SUMÁRIO

1. INTRODUÇÃO................................................22. REFERENCIAL TEÓRICO.......................................32.1. Estratégia Competitiva.................................32.2. Estratégia Genérica....................................42.2.1.Estratégias de custo................................42.2.2.Grau de integração..................................42.2.3.Estratégia de Diferenciação.........................4

2.3. Diferenciação de Produto...............................52.4. Diferenciação de Marca.................................52.5. Diferenciação de Preço.................................5

3. METODOLOGIA DE PESQUISA...................................63.1. Procedimentos de colecta e análise de dados............6

4. ESTUDO DE CASO............................................74.1. A Empresa..............................................74.2. Produtos – Mercados....................................84.2.1.Matriz Produtos – Mercados (Modelo Ansoff)..........84.2.2.Modelo Ansoff......................................104.2.3.Modelo de Ansoff aplicado a empresa Home Center, Lda.: 10

4.3. Diferenciação da concorrência.........................114.3.1.Produtos Complementares............................114.3.2.Factores que diferenciam a empresa da concorrência. 12

4.4. Estratégia de preço...................................134.5. Análise do grau de integração Vertical ou Horizontal. .144.5.1.Integração vertical................................144.5.2.Estratégia de integração horizontal................15

5. CONCLUSÃO................................................16

6. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS...............................17

1. INTRODUÇÃO

No âmbito da disciplina de Estratégia Empresarial-II, nasce a

presente pesquisa que debruça-se em torno de uma pesquisa

bibliográfica e uma empresa alvo de um estudo de caso que ira

sobre cair em três pontos principais a identificar durante o

trabalho.

Estratégia empresarial esta associada ao estabelecimento de

metas a longo prazo, as questões relevantes que uma

organização enfrenta e as decisões que ela tem que tomar a

respeito das mesmas, decisões estas que acabam determinando o

seu sucesso ou fracasso. As questões relevantes estão

relacionadas as fronteiras da empresa, análise de mercados e

concorrência, posicionamento e dinâmica e a organização

interna da empresa (PRAHALAD, 1998).

Em empresas de produtos mobiliários, o estabelecimento de

estratégias pode ser uma tarefa bastante árdua, pois o mercado

é extremamente dinâmico e as tecnologias tendem a ficar

obsoletas em questão de poucos anos. Conforme a estratégia

estabelecida, assim que a estratégia identificada que há um

novo segmento bastante atractivo inexplorado ela, pode optar

na criação de um novo produto e oferece-lo a um preço

apropriado a este novo publico-alvo (KOTLER, 2000).

Com o objectivo de estudar e analisar uma empresa através do

estudo de caso, no que diz respeito no primeiro capitulo a

identificação da carteira de produtos/marcados e sua dinâmica

o posicionamento estratégico da empresa alvo do estudo de

caso, no segundo capítulo a pesquisa em questão irá abordar

questões sobre analise do grau de integração vertical e ou

horizontal e por ultimo no terceiro capitulo o trabalho

debruçar-se-á na identificação do modelo/estratégia de

diversificação ou de internacionalização.

2. REFERENCIAL TEÓRICO

2.1. Estratégia Competitiva

Há algum tempo o tema estratégias ocupa lugar de destaque

entre os pesquisadores. Muitas escolas de pensamento tratam do

assunto, cada uma com o seu ponto de vista. Cada uma delas com

uma perspectiva única que focaliza um aspecto importante do

processo de formulação de estratégia. Assim, neste estudo será

tratada aquela que mais parece se adequar ao propósito de

estabelecer estratégias focalizando o mercado.

O que faz mais sentido neste estudo, já que o mesmo trata de

estratégias em um cenário extremamente competitivo. Aqui serão

levantados os estudos de estratégia de Michael Porter. Ele é

um dos mais relevantes estudiosos de temas como estratégias,

competitividade e posicionamento, assuntos que dominaram o

cenário empresarial na década de 1980. Sua grande contribuição

ao tema está na abordagem ao conteúdo da estratégia e na

adopção de práticas prescritivas para as empresas (MINTZBERG,

2000).

Associando esta abordagem a constatação de que as empresas de

varejo de moda ainda buscam profissionalização em sua actuação

(SENAI, 2004), nesta pesquisa optou-se por um aprofundamento

nas contribuições de Porter.

De acordo com Porter (1999), fazer bem coisas que são boas

para todos é somente um pressuposto da estratégia. O princípio

da estratégia competitiva é buscar uma posição competitiva

favorável em um mercado, exactamente onde ocorre toda a

concorrência. E isto significa escolher actuar no mercado com

um conjunto de diferentes actividades que proporcionem um mix

único de valores e que os concorrentes vão levar anos até

conseguir imitar.

O essencial da estratégia está em desempenhar actividades de

forma diferenciada ou desempenhar actividades diversas em

comparação aos rivais. Neste sentido, ter estratégia é

escolher actividades diferentes daquelas dos rivais, buscando

deliberadamente um plano de acção para desenvolver e ajustar a

vantagem competitiva da empresa.

Adoptar esta linha de acção significa demarcar uma posição

estratégica única e valiosa no mercado (PORTER, 1999; HOOLEY;

SAUNDERS E PIERCY, 2001; HITT, 2001).

2.2. Estratégia Genérica

Compreendendo suas próprias actividades de valor que podem

gerar vantagens competitivas e o ambiente no qual está

envolvida, a empresa deve enfrentar a concorrência através de

acções que sustentem uma posição no mercado.

A literatura já incorporou as fontes habituais de vantagem

competitiva que são baseadas em três estratégias básicas

propostas por Porter. Outros estudos apresentaram tipologias

concorrentes, mas infelizmente ainda não foram suficientemente

validadas para que se possa declarar sua aplicabilidade como

alternativa a Porter. (CARNEIRO; CAVALCANTI E SILVA, 1997).

Ele assume que as empresas sobrevivem à concorrência em longo

prazo com algumas poucas estratégias “genéricas”.

Para Porter (1999) as estratégias genéricas combinam uma

escolha sobre o tipo de vantagem competitiva a ser buscada com

o escopo do alvo estratégico. Assim, cada uma das actividades

da cadeia de valor passa a ser usada como fonte de estratégia

para agregar valor ao produto final ou serviço. E quase sempre

esse valor agregado assume a forma de custo menor ou de

exclusividade valorizada, podendo estas assumir a forma de

estratégia de enfoque no mercado (HOOLEY; SAUNDERS E PIERCY,

2001).

2.2.1. Estratégias de custo

Para Porter (2004) uma das estratégias genéricas das empresas

é aquela que consiste em atingir a liderança em custos totais

por meio de um conjunto de políticas orientadas para este fim.

A vantagem competitiva deste tipo de estratégia está em

conseguir manter estes custos mais baixos que os da

concorrência e sustentá-los.

2.2.2. Grau de integração

As decisões sobre verticalização ou integração afectam

consideravelmente os custos. Da mesma forma que produzir ou

terceirizar componentes também tem grande impacto no custo.

2.2.3. Estratégia de Diferenciação

Porter (2004) afirma que trata-se de uma estratégia utilizada

pelas empresas em que que se baseia na diferenciação de seu

produto ou serviço, criando algo único no âmbito de todo o

negócio. Uma vez utilizando a estratégia de diferenciação, a

empresa obterá maior lealdade de seus clientes já que estes

estarão dispostos a pagar mais para terem um produto

considerado diferenciado, além de receber menor pressão por

parte dos mesmos.

Análise similar pode ser feita considerando a menor

vulnerabilidade em relação a produtos substitutos e novas

empresas entrando no mercado (CARNEIRO; CAVALCANTI E SILVA,

1997).

2.3. Diferenciação de Produto

Os produtos também são vistos por alguns autores em vários

níveis: o genérico (o que todos oferecem), o esperado (o

mínimo que o cliente quer comprar), o aumentado (o que

apresenta surpresas para o cliente) e o potencial (aquele que

oferece a soma de todos os benefícios possíveis) (HOOLEY;

SAUNDERS E PIERCY, 2001).

Para as empresas oferecerem o produto genérico ou esperado com

algum diferencial elas devem atender as mesmas necessidades

dos clientes de forma diferenciada.

2.4. Diferenciação de Marca

Hooley, Saunders e Piercy (2001) acreditam que a diferenciação

pela marca coloca o consumidor no centro da construção de uma

posição sustentável no mercado. Desta forma, as empresas

passam a trabalhar com a ideia de uma única proposição

emocional ao evidenciar suas marcas.

2.5. Diferenciação de Preço

O preço só significará factor de diferenciação se tiver uma

base bem-sucedida de análise de custos. Caso contrário,

enveredar por uma guerra de preços mais baixos entre os

concorrentes pode levar uma empresa ao fracasso. Em geral,

essa estratégia tem sustentabilidade quando o produto não

apresenta grau de diferenciação alto (HOOLEY; SAUNDERS E

PIERCY, 2001).

3. METODOLOGIA DE PESQUISA

Uma estratégia de pesquisa é o estudo de caso que pode ser

exploratório, explanatório ou descritivo e é utilizado em

muitas situações tais como política, pesquisa em administração

publica, sociologia, estudos organizacionais e gerenciais.

Nessa estratégia a forma de pesquisa esta centrada no “como?”

e “por que”, focalizando acontecimentos contemporâneos, não

existindo controlo sobre eventos comportamentais (YIN, 2001).

O método escolhido para alcançar os objectivos desta pesquisa

exploratória foi um estudo de caso que, de acordo com Yin

(2001), permite a observação de variadas condições contextuais

de determinada situação, facilitando assim sua compreensão.

Para Yin (2001), o estudo de caso é uma forma de fazer um

estudo de pesquiza empírica, que investiga fenómenos

contemporâneos, dentro do seu contexto da vida real, em

situações cujas fronteiras entre o fenómeno e o contexto não

estão claramente estabelecidas.

Esta pesquisa contou com três etapas: a primeira foi realizado

um contacto com a empresa alvo de estudo de caso e também o

levantamento do referencial teórico que contemplasse o assunto

em questão, resultados em inquéritos de entrevista – técnico e

gerêncial, (Anexo A); na segunda etapa foi realizado um estudo

de caso propriamente dito, onde foram observadas as situações

e acções estratégicas efectivadas pela empresa; por fim,

última etapa abrangeu a realização da análise comparativa

entre as estratégias conceituais e a estratégia adoptada pela

empresa estudada apontando as convergências e divergências.

3.1. Procedimentos de colecta e análise de dados

A empresa seleccionada para o estudo é a Home Center, Lda,

descrita em detalhes no próximo capítulo, ela foi seleccionada

por conveniência uma vez que o parente de um dos membros

trabalha no escritório da empresa em estudo.

A colecta de dados derivou da pesquisa bibliográfica (Livros,

artigos académicos, comerciais e produzidos pela própria

empresa), foram identificados e abordados os principais

conceitos e aplicações sobre o assunto descrevendo os tópicos

sobre a estratégia empresarial por meio de entrevista semi-

estruturado.

A avaliação dos dados, utilizou-se a técnica de análise de

conteúdo de assuntos que aconteciam durante as reuniões ao

longo da elaboração dos estudo de caso e também das respostas

da entrevista. A seguir foi realizada uma análise de

convergência comparando os elementos resultantes da aplicação

na prática do estudo de caso e os principais elementos

conceituais sobre a estratégia e sua adopção, referenciados

pela literatura.

4. ESTUDO DE CASO

Neste capítulo será apresentado o estudo de caso de uma

empresa de mobílias, descrevendo seus produtos, suas

estratégias, mercado alvo da empresa conforme levantado na

entrevista.

4.1. A Empresa

Importa desde já e, antes de qualquer outra coisa, saber quem

é a empresa que estudamos e a pessoa a quem nos dirigimos e

que nos cedeu amavelmente todas as informações constantes

deste trabalho.

Firma: Home Center, Lda.

Actividade a que se dedica: Mobília e Mobiliário de Escritório

Endereço: Av. Angola 2356 - Maputo

Telefone: 21 465510 / 21 465523 ; 823235460/ 84300030

Fax: 21467053

E-mail: j-pereira@mail.telepac.pt

Site: http://www.homecenterlda.co.mz

Nome do responsável: Nuno Ribeiro (dono da empresa e

administrador).

4.2. Produtos – Mercados

Segundo Adriano Freire a finalidade de uma estratégia

empresarial é garantir que a empresa satisfaça as necessidades

dos clientes melhor que os seus concorrentes. Deste modo, a

estratégia deve ter sempre inicio numa visão comercial, a qual

determina em primeiro lugar quais os produtos a vender e em

que segmentos de mercado.

4.2.1. Matriz Produtos – Mercados (Modelo Ansoff)

Para melhor se identificar os produtos e os seus respectivos

segmentos de mercado deve-se fazer uma matriz Produtos –

Mercados. Nesta matriz são então, relacionados os produtos

vendidos com os segmentos de mercados servidos.

Além disto, esta matriz, visa também identificar novas

oportunidades comerciais através da identificação de novos

mercados alvos e mesmo novos produtos.

Esta matriz deve “oferecer uma perspectiva global dos vários

segmentos e necessidades a satisfazer, mesmo que a empresa não

comercialize todos os produtos” (Freire; 1997; p. 213). Assim,

vemos que a empresa estudada tem produtos específicos que são

comercializados em mercados específicos. Isto acontece devido

às necessidades dos clientes de cada mercado que são

diferentes. Cada um opta por um produto ao seu gosto

específico para o mercado onde se insere.

A empresa responde quase na totalidade apenas ao que os

clientes lhe pedem não fazendo muita propaganda dos seus

outros produtos. Há ainda mercados e produtos que foram

abandonados pela empresa. Temos como exemplo os EUA que a

empresa optou por abandonar com a queda do dólar e também

alguns produtos que antes comercializava como toalhas de

banho.

Segmentos de mercado

Mecado

Maputo

Produtos

Tabela 1 – Matriz Produtos – Mercados

O ideal seria que se analisasse a matriz produtos – mercados

dos concorrentes. Só assim conseguiríamos analisar da melhor

maneira e fazer a opção mais correcta para a gestão

estratégica da nossa matriz. A evolução da matriz produtos –

mercados pode, segundo o mesmo autor, assumir dois padrões

distintos:

Expansão versus redução – a empresa pode aumentar ou reduzir o

número de produtos comercializados ou segmentos servidos, de

acordo com a sua avaliação da respectiva atractividade.

Generalização versus especialização – a empresa pode alargar a

sua matriz de produtos – mercados para novas áreas ou manter a

especialização nos produtos ou segmentos originais.

Na nossa análise achamos que a empresa deveria optar por pela

saída generalização versus especialização e assim aumentar os

seus mercados. Uma maior diversificação poderia ser muito boa

para a empresa. Assim, devia apostar numa melhorada palete de

produtos e em novos mercados.

4.2.2. Modelo Ansoff

O modelo Ansoff apresenta quatro vias de desenvolvimento

estratégico da matriz de produtos – mercados. Podemos, então,

dizer que de acordo com este modelo, o desenvolvimento

estratégico da matriz de produtos – mercados pode ocorrer de

quatro maneiras distintas:

Penetração no mercado – a empresa continua a servir os mesmos

clientes com os mesmos produtos, mas tenta vender em maior

quantidade.

Extensão do produto – a empresa introduz novos produtos para

os mesmos segmentos de mercado.

Extensão do mercado – a empresa procura servir novos segmentos

de mercado com os mesmos produtos.

Diversificação – a empresa introduz novos produtos para os

novos segmentos de mercado. De preferência devem ser

exploradas sinergias tecnológicas ou comerciais, para

assegurar que a empresa detém competências nas novas áreas de

actuação.

Cada empresa segue as vias que melhor se encaixam ao seu

negócio e à sua estratégia. Assim, temos de escolher aquelas

que melhor se encaixam à empresa que estudamos.

4.2.3. Modelo de Ansoff aplicado a empresa Home Center,

Lda.:

Extensão do mercado – Esta empresa pode optar por esta via de

modo a que com os mesmos produtos consigam servir mais

segmentos (deviam apostar em novos países), converter não-

clientes (como por exemplo hospitais, hotéis, etc.) e tentar

chegar a novos revendedores que escolham estes produtos e os

escoem para novos mercados.

Extensão do produto – através do aumento da gama criamos novos

produtos como toalhas de banho e cozinha, cobertores, entre

outros. Com isso cativamos os actuais mercados.

Diversificação – ao mesmo tempo que fazemos a extensão do

produto utilizamos sinergias tecnológicas e comerciais, já

que, com o mesmo tipo de máquinas, funcionários, vendedores,

frota, etc., ou seja, com o mesmo processo produtivo e de

distribuição aproveitamos para os utilizarmos em novos

produtos.

A estratégia adoptada pela empresa em estudo segundo Ansoff, é

a penetração do mercado, que consiste em explorar novos

mercados com produtos já produzidos, visto que Maputo torna-se

cada vez mais muito pequena para partilharem concorrentes, a

empresa pretende a partir de ano de 2015 expandir o seu

mercado até Pemba sendo um mercado também atractivo e

existência de pouca concorrência e muitos consumidores com um

óptimo poder de compra. Futuramente, prevê internacionalizar-

se.

Modelo Ansoff aplicado a empres Home Center, Lda

Produto

Actual Novo

Mercad

o

Actual

Penetração do mercado

- Aumentar a

utilização

- Conquistar a quota

Extensão do produto

- Aumentar a gama

- Criar novos

produtos

Novo

Extensão do mercado

- Servir mais

segmentos

- Converter nao-

clientes

Diversificação

- Sinergias

tecnológicas

- Sinergias

comerciais

Tabela 2 – Tabela de modelo de Ansoff

4.3. Diferenciação da concorrência

4.3.1. Produtos Complementares

“Com frequência, a competição no mercado ocorre não entre

produtos ou serviços isolados, mas entre conjuntos de produtos

e serviços que se complementam na satisfação das necessidades

dos consumidores. Todos estes produtos e serviços

complementares podem contribuir para diferenciar a oferta da

empresa em relação a concorrentes que comercializam produtos

similares sem os serviços adicionais”.

A linha de produtos complementares pode ter dois efeitos

diferentes. Pode ser efeito de agrupamento ou efeito de

subsidiação cruzada.

Efeito de agrupamento – consiste na comercialização conjunta

de um grupo de produtos complementares.

Efeito de subsidiação cruzada – consiste na venda de um

produto com uma margem relativamente baixa com vista a

comercializar outro produto complementar com um retorno

superior.

No caso da empresa estudada existem produtos complementares

sendo eles os conjuntos de cozinha e os conjuntos de cama

(nestes conjuntos entram produtos da empresa como os lençóis e

as cortinas). Esta empresa não optou pela comercialização de

produtos complementares por iniciativa própria. Foram os

clientes e os seus pedidos que incitaram a empresa a

comercializar estes produtos. Os clientes é que pediram que a

empresa fabricasse os conjuntos de cozinha porque foram

produtos que passaram a estar na moda e em crescimento.

Deste modo as pessoas compram os aventais, as pegas, as

toalhas, tudo a combinar sem necessidade de optar por artigos

diferentes. O mesmo se passa com os conjuntos de cama que

incluindo os lençóis, as fronhas, os edredões, as cortinas,

faz com que as pessoas possam ter o quarto todo a combinar sem

necessidade de despender muito esforço em combinações

4.3.2. Factores que diferenciam a empresa da concorrência

O gerente da Loja afirma que de entre varias lojas de venda de

mobílias na cidade de Maputo que tem importado mobílias dos

países estrangeiros de modo a monta-las em seus armazéns, a

Home Center, Lda destaca-se como sendo uma das empresas que a

posta na fabricação das suas mobílias a partir da madeira

maciça, isto é, a loja Home Center, Lda obtém seu próprio

estaleiro, onde através da madeira nacional, produz mobílias

para diversos tipos de consumidores.

Essa faz parte de uma das principais vantagens que a Home

Center, Lda leva dos principais concorrente, pois o cliente

tem a possibilidade de efectuar o seu desenho de mobília em

que mais sonhou e torna-lo real; para além de beneficiar-se de

transporte dos produtos adquiridos até aos seus destinos.

Em suma a Home Center, cria vantagem competitiva face aos seus

clientes através de:

Uma empresa que lida com a realidade moçambicana

associando a cultura moçambicana com os produtos a

disposição;

Uma empresa que tem como matéria prima moçambicana que é

a madeira maciça;

Possui estaleiros próprios de modo a atender directamente

as ansiedades dos seus clientes satisfazendo os seus

desejos;

Proporciona ao seu consumidor, como gesto de

mocambicanidade transporte dos produtos comprados até aos

seus destinos sem custos adicionais;

Todos estes factores culminam ou tornam a empresa apreciável

diante dos seus concorrentes, atendendo e considerando que

varias loja optam por importar produtos estrangeiros, origens

desconhecidas por consumidores locais onde o consumidor é

condicionado ou dependente dos produtos que a loja oferece aos

seus clientes, pelo contrario a Home Center, Lda atende aos

desejos do seu publico alvo e trabalha de modo a satisfazê-los

me tempo determinado.

4.4. Estratégia de preço

Entende-se, no caso da Home Center, Lda, que o preço não se

posiciona como o principal apelo à aquisição do produto, mas

sim a sua diferenciação e qualidade. Testes realizados pela

empresa revelaram que a demanda pelo produto, da forma com que

se encontra posicionado, é relativamente inelástica.

A empresa em estudo esta nos melhores locais da cidade, por

ser uma avenida industrial onde seu público, de maior poder

aquisitivo esta. Para ela não há distinção de melhor loja,

seja de rua ou de shopping, o que interessa é estar onde

outras boas marcas concorrentes ou complementares possam

estar.

E também há um cuidado excessivo com as lojas, procurando

apresentar os produtos da melhor forma possível dentro das

mesmas. Da mesma forma, se preocupa com a atmosfera que as

lojas oferecem ao seu consumidor, cores, sons, aromas e

decoração, pois sabe que são elementos importantes para

construir relações duradouras com os seus consumidores.

É um factor de diferenciação uma vez que é reconhecido pelos

clientes como alto, mas justificável pela qualidade e design

do produto.

Cliente 1: “Não. O preço é caro. É caro mas acho que

compensa.”

Cliente 2: “ O preço da loja é um preço bastante caro, mais

que outras marcas como PROTEIA, mas é uma coisa muito boa e

compensa.”

Cliente 3: “Acho que os preços, ultimamente, tem saído um

pouco do padrão. Não questiono qualidade dos produtos mas acho

que marcas igualmente boas e com o mesmo estilo tem

apresentado produtos igualmente bons por preços que condizem

mais com a realidade da região.”

No entanto para a empresa estudada, a política de preço é

aquela que o mantém equivalente aos seus concorrentes. Neste

caso, a empresa procura se diferenciar de seus concorrentes

oferecendo outros benefícios, ou se preocupa também em

oferecer produtos de preços variados para equilibrar a oferta.

O responsável vai mais longe em dizer que: não adianta, você

tem como elaborar produtos baixando um pouco o preço mas sem

cair a qualidade, você tem como achar madeira mais barata, pra

ter um custo melhor. Assim, para manter a diferenciação como

sua estratégia de negócio a empresa parece usar de muitas

formas para conseguir chegar onde pretende.

4.5. Análise do grau de integração Vertical ou

Horizontal

4.5.1. Integração vertical

A integração vertical consiste na integração na empresa de

todas ou apenas algumas actividades operacionais. Ou seja, na

execução de várias funções de um negócio sob o controlo de uma

só empresa. A empresa necessita pois, de identificar quais as

actividades que, pela sua maior ou menor importância, devam

ser integradas ou desintegradas da empresa, sendo que as

desintegradas são produzidas exteriormente. A desintegração

vertical ocorre, então, quando diferentes organizações são

responsáveis pela execução de diferentes actividades.

De acordo com Adriano Freire “convém pois definir à partida o

âmbito da integração vertical de uma empresa, seleccionando as

funções a desempenhar a montante ou a jusante na cadeia

operacional” (1997; p. 273).

A montante encontram-se as actividades de pesquisa e

desenvolvimento, compras e produção. A jusante encontram-se as

actividades de marketing, distribuição e serviço.

4.5.2. Estratégia de integração horizontal

Na integração horizontal, envolve o crescimento através da

aquisição de empresas concorrentes numa mesma linha de

negócios. É adoptada num esforço para aumentar seu porte,

vendas, lucros e participação potencial no mercado de uma

organização.

A empresa resolve adquirir concorrentes ou associar-se com

empresas que produzem produtos complementares aos seus,

gerando uma nova linha de negócio para mercados atuais ou

novos mercados.

No caso em estudo, após ser questionado acerca do recurso ou

não a estratégia de integração horizontal, o responsável

afirmou que:

Para além de não ter a capacidade financeira e ao mesmo tempo

um concorrente com o mesmo ideal ou pensamento em integrar-se

horizontalmente, aplicando esta estratégia haverá um obstáculo

na percepção do consumidor. A integração horizontal geralmente

toma a forma de uma fusão ou aquisição, e essas acções tendem

a ser percebidos como gananciosos ou agressivo.

Como resultado, a empresa final pode sofrer uma má reputação e

diminui na boa vontade do consumidor. Empresas maiores podem

achar que as leis de anti-monopólio lento, ou mesmo suspender

processos de integração horizontal, anulando qualquer efeito

de redução de custos.

A empresa não adere a estratégia de integração horizontal, por

facto de não estar preparado financeiramente, pois qualquer

mudança estratégica acarreta sempre custo mesmo que seja

reduzido e que encontra-se estável usando as únicas

estratégias que tem.

5. CONCLUSÃO

Como recomendação a estudos futuros sugere-se o aprofundamento

dos temas propostos em cada um dos objectivos específicos de

forma individual principalmente no que diz respeito ao

posicionamento. Este oferece singularidade de pesquisa se

confrontar a visão da empresa ao posicionamento na percepção

dos clientes.

A presente pesquisa teve como objectivo principal investigar

como uma empresa, consegue se manter no mercado extremamente

competitivo de hoje. Sabe-se que o mercado hoje passa por

mudanças cada vez mais rápidas e que as empresas precisam

conseguir mapear suas vantagens competitivas para conseguir se

destacar dos concorrentes. Por isso, descrever as estratégias

de uma empresa de moda pode significar expansão do

conhecimento para muitas outras empresas do mesmo ramo de

negócio que carecem ainda de profissionalização.

Neste sentido, esta pesquisa, tendo como estrutura a resposta

aos seus objectivos específicos, proporcionou a identificação

dos seguintes aspectos relevantes conforme estão relatados a

seguir.

É possível identificar que no mercado da moda surgem novidades

em termos de gestão a todo o momento. Muitas empresas não se

restringem ao seu modelo de negócio inicial e partem para

outros tipos negócio mesmo sem ter a expertise necessária. È o

caso, por exemplo, de empresas de vestuário que passam a

vender e fabricar acessórios e vice-versa.

Neste sentido, os novos entrantes no mercado de mobílias, se

multiplicam exponencialmente à medida que os empresários de

moda sugerem poder variar de negócio como quem varia de roupa.

E não necessariamente esta mudança acontece pautada em

estratégias focadas. Mas as barreiras de entrada, como a

retaliação de concorrentes já experientes, por exemplo,

demonstrarão ao longo do tempo seu sucesso ou fracasso.

A experiência neste mercado também parece ser fundamental para

se conseguir minimizar a força da ameaça de fornecedores e

consumidores. Manter uma parceria constante com os

fornecedores para agilizar fornecimento e saber ouvir os

consumidores para acertar no produto vendido é o que o tempo

de mercado mostra que é possível fazer para melhorar a

efectividade das estratégias no ramo de mobilias.

6. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

MINTZBERG, Henry; AHLSTRAND, Bruce; LAMPEL, Joseph. Safári de

Estratégia: um roteiro pela selva do Planejamento Estratégico.

Porto Alegre: Bookman, 2000.

PARENTE, JURACY. Varejo no Brasil: gestão e estratégia.1ª. Ed.

São Paulo: Editora Atlas, 2000.

PORTER Michael E. Competição On Competition: estratégias

competitivas essenciais. 2ª. Ed. Rio de Janeiro: Campus, 1999.

ANSOFF, H. Igor. A nova estratégia empresarial. São Paulo:

Atlas, 1990.

GHEMAWAT, Pankaj. A estratégia e o cenário dos negócios: texto

e casos.

Porto Alegre: Bookman, 2000.

ZACARELLI, Sérgio B. Estratégia e sucesso nas empresas. São

Paulo: Saraiva, 2000.