UNIVERSIDAD DE SAN CARLOS DE GUATEMALA
FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA MECÁNICA INDUSTRIAL
MODELO DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO PARA UNA EMPRESA DE CAPACITACIÓN
ARNALDO ADEMAR ALVARADO CIFUENTES
ASESORADO POR: ING. MANUEL DE JESÚS CASTRO MEDINA
GUATEMALA, MARZO 2004
UNIVERSIDAD DE SAN CARLOS DE GUATEMALA
FACULTAD DE INGENIERÍA
MODELO DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO PARA UNA EMPRESA DE CAPACITACIÓN
TRABAJO DE GRADUACIÓN
PRESENTADO A JUNTA DIRECTIVA DE LA
FACULTAD DE INGENIERÍA
POR
ARNALDO ADEMAR ALVARADO CIFUENTES
ASESORADO POR EL ING. MANUEL DE JESÚS CASTRO MEDINA
AL CONFERÍRSELE EL TÍTULO DE
INGENIERO INDUSTRIAL
GUATEMALA, MARZO 2004
HONORABLE TRIBUNAL EXAMINADOR
Cumpliendo con los preceptos que establece la ley de la Universidad de San Carlos de Guatemala, presento a su consideración mi trabajo de graduación titulado:
Modelo de evaluación del desempeño para una empresa de capacitación
Tema que me fuera asignado por la Dirección de la Escuela de Ingeniería Mecánica Industrial, con fecha 18 de julio de 2001.
F._______________________________________ Arnaldo Ademar Alvarado Cifuentes
UNIVERSIDAD DE SAN CARLOS DE GUATEMALA FACULTAD DE INGENIERÍA
NÓMINA DE JUNTA DIRECTIVA DECANO: Ing. Sydney Alexander Samuels Milson VOCAL I: Ing. Murphy Olympo Paiz Recinos VOCAL II: Lic. Amahán Sánchez Alvarez VOCAL III: Ing. Julio David Galicia Celada VOCAL IV: Br. Kenneth Issur Estrada Ruiz VOCAL V: Br. Elisa Yazminda Vides Leiva SECRETARIO: Ing. Pedro Antonio Aguilar Polanco
TRIBUNAL QUE PRACTICÓ EL EXAMEN GENERAL PRIVADO
DECANO: Ing. Herbert René Miranda Barrios EXAMINADOR: Inga. Marta Guisela Gaitán Garavito EXAMINADOR: Ing. Alfonso René Aguilar EXAMINADOR: Ing. César Ernesto Urquizú Rodas SECRETARIA: Ing. Gilda Marina Castellanos Baiza de Illescas
AGRADECIMIENTO A
Sra. Cristina de Reyes (QEPD) Por haberme apoyado y animado
cuando pensé en retirarme de la
carrera.
Licda. Sandra de Samayoa e Por impulsar el desarrollo profesional
Ing. José Pedro Cabarrús del personal de INTECAP.
Instituto Técnico de Capacitación y Por haberme permitido realizar el
Productividad presente trabajo.
ACTO QUE DEDICO
A DIOS A quien he encomendado mi vida, en quien he
confiado y ha sido fiel en hacer realidad mis ilusiones
y metas.
A MI MADRE Irene Cifuentes Villalobos
Que este triunfo sea una mínima recompensa a su
apoyo, esfuerzo, dulzura, bondad y amor.
A MI ESPOSA Yasmin Pereira de Alvarado
Por su incondicional apoyo y amor.
A MIS HIJOS Daniel Alexander y Mildred Victoria
como un ejemplo.
A MIS HERMANOS Carlos, René, Gladis y Vanesa.
A MIS AMIGOS A todos, por el tiempo compartido y amistad
brindada, gracias. En especial a Silvia, Manuel, Juan,
Alba, Lorena, Hamilton, Rafael y Abelino.
Y A USTED Respetuosamente
I
ÍNDICE GENERAL ÍNDICE DE ILUSTRACIONES IV
LISTA DE SÍMBOLOS V
GLOSARIO VI
RESUMEN IX
OBJETIVOS E HIPÓTESIS XI
INTRODUCCIÓN XIII
1. MARCO TÉORICO 1
1.1 Antecedentes de la empresa 1
1.2 Estructura de la empresa 2
1.3 Planeación estratégica 6
1.3.1 Visión 6
1.3.2 Misión 7
1.3.3 Valores 7
1.3.4 Clientes 10
1.3.5 Oferta 11
1.4 Evaluación del desempeño 13
1.5 Proceso de evaluación del desempeño 15
1.6 Ejecución de la evaluación del desempeño 18
2. SITUACIÓN ACTUAL DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO 21
2.1 Como se mide el desempeño del trabajador 21
2.1.1 Proceso de ascenso 24
2.1.2 Proceso de aumento de salario 25
II
2.2 Proceso de capacitación 26
2.3 Diagnóstico organizacional 26
3. PROPUESTA DE MODELO DE EVALUACIÓN DEL ...DESEMPEÑO
31
3.1 Principios básicos que sustentan el sistema 31
3.2 Objetivos del sistema de evaluación del desempeño 32
3.3 Funcionamiento del sistema de evaluación del desempeño 33
3.3.1 Responsable del proceso 33
3.3.2 Operación del sistema de evaluación 35
3.3.3 Ciclo de evaluación 36
3.3.4 Ámbito de aplicación del sistema de evaluación 37
3.3.5 Método de evaluación 38
3.3.6 Descripción del instrumento de evaluación 42
3.3.7 Recomendaciones para el evaluador 49
3.3.8 Proceso de evaluación 51
3.4 Notificación de resultados 53
4. ANÁLISIS Y DETERMINACIÓN DE LOS CRITERIOS DE .........DESEMPEÑO
57
4.1 Indicadores de nivel ejecutivo y mandos medios 60
4.1.1 Instrumentos de medición 62
4.2 Indicadores de nivel técnico y administrativo 78
4.2.1 Instrumentos de medición 80
5. CONTROL DEL DESEMPEÑO. 95
5.1 Proceso de sensibilización 95
5.2 Proceso de retroalimentación al trabajador 96
5.3 Formatos de control 99
5.3.1 Formato de retroalimentación 99
5.3.2 Formato de seguimiento y auditoria al plan de
................................acción
102
III
5.4 Limitaciones y vigencia 103
5.5 Casos no previstos 103
5.6 Formatos de control
103
CONCLUSIONES 107
RECOMENDACIONES 109
BIBLIOGRAFÍA 111
ANEXOS Y/O APÉNDICES 112
IV
ÍNDICE DE ILUSTRACIONES
FIGURAS
1. Organigrama general 2
2. Diagrama del proceso de evaluación 54
3. Instrumento de evaluación para ejecutivos 62
4. Instrumento de evaluación para mandos medios
y profesionales 70
5. Instrumento de evaluación para docentes 80
6. Instrumento de evaluación para administrativos 88
7. Gráfico de brechas 97
8. Notificación de resultados 100
TABLAS
I. Sedes de las divisiones regionales 5
II. Oferta formativa 12
III. Ejemplo de criterios de evaluación 45
IV. Cuadro resumen de factores evaluados 46
V. Cuadro de ponderación de factores 47
VI. Descripción de la ponderación de factores 47
VII. Definición de criterios de desempeño 57
VIII. Indicadores de nivel ejecutivo y mandos medios 60
IX. Indicadores de nivel técnico y administrativo 78
X. Aspectos a considerar por el evaluador 95
XI. Formato para plan de mejora 98
XII. Formato para seguimiento 99
V
LISTA DE ABREVIATURAS Abreviatura Descripción EP Ejecutor del proceso
GE Gerencia
JD Junta Directiva
INTECAP Instituto Técnico de Capacitación y
Productividad
JDV Jefe de División
EV Evaluador
DH División de Recursos Humanos
TR Trabajador
VI
GLOSARIO
Competencia laboral Conjunto de comportamientos, destrezas,
habilidades y conocimientos requeridos para
ejecutar con calidad determinadas funciones
productivas.
Competencias genéricas Son los comportamientos comunes a las
diversas funciones que se realizan en la
Institución, pero correspondientes a un mismo
puesto de trabajo, de acuerdo a su
complejidad, autonomía y variedad. Aplican a
todos los puestos de la estructura institucional,
ya que están basadas en la misión y los
valores que la rigen, con el fin de alcanzar la
visión
Competencias Destrezas y habilidades para planificar, metodológicas organizar, desarrollar, dirigir y evaluar el
aprendizaje de los grupos de participantes, en
el campo de la formación profesional, para
encontrar en forma independiente vías de
solución y transferir adecuadamente las
experiencias, habilidades, actitudes y
conocimientos
VII
Desempeño Punto de convergencia o de puesta en juego
de varios elementos relevantes ante una
situación, que da sentido, límites y alcance a la
competencia de una persona.
Evaluar Acción de calificar, con base a observaciones
y evidencias objetivas, el nivel de desempeño
de los trabajadores.
Evaluación del desempeño Es un modelo que permite establecer, por
medio de una calificación objetiva, el nivel de
dominio del trabajador de los criterios de
desempeño determinados para el desarrollo
de sus funciones.
Evaluador designado Aquellos a quienes el INTECAP asigne la
responsabilidad de evaluar el desempeño de
los trabajadores.
Inconformidad Recurso que permite al empleado, solicitar una
revisión de los resultados obtenidos en la
evaluación del desempeño, por no estar de
acuerdo con éstos.
VIII
Instrumento de evaluación Documento estructurado en donde se del desempeño formulan preguntas a los evaluadores
designados, para que expresen su opinión
sobre el nivel de desempeño de los
trabajadores.
Propósito de evaluación Aplicación de la evaluación del desempeño,
que varía según su objeto o período; y se
dividen en tres modalidades: Desempeño
general, Promoción o Dominio y Período de
prueba.
Retroalimentar y notificar Acción de informar al empleado sobre sus
resultados de desempeño, mediante una
entrevista, en la cual se justifica la calificación
asignada y se establece un plan de acción de
mejora.
Sensibilizar Acción enfocada a informar y hacer conciencia
en los evaluadores, sobre la importancia del
proceso y el impacto de la función de evaluar.
IX
RESUMEN
En la actualidad dentro del área de manejo de una organización
es de primordial importancia conocer profundamente el Recurso
Humano de la empresa, ya que este es el recurso competitivo más
importante y su desempeño determinará el éxito o fracaso de la
organización.
Con este fin se propone el diseño de un Modelo de Evaluación del
Desempeño para una empresa de capacitación, basado en la
metodología 360 grados, acorde a las características y necesidades
existentes dentro de la misma y se plantea una estrategia clara para
mejorar el desempeño de sus Recursos Humanos y así lograr alcanzar
los objetivos de la organización con eficiencia y eficacia.
El contenido del trabajo está distribuido de la siguiente manera:
Una introducción donde se define la importancia y ventajas de poseer un
sistema de evaluación.
Después del análisis de la situación actual de la empresa se
propone la metodología y el sistema de evaluación del desempeño,
acorde a las características de la empresa.
X
Posteriormente se diseñan cuatro instrumentos de evaluación que
corresponden a las familias de puestos de su estructura: Ejecutivo,
Mandos medios y Profesional, Personal docente y Personal técnico-
administrativo.
Por ultimo se presentan los instrumentos para brindar la
retroalimentación al trabajador, dar seguimiento a las acciones de
mejora orientadas a la disminución de brechas en el desempeño; se
presentan, además, las conclusiones y recomendaciones derivadas de
la realización del trabajo.
XI
OBJETIVOS
General
Proporcionar a los directivos del INTECAP un instrumento técnico que
les permita tomar decisiones en cuanto a remuneraciones, promociones,
aumentos, necesidades de capacitación y cualquier otra aplicación en beneficio
de la empresa y sus colaboradores.
Específicos
1. Describir la situación organizacional del INTECAP.
2. Diseñar un manual de evaluación del desempeño que permita calificar al
personal de acuerdo con determinadas características y otros factores que
estimulan la eficiencia, competitividad y productividad para beneficio de la
empresa y de ellos mismos.
3. Proveer información para la toma de decisiones, relacionadas con el
otorgamiento de ascensos, desarrollo de carrera, otros estímulos y
aplicación del régimen disciplinario al personal que no cumpla con sus
funciones y responsabilidades; además del registro de méritos y deméritos.
XII
4. Identificar y estimular las áreas de superación del recurso humano, guiando
su capacidad y potencial a la obtención de conocimientos de valor.
5. Definir un proceso correctivo de las deficiencias individuales y
organizacionales que conlleven a fortalecer la gestión empresarial.
XIII
INTRODUCCIÓN
Mirando hacia el futuro hay que reconocer que la sociedad esta
cambiando rápidamente y que las empresas deben si no dirigir estos cambios,
por lo menos adaptarse a ellos. Por lo que se debe estimular a las personas
en sus puestos creando un ambiente que los estimule y favorezca el
crecimiento de la empresa.
El establecimiento de un proceso de evaluación del desempeño cuyos
resultados sirvan de insumo para la toma de decisiones en cuanto a ascensos,
traslados, promociones, programas de capacitación, acciones disciplinarias y
política salarial demuestran cuanto se valora a la persona y su colaboración en
el logro de los objetivos de la empresa.
Asimismo se indica en forma clara a los demás empleados que tipo de
comportamiento es necesario y deseable para ser recompensado con
incentivos mayores o promociones internas.
Este trabajo es elaborado para ayudar a los directivos para mejorar su
eficacia y eficiencia y crear un proceso de administración de recursos
humanos que satisfaga las necesidades del trabajador y de la empresa.
1
1. MARCO TEÓRICO
1.1 Antecedentes de la empresa
El INTECAP fue creado por Decreto del Congreso de la República No.
17-72 de fecha 19 de mayo de 1972. Es una institución de carácter Técnico-
Educativa, que actúa como rectora de la formación profesional en Guatemala.
Es una entidad descentralizada, no lucrativa, con patrimonio propio, fondos
privados y plena capacidad para adquirir derechos y contraer obligaciones,
dentro de las prescripciones legales.
Sus objetivos y funciones son:
a) Constituir el organismo técnico especializado del Estado, al servicio de la
Nación y con la colaboración del sector privado, para el desarrollo de los
Recursos Humanos y del incremento de la productividad.
b) Colaborar con los planes de desarrollo del Gobierno en la consecución
de las metas de Formación y Capacitación de la mano de obra.
c) Promover y fomentar el incremento de la productividad, en todos sus
aspectos y niveles, y atender el desarrollo de los Recursos Humanos.
d) Colaborar con las entidades que promuevan el desarrollo económico-
social del país en la Capacitación de los Recursos Humanos.
2
e) Emitir opinión y proporcionar asesoría al Gobierno de la República y a las
entidades privadas en su campo de acción.
1.2 Estructura de la empresa
La estructura esta organizada en cinco grandes sectores: Dirección, Alta
Administración, Departamentos Asesores, Divisiones de Apoyo a la operación y
Divisiones de Operación.
Figura 1. Organigrama general
JUNTAJUNTADIRECTIVADIRECTIVA
IMAGEN INSTITUCIONALIMAGEN INSTITUCIONALAUDITORIA INTERNAAUDITORIA INTERNA
INFORMATICAINFORMATICA
ASESORIAASESORIA
ADMINISTRACIONADMINISTRACION
DIRECCIONDIRECCION
RECURSOSRECURSOSHUMANOSHUMANOSAREA TECNICAAREA TECNICAPLANIFICACIONPLANIFICACION
DIVISION DIVISION REGIONALREGIONALCENTRALCENTRAL
DIVISIONDIVISIONREGIONALREGIONAL
NORTENORTE
DIVISIONDIVISIONREGIONALREGIONAL
ORIENTEORIENTE
DIVISIONDIVISIONREGIONALREGIONAL
SUR SUR
OPERACIONOPERACION
APOYO A LA APOYO A LA OPERACIONOPERACION
GERENCIAGERENCIA
DISEÑO E DISEÑO E INFRAESTRUCTURAINFRAESTRUCTURA
ASESORIA LEGALASESORIA LEGAL COOPERACION TECNICACOOPERACION TECNICA
DIVISION DIVISION REGIONALREGIONAL
OCCIDENTE OCCIDENTE
DIVISIONDIVISIONREGIONALREGIONAL
PETEN PETEN
Organigrama DH - ORG – 01
ORGANIGRAMA GENERAL
ASEGURAMIENTO DE LAASEGURAMIENTO DE LACALIDADCALIDAD
JUNTAJUNTADIRECTIVADIRECTIVA
IMAGEN INSTITUCIONALIMAGEN INSTITUCIONALAUDITORIA INTERNAAUDITORIA INTERNA
INFORMATICAINFORMATICA
ASESORIAASESORÍA
ADMINISTRACIONADMINISTRACIÓN
DIRECCIONDIRECCIÓN
RECURSOSRECURSOSHUMANOSHUMANOSAREA TECNICAÁREA TÉCNICAPLANIFICACIONPLANIFICACIÓN
DIVISION DIVISION REGIONALREGIONALCENTRALCENTRAL
DIVISIONDIVISIONREGIONALREGIONAL
NORTENORTE
DIVISIONDIVISIONREGIONALREGIONAL
ORIENTEORIENTE
DIVISIONDIVISIONREGIONALREGIONAL
SUR SUR
OPERACIONOPERACIÓN
APOYO A LA APOYO A LA OPERACIONOPERACIÓN
GERENCIAGERENCIA
DISEÑO E DISEÑO E INFRAESTRUCTURAINFRAESTRUCTURA
ASESORIA LEGALASESORIA LEGAL COOPERACION TECNICACOOPERACION TECNICA
DIVISION DIVISION REGIONALREGIONAL
OCCIDENTE OCCIDENTE
DIVISIONDIVISIONREGIONALREGIONAL
PETEN PETEN
Organigrama DH - ORG – 01
ORGANIGRAMA GENERAL
ASEGURAMIENTO DE LAASEGURAMIENTO DE LACALIDADCALIDAD
FINANZAS
JUNTAJUNTADIRECTIVADIRECTIVA
IMAGEN INSTITUCIONALIMAGEN INSTITUCIONALAUDITORIA INTERNAAUDITORIA INTERNA
INFORMATICAINFORMATICA
ASESORIAASESORIA
ADMINISTRACIONADMINISTRACION
DIRECCIONDIRECCION
RECURSOSRECURSOSHUMANOSHUMANOSAREA TECNICAAREA TECNICAPLANIFICACIONPLANIFICACION
DIVISION DIVISION REGIONALREGIONALCENTRALCENTRAL
DIVISIONDIVISIONREGIONALREGIONAL
NORTENORTE
DIVISIONDIVISIONREGIONALREGIONAL
ORIENTEORIENTE
DIVISIONDIVISIONREGIONALREGIONAL
SUR SUR
OPERACIONOPERACION
APOYO A LA APOYO A LA OPERACIONOPERACION
GERENCIAGERENCIA
DISEÑO E DISEÑO E INFRAESTRUCTURAINFRAESTRUCTURA
ASESORIA LEGALASESORIA LEGAL COOPERACION TECNICACOOPERACION TECNICA
DIVISION DIVISION REGIONALREGIONAL
OCCIDENTE OCCIDENTE
DIVISIONDIVISIONREGIONALREGIONAL
PETEN PETEN
Organigrama DH - ORG – 01
ORGANIGRAMA GENERAL
ASEGURAMIENTO DE LAASEGURAMIENTO DE LACALIDADCALIDAD
ADMÓN. Y
JUNTAJUNTADIRECTIVADIRECTIVA
IMAGEN INSTITUCIONALIMAGEN INSTITUCIONALAUDITORIA INTERNAAUDITORIA INTERNA
INFORMATICAINFORMÁTICA
ASESORIAASESORÍA
ADMINISTRACIONADMINISTRACIÓN
DIRECCIONDIRECCIÓN
RECURSOSRECURSOSHUMANOSHUMANOSAREA TECNICAÁREA TÉCNICAPLANIFICACIONPLANIFICACIÓN
DIVISION DIVISIÓN REGIONALREGIONALCENTRALCENTRAL
DIVISIONDIVISIÓNREGIONALREGIONAL
NORTENORTE
DIVISIONDIVISIÓNREGIONALREGIONAL
ORIENTEORIENTE
DIVISIONDIVISIÓNREGIONALREGIONAL
SUR SUR
OPERACIONOPERACIÓN
APOYO A LA APOYO A LA OPERACIONOPERACIÓN
GERENCIAGERENCIA
DISEÑO E DISEÑO E INFRAESTRUCTURAINFRAESTRUCTURA
ASESORIA LEGALASESORÍA LEGAL COOPERACION TECNICACOOPERACIÓN TÉCNICA
DIVISION DIVISIÓN REGIONALREGIONAL
OCCIDENTE OCCIDENTE
DIVISIONDIVISIÓNREGIONALREGIONAL
PETEN PETEN
Organigrama DH - ORG – 01
ORGANIGRAMA GENERAL
ASEGURAMIENTO DE LAASEGURAMIENTO DE LACALIDADCALIDAD
JUNTAJUNTADIRECTIVADIRECTIVA
IMAGEN INSTITUCIONALIMAGEN INSTITUCIONALAUDITORIA INTERNAAUDITORIA INTERNA
INFORMATICAINFORMATICA
ASESORIAASESORIA
ADMINISTRACIONADMINISTRACION
DIRECCIONDIRECCION
RECURSOSRECURSOSHUMANOSHUMANOSAREA TECNICAAREA TECNICAPLANIFICACIONPLANIFICACION
DIVISION DIVISION REGIONALREGIONALCENTRALCENTRAL
DIVISIONDIVISIONREGIONALREGIONAL
NORTENORTE
DIVISIONDIVISIONREGIONALREGIONAL
ORIENTEORIENTE
DIVISIONDIVISIONREGIONALREGIONAL
SUR SUR
OPERACIONOPERACION
APOYO A LA APOYO A LA OPERACIONOPERACION
GERENCIAGERENCIA
DISEÑO E DISEÑO E INFRAESTRUCTURAINFRAESTRUCTURA
ASESORIA LEGALASESORIA LEGAL COOPERACION TECNICACOOPERACION TECNICA
DIVISION DIVISION REGIONALREGIONAL
OCCIDENTE OCCIDENTE
DIVISIONDIVISIONREGIONALREGIONAL
PETEN PETEN
Organigrama DH - ORG – 01
ORGANIGRAMA GENERAL
ASEGURAMIENTO DE LAASEGURAMIENTO DE LACALIDADCALIDAD
JUNTAJUNTADIRECTIVADIRECTIVA
IMAGEN INSTITUCIONALIMAGEN INSTITUCIONALAUDITORIA INTERNAAUDITORIA INTERNA
INFORMATICAINFORMATICA
ASESORIAASESORÍA
ADMINISTRACIONADMINISTRACIÓN
DIRECCIONDIRECCIÓN
RECURSOSRECURSOSHUMANOSHUMANOSAREA TECNICAÁREA TÉCNICAPLANIFICACIONPLANIFICACIÓN
DIVISION DIVISION REGIONALREGIONALCENTRALCENTRAL
DIVISIONDIVISIONREGIONALREGIONAL
NORTENORTE
DIVISIONDIVISIONREGIONALREGIONAL
ORIENTEORIENTE
DIVISIONDIVISIONREGIONALREGIONAL
SUR SUR
OPERACIONOPERACIÓN
APOYO A LA APOYO A LA OPERACIONOPERACIÓN
GERENCIAGERENCIA
DISEÑO E DISEÑO E INFRAESTRUCTURAINFRAESTRUCTURA
ASESORIA LEGALASESORIA LEGAL COOPERACION TECNICACOOPERACION TECNICA
DIVISION DIVISION REGIONALREGIONAL
OCCIDENTE OCCIDENTE
DIVISIONDIVISIONREGIONALREGIONAL
PETEN PETEN
Organigrama DH - ORG – 01
ORGANIGRAMA GENERAL
ASEGURAMIENTO DE LAASEGURAMIENTO DE LACALIDADCALIDAD
FINANZAS
JUNTAJUNTADIRECTIVADIRECTIVA
IMAGEN INSTITUCIONALIMAGEN INSTITUCIONALAUDITORIA INTERNAAUDITORIA INTERNA
INFORMATICAINFORMATICA
ASESORIAASESORIA
ADMINISTRACIONADMINISTRACION
DIRECCIONDIRECCION
RECURSOSRECURSOSHUMANOSHUMANOSAREA TECNICAAREA TECNICAPLANIFICACIONPLANIFICACION
DIVISION DIVISION REGIONALREGIONALCENTRALCENTRAL
DIVISIONDIVISIONREGIONALREGIONAL
NORTENORTE
DIVISIONDIVISIONREGIONALREGIONAL
ORIENTEORIENTE
DIVISIONDIVISIONREGIONALREGIONAL
SUR SUR
OPERACIONOPERACION
APOYO A LA APOYO A LA OPERACIONOPERACION
GERENCIAGERENCIA
DISEÑO E DISEÑO E INFRAESTRUCTURAINFRAESTRUCTURA
ASESORIA LEGALASESORIA LEGAL COOPERACION TECNICACOOPERACION TECNICA
DIVISION DIVISION REGIONALREGIONAL
OCCIDENTE OCCIDENTE
DIVISIONDIVISIONREGIONALREGIONAL
PETEN PETEN
Organigrama DH - ORG – 01
ORGANIGRAMA GENERAL
ASEGURAMIENTO DE LAASEGURAMIENTO DE LACALIDADCALIDAD
ADMÓN. Y
JUNTAJUNTADIRECTIVADIRECTIVA
IMAGEN INSTITUCIONALIMAGEN INSTITUCIONALAUDITORIA INTERNAAUDITORIA INTERNA
INFORMATICAINFORMÁTICA
ASESORIAASESORÍA
ADMINISTRACIONADMINISTRACIÓN
DIRECCIONDIRECCIÓN
RECURSOSRECURSOSHUMANOSHUMANOSAREA TECNICAÁREA TÉCNICAPLANIFICACIONPLANIFICACIÓN
DIVISION DIVISIÓN REGIONALREGIONALCENTRALCENTRAL
DIVISIONDIVISIÓNREGIONALREGIONAL
NORTENORTE
DIVISIONDIVISIÓNREGIONALREGIONAL
ORIENTEORIENTE
DIVISIONDIVISIÓNREGIONALREGIONAL
SUR SUR
OPERACIONOPERACIÓN
APOYO A LA APOYO A LA OPERACIONOPERACIÓN
GERENCIAGERENCIA
DISEÑO E DISEÑO E INFRAESTRUCTURAINFRAESTRUCTURA
ASESORIA LEGALASESORÍA LEGAL COOPERACION TECNICACOOPERACIÓN TÉCNICA
DIVISION DIVISIÓN REGIONALREGIONAL
OCCIDENTE OCCIDENTE
DIVISIONDIVISIÓNREGIONALREGIONAL
PETEN PETEN
Organigrama DH - ORG – 01
ORGANIGRAMA GENERAL
ASEGURAMIENTO DE LAASEGURAMIENTO DE LACALIDADCALIDAD
3
a) Dirección o Junta Directiva
La Dirección esta integrada por:
• El Ministro de trabajo y previsión social como Presidente propietario y el
Viceministro del ramo como suplente.
• El Ministro de Economía como Vicepresidente propietario y el Viceministro
del ramo como suplente.
• El Secretario General del Consejo Nacional de Planificación Económica
como propietario, y el subsecretario como suplente.
• Seis propietarios y seis suplentes del Sector Privado.
• Tres propietarios y tres suplentes del Sector Laboral.
• El Gerente del Instituto como Secretario y el Subgerente como Pro-
Secretario.
b) Alta Administración
Gerencia : Responsable de la administración de la Institución, de la
formación, preparación y eficiencia del personal. Le corresponde la
representación legal.
4
c) Departamentos asesores
• Auditoria interna
• Asesoría legal
• Informática
• Diseño e infraestructura
• Imagen institucional
• Aseguramiento de la calidad
• Cooperación técnica
d) Divisiones de Apoyo a la operación
• División de Planificación: División responsable de la planificación
general de la Institución acorde con los lineamientos de Junta
Directiva y las políticas de gobierno, asesora a la Alta administración
en la formulación de políticas de desarrollo; promueve estudios de
investigaciones socioeconómicas en el ámbito del servicio
institucional.
• División de Administración y Finanzas: División responsable de
planificar, dirigir, coordinar, ejecutar y controlar la administración,
finanzas y adquisiciones para apoyar la operación de la Institución.
• División Técnica: División responsable de investigar, conceptualizar
e institucionalizar programas, metodología, normas y procedimientos
para la realización de las acciones de Formación Profesional y
Asistencia Técnica dirigidas a los diversos sectores y ramas de la
actividad económica.
5
• División de Recursos Humanos: División responsable de dirigir,
coordinar y ejecutar las políticas de administración y capacitación del
factor humano de la Institución.
e) Divisiones de Operación o Divisiones regionales
Responsables de desarrollar las actividades operativas de formación
profesional en una región definida, por medio de Departamentos de Atención
directa al usuario y Asistencia técnica en cada una de sus oficinas regionales.
Cada regional dispone para su operación de un área de apoyo administrativo y
de un área de gestión Técnico-Pedagógica, en donde se coordina la promoción
empresarial y el proceso técnico didáctico.
Tabla I. Sedes de las divisiones regionales
REGIONAL SEDE
Central Ciudad Guatemala
Sur Retalhuleu
Occidente Quetzaltenango
Oriente Chiquimula
Norte Cobán
El Petén Santa Elena
6
1.3 Planeación estratégica
A continuación se describe la visión, misión y valores institucionales con
vigencia al año 2002, y se encuentra en proceso de autorización y
oficialización la nueva planeación estratégica para el período 2003 – 2005.
1.3.1 Visión
Ser la Institución líder en la formación profesional de los trabajadores y
del recurso humano por incorporarse al mundo laboral.
Visualizamos el futuro de nuestra institución diseñando y desarrollando
planes de capacitación de impacto y fomentando la productividad, para una
contribución significativa al desarrollo del país.
Estas acciones las desarrollamos de forma inmediata, con calidad y excelencia,
superando las expectativas de nuestros clientes.
En el año 2002 seremos los líderes en Centro América en materia de
Capacitación.
7
1.3.2 Misión
Ofrecer al sector productivo un servicio especializado, en la capacitación
de los recursos humanos, a través de eventos de formación profesional a todos
los trabajadores y nueva mano de obra, en las diversas actividades
económicas.
Para ello con calidad diseñamos programas, eventos presenciales y a
distancia.
Creamos Sedes regionales, Centros de capacitación, Delegaciones
departamentales y Departamentos de servicios directos al cliente, que ejecutan
eventos de asistencia técnica y programas de habilitación, complementación,
especialización y aprendizaje.
Acciones que de manera conjunta conducen al incremento de la
productividad nacional.
1.3.3 Valores
a) Respeto a la persona
Cada uno de los individuos que trabajan en el INTECAP, así como todos
nuestros usuarios, deben ser atendidos como personas dignas de respeto, y
brindarles nuestros servicios, más allá de los límites profesionales, técnicos y
laborales.
8
b) Fomento a la identidad nacional
Uno de los principios fundamentales que contribuyen al
engrandecimiento de un país, es el grado de nacionalismo que sus habitantes
tengan, por lo que, se fomentará la identidad nacional, tanto en los trabajadores
como en los participantes de los programas de formación del INTECAP.
c) Compromiso con la sociedad
La sociedad es la beneficiaria de nuestro trabajo, en cuanto a
capacitación laboral y asistencia técnica se refiere; por lo que, para determinar
las acciones, se establecerá una comunicación permanente con la misma,
dirigiendo la atención a las necesidades prioritarias y específicas de cada región
del país.
d) Compromiso con el cliente
Todos nuestros esfuerzos estarán orientados a la satisfacción del cliente
interno y externo, con la finalidad de superar sus expectativas, bajo el principio
de hacer bien las cosas desde la primera vez.
e) Trabajo en equipo
Se impulsará el trabajo en equipo, propiciando el respeto y
reconocimiento a las diferencias individuales, la obtención de mejores
resultados a través de la complementación de esfuerzos y las ventajas de
cumplir con objetivos comunes; todo lo cual, permitirá la realización personal y
de grupo.
9
f) Mística de trabajo
Con base a la característica de excelencia del ser humano, se afrontarán
los retos con una disposición favorable al éxito, con la mentalidad de buscar
siempre una solución para cada problema. Esta mística de trabajo, permitirá el
desarrollo y la realización del trabajador del INTECAP, en beneficio de la
calidad de atención al usuario.
g) Responsabilidad
Cada una de las personas que trabajan en el INTECAP, será
responsable del resultado de su trabajo y de la toma de decisiones propias
dentro del ámbito de su competencia; enmarcada todo, dentro de la ética
profesional y de los principios fundamentales de honestidad, equidad y
confianza.
h) Comunicación
Fomentar la fluidez de la comunicación Institucional, tanto interna como
externa, lo que requiere claridad en la transmisión de la información y de las
ideas, para lo cual, deberá existir una actitud de responsabilidad y buena
disposición, así como el conocimiento necesario para la emisión y la recepción
de la información.
10
i) Compromiso hacia la productividad
Considerando que el fin esencial de toda actividad del INTECAP es
contribuir al incremento de la productividad, que ésta es una actitud mental y
que su incremento favorece a trabajadores, empresarios y a la sociedad en
general, nuestro compromiso será, permanentemente hacia el desarrollo de la
misma en la cultura organizacional.
1.3.4 Clientes
a) Empresarios
Que las personas formadas en el INTECAP sean competentes en un
determinado contexto laboral.
Que los eventos que solicitan al INTECAP se impartan en una forma
inmediata, oportuna y de alta calidad.
Que el accionar del INTECAP sea congruente con el desarrollo del país.
Que los recursos económicos del INTECAP sean manejados con
eficiencia y honestidad, para lograr el mejor cumplimiento de los objetivos
Institucionales.
11
b) Trabajadores y población económicamente activa
Que la formación impartida por el INTECAP, les permita descubrir y
desarrollar aptitudes y actitudes, a fin de ser competentes o mejorar su ámbito
de competencia en un determinado contexto laboral, para una vida activa,
productiva y satisfactoria.
Que la formación que brinda la Institución, les permita la incorporación al
mundo del trabajo, y a mejorar su posición y su actualización, para un mejor
desempeño laboral.
1.3.5 Oferta
a) Formación profesional
La formación profesional es el proceso de capacitación para la
modificación y desarrollo del conocimiento, actitudes, habilidades y destrezas
en las personas, para que puedan ejecutar con calidad determinadas funciones
productivas en un contexto laboral
INTECAP capacita a nivel operativo, medio y ejecutivo por medio de
distintos eventos (seminarios, carreras técnicas, diplomados, entre otros) que
se explican a continuación:
12
Tabla II. Oferta formativa
Definición Características
Formación Integral de Jóvenes
Formación integral y sistemática de jóvenes para lograr las competencias que les permitan desempeñarse en una ocupación a nivel operativo
• Requiere 6º grado de primaria • Edad comprendida entre 14 y 22 años • Experiencia Laboral no necesaria • Duración de 1 a 3 años
Carrera Técnica
Formación integral y sistemática de jóvenes y adultos para lograr las competencias que les permitan desempeñarse en la ocupación a nivel medio.
• Requiere 3ro. Básico o titulo a nivel medio, según carrera
• Mayor de 18 años de edad • Experiencia laboral no necesaria • Duración: 1 año
Diplomado Formación de directivos y ejecutivos de empresas para desarrollar las competencias en temas relacionados con la gestión de sus organizaciones
• Requiere estudios universitarios o 3 años de experiencia en dirección empresarial
• Mayores de 18 años de edad • Duración: Menos de 6 meses
Otro tipo de Eventos
• Formación inicial para el trabajo
• Formación complementaria
• Capacitación técnica administrativa
• Seminario
• Requerimientos y duración varían según tipo de formación
b) Asistencia técnica
La Asistencia técnica es un servicio ofrecido a empresas, instituciones y
personas, para detectar problemas administrativos y técnicos, y proponer
alternativas que permitan la óptima solución de los mismos y el mejor
aprovechamiento de los recursos para el aumento de la productividad y la
competitividad de las empresas. EL INTECAP asigna a un consultor – asesor
quien trabaja con la empresa y elabora, en conjunto, un Plan de Acción.
13
Si el caso lo amerita, puede dar seguimiento hasta ver resultados. Se
requiere de la participación activa del empresario para ejecutar dicho plan.
c) Información y documentación técnica
• Boletines técnicos
• Bibliotecas
• Banco de recurso humano egresado del INTECAP
1.4 Evaluación del desempeño
La Evaluación del desempeño es la medición sistemática de los niveles
de adecuación del recurso humano a su puesto, en relación con su contribución
al logro de los objetivos de la organización.
Durante muchos años, investigadores y otros estudiosos de la evaluación
del desempeño han intentado establecer que métodos se usan, para qué se
usan y sugerir los que deben usarse. Han tratado de responder a preguntas
como las siguientes: ¿ Qué se debe evaluar y quién debe hacerlo? ¿ Cuándo y
con qué frecuencia debe evaluarse el desempeño?, ¿Cuál es el origen del error
en el proceso de evaluación? ¿Cómo pueden controlarse los errores?.
14
Históricamente uno de los problemas administrativos que más han
atraído la atención es el de encontrar formas validas, confiables y prácticas
para evaluar el desempeño.
La búsqueda se ha caracterizado por los cambios fundamentales en los
propósitos y usos del proceso de evaluación y por el considerable
perfeccionamiento de las técnicas.
Los cambios producidos en el medio laboral durante los últimos años han
traído como consecuencia que se reconozca la importancia de la evaluación del
desempeño. Whisler y Harper han calificado de significativos los cambios
siguientes:
• Cambios en la estructura ocupacional que favorezcan la adquisición de
mayor destreza.
• Desarrollo de la automatización.
• Crecimiento de las organizaciones.
• Avance del sindicalismo entre empleados pagados por hora.
• Incremento de las actividades del personal de apoyo.
• Mayor especialización de las funciones de los miembros de la
organización combinada con mayor preparación técnica.
• Cambios en la filosofía de la gerencia: de una administración científica a
un enfoque de relaciones humanas y luego a técnicas cuantitativas de la
toma de decisiones y a la planeación general corporativa.
15
Más recientemente, las acciones y las decisiones legales, han subrayado
la importancia que tienen los registros más objetivos y precisos del desempeño
de los empleados, con el fin de defenderse de la discriminación.
Estas situaciones han llevado a que se reconozca la importancia de la
evaluación del desempeño y a la toma de conciencia de las deficiencias de los
sistemas existentes.
La toma de conciencia ha dado por resultado que en los últimos años
aumente el número de estudios sobre el proceso de evaluación y la
preocupación por afianzar sus fundamentos teóricos.
1.5 Proceso de evaluación del desempeño
Tanto el diseño del sistema de evaluación como su proceso suelen ser
responsabilidad del Departamento de Personal. Si el objetivo consiste en la
evaluación del desempeño durante el pasado y en la concesión de
reconocimientos, es probable que se prefieran los enfoques de carácter
comparativo. Se pueden utilizar otros métodos para la evaluación del
desempeño pasado, en caso de que la función esencial del sistema consista en
el suministro de retroalimentación.
16
Los métodos de evaluación orientados a futuro pueden centrarse en
metas específicas. La auto evaluación o los centros de evaluación pueden
proponerse la identificación de aspectos específicos que se pueden mejorar o
servir como instrumentos de la promoción interna. Es necesario que el enfoque
adoptado sea utilizado por los gerentes de línea.
El proceso que implica la participación de los gerentes y supervisores
tienen mayor aceptación. La participación incrementa el interés y la
comprensión.
Barreras que perjudican el proceso de evaluación del desempeño:
a) Barreras metodológicas, inherentes a los formularios y al funcionamiento
de los métodos de evaluación:
• Dificultad en la recolección de la información sobre el
desempeño.
• Dificultad de análisis del desempeño del individuo.
b) Barreras de conducta profesional como recelos, preocupaciones y
prejuicios que se desarrollan en las personas que evalúan y que están siendo
evaluadas:
• Obstáculos políticos, ya que la mayoría de las personas cree
que el superior conduce el método de evaluación según sus
conveniencias personales.
17
• Obstáculos interpersonales, que surgen de la confrontación
cara a cara, del evaluador con el evaluado en las entrevistas.
Para tratar de obviar estas situaciones, debe capacitarse adecuadamente
a los evaluadores, y buscarse el método de evaluación acorde con el tipo de
empresa, el empleado, y los objetivos por determinarse.
Existen además, cinco problemas principales de la escala de calificación
para la evaluación que pueden socavar la eficacia de herramientas de
evaluación:
• Estándares poco claros: la cual se da con métodos que quedan
abiertos a la interpretación.
• Efecto del halo: en donde una característica determinada, influye en
la calificación con respecto a otras características.
• Tendencia central: cuando se trata de evitar los números extremos en
la calificación, y se brinda una hacia los puntos medios.
• Rigidez: cuando existe una tendencia por parte de los subordinados a
emplear calificaciones extremas, ya sea muy altas, o muy bajas.
• Sesgo: cuando factores independientes del desempeño real, son
utilizados para la calificación (edad, raza, sexo).
Con el fin de lograr el pleno desarrollo de las capacidades de los
empleados y, por ende, de la organización misma, deben corregirse estas y
otras situaciones, para buscar la evaluación en forma óptima y que realmente
logre sus objetivos.
18
1.6 Ejecución de la evaluación del desempeño
1.6.1 Capacitación de los evaluadores:
Independientemente de que se opte por cualquiera de los métodos, los
evaluadores necesitan conocimientos sobre el sistema y el objetivo que se
plantea.
Dos problemas esenciales son la comprensión del evaluador del proceso
que se lleva a cabo y su congruencia con el sistema adoptado. Algunos
departamentos de personal proporcionan a los evaluadores un manual que
describe en detalle los métodos y políticas en vigor.
Muchas compañías revisan sus niveles de compensación dos veces al
año, antes de conceder los aumentos semestrales. Otras practican una sola
evaluación anual, que puede coincidir con la fecha del aniversario del ingreso
del empleado a la organización.
1.6.2 Realización de la evaluación y entrevistas
Son sesiones de verificación del desempeño que proporcionan a los
empleados retroalimentación sobre su actuación en el pasado y su potencial a
futuro.
19
El evaluador puede proporcionar esa retroalimentación mediante varias
técnicas: la de convencimiento (utilizada con los empleados de poca
antigüedad, se pasa revista al desempeño reciente y se procura convencer al
empleado para que actúe de determinada manera), la de diálogo (se insta al
empleado para que manifieste sus reacciones defensivas, excusas, quejas, se
propone superar estas reacciones mediante asesoría sobre formas de lograr un
desempeño mejor) y la de solución de problemas (identifica las dificultades que
puedan estar interfiriendo en el desempeño del empleado, a partir de allí se
solucionan esos problemas mediante capacitación, asesoría o reubicación).
Mediante el hincapié en los aspectos deseables del desempeño por parte
del empleado, el evaluador se encuentra en posición de brindar nueva y
renovada confianza en su habilidad para lograr sus metas. Este enfoque
positivo también capacita al empleado para hacerse una idea global de los
aspectos fuertes y débiles de su desempeño.
La sesión de evaluación del desempeño concluye centrándose en las
acciones que el empleado puede emprender a fin de mejorar áreas en las que
su desempeño no es satisfactorio. La entrevista de evaluación proporciona a los
empleados retroalimentación directamente relacionada con su desempeño.
1.6.3 Seguimiento
La flexibilidad de los sistemas de evaluación es uno de los aspectos que
más exigen seguimiento por parte del órgano responsable.
20
Adaptaciones y ajustes se hacen necesarios para que puedan
acompañar el desarrollo de la organización.
1.6.4 Retroalimentación sobre la administración de los recursos .................humanos y la función de personal
El proceso de evaluaciones del desempeño proporciona información vital
respecto a la forma en que se administran los recursos humanos de una
organización.
La evaluación del desempeño sirve como indicador de la calidad de la
labor del departamento de personal. Si el proceso de evaluación indica que el
desempeño de bajo nivel es frecuente en la organización, serán muchos los
empleados excluidos de los planes de promociones y transferencias, será alto
el porcentaje de problemas de personal y bajo en general el nivel de dinamismo
de toda la empresa.
Los niveles altos de empleados que no se desempeñan bien pueden
indicar la presencia de errores en varias facetas de la administración de
personal.
21
2. SITUACIÓN ACTUAL DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
2.1 Cómo se mide el desempeño
Desde el año 2000 se evalúa el desempeño de los trabajadores por el
método de escala fija y factores, por lo que dentro de los procesos de gestión
del recurso humano interno, esta definido como un sistema formal donde el
único evaluador es el jefe inmediato de cada trabajador, y esta regulado desde
el año 1998 por el Acuerdo Gubernativo 400-98 “Reglamento de Clasificación
de Puestos, Régimen de Salarios y Evaluación del Desempeño del Instituto
Técnico de Capacitación y Productividad –INTECAP-”, artículos 40,41 y 42 en
los cuales se determinó: la obligatoriedad de establecer un sistema de
evaluación del desempeño con el fin de llevar un registro de méritos y deméritos
de cada trabajador, para que se tomen en cuenta en la aplicación de ascensos,
incrementos salariales, desarrollo de la carrera administrativa, otros estímulos y
toma de decisiones sobre despido del personal que no cumpla con sus
obligaciones; asimismo requiere que se elabore un manual para delimitar el
sistema, e impone sanciones para los que reprueben la evaluación.
La institución del sistema de evaluación del desempeño ha sido
designada al Departamento de Bienestar y Desarrollo de la División de
Recursos Humanos.
22
Al respecto en la Institución, después de haber evaluado 4 periodos
semestrales los resultados generales, evidencian la necesidad de implementar
una nueva metodología y modelo de evaluación para minimizar la subjetividad y
dinamizar el proceso (ver apéndice).
A su vez se requiere agilizar el proceso de evaluación, así como
rediseñar otros instrumentos que contribuyan a la eficiencia y eficacia del
proceso.
Para registrar los méritos del trabajador, se cuenta con otras tres
formas en que la administración evalúa el desempeño:
a) Confirmación de período de prueba
Cuando un trabajador es de nuevo ingreso o es ascendido debe cumplir
un período de prueba de 6 meses o 3 meses, respectivamente, para que se
confirme en dicho puesto. Para formalizar la confirmación en el puesto, se le
solicita al jefe inmediato que informe sobre la conducta y rendimiento del
trabajador durante el período de prueba; lo que esta regulado en el Artículo 56
de la Ley de Servicio Civil. Esta evaluación aplica sólo para contrataciones
permanentes o de relación de dependencia.
23
b) Informes de actividades de personal por contrato temporal
Para cubrir necesidades de servicio, la Institución contrata trabajadores
temporales, a los cuales les solicita que mensualmente entreguen un informe de
actividades en el que listen los productos que han tenido derivados de sus
funciones; dicho informe es validado por el Jefe inmediato, quien da fe de su
cumplimiento.
De esta forma se evalúa el cumplimiento de responsabilidades, que se
considera cuando es necesaria la nueva contratación de dicho trabajador. Esta
actividad esta regulada en el Artículo 17 del “Reglamento para la contratación
de proveedores individuales de servicios técnicos y/o profesionales -029”.
c) Control de resultados
Por medio de una cadena de control, la Gerencia solicita a cada jefatura
de dependencia un reporte de resultados con la periodicidad que estime
conveniente, cada jefe de dependencia a su vez requiere datos de resultados al
personal a su cargo, para integrar dicho reporte.
Asimismo cada jefatura según la periodicidad y metodología que estime
conveniente, evalúa constantemente el cumplimiento de resultados de su
personal, pero no envía un informe a la División de Recursos Humanos, sino
utiliza dicha información para la gestión de la unidad a su cargo.
24
De igual forma, con base a lo regulado en el Titulo IX, Capítulos I y II de
la Ley del Registro Civil, se aplica el régimen disciplinario, que esta bajo la
responsabilidad del Departamento de Administración de Personal, para el
registro de deméritos en el desempeño del trabajador, aplicando sanciones que
van desde la amonestación verbal, amonestación escrita, suspensión laboral
por 30 días calendario, hasta suspensión por prisión provisional y despido.
Para determinar el tipo de sanción la jefatura inmediata u otra autoridad
de la Institución, reporta el caso a la Jefatura de Administración de Personal de
la División de Recursos Humanos, para que se evalúe y se aplique la sanción
correspondiente; dicha acción se le notifica al trabajador y se le brinda
oportunidad de manifestarse dentro de los tres días hábiles posteriores a la
denuncia; cuando se agotan las instancias se procede a dictaminar si se aplica
o no la sanción.
Como se mencionó, se regula que la evaluación del desempeño se tome
en cuenta para ascensos y aumentos salariales; a continuación se describen
ambos procesos:
2.1.1 Proceso de ascenso En la Institución se promueve la carrera administrativa, dando prioridad al
trabajador interno en los procesos de oposición de plazas vacantes. Dicho
proceso esta regulado en el Normativo para la Adjudicación de Puestos
Permanentes, favoreciendo al trabajador interno, dando una ventaja de un 10%
o 15% sobre el candidato externo, al acreditar dicho valor al factor antigüedad,
dentro de los factores que se toman en cuenta para la selección del personal.
25
En el proceso también se toma en cuenta el récord laboral del trabajador,
otorgándole a dicho factor de un 5% a un 10% de valor; lo anterior es el
aspecto en que se consideran los resultados de evaluación de desempeño en
el proceso de ascenso.
2.1.2 Proceso de aumento de salario
Para los trabajadores permanentes, el régimen de salarios esta regulado
por el Acuerdo Gubernativo 400-98, y por el Pacto Colectivo en el que
anualmente se determinan los salarios para los trabajadores.
Para la determinación de salarios se hacen estudios salariales, tomando
en cuenta encuestas salariales para evaluar la competitividad de la Institución
en el mercado laboral, en lo que a salarios se refiere.
La escala salarial de la Institución es equitativa y pactada, y no se
consideran variables salariales entre trabajadores que desempeñan una misma
clase de puesto, por lo que el factor desempeño no es tomado en cuenta como
factor diferencial.
Para los trabajadores temporales, la asignación es con base a lo pactado
en su contrato de trabajo, según los productos esperados de su servicio, y
están reguladas las escalas de pago en el Reglamento para la Contratación de
Personal 029.
26
2.2 Proceso de capacitación
El proceso de capacitación interna lo regula el Reglamento de Formación
para el Personal Interno del INTECAP, es desarrollado por el Departamento de
Capacitación, que atiende la Formación Metodológica de Instructores,
capacitación técnica y administrativa para satisfacer necesidades puntuales
requeridas por los jefes inmediatos y necesidades institucionales de acuerdo a
su planeación estratégica .
Hay registros de que en el año 2000 se realizó una detección de
necesidades de capacitación a escala general, bajo la metodología Puesto –
Persona, de la cual se generaron actividades de capacitación.
En el primer semestre del año 2001 se fundamentó el plan de
capacitación con las brechas de la evaluación del desempeño.
2.3 Diagnóstico organizacional
A continuación se presenta el análisis de fortalezas y debilidades de los
procesos centrales de la gestión de recurso humano que se desarrolla en la
Institución:
27
2.3.1 Reclutamiento y selección de personal a) Fortalezas:
• Valor que aporta a la certificación ISO
• Experiencia acumulada en evaluaciones psicométricas de carácter
predictivo y retroalimentación a través de la evaluación del
desempeño
• Uso de programa automatizado y programas de aplicación.
• Propuesta de recurso humano egresado de formación profesional a
empresas de los tres sectores productivos
• Existencia de un banco de candidatos evaluados
• Acciones precedentes
b) Debilidades
• Falta adquirir software completo, compatible y servidor propio
• No contar con personal calificado en cada división regional, para
determinar y proporcionar los recursos humanos necesarios
• Falta de pruebas validadas en nuestro medio
• Conocimiento de pocas empresas distribuidoras de pruebas que
contiene el software adquirido
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2.3.2 Capacitación de personal
a) Fortalezas
• Se ha iniciado a fomentar una cultura de aprendizaje en los
trabajadores
• Se está operando en todas las regiones del país
• Los cursos se imparten dentro del horario de labores
• Se posee infraestructura para operar plan
• Se imparte en todos los niveles jerárquicos
• Se atiende capacitación metodológica, técnica y administrativa
b) Debilidades
• Carencia de banco de facilitadores especializados en cada área
• Falta comunicación directa con las personas que son contacto en las
diferentes regiones
• Falta de implementación de los registros y controles automatizados
• Falta de equipo
• Falta de participación de algunos jefes en los cursos de capacitación
• Ausencia de una política para fomentar el desarrollo académico
• Ausencia de control de documentos centralizado
• Se cuenta con un software que no cubre las necesidades de la
capacitación.
29
2.3.3 Clima organizacional a) Fortalezas
• Experiencia de Técnicos Responsables
• Existencia de información
• Apoyo de autoridades
• Cultura organizacional definida
b) Debilidades
• Falta de acciones precedentes
• Resistencia de algunos trabajadores
• Falta de participación de jefaturas en desarrollo de plan de acción
• Falta de recursos para cubrir expectativas creadas de automatización
del sistema
31
3. PROPUESTA DE MODELO DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
3.1 Principios básicos que sustentan el sistema
Los seres humanos conforman las organizaciones sociales, y se
constituyen en el activo más importante de cuantos la integran para lograr los
principios que la sustentan. Por ello es indispensable la observación de su
desempeño.
La evaluación debe ir orientada a la medición del desempeño, haciendo
hincapié en la visión, misión, objetivos de la Institución, resultados esperados y
dominio de las competencias laborales.
El diseño del método e instrumentos de evaluación debe ser práctico y
sencillo, flexible y coherente, mensurable, válido, de fácil comprensión y
adaptable a los diferentes subsistemas de la organización.
El contenido debe permitir una retroalimentación para orientar el
desarrollo del recurso humano, logrando los niveles óptimos de eficiencia y
eficacia a nivel Institucional.
32
3.2 Objetivos del sistema de evaluación del desempeño
a) Objetivo general
La Evaluación del Desempeño debe ser un modelo capaz de determinar
cualitativa y cuantitativamente, si el desempeño de los empleados cumple con
los objetivos de su puesto, y si está orientado a la visión, misión y objetivos de
la Institución; y brindar información que se constituya en una base para
fomentar la eficacia del recurso humano, el desarrollo individual y una cultura
de calidad, como imagen del servicio público que se presta al usuario del
INTECAP.
b) Objetivos específicos
• Evaluar la eficiencia, eficacia y capacidad de los trabajadores del
INTECAP, para el cumplimiento de los resultados esperados de su
función.
• Dar seguimiento al desarrollo de las competencias genéricas y
metodológicas, necesarias para el desarrollo eficiente de las funciones.
• Proveer información para la toma de decisiones, relacionadas con el
otorgamiento de ascensos, desarrollo de carrera, reconocimiento al buen
desempeño y otros estímulos; y aplicación del régimen disciplinario al
trabajador que no cumpla con sus funciones y responsabilidades;
además del registro de méritos y deméritos.
33
• Identificar y estimular las áreas de superación del recurso humano,
guiando su capacidad y potencial a la obtención de conocimientos,
actitudes, habilidades y destrezas
• Determinar necesidades de capacitación y desarrollo.
• Definir un proceso correctivo de las deficiencias individuales y
organizacionales que conlleve a fortalecer la gestión Institucional.
3.3 Funcionamiento del sistema de evaluación del ............. desempeño
3.3.1 Responsable del proceso
a) División de Recursos Humanos
Es responsable, por medio del Departamento de Bienestar y Desarrollo,
de la planeación, diseño, implementación del proceso, asesoría, registro,
análisis de resultados y determinación de los pasos de acción para la
retroalimentación.
34
b) Evaluador designado
Trabajadores a que se designe la responsabilidad de realizar la evaluación y
la entrevista de notificación de resultados y retroalimentación al trabajador; todo
evaluador debe tener como mínimo tres meses de relación laboral con el
evaluado y acreditar estudios a nivel medio; a excepción de la auto evaluación,
que todo trabajador esta calificado para la misma.
La función de evaluador “Superior Jerárquico” será designada a todo
trabajador con personal bajo su dirección; la función de evaluador “Subalterno,
colega y cliente” será designada aleatoriamente a trabajadores que tengan esa
relación con el evaluado, y la auto evaluación la realizará cada trabajador. Se
designará de 1 a 2 evaluadores por cada tipo de evaluador que participará en el
proceso.
En casos especiales, el superior jerárquico del evaluado podrá cambiar
un evaluador, con previa aprobación de la División de Recursos Humanos.
Según la relación laboral con el evaluado se establecen los siguientes tipos de evaluador:
• Superior Jerárquico: Jefe inmediato superior del evaluado,
generalmente será un evaluador.
• Subalterno: Trabajador que está bajo la dirección inmediata del
evaluado. Se podrá asignar de uno a dos evaluadores.
• Colega: Trabajador que tiene un puesto de nivel similar que el del
evaluado, y tiene relación laboral constante con el mismo. Se podrá
asignar de uno a dos evaluadores.
35
• Autoevaluador: Trabajador que se evalúa a si mismo.
• Cliente: Persona que tiene relación laboral como cliente interno y/o
externo del evaluado. Se podrá designar de uno a dos evaluadores.
A un trabajador lo puede evaluar uno o más evaluadores, según se dé la
asignación.
3.3.2 Operación del sistema de evaluación
La evaluación del desempeño es un proceso a cargo de las personas
designadas por el INTECAP, sin embargo, la responsabilidad será compartida
con el superior del evaluador, respetándose las jerarquías en función del
siguiente orden:
a) Para el personal a nivel de secciones, la evaluación la efectuará el
jefe o encargado de Sección.
b) El personal docente (instructores, jefes de taller, jefes de
laboratorio de formación), será evaluado por el Jefe Técnico Pedagógico
o su equivalente según el caso.
c) El personal administrativo y de servicio del Centro de Capacitación
o de una Delegación Departamental será evaluado por el Jefe del Centro
o el Delegado Departamental respectivamente.
36
d) El personal de apoyo administrativo y/o técnico será evaluado por
la jefatura de quien dependan directamente.
e) Los jefes o encargados de Sección serán evaluados por el jefe del
Departamento que corresponda.
f) Los jefes de Departamento o puestos de similar jerarquía, serán
evaluados por el jefe de la División que corresponda.
g) Los jefes de División o Departamento, que reporten directamente a
la Gerencia, serán evaluados por el Gerente y Subgerente.
3.3.3 Ciclo de evaluación
Comprende la fecha en que se desarrollará la evaluación de los
trabajadores de la Institución, para efecto de evaluar el desempeño general en
los períodos enero-junio y julio diciembre se realizará en julio y enero para
cada período, y en fechas variables según las otras modalidades de evaluación.
La programación de la evaluación y las notificaciones respectivas son
competencia de la División de Recursos Humanos.
37
3.3.4 Ámbito de aplicación del sistema de evaluación El sistema de evaluación del desempeño está dirigido a todos los
trabajadores que tienen relación laboral de dependencia con el INTECAP.
Podrán ser evaluados bajo tres diferentes modalidades, que varían según su
objeto de evaluación:
a) Desempeño general
Evaluación general, semestral, a la que se someterá a todos los
trabajadores, que tengan una antigüedad mayor de seis meses. Los semestres
a evaluar son: Enero-Junio y Julio-Diciembre.
b) Período de prueba
Evaluación que corresponderá al período comprendido entre la fecha de
toma de posesión y los seis meses posteriores en el caso de empleados de
reciente ingreso; y tres meses para los casos de ascensos.
c) Dominio
Evaluación específica que tiene como fin determinar el nivel de dominio
de una o más factores del desempeño. Aplica para evaluar a todo trabajador
que es candidato a optar a un puesto de nivel superior o con fines de
determinación de brechas.
38
Si la fecha de evaluación del desempeño general y la fecha de
evaluación de período de prueba coinciden, deberá realizarse sólo una, y en el
instrumento de evaluación se indicará que se esta cumpliendo con ambos
requisitos.
3.3.5 Método de evaluación
El método de evaluación en el cual se basará el sistema de evaluación
del desempeño, es el de 360 grados, el cual pretende dar a los trabajadores
una perspectiva integral de su desempeño lo más objetiva posible, con base al
logro de los resultados esperados en su puesto de trabajo y el dominio de las
competencias laborales requeridas por el puesto y la Institución.
El método de evaluación puede comprender diferentes escalas según
el número de evaluadores que participan en el proceso y el nivel del puesto que
ocupa el evaluado; su aplicación estará sujeta a la aprobación de la Gerencia.
Las escalas de evaluación obedecerán al enfoque de evaluación de
360°, metodología que permite que el trabajador sea evaluado por diferentes
personas con quienes interactúa en su entorno de trabajo, así:
3.3.5.1 Escalas
a) Evaluación 360º, cuando evalúa el superior jerárquico, el subalterno, el
colega, el cliente interno o externo del trabajador y la auto evaluación.
39
b) Evaluación 270º, cuando evalúa el superior jerárquico, el subalterno, el
colega y la auto evaluación.
c) Evaluación 180º, cuando evalúa el superior jerárquico, el colega y la auto
evaluación.
d) Evaluación 90º, cuando evalúa el superior jerárquico y la auto
evaluación.
3.3.5.2 Asignación de escalas por nivel de clase de puesto
Las escalas de evaluación contenidas en el punto 3.3.5.1, se aplicarán a
los diferentes niveles jerárquicos y sus respectivas clases de puestos, en la
forma siguiente:
a) Nivel operativo (Evaluación 90º): Comprende las siguientes clases de
puestos: Encargado de Suministros, Encargado de Mantenimiento,
Bodeguero, Fotógrafo, Técnico en Iluminación y Sonido, Operador de
Equipo II, Operador de Equipo, Auxiliar Administrativo, Trabajador de
Mantenimiento y Trabajador de Servicios Generales.
b) Nivel técnico administrativo (Evaluación hasta 180º): Comprende las
siguientes clases de puestos: Dibujante, Técnico en Diseño Gráfico,
Técnico en Audio y Video, Secretaria de Gerencia, Asistente
Administrativo, Secretaria de División, Auxiliar Financiero, Bibliotecario,
Secretaria y Recepcionista.
40
c) Nivel técnico profesional (Evaluación hasta 180º): Comprende las
siguientes clases de puestos: Asistente de Profesional, Encargado de
Programas Generales, Consultor en formación I, Encargado de Nóminas,
Auxiliar de Auditoría, Coordinador de Dibujo, Asistente de Compras,
Técnico en Investigación, Encargado de Aplicaciones, Auxiliar de
Ingeniería y Arquitectura, Consultor en Creatividad y Comunicaciones,
Orientador Vocacional y Encargado de Control Académico
d) Nivel docente (Evaluación hasta 180º): Comprende las siguientes
clases de puestos: Instructor e Instructor de Tecnología Avanzada.
e) Nivel profesional (Evaluación hasta 180º): Comprende las siguientes
clases de puestos: Consultor en Formación II, Consultor en
Compensación y Organización, Médico y Consultor II.
f) Nivel mando medio docente (Evaluación hasta 270º): Comprende las
siguientes clases de puestos: Jefe Técnico Pedagógico A, Jefe Técnico
Pedagógico, Jefe de Laboratorio de Formación A, Jefe de Laboratorio de
Formación, Jefe de Taller y Supervisor Técnico Pedagógico.
g) Nivel mando medio (Evaluación hasta 270º): Comprende las
siguientes clases de puestos: Jefe de Reclutamiento y Selección,
Delegado Departamental, Jefe de Contabilidad, Jefe de Inventarios, Jefe
de Bodega, Jefe de Reproducciones, Jefe de Tesorería, Jefe de
Presupuesto, Jefe de Servicios Generales, Jefe de Servicios
Administrativos A, Jefe de Servicios Administrativos y Jefe de Transporte.
41
h) Nivel ejecutivo, segundo nivel (Evaluación hasta 360º): Comprende
las siguientes clases de puestos: Jefe de Centro de Capacitación A, Jefe
de Centro de Capacitación B, Jefe de Centro de Capacitación C, Jefe de
Departamento de Planes y Programas, Jefe de Departamento de
Servicios Directos al Cliente, Jefe de Departamento de Investigación de
la Formación, Jefe de Departamento de Tecnología de la Formación,
Jefe de Departamento Financiero, Jefe de Departamento de
Administración de Personal, Jefe de Departamento de Bienestar y
Desarrollo, Jefe de Departamento de Capacitación, Jefe de
Departamento Sectorial, Jefe de Departamento de Compras, Jefe de
Departamento Técnico Pedagógico, Jefe de Centro de Multimedios, Jefe
de Control de Calidad, Jefe de Sección de Construcción y Supervisión,
Jefe de Sección de Diseño y Planificación, Coordinador de Material
Escrito y Audiovisual y Jefe de Departamento de Administración
Regional.
i) Nivel ejecutivo, primer nivel (Evaluación hasta 360º): Comprende las
siguientes clases de puestos: Jefe de División Técnica, Jefe de División
de Recursos Humanos, Jefe de División de Planificación, Jefe de División
Administración y Finanzas, Jefe de División Regional A, Jefe de División
Regional B, Jefe de Departamento de Imagen Institucional, Jefe de
Departamento de Diseño e Infraestructura, Jefe de Departamento de
Auditoría Interna, Jefe de Departamento de Aseguramiento de la Calidad,
Jefe de Departamento de Informática, Jefe de Departamento de
Cooperación Técnica, Jefe de Departamento de Asesoría Legal, Asesor
de Gerencia, Secretario General y Coordinador Sectorial.
42
3.3.6 Descripción del instrumento de evaluación
Se ha diseñado cuatro instrumentos de evaluación del desempeño, cada
uno abarca a una familia de puestos afines, según la siguiente descripción:
a) Nivel ejecutivo (DRH-ED-01 )
Está destinado a evaluar el desempeño de las jefaturas de primer y
segundo nivel; bajo el criterio de competencias laborales que les corresponden.
b) Nivel mandos medios y profesional (DRH-ED-02)
Está destinado a evaluar el desempeño de profesionales sin
responsabilidad de supervisión y jefes de sección o unidad; con base a los
objetivos del puesto.
c) Personal docente (DRH-ED-03)
Está destinado a evaluar a jefes de taller, jefes de laboratorio de
formación e instructores; con base a los objetivos del puesto.
d) Nivel administrativo y de servicio (DRH-ED-04)
Está destinado a evaluar a todo el personal de apoyo administrativo,
técnico y de servicio; con base a los objetivos del puesto.
43
Cada instrumento consta de seis secciones principales: Cuadro de
generales, instrucciones, cuadro de criterios de evaluación, cuadro de resumen
de calificación, cuadro de evaluación global de la actuación y cuadro de
comentarios del evaluador.
1) Cuadro de generales: El objetivo de la sección es de registrar la
información general del evaluado, evaluador y el propósito de la
evaluación, la cual servirá para clasificar el instrumento; se compone de
las siguientes áreas:
1.1 Período de evaluación: En esta área se indicará, con fechas, el
período que se está evaluando y la fecha de la evaluación.
1.2 Datos del evaluado: En esta área se indicará los datos generales
del evaluado, código de empleado, nombre completo, título del puesto,
dependencia a la que pertenece y la fecha de ingreso a la Institución en
relación de dependencia.
1.3 Tipo de evaluador: En esta área se indicará si la persona que llena
la evaluación esta designado como superior jerárquico, subalterno,
colega, autoevaluador o cliente.
1.4 Datos del evaluador: El área describe la información general del
evaluador, incluyendo su nombre, puesto que ocupa, código de
empleado.
44
1.5 Propósito de la evaluación: En esta área se especifica el objeto de
estudio del instrumento, si el empleado será evaluado bajo la modalidad
de desempeño general, por promoción o por concluir su período de
prueba.
2) Instrucciones: En esta sección se describe la forma en que el evaluador
debe manejar el instrumento de evaluación; señala el objetivo del
instrumento, que es el de evaluar "cómo" el empleado cumplió las
responsabilidades del puesto y las metas asignadas; enumera los pasos
a seguir, iniciando con la lectura detenida de los criterios de evaluación,
seleccionar el criterio que mejor describa el desempeño del trabajador y
escoger una nota dentro del rango de calificación asignando los puntos
que correspondan al criterio seleccionado;
3) Criterios de evaluación: Los factores se dividen en criterios de
evaluación, que son las descripciones o valores cualitativos que definen
el desempeño del trabajador.
Por ejemplo, en el cuadro que se presenta a continuación, las
descripciones enumeradas del uno al cuatro son los criterios de
evaluación del factor de conocimiento del trabajo.
45
Tabla III. Ejemplo de criterios de evaluación
CONOCIMIENTO DEL TRABAJO
0 I . Superficial, fallas graves en el trabajo.
1 a 5 2.Conocimientos limitados, fallas frecuentes.
6 a 12 3. Conocimientos necesarios, pocas fallas.
13 a 15 4. Conocimientos suficientes, trabajo superior.
3.1 Rango de puntos: Esta área corresponde a la calificación
cuantitativa asignada a cada criterio de evaluación que describe al factor.
4) Cuadro de resumen de calificación: En esta sección se hace un
resumen de la calificación obtenida en cada uno de los factores y se
ubica al trabajador en una calificación que determina cualitativa y
cuantitativamente su nivel de desempeño. Se divide en dos áreas:
4.1 Cuadro de resumen: Este enumera todos los factores evaluados y
tiene una casilla para que el evaluador registre los punteos asignados a
cada factor y realice la sumatoria final, registrando el total en la casilla de
puntaje total. El puntaje total obtenido debe convertirse en porcentaje,
con base a la fórmula descrita en el cuadro.
46
Tabla IV. Cuadro resumen de factores evaluados
RESUMEN
(Instrumento DH-ED-04)
FACTOR PUNTEO
PRODUCTIVIDAD
VOLUMEN DE TRABAJO
RESPONSABILIDAD
ACTITUDES HACIA EL JEFE
AUTOCONTROL
ASISTENCIA
PUNTUALIDAD
DISCIPLINA
PUNTAJE TOTAL
PORCENTAJE (TOTAL / 275 * 100)
4.2 Cuadro de ponderación de factores: En esta área se ubica la
calificación final del desempeño del trabajador, y ofrece un criterio
cuantitativo y cualitativo. A continuación, se presenta el modelo del
cuadro de ponderación de factores y la descripción de los criterios.
47
Tabla V. Cuadro de ponderación de factores
PONDERACIÓN DE FACTORES
CALIFICACIÓN RANGOS
SOBRESALIENTE 91% -100%
MUY BUENO 76% - 90%
BUENO 61% - 75%
REGULAR 51% - 60%
DEFICIENTE 0% - 50%
Tabla VI. Descripción de la ponderación de factores
CALIFICACIÓN DESCRIPCIÓN
SOBRESALIENTE
(Escala A)
El trabajador tiene la máxima prioridad para promociones, siempre y
cuando cumpla los requisitos establecidos. Se le deberá felicitar por
escrito y figurará en los medios informativos de la Institución (Boletín
informativo, Memoria de Labores, etc.). Candidato a capacitación
para su desarrollo en las áreas de oportunidad identificadas.
MUY BUENO
(Escala B)
El trabajador tiene prioridad después de (A) para promociones,
siempre y cuando cumpla los requisitos establecidos. Se le deberá
felicitar por escrito. Candidato a capacitación para su desarrollo en
las áreas de oportunidad identificadas.
BUENO
(Escala C)
El trabajador tiene un desempeño aceptable, es candidato a
programas de capacitación para su nivelación y desarrollo, tiene
oportunidad para promociones, siempre y cuando cumpla los
requisitos establecidos y no existan candidatos catalogados en las
escalas A y B.
48
REGULAR
(Escala D)
El trabajador necesita mejorar su desempeño, es candidato a
participar en programas de capacitación para su nivelación, para lo
cual se procederá a asignarle un período de tres meses después de
la evaluación para que modifique y/o mejore su desempeño; caso
contrario podrá abrírsele expediente disciplinario por incumplimiento
de sus funciones y responsabilidades.
DEFICIENTE
(Escala E)
El trabajador no realiza bien su trabajo por incumplimiento de sus
funciones y responsabilidades; podrá abrírsele expediente
disciplinario
5) Cuadro de evaluación global de la actuación: El objetivo de esta
sección es el de calificar el desempeño del trabajador, tomando en
cuenta todas las condiciones del entorno que influyan en su desempeño.
Esta calificación obedece a la opinión del evaluador, y permite verificar si
los resultados del instrumento coinciden con ésta. Esta sección se divide
en las siguientes áreas:
5.1 Cuadro general: Esta área incluye una descripción del objetivo,
aplicación e instrucciones de la Evaluación Global de la Actuación.
5.2 Cuadro de firmas: El objeto de esta área es el de registrar el nombre
y firma de los responsables de la evaluación del desempeño, incluye los
datos del evaluador y los del jefe inmediato del evaluador.
La firma del jefe inmediato del evaluador, busca registrar la revisión que
éste hace sobre la objetividad del evaluador en la calificación del
desempeño del trabajador.
49
6) Cuadro de comentarios del evaluador: En esta sección se le pide al
evaluador, que en base al comportamiento observado en el evaluado
durante el período de evaluación, emita su opinión sobre aspectos como
la compatibilidad del evaluado con su puesto, sus debilidades y
fortalezas, preparación para optar a promociones y necesidades de
capacitación.
3.3.7 Recomendaciones para el evaluador
Todo evaluador por su condición de humano, está expuesto a cometer
errores cuando califica el rendimiento individual en el trabajo, no importando
cual sea el sistema de evaluación que utilice. A continuación se mencionan
algunos de los errores más relevantes que deben evitarse al calificar.
a) La importancia del puesto: El evaluador se deja influenciar por
la mayor o menor importancia del puesto que ocupa el
evaluado, sin percatarse que no hay ninguna relación entre el
nivel del puesto y la calificación del desempeño del individuo
que lo ocupa.
b) El efecto de halo o error de imagen : Consiste en que el evaluador
se deja influenciar inconscientemente por alguna virtud o por algún
defecto del individuo; y en base a ése califica otros aspectos que no
tienen ninguna relación con dicha virtud o dicho defecto.
50
O sea que, el evaluador pierde de vista que existen varios
comportamientos para evaluar en el trabajador y que cada uno se
refiere a un determinado aspecto del desempeño del individuo; olvida
que un trabajador puede ser extraordinario respecto a una
competencia y a la vez poco buena o nula respecto a otra.
c) La tendencia central: Es uno de los errores más comunes al evaluar.
Este error se evidencia cuando el evaluador hace todas las marcas o
casi todas ellas con un criterio promedio, de esta manera se evita el
conflicto cuando se tiene dudas, no tiene la información adecuada o
cuando en el proceso se está poniendo muy poca atención y
esfuerzo.
d) El error constante: Consiste en calificar a todos los subalternos de
una misma manera, o como buenos, o como regulares, o como
malos. Este error deriva, o de un desconocimiento de la
trascendencia de los resultados de las evaluaciones por parte del
evaluador, o de una grave irresponsabilidad de éste en sus funciones
de dirección, supervisión y control.
e) La calificación afectiva: Uno de los mayores peligros de calificación
es la afectividad, esto es, el permitir que los sentimientos del
evaluador influyan en la evaluación. De ello resultan calificaciones
altas para trabajadores mediocres y calificaciones bajas para
trabajadores excelentes.
El evaluador deber ser objetivo e imparcial en la evaluación, no debe
tener cabida ni los favoritismos ni las discriminaciones.
51
f) El comportamiento reciente: El impacto causado por algún
incidente reciente en el trabajo del empleado puede afectar la
objetividad de la evaluación. Al prepararse para evaluar el
desempeño, el evaluador puede dejarse llevar por esas experiencias
recientes e ignorar el comportamiento observado durante el período.
g) Los errores de inclinación: Este error consiste en la inclinación o
perjuicio que puede tener un jefe al momento de evaluar, causando
favoritismo o un efecto negativo, por ejemplo: aspectos como
antigüedad, raza, religión, sexo, posición, etc.
h) El apresuramiento: Este error no requiere mayor explicación, una
tarea de esta naturaleza es de las que no pueden hacerse bien si uno
va “contra el tiempo”.
3.3.8 Proceso de evaluación
La División de Recursos Humanos velará porque los formularios sean
llenados según el instructivo respectivo. La evaluación deberá ser lo más
objetiva posible, tratando de tomar en cuenta el desempeño cotidiano
observado durante todo el período que se califica y, sin influenciarse por
actuaciones ocasionales, ya sean positivas o negativas, especialmente las más
recientes a la fecha de evaluación.
52
El "evaluador" realizará la evaluación del desempeño a los trabajadores
que le sean indicado por la División de Recursos Humanos.
1) En caso de rotación de puesto: Se deberá calificar al trabajador con
relación a las funciones que desempeña en el momento de la evaluación.
En caso que un trabajador haya sido rotado de un puesto a otro, deberá
ser evaluado en el cargo en el que ha estado más tiempo, durante el
período a evaluar.
2) En caso de ausencia por permiso, suspensión o beca: Si durante el
período de evaluación el trabajador se encuentra ausente de su puesto, ya
sea por incapacidad, becas o permisos, el proceso de evaluación deberá
realizarse hasta el siguiente período; para ello, el jefe inmediato deberá
justificar el caso en forma escrita, ante la Jefatura de la División de
Recursos Humanos.
3) Distribución y manejo de instrumentos: La División de Recursos
Humanos entregará los instrumentos a los evaluadores, en cantidades
iguales al número de evaluados designados.
Los instrumentos, debidamente llenos, deberán ser entregados en
la fecha que se estipule en la calendarización, a la División de Recursos
Humanos. Con los resultados de cada calificación correspondiente al
período que se evalúa, la División de Recursos Humanos elaborará el
informe de resultados, emitirá y distribuirá las notificaciones para dar
paso a la retroalimentación.
53
Los originales de los instrumentos de evaluación y las copias
firmadas de las notificaciones de resultados de evaluación del
desempeño, deberán ser archivados en el expediente de cada
trabajador que se encuentra en la División de Recursos Humanos, y
fotocopia en el archivo de la unidad a donde corresponda.
4) Modificaciones al manual: La División de Recursos Humanos tendrá
que revisar y proponer anualmente los cambios y reformas que considere
necesarios al sistema de evaluación del desempeño; estos cambios
estarán sujetos a la aprobación de la Honorable Junta Directiva o
Gerencia, según corresponda a cada uno de dichos órganos.
3.3.8 Notificación de resultados
Para la notificación y retroalimentación de resultados, se utiliza el registro
DH-ED-05 Notificación de Resultados de Evaluación del Desempeño; incluye el
memo de notificación, la hoja de retroalimentación y el seguimiento.
Al trabajador se le hace entrega del memo de notificación, firmado por su
jefe inmediato, que se constituye en la hoja No. 1 del registro, en la que se
indica el resultado cuantitativo y cualitativo obtenido. El trabajador debe firmar
de enterado, para evidenciar que se le dio a conocer su resultado.
54
Figura 2. Diagrama del proceso de evaluación
Actividad / Responsable
EP-DH JDV-DH GE/JD EV TR
Determinar modalidad de evaluación
Reproducir instrumentos de evaluación oficiales
Designar Evaluadores
Asignar evaluados a cada evaluador
Sensibilizar a evaluadores
Entregar instrumentos de evaluación
Evaluar
Obtener aval de jefe inmediato
Recibir instrumentos de evaluación en DH
Registrar resultados
Elaborar instrumentos para notificación
Entregar instrumentos de notificación evaluadores
Retroalimentar y notificar a evaluados
Inicio
1
55
Actividad / Responsable
EP-DH JDV-DH GE/JD EV TR
Solicitar revisión de la evaluación (Inconformidad)
Recibir instrumentos de notificación en DH
Registrar plan de acción descrito en instrumentos de notificación
Recibir solicitud de revisión de evaluación del desempeño
Revisión de evaluación del desempeño
Dictaminar resolución de la revisión
Notificar resolución de la revisión
Registrar resultados de la resolución de inconformidad
Elaborar informe de resultados del período
Presentar resultados
Trasladar indicadores a unidades usuarias para plan de mejora
Evaluar el proceso de evaluación del desempeño
Proponer modificaciones para mejora del proceso
NO
SI
1
2
56
Actividad /
Responsable EP-DH JDV-DH GE/JD EV TR
Revisar modificaciones
Aprobar modificaciones
Modificar documentos que aplique
Final
NO
SI
2
57
4. ANÁLISIS Y DETERMINACIÓN DE LOS CRITERIOS DE DESEMPEÑO
Para la determinación de criterios de desempeño se priorizan aquellos
que más favorezcan el logro de los objetivos de los puestos y se
operacionalizan o definen a lo interno de la Institución para que cada uno de los
involucrados en el proceso de evaluación del desempeño entienda lo mismo.
Tabla VII. Definición de criterios de evaluación
CRITERIO DEFINICIÓN
Actitud hacia el jefe Grado en que obedece y cumple con los requerimientos de su jefe.
Asistencia Cumplimiento de las políticas de asistencia contempladas en el Reglamento Interno de Trabajo.
Atención al cliente El grado en que sus acciones alcanzan la satisfacción del cliente interno y externo.
Autocontrol Capacidad de controlar sus emociones ante cualquier situación.
Capacidad analítica La capacidad que tiene el trabajador de evaluar las causas y efectos de las situaciones que se presentan, y de dar solución a las mismas.
Comunicación Actitud del trabajador a proporcionar y recibir información, y el uso que hace de la misma.
Comunicador Actitud y capacidad de favorecer el flujo de información en la institución.
Conocimiento del trabajo
Grado en que el trabajador conoce la información, técnicas y procedimientos necesarios para el desempeño de su función.
Control de grupo Capacidad de atraer la atención y participación del grupo.
Cooperación Grado en que brinda ayuda a sus compañeros de trabajo en actividades propias y ajenas a sus funciones.
58
Cooperativo Grado en que brinda su apoyo favorece la fluidez del trabajo.
Coordinación Capacidad de organizar eficientemente sus actividades y recursos.
Cumplidor de metas Capacidad de alcanzar los objetivos propuestos.
Disciplina Cumplimiento de las normas y políticas de la institución, con referencia a las evidencias de sanción disciplinaria.
Discreción Capacidad de manejar y expresar la información asertivamente.
Elocución Habilidad en el uso de lenguaje técnico que se ajuste a las características del participante, la claridad y precisión en la transmisión de ideas.
Estratega Capacidad de determinar y orientar estrategias que apoyen el cumplimiento de los objetivos propuestos.
Evaluación Evalúa a los participantes con base a contenidos y objetivos del curso con técnicas apropiadas.
Facilitador Proporciona herramientas y faculta al personal a su cargo para que logre los objetivos propuestos.
Fijador de objetivos Asertividad en la formulación y dirección de objetivos que se encaminen al cumplimiento de la Misión y la Visión de la Institución.
Iniciativa Indica si el empleado actúa en forma autónoma para realizar actividades, solucionar situaciones y aportar ideas.
Innovador Capacidad de generar ideas creativas, en pro del cumplimiento de objetivos e implementación de mejoras.
Interés y adaptación Evalúa su determinación para forjar su superación, y el aprovechar las oportunidades que se le brindan en la Institución.
Involucrado El trabajador participa en todas las actividades que le competen, así como si apoya y verifica el cumplimiento de las actividades del personal a su cargo.
Manejo de conflictos Capacidad de analizar y manejar situaciones de conflicto, del grupo de participantes.
Orientado a la Mejora continua
Capacidad de desarrollar constantemente alternativas que logren aumentar el nivel de eficiencia.
Orientado al Desarrollo del recurso humano
El trabajador constituye en un facilitador de información y oportunidades para el desarrollo de los trabajadores a su cargo.
Orientado hacia la Eficiencia
Máximo aprovechamiento de los recursos en el cumplimiento de los objetivos propuestos.
Orientado al Servicio al cliente
Determina las necesidades del cliente y encamina las acciones de su unidad a la satisfacción de éstas.
59
Planificación Desarrolla sus actividades basado en previa y acertada planificación.
Productividad Cumplimiento de los objetivos propuestos con el uso óptimo de los recursos.
Puntualidad Cumplimiento con las políticas de horario de entradas y salidas de labores, contempladas en el Reglamento Interno de Trabajo (incluyendo período de almuerzo).
Recompensador Capacidad de dar reconocimiento objetivo al esfuerzo del personal a su cargo, en el momento indicado.
Relaciones interpersonales
Capacidad de integrarse al grupo de trabajo y el grado de aceptación que tiene en el mismo.
Supervisión Capacidad de dirigir y controlar eficientemente las funciones del personal a su cargo, y el grado en que su dirección goza de aceptación.
Tomador de decisiones
Asertividad y orientación de sus decisiones, basando éstas en información objetiva. Evalúa la trascendencia de las mismas.
Trabajo en equipo Su aporte, al cumplimiento de las metas de la Institución como elemento de su equipo de trabajo.
Uso de materiales didácticos
Capacidad de seleccionar y utilizar eficientemente los materiales necesarios para el proceso de enseñanza-aprendizaje.
Uso de Técnicas didácticas
Capacidad de seleccionar y utilizar eficientemente las técnicas de enseñanza y aprendizaje.
Valores Grado en que se identifica y cumple con las normas y valores de la Institución.
Visionario Capacidad de aprovechar al máximo oportunidades que favorezcan el cumplimiento de la visión institucional a corto o largo plazo.
60
4.1 Indicadores de nivel ejecutivo y mandos medios
Tabla VIII. Indicadores de nivel ejecutivo y mandos medios
No. NIVEL EJECUTIVO NIVEL MANDOS
MEDIOS Y PROFESIONALES
1 COMUNICADOR ATENCION AL
CLIENTE
2 COOPERATIVO CAPACIDAD
ANALÍTICA
3 CUMPLIDOR DE METAS COMUNICACIÓN
4 ESTRATEGA VALORES
FACILITADOR CONOCIMIENTO
6 FIJADOR DE OBJETIVOS COOPERACIÓN
7 INNOVADOR DESARROLLO DEL
RECURSO HUMANO
8 INVOLUCRADO DISCRECIÓN
ORIENTADO AL DESARROLLO
DEL
RECURSO HUMANO
INICIATIVA
9
10
ORIENTADO HACIA EL
SERVICIO
AL CLIENTE
INTERESES Y
ADAPTACIÓN
1 1 ORIENTADO HACIA LA
EFICIENCIA PRODUCTIVIDAD
12 ORIENTADO HACIA LA MEJORA
CONTINUA PUNTUALIDAD
61
13 RECOMPENSADOR RELACIONES
INTERPERSONALES
14 TOMADOR DE DECISIONES SUPERVISIÓN
15 VISIONARIO TRABAJO EN EQUIPO
16 VALORES
17 DISCRECIÓN
18 TRABAJO EN EQUIPO
TOTAL 18 15
4.1.1 Instrumentos de medición
Figura 3. Instrumento de evaluación para ejecutivos
DH-ED-01
Instrumento de Evaluación del Desempeño de 8
62
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO (NIVEL EJECUTIVO)
PERIODO DE EVALUACIÓN: FECHA DE EVALUACIÓN: Código del trabajador:
Apellidos y nombres del trabajador:
Puesto:
Dependencia: Fecha de Ingreso:
TIPO DE EVALUADOR: Superior jerárquico Suba l terno
Colega Auto evaluación Cliente
DATOS DEL EVALUADOR : ( NO aplica en la modalidad de Auto evaluación )
Código de trabajador: Apellidos y nombres:
Puesto:
PROPÓSITO DE EVALUACIÓN :
Desempeño general
Promoción
Periodo de prueba
INSTRUCCIONES: Los siguientes factores permiten evaluar “cómo” el empleado cumplió las responsabilidades del puesto y las metas asignadas. Lea detenidamente cada CRITERIO DE EVALUACIÓN, con el fin de calificar objetivamente la actuación del empleado y encierre con un círculo la calificación que corresponda a cada CRITERIO con base a la siguiente escala.
1 = Deficiente 2 = Regular 3 = Bueno 4 = Muy bueno 5 = Sobresaliente Al final de cada factor realice una sumatoria preliminar, la cual deberá trasladar al cuadro de resumen.
VISIONARIO FACILITADOR
1. Sus acciones están basadas en el largo plazo y alineadas con la visión de la Institución.
1 2 3 4 5
1. Provee herramientas a su personal para trabajar de una manera mas fácil y eficaz.
1 2 3 4 5
2. Trabaja para lograr los objetivos estratégicos y por consiguiente la misión de la Institución.
1 2 3 4 5
2. Permite a otros opinar en decisiones que afectan su trabajo.
1 2 3 4 5
3. Reevalúa las experiencias pasadas para aprender de ellas y construir un futuro mejor para la Institución.
1 2 3 4 5
3. Proporciona a otros la facultad para tomar acciones en asuntos que mejoren el servicio al cliente y la calidad del trabajo.
1 2 3 4 5
PUNTEO
PUNTEO
1
DH-ED-01
Instrumento de Evaluación del Desempeño de 8
63
RECOMPENSADOR COMUNICADOR
1. Reconoce el buen trabajo y esfuerzo de su personal.
1 2 3 4 5
1. Comunica claramente los objetivos del área, las estrategias y el progreso de la Institución.
1 2 3 4 5
2. Proporciona reconocimiento verbal instantáneo cuando un buen trabajo es realizado.
1 2 3 4 5
2. Es una persona accesible, para comunicarse con él.
1 2 3 4 5
3. Aprecia las cualidades de su personal.
1 2 3 4 5
3. Proporciona retroalimentación sobre el desempeño de las personas para mejorarlo.
1 2 3 4 5
PUNTEO
PUNTEO
INNOVADOR INVOLUCRADO
1. Motiva la generación de ideas de mejora.
1 2 3 4 5
1. Visita los puestos de trabajo con regularidad.
1 2 3 4 5
2. Es receptivo a las ideas de cambio y apoya su implementación.
1 2 3 4 5
2. Participa directamente apoyando el trabajo de los demás.
1 2 3 4 5
3. Genera ideas para mejorar los procesos de trabajo.
1 2 3 4 5
3. Es visible su involucramiento con la Institución.
1 2 3 4 5
PUNTEO PUNTEO
3
2
DH-ED-01
Instrumento de Evaluación del Desempeño de 8
64
ESTRATEGA TOMADOR DE DECISIONES
1. Determina estrategias que generan valor para la Institución.
1 2 3 4 5
1. Acierta en la toma de decisiones.
1 2 3 4 5
2. Entiende los requerimientos del cliente externo y orienta sus estrategias hacia estos.
1 2 3 4 5
2. Las decisiones que toma están basadas en hechos, datos y la trascendencia de las mismas.
1 2 3 4 5
3. Reevalúa y redefine sus estrategias cuando lo exige las circunstancias del sistema interno y externo.
1 2 3 4 5
3. Toma en cuenta la opinión de otros cuando tiene que tomar una decisión importante que afecte a los demás.
1 2 3 4 5
PUNTEO PUNTEO
ORIENTADO HACIA LA EFICIENCIA ORIENTADO HACIA LA MEJORA CONTINUA
1. Sus decisiones y acciones están orientadas hacia la optimización de recursos.
1 2 3 4 5
1. Busca formas de cambiar los procesos y métodos de trabajo para mejorar la eficiencia.
1 2 3 4 5
2. El control y ahorro de recursos es parte de su forma de administración.
1 2 3 4 5
2. Estimula positivamente el trabajo de los demás para mejorar.
1 2 3 4 5
3. Mantiene indicadores de eficiencia que le permite evaluar y mejorar el desempeño de su área.
1 2 3 4 5
3. Aprende de los problemas y mantiene una actitud de que cada problema es una oportunidad de mejora.
1 2 3 4 5
4. Está claramente enfocado hacia el mejoramiento de la productividad de la Institución.
1 2 3 4 5
4. Tiene un enfoque de evaluación y eliminación de causas, cuando se presenta algún problema.
1 2 3 4 5
PUNTEO
PUNTEO
CUMPLIDOR DE METAS
FIJADOR DE OBJETIVOS
4
DH-ED-01
Instrumento de Evaluación del Desempeño de 8
65
1. Alcanza los objetivos determinados en su planificación.
1 2 3 4 5
1. Cuenta con objetivos claros de la ruta que debe tomar su área y hacia donde debe llegar.
1 2 3 4 5
2. Logra los objetivos dentro del tiempo planificado.
1 2 3 4 5
2. Cuando fija un objetivo, éste está directamente relacionado con los de otros departamentos y los objetivos estratégicos de la Institución.
1 2 3 4 5
3. Verifica el cumplimiento de los objetivos de su personal.
1 2 3 4 5
3. Fija claramente que sistemas, métodos o estrategias se utilizarán para alcanzar los objetivos.
1 2 3 4 5
4. Se auxilia de planes de contingencia para el logro de sus objetivos.
1 2 3 4 5
4. Reevalúa y redefine los objetivos, cuando los exigen las circunstancias de los procesos.
1 2 3 4 5
PUNTEO
PUNTEO
ORIENTADO HACIA EL SERVICIO AL CLIENTE COOPERATIVO
1. Constantemente está buscando determinar los requerimientos de sus clientes.
1 2 3 4 5
1. Autoriza trámites y papelería en forma oportuna.
1 2 3 4 5
2. Determina los niveles de satisfacción de sus clientes para con el servicio prestado y toma acciones al respecto.
1 2 3 4 5
2. Entrega en tiempo los reportes que le son solicitados.
1 2 3 4 5
3. Está claramente orientado hacia el servicio de los demás.
1 2 3 4 5
3. Apoya en forma efectiva a otras áreas de la Institución cuando se le solicita.
1 2 3 4 5
PUNTEO
PUNTEO
5
DH-ED-01
Instrumento de Evaluación del Desempeño de 8
66
ORIENTADO AL DESARROLLO DEL RECURSO HUMANO
DISCRETO
1. Sus objetivos y estrategias contemplan el máximo aprovechamiento de las potencialidades del personal a su cargo.
1 2 3 4
5 Es capaz de evaluar el impacto y trascendencia
de la información.
1 2 3 4 5
2. Reconoce las necesidades de capacitación y desarrollo del personal a su cargo, y emprende medidas de acción para satisfacerlas.
1 2 3 4
5 Hace uso apropiado de la información
confidencial.
1 2 3 4 5
3. Asesora a su personal, para establecer metas que conlleven su desarrollo y el del entorno en que labora.
1 2 3 4
5 Es selectivo al momento de brindar la información, apegándose a los lineamientos recibidos.
1 2 3 4 5
PUNTEO
PUNTEO
VALORES ORIENTADO AL TRABAJO EN EQUIPO
Se identifica con las normas y valores de la Institución.
1 2 3 4
5 Fomenta el trabajo en equipo.
1 2 3 4 5
Fomenta los valores de la Institución. 1 2 3 4
5
Se constituye en un elemento motivador en su equipo de trabajo, para el cumplimiento de las metas conjuntas.
1 2 3 4 5
Cumple con las normas, procedimientos y valores de la Institución.
1 2 3 4
5 Apoya en forma efectiva a los otros elementos de su equipo de trabajo.
1 2 3 4 5
PUNTEO
PUNTEO
RESUMEN
FACTOR PUNTEO
VISIONARIO
FACILITADOR
6
DH-ED-01
Instrumento de Evaluación del Desempeño de 8
67
RECOMPENSADOR
COMUNICADOR
INNOVADOR
INVOLUCRADO
ESTRATEGA
TOMADOR DE DECISIONES
ORIENTADO HACIA LA EFICIENCIA
ORIENTADO HACIA LA MEJORA CONTINUA
CUMPLIDOR DE METAS
FIJADOR DE OBJETIVOS
ORIENTADO HACIA EL SERVICIO AL CLIENTE
COOPERATIVO ORIENTADO AL DESARROLLO DEL RECURSO HUMANO
DISCRETO
VALORES
ORIENTADO AL TRABAJO EN EQUIPO
PUNTAJE TOTAL
PORCENTAJE ( TOTAL /290*100)
PONDERACIÓN DE FACTORES
CALIFICACIÓN RANGOS
SOBRESALIENTE 91% - 100%
MUY BUENO 76% - 90%
BUENO 61% - 75%
REGULAR 51% - 60%
DEFICIENTE 0% - 50%
EVALUACIÓN GLOBAL DE LA ACTUACIÓN:
Con base a la revisión de las finalidades del puesto, del cumplimiento de las metas, los resultados alcanzados, la actualización en los factores, los recursos utilizados y las condiciones del entorno, evalúe en forma global el desempeño del trabajador.
7
DH-ED-01
Instrumento de Evaluación del Desempeño de 8
68
Marque en el recuadro, lo que considere es la evaluación global de la actuación del trabajador
1
2
3
4
5
DEFICIENTE REGULAR BUENA MUY BUENA SOBRESALIENTE
Actuación que no cumple con las finalidades del
puesto, ni con el logro de las metas
establecidas
Actuación que logra los
resultados mínimos esperados de
acuerdo con las exigencias del
puesto, requiere de un plan de
mejoramiento a corto plazo.
Actuación que en forma consistente
logra los resultados
esperados, de acuerdo con las exigencias del
puesto y/o actividades asignadas.
Actuación mejor que la esperada,
logra resultados que exceden las
exigencias del puesto y/o las
actividades asignadas
Actuación definitiva y consistente,
excelente en el logro de resultados, en relación con las
exigencias del puesto y/o las actividades
asignadas.
COMENTARIOS DEL EVALUADOR
Lea detenidamente cada uno de los aspectos que se señalan a continuación, responda de acuerdo al comportamiento que ha observado en el evaluado durante todo el período de evaluación.
1. ¿Está el evaluado bien colocado en la actividad que realiza actualmente?
8
DH-ED-01
Instrumento de Evaluación del Desempeño de 8
69
Sí No
Observaciones:
2. ¿Qué debilidades y fortalezas presenta para desempeñar este puesto de manera eficiente?
Debilidades:
Fortalezas:
3. Especifique que áreas de capacitación requiere:
FIRMA EVALUADOR
FIRMA JEFE INMEDIATO DEL EVALUADOR*
*(Aplica solo en la modalidad de superior jerárquico)
Figura 4. Instrumento de evaluación para mandos medios y profesionales
DH-ED-02
Instrumento de Evaluación del Desempeño de 8
70
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO (NIVEL MANDOS MEDIOS Y PROFESIONAL)
PERIODO DE EVALUACIÓN: FECHA DE EVALUACIÓN: Código del trabajador:
Apellidos y nombres del trabajador:
Puesto:
Dependencia: Fecha de Ingreso:
TIPO DE EVALUADOR: Superior jerárquico Suba l terno
Colega Auto evaluación Cliente
DATOS DEL EVALUADOR : ( NO aplica en la modalidad de Auto evaluación )
Código del trabajador: Apellidos y nombres:
Puesto:
PROPÓSITO DE EVALUACIÓN :
Desempeño general
Promoción
Periodo de prueba
INSTRUCCIONES: Los siguientes factores permiten evaluar “cómo” el empleado cumplió las responsabilidades del puesto y las metas asignadas. Lea detenidamente cada CRITERIO DE EVALUACIÓN, con el fin de calificar objetivamente la actuación del empleado y anote en el recuadro vacío la calificación que corresponda a cada factor según el rango y criterio elegido. Al finalizar copie los punteos en el cuadro resumen.
CONOCIMIENTO PRODUCTIVIDAD
0 a 5 0 a 5 Tiene pocos conocimientos de los requeridos para desempeñar su puesto, requiere asesoría frecuente.
1. No cumple con los objetivos del puesto, y está por debajo de los requerimientos en cuanto a volumen, tiempo de entrega, precisión y contenido.
6 a 15 6 a 15 2. Posee los conocimientos mínimos requeridos para el desempeño eficiente de su trabajo, requiere asesoría eventualmente.
2. Logra sus objetivos, bajo supervisión. El volumen, tiempo de entrega, precisión y contenido de su trabajo es aceptable.
16 a 20 16 a 20 3. Tiene el conocimiento necesario para desempeñar eficientemente su trabajo.
3. Logra sus objetivos en el tiempo previsto, su trabajo es nítido, preciso y de alta confiabilidad.
21 a 25 21 a 25 4. Supera los conocimientos exigidos en el desarrollo de su trabajo.
4. Alcanza el cumplimiento de objetivos antes del tiempo previsto. El volumen de trabajo es superior a lo exigido, con exactitud, nitidez y excelente contenido.
1
DH-ED-02
Instrumento de Evaluación del Desempeño de 8
71
INICIATIVA CAPACIDAD ANALÍTICA
0 a 5 0 a 5 1. No actúa en forma autónoma, no propone sugerencias para mejorar el trabajo.
1. Generalmente analiza las situaciones que se le presentan, sin embargo tiene dificultad para escoger una alternativa.
6 a 10 6 a 15 2. En ocasiones actúa independientemente. Aportando eventualmente ideas que benefician el desarrollo del trabajo.
2. Analiza las situaciones que se le presentan, regularmente escoge una solución apropiada.
11 a 15 16 a 20 3. Generalmente actúa independientemente. Aporta ideas que benefician el desarrollo del trabajo.
3. Tiene gran capacidad para analizar situaciones y escoger la alternativa más acertada.
16 a 20 21 a 25 4. Se distingue por su actuación independientemente y con frecuencia sugiere y desarrolla nuevas ideas en beneficio del trabajo.
4. Excelente capacidad para analizar situaciones, siempre selecciona o crea alternativas acertadas que conllevan al manejo efectivo de la misma.
RELACIONES INTERPERSONALES COOPERACIÓN
0 a 5 0 a 5 1. Presenta dificultades para interactuar con su grupo de trabajo, provocando incidentes.
1. Presta su colaboración cuando se le solicita , pero NO por su propia voluntad.
6 a 15 6 a 10 2. Presenta ligeras dificultades para interactuar con su grupo de trabajo; pero goza de aceptación.
2. Regularmente colabora con su grupo de trabajo.
16 a 20 11 a 15 3. Sus relaciones en el trabajo son satisfactorias. Es aceptado por sus compañeros.
3. Muestra disposición espontánea a colaborar.
21 a 25 16 a 20 4. Excelentes relaciones en el trabajo. Tiene gran ascendencia sobre sus compañeros y participantes.
4. Siempre presta su colaboración en forma espontánea, lo hace en forma entusiasta y activa.
DISCRECIÓN VALORES
1. Ocasionalmente es imprudente lo cual 0 a 5 1. No cumple con las normas, 0 a 5
2
3
DH-ED-02
Instrumento de Evaluación del Desempeño de 8
72
causa recelo entre sus compañeros de trabajo.
reglamentos y valores establecidos en la Institución.
6 a 10 6 a 15 2. Es prudente, actúa y se expresa con sensatez.
2. Requiere de constante supervisión para cumplir con las normas, reglamentos y valores establecidos en la Institución.
11 a 15 16 a 20 3. Es sumamente prudente, se le puede confiar información o tareas confidenciales.
3. Cumple con las normas, reglamentos y valores establecidos en la Institución.
16 a 20 21 a 25 4. Se le distingue por la prudencia en su actuación y desarrollo del trabajo. Maneja acertadamente la información o tareas confidenciales.
4. Se identifica con la Institución, cumple eficientemente las normas, procedimientos y valores establecidos.
INTERESES Y ADAPTACIÓN PUNTUALIDAD
0 0 1. No se preocupa por adquirir conocimientos de su trabajo, aspiraciones diferentes a su actividad.
1. Seis o más ingresos tarde.
1 a 5 1 a 5 2. Cuando se le exige adquiere los conocimientos necesarios de su trabajo.
2. Tres a cinco ingresos tarde.
6 a 10 6 a 10 3. Sus aspiraciones y objetivos son consecuentes con su trabajo.
3. Uno o dos ingresos tarde.
11 a 15 11 a 15 4. Tiene un marcado deseo de mejorar, está en constante superación.
4. Cero ingresos tarde
DESARROLLO DEL RECURSO HUMANO (Exclusivo mandos medios)
TRABAJO EN EQUIPO
Limita las posibilidades del personal a su cargo de aprovechar las oportunidades de 0 a 5
Se resiste a trabajar en equipo, crea una barrera entre su área y las otras áreas 0 a 5
4
DH-ED-02
Instrumento de Evaluación del Desempeño de 8
73
capacitación y desarrollo.
de trabajo con las que se tiene relación laboral.
6 a 10 6 a 10 Eventualmente reconoce las necesidades de capacitación y desarrollo del personal a su cargo, sugiere pasos de acción para satisfacerlas.
Prefiere el trabajo individual, pero si facilita la integración entre su área y las otras áreas de trabajo con las que tiene relación laboral.
11 a 15 11 a 15 Se interesa por evaluar constantemente las necesidades de capacitación y desarrollo del personal a su cargo, y establece planes de acción para satisfacerlas.
Se le facilita trabajar en equipo, integra eficientemente su área y las otras áreas de trabajo con las que tiene relación laboral.
16 a 20 16 a 20 Se constituye como un facilitador de conocimientos que enriquezcan a su personal y los asesora para establecer metas que conlleven su desarrollo y el del entorno en que labora.
Se distingue por ser un excelente elemento del equipo de trabajo, no existen fronteras entre su área y las otras áreas de trabajo con las que tiene relación laboral.
SUPERVISIÓN (Exclusivo mandos medios)
COMUNICACIÓN
0 a 5 0 1. Dirige las actividades de su área de manera deficiente; y no logra la aceptación de su personal.
No es accesible, se resiste a expresar y recibir información.
6 a 15 1 a 10 2. Dirige y controla las actividades de su área en forma eficiente, pero debe mejorar las relaciones con su personal.
Es poco accesible, se le dificulta expresar y recibir información.
16 a 20 11 a 20 3. Dirige y controla las actividades de su área eficientemente, y tiene la aceptación y apoyo de su personal.
Es accesible para recibir y expresar información.
21 a 25 21 a 25 4. Tiene la capacidad de facultar a su personal, y trabaja con su grupo como un equipo.
Aprovecha al máximo las oportunidades de expresar o recibir información, y hace buen uso de la misma.
ATENCIÓN AL CLIENTE DISCIPLINA
Brinda el servicio que exige su puesto, 0 a 5 1. Una suspensión de trabajo. 0
5
DH-ED-02
Instrumento de Evaluación del Desempeño de 8
74
solamente cuando se le solicita.
6 a 15 1 a 5 Brinda el servicio que exige su puesto en forma espontánea.
2. Amonestación escrita.
16 a 20 6 a 10 Brinda servicio, aun en situaciones fuera del contexto de sus funciones.
3. Observación verbal del jefe.
21 a 25 11 a 15 Todas sus acciones van encaminadas al servicio y satisfacción del cliente.
4. Sin observación verbal del jefe.
RESUMEN
FACTOR PUNTEO
CONOCIMIENTO
PRODUCTIVIDAD
INICIATIVA
CAPACIDAD ANALÍTICA
RELACIONES INTERPERSONALES
6
DH-ED-02
Instrumento de Evaluación del Desempeño de 8
75
COOPERACIÓN
DISCRECIÓN
VALORES
INTERÉS Y ADAPTACIÓN
PUNTUALIDAD
DESARROLLO DE R. H.
TRABAJO EN EQUIPO
SUPERVISIÓN
COMUNICACIÓN
ATENCIÓN AL CLIENTE
DISCIPLINA
PUNTAJE TOTAL
PARA MANDOS MEDIOS PORCENTAJE ( TOTAL /345*100)
PARA PROFESIONALES SIN RESPONSABILIDAD DE SUPERVISIÓN PORCENTAJE ( TOTAL /300*100)
PONDERACIÓN DE FACTORES
CALIFICACIÓN RANGOS SOBRESALIENTE 91% - 100%
MUY BUENO 76% - 90%
BUENO 61% - 75%
REGULAR 51% - 60%
DEFICIENTE 0% - 50%
EVALUACIÓN GLOBAL DE LA ACTUACIÓN: Con base a la revisión de las finalidades del puesto, del cumplimiento de las metas, los resultados alcanzados, la actualización en los factores, los recursos utilizados y las condiciones del entorno, evalúe en forma global el desempeño del trabajador.
7
DH-ED-02
Instrumento de Evaluación del Desempeño de 8
76
Marque en el recuadro, lo que considere es la evaluación global de la actuación del trabajador.
1
2
3
4
5
DEFICIENTE REGULAR BUENA MUY BUENA SOBRESALIENTE
Actuación que no cumple con las finalidades del
puesto, ni con el logro de las metas
establecidas
Actuación que logra los
resultados mínimos esperados de
acuerdo con las exigencias del
puesto, requiere de un plan de
mejoramiento a corto plazo.
Actuación que en forma consistente
logra los resultados
esperados, de acuerdo con las exigencias del
puesto y/o actividades asignadas.
Actuación mejor que la esperada,
logra resultados que exceden las
exigencias del puesto y/o las
actividades asignadas
Actuación definitiva y consistente,
excelente en el logro de resultados, en relación con las
exigencias del puesto y/o las actividades
asignadas.
COMENTARIOS DEL EVALUADOR
Lea detenidamente cada uno de los aspectos que se señalan a continuación, responda de acuerdo al comportamiento que ha observado en el evaluado durante todo el período de evaluación.
4. ¿Está el evaluado bien colocado en la actividad que realiza actualmente?
8
DH-ED-02
Instrumento de Evaluación del Desempeño de 8
77
Sí No
Observaciones:
5. ¿Qué debilidades y fortalezas presenta para desempeñar este puesto de manera eficiente?
Debilidades:
Fortalezas:
6. Especifique que áreas de capacitación requiere:
FIRMA EVALUADOR
FIRMA JEFE INMEDIATO DEL EVALUADOR*
*(Aplica solo en la modalidad de superior jerárquico)
78
4.2 Indicadores de nivel técnico y administrativo
Tabla IX. Indicadores de nivel técnico y administrativo
No. PERSONAL DOCENTE NIVEL
ADMINISTRATIVO Y DE SERVICIO
1 ATENCIÓN AL
CLIENTE
ACTITUDES HACIA EL
JEFE
2 CONOCIMIENTO ASISTENCIA
3 CONTROL DE
GRUPO
ATENCIÓN AL
CLIENTE
4 COORDINACIÓN AUTOCONTROL
5 DISCIPLINA COMUNICACIÓN
6 ELOCUCIÓN CONOCIMIENTO DEL
TRABAJO
7 EVALUACIÓN COOPERACIÓN
8 MANEJO DE
CONFLICTOS DISCIPLINA
9 PLANIFICACIÓN INICIATIVA
10 PRODUCTIVIDAD INTERÉS Y
ADAPTACIÓN
11 PUNTUALIDAD PRODUCTIVIDAD
12 RELACIONES
INTERPERSONALES PUNTUALIDAD
13 TRABAJO EN EQUIPO VALORES
79
14 USO DE MATERIALES
DIDÁCTICOS TRABAJO EN EQUIPO
15 USO DE TÉCNICAS
DIDÁCTICAS
16 VALORES
17 ASISTENCIA
TOTAL 17 14
4.2.1 Instrumentos de medición
Figura 5. Instrumento de evaluación para docentes
DH-ED-03
Instrumento de Evaluación del Desempeño de 8
80
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO (PERSONAL DOCENTE)
PERIODO DE EVALUACIÓN: FECHA DE EVALUACIÓN: Código del trabajador:
Apellidos y nombres del trabajador:
Puesto:
Dependencia: Fecha de Ingreso:
TIPO DE EVALUADOR: Superior jerárquico Suba l terno
Colega Auto evaluación Cliente
DATOS DEL EVALUADOR : ( NO aplica en la modalidad de Auto evaluación )
Código del trabajador: Apellidos y nombres:
Puesto:
PROPÓSITO DE EVALUACIÓN :
Desempeño general
Promoción
Periodo de prueba
INSTRUCCIONES: Los siguientes factores permiten evaluar “cómo” el empleado cumplió las responsabilidades del puesto y las metas asignadas. Lea detenidamente cada CRITERIO DE EVALUACIÓN, con el fin de calificar objetivamente la actuación del empleado y anote en el recuadro vacío la calificación que corresponda a cada factor según el rango y criterio elegido. Al finalizar copie los punteos en el cuadro resumen.
CONOCIMIENTO PLANIFICACIÓN
0 0 1. Posee pocos conocimientos de las técnicas que imparte, presenta dudas en aspectos básicos. Requiere asesoramiento frecuente.
1. Generalmente desarrolla sus actividades sin previa planificación.
1 a 10 1 a 10 2. Tiene conocimientos de las técnicas que imparte. Ocasionalmente requiere asesoría.
2. Con asesoramiento y supervisión logra elaborar y cumplir programas diarios.
11 a 15 11 a 15 3. Tiene los conocimientos exigidos de las técnicas que imparte. Desarrolla su labor sin dificultad.
3. Diariamente programa sus actividades. Cumple con los planes establecidos.
16 a 20 16 a 20 4. Supera los conocimientos exigidos de las técnicas que imparte.
4. Su actividad diaria obedece a una efectiva planificación en función de los recursos de que dispone.
1
DH-ED-03
Instrumento de Evaluación del Desempeño de 8
81
2
COORDINACIÓN EVALUACIÓN
0 0 1. No ordena sistemáticamente los elementos y recursos de que dispone para el desarrollo de sus sesiones.
1. No realiza las evaluaciones en función de los objetivos. Necesita asesoramiento.
1 a 5 1 a 5 2. Con dificultad organiza los elementos y recursos de que dispone para lograr el desarrollo de sus sesiones
2. Generalmente evalúa en función de los objetivos propuestos con procedimientos efectivos. Algunas veces necesita asesoramiento
6 a 8 6 a 12 3. Siempre ordena sistemáticamente los elementos y recursos que dispone para lograr el desarrollo efectivo de sus sesiones.
3. Efectúa las evaluaciones en función de los objetivos propuestos, selecciona procedimientos que se ajustan a las situaciones de aprendizaje.
11 a 10 13 a 15 4. Se distingue por su capacidad para organizar sistemáticamente sus sesiones, optimizando los elementos y recursos de que dispone.
4. Siempre evalúa en función de los objetivos propuestos, selecciona y crea procedimientos de evaluación modernos que se ajustan a la situación de aprendizaje.
ELOCUCIÓN USO DE TÉCNICAS DIDÁCTICAS
0 0 1. No utiliza un lenguaje técnico acorde al nivel de los participantes, ni se expresa con precisión. Necesita asesoramiento
1. No es asertivo en la selección de técnicas didácticas. Necesita asesoramiento.
1 a 5 1 a 5 2. Se le dificulta utilizar un lenguaje técnico acorde al nivel de los participantes. Algunas veces necesita asesoría.
2. Generalmente selecciona y utiliza asertivamente las técnicas didácticas. Algunas veces necesita asesoría.
6 a 12 6 a 12 3. Generalmente utiliza un lenguaje técnico, acorde al nivel de los participantes, se expresa con precisión.
3. Siempre selecciona y utiliza eficientemente las técnicas didácticas.
13 a 15 13 a 15 4. Excelente lenguaje técnico que se ajusta al nivel del participante. Transmite los conocimientos en forma clara y precisa.
4. Excelente selección de técnicas didácticas, adquiere o crea técnicas modernas que se ajustan a los cambios del sistema de enseñanza-aprendizaje.
DH-ED-03
Instrumento de Evaluación del Desempeño de 8
82
USO DE MATERIALES DIDÁCTICOS CONTROL DEL GRUPO
0 0 1. No selecciona materiales didácticos que se ajusten a la situación de aprendizaje. Necesita asesoría.
1. No logra la atención y participación del grupo. Necesita asesoría.
1 a 5 1 a 5 2. Generalmente escoge y utiliza asertivamente los materiales didácticos. Algunas veces necesita asesoría.
2. Generalmente logra la atención y participación del grupo. Eventualmente necesita asesoría.
6 a 12 6 a 12 3. Siempre selecciona y utiliza eficientemente los materiales didácticos
3. Logra captar la atención y participación del grupo.
13 a 15 13 a 15 4. Excelente uso del material didáctico. Selecciona y crea material moderno que se ajusta a los cambios del sistema de enseñanza-aprendizaje.
4. Siempre orienta y dirige la atención y participación del grupo, por medio de modernas y efectivas técnicas de control.
RELACIONES INTERPERSONALES MANEJO DE CONFLICTOS
0 0 1. Presenta dificultades para interactuar con su grupo de trabajo y participantes, provocando incidentes.
1. No maneja asertivamente los conflictos de grupo. Necesita asesoría.
1 a 5 1 a 5 2. Ocasionalmente presenta ligeras dificultades para interactuar con su grupo de trabajo y participantes.
2. Tiene dificultad en analizar y solucionar los conflictos de grupo. Algunas veces necesita asesoría.
6 a 12 6 a 8 3. Sus relaciones en el trabajo son satisfactorias. Es aceptado por sus compañeros y participantes.
3. Analiza las situaciones de conflicto, que se presentan, y escoge soluciones que se ajusten.
13 a 15 9 a 10 4. Excelentes relaciones en el trabajo. Tiene gran ascendencia sobre sus compañeros y participantes.
4. Tiene gran capacidad para analizar las situaciones conflictivas. Siempre las maneja acertadamente.
VALORES TRABAJO EN EQUIPO
1. No acata las normas, reglamentos y valores establecidos en la Institución. 0
1. Su aporte de trabajo al equipo es deficiente, y constituye un obstáculo en el cumplimiento de 0
3
4
DH-ED-03
Instrumento de Evaluación del Desempeño de 8
83
Necesita supervisión constante.
las metas institucionales.
1 a 10 1 a 5 2. Bajo supervisión, cumple con las normas, reglamentos y valores establecidos en la Institución.
2. Aporta al equipo el trabajo esperado, y contribuye al cumplimiento de las metas institucionales.
11 a 15 6 a 12 3. Cumple con las normas, reglamentos y valores establecidos en la Institución.
3. Su aporte al trabajo de equipo va más allá de lo esperado, se identifica con las metas institucionales y contribuye al alcance de las mismas
16 a 20 13 a 15 4. Se identifica con el Instituto, cumple estrictamente las normas, procedimientos y valores establecidos en la Institución, reflejándolos en su actuación.
4. Su aporte se distingue, por su eficiencia, dentro del equipo de trabajo, y se identifica, contribuye y motiva al grupo al cumplimiento de las metas institucionales.
ATENCIÓN AL CLIENTE PRODUCTIVIDAD
0 0 No identifica la necesidad de aprendizaje del participante, y su instrucción no favorece el desarrollo del mismo.
1. No cumple con objetivos del puesto; y está por debajo de los requerimientos en cuanto a volumen, tiempo de entrega, precisión y contenido
1 a 10 1 a 5 Identifica las necesidades de aprendizaje del participante y ajusta su instrucción a las mismas, favoreciendo su desarrollo.
2. Logra sus objetivos, bajo supervisión. El volumen, tiempo de entrega, precisión y contenido de su trabajo es aceptable.
11 a 15 6 a 12 Encamina su instrucción a la necesidad de aprendizaje y desarrollo del participante, logrando su satisfacción.
3. Logra sus objetivos en el tiempo previsto, su trabajo es nítido, preciso y de alta confiabilidad.
16 a 20 13 a 15 Todas sus acciones van encaminadas al servicio del participante, asesorándolo en forma continua para lograr el desarrollo de sus potencialidades, con un alto grado de satisfacción.
4. Alcanza el cumplimiento de objetivos antes del tiempo previsto. El volumen de trabajo es superior a lo exigido, con exactitud, nitidez y excelente contenido.
PUNTUALIDAD DISCIPLINA
0 1. Una suspensión de trabajo. 0
5
DH-ED-03
Instrumento de Evaluación del Desempeño de 8
84
1. Seis o más ingresos tarde.
1 a 5 1 a 5 2. Tres a cinco ingresos tarde.
2. Amonestación escrita.
6 a 12 6 a 8 3. Uno o dos ingresos tarde.
3. Observación verbal del jefe.
13 a 15 9 a 10 4. Cero ingresos tarde
4. Intachable.
ASISTENCIA
0 1. Cuatro o más ausencias sin justificación.
1 a 2 2. Tres ausencias sin justificación.
3 a 5 3. Dos ausencias sin justificación.
6 a 8 4. Una ausencias sin justificación.
9 a 10 5. Cero ausencias sin justificación.
RESUMEN
FACTOR PUNTEO
CONOCIMIENTO
6
DH-ED-03
Instrumento de Evaluación del Desempeño de 8
85
PLANIFICACIÓN
COORDINACIÓN
EVALUACIÓN
ELOCUCIÓN
USO DE TÉCNICAS DIDÁCTICAS
USO DE MATERIALES DIDÁCTICOS
CONTROL DEL GRUPO
RELACIONES INTERPERSONALES
MANEJO DE CONFLICTOS
VALORES
TRABAJO EN EQUIPO
ATENCIÓN AL CLIENTE
PRODUCTIVIDAD
PUNTUALIDAD
DISCIPLINA
ASISTENCIA
PUNTAJE TOTAL
PORCENTAJE ( TOTAL /255*100)
PONDERACIÓN DE FACTORES
CALIFICACIÓN RANGOS
SOBRESALIENTE 91% - 100%
MUY BUENO 76% - 90%
BUENO 61% - 75%
REGULAR 51% - 60%
DEFICIENTE 0% - 50%
EVALUACIÓN GLOBAL DE LA ACTUACIÓN:
Con base a la revisión de las finalidades del puesto, del cumplimiento de las metas, los resultados alcanzados, la actualización en los factores, los recursos utilizados y las condiciones del entorno, evalúe en forma global el desempeño del trabajador.
7
DH-ED-03
Instrumento de Evaluación del Desempeño de 8
86
Marque en el recuadro, lo que considere es la evaluación global de la actuación del trabajador.
1
2
3
4
5
DEFICIENTE REGULAR BUENA MUY BUENA SOBRESALIENTE
Actuación que no cumple con las finalidades del
puesto, ni con el logro de las metas
establecidas
Actuación que logra los
resultados mínimos esperados de
acuerdo con las exigencias del
puesto, requiere de un plan de
mejoramiento a corto plazo.
Actuación que en forma consistente
logra los resultados
esperados, de acuerdo con las exigencias del
puesto y/o actividades asignadas.
Actuación mejor que la esperada,
logra resultados que exceden las
exigencias del puesto y/o las
actividades asignadas
Actuación definitiva y consistente,
excelente en el logro de resultados, en relación con las
exigencias del puesto y/o las
actividades asignadas.
COMENTARIOS DEL EVALUADOR
Lea detenidamente cada uno de los aspectos que se señalan a continuación, responda de acuerdo al comportamiento que ha observado en el evaluado durante todo el período de evaluación.
8
DH-ED-03
Instrumento de Evaluación del Desempeño de 8
87
7. ¿Está el evaluado bien colocado en la actividad que realiza actualmente?
Sí No
Observaciones:
8. ¿Qué debilidades y fortalezas presenta para desempeñar este puesto de manera eficiente?
Debilidades:
Fortalezas:
9. Especifique que áreas de capacitación requiere:
FIRMA EVALUADOR
FIRMA JEFE INMEDIATO DEL EVALUADOR*
*(Aplica solo en la modalidad de superior jerárquico)
Figura 6. Instrumento de evaluación para administrativos
DH-ED-04
Instrumento de Evaluación del Desempeño de 7
88
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO (NIVEL ADMINISTRATIVO Y DE SERVICIO)
PERIODO DE EVALUACIÓN: FECHA DE EVALUACIÓN: Código del trabajador:
Apellidos y nombres del trabajador:
Puesto:
Dependencia: Fecha de Ingreso:
TIPO DE EVALUADOR: Superior jerárquico Suba l terno
Colega Auto evaluación Cliente
DATOS DEL EVALUADOR : ( NO aplica en la modalidad de Auto evaluación )
Código del trabajador: Apellidos y nombres:
Puesto:
PROPÓSITO DE EVALUACIÓN :
Desempeño General
Promoción
Periodo De Prueba
INSTRUCCIONES: Los siguientes factores permiten evaluar “cómo” el empleado cumplió las responsabilidades del puesto y las metas asignadas. Lea detenidamente cada CRITERIO DE EVALUACIÓN, con el fin de calificar objetivamente la actuación del empleado y anote en el recuadro vacío la calificación que corresponda a cada factor según el rango y criterio elegido. Al finalizar copie los punteos en el cuadro resumen.
PRODUCTIVIDAD CONOCIMIENTO DEL TRABAJO
0 0 1. No cumple con los objetivos del puesto; y está por debajo de los requerimientos en cuanto a volumen, tiempo de entrega, precisión y contenido.
1. Conocimientos superficiales, fallas
graves en el trabajo.
1 a 8 1 a 5 2. Logra sus objetivos, bajo supervisión . El volumen, tiempo de entrega, precisión y contenido de su trabajo es aceptable.
2. Conocimientos limitados, fallas frecuentes.
9 a 20 6 a 12 3. Logra sus objetivos en el tiempo previsto, su trabajo es nítido, preciso y de alta confiabilidad.
3. Conocimientos necesarios, pocas fallas.
21 a 25 13 a 15 4. Alcanza el cumplimiento de objetivos antes del tiempo previsto. El volumen de trabajo es superior a lo exigido, con exactitud, nitidez y excelente contenido.
4. Conocimientos suficientes, trabajo superior.
1
DH-ED-04
Instrumento de Evaluación del Desempeño de 7
89
INICIATIVA INTERESES Y ADAPTACIÓN
0 0 1. Carece de iniciativa.
1. No se preocupa por adquirir conocimientos de su trabajo, aspiraciones diferentes a su actividad.
1 a 5 1 a 5 2. Iniciativa limitada.
2. No tiene entusiasmo por lograr mejores metas.
6 a 10 6 a 10 3. Desarrolla unas pocas ideas.
3. Cuando se le exige adquiere los conocimientos necesarios de su trabajo.
11 a 15 11 a 15 4. Sugiere ideas ocasionalmente.
4. Sus aspiraciones y objetivos son consecuentes con su trabajo.
16 a 20 16 a 20 5. Sugiere ideas frecuentemente.
5. Tiene un marcado deseo de mejorar en constante superación.
ACTITUDES HACIA EL JEFE AUTOCONTROL
0 0
1. Siempre se altera, es hostil y nervioso.
1 a 2 1. No colabora con su Jefe, no obedece.
2. Con frecuencia se altera y es hostil.
1 a 10 3 a 5 2. Colabora y es respetuoso, ocasionalmente se tienen problemas con él.
3. De vez en cuando se altera, poco hostil.
11 a 15 6 a 12 3. Colabora, es respetuoso, cordial y obedece.
4. Conserva la calma su estado de ánimo es estable.
16 a 20 13 a 15 4. Colabora, es respetuoso, cordial, actúa anticipadamente a los requerimientos del jefe.
5. Control aceptable de cualquier situación.
COOPERACIÓN PUNTUALIDAD
1 a 5 0 1. Presta su colaboración cuando se le solicita , pero NO por su propia voluntad.
Seis o más ingresos tarde.
6 a 10 1 a 5 2. Regularmente colabora con su grupo de trabajo.
Tres o cinco ingresos tarde.
11 a 15 6 a 10 3. Muestra disposición espontánea a colaborar.
Uno o dos ingresos tarde.
16 a 20 11 a 15 4. Siempre presta su colaboración en forma espontánea, lo hace en forma entusiasta y activa.
Cero ingresos tarde.
2
DH-ED-04
Instrumento de Evaluación del Desempeño de 7
90
ASISTENCIA ATENCIÓN AL CLIENTE
0 0 1. Cuatro o más ausencias sin justificación.
No tiene actitud de servicio, evita brindarlo.
1 a 2 1 a 5 2. Tres ausencias sin justificación.
Brinda el servicio que exige su puesto, solamente cuando se le solicita.
3 a 5 6 a 15 3. Dos ausencias sin justificación.
Brinda el servicio que exige su puesto en forma espontánea.
6 a 10 16 a 20 4. Una ausencias sin justificación.
Brinda servicio, aun en situaciones fuera del contexto de sus funciones.
11 a 15 21 a 25 5. Cero ausencias sin justificación.
Todas sus acciones van encaminadas al servicio y satisfacción del cliente.
COMUNICACIÓN DISCIPLINA
0 0 No es accesible, se resiste a expresar y recibir información.
1. Una suspensión de trabajo.
1 a 5 1 a 5 Es poco accesible, se le dificulta expresar y recibir información.
2. Amonestación escrita.
6 a 10 6 a 10 Es accesible para recibir información, pero selectivo para expresarla.
3. Observación verbal del jefe.
11 a 15 11 a 15 Es accesible para recibir y expresar información.
4. Sin observación verbal del jefe.
16 a 20 16 a 20 Aprovecha al máximo las oportunidades de expresar o recibir información, y hace buen uso de la misma.
5. Intachable.
3
4
DH-ED-04
Instrumento de Evaluación del Desempeño de 7
91
VALORES TRABAJO EN EQUIPO
0 a 5 0 1. No cumple con las normas, reglamentos y valores establecidos en la Institución.
1. Su aporte de trabajo al equipo es deficiente, y constituye un obstáculo en el cumplimiento de las metas institucionales.
6 a 15 1 a 10 2. Requiere de constante supervisión para cumplir con las normas, reglamentos y valores establecidos en la Institución.
2. Aporta al equipo el trabajo esperado, y contribuye al cumplimiento de las metas institucionales.
16 a 20 11 a 15 3. Cumple con las normas, reglamentos y valores establecidos en la Institución.
3. Su aporte al trabajo de equipo va más allá de lo esperado, se identifica con las metas institucionales y contribuye al alcance de las mismas
21 a 25 16 a 20 4. Se identifica con la Institución, cumple eficientemente las normas, procedimientos y valores establecidos.
4. Su aporte se distingue, por su eficiencia, dentro del equipo de trabajo, y se identifica, contribuye y motiva al grupo al cumplimiento de las metas institucionales.
DH-ED-04
Instrumento de Evaluación del Desempeño de 7
92
RESUMEN
FACTOR PUNTEO
PRODUCTIVIDAD
CONOCIMIENTO DEL TRABAJO
INICIATIVA
INTERESES Y ADAPTACIÓN
ACTITUDES HACIA EL JEFE
AUTOCONTROL
COOPERACIÓN
PUNTUALIDAD
ASISTENCIA
ATENCIÓN AL CLIENTE
COMUNICACIÓN
DISCIPLINA
VALORES
TRABAJO EN EQUIPO
PUNTAJE TOTAL
PORCENTAJE ( TOTAL /275*100)
PONDERACIÓN DE FACTORES
CALIFICACIÓN RANGOS
SOBRESALIENTE 91% - 100%
MUY BUENO 76% - 90%
BUENO 61% - 75%
REGULAR 51% - 60%
DEFICIENTE 0% - 50%
5
DH-ED-04
Instrumento de Evaluación del Desempeño de 7
93
EVALUACIÓN GLOBAL DE LA ACTUACIÓN:
Con base a la revisión de las finalidades del puesto, del cumplimiento de las metas, los resultados alcanzados, la actualización en los factores, los recursos utilizados y las condiciones del entorno, evalúe en forma global el desempeño del trabajador.
Marque en el recuadro, lo que considere es la evaluación global de la actuación del trabajador.
1
2
3
4
5
DEFICIENTE REGULAR BUENA MUY BUENA SOBRESALIENTE
Actuación que no cumple con las finalidades del
puesto, ni con el logro de las metas
establecidas
Actuación que logra los
resultados mínimos esperados de
acuerdo con las exigencias del
puesto, requiere de un plan de
mejoramiento a corto plazo.
Actuación que en forma consistente
logra los resultados
esperados, de acuerdo con las exigencias del
puesto y/o actividades asignadas.
Actuación mejor que la esperada,
logra resultados que exceden las
exigencias del puesto y/o las
actividades asignadas
Actuación definitiva y consistente,
excelente en el logro de resultados, en relación con las
exigencias del puesto y/o las actividades
asignadas.
COMENTARIOS DEL EVALUADOR
6
7
DH-ED-04
Instrumento de Evaluación del Desempeño de 7
94
Lea detenidamente cada uno de los aspectos que se señalan a continuación, responda de acuerdo al comportamiento que ha observado en el evaluado durante todo el período de evaluación.
10. ¿Está el evaluado bien colocado en la actividad que realiza actualmente?
Sí No
Observaciones:
11. ¿Qué debilidades y fortalezas presenta para desempeñar este puesto de manera eficiente?
Debilidades:
Fortalezas:
12. Especifique que áreas de capacitación requiere:
FIRMA EVALUADOR
FIRMA JEFE INMEDIATO DEL EVALUADOR*
*(Aplica solo en la modalidad de superior jerárquico)
95
5. CONTROL DEL DESEMPEÑO
5.1 Proceso de sensibilización
Previo a cada una de las fases que comprende el proceso de evaluación
del desempeño corresponde a la División de Recursos Humanos ejecutar
charlas o entrevistas específicas con los trabajadores designados para evaluar
y brindar retroalimentación a los evaluados, para sensibilizarlos con relación a
la importancia de la objetividad en la evaluación y la actitud que deben asumir
durante la retroalimentación.
Dentro de los aspectos que el evaluador debe considerar para garantizar
un proceso de evaluación eficaz, están:
Tabla X. Aspectos a considerar por el evaluador
EVALUACIÓN
RETROALIMENTACION
Revise el descriptor de las funciones
Revise datos y/o evidencias relacionadas con la
productividad
Revise eventos críticos positivos o negativos
Presente los objetivos de la retroalimentación
como opción de desarrollo
Tenga claridad y sustentación práctica de los
comportamientos que se desea cambiar.
Cuide su lenguaje no verbal.
96
Reflexione sobre los comportamientos
observados durante
Revise las definiciones de los factores de
desempeño
Utilice el tiempo prudencial para realizar la
evaluación
Analice detenidamente los criterios de
desempeño de cada factor
Demuestre empatía con los sentimientos: sentir
con la persona, sentir lo que la otra persona
siente.
Evite que los sentimientos negativos fluyan.
Ofrezca apoyo en el proceso.
Busque el momento y lugar apropiados.
5.2 Proceso de retroalimentación al trabajador
Esta fase se realiza mediante una entrevista, que debe dirigir el jefe
inmediato del evaluado, con la ayuda de la hoja de retroalimentación, que
constituye en la hoja No.2 del registro DH-ED-05.
La hoja de retroalimentación consta de tres áreas principales.
a) Gráfico de brechas: Indica el porcentaje de nivel de desempeño que el
trabajador posee de las competencias evaluadas, contra el porcentaje
requerido para su puesto. El objetivo del gráfico es que el trabajador
visualice dicha brecha e identifique sus fortalezas y debilidades.
97
Figura 7. Gráfico de brechas
b) Plan de mejora: Ya analizado el gráfico y justificada la calificación se
procede a elaborar el Plan de mejora; que tiene como objetivo formar
un registro que evidencie el compromiso, tanto del evaluado como del
evaluador, de realizar acciones que minimicen las debilidades en el
desempeño y desarrollen fortalezas. El evaluador y evaluado deben
negociar sobre las competencias que deben fortalecerse como
prioridad, determinar las causas que originan la debilidad y definir una
acción de mejora que conlleve el fortalecimiento de la competencia, y
a la derecha anotar la fecha en que se revisará el avance de las
acciones.
RESULTADOS PARA RETROALIMENTACIÓN
78
83
90
79
0
TÉCNICOS
RESULTADOS
PERSONALES
SOCIALES
TÉCNICOS RESULTADOS PERSONALES SOCIALES
Conocimientos 80 Productividad 80 Iniciativa 75 Rel. Interper. 80
Capacidad Analítica 80 Atenciónn al Cliente 100 Discreción 75Cooperación 100
Desarrollo del RRHH 75 Valores 80Trabajo en Equipo 75
Supervisión 80 Interés y Adaptación 67Comunicación 80
Puntualidad 100
Disciplina 100
Porcentaje máximo en cada factor 100%
Período Pasado
Período Notificado
70%
84%
82%
78%
%
%
%
%
RESULTADOS PARA RETROALIMENTACIÓN
78
83
90
79
0
TÉCNICOS
RESULTADOS
PERSONALES
SOCIALES
TÉCNICOS RESULTADOS PERSONALES SOCIALES
Conocimientos 80 Productividad 80 Iniciativa 75 Rel. Interper. 80
Capacidad Analítica 80 Atenciónn al Cliente 100 Discreción 75Cooperación 100
Desarrollo del RRHH 75 Valores 80Trabajo en Equipo 75
Supervisión 80 Interés y Adaptación 67Comunicación 80
Puntualidad 100
Disciplina 100
Porcentaje máximo en cada factor 100%
Período Pasado
Período Notificado
70%
84%
82%
78%
%
%
%
%
RESULTADOS PARA RETROALIMENTACIÓN
78
83
90
79
0
TÉCNICOS
RESULTADOS
PERSONALES
SOCIALES
TÉCNICOS RESULTADOS PERSONALES SOCIALES
Conocimientos 80 Productividad 80 Iniciativa 75 Rel. Interper. 80
Capacidad Analítica 80 Atenciónn al Cliente 100 Discreción 75Cooperación 100
Desarrollo del RRHH 75 Valores 80Trabajo en Equipo 75
Supervisión 80 Interés y Adaptación 67Comunicación 80
Puntualidad 100
Disciplina 100
Porcentaje máximo en cada factor 100%
Período Pasado
Período Notificado
70%
84%
82%
78%
%
%
%
%
98
Las metas deben ser objetivas, realizables, concretas y claras. Al
establecer el plan de acción el evaluador debe asegurarse que se cuente con
todos los recursos necesarios para llevarse a cabo.
Tabla XI. Formato plan de mejora
c) Firmas de conformidad: Al finalizar el evaluado y evaluador deben
firmar la hoja de retroalimentación, para que conste el compromiso de
ambos de realizar las acciones descritas; pero si el evaluado no esta
conforme con los resultados, no esta obligado a firmar de conformidad, y
puede apelar al recurso de inconformidad que se regula en el punto 4 de
este Manual.
d) Seguimiento: En la hoja No. 3 del registro DH-ED-05 se encuentra el
cuadro en que se deben anotar los avances del plan de mejora acordado.
Asímismo el jefe inmediato puede ir registrando, en el cuadro de eventos
críticos, un histórico de eventos positivos y negativos que describan el
desempeño del trabajador, para que sirvan de fundamento en el próximo
período de evaluación. Tanto para el seguimiento del plan de mejora
Tres mesesPrevio a una negociación, ponerse en los zapatos de los demás y escribir en una hoja cuáles son sus necesidades e intereses.Estudiar el hábito “procure comprender para luego ser comprendido de Covey”.
Falta de empatíaTomar en cuenta las necesidades e intereses de los demás cuando negocio
Fecha de revisión del avance de las acciones
Cuándo necesito retroalimentación para
saber si cumplí mi meta…
Acciones de mejoraDe qué manera adquiriréeste comportamiento…
Causas¿Qué ha motivado u
ocasionado la ausencia o manifestación de este
comportamiento?
Factores a reforzarDebo adquirir el siguiente
comportamiento
Tres mesesPrevio a una negociación, ponerse en los zapatos de los demás y escribir en una hoja cuáles son sus necesidades e intereses.Estudiar el hábito “procure comprender para luego ser comprendido de Covey”.
Falta de empatíaTomar en cuenta las necesidades e intereses de los demás cuando negocio
Fecha de revisión del avance de las acciones
Cuándo necesito retroalimentación para
saber si cumplí mi meta…
Acciones de mejoraDe qué manera adquiriréeste comportamiento…
Causas¿Qué ha motivado u
ocasionado la ausencia o manifestación de este
comportamiento?
Factores a reforzarDebo adquirir el siguiente
comportamiento
Tomar en cuenta las necesidades e intereses de los demás cuando negocio, turnos de vigilancia.
99
como para el registro de eventos críticos, el jefe inmediato superior y el
evaluado deben firmar de enterados.
Tabla XII. Formato para seguimiento
Fecha de revisión
acordada
Avance de cumplimiento de acciones de mejora
Registro que evidencia
(si aplica)
Firma
Evaluador
Firma
Evaluado
Tres
meses
después
de la
retroalimen
tación
Ha tomado en consideración las
necesidades de otras personas al
momento de negociar.
Estudio el hábito “procure
comprender para luego ser
comprendido de Covey”.
Agendas de
reunión y ayudas
de memoria.
Ninguna queja.
102
5.3.2 Formato de seguimiento y auditoría al plan de acción Tabla XIII. Seguimiento y auditoria al plan de acción
REGISTRO DE EVENTOS CRÍTICOS
103
5.4 Limitaciones y vigencia
El trabajador que haya reprobado la Evaluación del Desempeño o que se
le hubiere impuesto sanción disciplinaria durante el período en que dicha
evaluación se hubiere practicado, no podrá ser promovido a un puesto superior,
ni optar a becas en el exterior durante los seis meses siguientes, contados a
partir de la fecha que se impuso acción disciplinaria o se notificó los resultados
de la evaluación.
5.5 Casos no previstos
Los casos no previstos serán resueltos por la Honorable Junta Directiva
y/o la Gerencia del INTECAP; en lo que concierne a cada uno de dichos
órganos.
5.6 Formatos de control
Constituye el instrumento a utilizar para realizar verificaciones periódicas
y al azar para garantizar la objetividad y cumplimiento de los lineamientos
establecidos dentro del sistema de evaluación del desempeño de los
trabajadores del INTECAP.
107
CONCLUSIONES
1. Se propone cuatro instrumentos de evaluación del desempeño que
fueron planteados con base a las funciones y puestos existentes en la
Institución, asimismo se propone el modelo de evaluación del
desempeño 360 grados por ser el que permite evaluar de manera
integral la actuación del trabajador desde diferentes perspectivas,
disminuyendo así la subjetividad evidenciada en el modelo actual.
2. Se propone el método escala gráfica de puntuación que considera
factores y rangos de calificación, por la facilidad de practicarlo y como
segunda fase de implantación de una cultura de evaluación.
3. Durante el diagnóstico que se hizo a la Institución, especialmente al
levantamiento de la información, los trabajadores contactados
demostraron bastante interés y se sintieron motivados, creándose un
ambiente de expectativas en lo que se refiere a sus deseos de
objetividad y agilidad en el proceso de evaluación, ascensos,
desarrollo, etc.
108
4. Es importante para la Institución tener una herramienta de
retroalimentación del rendimiento de su personal como es la
evaluación del desempeño para efectuar una evaluación profunda,
imparcial y objetiva de cada funcionario localizando las causas de
comportamiento y las fuentes de problemas para buscar soluciones y
proponer medidas correctivas optimizando el rendimiento.
5. En la aplicación del primer programa de evaluación del desempeño
se pudo determinar que el proceso de evaluación maduro al año y
medio, y los instrumentos en ese mismo tiempo dejaron de
discriminar de manera efectiva entre el desempeño sobresaliente y el
desempeño normal o promedio de los trabajadores.
6. La falta de cambio periódico de los factores, criterios, rangos de
calificación y rangos de ponderación del desempeño propiciaron que
las personas que fungían como evaluadores del desempeño, llenaran
de manera mecánica y sin análisis los instrumentos. Esto ocasionó
sesgo y falta de objetividad en los resultados.
109
RECOMENDACIONES
1. Es necesario sensibilizar periódicamente, en cuanto a la objetividad de la
evaluación, a los trabajadores que figuren como evaluadores debido a que al
no hacerlo, los mismos son proclives a ser subjetivos en sus decisiones
respecto del desempeño de sus trabajadores.
2. Con base al grado de madurez del proceso de evaluación del desempeño
existente en el INTECAP se recomienda implementar el modelo de 360
grados; iniciando con la escala de 90 grados, que considera la auto
evaluación además de la evaluación del superior jerárquico, para todo el
personal e incluir gradualmente las otras escalas.
3. Otro aspecto a considerar es el relativo a que la evaluación del desempeño,
basada en el modelo propuesto debe desvincularse al otorgamiento de
incremento salarial, ya que si esto se hiciera desvirtuaría el proceso; a
menos que la evaluación del desempeño incluya un apartado de evaluación
del logro de resultados en el puesto, a través de indicadores fijados por una
instancia superior y ajena a la dependencia a la que pertenece el trabajador.
4. Cuando se evidencie y/o determine que ciertos factores del desempeño
contenidos en los instrumentos de evaluación ya alcanzaron el nivel
esperado o estándar institucional, se recomienda sustituirlos dentro de dicho
instrumento por otros factores que institucionalmente se pertinente evaluar.
De tal manera que se renueven los instrumentos y se dinamice el proceso.
110
5. A mediano plazo, después de determinar la madurez de la cultura de
evaluación del desempeño, se hace necesario adoptar otro modelo o
modelos que sean en lo posible medibles y cuantificables a través de
indicadores o estándares de desempeño. Lo cual implicará primero un
ejercicio de establecimiento de metas y objetivos y con base en ellos diseñar
otros instrumentos.
6. Es indispensable que los responsables del proceso de evaluación del
desempeño establezcan nuevas Metodologías y/o estrategias para
identificar, penalizar y eliminar malas prácticas en la evaluación del
desempeño, siendo las más comunes: la de utilizar el proceso para
“justificar” el otorgamiento de promociones, incentivos económicos o
estímulos o por el contrario para sancionar o despedir a quienes no son
afines al grupo favorito del jefe. En ambos sentidos se desvirtúa y pervierte
el sentido de la evaluación al manipular la información y generar un
ambiente de desmotivación y desaliento para las personas con sentido de
productividad y alto rendimiento.
111
BIBLIOGRAFÍA
ALLES, Martha Alicia, Dirección Estratégica de Recursos Humanos.
Argentina: Ed. Granica, 2000, 475 Páginas.
CHIAVENATO, Idalberto, Administración de Recursos Humanos.
Segunda Edición. Colombia: Ed. Mc Graw Hill, 1994, 540 Páginas.
CHIAVENATO, Idalberto, Introducción a la Teoría General de la Administración. Mexico: Ed. Mc. Graw Hill, México, 1990,687 Páginas.
DESSLER, Gary, Administración de Personal. México: Ed. Prentice-Hall
Hispanoamericana, 1991, 410 Páginas.
MONDY R., Wayne-NOE Robert, Administración de Recursos Humanos.
Sexta Edición. Mexico: Ed. Prentice-Hall Hispanoamericana, 1996, 663
Páginas.
SHERMAN, Arthur y otros. Administración de Recursos Humanos.
11ª. Edición. México: Soluciones empresariales, 1999. 674 Páginas.
113
RESULTADOS GENERALES DEL PRIMER PROCESO DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
NOTA ACLARATORIA
El manual e instrumentos contenidos dentro del cuerpo de la tesis ya poseen las adecuaciones y/o correcciones producto de la prueba piloto y primer proceso de evaluación del desempeño.
PERIODO ENERO-JULIO
DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DEL PROCESO
Antecedente
Capítulo XIII del Acuerdo Gubernativo No. 400-98 Reglamento de Clasificación de Puestos, Régimen de Salarios y Evaluación del Desempeño
Diseño del proceso e instrumentos de evaluación
Se determinaron cuatro niveles de evaluación, atendiendo las diferencias entre
los diferentes niveles jerárquicos de la Institución: Nivel ejecutivo, Nivel mandos
medios y Profesional, Nivel personal docente y Nivel administrativo y de
servicio.
114
En el Nivel Ejecutivo se diseñó el instrumento basado en las competencias
laborales definidas para éste, con el fin de empezar a implementar la gestión de
competencias laborales en el área de recursos humanos; los niveles restantes
se evaluaron con base a los objetivos y factores de evaluación establecidos en
el Manual de descripciones y clases de puestos.
Validación del los instrumentos de evaluación
Se realizó una prueba piloto, en donde participaron superiores jerárquicos que
cumplían con las características de evaluadores.
Implementación del proceso
Nombramiento de 85 superiores jerárquicos como evaluadores
Capacitación a los evaluadores, en 3 grupos, con una duración de 4 hrs. por
grupo.
Premisas del análisis de resultados
Se esperaba, estadísticamente, un comportamiento normal de los resultados.
El ideal esperado es que los resultados se ubiquen dentro de los rangos de
bueno y muy bueno.
Los resultados de la evaluación constituirán una base para la toma de
decisiones en la aplicación del Régimen Disciplinario y registro de méritos y
deméritos, la planificación de los programas de capacitación, la determinación
de la carrera administrativa, y todo proceso relacionado con la administración
del recurso humano y el fomento de una cultura de calidad.
115
ANÁLISIS DE RESULTADOS
RESULTADOS GENERALES
Total de evaluados
Se evaluaron un total de 656 trabajadores distribuidos de la siguiente forma: 60
de Nivel Ejecutivo, 74 de Nivel Mandos Medios, 152 de Nivel Personal Docente
y 370 de Nivel Administrativo y de Servicio.
Signos de sesgo en los resultados
En los resultados se registran signos de sesgo de tipo “error constante”, en el
cual el evaluador tiene la tendencia de calificar a todos sus subordinados con
los mismos punteos; aunque no se pueden afirmar con un 100% de
confiabilidad, se establecieron las dependencia y evaluadores que incurrieron
en este tipo de error.
En el 14% (91) de los casos no coincidieron los resultados de la evaluación
cualitativa con la evaluación global de apreciación del evaluador, por lo que
será necesario que se rectifiquen o ratifiquen dichos resultados.
Resultados según rangos de calificación cuantitativa y cualitativa
El 4% obtuvo una calificación cualitativa sobre su desempeño de “deficiente” .
El 8% se ubicó dentro del rango de “regular”.
El 48% dentro del rango de “bueno”.
El 37% dentro del calificativo de “muy bueno”.
El 3% restante califico dentro del rango de “sobresaliente”.
116
Promedio del grupo
El promedio del grupo es de 72% ubicándolo dentro del rango cualitativo
“bueno”, el cual esta definido en el Manual de evaluación del desempeño, como
una actuación esperada en el cumplimiento de los resultados.
Resultados según el ideal esperado
El 85% de los evaluados se ubicaron dentro del rango ideal esperado .
El 12% por debajo del mínimo esperado.
El 3% por sobre del máximo esperado.
Para facilitar el análisis de los resultados a continuación se presentarán
clasificados según los diferentes niveles de evaluación, en los cuadros de
resultados anexos los factores fortaleza son sombreados con color amarillo y
los factores debilidad son sombreados con color celeste.
NIVEL EJECUTIVO
Total de evaluados
Se evaluaron un total de 60 ejecutivos, divididos en 21 ejecutivos de primer
nivel y 39 ejecutivos de segundo nivel.
Resultados según rangos de calificación cuantitativa y cualitativa
El 45% dentro del rango de “bueno”.
El 48% dentro del calificativo de “muy bueno”.
El 7% restante califico dentro del rango de “sobresaliente”.
117
Promedio del grupo
El promedio del grupo es de 76%, ubicándolo dentro del rango cualitativo “muy
bueno”, el cual esta definido en el Manual de Evaluación del Desempeño, como
una actuación mejor que la esperada en el logro de los resultados.
Resultados según el ideal esperado
El 93% de los evaluados se ubicaron dentro del rango ideal esperado.
El 7% por sobre del máximo esperado.
El Nivel Ejecutivo se divide en dos grupos, a continuación se presenta un
cuadro comparativo de los resultados de estos:
Ejecutivos de primer nivel Ejecutivos de segundo nivel
21 ejecutivos evaluados 39 ejecutivos evaluados
74% de promedio de grupo 78% de promedio de grupo
Calificación cualitativa “bueno” Calificación cuantitativa “muy bueno”
No se reportan casos de deficiente,
regular y sobresaliente
No se reportan casos de deficiente y
regular, se presentan 4 casos de
sobresaliente perteneciendo en su
totalidad a la Región Sur.
El 57% calificó “bueno” y el 43% calificó
“muy bueno”
El 36% califico “bueno”, el 54% califico
“muy bueno” y el 10% califico
“sobresaliente”
El 100% se encuentra dentro del rango
ideal esperado.
El 90% se encuentra dentro del rango
ideal esperado y el 10% se encuentra
por sobre del máximo esperado.
118
Las competencias fortaleza del grupo
son: estratega, involucrado, orientado
hacia el servicio al cliente, cooperativo,
discreción, valores y trabajo en equipo.
Las competencias fortaleza del grupo
son: estratega, involucrado, orientado
hacia el servicio al cliente, cooperativo,
discreción, valores, trabajo en equipo,
visionario, facilitador, recompensador,
cumplidor de metas, innovador y
tomador de decisiones.
MANDOS MEDIOS Y PROFESIONAL
• Total de evaluados
Se evaluaron un total de 74 trabajadores, divididos en 57 mandos
medios y 17 profesionales.
• Promedio del grupo
El promedio del grupo es de 74%, ubicándolo dentro del rango cualitativo
“ bueno”, el cual esta definido en el Manual de evaluación del
desempeño, como una actuación esperada en el logro de los resultados.
• Resultados según el ideal esperado
El 87% de los evaluados se ubicaron dentro del rango ideal
esperado.
El 13% por debajo del mínimo esperado.
Tomando en cuenta las diferencias entre los grupos de mandos medios y
profesionales, se presentan los resultados en forma independiente y
comparativa.
119
Mandos medios Profesionales
57 trabajadores evaluados 17 trabajadores evaluados
75% de promedio de grupo 72% de promedio de grupo
Calificación cualitativa “bueno” Calificación cuantitativa “bueno”
No se reportan casos de calificación
sobresaliente
No se reportan casos de calificación
sobresaliente
El 5% calificó dentro del rango
“deficiente”, el 4% calificó como “
regular” el 28% calificó “bueno” y el
63% calificó “muy bueno”.
El 6% calificó dentro del rango
“deficiente”, el 12% calificó como “
regular” el 41% calificó “bueno” y el
41% calificó “muy bueno”.
El 91% se encuentra dentro del rango
ideal esperado y el 9% se encuentra por
debajo del mínimo esperado.
El 82% se encuentra dentro del rango
ideal esperado y el 18% se encuentra
por debajo del mínimo esperado.
Las fortalezas del grupo son:
cooperación, discreción, interés y
adaptación, puntualidad, trabajo en
equipo, comunicación y atención al
cliente.
Las fortalezas del grupo son:
cooperación, interés y adaptación,
puntualidad, comunicación y disciplina.
NIVEL PERSONAL DOCENTE
• Total de evaluados
Se evaluaron un total de 152 trabajadores, divididos en 73
instructores, 51 instructores móviles, 25 jefes de taller y 3 jefes de
laboratorio
120
• Resultados según rangos de calificación cuantitativa y cualitativa
El 9% obtuvo una calificación cualitativa sobre su desempeño de
“deficiente”.
El 10% se ubicó dentro del rango de “regular”.
El 57% dentro del rango de “bueno”.
El 23% dentro del calificativo de “muy bueno”.
El 1% restante calificó dentro del rango de “sobresaliente”.
• Promedio del grupo
El promedio del grupo es de 68%, ubicándolo dentro del rango cualitativo
“ bueno”, el cual esta definido en el Manual de evaluación del
desempeño, como una actuación esperada en el logro de los resultados.
• Resultados según el ideal esperado
El 80% de los evaluados se ubicaron dentro del rango ideal
esperado.
El 19% por debajo del mínimo esperado.
El 1% por sobre del máximo esperado.
El nivel personal docente se dividió en tres grupos, a continuación se presenta
un cuadro comparativo de los resultados de éstos:
INSTRUCTORES INSTRUCTORES MÓVILES JEFES DE TALLER Y LABORATORIO
73 trabajadores evaluados 51 trabajadores evaluados 28 trabajadores evaluados
66% de promedio de grupo 68% de promedio de grupo 67% de promedio de grupo
Cualitativa “bueno” Cualitativa “bueno” Cualitativa “bueno”
El 14% calificó dentro del
rango “deficiente”, el 14%
calificó como “ regular” el
56% calificó “bueno”, el
El 2% calificó dentro del
rango “deficiente”, el 10%
calificó como “ regular” el 67%
calificó “bueno” y el 21%
El 11% calificó dentro del rango
“deficiente”, el 3% calificó como “
regular” el 40% calificó “bueno” y
el 46% calificó “muy bueno”.
121
15% calificó “muy bueno” y
el 1% calificó
“sobresaliente”.
calificó “muy bueno”.
El 71% se encuentra dentro
del rango ideal
esperado,1% sobre del
máximo esperado, el 28%
debajo del mínimo
esperado.
El 88% se encuentra dentro
del rango ideal esperado y el
12% se encuentra por debajo
del mínimo esperado.
El 86% se encuentra dentro del
rango ideal esperado y el 14% se
encuentra por debajo del mínimo
esperado.
Las fortalezas del grupo
son: asistencia; y las
debilidades:
manejo de conflictos,
trabajo en equipo y
productividad.
Las fortalezas del grupo son:
asistencia, disciplina y
puntualidad; y las debilidades:
atención al cliente, trabajo en
equipo y productividad.
Las fortalezas del grupo son:
asistencia, disciplina y
puntualidad; y las debilidades:
trabajo en equipo y uso de
técnicas didácticas.
NIVEL ADMINISTRATIVO
Total de evaluados
Se evaluaron un total de 370 trabajadores, divididos en 239 personal técnico y
131 personal de servicio.
Resultados según rangos de calificación cuantitativa y cualitativa
El 2% obtuvo una calificación cualitativa sobre su desempeño de “deficiente”.
El 10% se ubicó dentro del rango de “regular”.
El 48% dentro del rango de “bueno”.
El 36% dentro del calificativo de “muy bueno”.
El 3% restante calificó dentro del rango de “sobresaliente”.
122
Promedio del grupo
El promedio del grupo es de 72%, ubicándolo dentro del rango cualitativo “
bueno”, el cual esta definido en el Manual de evaluación del desempeño, como
una actuación esperada en el logro de los resultados.
Resultados según el ideal esperado
El 85% de los evaluados se ubicaron dentro del rango ideal esperado.
El 12% por debajo del mínimo esperado.
El 3% por sobre del máximo esperado.
Fortalezas y debilidades del grupo
Fortalezas: Cooperación, puntualidad, asistencia y valores.
Debilidades: Productividad y atención al cliente.
Dentro del nivel administrativo se ubican dos grandes grupos: El técnico y el de
servicio.
123
RECOMENDACIONES PARA EL MEJORAMIENTO DEL PROCESO
Para determinar los parámetros sobre los cuales se establecerá el proceso de
evaluación, es necesario contar con estándares de desempeño generales de la
Institución, que sean claros y mensurables, con el fin de contar con un sistema
de evaluación más objetivo y preciso.
Previo al próximo período de evaluación debe remitirse una copia de la
descripción y especificaciones del puesto que ocupa cada persona, para que
tengan claridad de sus funciones.
Todas aquellas aplicaciones que serán medidas con base al desempeño de los
trabajadores (Capacitación, Selección, Planes de desarrollo, etc.) deben contar
con registros de todas las acciones para poder evaluar el impacto de estas en
los niveles de desempeño.
Realizar una evaluación sobre los rangos de calificación determinados,
recomendando elevar los niveles mínimos, y así fomentar un alto desempeño.
Los instrumentos de evaluación deben ser revisados en los siguientes aspectos:
Generales Revisar la redacción de la descripción de los rangos de calificación en el cuadro
de “evaluación global de la actuación” para estandarizar con las descripciones
del Manual.
124
En el cuadro de “Comentarios del evaluador” incluir un formato que favorezca
hacer un análisis más profundo, de las fortalezas y debilidades de cada
evaluado.
En el cuadro de “Datos generales” revisar cada uno de los cuadros de
información para evaluar si están bien especificados, ya que existieron errores
cuando los evaluadores completaron los datos.
Realizar una evaluación sobre la ponderación asignada a cada factor.
En el factor de puntualidad, determinar los criterios por tiempo de retraso.
Nivel ejecutivo
Aspectos de levantado de texto y formato.
Revisar la evaluación para ajustarla a ejecutivos que no tienen responsabilidad
de supervisión.
Ajustar el formato para hacer una evaluación cualitativa más ágil, por el tiempo
que representa al Gerente realizar esta actividad en función del No. de
supervisados.
Nivel mandos medios y profesional
Realizar un análisis sobre el personal que es considerado mando medio y
determinarlo.
Considerar la evaluación de la asistencia y manejo del tiempo.
125
Nivel personal docente
Aspectos de levantado de texto y formato.
Ajustar la evaluación para evaluar en forma distinta a los Jefes de taller y Jefes
de laboratorio, tomando en cuenta el factor de supervisión.
Nivel administrativo y de servicio
Aspectos de levantado de texto y formato.
Revisar si es apropiado evaluar con diferente instrumento o factores específicos
al personal administrativo-técnico y al personal administrativo-servicio.
Siendo la retroalimentación uno de los pasos más importantes del proceso de
evaluación, es necesario incluir dentro de la capacitación de los evaluadores
como dirigir la entrevista de retroalimentación con los evaluados, y normarla en
el manual.
En el proceso de capacitación es importante insistir a los evaluadores que se
apeguen a los lineamientos del proceso, ya que en el proceso actual varios
evaluadores se adelantaron a reportar los resultados a los evaluados, siendo
esto contraproducente, ya que no se utilizaron las vías adecuadas y puede
causar conflicto si son modificados los resultados de las evaluaciones.
En el proceso de capacitación a evaluadores destacar la importancia de brindar
información de los evaluados sobre las fortalezas, debilidades, adecuación al
puesto y preparación para ocupar cargos de mayor responsabilidad; en el
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cuadro de “comentarios del evaluador”, ya que es información relevante para la
planeación de los programas de capacitación y para los planes de desarrollo.
Recomendar a los evaluadores que den la importancia que corresponde al
manejo adecuado de los instrumentos; ya que en los envíos se descuidó, en
algunos casos, la confidencialidad de los mismos.
Aunque no se manifestaron signos relevantes de resistencia al proceso, se
recomienda contar con un sistema que agilice el registro y análisis de
resultados, para evitar la ansiedad por concepto de espera y que los resultados
se informen oportunamente.
Ampliar el tiempo de entrega de los formularios por parte de los evaluadores a
la División de Recursos Humanos, ya que el tiempo que se delimita en el
manual actual no es real, los dos días estipulados no son suficientes para
realizar todo el proceso de evaluación del evaluador y revisión por el jefe
inmediato del evaluador.