CAPITULO 4

ANALISIS DEL ENTORNO GENERAL

Introduccion

EI objetivo del analisis externo es el diagn6stico 0 descubrimiento de 1m.retos, impaclos.. amenazas) Opol-tunidade~que el ambito exterior a la em­presa ofrece a su desarrollo estrategico. Se suelt: distinguir habitualmemeentre dos tipos de analisis exlerno, diferenciando el entorno general del en­torna especifieo. EI primero haee referencia a todo aquello que afecla a laempresa desde un punta de vista global. EI segundo se identifica con lasfuer-zas competitivas derivadas del tipo de actividad que se desalTolb, es de­cir, e1 sector industrial.

Los instrumentos de amilisis de ambos tipos de entarno son bastante di­fel-entes, raz6n por 13 cual se justiFica su eSlUdio separado. Este caplIulo sededica al analisis del entoma general.

Objetivos

- Determinar la importancia que el eoLOrno riene respecto 0 10. octU3­ci6n de 10. empresa. para delectar amenazas y oportunidades.

- Proponer una metodologra de anal isis para reconocer estas amena­za~ y oportunidades.

- Eswdiar distlntas H~cnicas prospectivas. utiles para la identlficaci6nde las caracterislicas del entoma en el futuro.

Introducci6n

capitulo I

ANALISI$ ESTRATEGICO

Objellvos Misi6n y valores

capitulo 2 capItulo 3

An!lisis extemo An!lisis interno Analisis dela cartera

capltulos 4 y 5 capltulos 6 y 7 capitulo 8

FORMULACION DE LAS ESTRATEGlAS

Estralt~gias Estrategias con ESlralegiasrompetlti\'as base en la industria lecnol6gicas

capftulos 9 y 10 capftulo 11 capitulo 12

DlrecClOnes Metodos de Internacionalizaci6ndel desarrollo desarrollo

capitulos 13, 14 Y 15 cupflulos 16y 17 capftulos 18 ~ 19

IMPLAr-:TACION DE LAS ESTRATEGlAS

Evaluaci6n yselecci6n

caphulo 20

Dlseno Liderazgo y Planificaci6norgamzativo culturo y control

capitulo 21 capftulo 22 capltulos 23) 24

4.1. Concepto y tipologia del entorno

4.1.1. CO~CEPTO DE E~"TORXO

En una primera aproxirnaci6n, el concepto de entomo se refiere a todoaquello que es ajeno a la empresa como organizaci6n (Mintzberg, 1984). EIentomo asi definido es algo extraordinariamente amplio, que desde un pun·to de vista operativo seria casi imposible de analizar por su arnplia genera­lidad.

As£' se puede convenir que el entomo se refiere a lodos aquellos factOresextemos a la ernpresa que tengan una influencia significativa en 1a esrrate­gia empresarial y que la misma no puede controlar. De esta forma, el analisisexrerno se interesa solamente por aquelJa parte del entomo que influye deuna u otra fonna en la empresa. es decir, que puede resultar relevante en ladefinici6n de la estrategia empresarial.

De aqu! la importancia del estudio de estos factores. Se trata de investi­gar acerca de todas aquellas variables que definen el marco contextualdonde la empresa va a desarrollar su actividad. Son variables externas a laempresa, por 10 que esta no tiene capacidad para su determinaci6n. Sinembargo. su analisis permite identificar las intluencias positivas 0 negati­vas que ejercen y. par tanto. decidir la respuesta mas adecuada a lasmismas.

Se suelen distinguir dos niveles en el amHisis del entomo, general y espe­dEicD, que tanto por su metodologfa como por los objetivos perseguidos jus­rifican su diferenciaci6n.

EI entorno general se refiere al media extemo que rodea a la empresa des­de una perspectiva generica. es decir, a todo 10 que rodea a la empresa deri­vado del sistema socioecon6mico en el que desarrolla Sli actividad. EI entor­no especi(ico. sin embargo. se reRere a la parte del entemo mas pr6xima a laactividad habitual de la empresa. es decir, al sector 0 rama de actividad eco·n6mica a1 que la empresa pertenece. Dada la importancia y metodologfapropia del analisis del entomo especifico, esre se llevara a cabo de formamas extensa en el pr6ximo cap(tulo.

11..2 PARTE I. Al\AllSlS ESTRATEGICO

4.1.2. NIVEL DE INCERnOUMBRE DEL ENTOR.'l"a

La incertidumbre que presenta el entomo es uno de los principales pro­blemas can los que se enfrenta la direcci6n de la ernpresa. Por ella, es intere­sante estudiar (Johnson)' Scholes, 1997:73-74): ella I es ese nivel, cuales sonsus causas y c6mo deberia tratarse dicha ince11idumbre. Las cuatl'O siguien­les caracterfsticas son adeeuadas para responder a eslas preguntas (Mintz­berg, 1984; Bueno, 1996):

- ESlabilidad: el entorno puede ser estable 0 dinamico segun que losfactores que 10 componen permanezcan estables 0 no. EI entolTlO noe5 5610 dinamico porque existan cambios :!Iino por la cantidad, pm­fundidad, rapidez e impredecibilidad de los mismos.

- COlllple;idad: e] entama puede ser simple a complejo dependiendo desi los factores y los cam bios en los mismo:!l son mas 0 menos com­prensibles 0 requieren unos conocimientos sencillos 0 camplicado:!l.

- Diversidad: el entorno puede ser imegrado 0 diverso :!Iegun si eI nu­mero de variables que 10 componen es reducido 0 no y si son simila­res 0 distintas dichas variables.

- Hoslilidad: el entorno puede ser favorable u hostil segun eual sea lamayor 0 menor 6lvelocidad. y 6lefecto. de sus impaclos y mas 0 me­noS fa-cil sea adoptar una respuesla pol' parte de Ia empresa. La hosti­lidad se ye innuida por la competencia y par eI incremento de amena­za de los factores competitivos.

De acuerdo con estas caracledsticas e integrando las propuestas deEmery y Trist (1965), Lawrence:-- Lorsch (1987) y Ansoff (1979), se puedenagrupar los modelos de entomo alrededor de tres tipos basicos en funci6nde su nivel de incertidumbre:

- £11101'110 estable: participa de las caracterfsticas de estable, simple, in­tegrado, favorable.

- El1Iorno reaclivo.adaptativo: es I-elativameme estable, algo complejo,diverse y pracricameme favorable.

- Enlorno mesrable-rtlrbulel1IO: es dina-mico, complejo, diverso ~ hostil.

Parece 16gico pensar que el enlomo actual que define la acruaci6n de lasorganizaciones se puede catalogar como de inestable-turbulento, dada lagran incertidumbre y la aceleraci6n en el cambio de los factores que 10 com­ponen. Esta catalogaei6n influye en la metodologfa de :malisis que se prapo-

. . . ,ne a contmuaClOn.

4.2. Amilisis del eotomo general

£1 objeti\'o del analisis del entomo general es identificar los factores. quedesde 1a perspectiva del sistema econ6mico y social general, afcclan a la 3C'

tuaci6n de la emprcsa. Este marco generico determina la prosperidad \' el

CAl', .4__o\~ALIS.S DEL ENTORNO GENlClU-l 113

bienestar de la economfa, 10 que afecta decisivameme al potencial de renla­bilidad de la empresa.

Como luego se justificara mas detenidamente. en el analisis del entornogeneral parece conveniente estudiar sus influencias tanto en el momentapresente como en el futuro, debido a las siguientes circunstancias:

- Los factores del entomo vanan a 10 largo del tiempo en virtud, pOl'ejemplo, de los cidos econ6rnicos.

- Plincipalmente es a largo plazo cuando se hacen notal' estas influen­cias en la empresa.

POl' tanto, COrl el anal isis del enlorno general se trata de realizal' un ade­cuado diagn6stico de la situacion actual y futura con el prop6sito de dctec­tar las amenazo.s y oporlunidades que dicho entorno on-ece a la actuacion dela empresa tanto en el momento actual como en eI futuro,

Dada la magnitud y complejidad del entorna, es preciso definil' sus Iimi­tes. es decir, idenlificar que variables van a tener un impacto significativo enla actividad de la empresa. Una primera aproximaci6n tiene un cameler geo­grafico, dctcrminada en funcion del ambito territorial en el que la cmpre::.adesempeiia su actuacion. Desde este puntO de vista, se suelell distinguir lossiguientes niveles: mundiaL area economica, pais, region 0 localidad.

La impartancia de esta primera delimitacion es relevante, ya que discri­mina significativamente el ripo de informaci6n al que hay que acudir para!levar a cabo el aml.1isis. No son las mismas las variables del enrorno queafcctan a una cmpresa multinacional, que a Olra que desempci'ia su activi­dad a nivel naciollal 0 local.

Pero la aproximacion mas imponante es, :=tin duda, la relaliva a los tiposde variable::. qut' se deben consider31' en el3n6.lisis del entortla. A dichos ti­pos de variables es a 10 que se llama habi{ualmented;m~llsi011eSdel el1torno.

o exisre consenso ab.501uto emre los distintos 3utores acerca de cu51es de­ben ser estas dimensiones aunque, como sfntesis de las distil1t3s aportacio­nes, se pueden agmpar en torno a las cuatro siguientes: socio-cultural. eco­n6rnica, tccnologica y politico-legal (Bueno. 1996) 1.

La dimension socio-cultllral recoge wnto las creencias, valores, actitu­des y fonnas de vida de las personas que redean a la empresa como las con­diciones culturales, ecologicas, demograficas, religiosas, educativas y etni­cas del sistema social en su conjunto.

La dimension econ6mica afecta a la naturaleza y 13 direcci6n del sistemaeconomico donde se desenvuelve la empresa. Los principales indicadoreseconomicos sen'in las variables clave de esta dimensi6n.

I JOiINSO"l v SCllOlES (1997) dcnominan a estc tipo de 3nalisis con cJ acr6nimo de Anjll:'l!>PEST. defimdo por la!> iniciales d~ la!> cualro dimcnsiones consideradas

114 P....RTE I """USlS ESfRATEGICO

EI marco ciendfico y tecno16gico que caracterice 1a situaci6n de un siste­ma es el contenido de la dimensi6n tecnol6gica. Este aspecto puede ser muyirnportante para evitar la obsolescencia y promover la innovaci6n a travesde nuevas produclos 0 tecnicas 0 por 1a mejora de los existentes.

Por ultimo, la dimension politico-legal integra los faclores administrati­vas, legales y reguladores dentro de los cuales 1a empresa debe operar. Mu­chos de estos factores (impuestas, salarios mfnimos, condiciones lahorales,protecci6n a1 consumidor, media ambiente, etc.) pueden ser consideradoscomo restrictivos hacia la empresa. Aunque tambien alros pueden seT cansi­derados fa\'orables, como suhvenciones, a~udas publicas, protecci6n legal,etcetera.

Cada una de las anteriores dimensiones se concreta mediante un conjun­to de variables 0 faetores clave que ponen de manifiesto los aspectos masimponames a considerar dentro de eada una de las dimensiones.

Este am11isis se puede realizar mediante un instrumento sencillo peromuy uti! como es el perfil eSlrategico. La elaboraci6n de este perfil consta dedos fases. En la primera, se elabora una lista de 10 que hemos denominado(actores clave del entorno, 0 variables significativas del mismo. Estos facto­res clave suelen estar agrupados segun las dimensiones del analisis del en­tomo antes citadas.

La segunda parte consiste en valorar el comportamiento de cada uno delos faetores clave en una escala que habitualmente sueIe ser de uno (1) a cin­co (5) 0, 10 que es 10 mismo: muy negativo, negativo, indiferente, positivo ymuy positivo (Likert, 1967). Esta valoraei6n es subjetiva par parte de 1a di­recci6n de la empresa y recoge la forma en que esta percibe las distimas va­riables del entomo.

En la Figura 4.1 se recoge un ejemplo posible de perfil estrategico. En else puede obsenrar y descubrir facilmeme las oportunidades (picas hacia laderecha, respecto de la situaci6n de equilibria) y las amenazas (picos a la iz­quierda).

£1 analisis sistematico del entorno general tiene una doble reJevancia.En primer lugar, puede considerarse como un factor importante que influyeen la competitividad general de las empresas de un detcrminado pais ore­gi6n. En segundo lugar, debe permitir la identificaci6n de las mas importan­tes variables que afecten a 1a empresa de modo que pueda decidir esta su es­trategia mas adecuada.

Efectivamente, eI marco econ6mico general constituye una de las basesque permiten impulsar 0 limitar la capacidad competitiva de las empresas,por 10 que no todos los espacios econ6micos son igualmente atractivos parael desarrollo de la actividad empresarial. Entre los principales factores delentorno general que afectan a la competitividad de las empresas podemosmencionar los siguienres (Cuervo, 1993:364-366):

CAP ~.-4."'ALlS1S DEL ENTOR-':O CENERAL 115

- Dotaciones del pais: hace referenda a la existencia y a la calidad de in·fraestructuras adecuadas en ambitos como el transporte 0 las teleco­municaciones. Tambien se incluiria aquf el nivel educativo del pais.

FIGURA 4.1.-Perfil estrategico del entomo

FACTORES CLAVE DEL E~TOR...~O

Dimensi61I socio-cultural:- Val ores y actitudes- Grupos sociales- ConAiclividad social- Merudo de trabaJo- 5mdicatos- Defensa del consumidor

MN N E P MP

Dlmensi61I econ6mica:- Producto Interior Bruto-lnAacl6n- Paro- Balanza de Pagos- Productividad- Mercado de capilales- Recursos energelieos- Polftlca industnal

DlmellSl611 recnol6gica:- Polrtica de r • D_ Conocimienlos ciem(f. y recnol- Infraestructura dentff. y teen.- Madurez tecnologfas actuales.- Disponibilidad nuevas tecnolog.

Dimensi61l politico-legal.- 511uaci6n polltica- Polftica econ6mlca- Legislaci6n econ6mlco,soclal- Polftica fiscal

- Marco regLllador de los mercados: incluye las normas que facilitan 0

dificultan el correcto funcionamienw de los mercados tamo de bie­nes y servidos como de trabajo 0 de factor...:....

- Polfticas pLlblicas: dependen directamente de los gobiernos y se vin­culan can aspectos tales como el nivel de gasto y deficit publicos, lapolitica fiscal y monetaria 0 el nivel de cargas sociales asignadas a lasempresas.

- Cultura empresarial: la valorad6n que la sodedad hace de la activi·dad empresarial facilita 0 dificulta la tarea de los empresarios 0 lapropensi6n a la creaci6n de empresas competitivas.

116 PARTE I. A "USIS ESTRATEGICO

- Compor,amiel1l0 de los age1l1es sociales: eI comportamiento de agen­tes tales como las organizaciones empresariales 0 los sindicatos pro­mueve una cultura de cooperaci6n 0 de conflicto en el sena de las em­presas.

Los anreriores faclores deberfan mover a los gobicrnos. empresas yagentcs sociales a favorecer con sus actuaciones 1a competitividad de lasempresas de un pais. POl' otro lado, las empresas tienden a presionar a losgobiemos para que el enloma sea mas favorable a sus imercses (pidiendoreducci6n de cargas sociales 0 de impueslas. solicitando nuevas infraestruc­turas, reclamando una devaluaci6n de la moneda 0 una reducci6n del deficitpublico, ctc.). Sin embargo. es precise senalar que estos factores, con ser im­portantes, no constiluyen el ntideo esencial de la compelitividad de una em­presa que esta basicamente. como veremos en un capitulo poslerior, en el in­lerior de la misma y en como llcve a cabo sus aClividades.

Asi, la informacion proporcionada pOl' el anal isis del entomo general esmuy valiosa para la empresa porque permite evaluar el impacto de cada V3­

nablc sobre su renlabilidad 0 proce-so de crecimiento y, en consecuencia, 10­

mar las medidas oportunas para que dicho erecto sea favorable. Si la emprc­sa no puede cambial' el eotorno para hacedo mas adecuado a sus intereses,debe adaptar su estralegia a las caracleristicas del mismo, rratando de apro­vechar sus oportunidades y evitar 0 soslayar sus amenazas.

Sin embargo, aunque el emorno general es el mismo pal'a todas las em­presas de un area economica, es preciso considerar Ires cuestiones impor­tantes en la medieion de dichos efcelos para poder decidir adecuadamente(Dess y Miller, 1993:54-55):

- Similares caracterfsticas del entomo general pueden tener erectos di,ferenles en distintas industrias.

- EI impacto del cntorno general varia significalivamenle incluso entreempresas situadas denlro de la misma industria.

- No todas las variables del entorno general afectan de forma relevantea una detenninada industria.

4.3. Metodos prospectivos en e] amiUsis del entonlO

EI anal isis del entorno actual pone ae manifiesto las oportunidades yamenazas que en el momento presente se ofrecen a la empresa. Sin embar­go, parece tanto 0 mas interesante invesrigar acerca de la situaci6n que en elfuturo va a afeetar ala empresa,)a que la estrategia va a ser desarrollada alargo plazo. Ello permilc conocer las circunstancias que diseiiaran el marcode actuaci6n para la empresa cuando la estralegia se implantc en eI futuro.

La investigaci6n sobre eI futuro es adecuada tanto para el anahsis del en­IOrno general como del el1lomo espedfico. Sin embargo, se suele ulilizilr

CAP ".-ANALlSIS DEL EI'iTOR "10 GENERAL II;

mas en eI primero ya que las caracterfsticas estructurales del sector indus­trial, que identifican al segundo, tienden a ser mas estables en eI tiempo.

La metodologfa puede ser la misma que para la situaci6n presente, peroel amllisis es mucho mas dincil de realizar por la gran cantidad de incerti­dumbre que puede existir respeclo del futuro. Efectivamente, la aparici6nde entomos poco estables, incluso tu.rbulentos, dificulta enonnemente el co­nocimiento de la posible evoluci6n de dicho entorno dado 10 imprevisible delos cambios.

En cualquier caso, se hace necesario para la empresa intentar conocer laposible evoluci6n del futuro. ya que la estrategia que elija se va a desan-ollaren un largo perfodo de tiempo, en el eual eI entomO puede verse modificadosignificativamente respecto del actual 0 presente. El anal isis del entomodebe realizarse empleando una serie de tecnicas que seran distintas segunlos requerimientos derivados de las caracterfsticas del entomo a estudiar.

Un proceso adecuado de prevision debe tener las siguientes fases (Pearcey Robinson, 1994):

- Seleccionar las variables del entomo que van a ser criticas en eI futu­1"0 de la empresa.

- Seleccionar las Fuentes de informacion que sean significativas sobreel entorno.

- Evaluar las tecnicas de prevision disponibles.

- Integral' los resultados de Ia previsi6n en el proceso de anal isis estra~

tegico.

- Controlar los aspectos criticos de la prevision realizada.

En un entomo eSlable, con pocos cambios, los cuales son general mentepredecibles. se requieren modelos que perrnitan conocer la evoluci6n futuraa partir de un comportamienlo estable de las principales variables del entor­no en el pasado. Se necesitan tecnicas de previsi6n.

En un entorno turbulento. en el que abundan los cambios que suelen sermuy nlpidos. no esperados y desconectados de la experiencia pasada, losmodelos a emplear no pueden basarse en hechos a acontecimientos pasa­dos, oi pueden partir de Ia hipotesis de una pennanencia en el comporta­miento de los factores relevantes. Se requieren tecnicas prospectivas.

As!, a la luz de estos planteamientos, hemos de distinguir entre previsi6ny prospectiva. La previsi6,1 consiste en la apreciaci6n. acompafiada de unciena grado de confianza (probabilidad), de la evoluci6n de unas variableshacia un horizonte dado. Se (rata de tina apreciaci6n cuantificada a pal,irde datos del pasado, generalmente valida si se producen pocos cam bios en elpasado (Menguzzato y Renau, 1991).

118 PARTE I ",""'llSlS ESTRATEGICO

La prospect iva es un panorama de futuros posibles e inciertos, es decir si­tuaciones no improbables. de forma que el futuro se explica [anto pOl' 1a ac­ci6n de las personas como por los deterrninismos del pasado (Menguzzato yRenau, 1991). En la 6gura 4.2 aparecen recogidas las principales caracteris­ticas de cada uno de estos conjuntos de h~cnicas.

FIGLRA 4.2.-earacte,islicas de la ple\"isioll )' fa prospectivQ

CaraCleres PreviSl6n Prospecti\,a

ViS16n Parcial (aten's panblls) Global (nad:l es igual)

Variables Cuanmativas, obJclI\'3.s v canQCt- Cualit:ni'"as, cuanlificables 0 no,da< subjemas, conocidas ~ ocultas

Relacione~ E~laticas; C~lnJcturas comtantes Dinamlcas; cstructuras evOlutlWIS

Expllcaci6n El pasado e:>.plica el fUluro £1 futuro, raz6n dt:! presente

Futuro Lnico Multiple e incierto

Metodo Modelos de,cnnin1sta~ y cuaIHita· Anfi\lsls de intenciones Modelo!>ti\'OS cualitativos yestocasticos

Actitud hacia ,I Pasi\'a \ adaptatl\'a Acti\'a ~ creati\a (fulUm deseado)fulUro

Las tecnicas de previsi6n, como ya se ha dicho, son validas basicarnentepara analisis a corto plazo, de tipo cuantitativo, en entornos estables, en losque el pasado deterrnina basicamente el futum. Entre las principales tecni­cas de previsi6n podemos senalar (Chambers, Mullick y Smith, 1979): ajustcde funciones, anal isis de series temporales, metodologfa Box-Jenkins, mo­delos econometricos, anal isis de regresi6n, tablas input·outpul 0 tecnicas deinvestigaci6n operativa.

Dada la camplejidad del entama y 10 incierto de su evoluC:i6n, parece cli­ficilla aplicaci6n de las tecnicas cuanlitativas de pre\tisi6n a los declOs delanalisis que queremos efectuar, De ahi que se requieran tecnicas con un ca­racter esencialmente prospectivo que analicen el enlomo desde un puma devista mas cualitativo que cuantitativo y con una perspectiva mas global queparcial. <

Entre los instrumentos que reunen estas caracterfslicas y que mas difu­si6n han tenido en los ultimos alios en el analisis de entomos futures alta­mente cambiantes, estan el metoda de los escenarios, el metoda DELPHI yeJ de los impactQs cruzados. Por su especial interes en el analisis del cnlornogeneral. estudiaremos a continuacion las principales caracteristicas de cadauno de ellos.

CAP. ~ _~NALlSIS DEL E~TORNO GENERAL

4.3.1. EL METODO DE LOS ESCENARIOS

119

La palabra escenario fue inrroducida en la lileratura par H. Kahn, traba·jando para la Rand Corporation, en los anos cincuenra, en relaci6n con estu­dios militares y estrategicos que esta organizaci6n hacia para el gobiernonorteamericano (Grima y Tena, 1991).

Podemos definir un escenario como una descripci6n de las circunstan­cias, condiciones 0 acontecimientos que pueden representar la situacion deteotomo en un momento futuro del tiempo. Definido asi. un escenario no esuna prevision del futuro sino un am'ilisis cualitativo de como puede ser di­cho futuro.

En este sentido. un escenario es mas bien un instrumemo de ensefJanzay aprendizaje que ayuda a comprender mejor la posible evolucion del futuroyen el que el esfuerzo que rea lice la direcci6n de la empresa para la defini­cion del mismo tiene tanta impoI1ancia 0 mas que el resultado final que sepueda conseguir. Su diseno obliga a pensar sabre las variables relevantes aincorporar. su interrelacion y las consecuencias sabre las decisiones estrate·gicas.

Como se puede observar en la Figura 4.3, 13 construcci6n de un escenariono es una tarea sencilla que depende de la capacidad visionaria del expeno,sino que necesita del analisis racional del objeto de estudio para llegar a di­senos utiles. Para que la construcci6n de un escenario sea util en el anaiisisdel entomo futuro, es preciso que reuna una serie de caracteristicas (Lan­ford y T\~ iss. 1978):

- Dentro del campo que abarca. un escenario debe de ser suficiente­mente exhaustivo, es decir, debe de identificar y recoger las principa­les variables que definen el entorno a analizar.

- Un escenario debe de ser tan probable como cualquier otro escenarioexhaustivo basado en la misma serie de circunstancias.

- Es importame asignar probabilidades a priori a las variables claveelegidas, intentando reflejar dichas probabiJidades la posible distri­bucion de frecuencias en la ocurrencia 0 no de las mismas.

- Un escenario debe de ser consistente en sf mismo. es decir. no debede incurrir en contradicciones estableciendo. por ejernplo, la ocu­rrencia sirnultAnea de dos acomecimientos que tengan poca 0 nulaprobabilidad de sllceder a un tiempo.

EI diseno de escenarios es mas interesante a medida que sea mas impor­tame tener una visi6n a largo plazo de la estrategia y que el numero de facto­res clave que afecten a la misma sea mas reducido. Este numero hace refe­renda s610 a los factOres realmente relevantes que afecten a la estrategia.Los beneficios que se pueden extraer de la construcci6n de escenarios sepueden resumir en los siguientes aspectos (Johnson y Scholes, 1997:81):

120 PARTE I Ai'IlALlSIS ESTRATEGICO

ApUCACION 4.1

ESCENARJOS PARA LA DEMANDA GLOBAL DE CAPITALESEN EL SIGLO XX]

Para 1a conferencia del Foro del Futuro de 13 OCDE: Future capitalSIIOYlOges: (aci or fiction?, que se celebro en abril de 1995 en Pads. el eco·nomiSla alemc1n Axel B01"Sch-Supan e1abor6 llnGS escenarios para analizarla demanda global de capitales en el siglo XXI de los paises induslriali·zados.

Segun este aurar, si se mantenfan las tendencias de aqueJ momentoacerca de los deficits presupuestarios de los parses y del ahOiTo privado, ladernanda global de capitales en e1 ana 2020 e>.cederia considerablementela oferta de los mismos.

Con estas premisas y objetivos, se disenaron dos escenarios nltem3ti­vas, representativos respeclivameme de posibles situaciones deseables :no deseables. Las variables clave utilizadas fum-on:

I. Variables econ6micas mundiales.

2. Variables demograficas.

3. Variables socio-politicas.

ESCENARJO 1: Hip61esis «E1 deficit presupuestario IIcvara a una esca­sez global de capilales que frenara a incluso paran'ilas econornfa:::. deS3lTO­lladas"

Descnpcio1l

- Descenso de la lasa de ahorro en los paises industrializados.

- Envejecimiento de la poblaci6n.

- Persistencia del deficit presupuestario.

- Fuene demanda de capilales de los pafses en vias de desorrollo deAsia y America Latina y las economfas de transici6n en Europa del Este.

- Los ingresos pol' in\'ersiones y comerdo con los poises en vias dedesarrollo que vuelven a la OCDE son insuficiemes para reillizar reconesimponantes en gasto social a general' ingresos par tribulaci6n.

COIlscclIellcias

1. Los goblernos de la OCDE no consiguen avanL.'lr en sus politicasde recone del deficit y se tendra que deSJinar m~s de dos lercios del ahon'oprivado para cubrir el gaslO publico y los pagos del servido de la deuda.ESlO lIeva a una disminuci6n de los Oujos de capitales hacia los paises envias de desarrollo, 10 que reducira 1a repatriaci6n de capilales hacia paisesde la OCDE.

2. EI seclor publico tiene que frenal' la actividad de fonna considera­ble, para que eI gasto publico se reduzca y se acerque mas a los mgresos,que eSI:1n muy pol' debajo de las expectativas, y asf disminuir el deficit pu­blico.

121

3. Dificultad en la ulilizaci6n de deuda publica, para financiar eI de­ficit, par una innacion galopante. Si se acude a la emisi6n de dinero. pue­den aparecer mas problemas a largo plaza.

4. Subida ace!erada de los tipos de interes y bajo crecimienta.

ESCENARIO II: Hip6tesis «No se va a producir una escasez de capitales acarta plaza (hasta el ana 2010), gracias a la disciplina fiscal y los ahorrosde la generacion de los baby boom ..

Descripcion

- Los dectos demograficos a carta plaza aumeman la oferta de capi­tales por la gerieraci6n de los baby boom (los habitantes de los paises de laOeDE que nacieron despues de la Segunda Guerra Mundial) que alcanza­ran la vejez en las pr6ximas dos deeadas y tienden a ahorrar carla vez masa medida que envejecen.

- Disminuei6n paulatina del deficit presupuestario.

- Relaci6n simbi6tica entre los pafsesj6venes de Asia y America Lati-na, cuyo crecimiento es finaneiado par la exportaci6n de capitales de IaOCDE, Y los palses maduros beneficiarios del alto crecimiento de la peri fe­ria.

COllsecuencias

1. Los gobiemos superan los obstaeulos politicos y recortan el gasLopublico.

2. Los integrantes de la generaci6n de los baby boom ahorraran eadavez mas, a medida que envejecen. Inclusa. esta gener:lci6n sigtle activ;ldespues de ]a edad de jubilaci6n.

3. Revoluci6n telematica (de las telecornunkaciones y de la informa­tica) que genera fuertes aumentos de produclividad, 10 que da lugar a uncrecimiento soslenido y no innacionisl3 que provocara mayores reduccio­nes del gasto y deuda publicos.

4. fmportanfes ayudas para el desarrollo de los palses del TercerMundo, 10 que fomentaria eI eomereio mundial.

5. Mayor liberalizaci6n de los mercados da lugar a una mayor expan­si6n del eomercio mundial.

- Probar 1a sensibilidad de las estrategias ante los distinlos escenarios,respondiendo a las preguntas c:que hacer si. .. ? 0 (cutil serb el declOde...?

- Examinar determinadas caracterfsticas del cnlOmo, que se tienenpor ciertas, especialmente cuando es importante el largo plazo.

La elaboracion, amilisis y comprensi6n de los escenarios debe de permi~

tir ala direcci6n de la empresa analizar mejor la posible evolucion del entor­no. Ello debiera de conducir a una mejor definici6n de las estrategias em-

121 PARTE I' A'>I4.L1SIS ESTRATECICO

presariales, pudiendo elegir incluso diferentes estrategias para carla uno delos posibles escenarios que puedan presentarse. De esta forma, la empresase prepara para dar una respueSl3 rapida y flexible a los posibles cambiosdel entoma.

FIGURA 4.3.-Fases para la construcci6n de escellarios

Definlr las cuesliones bAsicas que se desean esludlar en Itrmmos de marco temporal. al­callee y I'anab/~ clave de declsi6n. Revisar el pasado para conocer el nne! de incerti·dumbre

2 Identificar los principales sUlkeflOlders, tanto los Que pueden vetse afectados como losque puedan mfluir de forma aprecmble en las cuesliones a eStudlar Identif!car sus ae­wales roles, Intereses Yposlciones de potier.

3 Elaborar una IiSta de lelldel/cias 0 demell/os preJeunmllados :icwales que afectaran ala(s) \ariable{s) de imeres Explicar brevemente cada una de elias. mclU\endo c6mo ypar que ejercen esa inAuencia ConstNlr un dlagrama puedt' ser uti I para mostrar la:. m­terrelaciones ) las relationes causales.

4. Jdenllficar las mcertidwllbres daves que afectan significativamente a la:. variable:. de es­IUdio. Explicar brevememe POl' que estos ("ventos mc-lertos suceden \ c6mo se mterTela­tionan.

5. ConstNir dos escellanas allemam'os. sltuando todos los resuhados pOSItlVOS de las in­certldumbres c1a\'e en un escenario y todos los resultados negauvos en eI Otro. Ai'ladir la:.lendencias selecclOnaclas y los elementos predetennlnados a estos escenarios extremos.

6. \'alorar la cor/Sistencla intema )' la plall5ibifldad de eSlos escenarios altel1lath'o~ Idenli­ftcar en que) par que estOs escenanos pueden ser mtemamente inconSIStentes (en rer·minos de tendencias y combmaClones de resultado:.).

7 Eliminar las combinaciones que sean no creibles 0 Imposibles, ~ crear nuevos escenaflOS(dos 0 m';\s) hasta que ~ haya logrado consistentia intema A:.egurar que estO:. nuevosescenatios comienen un amplio ral1ga de resultados.

8 Valorar los escenarios revisaclos en termmos de c6mo los principales stakeholders secomponarfan en ellos. Donde ~a aproplado, idenuftcar aquellos aspectos que en un el>­tudio posterior orrecerian un apoyo mas fuene a sus escenanos 0 que podrian conducira revlsiones de los mismos.

9 Despues de completar la investigacIOn adiclOnal, reexaminar la consistencia intema delos escenarios y valorar Sl cienas interacciones debicran ser formalizadas medianle- unmodelo ClfGlllilatlVO. 5i es asl. usar ese modelo para realizar algunas simulaclones deMonte Carlo. una \-ez estimados los niveles subjetivos de incenldumbrt' para las vana­bles indepcndientes clave.

10. FlOalmente, valomr de nuevo los niveles de incenidumbre de las vanables dependientesobJelo del estudlo y realizar otra vez los pasos dell al9 pam Ilegar a losescellarros de de­clsi611, adecuados para 13 lorna de deCtS16n bajo incenldumbre. .

Fuente' ScHOE:M~"EIl (1993.197)

4.3.2. EL MtTODO DELPHI

El metoda DELPHI es una lccnica prospectiva para obtener informaci6nesencialmente cualitativa, pero relativamt:nte precisa, acerca del futuro. Su­pone un avance significativo respecto de otras tecnicas similares tales comola previsi6n individual-consulta individualizada a un experto- 0 eI panel-reuni6n de expenos que discuten sobre un determinado tema.

Consiste basicamenle en solicilar de forma sistematica las opiniones deun grupo de expenos, pero prescindiendo de la discusi6n abiena, 10 que per-

O.P .1,-A'AlISIS DEL E'lTOR....O GE·.~ERAL 1, '-,

mile evilar los inconvenienles de eSla (influencia de faclores psicoJogicos:persuasion, resislenda al abandono de las opiniones publicamenle manifes­ladas, efeclo de la opini6n mayoritaria, etc.) (Lanford y Twiss, 1978).

EI melodo DELPHI sustituye, por tanto, el debate direeto por un progra­rna cuidadosamente elaborado de preguntas recogidas en un cuestionarioenviadas a los distintos expertos. Est.as preguntas pueden hacer refefencia,por ejemplo, a juicios acerca de la ocurrencia 0 no de determinados hechos,su probabilidad 0 las consecuencias que se pueden derivar de los mismos.

Ademas de la ausencia de contacto directa entre los expertos consulta­dos -se mantiene eI anonimato de los mismos-, eI metodo DELPHI intro­duce un procedimiento de realimentaci6n 0 reconsideraci6n de las respues­las dadas en un primer momenta.

Efeetivamente, los expertos pueden ser preguntados sobre las razonesque tuvieron para manifestar determinadas opiniones y Juego presentar acada experto un resumen del conjunlO de razones, invitandole a reconside·rar y revisar, en su caso, las estimaciones que hizo. Este imerrogatorio y laposterior realimemaci6n pueden estimular a los expertos con el fin de queconsideren aquellos factares que pudieran haber sido pasados por alto enuna primera reflexi6n par no estimarlos importanres.

E1 metoda DELPHI se apliea en un conjunro de fases a elapas:

- En la pril1lera etapa, cada experto trata de estimar, por ejemplo, elano de ocurrencia de determinados hechos que esta prevista que Sli­

cedan. Estas estimaciones se distribuyen en un intervalo de tiempoadecuado y se tabulan los resultados. calculandose algunos indicado­res estadisticos tales como el recorrido inrercuartflico (RlC), la mediao 10. media no..

- En la segunda elapa los expertos reciben los datos anteriormente e1a­borados pidiendoles que reconsideren sus respuestas iniciales a la luzde los mismos. Si alguna de estas segundas respuestas cayesen fueradel RIC. se pedira al expertD que exponga los argumenros que Ie moti­varon a dar una respuesta diferente a la de la mayoria.

La necesidad de justificar las respuestas relativamente extremas, haceque los expertos que carecen de convicciones fuertes aproximen sus estima­ciones a la mediana y que, por el contrario, aquellos que poseen un argu­mento de peso para mantener una opini6n diferente, tiendan a reafinnarsey defender su postura.

Si se tabulan nuevamente las respuestas de la segunda etapa, por 10 ge­neral puede observarse una disminuci6n del RIC, distribuyendose los datosen un intervalo de tiempo menor. Este proceso puede repetirse, si se consi­dera necesario en una tercera 0 cuarta etapas hasta que 10. convergencia deopiniones permita obtener una conclusi6n s6lida.

124 PARTE I: ANAUSIS ESTRATEGICO

ApUCACION 4.2

APLICACION DEL METODO DELPHl PARA EL ESTUDIODEL MERCADO SANITARlO ESPANOL

EI Delphi fue realizado POi' un equipo de invcsligaci6n de la EscueJaTecnica Superior de lngenieros Industriales de la Universidad Polilccnicade Valencia para conocer las perspectivas futuras del mercado sanitariaespana} y se desarrol16 en las siguicntes etapas:

1. Delenll;nad6'1 de los obietivos a cOll5cguir

Debido a la nueva noci6n de mercado y competencia en el sistema na­cional de salud (SNS), se realiz6 el eSludio de previsi6n para determinarcual sera el escenario mas probable en Espana para la proxima decada, de1993 a 2003. EI estudio se centra en el area de mcrc.lldo y compctcncia in­tcmando dar respuesta, para un futuro, sabre la demanda, organizaci6n)estructura del mercado sanitaria.

2. Fomwlaci6n de las pregml1as

EI cuestionario se compone de 148 pregumas de respuesw cuantitativas yde 21 pregunlas de respuestas cualit:llivas. Las respuestas euantitativas son va­Joradas de 1 a 5. Las respuestas cualitativas son contesUidas con 51 0 NO.

3. Selecci611 de los ellrrevisrados

5e definieron distintos paneles de expertas que estaban compuestoscada uno de ellos par.

Gestores: gerentes de hospitales. directores de atenci6n primaria y res­ponsables en general de SNS.

Pro{esiol1ales: profesionales del SNS, medicos. personal de enfelmeriay jefes de servicios asistenciales.

Legisladores y politicos: expenQs del sector Iigados 31 proceso legislati­vo/politico, consejeros auton6micos de s."nidad y parlamentarios.

FiI1Q11cieros: direclOres del regimen econ6mico de varias CC.AA.. direc­tivos de la industria fannaceutica y suministros.

Estudiosos del seClor: profesores universitarios. especialistas en ges-ti6n sanitaria. economfa de Ia salud y relaciones laborales.

El crilerio de selecci6n de expenos atendfa a los siguiemes requisilOS:

- Cinco anos de experiencia profesional en eI sector sanitaria.

- Conocer la realidad social espanola.

- Ser especialista en areas de conocimiento relacionadas con la orga·nizaci6n, economia y gesli6n sanitaria.

4. Dislribuci6n del primer cuesli0l1ario

A lodos los expertos de los distimos paneles se les envi6 el mismo cuesticrnario, con la sugerencia de que las respuestas atendieran mas a 10. tendenciaque 10 que cablia esperaren el futuro que a 10 que les gustana que sucediera.

c"p 4-ANI\LlSIS DEL e..'TOAAO GE:'IlER,AL ,,­-,

3. Recepcioll y andlzslS del primer ctleslionario

Con respecto a las preguntas cuantitativas. las respuestas esrabancomprendidas entre 2,3 y 3,5. es decir. muy pr6ximo.s a 101 respuesta neu­tra 3. La proporci6n de respuesras medias 6ptimas 3.5 y 4.5 era considera­ble y la proporci6n de respuestas medias pesimistas 1.5 a 2.5 era muy baja.

6. Organizaci6n de la infon1IQcion y elaboraci6n de un segundocUe51ionario

En funci6n de los resultados ohtcnidos en 10. primera ronda se conside­r6 innecesario repelir las preguntas de respuestas cualitativas (SilNo) en elsegundo cuest.ionario, debido a que las lcndencias del primer cuestionarioeran claras.

Por tanto. se incluyeron unicamenre preguntas de respuestas cuantita­tivas (I a 5). informando a cada experto del nivel de discrepancias de susrespuestas con respecto a los resultados de sus respuestas en el primercuestionario.

7. Dislribllci6n y an6lisis del segundo ctleslionario

En las respuestas al segundo cuestionario aparece una convergenciade las mismas. levemente, de ncutra en favor de las oplimistas. De igualforma, las respuestas extremas de ambos signos tienden a disminuir. Poreste motivo,la desviaci6n ripica disminuye de 10. primera ronda a 10. segun­da.

8. Concltlsiones (i"ales

Como consecuencia de [a evaluaci6n final de los segundos cuestiona­rios se pudieron exlraer las siguientes conclusiones:

- Se implantaran mecanismos de competencia en el sistema publicode salud.

- Se incrementar.i el gasto familiar en servicios sanitados.

- Los proveedores privados incrcmentar:in su participaci6n en eImercado sanitario.

- El incremento de enfermedades cr6nicas sed el faclor que mas in­Ouira sobre [a demanda final de los servicios sanirarios.

- Las medicinas ahemativas incrementanin su cuota de mercado.

- Residencias asistidas. centros de dla y asistencia a domicilio experi-mentaran un gran desarrollo.

- La convergencia con Europa conllevara cambios de 10. politica per­sonal y en la calidad de servicio.

- Se instaurara un sistema obligatorio de acreditaci6n de centros.

En resumen. el marco de desarrollo de los servicios de salud debe serdiverse y tiene que haber una oferta multiple de distintas formas empresa­riales que se aclapten acado. tipo de necesidad.

126 PARTE I- ANAUSIS 'ESTRA.TEGlCO

En la mayor parte de los cases en que se ha milizado el metodo DELPHIse ha podide observar una convergencia de las opiniones. Sin embargo,cuando esto no ocurre, las opiniones suelen polarizarse en torno ados esti­maciones diferentes que expresan la existencia de do'> escuelas de pensa·miento con puntos de vista particulares. Esto puede indicar que las opinio­nes estaban basadas en diferentes clases de datos 0 en distintas interpreta­ciones de los mismos datos.

Como vel11ajas del metodo DELPHI podemos seii.alar las siguientes:

- EI consenso refleja que se ha Ilegado a opiniones que cada expenDha interiorizado y manifestado a la luz de las posturas de los res­tantes expenDS que con 61 panicipaban. De este modo, tales pre~

dicciones constituyen un fundamento mas s6lido para una deci­si6n a largo plazo que las procedentes de opiniones intuiti\·as des­conexas.

- La investigaci6n sugiere que la discusi6n cara a cara conduce a esti­maciones de grupo menos precisas que las obtenidas mediante eIprocedimiento de realirnemaci6n controlada.

- Este metodo da odgen a un procedimiemo bien definido y estructu­rado que puede ser descrito cuantitativamente.

A pesar de las anteriores vemajas, debe de pensarse que el metodo DEL­PHI es s610 una forma de generar informaci6n respecto del futuro y que, partanto, las predicciones no tienen par que ser mu)' precisas. Ademas, paraque la tecnica funcione adecuadamente, es importante cuidar tanto la selec­ci6n de expertos participantes como la elaboraci6n de los cuestionarios quese les ha de enviar.

4.3.3. EL M£ToDO DE LOS IMPACTOS CRUZADOS

El metodo de los impactos cruzados permite la investigaci6n met6dicade las interrelaciones que puedan producirse entre diferemes sucesos queest~ prevista que acunan. Asimismo, se pueden investigar los efectos que laocurrencia 0 no ocurrencia de un determinado suceso puede pravocar en laprobabilidad de ocurrencia de los demas sucesos previstos (Lanford y Twiss,1978).

En este sentido, se dice que existe impacto cruzado entre dos sucesoscuando la probabilidad de que ocurra uno de ellos varia en funci6n de queacontezca 0 no el otro. Si la probabilidad de ocurrencia aumenta, se diceque el sentido del impacto es positivo; si la probabilidad disminuye, el senti­do del impacto se dice que es negativo; si la probabilidad no vana, se diceque no existe irnpacto cruzado.

Las anteriores situaciones pueden ser representadas adecuadamente enuna marri.: resumen de los posibles impactos cruzados entre los diferentes

c~p ~ -A:-'ALISIS DEL E/I;TORSO GE'ERAL \ ,­-,

sucesos sometidos a estudio. Supongamos que se analizan las influenciasmutuas entre cuatro sucesos distintos: A, B, C Y D. Dichos sucesos se colo~

can en la matriz tanto por filas como por columnas. La fila representa el su­ceso cuya influencia se trata de determinar y la columna el suceso influido.

Cuando existe un impacto cruzado positivo, este se representa en la casi·lla correspondieme con una flecha hacia arriba (1'); cuando el impacto es ne­gativa, la represemaci6n se hace con una flecha hacia abajo (.1); la no exis­tencia de impacto cruzado entre dos sucesos queda indicada en la matrizcan un gui6n en la casilla correspondiente. Un ejemplo inventado de matrizde impactos cruzados puede verse en el Figura 4.4.

FIGURA 4.4.-La matn'z de impactos cnlzados

A 8 C D

A - i j

8 j ~ 1

c - i 1

D - i j

Ademas del sentido del impacto, es interesame determinar la fllerza delimpacto 0 grado de influencia que tiene la ocurrencia 0 no ocurrencia de unsuceso en la probabilidad de que otro suceso ocurra. Igualmeme puede esti·marse elliempo de dirusioM a intervalo de tiempo que se requiere despues deque un suceso acontece para que se produzca la influencia en otro suceso.

La matriz de impactos cruzados como instrumento de analisis permileobservar las posibles interdependencias entre diversos factores clave del en­torne futuro de una forma sencilla, exhaustiva y sistematica. Sin embargo,mas que un metodo de validez individual para efectuar previsiones, consti·tuye un instrumento de previsi6n complementario de arros metotios. Asf,losimpactos cruzados pueden ser muy lailes en la construcci6n de escenarios yen el analisis de la e\'oluci6n de los mismos.

128 P"RTE I A"IALlS1S ESTRATECICO

ApUCItCION 4.3

MATRlZ DE IMPACTOS CRUZADOS PARA LA ELIMINACIONDE PERDIDAS EN LAS COSECHAS AGRlCOLAS

Se prctende eSludiar c6mo afectan delerminados sucesos a 1a posibili­dad de c1iminaci6n de perdidas en las cosechas agrfcolas. para 10 cual sehan establecido los siguientes acontecimientos con sus respeclivas proba­bilidades de ocurrencia:

I'mh.

A: Previsiones mClereol6gicas fiahles a fin de roes 04B. Posibllidad de un control Iimnado delllcmpo 0.2c: Inmunlzaci6n bioqufmica general 0,5D' Eliminaci6n de las perdldas en las coscchas agrfcolas par

tiempo adverso 0.5

Con estos acontecimientos se pucde diseilar la siguienlf' malriz de irn·pactos cruzados. que se debe interpretar en eI sentido de que si acontecealguna de los fen6menos seli.alados en sus filas. la probabilidad de queacontezca alguno de los fen6menos de las columnas se modifica t:11 el sen­tido que indica 1<::1 flecho correspondiente.

A B C D

A - - t

B t - t

c - - -

D - - -

Preguntas sobre el capitulo

- Elegir una empresa cualquiem e identificar que factores del entornaIe afectarian y c6mo.

- Utilidad del perfil estrategico del entomo.

- Disenar un perfil estrategico del entorno para una industria determi­nada.

- Justificar la conveniencia de utiliz.ar las tecnicas prospecti\as freme alas tecnicas de prevision en el anaJisis del enlorno furure.

CAP ~ -.\'\AUSIS DEL b'\TOR'\O c.E'£RAL 129

- Analisis comparativo de los metodos de escenarios, Delphi e impac­lOS cruzados en el anal isis del entomo futuro.

- Utilidad del metodo Delphi para la constmcci6n de escenarios.

Lecturas recomcndadas

BUENO CAMPOS, E. (1996), Direccion Eslrategica de la Empresa. Metodala­gla, Tecnicas y Casos, Piramide, Madrid, 5.3 cdici6n. capitulo 3.

JOHNSO\J, G.: SCHOLES, K. (1997), Direccion Esrraufgica. Analisis de la Esua­tegla de las Organizaciol1es, Prentice Hall, Madrid, 3.a edici6n, capitulo 3.

LANFORD, H. 'IN.; TWISS. B. C. (1978), Prevision Tecnologica y Plal1ificaC10tl aLargo Pla:o, Deusto. Bilbao, capitulo 2.

MENGUZZATO BOULARD, M.; RENAU PIQUERAS. J. J. (1991), La DireccionEsrrategica de la Empresa, Ariel, Barcelona, capitulo 6.