recursos Humanos, sino

utiliza dicha información para la gestión de la unidad a su cargo.

24

De igual forma, con base a lo regulado en el Titulo IX, Capítulos I y II de

la Ley del Registro Civil, se aplica el régimen disciplinario, que esta bajo la

responsabilidad del Departamento de Administración de Personal, para el

registro de deméritos en el desempeño del trabajador, aplicando sanciones que

van desde la amonestación verbal, amonestación escrita, suspensión laboral

por 30 días calendario, hasta suspensión por prisión provisional y despido.

Para determinar el tipo de sanción la jefatura inmediata u otra autoridad

de la Institución, reporta el caso a la Jefatura de Administración de Personal de

la División de Recursos Humanos, para que se evalúe y se aplique la sanción

correspondiente; dicha acción se le notifica al trabajador y se le brinda

oportunidad de manifestarse dentro de los tres días hábiles posteriores a la

denuncia; cuando se agotan las instancias se procede a dictaminar si se aplica

o no la sanción.

Como se mencionó, se regula que la evaluación del desempeño se tome

en cuenta para ascensos y aumentos salariales; a continuación se describen

ambos procesos:

2.1.1 Proceso de ascenso En la Institución se promueve la carrera administrativa, dando prioridad al

trabajador interno en los procesos de oposición de plazas vacantes. Dicho

proceso esta regulado en el Normativo para la Adjudicación de Puestos

Permanentes, favoreciendo al trabajador interno, dando una ventaja de un 10%

o 15% sobre el candidato externo, al acreditar dicho valor al factor antigüedad,

dentro de los factores que se toman en cuenta para la selección del personal.

25

En el proceso también se toma en cuenta el récord laboral del trabajador,

otorgándole a dicho factor de un 5% a un 10% de valor; lo anterior es el

aspecto en que se consideran los resultados de evaluación de desempeño en

el proceso de ascenso.

2.1.2 Proceso de aumento de salario

Para los trabajadores permanentes, el régimen de salarios esta regulado

por el Acuerdo Gubernativo 400-98, y por el Pacto Colectivo en el que

anualmente se determinan los salarios para los trabajadores.

Para la determinación de salarios se hacen estudios salariales, tomando

en cuenta encuestas salariales para evaluar la competitividad de la Institución

en el mercado laboral, en lo que a salarios se refiere.

La escala salarial de la Institución es equitativa y pactada, y no se

consideran variables salariales entre trabajadores que desempeñan una misma

clase de puesto, por lo que el factor desempeño no es tomado en cuenta como

factor diferencial.

Para los trabajadores temporales, la asignación es con base a lo pactado

en su contrato de trabajo, según los productos esperados de su servicio, y

están reguladas las escalas de pago en el Reglamento para la Contratación de

Personal 029.

26

2.2 Proceso de capacitación

El proceso de capacitación interna lo regula el Reglamento de Formación

para el Personal Interno del INTECAP, es desarrollado por el Departamento de

Capacitación, que atiende la Formación Metodológica de Instructores,

capacitación técnica y administrativa para satisfacer necesidades puntuales

requeridas por los jefes inmediatos y necesidades institucionales de acuerdo a

su planeación estratégica .

Hay registros de que en el año 2000 se realizó una detección de

necesidades de capacitación a escala general, bajo la metodología Puesto –

Persona, de la cual se generaron actividades de capacitación.

En el primer semestre del año 2001 se fundamentó el plan de

capacitación con las brechas de la evaluación del desempeño.

2.3 Diagnóstico organizacional

A continuación se presenta el análisis de fortalezas y debilidades de los

procesos centrales de la gestión de recurso humano que se desarrolla en la

Institución:

27

2.3.1 Reclutamiento y selección de personal a) Fortalezas:

• Valor que aporta a la certificación ISO

• Experiencia acumulada en evaluaciones psicométricas de carácter

predictivo y retroalimentación a través de la evaluación del

desempeño

• Uso de programa automatizado y programas de aplicación.

• Propuesta de recurso humano egresado de formación profesional a

empresas de los tres sectores productivos

• Existencia de un banco de candidatos evaluados

• Acciones precedentes

b) Debilidades

• Falta adquirir software completo, compatible y servidor propio

• No contar con personal calificado en cada división regional, para

determinar y proporcionar los recursos humanos necesarios

• Falta de pruebas validadas en nuestro medio

• Conocimiento de pocas empresas distribuidoras de pruebas que

contiene el software adquirido

28

2.3.2 Capacitación de personal

a) Fortalezas

• Se ha iniciado a fomentar una cultura de aprendizaje en los

trabajadores

• Se está operando en todas las regiones del país

• Los cursos se imparten dentro del horario de labores

• Se posee infraestructura para operar plan

• Se imparte en todos los niveles jerárquicos

• Se atiende capacitación metodológica, técnica y administrativa

b) Debilidades

• Carencia de banco de facilitadores especializados en cada área

• Falta comunicación directa con las personas que son contacto en las

diferentes regiones

• Falta de implementación de los registros y controles automatizados

• Falta de equipo

• Falta de participación de algunos jefes en los cursos de capacitación

• Ausencia de una política para fomentar el desarrollo académico

• Ausencia de control de documentos centralizado

• Se cuenta con un software que no cubre las necesidades de la

capacitación.

29

2.3.3 Clima organizacional a) Fortalezas

• Experiencia de Técnicos Responsables

• Existencia de información

• Apoyo de autoridades

• Cultura organizacional definida

b) Debilidades

• Falta de acciones precedentes

• Resistencia de algunos trabajadores

• Falta de participación de jefaturas en desarrollo de plan de acción

• Falta de recursos para cubrir expectativas creadas de automatización

del sistema

31

3. PROPUESTA DE MODELO DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

3.1 Principios básicos que sustentan el sistema

Los seres humanos conforman las organizaciones sociales, y se

constituyen en el activo más importante de cuantos la integran para lograr los

principios que la sustentan. Por ello es indispensable la observación de su

desempeño.

La evaluación debe ir orientada a la medición del desempeño, haciendo

hincapié en la visión, misión, objetivos de la Institución, resultados esperados y

dominio de las competencias laborales.

El diseño del método e instrumentos de evaluación debe ser práctico y

sencillo, flexible y coherente, mensurable, válido, de fácil comprensión y

adaptable a los diferentes subsistemas de la organización.

El contenido debe permitir una retroalimentación para orientar el

desarrollo del recurso humano, logrando los niveles óptimos de eficiencia y

eficacia a nivel Institucional.

32

3.2 Objetivos del sistema de evaluación del desempeño

a) Objetivo general

La Evaluación del Desempeño debe ser un modelo capaz de determinar

cualitativa y cuantitativamente, si el desempeño de los empleados cumple con

los objetivos de su puesto, y si está orientado a la visión, misión y objetivos de

la Institución; y brindar información que se constituya en una base para

fomentar la eficacia del recurso humano, el desarrollo individual y una cultura

de calidad, como imagen del servicio público que se presta al usuario del

INTECAP.

b) Objetivos específicos

• Evaluar la eficiencia, eficacia y capacidad de los trabajadores del

INTECAP, para el cumplimiento de los resultados esperados de su

función.

• Dar seguimiento al desarrollo de las competencias genéricas y

metodológicas, necesarias para el desarrollo eficiente de las funciones.

• Proveer información para la toma de decisiones, relacionadas con el

otorgamiento de ascensos, desarrollo de carrera, reconocimiento al buen

desempeño y otros estímulos; y aplicación del régimen disciplinario al

trabajador que no cumpla con sus funciones y responsabilidades;

además del registro de méritos y deméritos.

33

• Identificar y estimular las áreas de superación del recurso humano,

guiando su capacidad y potencial a la obtención de conocimientos,

actitudes, habilidades y destrezas

• Determinar necesidades de capacitación y desarrollo.

• Definir un proceso correctivo de las deficiencias individuales y

organizacionales que conlleve a fortalecer la gestión Institucional.

3.3 Funcionamiento del sistema de evaluación del ............. desempeño

3.3.1 Responsable del proceso

a) División de Recursos Humanos

Es responsable, por medio del Departamento de Bienestar y Desarrollo,

de la planeación, diseño, implementación del proceso, asesoría, registro,

análisis de resultados y determinación de los pasos de acción para la

retroalimentación.

34

b) Evaluador designado

Trabajadores a que se designe la responsabilidad de realizar la evaluación y

la entrevista de notificación de resultados y retroalimentación al trabajador; todo

evaluador debe tener como mínimo tres meses de relación laboral con el

evaluado y acreditar estudios a nivel medio; a excepción de la auto evaluación,

que todo trabajador esta calificado para la misma.

La función de evaluador “Superior Jerárquico” será designada a todo

trabajador con personal bajo su dirección; la función de evaluador “Subalterno,

colega y cliente” será designada aleatoriamente a trabajadores que tengan esa

relación con el evaluado, y la auto evaluación la realizará cada trabajador. Se

designará de 1 a 2 evaluadores por cada tipo de evaluador que participará en el

proceso.

En casos especiales, el superior jerárquico del evaluado podrá cambiar

un evaluador, con previa aprobación de la División de Recursos Humanos.

Según la relación laboral con el evaluado se establecen los siguientes tipos de evaluador:

• Superior Jerárquico: Jefe inmediato superior del evaluado,

generalmente será un evaluador.

• Subalterno: Trabajador que está bajo la dirección inmediata del

evaluado. Se podrá asignar de uno a dos evaluadores.

• Colega: Trabajador que tiene un puesto de nivel similar que el del

evaluado, y tiene relación laboral constante con el mismo. Se podrá

asignar de uno a dos evaluadores.

35

• Autoevaluador: Trabajador que se evalúa a si mismo.

• Cliente: Persona que tiene relación laboral como cliente interno y/o

externo del evaluado. Se podrá designar de uno a dos evaluadores.

A un trabajador lo puede evaluar uno o más evaluadores, según se dé la

asignación.

3.3.2 Operación del sistema de evaluación

La evaluación del desempeño es un proceso a cargo de las personas

designadas por el INTECAP, sin embargo, la responsabilidad será compartida

con el superior del evaluador, respetándose las jerarquías en función del

siguiente orden:

a) Para el personal a nivel de secciones, la evaluación la efectuará el

jefe o encargado de Sección.

b) El personal docente (instructores, jefes de taller, jefes de

laboratorio de formación), será evaluado por el Jefe Técnico Pedagógico

o su equivalente según el caso.

c) El personal administrativo y de servicio del Centro de Capacitación

o de una Delegación Departamental será evaluado por el Jefe del Centro

o el Delegado Departamental respectivamente.

36

d) El personal de apoyo administrativo y/o técnico será evaluado por

la jefatura de quien dependan directamente.

e) Los jefes o encargados de Sección serán evaluados por el jefe del

Departamento que corresponda.

f) Los jefes de Departamento o puestos de similar jerarquía, serán

evaluados por el jefe de la División que corresponda.

g) Los jefes de División o Departamento, que reporten directamente a

la Gerencia, serán evaluados por el Gerente y Subgerente.

3.3.3 Ciclo de evaluación

Comprende la fecha en que se desarrollará la evaluación de los

trabajadores de la Institución, para efecto de evaluar el desempeño general en

los períodos enero-junio y julio diciembre se realizará en julio y enero para

cada período, y en fechas variables según las otras modalidades de evaluación.

La programación de la evaluación y las notificaciones respectivas son

competencia de la División de Recursos Humanos.

37

3.3.4 Ámbito de aplicación del sistema de evaluación El sistema de evaluación del desempeño está dirigido a todos los

trabajadores que tienen relación laboral de dependencia con el INTECAP.

Podrán ser evaluados bajo tres diferentes modalidades, que varían según su

objeto de evaluación:

a) Desempeño general

Evaluación general, semestral, a la que se someterá a todos los

trabajadores, que tengan una antigüedad mayor de seis meses. Los semestres

a evaluar son: Enero-Junio y Julio-Diciembre.

b) Período de prueba

Evaluación que corresponderá al período comprendido entre la fecha de

toma de posesión y los seis meses posteriores en el caso de empleados de

reciente ingreso; y tres meses para los casos de ascensos.

c) Dominio

Evaluación específica que tiene como fin determinar el nivel de dominio

de una o más factores del desempeño. Aplica para evaluar a todo trabajador

que es candidato a optar a un puesto de nivel superior o con fines de

determinación de brechas.

38

Si la fecha de evaluación del desempeño general y la fecha de

evaluación de período de prueba coinciden, deberá realizarse sólo una, y en el

instrumento de evaluación se indicará que se esta cumpliendo con ambos

requisitos.

3.3.5 Método de evaluación

El método de evaluación en el cual se basará el sistema de evaluación

del desempeño, es el de 360 grados, el cual pretende dar a los trabajadores

una perspectiva integral de su desempeño lo más objetiva posible, con base al

logro de los resultados esperados en su puesto de trabajo y el dominio de las

competencias laborales requeridas por el puesto y la Institución.

El método de evaluación puede comprender diferentes escalas según

el número de evaluadores que participan en el proceso y el nivel del puesto que

ocupa el evaluado; su aplicación estará sujeta a la aprobación de la Gerencia.

Las escalas de evaluación obedecerán al enfoque de evaluación de

360°, metodología que permite que el trabajador sea evaluado por diferentes

personas con quienes interactúa en su entorno de trabajo, así:

3.3.5.1 Escalas

a) Evaluación 360º, cuando evalúa el superior jerárquico, el subalterno, el

colega, el cliente interno o externo del trabajador y la auto evaluación.

39

b) Evaluación 270º, cuando evalúa el superior jerárquico, el subalterno, el

colega y la auto evaluación.

c) Evaluación 180º, cuando evalúa el superior jerárquico, el colega y la auto

evaluación.

d) Evaluación 90º, cuando evalúa el superior jerárquico y la auto

evaluación.

3.3.5.2 Asignación de escalas por nivel de clase de puesto

Las escalas de evaluación contenidas en el punto 3.3.5.1, se aplicarán a

los diferentes niveles jerárquicos y sus respectivas clases de puestos, en la

forma siguiente:

a) Nivel operativo (Evaluación 90º): Comprende las siguientes clases de

puestos: Encargado de Suministros, Encargado de Mantenimiento,

Bodeguero, Fotógrafo, Técnico en Iluminación y Sonido, Operador de

Equipo II, Operador de Equipo, Auxiliar Administrativo, Trabajador de

Mantenimiento y Trabajador de Servicios Generales.

b) Nivel técnico administrativo (Evaluación hasta 180º): Comprende las

siguientes clases de puestos: Dibujante, Técnico en Diseño Gráfico,

Técnico en Audio y Video, Secretaria de Gerencia, Asistente

Administrativo, Secretaria de División, Auxiliar Financiero, Bibliotecario,

Secretaria y Recepcionista.

40

c) Nivel técnico profesional (Evaluación hasta 180º): Comprende las

siguientes clases de puestos: Asistente de Profesional, Encargado de

Programas Generales, Consultor en formación I, Encargado de Nóminas,

Auxiliar de Auditoría, Coordinador de Dibujo, Asistente de Compras,

Técnico en Investigación, Encargado de Aplicaciones, Auxiliar de

Ingeniería y Arquitectura, Consultor en Creatividad y Comunicaciones,

Orientador Vocacional y Encargado de Control Académico

d) Nivel docente (Evaluación hasta 180º): Comprende las siguientes

clases de puestos: Instructor e Instructor de Tecnología Avanzada.

e) Nivel profesional (Evaluación hasta 180º): Comprende las siguientes

clases de puestos: Consultor en Formación II, Consultor en

Compensación y Organización, Médico y Consultor II.

f) Nivel mando medio docente (Evaluación hasta 270º): Comprende las

siguientes clases de puestos: Jefe Técnico Pedagógico A, Jefe Técnico

Pedagógico, Jefe de Laboratorio de Formación A, Jefe de Laboratorio de

Formación, Jefe de Taller y Supervisor Técnico Pedagógico.

g) Nivel mando medio (Evaluación hasta 270º): Comprende las

siguientes clases de puestos: Jefe de Reclutamiento y Selección,

Delegado Departamental, Jefe de Contabilidad, Jefe de Inventarios, Jefe

de Bodega, Jefe de Reproducciones, Jefe de Tesorería, Jefe de

Presupuesto, Jefe de Servicios Generales, Jefe de Servicios

Administrativos A, Jefe de Servicios Administrativos y Jefe de Transporte.

41

h) Nivel ejecutivo, segundo nivel (Evaluación hasta 360º): Comprende

las siguientes clases de puestos: Jefe de Centro de Capacitación A, Jefe

de Centro de Capacitación B, Jefe de Centro de Capacitación C, Jefe de

Departamento de Planes y Programas, Jefe de Departamento de

Servicios Directos al Cliente, Jefe de Departamento de Investigación de

la Formación, Jefe de Departamento de Tecnología de la Formación,

Jefe de Departamento Financiero, Jefe de Departamento de

Administración de Personal, Jefe de Departamento de Bienestar y

Desarrollo, Jefe de Departamento de Capacitación, Jefe de

Departamento Sectorial, Jefe de Departamento de Compras, Jefe de

Departamento Técnico Pedagógico, Jefe de Centro de Multimedios, Jefe

de Control de Calidad, Jefe de Sección de Construcción y Supervisión,

Jefe de Sección de Diseño y Planificación, Coordinador de Material

Escrito y Audiovisual y Jefe de Departamento de Administración

Regional.

i) Nivel ejecutivo, primer nivel (Evaluación hasta 360º): Comprende las

siguientes clases de puestos: Jefe de División Técnica, Jefe de División

de Recursos Humanos, Jefe de División de Planificación, Jefe de División

Administración y Finanzas, Jefe de División Regional A, Jefe de División

Regional B, Jefe de Departamento de Imagen Institucional, Jefe de

Departamento de Diseño e Infraestructura, Jefe de Departamento de

Auditoría Interna, Jefe de Departamento de Aseguramiento de la Calidad,

Jefe de Departamento de Informática, Jefe de Departamento de

Cooperación Técnica, Jefe de Departamento de Asesoría Legal, Asesor

de Gerencia, Secretario General y Coordinador Sectorial.

42

3.3.6 Descripción del instrumento de evaluación

Se ha diseñado cuatro instrumentos de evaluación del desempeño, cada

uno abarca a una familia de puestos afines, según la siguiente descripción:

a) Nivel ejecutivo (DRH-ED-01 )

Está destinado a evaluar el desempeño de las jefaturas de primer y

segundo nivel; bajo el criterio de competencias laborales que les corresponden.

b) Nivel mandos medios y profesional (DRH-ED-02)

Está destinado a evaluar el desempeño de profesionales sin

responsabilidad de supervisión y jefes de sección o unidad; con base a los

objetivos del puesto.

c) Personal docente (DRH-ED-03)

Está destinado a evaluar a jefes de taller, jefes de laboratorio de

formación e instructores; con base a los objetivos del puesto.

d) Nivel administrativo y de servicio (DRH-ED-04)

Está destinado a evaluar a todo el personal de apoyo administrativo,

técnico y de servicio; con base a los objetivos del puesto.

43

Cada instrumento consta de seis secciones principales: Cuadro de

generales, instrucciones, cuadro de criterios de evaluación, cuadro de resumen

de calificación, cuadro de evaluación global de la actuación y cuadro de

comentarios del evaluador.

1) Cuadro de generales: El objetivo de la sección es de registrar la

información general del evaluado, evaluador y el propósito de la

evaluación, la cual servirá para clasificar el instrumento; se compone de

las siguientes áreas:

1.1 Período de evaluación: En esta área se indicará, con fechas, el

período que se está evaluando y la fecha de la evaluación.

1.2 Datos del evaluado: En esta área se indicará los datos generales

del evaluado, código de empleado, nombre completo, título del puesto,

dependencia a la que pertenece y la fecha de ingreso a la Institución en

relación de dependencia.

1.3 Tipo de evaluador: En esta área se indicará si la persona que llena

la evaluación esta designado como superior jerárquico, subalterno,

colega, autoevaluador o cliente.

1.4 Datos del evaluador: El área describe la información general del

evaluador, incluyendo su nombre, puesto que ocupa, código de

empleado.

44

1.5 Propósito de la evaluación: En esta área se especifica el objeto de

estudio del instrumento, si el empleado será evaluado bajo la modalidad

de desempeño general, por promoción o por concluir su período de

prueba.

2) Instrucciones: En esta sección se describe la forma en que el evaluador

debe manejar el instrumento de evaluación; señala el objetivo del

instrumento, que es el de evaluar "cómo" el empleado cumplió las

responsabilidades del puesto y las metas asignadas; enumera los pasos

a seguir, iniciando con la lectura detenida de los criterios de evaluación,

seleccionar el criterio que mejor describa el desempeño del trabajador y

escoger una nota dentro del rango de calificación asignando los puntos

que correspondan al criterio seleccionado;

3) Criterios de evaluación: Los factores se dividen en criterios de

evaluación, que son las descripciones o valores cualitativos que definen

el desempeño del trabajador.

Por ejemplo, en el cuadro que se presenta a continuación, las

descripciones enumeradas del uno al cuatro son los criterios de

evaluación del factor de conocimiento del trabajo.

45

Tabla III. Ejemplo de criterios de evaluación

CONOCIMIENTO DEL TRABAJO

0 I . Superficial, fallas graves en el trabajo.

1 a 5 2.Conocimientos limitados, fallas frecuentes.

6 a 12 3. Conocimientos necesarios, pocas fallas.

13 a 15 4. Conocimientos suficientes, trabajo superior.

3.1 Rango de puntos: Esta área corresponde a la calificación

cuantitativa asignada a cada criterio de evaluación que describe al factor.

4) Cuadro de resumen de calificación: En esta sección se hace un

resumen de la calificación obtenida en cada uno de los factores y se

ubica al trabajador en una calificación que determina cualitativa y

cuantitativamente su nivel de desempeño. Se divide en dos áreas:

4.1 Cuadro de resumen: Este enumera todos los factores evaluados y

tiene una casilla para que el evaluador registre los punteos asignados a

cada factor y realice la sumatoria final, registrando el total en la casilla de

puntaje total. El puntaje total obtenido debe convertirse en porcentaje,

con base a la fórmula descrita en el cuadro.

46

Tabla IV. Cuadro resumen de factores evaluados

RESUMEN

(Instrumento DH-ED-04)

FACTOR PUNTEO

PRODUCTIVIDAD

VOLUMEN DE TRABAJO

RESPONSABILIDAD

ACTITUDES HACIA EL JEFE

AUTOCONTROL

ASISTENCIA

PUNTUALIDAD

DISCIPLINA

PUNTAJE TOTAL

PORCENTAJE (TOTAL / 275 * 100)

4.2 Cuadro de ponderación de factores: En esta área se ubica la

calificación final del desempeño del trabajador, y ofrece un criterio

cuantitativo y cualitativo. A continuación, se presenta el modelo del

cuadro de ponderación de factores y la descripción de los criterios.

47

Tabla V. Cuadro de ponderación de factores

PONDERACIÓN DE FACTORES

CALIFICACIÓN RANGOS

SOBRESALIENTE 91% -100%

MUY BUENO 76% - 90%

BUENO 61% - 75%

REGULAR 51% - 60%

DEFICIENTE 0% - 50%

Tabla VI. Descripción de la ponderación de factores

CALIFICACIÓN DESCRIPCIÓN

SOBRESALIENTE

(Escala A)

El trabajador tiene la máxima prioridad para promociones, siempre y

cuando cumpla los requisitos establecidos. Se le deberá felicitar por

escrito y figurará en los medios informativos de la Institución (Boletín

informativo, Memoria de Labores, etc.). Candidato a capacitación

para su desarrollo en las áreas de oportunidad identificadas.

MUY BUENO

(Escala B)

El trabajador tiene prioridad después de (A) para promociones,

siempre y cuando cumpla los requisitos establecidos. Se le deberá

felicitar por escrito. Candidato a capacitación para su desarrollo en

las áreas de oportunidad identificadas.

BUENO

(Escala C)

El trabajador tiene un desempeño aceptable, es candidato a

programas de capacitación para su nivelación y desarrollo, tiene

oportunidad para promociones, siempre y cuando cumpla los

requisitos establecidos y no existan candidatos catalogados en las

escalas A y B.

48

REGULAR

(Escala D)

El trabajador necesita mejorar su desempeño, es candidato a

participar en programas de capacitación para su nivelación, para lo

cual se procederá a asignarle un período de tres meses después de

la evaluación para que modifique y/o mejore su desempeño; caso

contrario podrá abrírsele expediente disciplinario por incumplimiento

de sus funciones y responsabilidades.

DEFICIENTE

(Escala E)

El trabajador no realiza bien su trabajo por incumplimiento de sus

funciones y responsabilidades; podrá abrírsele expediente

disciplinario

5) Cuadro de evaluación global de la actuación: El objetivo de esta

sección es el de calificar el desempeño del trabajador, tomando en

cuenta todas las condiciones del entorno que influyan en su desempeño.

Esta calificación obedece a la opinión del evaluador, y permite verificar si

los resultados del instrumento coinciden con ésta. Esta sección se divide

en las siguientes áreas:

5.1 Cuadro general: Esta área incluye una descripción del objetivo,

aplicación e instrucciones de la Evaluación Global de la Actuación.

5.2 Cuadro de firmas: El objeto de esta área es el de registrar el nombre

y firma de los responsables de la evaluación del desempeño, incluye los

datos del evaluador y los del jefe inmediato del evaluador.

La firma del jefe inmediato del evaluador, busca registrar la revisión que

éste hace sobre la objetividad del evaluador en la calificación del

desempeño del trabajador.

49

6) Cuadro de comentarios del evaluador: En esta sección se le pide al

evaluador, que en base al comportamiento observado en el evaluado

durante el período de evaluación, emita su opinión sobre aspectos como

la compatibilidad del evaluado con su puesto, sus debilidades y

fortalezas, preparación para optar a promociones y necesidades de

capacitación.

3.3.7 Recomendaciones para el evaluador

Todo evaluador por su condición de humano, está expuesto a cometer

errores cuando califica el rendimiento individual en el trabajo, no importando

cual sea el sistema de evaluación que utilice. A continuación se mencionan

algunos de los errores más relevantes que deben evitarse al calificar.

a) La importancia del puesto: El evaluador se deja influenciar por

la mayor o menor importancia del puesto que ocupa el

evaluado, sin percatarse que no hay ninguna relación entre el

nivel del puesto y la calificación del desempeño del individuo

que lo ocupa.

b) El efecto de halo o error de imagen : Consiste en que el evaluador

se deja influenciar inconscientemente por alguna virtud o por algún

defecto del individuo; y en base a ése califica otros aspectos que no

tienen ninguna relación con dicha virtud o dicho defecto.

50

O sea que, el evaluador pierde de vista que existen varios

comportamientos para evaluar en el trabajador y que cada uno se

refiere a un determinado aspecto del desempeño del individuo; olvida

que un trabajador puede ser extraordinario respecto a una

competencia y a la vez poco buena o nula respecto a otra.

c) La tendencia central: Es uno de los errores más comunes al evaluar.

Este error se evidencia cuando el evaluador hace todas las marcas o

casi todas ellas con un criterio promedio, de esta manera se evita el

conflicto cuando se tiene dudas, no tiene la información adecuada o

cuando en el proceso se está poniendo muy poca atención y

esfuerzo.

d) El error constante: Consiste en calificar a todos los subalternos de

una misma manera, o como buenos, o como regulares, o como

malos. Este error deriva, o de un desconocimiento de la

trascendencia de los resultados de las evaluaciones por parte del

evaluador, o de una grave irresponsabilidad de éste en sus funciones

de dirección, supervisión y control.

e) La calificación afectiva: Uno de los mayores peligros de calificación

es la afectividad, esto es, el permitir que los sentimientos del

evaluador influyan en la evaluación. De ello resultan calificaciones

altas para trabajadores mediocres y calificaciones bajas para

trabajadores excelentes.

El evaluador deber ser objetivo e imparcial en la evaluación, no debe

tener cabida ni los favoritismos ni las discriminaciones.

51

f) El comportamiento reciente: El impacto causado por algún

incidente reciente en el trabajo del empleado puede afectar la

objetividad de la evaluación. Al prepararse para evaluar el

desempeño, el evaluador puede dejarse llevar por esas experiencias

recientes e ignorar el comportamiento observado durante el período.

g) Los errores de inclinación: Este error consiste en la inclinación o

perjuicio que puede tener un jefe al momento de evaluar, causando

favoritismo o un efecto negativo, por ejemplo: aspectos como

antigüedad, raza, religión, sexo, posición, etc.

h) El apresuramiento: Este error no requiere mayor explicación, una

tarea de esta naturaleza es de las que no pueden hacerse bien si uno

va “contra el tiempo”.

3.3.8 Proceso de evaluación

La División de Recursos Humanos velará porque los formularios sean

llenados según el instructivo respectivo. La evaluación deberá ser lo más

objetiva posible, tratando de tomar en cuenta el desempeño cotidiano

observado durante todo el período que se califica y, sin influenciarse por

actuaciones ocasionales, ya sean positivas o negativas, especialmente las más

recientes a la fecha de evaluación.

52

El "evaluador" realizará la evaluación del desempeño a los trabajadores

que le sean indicado por la División de Recursos Humanos.

1) En caso de rotación de puesto: Se deberá calificar al trabajador con

relación a las funciones que desempeña en el momento de la evaluación.

En caso que un trabajador haya sido rotado de un puesto a otro, deberá

ser evaluado en el cargo en el que ha estado más tiempo, durante el

período a evaluar.

2) En caso de ausencia por permiso, suspensión o beca: Si durante el

período de evaluación el trabajador se encuentra ausente de su puesto, ya

sea por incapacidad, becas o permisos, el proceso de evaluación deberá

realizarse hasta el siguiente período; para ello, el jefe inmediato deberá

justificar el caso en forma escrita, ante la Jefatura de la División de

Recursos Humanos.

3) Distribución y manejo de instrumentos: La División de Recursos

Humanos entregará los instrumentos a los evaluadores, en cantidades

iguales al número de evaluados designados.

Los instrumentos, debidamente llenos, deberán ser entregados en

la fecha que se estipule en la calendarización, a la División de Recursos

Humanos. Con los resultados de cada calificación correspondiente al

período que se evalúa, la División de Recursos Humanos elaborará el

informe de resultados, emitirá y distribuirá las notificaciones para dar

paso a la retroalimentación.

53

Los originales de los instrumentos de evaluación y las copias

firmadas de las notificaciones de resultados de evaluación del

desempeño, deberán ser archivados en el expediente de cada

trabajador que se encuentra en la División de Recursos Humanos, y

fotocopia en el archivo de la unidad a donde corresponda.

4) Modificaciones al manual: La División de Recursos Humanos tendrá

que revisar y proponer anualmente los cambios y reformas que considere

necesarios al sistema de evaluación del desempeño; estos cambios

estarán sujetos a la aprobación de la Honorable Junta Directiva o

Gerencia, según corresponda a cada uno de dichos órganos.

3.3.8 Notificación de resultados

Para la notificación y retroalimentación de resultados, se utiliza el registro

DH-ED-05 Notificación de Resultados de Evaluación del Desempeño; incluye el

memo de notificación, la hoja de retroalimentación y el seguimiento.

Al trabajador se le hace entrega del memo de notificación, firmado por su

jefe inmediato, que se constituye en la hoja No. 1 del registro, en la que se

indica el resultado cuantitativo y cualitativo obtenido. El trabajador debe firmar

de enterado, para evidenciar que se le dio a conocer su resultado.

54

Figura 2. Diagrama del proceso de evaluación

Actividad / Responsable

EP-DH JDV-DH GE/JD EV TR

Determinar modalidad de evaluación

Reproducir instrumentos de evaluación oficiales

Designar Evaluadores

Asignar evaluados a cada evaluador

Sensibilizar a evaluadores

Entregar instrumentos de evaluación

Evaluar

Obtener aval de jefe inmediato

Recibir instrumentos de evaluación en DH

Registrar resultados

Elaborar instrumentos para notificación

Entregar instrumentos de notificación evaluadores

Retroalimentar y notificar a evaluados

Inicio

1

55

Actividad / Responsable

EP-DH JDV-DH GE/JD EV TR

Solicitar revisión de la evaluación (Inconformidad)

Recibir instrumentos de notificación en DH

Registrar plan de acción descrito en instrumentos de notificación

Recibir solicitud de revisión de evaluación del desempeño

Revisión de evaluación del desempeño

Dictaminar resolución de la revisión

Notificar resolución de la revisión

Registrar resultados de la resolución de inconformidad

Elaborar informe de resultados del período

Presentar resultados

Trasladar indicadores a unidades usuarias para plan de mejora

Evaluar el proceso de evaluación del desempeño

Proponer modificaciones para mejora del proceso

NO

SI

1

2

56

Actividad /

Responsable EP-DH JDV-DH GE/JD EV TR

Revisar modificaciones

Aprobar modificaciones

Modificar documentos que aplique

Final

NO

SI

2

57

4. ANÁLISIS Y DETERMINACIÓN DE LOS CRITERIOS DE DESEMPEÑO

Para la determinación de criterios de desempeño se priorizan aquellos

que más favorezcan el logro de los objetivos de los puestos y se

operacionalizan o definen a lo interno de la Institución para que cada uno de los

involucrados en el proceso de evaluación del desempeño entienda lo mismo.

Tabla VII. Definición de criterios de evaluación

CRITERIO DEFINICIÓN

Actitud hacia el jefe Grado en que obedece y cumple con los requerimientos de su jefe.

Asistencia Cumplimiento de las políticas de asistencia contempladas en el Reglamento Interno de Trabajo.

Atención al cliente El grado en que sus acciones alcanzan la satisfacción del cliente interno y externo.

Autocontrol Capacidad de controlar sus emociones ante cualquier situación.

Capacidad analítica La capacidad que tiene el trabajador de evaluar las causas y efectos de las situaciones que se presentan, y de dar solución a las mismas.

Comunicación Actitud del trabajador a proporcionar y recibir información, y el uso que hace de la misma.

Comunicador Actitud y capacidad de favorecer el flujo de información en la institución.

Conocimiento del trabajo

Grado en que el trabajador conoce la información, técnicas y procedimientos necesarios para el desempeño de su función.

Control de grupo Capacidad de atraer la atención y participación del grupo.

Cooperación Grado en que brinda ayuda a sus compañeros de trabajo en actividades propias y ajenas a sus funciones.

58

Cooperativo Grado en que brinda su apoyo favorece la fluidez del trabajo.

Coordinación Capacidad de organizar eficientemente sus actividades y recursos.

Cumplidor de metas Capacidad de alcanzar los objetivos propuestos.

Disciplina Cumplimiento de las normas y políticas de la institución, con referencia a las evidencias de sanción disciplinaria.

Discreción Capacidad de manejar y expresar la información asertivamente.

Elocución Habilidad en el uso de lenguaje técnico que se ajuste a las características del participante, la claridad y precisión en la transmisión de ideas.

Estratega Capacidad de determinar y orientar estrategias que apoyen el cumplimiento de los objetivos propuestos.

Evaluación Evalúa a los participantes con base a contenidos y objetivos del curso con técnicas apropiadas.

Facilitador Proporciona herramientas y faculta al personal a su cargo para que logre los objetivos propuestos.

Fijador de objetivos Asertividad en la formulación y dirección de objetivos que se encaminen al cumplimiento de la Misión y la Visión de la Institución.

Iniciativa Indica si el empleado actúa en forma autónoma para realizar actividades, solucionar situaciones y aportar ideas.

Innovador Capacidad de generar ideas creativas, en pro del cumplimiento de objetivos e implementación de mejoras.

Interés y adaptación Evalúa su determinación para forjar su superación, y el aprovechar las oportunidades que se le brindan en la Institución.

Involucrado El trabajador participa en todas las actividades que le competen, así como si apoya y verifica el cumplimiento de las actividades del personal a su cargo.

Manejo de conflictos Capacidad de analizar y manejar situaciones de conflicto, del grupo de participantes.

Orientado a la Mejora continua

Capacidad de desarrollar constantemente alternativas que logren aumentar el nivel de eficiencia.

Orientado al Desarrollo del recurso humano

El trabajador constituye en un facilitador de información y oportunidades para el desarrollo de los trabajadores a su cargo.

Orientado hacia la Eficiencia

Máximo aprovechamiento de los recursos en el cumplimiento de los objetivos propuestos.

Orientado al Servicio al cliente

Determina las necesidades del cliente y encamina las acciones de su unidad a la satisfacción de éstas.

59

Planificación Desarrolla sus actividades basado en previa y acertada planificación.

Productividad Cumplimiento de los objetivos propuestos con el uso óptimo de los recursos.

Puntualidad Cumplimiento con las políticas de horario de entradas y salidas de labores, contempladas en el Reglamento Interno de Trabajo (incluyendo período de almuerzo).

Recompensador Capacidad de dar reconocimiento objetivo al esfuerzo del personal a su cargo, en el momento indicado.

Relaciones interpersonales

Capacidad de integrarse al grupo de trabajo y el grado de aceptación que tiene en el mismo.

Supervisión Capacidad de dirigir y controlar eficientemente las funciones del personal a su cargo, y el grado en que su dirección goza de aceptación.

Tomador de decisiones

Asertividad y orientación de sus decisiones, basando éstas en información objetiva. Evalúa la trascendencia de las mismas.

Trabajo en equipo Su aporte, al cumplimiento de las metas de la Institución como elemento de su equipo de trabajo.

Uso de materiales didácticos

Capacidad de seleccionar y utilizar eficientemente los materiales necesarios para el proceso de enseñanza-aprendizaje.

Uso de Técnicas didácticas

Capacidad de seleccionar y utilizar eficientemente las técnicas de enseñanza y aprendizaje.

Valores Grado en que se identifica y cumple con las normas y valores de la Institución.

Visionario Capacidad de aprovechar al máximo oportunidades que favorezcan el cumplimiento de la visión institucional a corto o largo plazo.

60

4.1 Indicadores de nivel ejecutivo y mandos medios

Tabla VIII. Indicadores de nivel ejecutivo y mandos medios

No. NIVEL EJECUTIVO NIVEL MANDOS

MEDIOS Y PROFESIONALES

1 COMUNICADOR ATENCION AL

CLIENTE

2 COOPERATIVO CAPACIDAD

ANALÍTICA

3 CUMPLIDOR DE METAS COMUNICACIÓN

4 ESTRATEGA VALORES

FACILITADOR CONOCIMIENTO

6 FIJADOR DE OBJETIVOS COOPERACIÓN

7 INNOVADOR DESARROLLO DEL

RECURSO HUMANO

8 INVOLUCRADO DISCRECIÓN

ORIENTADO AL DESARROLLO

DEL

RECURSO HUMANO

INICIATIVA

9

10

ORIENTADO HACIA EL

SERVICIO

AL CLIENTE

INTERESES Y

ADAPTACIÓN

1 1 ORIENTADO HACIA LA

EFICIENCIA PRODUCTIVIDAD

12 ORIENTADO HACIA LA MEJORA

CONTINUA PUNTUALIDAD

61

13 RECOMPENSADOR RELACIONES

INTERPERSONALES

14 TOMADOR DE DECISIONES SUPERVISIÓN

15 VISIONARIO TRABAJO EN EQUIPO

16 VALORES

17 DISCRECIÓN

18 TRABAJO EN EQUIPO

TOTAL 18 15

4.1.1 Instrumentos de medición

Figura 3. Instrumento de evaluación para ejecutivos

DH-ED-01

Instrumento de Evaluación del Desempeño de 8

62

EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO (NIVEL EJECUTIVO)

PERIODO DE EVALUACIÓN: FECHA DE EVALUACIÓN: Código del trabajador:

Apellidos y nombres del trabajador:

Puesto:

Dependencia: Fecha de Ingreso:

TIPO DE EVALUADOR: Superior jerárquico Suba l terno

Colega Auto evaluación Cliente

DATOS DEL EVALUADOR : ( NO aplica en la modalidad de Auto evaluación )

Código de trabajador: Apellidos y nombres:

Puesto:

PROPÓSITO DE EVALUACIÓN :

Desempeño general

Promoción

Periodo de prueba

INSTRUCCIONES: Los siguientes factores permiten evaluar “cómo” el empleado cumplió las responsabilidades del puesto y las metas asignadas. Lea detenidamente cada CRITERIO DE EVALUACIÓN, con el fin de calificar objetivamente la actuación del empleado y encierre con un círculo la calificación que corresponda a cada CRITERIO con base a la siguiente escala.

1 = Deficiente 2 = Regular 3 = Bueno 4 = Muy bueno 5 = Sobresaliente Al final de cada factor realice una sumatoria preliminar, la cual deberá trasladar al cuadro de resumen.

VISIONARIO FACILITADOR

1. Sus acciones están basadas en el largo plazo y alineadas con la visión de la Institución.

1 2 3 4 5

1. Provee herramientas a su personal para trabajar de una manera mas fácil y eficaz.

1 2 3 4 5

2. Trabaja para lograr los objetivos estratégicos y por consiguiente la misión de la Institución.

1 2 3 4 5

2. Permite a otros opinar en decisiones que afectan su trabajo.

1 2 3 4 5

3. Reevalúa las experiencias pasadas para aprender de ellas y construir un futuro mejor para la Institución.

1 2 3 4 5

3. Proporciona a otros la facultad para tomar acciones en asuntos que mejoren el servicio al cliente y la calidad del trabajo.

1 2 3 4 5

PUNTEO

PUNTEO

1

DH-ED-01


63

RECOMPENSADOR COMUNICADOR

1. Reconoce el buen trabajo y esfuerzo de su personal.

1 2 3 4 5

1. Comunica claramente los objetivos del área, las estrategias y el progreso de la Institución.

1 2 3 4 5

2. Proporciona reconocimiento verbal instantáneo cuando un buen trabajo es realizado.

1 2 3 4 5

2. Es una persona accesible, para comunicarse con él.

1 2 3 4 5

3. Aprecia las cualidades de su personal.

1 2 3 4 5

3. Proporciona retroalimentación sobre el desempeño de las personas para mejorarlo.

1 2 3 4 5

PUNTEO

PUNTEO

INNOVADOR INVOLUCRADO

1. Motiva la generación de ideas de mejora.

1 2 3 4 5

1. Visita los puestos de trabajo con regularidad.

1 2 3 4 5

2. Es receptivo a las ideas de cambio y apoya su implementación.

1 2 3 4 5

2. Participa directamente apoyando el trabajo de los demás.

1 2 3 4 5

3. Genera ideas para mejorar los procesos de trabajo.

1 2 3 4 5

3. Es visible su involucramiento con la Institución.

1 2 3 4 5

PUNTEO PUNTEO

3

2

DH-ED-01


64

ESTRATEGA TOMADOR DE DECISIONES

1. Determina estrategias que generan valor para la Institución.

1 2 3 4 5

1. Acierta en la toma de decisiones.

1 2 3 4 5

2. Entiende los requerimientos del cliente externo y orienta sus estrategias hacia estos.

1 2 3 4 5

2. Las decisiones que toma están basadas en hechos, datos y la trascendencia de las mismas.

1 2 3 4 5

3. Reevalúa y redefine sus estrategias cuando lo exige las circunstancias del sistema interno y externo.

1 2 3 4 5

3. Toma en cuenta la opinión de otros cuando tiene que tomar una decisión importante que afecte a los demás.

1 2 3 4 5

PUNTEO PUNTEO

ORIENTADO HACIA LA EFICIENCIA ORIENTADO HACIA LA MEJORA CONTINUA

1. Sus decisiones y acciones están orientadas hacia la optimización de recursos.

1 2 3 4 5

1. Busca formas de cambiar los procesos y métodos de trabajo para mejorar la eficiencia.

1 2 3 4 5

2. El control y ahorro de recursos es parte de su forma de administración.

1 2 3 4 5

2. Estimula positivamente el trabajo de los demás para mejorar.

1 2 3 4 5

3. Mantiene indicadores de eficiencia que le permite evaluar y mejorar el desempeño de su área.

1 2 3 4 5

3. Aprende de los problemas y mantiene una actitud de que cada problema es una oportunidad de mejora.

1 2 3 4 5

4. Está claramente enfocado hacia el mejoramiento de la productividad de la Institución.

1 2 3 4 5

4. Tiene un enfoque de evaluación y eliminación de causas, cuando se presenta algún problema.

1 2 3 4 5

PUNTEO

PUNTEO

CUMPLIDOR DE METAS

FIJADOR DE OBJETIVOS

4

DH-ED-01


65

1. Alcanza los objetivos determinados en su planificación.

1 2 3 4 5

1. Cuenta con objetivos claros de la ruta que debe tomar su área y hacia donde debe llegar.

1 2 3 4 5

2. Logra los objetivos dentro del tiempo planificado.

1 2 3 4 5

2. Cuando fija un objetivo, éste está directamente relacionado con los de otros departamentos y los objetivos estratégicos de la Institución.

1 2 3 4 5

3. Verifica el cumplimiento de los objetivos de su personal.

1 2 3 4 5

3. Fija claramente que sistemas, métodos o estrategias se utilizarán para alcanzar los objetivos.

1 2 3 4 5

4. Se auxilia de planes de contingencia para el logro de sus objetivos.

1 2 3 4 5

4. Reevalúa y redefine los objetivos, cuando los exigen las circunstancias de los procesos.

1 2 3 4 5

PUNTEO

PUNTEO

ORIENTADO HACIA EL SERVICIO AL CLIENTE COOPERATIVO

1. Constantemente está buscando determinar los requerimientos de sus clientes.

1 2 3 4 5

1. Autoriza trámites y papelería en forma oportuna.

1 2 3 4 5

2. Determina los niveles de satisfacción de sus clientes para con el servicio prestado y toma acciones al respecto.

1 2 3 4 5

2. Entrega en tiempo los reportes que le son solicitados.

1 2 3 4 5

3. Está claramente orientado hacia el servicio de los demás.

1 2 3 4 5

3. Apoya en forma efectiva a otras áreas de la Institución cuando se le solicita.

1 2 3 4 5

PUNTEO

PUNTEO

5

DH-ED-01


66

ORIENTADO AL DESARROLLO DEL RECURSO HUMANO

DISCRETO

1. Sus objetivos y estrategias contemplan el máximo aprovechamiento de las potencialidades del personal a su cargo.

1 2 3 4

5 Es capaz de evaluar el impacto y trascendencia

de la información.

1 2 3 4 5

2. Reconoce las necesidades de capacitación y desarrollo del personal a su cargo, y emprende medidas de acción para satisfacerlas.

1 2 3 4

5 Hace uso apropiado de la información

confidencial.

1 2 3 4 5

3. Asesora a su personal, para establecer metas que conlleven su desarrollo y el del entorno en que labora.

1 2 3 4

5 Es selectivo al momento de brindar la información, apegándose a los lineamientos recibidos.

1 2 3 4 5

PUNTEO

PUNTEO

VALORES ORIENTADO AL TRABAJO EN EQUIPO

Se identifica con las normas y valores de la Institución.

1 2 3 4

5 Fomenta el trabajo en equipo.

1 2 3 4 5

Fomenta los valores de la Institución. 1 2 3 4

5

Se constituye en un elemento motivador en su equipo de trabajo, para el cumplimiento de las metas conjuntas.

1 2 3 4 5

Cumple con las normas, procedimientos y valores de la Institución.

1 2 3 4

5 Apoya en forma efectiva a los otros elementos de su equipo de trabajo.

1 2 3 4 5

PUNTEO

PUNTEO

RESUMEN

FACTOR PUNTEO

VISIONARIO

FACILITADOR

6

DH-ED-01


67

RECOMPENSADOR

COMUNICADOR

INNOVADOR

INVOLUCRADO

ESTRATEGA

TOMADOR DE DECISIONES

ORIENTADO HACIA LA EFICIENCIA

ORIENTADO HACIA LA MEJORA CONTINUA

CUMPLIDOR DE METAS

FIJADOR DE OBJETIVOS

ORIENTADO HACIA EL SERVICIO AL CLIENTE

COOPERATIVO ORIENTADO AL DESARROLLO DEL RECURSO HUMANO

DISCRETO

VALORES

ORIENTADO AL TRABAJO EN EQUIPO

PUNTAJE TOTAL

PORCENTAJE ( TOTAL /290*100)



SOBRESALIENTE 91% - 100%

MUY BUENO 76% - 90%

BUENO 61% - 75%

REGULAR 51% - 60%

DEFICIENTE 0% - 50%

EVALUACIÓN GLOBAL DE LA ACTUACIÓN:

Con base a la revisión de las finalidades del puesto, del cumplimiento de las metas, los resultados alcanzados, la actualización en los factores, los recursos utilizados y las condiciones del entorno, evalúe en forma global el desempeño del trabajador.

7

DH-ED-01


68

Marque en el recuadro, lo que considere es la evaluación global de la actuación del trabajador

1

2

3

4

5

DEFICIENTE REGULAR BUENA MUY BUENA SOBRESALIENTE

Actuación que no cumple con las finalidades del

puesto, ni con el logro de las metas

establecidas

Actuación que logra los

resultados mínimos esperados de

acuerdo con las exigencias del

puesto, requiere de un plan de

mejoramiento a corto plazo.

Actuación que en forma consistente

logra los resultados

esperados, de acuerdo con las exigencias del

puesto y/o actividades asignadas.

Actuación mejor que la esperada,

logra resultados que exceden las

exigencias del puesto y/o las

actividades asignadas

Actuación definitiva y consistente,

excelente en el logro de resultados, en relación con las

exigencias del puesto y/o las actividades

asignadas.

COMENTARIOS DEL EVALUADOR

Lea detenidamente cada uno de los aspectos que se señalan a continuación, responda de acuerdo al comportamiento que ha observado en el evaluado durante todo el período de evaluación.

1. ¿Está el evaluado bien colocado en la actividad que realiza actualmente?

8

DH-ED-01


69

Sí No

Observaciones:

2. ¿Qué debilidades y fortalezas presenta para desempeñar este puesto de manera eficiente?

Debilidades:

Fortalezas:

3. Especifique que áreas de capacitación requiere:

FIRMA EVALUADOR

FIRMA JEFE INMEDIATO DEL EVALUADOR*

*(Aplica solo en la modalidad de superior jerárquico)

Figura 4. Instrumento de evaluación para mandos medios y profesionales

DH-ED-02


70

EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO (NIVEL MANDOS MEDIOS Y PROFESIONAL)



Puesto:





Código del trabajador: Apellidos y nombres:

Puesto:


Desempeño general

Promoción

Periodo de prueba

INSTRUCCIONES: Los siguientes factores permiten evaluar “cómo” el empleado cumplió las responsabilidades del puesto y las metas asignadas. Lea detenidamente cada CRITERIO DE EVALUACIÓN, con el fin de calificar objetivamente la actuación del empleado y anote en el recuadro vacío la calificación que corresponda a cada factor según el rango y criterio elegido. Al finalizar copie los punteos en el cuadro resumen.

CONOCIMIENTO PRODUCTIVIDAD

0 a 5 0 a 5 Tiene pocos conocimientos de los requeridos para desempeñar su puesto, requiere asesoría frecuente.

1. No cumple con los objetivos del puesto, y está por debajo de los requerimientos en cuanto a volumen, tiempo de entrega, precisión y contenido.

6 a 15 6 a 15 2. Posee los conocimientos mínimos requeridos para el desempeño eficiente de su trabajo, requiere asesoría eventualmente.

2. Logra sus objetivos, bajo supervisión. El volumen, tiempo de entrega, precisión y contenido de su trabajo es aceptable.

16 a 20 16 a 20 3. Tiene el conocimiento necesario para desempeñar eficientemente su trabajo.

3. Logra sus objetivos en el tiempo previsto, su trabajo es nítido, preciso y de alta confiabilidad.

21 a 25 21 a 25 4. Supera los conocimientos exigidos en el desarrollo de su trabajo.

4. Alcanza el cumplimiento de objetivos antes del tiempo previsto. El volumen de trabajo es superior a lo exigido, con exactitud, nitidez y excelente contenido.

1

DH-ED-02


71

INICIATIVA CAPACIDAD ANALÍTICA

0 a 5 0 a 5 1. No actúa en forma autónoma, no propone sugerencias para mejorar el trabajo.

1. Generalmente analiza las situaciones que se le presentan, sin embargo tiene dificultad para escoger una alternativa.

6 a 10 6 a 15 2. En ocasiones actúa independientemente. Aportando eventualmente ideas que benefician el desarrollo del trabajo.

2. Analiza las situaciones que se le presentan, regularmente escoge una solución apropiada.

11 a 15 16 a 20 3. Generalmente actúa independientemente. Aporta ideas que benefician el desarrollo del trabajo.

3. Tiene gran capacidad para analizar situaciones y escoger la alternativa más acertada.

16 a 20 21 a 25 4. Se distingue por su actuación independientemente y con frecuencia sugiere y desarrolla nuevas ideas en beneficio del trabajo.

4. Excelente capacidad para analizar situaciones, siempre selecciona o crea alternativas acertadas que conllevan al manejo efectivo de la misma.

RELACIONES INTERPERSONALES COOPERACIÓN

0 a 5 0 a 5 1. Presenta dificultades para interactuar con su grupo de trabajo, provocando incidentes.

1. Presta su colaboración cuando se le solicita , pero NO por su propia voluntad.

6 a 15 6 a 10 2. Presenta ligeras dificultades para interactuar con su grupo de trabajo; pero goza de aceptación.

2. Regularmente colabora con su grupo de trabajo.

16 a 20 11 a 15 3. Sus relaciones en el trabajo son satisfactorias. Es aceptado por sus compañeros.

3. Muestra disposición espontánea a colaborar.

21 a 25 16 a 20 4. Excelentes relaciones en el trabajo. Tiene gran ascendencia sobre sus compañeros y participantes.

4. Siempre presta su colaboración en forma espontánea, lo hace en forma entusiasta y activa.

DISCRECIÓN VALORES

1. Ocasionalmente es imprudente lo cual 0 a 5 1. No cumple con las normas, 0 a 5

2

3

DH-ED-02


72

causa recelo entre sus compañeros de trabajo.

reglamentos y valores establecidos en la Institución.

6 a 10 6 a 15 2. Es prudente, actúa y se expresa con sensatez.

2. Requiere de constante supervisión para cumplir con las normas, reglamentos y valores establecidos en la Institución.

11 a 15 16 a 20 3. Es sumamente prudente, se le puede confiar información o tareas confidenciales.

3. Cumple con las normas, reglamentos y valores establecidos en la Institución.

16 a 20 21 a 25 4. Se le distingue por la prudencia en su actuación y desarrollo del trabajo. Maneja acertadamente la información o tareas confidenciales.

4. Se identifica con la Institución, cumple eficientemente las normas, procedimientos y valores establecidos.

INTERESES Y ADAPTACIÓN PUNTUALIDAD

0 0 1. No se preocupa por adquirir conocimientos de su trabajo, aspiraciones diferentes a su actividad.

1. Seis o más ingresos tarde.

1 a 5 1 a 5 2. Cuando se le exige adquiere los conocimientos necesarios de su trabajo.

2. Tres a cinco ingresos tarde.

6 a 10 6 a 10 3. Sus aspiraciones y objetivos son consecuentes con su trabajo.

3. Uno o dos ingresos tarde.

11 a 15 11 a 15 4. Tiene un marcado deseo de mejorar, está en constante superación.

4. Cero ingresos tarde

DESARROLLO DEL RECURSO HUMANO (Exclusivo mandos medios)

TRABAJO EN EQUIPO

Limita las posibilidades del personal a su cargo de aprovechar las oportunidades de 0 a 5

Se resiste a trabajar en equipo, crea una barrera entre su área y las otras áreas 0 a 5

4

DH-ED-02


73

capacitación y desarrollo.

de trabajo con las que se tiene relación laboral.

6 a 10 6 a 10 Eventualmente reconoce las necesidades de capacitación y desarrollo del personal a su cargo, sugiere pasos de acción para satisfacerlas.

Prefiere el trabajo individual, pero si facilita la integración entre su área y las otras áreas de trabajo con las que tiene relación laboral.

11 a 15 11 a 15 Se interesa por evaluar constantemente las necesidades de capacitación y desarrollo del personal a su cargo, y establece planes de acción para satisfacerlas.

Se le facilita trabajar en equipo, integra eficientemente su área y las otras áreas de trabajo con las que tiene relación laboral.

16 a 20 16 a 20 Se constituye como un facilitador de conocimientos que enriquezcan a su personal y los asesora para establecer metas que conlleven su desarrollo y el del entorno en que labora.

Se distingue por ser un excelente elemento del equipo de trabajo, no existen fronteras entre su área y las otras áreas de trabajo con las que tiene relación laboral.

SUPERVISIÓN (Exclusivo mandos medios)

COMUNICACIÓN

0 a 5 0 1. Dirige las actividades de su área de manera deficiente; y no logra la aceptación de su personal.

No es accesible, se resiste a expresar y recibir información.

6 a 15 1 a 10 2. Dirige y controla las actividades de su área en forma eficiente, pero debe mejorar las relaciones con su personal.

Es poco accesible, se le dificulta expresar y recibir información.

16 a 20 11 a 20 3. Dirige y controla las actividades de su área eficientemente, y tiene la aceptación y apoyo de su personal.

Es accesible para recibir y expresar información.

21 a 25 21 a 25 4. Tiene la capacidad de facultar a su personal, y trabaja con su grupo como un equipo.

Aprovecha al máximo las oportunidades de expresar o recibir información, y hace buen uso de la misma.

ATENCIÓN AL CLIENTE DISCIPLINA

Brinda el servicio que exige su puesto, 0 a 5 1. Una suspensión de trabajo. 0

5

DH-ED-02


74

solamente cuando se le solicita.

6 a 15 1 a 5 Brinda el servicio que exige su puesto en forma espontánea.

2. Amonestación escrita.

16 a 20 6 a 10 Brinda servicio, aun en situaciones fuera del contexto de sus funciones.

3. Observación verbal del jefe.

21 a 25 11 a 15 Todas sus acciones van encaminadas al servicio y satisfacción del cliente.

4. Sin observación verbal del jefe.

RESUMEN

FACTOR PUNTEO

CONOCIMIENTO

PRODUCTIVIDAD

INICIATIVA

CAPACIDAD ANALÍTICA

RELACIONES INTERPERSONALES

6

DH-ED-02


75

COOPERACIÓN

DISCRECIÓN

VALORES

INTERÉS Y ADAPTACIÓN

PUNTUALIDAD

DESARROLLO DE R. H.

TRABAJO EN EQUIPO

SUPERVISIÓN

COMUNICACIÓN

ATENCIÓN AL CLIENTE

DISCIPLINA

PUNTAJE TOTAL

PARA MANDOS MEDIOS PORCENTAJE ( TOTAL /345*100)

PARA PROFESIONALES SIN RESPONSABILIDAD DE SUPERVISIÓN PORCENTAJE ( TOTAL /300*100)


CALIFICACIÓN RANGOS SOBRESALIENTE 91% - 100%

MUY BUENO 76% - 90%

BUENO 61% - 75%

REGULAR 51% - 60%

DEFICIENTE 0% - 50%

EVALUACIÓN GLOBAL DE LA ACTUACIÓN: Con base a la revisión de las finalidades del puesto, del cumplimiento de las metas, los resultados alcanzados, la actualización en los factores, los recursos utilizados y las condiciones del entorno, evalúe en forma global el desempeño del trabajador.

7

DH-ED-02


76

Marque en el recuadro, lo que considere es la evaluación global de la actuación del trabajador.

1

2

3

4

5




establecidas

















asignadas.




8

DH-ED-02


77

Sí No

Observaciones:


Debilidades:

Fortalezas:


FIRMA EVALUADOR



78

4.2 Indicadores de nivel técnico y administrativo

Tabla IX. Indicadores de nivel técnico y administrativo

No. PERSONAL DOCENTE NIVEL

ADMINISTRATIVO Y DE SERVICIO

1 ATENCIÓN AL

CLIENTE

ACTITUDES HACIA EL

JEFE

2 CONOCIMIENTO ASISTENCIA

3 CONTROL DE

GRUPO

ATENCIÓN AL

CLIENTE

4 COORDINACIÓN AUTOCONTROL

5 DISCIPLINA COMUNICACIÓN

6 ELOCUCIÓN CONOCIMIENTO DEL

TRABAJO

7 EVALUACIÓN COOPERACIÓN

8 MANEJO DE

CONFLICTOS DISCIPLINA

9 PLANIFICACIÓN INICIATIVA

10 PRODUCTIVIDAD INTERÉS Y

ADAPTACIÓN

11 PUNTUALIDAD PRODUCTIVIDAD

12 RELACIONES

INTERPERSONALES PUNTUALIDAD

13 TRABAJO EN EQUIPO VALORES

79

14 USO DE MATERIALES

DIDÁCTICOS TRABAJO EN EQUIPO

15 USO DE TÉCNICAS

DIDÁCTICAS

16 VALORES

17 ASISTENCIA

TOTAL 17 14

4.2.1 Instrumentos de medición

Figura 5. Instrumento de evaluación para docentes

DH-ED-03


80

EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO (PERSONAL DOCENTE)



Puesto:






Puesto:


Desempeño general

Promoción

Periodo de prueba


CONOCIMIENTO PLANIFICACIÓN

0 0 1. Posee pocos conocimientos de las técnicas que imparte, presenta dudas en aspectos básicos. Requiere asesoramiento frecuente.

1. Generalmente desarrolla sus actividades sin previa planificación.

1 a 10 1 a 10 2. Tiene conocimientos de las técnicas que imparte. Ocasionalmente requiere asesoría.

2. Con asesoramiento y supervisión logra elaborar y cumplir programas diarios.

11 a 15 11 a 15 3. Tiene los conocimientos exigidos de las técnicas que imparte. Desarrolla su labor sin dificultad.

3. Diariamente programa sus actividades. Cumple con los planes establecidos.

16 a 20 16 a 20 4. Supera los conocimientos exigidos de las técnicas que imparte.

4. Su actividad diaria obedece a una efectiva planificación en función de los recursos de que dispone.

1

DH-ED-03


81

2

COORDINACIÓN EVALUACIÓN

0 0 1. No ordena sistemáticamente los elementos y recursos de que dispone para el desarrollo de sus sesiones.

1. No realiza las evaluaciones en función de los objetivos. Necesita asesoramiento.

1 a 5 1 a 5 2. Con dificultad organiza los elementos y recursos de que dispone para lograr el desarrollo de sus sesiones

2. Generalmente evalúa en función de los objetivos propuestos con procedimientos efectivos. Algunas veces necesita asesoramiento

6 a 8 6 a 12 3. Siempre ordena sistemáticamente los elementos y recursos que dispone para lograr el desarrollo efectivo de sus sesiones.

3. Efectúa las evaluaciones en función de los objetivos propuestos, selecciona procedimientos que se ajustan a las situaciones de aprendizaje.

11 a 10 13 a 15 4. Se distingue por su capacidad para organizar sistemáticamente sus sesiones, optimizando los elementos y recursos de que dispone.

4. Siempre evalúa en función de los objetivos propuestos, selecciona y crea procedimientos de evaluación modernos que se ajustan a la situación de aprendizaje.

ELOCUCIÓN USO DE TÉCNICAS DIDÁCTICAS

0 0 1. No utiliza un lenguaje técnico acorde al nivel de los participantes, ni se expresa con precisión. Necesita asesoramiento

1. No es asertivo en la selección de técnicas didácticas. Necesita asesoramiento.

1 a 5 1 a 5 2. Se le dificulta utilizar un lenguaje técnico acorde al nivel de los participantes. Algunas veces necesita asesoría.

2. Generalmente selecciona y utiliza asertivamente las técnicas didácticas. Algunas veces necesita asesoría.

6 a 12 6 a 12 3. Generalmente utiliza un lenguaje técnico, acorde al nivel de los participantes, se expresa con precisión.

3. Siempre selecciona y utiliza eficientemente las técnicas didácticas.

13 a 15 13 a 15 4. Excelente lenguaje técnico que se ajusta al nivel del participante. Transmite los conocimientos en forma clara y precisa.

4. Excelente selección de técnicas didácticas, adquiere o crea técnicas modernas que se ajustan a los cambios del sistema de enseñanza-aprendizaje.

DH-ED-03


82

USO DE MATERIALES DIDÁCTICOS CONTROL DEL GRUPO

0 0 1. No selecciona materiales didácticos que se ajusten a la situación de aprendizaje. Necesita asesoría.

1. No logra la atención y participación del grupo. Necesita asesoría.

1 a 5 1 a 5 2. Generalmente escoge y utiliza asertivamente los materiales didácticos. Algunas veces necesita asesoría.

2. Generalmente logra la atención y participación del grupo. Eventualmente necesita asesoría.

6 a 12 6 a 12 3. Siempre selecciona y utiliza eficientemente los materiales didácticos

3. Logra captar la atención y participación del grupo.

13 a 15 13 a 15 4. Excelente uso del material didáctico. Selecciona y crea material moderno que se ajusta a los cambios del sistema de enseñanza-aprendizaje.

4. Siempre orienta y dirige la atención y participación del grupo, por medio de modernas y efectivas técnicas de control.

RELACIONES INTERPERSONALES MANEJO DE CONFLICTOS

0 0 1. Presenta dificultades para interactuar con su grupo de trabajo y participantes, provocando incidentes.

1. No maneja asertivamente los conflictos de grupo. Necesita asesoría.

1 a 5 1 a 5 2. Ocasionalmente presenta ligeras dificultades para interactuar con su grupo de trabajo y participantes.

2. Tiene dificultad en analizar y solucionar los conflictos de grupo. Algunas veces necesita asesoría.

6 a 12 6 a 8 3. Sus relaciones en el trabajo son satisfactorias. Es aceptado por sus compañeros y participantes.

3. Analiza las situaciones de conflicto, que se presentan, y escoge soluciones que se ajusten.

13 a 15 9 a 10 4. Excelentes relaciones en el trabajo. Tiene gran ascendencia sobre sus compañeros y participantes.

4. Tiene gran capacidad para analizar las situaciones conflictivas. Siempre las maneja acertadamente.

VALORES TRABAJO EN EQUIPO

1. No acata las normas, reglamentos y valores establecidos en la Institución. 0

1. Su aporte de trabajo al equipo es deficiente, y constituye un obstáculo en el cumplimiento de 0

3

4

DH-ED-03


83

Necesita supervisión constante.

las metas institucionales.

1 a 10 1 a 5 2. Bajo supervisión, cumple con las normas, reglamentos y valores establecidos en la Institución.

2. Aporta al equipo el trabajo esperado, y contribuye al cumplimiento de las metas institucionales.

11 a 15 6 a 12 3. Cumple con las normas, reglamentos y valores establecidos en la Institución.

3. Su aporte al trabajo de equipo va más allá de lo esperado, se identifica con las metas institucionales y contribuye al alcance de las mismas

16 a 20 13 a 15 4. Se identifica con el Instituto, cumple estrictamente las normas, procedimientos y valores establecidos en la Institución, reflejándolos en su actuación.

4. Su aporte se distingue, por su eficiencia, dentro del equipo de trabajo, y se identifica, contribuye y motiva al grupo al cumplimiento de las metas institucionales.

ATENCIÓN AL CLIENTE PRODUCTIVIDAD

0 0 No identifica la necesidad de aprendizaje del participante, y su instrucción no favorece el desarrollo del mismo.

1. No cumple con objetivos del puesto; y está por debajo de los requerimientos en cuanto a volumen, tiempo de entrega, precisión y contenido

1 a 10 1 a 5 Identifica las necesidades de aprendizaje del participante y ajusta su instrucción a las mismas, favoreciendo su desarrollo.

2. Logra sus objetivos, bajo supervisión. El volumen, tiempo de entrega, precisión y contenido de su trabajo es aceptable.

11 a 15 6 a 12 Encamina su instrucción a la necesidad de aprendizaje y desarrollo del participante, logrando su satisfacción.

3. Logra sus objetivos en el tiempo previsto, su trabajo es nítido, preciso y de alta confiabilidad.

16 a 20 13 a 15 Todas sus acciones van encaminadas al servicio del participante, asesorándolo en forma continua para lograr el desarrollo de sus potencialidades, con un alto grado de satisfacción.

4. Alcanza el cumplimiento de objetivos antes del tiempo previsto. El volumen de trabajo es superior a lo exigido, con exactitud, nitidez y excelente contenido.

PUNTUALIDAD DISCIPLINA

0 1. Una suspensión de trabajo. 0

5

DH-ED-03


84

1. Seis o más ingresos tarde.

1 a 5 1 a 5 2. Tres a cinco ingresos tarde.


6 a 12 6 a 8 3. Uno o dos ingresos tarde.


13 a 15 9 a 10 4. Cero ingresos tarde

4. Intachable.

ASISTENCIA

0 1. Cuatro o más ausencias sin justificación.

1 a 2 2. Tres ausencias sin justificación.

3 a 5 3. Dos ausencias sin justificación.

6 a 8 4. Una ausencias sin justificación.

9 a 10 5. Cero ausencias sin justificación.

RESUMEN

FACTOR PUNTEO

CONOCIMIENTO

6

DH-ED-03


85

PLANIFICACIÓN

COORDINACIÓN

EVALUACIÓN

ELOCUCIÓN

USO DE TÉCNICAS DIDÁCTICAS

USO DE MATERIALES DIDÁCTICOS

CONTROL DEL GRUPO

RELACIONES INTERPERSONALES

MANEJO DE CONFLICTOS

VALORES

TRABAJO EN EQUIPO


PRODUCTIVIDAD

PUNTUALIDAD

DISCIPLINA

ASISTENCIA

PUNTAJE TOTAL





MUY BUENO 76% - 90%

BUENO 61% - 75%

REGULAR 51% - 60%

DEFICIENTE 0% - 50%



7

DH-ED-03


86


1

2

3

4

5




establecidas

















actividades asignadas.



8

DH-ED-03


87


Sí No

Observaciones:


Debilidades:

Fortalezas:


FIRMA EVALUADOR



Figura 6. Instrumento de evaluación para administrativos

DH-ED-04


88

EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO (NIVEL ADMINISTRATIVO Y DE SERVICIO)



Puesto:






Puesto:


Desempeño General

Promoción

Periodo De Prueba


PRODUCTIVIDAD CONOCIMIENTO DEL TRABAJO

0 0 1. No cumple con los objetivos del puesto; y está por debajo de los requerimientos en cuanto a volumen, tiempo de entrega, precisión y contenido.

1. Conocimientos superficiales, fallas

graves en el trabajo.

1 a 8 1 a 5 2. Logra sus objetivos, bajo supervisión . El volumen, tiempo de entrega, precisión y contenido de su trabajo es aceptable.

2. Conocimientos limitados, fallas frecuentes.

9 a 20 6 a 12 3. Logra sus objetivos en el tiempo previsto, su trabajo es nítido, preciso y de alta confiabilidad.

3. Conocimientos necesarios, pocas fallas.

21 a 25 13 a 15 4. Alcanza el cumplimiento de objetivos antes del tiempo previsto. El volumen de trabajo es superior a lo exigido, con exactitud, nitidez y excelente contenido.

4. Conocimientos suficientes, trabajo superior.

1

DH-ED-04


89

INICIATIVA INTERESES Y ADAPTACIÓN

0 0 1. Carece de iniciativa.

1. No se preocupa por adquirir conocimientos de su trabajo, aspiraciones diferentes a su actividad.

1 a 5 1 a 5 2. Iniciativa limitada.

2. No tiene entusiasmo por lograr mejores metas.

6 a 10 6 a 10 3. Desarrolla unas pocas ideas.

3. Cuando se le exige adquiere los conocimientos necesarios de su trabajo.

11 a 15 11 a 15 4. Sugiere ideas ocasionalmente.

4. Sus aspiraciones y objetivos son consecuentes con su trabajo.

16 a 20 16 a 20 5. Sugiere ideas frecuentemente.

5. Tiene un marcado deseo de mejorar en constante superación.

ACTITUDES HACIA EL JEFE AUTOCONTROL

0 0

1. Siempre se altera, es hostil y nervioso.

1 a 2 1. No colabora con su Jefe, no obedece.

2. Con frecuencia se altera y es hostil.

1 a 10 3 a 5 2. Colabora y es respetuoso, ocasionalmente se tienen problemas con él.

3. De vez en cuando se altera, poco hostil.

11 a 15 6 a 12 3. Colabora, es respetuoso, cordial y obedece.

4. Conserva la calma su estado de ánimo es estable.

16 a 20 13 a 15 4. Colabora, es respetuoso, cordial, actúa anticipadamente a los requerimientos del jefe.

5. Control aceptable de cualquier situación.

COOPERACIÓN PUNTUALIDAD

1 a 5 0 1. Presta su colaboración cuando se le solicita , pero NO por su propia voluntad.

Seis o más ingresos tarde.

6 a 10 1 a 5 2. Regularmente colabora con su grupo de trabajo.

Tres o cinco ingresos tarde.

11 a 15 6 a 10 3. Muestra disposición espontánea a colaborar.

Uno o dos ingresos tarde.

16 a 20 11 a 15 4. Siempre presta su colaboración en forma espontánea, lo hace en forma entusiasta y activa.

Cero ingresos tarde.

2

DH-ED-04


90

ASISTENCIA ATENCIÓN AL CLIENTE

0 0 1. Cuatro o más ausencias sin justificación.

No tiene actitud de servicio, evita brindarlo.

1 a 2 1 a 5 2. Tres ausencias sin justificación.

Brinda el servicio que exige su puesto, solamente cuando se le solicita.

3 a 5 6 a 15 3. Dos ausencias sin justificación.

Brinda el servicio que exige su puesto en forma espontánea.

6 a 10 16 a 20 4. Una ausencias sin justificación.

Brinda servicio, aun en situaciones fuera del contexto de sus funciones.

11 a 15 21 a 25 5. Cero ausencias sin justificación.

Todas sus acciones van encaminadas al servicio y satisfacción del cliente.

COMUNICACIÓN DISCIPLINA

0 0 No es accesible, se resiste a expresar y recibir información.

1. Una suspensión de trabajo.

1 a 5 1 a 5 Es poco accesible, se le dificulta expresar y recibir información.


6 a 10 6 a 10 Es accesible para recibir información, pero selectivo para expresarla.


11 a 15 11 a 15 Es accesible para recibir y expresar información.

4. Sin observación verbal del jefe.

16 a 20 16 a 20 Aprovecha al máximo las oportunidades de expresar o recibir información, y hace buen uso de la misma.

5. Intachable.

3

4

DH-ED-04


91

VALORES TRABAJO EN EQUIPO

0 a 5 0 1. No cumple con las normas, reglamentos y valores establecidos en la Institución.

1. Su aporte de trabajo al equipo es deficiente, y constituye un obstáculo en el cumplimiento de las metas institucionales.

6 a 15 1 a 10 2. Requiere de constante supervisión para cumplir con las normas, reglamentos y valores establecidos en la Institución.

2. Aporta al equipo el trabajo esperado, y contribuye al cumplimiento de las metas institucionales.

16 a 20 11 a 15 3. Cumple con las normas, reglamentos y valores establecidos en la Institución.

3. Su aporte al trabajo de equipo va más allá de lo esperado, se identifica con las metas institucionales y contribuye al alcance de las mismas

21 a 25 16 a 20 4. Se identifica con la Institución, cumple eficientemente las normas, procedimientos y valores establecidos.

4. Su aporte se distingue, por su eficiencia, dentro del equipo de trabajo, y se identifica, contribuye y motiva al grupo al cumplimiento de las metas institucionales.

DH-ED-04


92

RESUMEN

FACTOR PUNTEO

PRODUCTIVIDAD

CONOCIMIENTO DEL TRABAJO

INICIATIVA

INTERESES Y ADAPTACIÓN

ACTITUDES HACIA EL JEFE

AUTOCONTROL

COOPERACIÓN

PUNTUALIDAD

ASISTENCIA


COMUNICACIÓN

DISCIPLINA

VALORES

TRABAJO EN EQUIPO

PUNTAJE TOTAL





MUY BUENO 76% - 90%

BUENO 61% - 75%

REGULAR 51% - 60%

DEFICIENTE 0% - 50%

5

DH-ED-04


93




1

2

3

4

5




establecidas

















asignadas.


6

7

DH-ED-04


94



Sí No

Observaciones:


Debilidades:

Fortalezas:


FIRMA EVALUADOR



95

5. CONTROL DEL DESEMPEÑO

5.1 Proceso de sensibilización

Previo a cada una de las fases que comprende el proceso de evaluación

del desempeño corresponde a la División de Recursos Humanos ejecutar

charlas o entrevistas específicas con los trabajadores designados para evaluar

y brindar retroalimentación a los evaluados, para sensibilizarlos con relación a

la importancia de la objetividad en la evaluación y la actitud que deben asumir

durante la retroalimentación.

Dentro de los aspectos que el evaluador debe considerar para garantizar

un proceso de evaluación eficaz, están:

Tabla X. Aspectos a considerar por el evaluador

EVALUACIÓN

RETROALIMENTACION

Revise el descriptor de las funciones

Revise datos y/o evidencias relacionadas con la

productividad

Revise eventos críticos positivos o negativos

Presente los objetivos de la retroalimentación

como opción de desarrollo

Tenga claridad y sustentación práctica de los

comportamientos que se desea cambiar.

Cuide su lenguaje no verbal.

96

Reflexione sobre los comportamientos

observados durante

Revise las definiciones de los factores de

desempeño

Utilice el tiempo prudencial para realizar la

evaluación

Analice detenidamente los criterios de

desempeño de cada factor

Demuestre empatía con los sentimientos: sentir

con la persona, sentir lo que la otra persona

siente.

Evite que los sentimientos negativos fluyan.

Ofrezca apoyo en el proceso.

Busque el momento y lugar apropiados.

5.2 Proceso de retroalimentación al trabajador

Esta fase se realiza mediante una entrevista, que debe dirigir el jefe

inmediato del evaluado, con la ayuda de la hoja de retroalimentación, que

constituye en la hoja No.2 del registro DH-ED-05.

La hoja de retroalimentación consta de tres áreas principales.

a) Gráfico de brechas: Indica el porcentaje de nivel de desempeño que el

trabajador posee de las competencias evaluadas, contra el porcentaje

requerido para su puesto. El objetivo del gráfico es que el trabajador

visualice dicha brecha e identifique sus fortalezas y debilidades.

97

Figura 7. Gráfico de brechas

b) Plan de mejora: Ya analizado el gráfico y justificada la calificación se

procede a elaborar el Plan de mejora; que tiene como objetivo formar

un registro que evidencie el compromiso, tanto del evaluado como del

evaluador, de realizar acciones que minimicen las debilidades en el

desempeño y desarrollen fortalezas. El evaluador y evaluado deben

negociar sobre las competencias que deben fortalecerse como

prioridad, determinar las causas que originan la debilidad y definir una

acción de mejora que conlleve el fortalecimiento de la competencia, y

a la derecha anotar la fecha en que se revisará el avance de las

acciones.

RESULTADOS PARA RETROALIMENTACIÓN

78

83

90

79

0

TÉCNICOS

RESULTADOS

PERSONALES

SOCIALES

TÉCNICOS RESULTADOS PERSONALES SOCIALES

Conocimientos 80 Productividad 80 Iniciativa 75 Rel. Interper. 80

Capacidad Analítica 80 Atenciónn al Cliente 100 Discreción 75Cooperación 100

Desarrollo del RRHH 75 Valores 80Trabajo en Equipo 75

Supervisión 80 Interés y Adaptación 67Comunicación 80

Puntualidad 100

Disciplina 100

Porcentaje máximo en cada factor 100%

Período Pasado

Período Notificado

70%

84%

82%

78%

%

%

%

%


78

83

90

79

0

TÉCNICOS

RESULTADOS

PERSONALES

SOCIALES






Puntualidad 100

Disciplina 100


Período Pasado

Período Notificado

70%

84%

82%

78%

%

%

%

%


78

83

90

79

0

TÉCNICOS

RESULTADOS

PERSONALES

SOCIALES






Puntualidad 100

Disciplina 100


Período Pasado

Período Notificado

70%

84%

82%

78%

%

%

%

%

98

Las metas deben ser objetivas, realizables, concretas y claras. Al

establecer el plan de acción el evaluador debe asegurarse que se cuente con

todos los recursos necesarios para llevarse a cabo.

Tabla XI. Formato plan de mejora

c) Firmas de conformidad: Al finalizar el evaluado y evaluador deben

firmar la hoja de retroalimentación, para que conste el compromiso de

ambos de realizar las acciones descritas; pero si el evaluado no esta

conforme con los resultados, no esta obligado a firmar de conformidad, y

puede apelar al recurso de inconformidad que se regula en el punto 4 de

este Manual.

d) Seguimiento: En la hoja No. 3 del registro DH-ED-05 se encuentra el

cuadro en que se deben anotar los avances del plan de mejora acordado.

Asímismo el jefe inmediato puede ir registrando, en el cuadro de eventos

críticos, un histórico de eventos positivos y negativos que describan el

desempeño del trabajador, para que sirvan de fundamento en el próximo

período de evaluación. Tanto para el seguimiento del plan de mejora

Tres mesesPrevio a una negociación, ponerse en los zapatos de los demás y escribir en una hoja cuáles son sus necesidades e intereses.Estudiar el hábito “procure comprender para luego ser comprendido de Covey”.

Falta de empatíaTomar en cuenta las necesidades e intereses de los demás cuando negocio

Fecha de revisión del avance de las acciones

Cuándo necesito retroalimentación para

saber si cumplí mi meta…

Acciones de mejoraDe qué manera adquiriréeste comportamiento…

Causas¿Qué ha motivado u

ocasionado la ausencia o manifestación de este

comportamiento?

Factores a reforzarDebo adquirir el siguiente

comportamiento

Tres mesesPrevio a una negociación, ponerse en los zapatos de los demás y escribir en una hoja cuáles son sus necesidades e intereses.Estudiar el hábito “procure comprender para luego ser comprendido de Covey”.

Falta de empatíaTomar en cuenta las necesidades e intereses de los demás cuando negocio

Fecha de revisión del avance de las acciones

Cuándo necesito retroalimentación para

saber si cumplí mi meta…

Acciones de mejoraDe qué manera adquiriréeste comportamiento…

Causas¿Qué ha motivado u

ocasionado la ausencia o manifestación de este

comportamiento?

Factores a reforzarDebo adquirir el siguiente

comportamiento

Tomar en cuenta las necesidades e intereses de los demás cuando negocio, turnos de vigilancia.

99

como para el registro de eventos críticos, el jefe inmediato superior y el

evaluado deben firmar de enterados.

Tabla XII. Formato para seguimiento

Fecha de revisión

acordada

Avance de cumplimiento de acciones de mejora

Registro que evidencia

(si aplica)

Firma

Evaluador

Firma

Evaluado

Tres

meses

después

de la

retroalimen

tación

Ha tomado en consideración las

necesidades de otras personas al

momento de negociar.

Estudio el hábito “procure

comprender para luego ser

comprendido de Covey”.

Agendas de

reunión y ayudas

de memoria.

Ninguna queja.

100


5.3.1 Formato de retroalimentación Figura 8. Notificación de resultados

101

Plan de mejora

Firma de conformidad del trabajador: Firma evaluador:

102

5.3.2 Formato de seguimiento y auditoría al plan de acción Tabla XIII. Seguimiento y auditoria al plan de acción

REGISTRO DE EVENTOS CRÍTICOS

103

5.4 Limitaciones y vigencia

El trabajador que haya reprobado la Evaluación del Desempeño o que se

le hubiere impuesto sanción disciplinaria durante el período en que dicha

evaluación se hubiere practicado, no podrá ser promovido a un puesto superior,

ni optar a becas en el exterior durante los seis meses siguientes, contados a

partir de la fecha que se impuso acción disciplinaria o se notificó los resultados

de la evaluación.

5.5 Casos no previstos

Los casos no previstos serán resueltos por la Honorable Junta Directiva

y/o la Gerencia del INTECAP; en lo que concierne a cada uno de dichos

órganos.


Constituye el instrumento a utilizar para realizar verificaciones periódicas

y al azar para garantizar la objetividad y cumplimiento de los lineamientos

establecidos dentro del sistema de evaluación del desempeño de los

trabajadores del INTECAP.

106

Firma del verificador interno:

Firma y nombre del evaluador:

107

CONCLUSIONES

1. Se propone cuatro instrumentos de evaluación del desempeño que

fueron planteados con base a las funciones y puestos existentes en la

Institución, asimismo se propone el modelo de evaluación del

desempeño 360 grados por ser el que permite evaluar de manera

integral la actuación del trabajador desde diferentes perspectivas,

disminuyendo así la subjetividad evidenciada en el modelo actual.

2. Se propone el método escala gráfica de puntuación que considera

factores y rangos de calificación, por la facilidad de practicarlo y como

segunda fase de implantación de una cultura de evaluación.

3. Durante el diagnóstico que se hizo a la Institución, especialmente al

levantamiento de la información, los trabajadores contactados

demostraron bastante interés y se sintieron motivados, creándose un

ambiente de expectativas en lo que se refiere a sus deseos de

objetividad y agilidad en el proceso de evaluación, ascensos,

desarrollo, etc.

108

4. Es importante para la Institución tener una herramienta de

retroalimentación del rendimiento de su personal como es la

evaluación del desempeño para efectuar una evaluación profunda,

imparcial y objetiva de cada funcionario localizando las causas de

comportamiento y las fuentes de problemas para buscar soluciones y

proponer medidas correctivas optimizando el rendimiento.

5. En la aplicación del primer programa de evaluación del desempeño

se pudo determinar que el proceso de evaluación maduro al año y

medio, y los instrumentos en ese mismo tiempo dejaron de

discriminar de manera efectiva entre el desempeño sobresaliente y el

desempeño normal o promedio de los trabajadores.

6. La falta de cambio periódico de los factores, criterios, rangos de

calificación y rangos de ponderación del desempeño propiciaron que

las personas que fungían como evaluadores del desempeño, llenaran

de manera mecánica y sin análisis los instrumentos. Esto ocasionó

sesgo y falta de objetividad en los resultados.

109

RECOMENDACIONES

1. Es necesario sensibilizar periódicamente, en cuanto a la objetividad de la

evaluación, a los trabajadores que figuren como evaluadores debido a que al

no hacerlo, los mismos son proclives a ser subjetivos en sus decisiones

respecto del desempeño de sus trabajadores.

2. Con base al grado de madurez del proceso de evaluación del desempeño

existente en el INTECAP se recomienda implementar el modelo de 360

grados; iniciando con la escala de 90 grados, que considera la auto

evaluación además de la evaluación del superior jerárquico, para todo el

personal e incluir gradualmente las otras escalas.

3. Otro aspecto a considerar es el relativo a que la evaluación del desempeño,

basada en el modelo propuesto debe desvincularse al otorgamiento de

incremento salarial, ya que si esto se hiciera desvirtuaría el proceso; a

menos que la evaluación del desempeño incluya un apartado de evaluación

del logro de resultados en el puesto, a través de indicadores fijados por una

instancia superior y ajena a la dependencia a la que pertenece el trabajador.

4. Cuando se evidencie y/o determine que ciertos factores del desempeño

contenidos en los instrumentos de evaluación ya alcanzaron el nivel

esperado o estándar institucional, se recomienda sustituirlos dentro de dicho

instrumento por otros factores que institucionalmente se pertinente evaluar.

De tal manera que se renueven los instrumentos y se dinamice el proceso.

110

5. A mediano plazo, después de determinar la madurez de la cultura de

evaluación del desempeño, se hace necesario adoptar otro modelo o

modelos que sean en lo posible medibles y cuantificables a través de

indicadores o estándares de desempeño. Lo cual implicará primero un

ejercicio de establecimiento de metas y objetivos y con base en ellos diseñar

otros instrumentos.

6. Es indispensable que los responsables del proceso de evaluación del

desempeño establezcan nuevas Metodologías y/o estrategias para

identificar, penalizar y eliminar malas prácticas en la evaluación del

desempeño, siendo las más comunes: la de utilizar el proceso para

“justificar” el otorgamiento de promociones, incentivos económicos o

estímulos o por el contrario para sancionar o despedir a quienes no son

afines al grupo favorito del jefe. En ambos sentidos se desvirtúa y pervierte

el sentido de la evaluación al manipular la información y generar un

ambiente de desmotivación y desaliento para las personas con sentido de

productividad y alto rendimiento.

111

BIBLIOGRAFÍA

ALLES, Martha Alicia, Dirección Estratégica de Recursos Humanos.

Argentina: Ed. Granica, 2000, 475 Páginas.

CHIAVENATO, Idalberto, Administración de Recursos Humanos.

Segunda Edición. Colombia: Ed. Mc Graw Hill, 1994, 540 Páginas.

CHIAVENATO, Idalberto, Introducción a la Teoría General de la Administración. Mexico: Ed. Mc. Graw Hill, México, 1990,687 Páginas.

DESSLER, Gary, Administración de Personal. México: Ed. Prentice-Hall

Hispanoamericana, 1991, 410 Páginas.

MONDY R., Wayne-NOE Robert, Administración de Recursos Humanos.

Sexta Edición. Mexico: Ed. Prentice-Hall Hispanoamericana, 1996, 663

Páginas.

SHERMAN, Arthur y otros. Administración de Recursos Humanos.

11ª. Edición. México: Soluciones empresariales, 1999. 674 Páginas.

112

ANEXOS Y/O APÉNDICES

113

RESULTADOS GENERALES DEL PRIMER PROCESO DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

NOTA ACLARATORIA

El manual e instrumentos contenidos dentro del cuerpo de la tesis ya poseen las adecuaciones y/o correcciones producto de la prueba piloto y primer proceso de evaluación del desempeño.

PERIODO ENERO-JULIO

DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DEL PROCESO

Antecedente

Capítulo XIII del Acuerdo Gubernativo No. 400-98 Reglamento de Clasificación de Puestos, Régimen de Salarios y Evaluación del Desempeño

Diseño del proceso e instrumentos de evaluación

Se determinaron cuatro niveles de evaluación, atendiendo las diferencias entre

los diferentes niveles jerárquicos de la Institución: Nivel ejecutivo, Nivel mandos

medios y Profesional, Nivel personal docente y Nivel administrativo y de

servicio.

114

En el Nivel Ejecutivo se diseñó el instrumento basado en las competencias

laborales definidas para éste, con el fin de empezar a implementar la gestión de

competencias laborales en el área de recursos humanos; los niveles restantes

se evaluaron con base a los objetivos y factores de evaluación establecidos en

el Manual de descripciones y clases de puestos.

Validación del los instrumentos de evaluación

Se realizó una prueba piloto, en donde participaron superiores jerárquicos que

cumplían con las características de evaluadores.

Implementación del proceso

Nombramiento de 85 superiores jerárquicos como evaluadores

Capacitación a los evaluadores, en 3 grupos, con una duración de 4 hrs. por

grupo.

Premisas del análisis de resultados

Se esperaba, estadísticamente, un comportamiento normal de los resultados.

El ideal esperado es que los resultados se ubiquen dentro de los rangos de

bueno y muy bueno.

Los resultados de la evaluación constituirán una base para la toma de

decisiones en la aplicación del Régimen Disciplinario y registro de méritos y

deméritos, la planificación de los programas de capacitación, la determinación

de la carrera administrativa, y todo proceso relacionado con la administración

del recurso humano y el fomento de una cultura de calidad.

115

ANÁLISIS DE RESULTADOS

RESULTADOS GENERALES

Total de evaluados

Se evaluaron un total de 656 trabajadores distribuidos de la siguiente forma: 60

de Nivel Ejecutivo, 74 de Nivel Mandos Medios, 152 de Nivel Personal Docente

y 370 de Nivel Administrativo y de Servicio.

Signos de sesgo en los resultados

En los resultados se registran signos de sesgo de tipo “error constante”, en el

cual el evaluador tiene la tendencia de calificar a todos sus subordinados con

los mismos punteos; aunque no se pueden afirmar con un 100% de

confiabilidad, se establecieron las dependencia y evaluadores que incurrieron

en este tipo de error.

En el 14% (91) de los casos no coincidieron los resultados de la evaluación

cualitativa con la evaluación global de apreciación del evaluador, por lo que

será necesario que se rectifiquen o ratifiquen dichos resultados.

Resultados según rangos de calificación cuantitativa y cualitativa

El 4% obtuvo una calificación cualitativa sobre su desempeño de “deficiente” .

El 8% se ubicó dentro del rango de “regular”.

El 48% dentro del rango de “bueno”.

El 37% dentro del calificativo de “muy bueno”.

El 3% restante califico dentro del rango de “sobresaliente”.

116

Promedio del grupo

El promedio del grupo es de 72% ubicándolo dentro del rango cualitativo

“bueno”, el cual esta definido en el Manual de evaluación del desempeño, como

una actuación esperada en el cumplimiento de los resultados.

Resultados según el ideal esperado

El 85% de los evaluados se ubicaron dentro del rango ideal esperado .

El 12% por debajo del mínimo esperado.

El 3% por sobre del máximo esperado.

Para facilitar el análisis de los resultados a continuación se presentarán

clasificados según los diferentes niveles de evaluación, en los cuadros de

resultados anexos los factores fortaleza son sombreados con color amarillo y

los factores debilidad son sombreados con color celeste.

NIVEL EJECUTIVO

Total de evaluados

Se evaluaron un total de 60 ejecutivos, divididos en 21 ejecutivos de primer

nivel y 39 ejecutivos de segundo nivel.




El 7% restante califico dentro del rango de “sobresaliente”.

117

Promedio del grupo

El promedio del grupo es de 76%, ubicándolo dentro del rango cualitativo “muy

bueno”, el cual esta definido en el Manual de Evaluación del Desempeño, como

una actuación mejor que la esperada en el logro de los resultados.


El 93% de los evaluados se ubicaron dentro del rango ideal esperado.


El Nivel Ejecutivo se divide en dos grupos, a continuación se presenta un

cuadro comparativo de los resultados de estos:

Ejecutivos de primer nivel Ejecutivos de segundo nivel

21 ejecutivos evaluados 39 ejecutivos evaluados

74% de promedio de grupo 78% de promedio de grupo

Calificación cualitativa “bueno” Calificación cuantitativa “muy bueno”

No se reportan casos de deficiente,

regular y sobresaliente

No se reportan casos de deficiente y

regular, se presentan 4 casos de

sobresaliente perteneciendo en su

totalidad a la Región Sur.

El 57% calificó “bueno” y el 43% calificó

“muy bueno”

El 36% califico “bueno”, el 54% califico

“muy bueno” y el 10% califico

“sobresaliente”

El 100% se encuentra dentro del rango

ideal esperado.


ideal esperado y el 10% se encuentra

por sobre del máximo esperado.

118

Las competencias fortaleza del grupo

son: estratega, involucrado, orientado

hacia el servicio al cliente, cooperativo,

discreción, valores y trabajo en equipo.

Las competencias fortaleza del grupo

son: estratega, involucrado, orientado

hacia el servicio al cliente, cooperativo,

discreción, valores, trabajo en equipo,

visionario, facilitador, recompensador,

cumplidor de metas, innovador y

tomador de decisiones.

MANDOS MEDIOS Y PROFESIONAL

• Total de evaluados

Se evaluaron un total de 74 trabajadores, divididos en 57 mandos

medios y 17 profesionales.

• Promedio del grupo

El promedio del grupo es de 74%, ubicándolo dentro del rango cualitativo

“ bueno”, el cual esta definido en el Manual de evaluación del

desempeño, como una actuación esperada en el logro de los resultados.

• Resultados según el ideal esperado

El 87% de los evaluados se ubicaron dentro del rango ideal

esperado.


Tomando en cuenta las diferencias entre los grupos de mandos medios y

profesionales, se presentan los resultados en forma independiente y

comparativa.

119

Mandos medios Profesionales

57 trabajadores evaluados 17 trabajadores evaluados

75% de promedio de grupo 72% de promedio de grupo

Calificación cualitativa “bueno” Calificación cuantitativa “bueno”

No se reportan casos de calificación

sobresaliente

No se reportan casos de calificación

sobresaliente

El 5% calificó dentro del rango

“deficiente”, el 4% calificó como “

regular” el 28% calificó “bueno” y el

63% calificó “muy bueno”.



regular” el 41% calificó “bueno” y el

41% calificó “muy bueno”.


ideal esperado y el 9% se encuentra por

debajo del mínimo esperado.


ideal esperado y el 18% se encuentra

por debajo del mínimo esperado.

Las fortalezas del grupo son:

cooperación, discreción, interés y

adaptación, puntualidad, trabajo en

equipo, comunicación y atención al

cliente.


cooperación, interés y adaptación,

puntualidad, comunicación y disciplina.

NIVEL PERSONAL DOCENTE

• Total de evaluados

Se evaluaron un total de 152 trabajadores, divididos en 73

instructores, 51 instructores móviles, 25 jefes de taller y 3 jefes de

laboratorio

120

• Resultados según rangos de calificación cuantitativa y cualitativa

El 9% obtuvo una calificación cualitativa sobre su desempeño de

“deficiente”.




El 1% restante calificó dentro del rango de “sobresaliente”.

• Promedio del grupo

El promedio del grupo es de 68%, ubicándolo dentro del rango cualitativo

“ bueno”, el cual esta definido en el Manual de evaluación del

desempeño, como una actuación esperada en el logro de los resultados.

• Resultados según el ideal esperado

El 80% de los evaluados se ubicaron dentro del rango ideal

esperado.



El nivel personal docente se dividió en tres grupos, a continuación se presenta

un cuadro comparativo de los resultados de éstos:

INSTRUCTORES INSTRUCTORES MÓVILES JEFES DE TALLER Y LABORATORIO

73 trabajadores evaluados 51 trabajadores evaluados 28 trabajadores evaluados

66% de promedio de grupo 68% de promedio de grupo 67% de promedio de grupo

Cualitativa “bueno” Cualitativa “bueno” Cualitativa “bueno”

El 14% calificó dentro del

rango “deficiente”, el 14%

calificó como “ regular” el

56% calificó “bueno”, el

El 2% calificó dentro del

rango “deficiente”, el 10%

calificó como “ regular” el 67%

calificó “bueno” y el 21%



regular” el 40% calificó “bueno” y

el 46% calificó “muy bueno”.

121

15% calificó “muy bueno” y

el 1% calificó

“sobresaliente”.

calificó “muy bueno”.

El 71% se encuentra dentro

del rango ideal

esperado,1% sobre del

máximo esperado, el 28%

debajo del mínimo

esperado.

El 88% se encuentra dentro

del rango ideal esperado y el

12% se encuentra por debajo

del mínimo esperado.

El 86% se encuentra dentro del

rango ideal esperado y el 14% se

encuentra por debajo del mínimo

esperado.

Las fortalezas del grupo

son: asistencia; y las

debilidades:

manejo de conflictos,

trabajo en equipo y

productividad.


asistencia, disciplina y

puntualidad; y las debilidades:

atención al cliente, trabajo en

equipo y productividad.


asistencia, disciplina y

puntualidad; y las debilidades:

trabajo en equipo y uso de

técnicas didácticas.

NIVEL ADMINISTRATIVO

Total de evaluados

Se evaluaron un total de 370 trabajadores, divididos en 239 personal técnico y

131 personal de servicio.


El 2% obtuvo una calificación cualitativa sobre su desempeño de “deficiente”.




El 3% restante calificó dentro del rango de “sobresaliente”.

122

Promedio del grupo

El promedio del grupo es de 72%, ubicándolo dentro del rango cualitativo “

bueno”, el cual esta definido en el Manual de evaluación del desempeño, como

una actuación esperada en el logro de los resultados.


El 85% de los evaluados se ubicaron dentro del rango ideal esperado.



Fortalezas y debilidades del grupo

Fortalezas: Cooperación, puntualidad, asistencia y valores.

Debilidades: Productividad y atención al cliente.

Dentro del nivel administrativo se ubican dos grandes grupos: El técnico y el de

servicio.

123

RECOMENDACIONES PARA EL MEJORAMIENTO DEL PROCESO

Para determinar los parámetros sobre los cuales se establecerá el proceso de

evaluación, es necesario contar con estándares de desempeño generales de la

Institución, que sean claros y mensurables, con el fin de contar con un sistema

de evaluación más objetivo y preciso.

Previo al próximo período de evaluación debe remitirse una copia de la

descripción y especificaciones del puesto que ocupa cada persona, para que

tengan claridad de sus funciones.

Todas aquellas aplicaciones que serán medidas con base al desempeño de los

trabajadores (Capacitación, Selección, Planes de desarrollo, etc.) deben contar

con registros de todas las acciones para poder evaluar el impacto de estas en

los niveles de desempeño.

Realizar una evaluación sobre los rangos de calificación determinados,

recomendando elevar los niveles mínimos, y así fomentar un alto desempeño.

Los instrumentos de evaluación deben ser revisados en los siguientes aspectos:

Generales Revisar la redacción de la descripción de los rangos de calificación en el cuadro

de “evaluación global de la actuación” para estandarizar con las descripciones

del Manual.

124

En el cuadro de “Comentarios del evaluador” incluir un formato que favorezca

hacer un análisis más profundo, de las fortalezas y debilidades de cada

evaluado.

En el cuadro de “Datos generales” revisar cada uno de los cuadros de

información para evaluar si están bien especificados, ya que existieron errores

cuando los evaluadores completaron los datos.

Realizar una evaluación sobre la ponderación asignada a cada factor.

En el factor de puntualidad, determinar los criterios por tiempo de retraso.

Nivel ejecutivo

Aspectos de levantado de texto y formato.

Revisar la evaluación para ajustarla a ejecutivos que no tienen responsabilidad

de supervisión.

Ajustar el formato para hacer una evaluación cualitativa más ágil, por el tiempo

que representa al Gerente realizar esta actividad en función del No. de

supervisados.

Nivel mandos medios y profesional

Realizar un análisis sobre el personal que es considerado mando medio y

determinarlo.

Considerar la evaluación de la asistencia y manejo del tiempo.

125

Nivel personal docente


Ajustar la evaluación para evaluar en forma distinta a los Jefes de taller y Jefes

de laboratorio, tomando en cuenta el factor de supervisión.

Nivel administrativo y de servicio


Revisar si es apropiado evaluar con diferente instrumento o factores específicos

al personal administrativo-técnico y al personal administrativo-servicio.

Siendo la retroalimentación uno de los pasos más importantes del proceso de

evaluación, es necesario incluir dentro de la capacitación de los evaluadores

como dirigir la entrevista de retroalimentación con los evaluados, y normarla en

el manual.

En el proceso de capacitación es importante insistir a los evaluadores que se

apeguen a los lineamientos del proceso, ya que en el proceso actual varios

evaluadores se adelantaron a reportar los resultados a los evaluados, siendo

esto contraproducente, ya que no se utilizaron las vías adecuadas y puede

causar conflicto si son modificados los resultados de las evaluaciones.

En el proceso de capacitación a evaluadores destacar la importancia de brindar

información de los evaluados sobre las fortalezas, debilidades, adecuación al

puesto y preparación para ocupar cargos de mayor responsabilidad; en el

126

cuadro de “comentarios del evaluador”, ya que es información relevante para la

planeación de los programas de capacitación y para los planes de desarrollo.

Recomendar a los evaluadores que den la importancia que corresponde al

manejo adecuado de los instrumentos; ya que en los envíos se descuidó, en

algunos casos, la confidencialidad de los mismos.

Aunque no se manifestaron signos relevantes de resistencia al proceso, se

recomienda contar con un sistema que agilice el registro y análisis de

resultados, para evitar la ansiedad por concepto de espera y que los resultados

se informen oportunamente.

Ampliar el tiempo de entrega de los formularios por parte de los evaluadores a

la División de Recursos Humanos, ya que el tiempo que se delimita en el

manual actual no es real, los dos días estipulados no son suficientes para

realizar todo el proceso de evaluación del evaluador y revisión por el jefe

inmediato del evaluador.

Articulo para TF Laura Shanjuan

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