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ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE LA CALIDAD

Objetivo.

El objetivo de la administración o gestión es el mismo que el del

aseguramiento: se busca garantizar la calidad de los productos por la vía de

asegurar la calidad de los procesos. Es decir, si el proceso funciona

correctamente, su resultado, el producto, deberá ser el esperado. Con esta idea

desplegada a todos los procesos de la empresa, los productos generados (finales

o intermedios), deberán satisfacer a sus respectivos clientes (externos o internos).

La administración para la Calidad Total, introduce y profundiza además, otros dos

elementos de gran valor para el sistema: los conceptos de objetivos y mejora

continua.

La administración para la calidad total (Total Quality Management – TQM),

representa una filosofía de gestión empresarial que considera inseparables las

necesidades del cliente y las metas de la empresa y convierte los valores de

calidad en la fuerza motriz detrás de las iniciativas de liderazgo, diseño,

planificación y mejoras. En este sentido se corresponde con un modelo

administrativo basado en el enfoque de sistemas, que permite a una organización

el desarrollo de una cultura de mejoramiento continuo para el cumplimiento de su

misión y el logro de su visión. Forma parte del plan estratégico de la empresa y

trabaja en todos sus niveles, facultando a los empleados para aprender de su

experiencia y transferir el conocimiento a situaciones nuevas, en búsqueda de los

cambios que permitan avanzar hacia objetivos cada vez más desafiantes.

TIPOS DE CALIDAD

Calidad externa:

Que corresponde a la satisfacción de los clientes. El logro de la calidad externa

requiere proporcionar productos o servicios que satisfagan las expectativas del

cliente para establecer lealtad con el cliente y de ese modo mejorar la

participación en el mercado.

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Los beneficiarios de la calidad externa son los clientes y los socios externos de

una compañía. Por lo tanto, este tipo de procedimientos requiere escuchar a los

clientes y también debe permitir que se consideren las necesidades implícitas que

los clientes no expresan.

Calidad interna:

Que corresponde al mejoramiento de la operación interna de una compañía. El

propósito de la calidad interna es implementar los medios para permitir la mejor

descripción posible de la organización y detectar y limitar los funcionamientos

incorrectos. Los beneficiarios de la calidad interna son la administración y los

empleados de la compañía. La calidad interna pasa generalmente por una etapa

participativa en la que se identifican y formalizan los procesos internos.

Gestión de Calidad.

Es el conjunto de actividades de la función general de la dirección que determinan

la política de la calidad, los objetivos, las responsabilidades, y se implantan por

medios tales como la: planificación de la calidad, el control de la calidad, el

aseguramiento de la calidad y la mejora de la calidad dentro del marco del sistema

de calidad.

La gestión de calidad es una estrategia organizativa y un método de gestión que

hace participar a todos los empleados y pretende mejorar continuamente la

eficacia de una organización en satisfacer el cliente.

La gestión de la calidad será el modo en que la dirección planifica el futuro,

implanta los programas y controla los resultados de la función calidad con vistas a

una mejora permanente.

Se trata de que la empresa averigüe cuáles son las necesidades de sus clientes,

pues así será difícil que pueda satisfacerlas de forma continua.

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Ciclos de Calidad

El ciclo de la calidad, basado en las ideas de Taylor, esbozado por Shewhart,

atribuido a Deming y modificado finalmente por Ishikawa en seis pasos, continua

siendo el esquema básico para proceder en pos del control y la mejora de la

calidad. Es posible aplicarlo a cualquier proceso o actividad profesional o personal,

el asunto es que usted no lo subestime por parecerle elemental. ¿Sencillo a la

vista? Sí. Y en igual proporción difícil para ser consecuentes con él. Usted será

capaz de memorizarlo de una pasada. Sin embargo, apuesto a que lo incumplirá

despiadadamente un millón de veces, mientras no se inocule en su forma de

actuación.

Se le reconoce como metodología de cuatro fases: "Planificar-Hacer-Verificar-

Actuar" (PHVA). No es más que un ciclo de mejora continua. Los primeros intentos

por modelarlo quizás se pierdan en el tiempo. PHVA puede describirse en esencia

como:

Planificar: establecer los objetivos y procesos necesarios para conseguir

resultados de acuerdo con los requisitos del cliente (ya sea interno o externo) y las

políticas de la organización.

Hacer: implementar los procesos o actividades, considerando la educación y

capacitación como requisito para seguir adelante con el ciclo.

Verificar: realizar el seguimiento y la medición de los procesos y los productos

respecto a las políticas, los objetivos y los requisitos para el producto, e informar

sobre los resultados.

Actuar: ejecutar acciones para mejorar continuamente el desempeño de los

procesos.

Si bien, parece una sencillez, cuando se analiza el desempeño de muchas

organizaciones, aflora el incumplimiento o la desviación de una, o varias, de las

etapas establecidas por el ciclo PHVA. No es posible realizar con calidad

actividad, proceso, producto o servicio alguno, si se viola alguno de los pasos del

ciclo. Podría decirse que la metodología PHVA no da lugar a fisuras en cuanto su

propósito: se define una meta y dejándose llevar por la sabiduría contenida en

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cada etapa, se llega a cumplirla quitando del camino los obstáculos (no

conformidades) que se interpongan, ya sean humanos, materiales o financieros. Si

el objetivo es realista y considera las variables del entorno, entonces siguiendo la

estrategia del Ciclo de la Calidad, la probabilidad de éxito es mayor. No debe

olvidarse que en cada paso habrá que realizar acciones tácticas y operativas para

seguir adelante con dominio.

CICLOS DE CALIDAD

Obsérvese como los pasos 1-2-3 pueden interpretarse como preventivos para

tratar de asegurar el éxito en la ejecución del trabajo. Posterior a realizar la labor

(paso 4), aparece la verificación de los resultados (paso 5), y esto no es más que

una actividad de evaluación que sirve de base para las acciones correctivas que

tratarán de eliminar o atenuar las no conformidades detectadas y cumplir o

redefinir los objetivos y metas (pasos 6-1). Vale la pena redundar en que la mayor

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área del pastel está cubierta con acciones preventivas. Cuando la proporción no

se cumple pues caemos en el ciclo de la NO calidad.

Costos de calidad

No hay visión uniforme de lo que es costo de calidad y lo que debe ser incluido

bajo este término. Las ideas acerca del costo de calidad han venido evolucionando

rápidamente en los últimos años. Anteriormente era percibido como el costo de

poner en marcha el departamento de aseguramiento de la calidad, la detección de

costos de desecho y costos justificables.

Actualmente, se entienden como costos de calidad aquéllos incurridos en el

diseño, implementación, operación y mantenimiento de los sistemas de calidad de

una organización, aquéllos costos de la organización comprometidos en los

procesos de mejoramiento continuo de la calidad, y los costos de sistemas,

productos y servicios frustrados o que han fracasado al no tener en el mercado el

éxito que se esperaba.

Si bien es cierto que existe costos ineludibles, debido a que son propios de los

procesos productivos o costos indirectos para que éstos se realicen, algunos

autores, además de estas erogaciones, distinguen otros dos tipos de costos; el

costo de calidad propiamente dicho, que es derivado de los esfuerzos de la

organización para fabricar un producto o generar un servicio con la calidad

ofrecida, el “costo de la no calidad”, conocido también como el “precio del

incumplimiento” o el costo de hacer las cosas mal o incorrectamente.

Este último lo definen como aquellas erogaciones producidas por ineficiencias o

incumplimientos, las cuales son evitables, como por ejemplo: reprocesos,

desperdicios, devoluciones, reparaciones, reemplazos, gastos por atención a

quejas y exigencias de cumplimiento de garantías, entre otros. Por otra parte,

otros incluyen a ambos bajo el concepto de costo de calidad.

Bajo esta óptica, los costos relativos a la calidad pueden involucrar a uno o más

departamentos de la organización, así como a los proveedores o servicios

subcontratados, al igual que a los medios de entrega del producto o servicio.

Esto significa que no están exentas de responsabilidad las áreas de ventas,

mercadotecnia, diseño, investigación y desarrollo, compras, almacenamiento,

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manejo de materiales, producción, planeación, control, instalaciones,

mantenimiento y servicio, etc. De ahí que, en la medida en que vea más

ampliamente el costo de calidad, dependerá su importancia y peso específico

dentro de la administración de un negocio o su impacto en los procesos de

mejoramiento tendientes a la calidad total.

¿Por que son importantes los costos de calidad?

El costo de la calidad no es exclusivamente una medida absoluta del desempeño,

su importancia estriba en que indica donde será más redituable una acción

correctiva para una empresa.

En este sentido, varios estudios, autores y empresas señalan que los costos de

calidad representan alrededor del 5 al 25 % sobre las ventas anuales. Estos

costos varían según sea el tipo de industria, circunstancias en que se encuentre el

negocio o servicio, la visión que tenga la organización acerca de los costos

relativos a la calidad, su grado de avance en calidad total, así como las

experiencias en mejoramiento de procesos.

Alrededor del 95% de los costos de calidad se desembolsan para cuantificar la

calidad así como para estimar el costo de las fallas. Estos gastos se suman a valor

de los productos o servicios que paga el consumidor, y aunque este último sólo los

percibe en el precio, llegan a ser importantes para él, cuando a partir de la

información que se obtiene, se corrigen las fallas o se disminuyen los

incumplimientos y reprocesos, y a consecuencia de estos ahorros se disminuyen

los precios.

Por el contrario cuando no hay quien se preocupe por los costos, simplemente se

repercuten al que sigue en la cadena (proveedor-productor-distribuidor-

intermediario-consumidor), hasta que surge un competidor que ofrece costos

inferiores.

Muchos de nosotros hemos presenciado cuando por ejemplo un abarrotero

devuelve al proveedor mercancía dañada o en mal estado, y el proveedor

diligentemente la acepta para su reemplazo; en lo que no siempre recapacitamos,

es en que, el costo de esas devoluciones, que implica el regresar o destruir esas

mercancías, el papeleo y su reposición al abarrotero, lo pagamos finalmente todos

los clientes.

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Edward Deming

En 1950 Japón buscaba reactivar su economía ya que esta quedó muy dañada

luego de la segunda guerra mundial, por lo tanto estaban abiertos a varias

opiniones para lograrlo. Es en esta época cuando Deming llega a Japón y les

instruye sobre la importancia de la calidad y desarrolla el concepto de calidad total

(TQM). Con el paso del tiempo los Estados Unidos se dio cuenta de los efectos de

incluir la calidad en su producción, convirtiendo a Deming en el asesor y

conferencista más buscado por grandes empresas americanas. Fue tan grande su

influencia que se creó el premio Deming, el cual es reconocido internacionalmente

como premio a la calidad empresarial.

La vida de Deming no fue fácil. Nació el 14 de Octubre de 1900, en Sioux City,

Iowa. Deming empezó a trabajar cuando tenía ocho años en un pequeño hotel. A

la edad de 17, ingresó a la Universidad de Wyoming donde estudio ingeniería,

carrera que el mismo pagó. Obtuvo un doctorado en Físicas Matemáticas en la

Universidad de Yale donde fue empleado como profesor. Su primer empleo

profesional fue en el Departamento de Agricultura en Washington, D.C. Aquí

conoció a Walter Shewhart, un estadístico para Laboratorios Bell y sus escritos

impactaron su vida y se convirtieron en la base de sus enseñanzas.

Durante la Segunda Guerra Mundial, Deming enseño a los técnicos e ingenieros

americanos estadísticas que pudieran mejorar la calidad de los materiales de

guerra. Fue este trabajo el que atrajo la atención de los Japoneses. Después de la

guerra, la Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros buscó a Deming. En Julio

de 1950, Deming se reunió con la Unión quien lo presentó con los administradores

principales de las compañías japonesas.

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Durante los próximos treinta años, Deming dedicaría su tiempo y esfuerzo a la

enseñanza de los Japoneses y se convirtió en un país con gran poder económico.

Los americanos se dieron cuenta que sus soluciones fáciles y rápidas no

funcionaban. Al contrario de esto Deming estableció que utilizando técnicas

estadísticas una compañía podía graficar como estaba funcionando un sistema

para poder identificar con facilidad los errores y encontrar maneras para mejorar

dicho proceso.

Los Catorce Puntos y Siete Pecados Mortales de Deming son los siguientes:

1. Hacer constante el propósito de mejorar la calidad

2. Adoptar la nueva filosofía

3. Terminar con la dependencia de la inspección masiva

4. Terminar con la práctica de decidir negocios en base al precio y no en base a la

calidad

5. Encontrar y resolver problemas para mejorar el sistema de producción y

servicios, de manera constante y permanente.

6. Instituir métodos modernos de entrenamiento en el trabajo

7. Instituir supervisión con modernos métodos estadísticos.

8. Expulsar de la organización el miedo

9. Romper las barreras entre departamentos de apoyo y de línea.

10. Eliminar metas numéricas, carteles y frases publicitarias que piden aumentar la

productividad sin proporcionar métodos.

11. Eliminar estándares de trabajo que estipulen cantidad y no calidad.

12. Eliminar las barreras que impiden al trabajador hacer un buen trabajo

13. Instituir un vigoroso programa de educación y entrenamiento

14. Crear una estructura en la alta administración que impulse día a día los trece

puntos anteriores.

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Los Siete Pecados Mortales

1. Carencia de constancia en los propósitos

2. Enfatizar ganancias a corto plazo y dividendos inmediatos

3. Evaluación de rendimiento, calificación de mérito o revisión anual

4. Movilidad de la administración principal

5. Manejar una compañía basado solamente en las figuras visibles

6. Costos médicos excesivos

7. Costos de garantía excesivo.

Los logros de Deming son reconocidos mundialmente. Se ha logrado establecer

que al utilizar los principios de Deming la calidad aumenta y por lo tanto bajan los

costos y los ahorros se le pueden pasar al consumidor. Cuando los clientes

obtienen productos de calidad las compañías logran aumentar sus ingresos y al

lograr esto la economía crece.

Philip B. Crosby

Crosby es un pensador que desarrolló el tema de la calidad en años muy

recientes. Sus estudios se enfocan en prevenir y evitar la inspección se busca que

el cliente salga satisfecho al cumplir ciertos requisitos desde la primera vez y todas

las veces que el cliente realice transacciones con una empresa. En 1979 se crea

la fundación Philip Associates II Inc. la cual se le considera una firma líder en

consultorías acerca de la calidad. Se basan en la creencia de que la calidad puede

ser medida y utilizada par mejorar los resultados empresariales, por esto se le

considera una herramienta muy útil para competir en un Mercado cada vez más

globalizado.

Crosby tiene el pensamiento que la calidad es gratis, es suplir los requerimientos

de un cliente, al lograr cumplir con estos logramos Cero Defectos. En las

empresas donde no se contempla la calidad los desperdicios y esfuerzos de más

pueden llegar del 20% al 40% de la producción. Para lograr Cero Defectos

promueve catorce pasos los cuales son:

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1. Compromiso de la dirección

2. Equipo para la mejora de la calidad

3. Medición del nivel de calidad

4. Evaluación del costo de la calidad

5. Conciencia de la calidad

6. Sistema de acciones correctivas

7. Establecer comité del Programa Cero Defectos

8. Entrenamiento en supervisión

9. Establecer el día "Cero defectos"

10. Fijar metas

11. Remover causas de errores

12. Dar reconocimiento

13. Formar consejos de calidad

14. Repetir todo de nuevo

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Norma ISO 9000

ISO 9000 designa un conjunto de normas sobre calidad y gestión continua de

calidad, establecidas por la Organización Internacional de Normalización (ISO). Se

pueden aplicar en cualquier tipo de organización o actividad orientada a la

producción de bienes o servicios. Las normas recogen tanto el contenido mínimo

como las guías y herramientas específicas de implantación, como los métodos de

auditoría. El ISO 9000 especifica la manera en que una organización opera, sus

estándares de calidad, tiempos de entrega y niveles de servicio.

Su implantación, aunque supone un duro trabajo, ofrece numerosas ventajas para

las empresas, entre las que se cuentan con:

Estandarizar las actividades del personal que trabaja dentro de la organización por medio de la documentación

Incrementar la satisfacción del cliente Medir y monitorizar el desempeño de los procesos Disminuir re-procesos Incrementar la eficacia y/o eficiencia de la organización en el logro de sus

objetivos Mejorar continuamente en los procesos, productos, eficacia, etc. Reducir las incidencias de producción o prestación de servicios

Historia

Esta familia de normas apareció en 1987, tomando como base la norma británica

BS 5750 de 1987, experimentando su mayor crecimiento a partir de la versión de

1994. La versión actual data de 2008, publicada el 13 de noviembre de 2008.[]

La principal norma de la familia es la ISO 9001:2008 - Sistemas de Gestión de la

Calidad - Requisitos.

Otra norma vinculante a la anterior es la ISO 9004:2009 - Sistemas de Gestión de

la Calidad - Directrices para la mejora del desempeño.

Las normas ISO 9000 de 1994 estaban principalmente dirigidas a organizaciones

que realizaban procesos productivos y, por tanto, su implantación en las empresas

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de servicios planteaba muchos problemas. Esto fomentó la idea de que son

normas excesivamente burocráticas.

Con la revisión de 2000 se consiguió una norma menos pesada, adecuada para

organizaciones de todo tipo, aplicable sin problemas en empresas de servicios e

incluso en la Administración Pública, con el fin de implantarla y posteriormente, si

lo deciden, ser certificadas conforme a la norma ISO 9001.

Certificación

Para verificar que se cumplen los requisitos de la norma, existen entidades de

certificación que auditan la implantación y mantenimiento, emitiendo un certificado

de conformidad. Estas entidades están vigiladas por organismos nacionales que

regulan su actividad.

Para la implantación o preparación previa, es muy conveniente que apoye a la

organización una empresa de consultoría, que tenga buenas referencias, y el firme

compromiso de la Dirección de que quiere implantar el Sistema, ya que es

necesario dedicar tiempo del personal de la empresa para implantar el Sistema de

gestión de la calidad.

A la hora de elegir una empresa de asesoramiento, es necesario definir cuál es la

necesidad del proyecto. Es en función de esta necesidad que la empresa debe

elegir entre las variadas ofertas del mercado.

Proceso de Certificación

Con el fin de ser certificado conforme a la norma ISO 9001 (única norma

certificable de la serie), las organizaciones deben elegir el alcance que vaya a

certificarse, los procesos o áreas que desea involucrar en el proyecto, seleccionar

un registro, someterse a la auditoría y, después de completar con éxito, someterse

a una inspección anual para mantener la certificación.

Los requerimientos de la norma son genéricos, a raíz de que los mismos deben

ser aplicables a cualquier empresa, independientemente de factores tales como:

tamaño, actividad, clientes, planificación, tipo y estilo de liderazgo, etc. Por tanto,

en los requerimientos se establece el "que", pero no el "como". Un proyecto de

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implementación involucra que la empresa desarrolle criterios específicos y que los

aplique, a través del SGC, a las actividades propias de la empresa. Al desarrollar

estos criterios coherentes con su actividad, la empresa construye su Sistema de

Gestión de la Calidad.

En el caso de que el auditor encuentre áreas de incumplimiento, la organización

tiene un plazo para adoptar medidas correctivas, sin perder la vigencia de la

certificación o la continuidad en el proceso de certificación (dependiendo de que

ya hubiera o no obtenido la certificación).

Un proyecto de implementación, involucra, como mínimo:

Entender y conocer los requerimientos normativos y como los mismos alcanzan a la actividad de la empresa.

Analizar la situación de la organización, dónde está y a dónde debe llegar. Construir desde cada acción puntual un Sistema de Gestión de la Calidad. Documentar los procesos que sean requeridos por la norma, así como

aquellas que la actividad propia de la empresa requiera.

La norma solicita que se documenten procedimientos vinculados a: gestión y control documental, registros de la calidad, auditorias internas, producto no conforme, acciones correctivas y acciones preventivas.

Detectar las necesidades de capacitación propias de la empresa.

Durante la ejecución del proyecto es necesario capacitar al personal en lo referido

a la política de calidad, aspectos relativos a la gestión de la calidad que los asista

a comprender el aporte o incidencia de su actividad al producto o servicio brindado

por la empresa (a fin de generar compromiso y conciencia), herramientas de

auditoría interna para aquellas personas que se desempeñan en esa posición.

Realizar Auditorías Internas. Utilizar el Sistema de Calidad (SGC), registrar su uso y mejorarlo durante

varios meses. Solicitar la Auditoría de Certificación.

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El Control Estadístico de la Calidad y la Mejora de Procesos.

Comenzando con la aportación de Shewhart sobre reconocer que en todo proceso

de producción existe variación (Gutiérrez:1992), puntualizó que no podían

producirse dos partes con las mismas especificaciones, pues era evidente que las

diferencias en la materia prima e insumos y los distintos grados de habilidad de los

operadores provocaban variabilidad. Shewhart no proponía suprimir las

variaciones, sino determinar cuál era el rango tolerable de variación que evite que

se originen problemas.

Para lograr lo anterior, desarrolló las gráficas de control al tiempo que Roming y

Dodge desarrollaban las técnicas de muestreo adecuadas para solamente tener

que verificar cierta cantidad de productos en lugar de inspeccionar todas las

unidades. Este periodo de la calidad surge en la década de los 30’s a raíz de los

trabajos de investigación realizados por la Bell Telephone Laboratories.

En su grupo de investigadores destacaron hombres como Walter A. Shewhart,

Harry Roming y Harold Dodge, incorporándose después, como fuerte impulsor de

las ideas de Shewhart, el Dr. Edwards W. Deming (Cantú:1997).

Estos investigadores cimentaron las bases de lo que hoy conocemos como

Control Estadístico de la Calidad (Statistical Quality Control, SQC), lo cual

constituyó un avance sin precedente en el movimiento hacia la calidad,

Causas de variación

Existen variaciones en todas las partes producidas en el proceso de manufactura. Hay dos

fuentes de variación:

o variación aleatoria se debe al azar y no se puede eliminar por completo.

o variación asignable es no aleatoria y se puede reducir o eliminar.

Nota: la variación puede cambiar y cambiará la forma, dispersión y tendencia central de la

distribución de las características medidas del producto.

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Diagramas de diagnóstico

Controles o registros que podrían llamarse "herramientas para asegurar la calidad

de una fábrica", esta son las siguientes:

Hoja de control (Hoja de recogida de datos)

Histograma

Análisis paretiano (Diagrama de pareto)

Diagrama de Ishikawa: Diagrama de causa y efecto (Espina de Pescado)

Estratificación (Análisis por Estratificación)

Diagrama de scadter (Diagrama de Dispersión)

Gráfica de control

La experiencia de los especialistas en la aplicación de estos instrumentos o

Herramientas Estadísticas señala que bien aplicadas y utilizando un método

estandarizado de solución de problemas pueden ser capaces de resolver hasta el

95% de los problemas.

En la práctica estas herramientas requieren ser complementadas con otras técnicas como son:

La lluvia de ideas (Brainstorming)

La Encuesta

La Entrevista

Diagrama de Flujo

Matriz de Selección de Problemas, etc…

Hay personas que se inclinan por técnicas sofisticadas y tienden a menospreciar,

pero la realidad es que es posible resolver la mayor parte de problemas de

calidad, con el uso combinado de estas herramientas en cualquier proceso de

manufactura industrial.

Detectar problemas

Delimitar el área problemática

Estimar factores que probablemente provoquen el problema

Determinar si el efecto tomado como problema es verdadero o no

Prevenir errores debido a omisión, rapidez o descuido

Confirmar los efectos de mejora

Detectar desfases

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Como elaborar un diagrama de Pareto

Partiendo de los descubrimientos del célebre economista y sociólogo italiano

Vilfredo Pareto El diagrama de Pareto es una comparación ordenada de factores

relativos a un problema. Esta comparación nos va a ayudar a identificar y enfocar

los pocos factores vitales diferenciándolos de los muchos factores útiles. Esta

herramienta es especialmente valiosa en la asignación de prioridades a los

problemas de calidad, en el diagnóstico de causas y en la solución de las mismas,

el diagrama de Pareto se puede elaborar de la siguiente manera:

1. Cuantificar los factores del problema y sumar los efectos parciales hallando el total.

2. Reordenar los elementos de mayor a menor.

3. Determinar el % acumulado del total para cada elemento de la lista ordenada.

4. Trazar y rotular el eje vertical izquierdo (unidades).

5. Trazar y rotular el eje horizontal (elementos).

6. Trazar y rotular el eje vertical derecho (porcentajes).

7. Dibujar las barras correspondientes a cada elemento.

8. Trazar un gráfico lineal representando el porcentaje acumulado.

9. Analizar el diagrama localizando el "Punto de inflexión" en este último gráfico.

Se ha llegado a verificar la regularidad con la que se dan en las distintas

actividades y fenómenos sociales y productivos, el hecho de que unos pocos

factores son responsables de la mayoría de los sucesos, en tanto que el resto

mayoritario de los elementos o factores generan o poseen escasos efectos, es lo

que más comúnmente se cataloga como los "pocos vitales y los muchos triviales".

Así en procesos tradicionales de producción podemos tener que el 20% de las

causas de imperfecciones o fallas originan o son responsables de entre un 70 y

80% de los defectos detectados. Y al revés, un 80% de las restantes causas

generan tan sólo entre un 30 y 20% de los defectos.

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Que importancia tiene ello? Pues bien, permite atacar unas pocas causas

generando un importante impacto total.

Como elaborar un diagrama de Ishikawa

El diagrama de Ishikawa conocido también como causa-efecto, es una forma de

organizar y representar las diferentes teorías propuestas sobre las causas de un

problema.

Nos permite, por tanto, lograr un conocimiento común de un problema complejo,

sin ser nunca sustitutivo de los datos.

Los Errores comunes son construir el diagrama antes de analizar globalmente los

síntomas, limitar las teorías propuestas enmascarando involuntariamente la causa

raíz, o cometer errores tanto en la relación causal como en el orden de las teorías,

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suponiendo un gasto de tiempo importante. El diagrama se elabora de la siguiente

manera:

1. Ponerse de acuerdo en la definición del efecto o problema.

2. Trazar una flecha y escribir el "efecto" del lado derecho.

3. Identificar las causas principales a través de flechas secundarias que terminan en la flecha

principal.

4. Identificar las causas secundarias a través de flechas que terminan en las flechas

secundarias, así como las causas terciarias que afectan a las secundarias.

5. Asignar la importancia de cada factor.

6. Definir los principales conjuntos de probables causas: materiales, equipos, métodos de

trabajo, mano de obra, medio ambiente.

7. Marcar los factores importantes que tienen incidencia significativa sobre el problema.

8. Registrar cualquier información que pueda ser de utilidad.

5. Asignar la importancia de cada factor.

6. Definir los principales conjuntos de probables causas: materiales, equipos, métodos de

trabajo, mano de obra, medio ambiente.

7. Marcar los factores importantes que tienen incidencia significativa sobre el problema.

8. Registrar cualquier información que pueda ser de utilidad.

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Identificación de la problemática

Los elementos y las causas que intervienen en el desarrollo de un proceso y, que

pueden en un momento dado, ocasionar que no se cumplan los objetivos o fallas

del mismo, son diversos y en ocasiones difíciles de identificar.

Objetivo de los diagramas de control de la calidad

El objetivo de los diagramas de control de la calidad es determinar y visualizar en una

gráfica el momento en que ocurre una causa asignable en el sistema de producción para

poder identificarla y corregirla. Esto se logra con la selección periódica de una pequeña

muestra de la producción actual.

Los procedimientos para establecer un control estadístico

Los procedimientos para establecer un control estadístico del comportamiento de la empresa

1. establecer la "capacidad del proceso",

2. crear un gráfico de control;

3. recoger datos periódicos y representarlos gráficamente;

4. identificar desviaciones;

5. identificar las causas de las desviaciones;

6. perpetuar los efectos positivos y corregir las causas de los negativos.

Un gráfico de control utiliza medidas de un proceso para determinar el

comportamiento normal de dicho proceso. La desviación típica es una medida de

variabilidad que también puede calcularse, con las cuales trazamos los límites de

control superior e inferior. Incluyendo los datos futuros a medida que se obtienen,

veremos si los nuevos datos se corresponden con los resultados esperados. Si no

es así, inferiremos que ha sucedido algo infrecuente con lo que procederemos a

buscar la causa. Estas causas son denominadas causas especiales para

diferenciarlas de las causas comunes de variabilidad, las cuales siempre están

presentes y son las causantes de la variación incluida en las observaciones

previas. Las causas comunes se reflejan en los cálculos de la media y de la

desviación típica utilizados para elaborar el gráfico de control.

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Tipos de diagramas de control de la calidad para variables

La media o la gráfica x barra

Ejemplo1

Se desea interpretar el siguiente gráfico.

De tal forma en el ejemplo podemos observar que el 33% de los factores

generadores de costes son responsables del 67% del total de los costes

incurridos. De tal forma una reducción del 20% en los dos ítem más importantes

generarán una reducción en el coste total del orden del 13%.

A su vez los costes de reparaciones pueden y deben ser objeto también de un

análisis paretiano de manera tal de saber que tipo de reparaciones conforman este

coste, y saber también a que línea de productos responden dichos gastos. Lo

mismo debe hacerse con los restantes costes (fallas, reprocesos, etc.).

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Ejemplo 2:

Ejemplo3

Un aspecto de la calidad de servicio en un laboratorio de computación está

representado por la buena disposición de las computadoras, cuando el estudiante

ingresa para seguir su clase. Desde el punto de vista de la buena disposición es la

instalación de los softwares que necesita utilizar es de particular importancia que

todas los programas que se supone posee la computadora (sistema operativo,

programa de ofimatica completo, internet, etc.) se encuentren realmente

disponibles. De igual manera que los programas instalado sean de versiones que

se utilizaran en clase estén funcionando adecuadamente.

Se decide estudiar este proceso durante un periodo de 7 días, tomando 10

muestra en cada turno. Así pues, se determinará, antes de la llegada de los

estudiantes, si las computadoras tienen algún incumplimiento en cuanto a la

disponibilidad de las instalaciones y al funcionamiento adecuado de todos los

softwares.

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Un examen del diagrama nos indica que se tiene un proceso bajo control estadístico, en el cual

los valores individuales están alrededor de p sin que exista evidencia de algún patrón presente.

Muestreo de aceptación

El muestreo de aceptación es un método para determinar si un lote de productos que se recibe

cumple los estándares especificados.

Está basado en técnicas de muestreo aleatorio.

Una muestra aleatoria de n unidades se obtiene del lote recibido.

c es el número máximo de unidades defectuosas que se pueden encontrar en la muestra del

lote para considerarse aceptable.