08- 2013 - ESTRATEGIA DA TRANSCOR

GESTÃO ESTRATEGICA

ÍNDICE

INTRODUÇÃO...............................................3

I – ENQUADRAMENTO TEÓRICO................................4

II – IDENTIFICAÇÃO DA EMPRESA – TRANSCOR SV, SA..........5

2.1. APRESENTAÇÃO E CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA............5

III – ANALISE DE MEIO ENVOLVENTE.........................8

3.1. MEIO ENVOLVENTE EXTERNO.............................8

3.2. MEIO ENVOLVENTE INTERNO.............................8

IV- ANÁLISES.............................................8

4.1 - ANÁLISE SWOT.......................................9

4.2 - MODELO CINCO FORÇAS DE PORTER.....................10

V- FORMULAÇÃO / ESCOLHA DA ESTRATÉGIA...................11

4.1. Estratégias de Crescimento.........................12

4.1.1. Estratégia de Expansão – Mercado Interno (Cidade da

Praia)..................................................12

VI – CONSIDERAÇÕES FINAIS...............................12

BIBLIOGRAFIA............................................12

GESTÃO ESTRATEGICA CASO PRÁTICO - TRANSCOR SV, SA 1

GESTÃO ESTRATEGICA

INTRODUÇÃOO trabalho a seguir é da cadeira Gestão Estrategica, da

Universidade Lusófano de Cabo Verde, Pós – Graduação em

Gestão da Banca com acesso ao Mestrade em Gestão.

No mundo tão globalizado que vivemos em constantes mutações

e competitivo. A organização como um organismo vivo, é

afecto por essas transformações e exigencias. Então há uma

necessidade das empresas fazerem alguns reajustamentos da

estratégia para adequar ao seu envolvente, tendo em conta

visão, missão e os objectivos da empresa. A mudança da

estratégia empresarial deverá sempre passar por um

avaliação, de forma a adaptar as novas exigências internas

e externas.

O objectivo deste trabalho é a adequação da estratégia

empresarial de forma a ir de encontro os novos paradigmas

influentes do meio que envolve, e as oportunidades do

mercado. Tendo em vista uma possível uma oportunidade da

expansão para novo mercado com possibilidade da maximização

do lucro. Com este trabalho propuséramos uma das

estratégias que mais adequa a empresa em estudo. Para o

efeito o grupo escolheu a TRANSCOR SV, SA- Transportes

Rodoviários de Passageiros de São Vicente, SA.


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Como podemos ver a Cidade da Praia, está em crescimento

tanto a nível demográfico como geográfica, deparando com a

falta de transportes público e como uma cobertura precária,

clientes insatisfação, e as zonas tornando distantes umas

das outras, com essas distâncias a deslocação no transporte

público é imprescindível à maioria da população. Com todos

os factos apontados a Transcor vê com grande oportunidade

de negócio tendo em conta o factor crítico de sucesso e com

certa experiencia no sector. Não obstante alguns

constrangimento a ser ultrapassado no campo legal.

Por outro lado a empresa com maior quota do mercado está

além das expectativas do mercado / clientes, com problemas

financeiro, e disposto a desfazer da empresa por resultados

pouco satisfatório. Assim a empresa Transcor SV, SA vêm a

expansão / aquisição com uma boa oportunidade de negócio,

ou mesmo concorrendo através do concurso lançado pela

Camara Municipal da Praia por forma a colmatar os deficit

da cobertura do transporte pública na cidade.

Para desenvolver o trabalho fez – se consulta a algumas

bibliografias que nos orientam de ponto de vista teórico,

uma entrevista realizada aos responsáveis da empresa e aos

colaboradores / sócios, consultado dos dados da INE, na

página da Camara Municipal da Cidade da Praia e consulta

dos relatórios da empresa que nos serviram de base para a

realização do trabalho em questão.


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I – ENQUADRAMENTO TEÓRICOTodas as definições de estratégia assentam na

inseparabilidade entre a organização e o meio envolvente

que, se por um lado representa uma condicionante à sua

actividade, por outro, lhe oferece oportunidades que

importa aproveitar. É esta relação entre organização e

envolvente que dá sentido ao conceito de estratégia.

Citado por Nicolau (2001), Chandler (1962:15) refere, “a

estratégia de crescimento resulta do conhecimento das

oportunidades e necessidades – criadas pelas mudanças na

população, rendimento e tecnologia – para empregar os

recursos existentes ou em expansão, de forma mais

lucrativa. Uma nova estratégia requer uma nova ou, pelo

menos, reformulada estrutura, se a empresa deseja actuar

eficientemente.”

A estratégia tem a ver com o futuro da empresa, e os

objectivos, os meios e as formas de atingir, bem como a sua

concretização na prática devem ser um processo integrado e

coerente. Identificar e estudar estratégias empresariais

implica que se tenha bem presente o objectivo a atingir.


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II – IDENTIFICAÇÃO DA EMPRESA – TRANSCOR SV, SA

2.1. APRESENTAÇÃO E CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA A TRANCOR SV, S.A., é uma empresa privada que surgiu em

Novembro de 2002 face a liquidação da Empresa TRANSCOR EP

(Empresa Pública), que era uma empresa pública do mesmo ramo

que, devido à fraca rendibilidade financeira, o Estado se viu

obrigado a proceder a sua extinção.Com esta tomada de decisão,

todos os trabalhadores, cientes dos problemas que iriam

enfrentar com o desemprego, decidiram reestruturar a empresa

com os valores das suas indemnizações, passando a um novo

organigrama e grelha salarial.

Os antigos funcionários, actuais accionistas, desempenham um

duplo papel em situações distintas – como trabalhador no


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relacionamento com a empresa e simultaneamente como accionista

em relação à sociedade.

Essa situação não teve nenhum impacto na melhoria de vida dos

funcionários/ accionistas, pelo contrário, houve necessidade

de redução de salários, visto que na altura a reestruturação

da grelha salarial era a condição indispensável para que a

empresa sobrevivesse. Nos anos que se seguiram, foram feitos

reajustamentos salariais tendo em conta a taxa de inflação,

produtividade e a situação económica e financeira da empresa,

até a presente data.

Desde a sua criação a TRANSCOR SV, tem vindo a crescer de uma

forma sustentada, acompanhando os desafios impostos pelo

crescimento da ilha, não só nas zonas urbanas como nas

periféricas, dando vazão as exigências impostas pelo

crescimento das infra-estruturas, nomeadamente a construção de

novas estradas, permitindo o desenvolvimento da rede de

transportes colectivos.

A TRANSCOR foi reconhecida pela Instituição de certificação de

qualidade, Business Initiative Directions (BID), segunda os critérios

de QC 100, como uma empresa bem organizada internamente e com

um nível de qualidade elevado na prestação de serviços aos

clientes, que lhe atribuí a 23 de Março de 2009, um

certificado de qualidade.

Organigrama da empresa


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Descrição Sumária da TRANSCOR SV, SAFirma Transcor SV, SA- Transportes Rodoviários de

Passageiros de São Vicente, SA.Sede Avenida Manuel Matos – MindeloCapital Social 50.000.000$00 (Cinquenta Milhões de Escudos)Data de Constituição

11/2002

Actividade Económica

Transporte Rodoviário de Passageiros

Nº de Trabalhadores

124 (Cento e vinte e quatro)

Email [email protected] Tel.: +238)2324482 & Fax: +238)2324481

VISÃO

Até onde existir estrada, há TRANSCOR.

“Mudar as viagens”, com está visão a empresa pretende mudar a atitude

das pessoas face aos transportes públicos na Cidade da Praia e em todos

os mercados onde entrarmos.

MISSÃO

Constitui missão da TRANSCOR, a prestação de serviço de

transporte público urbano de passageiros, orientado por

critérios de sustentabilidade, contribuindo para um

desenvolvimento que atenda as necessidades do presente

sem comprometer as gerações futuras satisfazendo as


mailto:[email protected]

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suas próprias necessidades, segundo os princípios de

racionalidade económica e financeira.

Viajar com qualidade, melhorando continuamente por forma a obter

aprovação dos clientes e colaboradores, assumindo a responsabilidade

social, no exercícios das actividades e comprometido com o

desenvolvimento sustentável, a preservação do meio ambiente.

OBJECTIVOS ESTRATÉGICOS

Potencializar o relacionamento com os principais

parceiros da empresa visando um aprofundamento das

suas relações;

Manter a performance financeira da empresa de forma a

manter o retorno do investimento dos trabalhadores;

Aumentar os níveis de satisfação e de motivação dos

trabalhadores;

Melhorar a imagem da empresa;

Reforçar a sua posição no mercado de transportes

colectivo de passageiros com uma postura cada vez mais

exigente caracterizada por uma maior sintonia entre

seus serviços e as novas exigências do mercado;

Manter o funcionamento regular do serviço público de

transportes colectivos, na cidade do Mindelo e zonas

limítrofes, como temos outros mercados nacionais em

vista em vez de Mindelo seria em Cabo Verde;

Redução na emissão de dióxido de carbono, com veículos

mais eficientes, combustíveis alternativas e formação

dos condutores.


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Alcançar a liderança no mercado da Cidade da Praia até

aos finais de 2018.

A expansão da TRANSCOR tem como objectivo o aumento

dos níveis de rendibilidade, como complemento ao

crescimento doméstico e com a missão de criar valor

para os accionistas.

A estratégia de consolidação e crescimento da

TRANSCOR, leva à necessidade de se expandir para novos

mercados dada a reduzida dimensão do território SV, e

neste sentido a EXPANSÃO / PENETRAÇÃO para contribuir

para o aumento do volume de negócios. O modo como é

feito processo de EXPANSÃO / PENETRAÇÃO da TRANSCOR

depende muito da legislação do REGIÃO de acolhimento.

VALORES Prestação de um serviço de qualidade aos clientes e

demais utentes;

Aposta na qualificação de serviços e de recursos

humanos;

Elevados padrões ético – profissionais;

Trabalho em equipa.

SERVIÇOS DA EMPRESA

A empresa em estudo tem como actividade principal o

transporte público de passageiros oferecendo os seguintes

serviços: venda de bilhetes e passes (para estudantes,

empregados e terceira idade). A Transcor presta serviço na

área turística no aluguer dos autocarros.

A empresa aposta na satisfação e fidelização dos seus

clientes, colocando a sua disposição uma gama de autocarrosGESTÃO ESTRATEGICA CASO PRÁTICO - TRANSCOR SV, SA

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para satisfazer todas as linhas urbanas, para que qualquer

ponto da cidade onde haja carreiras tenha uma paragem a uma

distância aceitável.

A empresa neste momento tem rentabilizado os seus recursos

através das publicidades nos autocarros.

III – ANALISE DE MEIO ENVOLVENTE

3.1. MEIO ENVOLVENTE EXTERNO (actualizar os dados - 2012)

PESTEL

Politico

A estabilidade política de Cabo Verde, fruto de um trabalho

árduo desenvolvido desde a independência, lhe permite um

ambiente de negócios favorável a investidores tanto a nível

interno como esterno.

EconómicoGESTÃO ESTRATEGICA CASO PRÁTICO - TRANSCOR SV, SA

10

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Quadro 1 – Indicadores Macroeconómicos

IndicadoresMacroeconómicos 2010 2011 2012

Produto Interno Bruto*PIB per Capita (USD)Construção/PIBTurismo/PIBInvestimentoInflaçãoTaxa de Desemprego

* Milhões CVE

A economia de Cabo Verde registou uma média de crescimento

entre 2005 e 2007 de 8,4%, numa altura em que a maior parte

dos países em vias de desenvolvimento, principalmente da

Ásia, perspectivaram um crescimento de 4,5%1.

Segundo o INE, a economia Cabo-verdiana cresceu 6,5% em

2005, 10,1% em 2006 e 8,6% em 2007, isto permitiu uma

melhoria significativa do nível de vida das populações.

O sector de serviço é o que mais contribui para o

crescimento da economia aproximando-se dos 70% do PIB.

A inflação manteve-se sempre abaixo dos 2% no período 2002-

2005, registando um aumento significativo de 5.40% em 2006

e 5.60% em 2007, que esteve pressionada pela escalada dos

preços dos produtos petrolíferos, e à explosão dos preços

dos cereais devido à escassez dos stocks, à forte procura e

a utilização desses produtos na produção do bio-

combustível.

1 Fonte: site BCV, Cape Verde_Concept Note_ 2008_Port.pdf; INE (jornala Semana de 18/12/2009)


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Sendo Cabo Verde, um país totalmente dependente da

importação de produtos petrolíferos, as oscilações dos

preços dos combustíveis a nível internacional têm,

inevitavelmente, repercussões acentuadas na globalidade da

sua economia. Tendo assim, consequências directas a nível

dos transportes colectivos de passageiros, e a nível

económico e financeiro da empresa.

A taxa de desemprego baixou de forma sensível, reflectindo-

se na redução substancial do número de desempregados,

passando de 24,4% de indivíduos desempregados em 2005 para

18,3% em 2006, de destacar pela positiva, o facto da maior

redução da taxa de desemprego se verificar entre os

jovens2.

O governo tem investido muito na infraestruturação e na

Cidade da Praia tem – se apostado muito nas asfaltagens que

facilitam na mobilidade dos meios de transporte.

Sociocultural (cidade da Praia)

Cabo Verde com uma população activa maioritariamente jovem,

cuja taxa de crescimento é cerca de 0,85% ano, Cidade da

Praia não foge a regra. Por outro lado devemos considerar

que Cidade da Praia é tem maior nº de habitante por

conselho por ser capital do país, acolhe a população

estudantil de níveis média/superior da região Sul e não só.

É notável o crescimento turístico e sobretudo os barcos –

cruzeiros que fazem escala em Cidade da Praia e recorrem

aos serviços da empresa com frequência.

2


GESTÃO ESTRATEGICA

Outro factor favorável é a melhoria dos níveis de vida dos

Cabo-verdianos, permitindo assim recorrer aos serviços de

transporte com mais frequência.

A taxa de alfabetização da população está acima dos 80% e

a taxa de desemprego ronda os … em 2012.

Tecnológico

O mundo esta cada vez mais globalizado, e para que as

empresas sobrevivam torna-se necessário que estejam

completamente flexíveis às mudanças.

Com a globalização e a velocidade com que as novas

tecnologias de informação e comunicação vêm evoluindo, Cabo

Verde tem dado maior ênfase nas tecnologias de Comunicação,

porém dificultadas devido a limitações de recursos

financeiros.

A TRANSCOR SV, SA tem vindo a acompanhar essa evolução

tecnológica, com o objectivo de se tornar cada vez mais

competitiva a nível nacional.

A empresa encontra-se toda informatizada, e com Internet

que lhe permite facilidades de comunicação interna e

externa.

Está a desenvolver o projecto para criação de uma página na

Internet.

Ecológico (Condições ecológicas - poluição, clima,

transportes, comunicações, intercâmbio entre seres vivos e

seu meio ambiente;).

A empresa pretende adquirir veículos mais eficientes e mais

amigo do ambiente.


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Legal - geral e especifico (cidade da Praia)

O sector dos transportes colectivos de passageiros, ainda

depara com a não regulamentação o que constitui um entrave

ao desenvolvimento da empresa com limitações aos concursos

públicos, devido a falta da componente legal para a sua

regulamentação. Uma vez que as Leis existentes neste Sector

já estão descontextualizadas da realidade actual.

O cartão passe para funcionários e estudantes esta na lei e

os preços são regulados pela A.R.E.

O uso de forma gratuito dos vários agentes da instituição

na cidade da Praia.

ENVOLVENTE TRANSACCIONAL

CLIENTES, CONCORRENTES, COMUNIDADE, FORNECEDORES

ClientesOs serviços prestados pela TRANSCOR, estão direccionados

para a população em geral.

Tendo em conta os factores sócio – culturais a Cidade da

Praia, da elevada taxa de desemprego e do baixo poder de

compra da população, a empresa vem tentando adaptar suas

condições aos desejos dos clientes, desejo esses de preços

mais baixos tanto dos passes como dos bilhetes, maior

abrangência em algumas rotas, maior pontualidade pois

queixam-se de muito tempo de espera nas paragens, maior

conforto na estrutura interna dos autocarros (maior número


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de assento, rádios, relógios), melhor qualidade de

atendimento por parte dos condutores, criação de mais

postos de troca dos selos das passes, isto porque, essa

troca é feita somente na sede da Transcor todo o fim do

mês, causando um certo tumulto e muitas horas de espera

para serem atendidos.

FornecedoresO relacionamento empresa/fornecedores, tem sido

satisfatório, baseado numa relação de confiança, porque

apesar da empresa apresentar um fundo de maneio negativo

tem recorrido a financiamento externos para realizar as

suas obrigações de acordo com os contratos. Os fornecedores

por sua vez têm comprido com as suas obrigações no que

respeita e entrega dos produtos.

A empresa possui prazos de recebimentos inferiores aos

prazos de pagamentos.

Os principais fornecedores da Transcor SV, SA a nível

nacional são:

Auto Verde e Bear Pneus: fornecimento de pneus, peças

e acessórios

Shell: abastecimento de combustível (6 meses)

Enacol: abastecimento de combustíveis (gasóleo durante

6 meses) e exclusividade nos lubrificantes

Itom: fornecimento de peças e de autocarros

Dada a fraca capacidade do mercado interno em responder as

necessidades da empresa em termos de fornecimento de peças


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e acessórios, a empresa tem alguns fornecedores

internacionais.

A nível internacional, os seus fornecedores são:

Goosen Intercar BV e Ircaut: fornecimento de peças,

acessórios, autocarros

Concorrentes

Possíveis concorrentes directos Moura Company e Sol

Atlantico, e indirectos Taxi e “Hiaces”.

Os concorrentes directos não tem conseguido dar respostas

as demandas e a Transcor vê como grande oportunidade de

negócios ou na aquisição da Moura Company que tem mostrado

algumas sufoco financeiras ou também através do concurso

lançado pela Camara Municipal da Praia para colmatar os

deficit nessa área que as duas empresas na tem conseguido

dar cobertura de forma eficaz.

Comunidade

A análise da comunidade incide sobre a sua dinâmica ou seja

a capacidade de resolver os seus problemas comunitários. O

que demonstra o nível de desenvolvimento e isso poderá

influenciar directa ou indirectamente a evolução dos

mercados que actua.


GESTÃO ESTRATEGICA

O Serviço de Transporte Público de Passageiros enquadra-se

no programa de luta contra pobreza, por isso, a Transcor

tem vindo a assumir de forma consciente, a sua

responsabilidade como agente económico e social.

Contribuindo para o desenvolvimento e sustentabilidade de

São Vicente e da sua área urbana, ajustando a sua

actividade as necessidades do mercado.

A empresa mantém com a comunidade onde opera uma relação de

parceria, apoiando em iniciativas sociais, culturais,

desportivas e recreativas, que considera de relevância para

as comunidades e para a empresa.

3.2. MEIO ENVOLVENTE INTERNO FACTORES CRÍTICOS DE SUCESSO

Para análise dos factores críticos de sucesso da TRANSCOR,

levamos em consideração as variáveis sem as quais seria

impossível a realização da actividade da empresa:

- Autocarros;

- Serviço de manutenção e reparação dos autocarros;

- Experiencia no sector de transporte publico;

-Formação de condução económica e defensiva.

Um FACTOR CRÍTICO DE SUCESSO tem sido a aposta daTranscor na renovação constante do seu parque, assegurandomaior conforto aos utentes dos seus autocarros.

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

O estudo da envolvente interna é muito importante na medida

em que há necessidade de se analisar criteriosamente a

situação económica e financeira, dos recursos humanos,


GESTÃO ESTRATEGICA

organizacionais, tecnológicos e produtivos. Trata-se

igualmente de um estudo que visa um levantamento dos pontos

fracos e fortes da empresa e a avaliação da sua capacidade

em poder aproveitar as oportunidades do mercado, assim como

contornar as ameaças, responder aos desafios da

concorrência e garantir a sua sobrevivência e crescimento

do mercado.

Sendo que as empresas do mesmo sector de actividade podem

apresentar diferentes níveis de capacidade de gestão, cada

uma utiliza os recursos de que dispõe de forma diferente.

Dai se infere que a análise crítica e objectiva de qualquer

empresa passará necessariamente pela identificação da

natureza dos seus recursos, nomeadamente, os humanos,

financeiros, materiais, organizacionais e tecnológicos.

Dada a natureza da empresa TRANSCOR SV, SA e do trabalho em

desenvolvimento, dar-se-á uma especial atenção aos seus

recursos humanos, financeiros e organizacionais.

RECURSOS HUMANOS

A empresa não possui um departamento específico de Recursos

Humanos e de Marketing, mas todas as funções destes

departamentos são da responsabilidade da direcção

administrativa e financeira.

O baixo nível académico existente, é justificado pela forma

como a empresa foi criada, da liquidação da TRANSCOR EP, em

que teve de trazer consigo os antigos trabalhadores, na sua

maioria com baixa qualificação académica, sendo estes


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maioritariamente agentes único (condutores), não exigindo uma

qualificação elevada para o seu recrutamento.

Apesar de os trabalhadores trazerem consigo muita experiência,

o baixo nível académico constitui uma fragilidade interna que

a empresa precisa melhorar.

A formação profissional continua sendo na política de

actuação da TRANSCOR um dos vectores de capacitação do

capital humano e um investimento fulcral de desenvolvimento

e dinamização da empresa.

A TRANSCOR procura sempre responder aos apelos das empresas

que operam no sector de formação profissional, com a

participação dos seus trabalhadores em acções de formação,

tanto por instituições existentes no mercado local como no

estrangeiro tendo em conta que a maior parte do seu pessoal

não possui formação académica.

Os condutores têm formação todos os anos na área de

condução económica e defensiva e de atendimento público,

proferida por instituições existentes no mercado local.

Os serviços administrativos, financeiros e técnicos são

contemplados com formações em noções de contabilidade,

recursos humanos, serviços administrativos entre outros

proferidos pelas entidades e serviços especializados a

operar, tanto mercado local, como no estrangeiro.

O objectivo dessas formações é de reciclar os

trabalhadores já existentes na empresa e os recém chegados

com vista a uma maior capacitação das suas funções,

melhorando assim a imagem da empresa.


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SAÚDE E BEM – ESTAR

A empresa tem vindo a desenvolver esforços continuados na

promoção da saúde e bem – estar dos seus colaboradores. A

aposta na prevenção e na atribuição de benefícios médicos –

social contribui para um aumento da produtividade e da

redução da taxa de absentismo.

Decorrente da implementação desta política deu-se início a

consultas abrangendo á todos os agentes únicos e

controladores de tráfego.

PRODUTOS

A empresa aposta na satisfação e fidelização dos seus

clientes, colocando a sua disposição uma gama de autocarros

para satisfazer todas as linhas urbanas, para que qualquer

ponto da cidade onde haja carreiras tenha uma paragem a uma

distância aceitável.

Oferece também bilhete/passagem que é adquirido a bordo do

autocarro e vários tipos de cartões passes (para estudantes,

empregados e terceira idade), que permite ao seu detentor a

livre circulação nos autocarros.

Os seus preços dos cartões passes são convencionados de

acordo com a faixa etária de cada escalão, com o objectivo

de manter e melhorar relação da empresa com os seus

clientes, dinamizando a imagem da empresa.

O cartão passe, embora não seja uma fonte de muita

rendibilidade, a empresa o mantém tendo em conta as suas

políticas estratégicas de apoio social.


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A Transcor presta serviço na área turística no aluguer dos

autocarros.

O cartão passe para funcionários e estudantes esta na lei e

os preços são regulados pela A.R.E., enquanto, o cartão

passe para a terceira idade e jovens foi criada pela

TRANSCOR e os preços são regulados pela mesma, tendo em

conta a situação sócio – económica da população.

A TRANSCOR ao longo dos anos tem vindo a aumentar de forma

sustentada a qualidade dos seus serviços.

Actualmente possui a maior frota no mercado de São Vicente,

composto por 45 (quarenta e cinco) autocarros, com idade

média de 5,6 anos, tendo realizado um investimento em mais

de 5 para o ano de 2010.

Tem uma programação média diária de 34 (trinta e quatro)

autocarros e uma reserva de 8 (oito).

Tem como a pretensão no curto prazo para a Cidade da Praia

os mesmos números de autocarros.

APROVISIONAMENTO

Em termos de aprovisionamento, a empresa apresenta ainda

algumas fragilidades a nível da organização, visto que não

há separação das tarefas nas áreas de compras, serviço de

recepção condicionamento e gestão dos materiais em stock e

a área de gestão administrativa.

Os combustíveis são fornecidos pela ENACOL e pela SHELL

sendo armazenados em dois depósitos subterrâneos, com

capacidade de 10.000 litros de gasóleo cada e os pneus são

fornecidos pela BEAR PNEUS.


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IV- ANÁLISES

A Transcor SV, SA pretende assumir-se como líder de mercado

em todos os mercados de negócio em que se encontrar. Para

que isso seja possível, a estratégia deve ser apropriada

aos cenários do futuro, fazer – se – a análises ao meio

envolventes. Nós, como nos foi proposto, vamos realizar

algumas análises que consideramos mais apropriadas.

Todos os factotres apresentados são tendências. Interessa

agora saber quais são oportunidades e quais são ameaças.

4.1 - ANÁLISE SWOTCom base numa análise SWOT, é possível identificar as

ameaças e oportunidades do negócio, os pontos fortes e os

pontos fracos e analisar o ambiente em que a empresa se

encontra.

Factores Positivo FactoresNegativos

Análise

Interno

Pontos Fortes Líder do mercado

local; Possui

certificado dequalidade;

Vasta experiênciae know-howacumulada aolongo da vida daempresa;

Pontos Fracos Inexistência de

um departamentode RecursosHumanos e deMarketing;

Inexistência desegregação defunções em algunsdepartamentos;

Fraca aderência


GESTÃO ESTRATEGICA

Diversidade deClientes/fornecedores;

Informatizaçãodos sectores;

Autocarros em bomestado deconservação;

Posição de líderde mercado, quefacilita orecurso afinanciamentos;

Aposta na

contínua formação

dos seus

colaboradores;

Existência de umafrota suplentepara o caso deavarias;

Forte capacidadede resposta;

Posse deinstalaçõespróprias.

de algunsempregados aocumprimento dasnormas daempresa;

Baixo nível deescolaridade dostrabalhadores

Análise

Externo

Oportunidades Crescimento das

zonas urbanas nacidade da Praia;

Desenvolvimentoturístico;

Ameaças Preços dos

produtosregulados pelaA.R.E.;

Existência de


GESTÃO ESTRATEGICA

Concorrênciapouco expressiva;

Muitasreclamações porparte dosclientes no quetange aoatendimento e atempo de espera;

Tentar entrar emmercados aindanão explorados;

Liberalização domercado;

Credibilidade nomercado.

concorrentes; Aumento dos

preços dopetróleo devido àactualinstabilidademundial;

Aumento da taxade desemprego;

4.2 - MODELO CINCO FORÇAS DE PORTER

Quanto maior a intensidade de cada força de mercado, menor

a atractividade do mercado (possibilidade de lucros acima

da média).

As forças devem ser neutralizadas ou reduzidas a fim de

criar condições para um desempenho superior.

Figura 1: Modelo Cinco Forças de Porter 3

3 Fonte: Estratégia: Sucesso em Portugal de Adriano FreireGESTÃO ESTRATEGICA CASO PRÁTICO - TRANSCOR SV, SA

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GESTÃO ESTRATEGICA

Potencial de novas entradas

Para o caso TRANSCOR a ameaça de novos entradas não

constitui um problema, pelo menos num curto prazo. Primeiro

porque no momento existe uma barreira a entrada neste

mercado que a TRANSCOR opera, que é a não concessão por

parte da autarquia local, de licenças de exploração e

segundo porque mesmo que no longo prazo esta situação venha

a inverter, a TRANSCOR já dispõe de uma estrutura bem forte

condicionada pela sua vasta experiência no ramo e pela sua

sólida situação financeira. Já em relação ao mercado da

Cidade da Praia a Transcor encontra uma oportunidade de

entrada visto que autarquia, lançou o concurso de licenças

de exploração deste sector que muito carece.

Poder negocial dos fornecedores


Pressão de Produtos

Substitutos

Poder Negocial dos Fornecedores

Poder Negocial dos Clientes

Rivalidade entre

Concorrentes Actuais

Intensidade da

Rivalidade

Potencial de Novas

Entradas

GESTÃO ESTRATEGICA

Por existir uma relação de confiança entre a TRANSCOR e os

seus fornecedores, tanto a nível nacional como a nível

internacional, esta tem os mantidos ao longo dos anos,

traduzindo-se numa vantagem nas negociações.

Rivalidade entre concorrentes actuais

Não existe rivalidade entre a TRANSCOR e os seus

concorrentes, Amizade, pois estes têm uma quota de mercado

muito reduzida, não constituindo grande ameaça para a

empresa. Já na cidade da Praia iremos encontrar duas

empresas alguma curva de experiencia.

Pressão de produtos/serviços substitutos

Não há pressão de serviços substitutos, os serviços dos

Hiaces e dos Táxis poderiam ser identificados como

possíveis substituir aos da transcor, mas por serem mais

caro e limitado, acabam por ser de baixo-relevo. Já na

cidade da Praia esses concorrentes indirectos tem

suscitados algumas preocupações por parte das empresas que

operam neste mercado.

Poder negocial dos clientes

Os clientes não possuem poder negocial, visto que os preços

dos bilhetes são regulados pela A.R.E. e a data de

pagamento dos passes é estabelecido pela própria TRANSCOR.

V- FORMULAÇÃO / ESCOLHA DA ESTRATÉGIA


GESTÃO ESTRATEGICA

Uma vez realizada a análise SWOT, a gestão avalia os

factores estratégicos e então define a Missão da empresa,

que no caso da Transcor consiste em expandir para o novo

mercado da Cidade da Praia.

Objectivo: abrir sucursal na cidade da Praia.

Estratégias da empresa:

Objectivos Estratégicos:

Tornar a empresa um referencial na área de transporte

público

Expandir os negócios da empresas (criar mais unidades,

crescer )

Aumentar a rentabilidade

Aumentar a fidelização dos clientes

Melhorar a imagem da empresa

Reduzir a vulnerabilidade da empresa a concorrentes

Realizar parcerias e alianças estratégicas

Aumentar a taxa de retorno sobre o capital (TRI)

Tornar a empresa um referencial no atendimento ao

cliente

4.1. Estratégias de CrescimentoDesenvolvimento de mercado: ocorre quando a empresa

procura maiores vendas, levando seus produtos a novos

mercados.

4.1.1. Estratégia de Expansão – Mercado Interno (Cidade da Praia)GESTÃO ESTRATEGICA CASO PRÁTICO - TRANSCOR SV, SA

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GESTÃO ESTRATEGICA

Buscar as oportunidades de expansão geográfica do mercado.

A seqüência natural de expansão geográfica do mercado é de

local para regional, para nacional e intenacional.

Estratégia de crescimento intensivo

Desenvolvimento de Mercado: quando a empresa procura entrar

em novos mercados (geralmente geográficos ou estratificados

por renda) com os produtos/serviços atuais.

VI – CONSIDERAÇÕES FINAIS

BIBLIOGRAFIA

CHANDLER, A., 1962, Strategy and Structure, MIT Press,

Cambrige, MA.

Estratégia: Sucesso em Portugal, Adriano Freire,

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Sebenta de Estratégia Empresarial (2001 / 2002), ISEG

Sebenta de Perspectivas de Análise Estratégica:

Escolha e Determinismo na Construção de Vantagens

Competitivas - Isabel Nicolau - ISCTE, Outubro de 2001

Sebenta


GESTÃO ESTRATEGICA


08- 2013 - ESTRATEGIA DA TRANSCOR

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