BAB 3

EVALUASI PERUSAHAAN'S

LINGKUNGAN EKSTERNAL3-2

1. Menjadi menyadari faktor-faktor di luas makro-lingkungan sebuah perusahaan yang mungkin memiliki signifikansi strategis.

2. Keuntungan perintah dari konsep-konsep dasar dan alat-alat analisis secara luas digunakan untuk mendiagnosa kondisi kompetitif di industri perusahaan.

3. Menjadi mahir memetakan posisi pasar kelompok utama saingan industri.

4. Pelajari cara menggunakan beberapa kerangka kerja untuk menentukan apakahprospek industri ini menyajikan sebuah perusahaan dengan peluang yang cukup menarik bagi pertumbuhan dan profitabilitas.GAMBAR 3.1Dari Berpikir strategis tentang Situasi Perusahaan untuk Memilih Strategi yang

Pikirsecara strategis

tentang perusahaanluar

lingkungan hidupPikir

secara strategistentang perusahaan

internlingkungan hidup

Formulirstrategis

visidimana

kebutuhan perusahaan 

kepalaMengenali

menjanjikanstrategisPilihan

untuk perusahaanPilih

Strategi terbaikdan bisnis

model untuk 

perusahaanBab 3Bab 43-3

KONSEP INTI Lingkungan makro meliputi konteks lingkungan yang luas di mana industrisebuah perusahaan yang terletak mencakup komponen strategis yang relevan di mana perusahaan tidak memiliki kontrol langsung.

3-4

KONSEP INTI

Analisis PESTEL berfokus pada enam komponen utama arti strategis dalam lingkungan makro: Politik Ekonomi, Sosial Teknologi, Lingkungan Legal

3-5

PERTANYAAN 1: APA STRATEGIS RELEVAN FAKTOR 

DI MAKRO-LINGKUNGAN? Analisis PESTEL

Fokus pada komponen utama dari arti

strategis dalam lingkungan makro:

Faktor P olitical

Kondisi Kinerja ekonomi E (lokal untuk seluruh dunia)

S pasukan ociocultural

Faktor T echnological

E faktor nvironmental (lingkungan alam)

L egal / kondisi peraturan3-6

GAMBAR 3.2Komponen-komponen Makro-Lingkungan suatu Perusahaan

3-7

TABEL 3.1Enam Komponen Makro-Lingkungankomponen deskripsifaktor-faktor politik faktor-faktor ini termasuk kebijakan politik dan proses, termasuk sejauh mana pemerintah campur tangan

dalam perekonomian. mereka termasuk hal-hal seperti kebijakan pajak, kebijakan fiskal, tarif, iklim politik, dan kekuatan lembaga seperti sistem perbankan federal. beberapa faktor-faktor politik, seperti dana talangan, yang khusus industri. lainnya, seperti kebijakan energi, mempengaruhi beberapa jenis industri (produsen energi dan pengguna energi berat) lebih dari yang lain.

ekonomissyarat-syarat

kondisi ekonomi meliputi iklim umum ekonomi dan faktor-faktor tertentu seperti suku bunga, nilai tukar, tingkat inflasi, dan tingkat pengangguran, tingkat pertumbuhan ekonomi, defisit perdagangan atau surplus, tingkat tabungan, dan produk domestik per kapita. faktor ekonomi juga mencakup kondisi di pasar saham dan obligasi, yang dapat mempengaruhi kepercayaan konsumen dan pendapatan tambahan.industri, seperti konstruksi, sangat rentan terhadap kemerosotan ekonomi tetapi secara positif dipengaruhi oleh faktor-faktor seperti suku bunga rendah. lainnya, seperti diskon ritel, dapat mengambil manfaat ketika kondisi ekonomi secara umum melemah, sebagai konsumen menjadi lebih sadar harga.

sosial budayapasukan

pasukan sosial budaya termasuk nilai-nilai sosial, sikap, faktor budaya, dan gaya hidup yang bisnis dampak,

serta faktor-faktor demografi seperti ukuran populasi, tingkat pertumbuhan dan distribusi usia.

budaya berbeda-beda menurut lokal dan berubah dari waktu ke waktu. contohnya adalah kecenderungan

menuju gaya hidup sehat, yang dapat menggeser pengeluaran terhadap peralatan olahraga dan klub

kesehatan dan jauh dari alkohol dan makanan ringan. demografi penduduk dapat memiliki implikasi besar

untuk industri seperti kesehatan, di mana biaya dan kebutuhan layanan bervariasi dengan faktor demografi

seperti usia dan distribusi pendapatan.3-8

TABEL 3.1Enam Komponen Makro-Lingkungan (Lanjutan)komponen deskripsi

teknologifaktor

faktor teknologi meliputi laju perubahan teknologi dan perkembangan teknis yang memiliki potensi efek luas pada masyarakat, seperti rekayasa genetika dan nanoteknologi. mereka termasuk lembaga yang terlibat dalam menciptakan pengetahuan baru dan mengendalikan penggunaan teknologi, seperti r & d konsorsium, inkubator teknologi universitas yang disponsori, paten dan hak cipta hukum, dan kontrol pemerintah melalui internet. perubahan teknologi dapat mendorong lahirnya industri-industri baru, seperti yang didasarkan pada nanoteknologi, dan mengganggu orang lain, seperti industri rekaman.

lingkunganpasukan

ini termasuk pasukan ekologi dan lingkungan seperti cuaca, iklim, perubahan iklim, dan faktor-faktor terkait seperti kekurangan air. faktor-faktor ini bisa berdampak langsung terhadap industri seperti asuransi,

pertanian, produksi energi, dan pariwisata. mereka mungkin memiliki efek tidak langsung namun besar pada industri lainnya seperti transportasi dan utilitas.

legaldan peraturanfaktor

faktor-faktor ini meliputi peraturan dan undang-undang dengan yang perusahaan harus mematuhi seperti

undang-undang konsumen, undang-undang ketenagakerjaan, undang-undang antitrust, dan kesehatan kerja

dan peraturan keselamatan. beberapa faktor, seperti deregulasi perbankan, yang khusus industri.lainnya,

seperti undang-undang upah minimum, mempengaruhi beberapa jenis industri (rendah upah, industri padat

karya) lebih dari yang lain.3-9

BERPIKIR STRATEGIS TENTANG INDUSTRI PERUSAHAAN DAN LINGKUNGAN KOMPETITIF

1. Seberapa kuat kekuatan kompetitif industri?

2. Apa kekuatan pendorong di industri, dan apa dampaknya akan mereka miliki diintensitas kompetitif dan profitabilitas industri?

3. Apa yang pasar posisi yang saingan industri menempati - yang berada pada posisi kuat dan siapa yang tidak?

4. Apa langkah-langkah strategis yang saingan kemungkinan untuk membuat berikutnya?

5. Apa faktor kunci industri sukses?

6. Apakah prospek industri kondusif untuk profitabilitas yang baik?

3-10

PERTANYAAN 2: CARA KUAT ADALAH PASUKAN KOMPETITIF

INDUSTRI'S?

The Five Forces Competitive:

Persaingan dari penjual saingan

Persaingan dari potensi pendatang baru

Persaingan dari produsen produk pengganti

Pemasok daya tawar

Daya tawar pelanggan3-11

GAMBAR 3.3Lima-Forces Model Persaingan: Alat Analisis Key

3-12

MENGGUNAKAN LIMA PASUKAN MODEL PERSAINGAN

Langkah 1Untuk masing-masing lima kekuatan, mengidentifikasi pihak-pihak yang terlibat, dan faktor-faktor tertentu yang membawa tekanan kompetitif.

Langkah 2Mengevaluasi seberapa kuat tekanan yang berasal dari masing-masing lima kekuatan yang (kuat, sedang, atau lemah).

Langkah 3Tentukan apakah kekuatan kolektif dari semua lima kekuatan kompetitif yang kondusif untuk mendapatkan keuntungan yang menarik di industri.

3-13

TEKANAN KOMPETITIF YANG MENINGKATKAN persaingan

ANTARA BERSAING SELLERS Permintaan pembeli tumbuh lambat atau menurun.

Hal ini menjadi lebih murah bagi pembeli untuk beralih merek.

Produk industri menjadi kurang dibedakan.

Ada kapasitas produksi terpakai, dan \ atau produk memiliki biaya tetap tinggi atau biaya penyimpanan yang tinggi.

Jumlah pesaing meningkat dan \ atau mereka menjadi lebih sama dalam ukuran dan kekuatan kompetitif.

Keragaman pesaing meningkat.

Hambatan keluar tinggi menjaga perusahaan dari keluar industri.

3-14

GAMBAR 3.4Faktor yang Mempengaruhi Kekuatan Persaingan

3-15

TABEL 3.2Umum "Senjata" untuk Bersaing dengan Rivals

senjata kompetitif

efek primer

harga diskon, penjualan izin

menurunkan harga (p), bertindak untuk meningkatkan total volume penjualan dan pangsa pasar, menurunkan margin keuntungan per unit dijual ketika potongan harga besar dan / atau peningkatan volume penjualan relatif kecil

couponing, item iklan dijual

kisah meningkatkan volume penjualan unit dan total pendapatan, menurunkan harga (p), meningkatkan biaya per unit (c), dapat menurunkan margin keuntungan per unit dijual (p - c)

produk iklan atau layanankarakteristik, menggunakan iklan untuk meningkatkan citra perusahaan

meningkatkan permintaan pembeli, meningkatkan diferensiasi produk dan nilai yang dirasakan (v), bertindak untuk meningkatkan total volume penjualan dan pangsa pasar, dapat meningkatkan biaya per unit (c) dan / atau margin keuntungan yang lebih rendah per unit dijual

berinovasi untuk meningkatkan produkkinerja dan kualitas

kisah untuk meningkatkan diferensiasi produk dan nilai (v), meningkatkan permintaan pembeli, bertindak untuk meningkatkan total volume penjualan, cenderung meningkatkan biaya satuan (c)

memperkenalkan fitur baru atau ditingkatkan, meningkatkan jumlah gaya atau model untuk memberikan pilihan produk yang lebih besar

kisah untuk meningkatkan diferensiasi produk dan nilai (v), memperkuat permintaan pembeli, bertindak untuk meningkatkan total volume penjualan dan pangsa pasar, kemungkinan akan meningkatkan biaya satuan (c)

peningkatan kustomisasi produk atau jasa

kisah untuk meningkatkan diferensiasi produk dan nilai (v), kenaikan biaya switching, bertindak untuk meningkatkan total volume penjualan, sering meningkatkan biaya per unit (c)

membangun, jaringan dealer yang lebih baik lebih besar

memperluas akses ke pembeli, bertindak untuk meningkatkan total volume penjualan dan pangsa pasar, dapat meningkatkan biaya per unit (c)

meningkatkan jaminan, menawarkan pembiayaan dengan bunga rendah

kisah untuk meningkatkan diferensiasi produk dan nilai (v), meningkatkan biaya per unit (c), meningkatkan biaya pembeli untuk beralih merek, bertindak untuk meningkatkan total volume penjualan dan pangsa pasar

3-16

TEKANAN KOMPETITIF BERHUBUNGAN DENGAN

ANCAMAN 

PEMOHON BARU Pertimbangan entri Ancaman:

Reaksi defensif diharapkan dari

perusahaan incumbent

Kekuatan hambatan masuk

Daya tarik pertumbuhan pasar tertentu 's 

permintaan dan potensi keuntungan

Kemampuan dan sumber daya pendatang potensial

Masuknya pesaing yang ada ke segmen pasar 

di mana mereka tidak memiliki kehadiran saat3-17

HAMBATAN MASUK PASAR 

MENGHADAPI PEMOHON BARU Keuntungan biaya Incumbent yang berkaitan dengan pembelajaran dan pengalaman, paten eksklusif dan teknologi, lokasi yang menguntungkan, dan biaya tetap rendah

Preferensi merek yang kuat dan loyalitas pelanggan

Kuat "efek jaringan" permintaan pelanggan

Kebutuhan modal yang tinggi

Membangun jaringan distributor atau dealer dan mengamankan ruang yang cukup di rak-rak pengecer '

Kebijakan pemerintah yang bersifat membatasi

3-18

PRINSIP MANAJEMEN STRATEGIS Apakah hambatan masuk industri 's harus dianggap tinggi atau rendah tergantung pada sumber daya dan kemampuan yang dimiliki oleh kolam pendatang potensial. Hambatan masuk tinggi dan ancaman masuk lemah saat ini tidak selalu diterjemahkan ke dalam hambatan masuk tinggi dan ancaman masuk lemah besok.

3-19

GAMBAR 3.5Faktor-faktor yang Mempengaruhi Ancaman Masuk

3-20

TEKANAN KOMPETITIF DARI PENJUAL PRODUK PENGGANTI

Produk Pengganti Pertimbangan:

1. Tersedia dan menarik harga?

2. Setara atau lebih baik dalam hal kualitas, kinerja, dan atribut lainnya yang relevan?

3. Menawarkan biaya yang lebih rendah untuk beralih pembeli?

Indikator Kekuatan Kompetitif Pengganti ':

Peningkatan laju pertumbuhan

penjualan pengganti

Produsen Pengganti menambah kapasitas produksi baru

Peningkatan profitabilitas produsen pengganti

3-21

GAMBAR 3.6Faktor yang Mempengaruhi Persaingan dari Produk Pengganti

3-22

TEKANAN KOMPETITIF Berasal dari SUPPLIER PERUNDINGAN DAYA

Pemasok Tawar Daya Tergantung Pada:

Kekuatan permintaan dan ketersediaan

pemasok ' produk.

Apakah pemasok memberikan masukan yang berbeda yang meningkatkan kinerja produk industri.

Biaya anggota industri untuk beralih antara pemasok

Ukuran pemasok relatif terhadap ukuran anggota industri

Sebagian kecil dari biaya dari pemasok 's produk relatif terhadap total biaya industri produk s

Jumlah pemasok relatif terhadap jumlah anggota industri

Kemungkinan integrasi ke belakang ke dalam industri pemasok '

Ketersediaan pengganti yang baik untuk produk pemasok '

Apakah anggota industri adalah pelanggan utama pemasok.

3-23

GAMBAR 3.7Faktor-faktor yang Mempengaruhi Kekuatan tawar Pemasok

3-24

TEKANAN KOMPETITIF Berasal dari PEMBELI PERUNDINGAN DAYA 

DAN SENSITIVITAS HARGA Pembeli Tawar Daya Pertimbangan:

Kekuatan pembeli permintaan

untuk produk penjual '

Sejauh mana barang industri dibedakan

Biaya pembeli untuk beralih ke penjual bersaing atau pengganti

Jumlah dan ukuran pembeli relatif terhadap jumlah penjual

Pengetahuan pembeli produk, biaya dan harga

Ancaman pembeli integrasi ke penjual 'industri

Kebijaksanaan pembeli dalam pembelian menunda

Sensitivitas harga pembeli karena keuntungan yang rendah, ukuran pembelian, dan konsekuensi pembelian

3-25

GAMBAR 3.8Faktor-faktor yang Mempengaruhi Daya tawar pembeli

3-26

ADALAH BERSAMA KEKUATAN 

LIMA PASUKAN KOMPETITIF KONDUSIF UNTUK BAIK

PROFITABILITAS? Apakah keadaan persaingan di industri lebih kuat dari "normal"?

Dapat perusahaan industri mengharapkan untuk mendapatkan keuntungan yang layak diberikan kekuatan kompetitif yang berlaku?

Adalah beberapa kekuatan kompetitif cukup kuat untuk merusak profitabilitas industri?

Bahkan salah satu kekuatan yang

mungkin cukup untuk membuat industri tidak

menarik dalam hal potensi keuntungan3-27

KONSEP INTI Yang terkuat dari lima kekuatan yang menentukan sejauh mana tekanan pada profitabilitas industri. Memiliki lebih dari satu kekuatan yang kuat berarti bahwa industri memiliki beberapa tantangan kompetitif yang dapat digunakan untuk mengatasinya.

3-28

PENCOCOKAN STRATEGI PERUSAHAAN 

UNTUK KONDISI KOMPETITIFEfektif pencocokan strategi bisnis perusahaan untuk berlaku kondisi persaingan memiliki dua aspek:

1. Mengejar jalan yang melindungi perusahaan dari sebagai   banyak tekanan kompetitif mungkin.

2. Memulai tindakan dihitung bergeser kompetitif   Pasukan mendukung perusahaan 's dengan mengubah mendasari   faktor pendorong lima kekuatan.

3-29

PRINSIP MANAJEMEN STRATEGIS Sebuah strategi perusahaan semakin efektif semakin memberikan beberapa isolasi dari tekanan kompetitif, menggeser pertempuran 

kompetitif diperusahaan nikmat s, dan posisi perusahaan untuk mengambil keuntungan dari peluang pertumbuhan yang menarik.

3-30

PERTANYAAN 3: APA YANG FAKTOR Ganti Mengemudi

INDUSTRI, DAN APA DAMPAK AKAN MEREKA?

Analisis kekuatan pendorong memiliki tiga langkah:

1. Mengidentifikasi apa kekuatan

pendorong yang.

2. Menilai apakah kekuatan pendorong yang, 

secara keseluruhan, bertindak untuk membuat industri lebih atau kurang menarik.

3. Menentukan apa perubahan strategi yang diperlukan untuk mempersiapkan dampak kekuatan pendorong.

3-31

KONSEP INTI Kekuatan pendorong adalah penyebab yang mendasari utama perubahan dalam industri dan kondisi persaingan.

3-32

TABEL 3.3Driver Paling Umum Perubahan Industri

1. perubahan dalam tingkat pertumbuhan industri jangka panjang

2. meningkatkan globalisasi

3. muncul kemampuan internet baru dan aplikasi

4. perubahan yang membeli produk dan bagaimana mereka menggunakannya

5. perubahan teknologi dan inovasi proses manufaktur

6. produk dan pemasaran inovasi

7. masuk atau keluar dari perusahaan besar

8. difusi pengetahuan teknis di perusahaan dan negara

9. perubahan biaya dan efisiensi

10. penurunan ketidakpastian dan risiko bisnis

11. pengaruh peraturan dan perubahan kebijakan pemerintah

12. mengubah masalah sosial, sikap, dan gaya hidup3-33

PRINSIP MANAJEMEN STRATEGIS Bagian paling penting dari mengemudi analisis kekuatan adalah untuk menentukan apakah dampak kolektif dari kekuatan pendorong akan menambah atau mengurangi permintaan pasar, membuat persaingan lebih atau kurang intens, dan menyebabkan lebih tinggi atau lebih rendah profitabilitas industri.

3-34

MENILAI DAMPAK FAKTOR Ganti Mengemudi INDUSTRI

1. Apakah kekuatan pendorong secara keseluruhan menyebabkan permintaan untuk produk industri untuk menambah atau mengurangi?

2. Adalah dampak kolektif dari kekuatan pendorong membuat persaingan lebih atau kurang intens?

3. Akan dampak gabungan dari kekuatan pendorong menyebabkan lebih tinggi atau lebih rendah profitabilitas industri?

3-35

PRINSIP MANAJEMEN STRATEGIS Hasil nyata dari analisis mengemudi-kekuatan adalah untuk membantu manajer memahami apa strategi perubahan yang diperlukan untukmempersiapkan dampak dari kekuatan pendorong.

3-36

MENGUBAH STRATEGI UNTUK MEMPERSIAPKAN UNTUK DAMPAK

PASUKAN DRIVING Apa strategi penyesuaian akan diperlukan 

untuk menangani dampak dari kekuatan pendorong pada kondisi industri?

Penyesuaian Apa yang harus dilakukan

segera?

Tindakan saat ini sedang mengambil apa harus dihentikan atau ditinggalkan?

Apa yang bisa kita lakukan sekarang untuk mempersiapkan penyesuaian kami mengantisipasi membuat di masa depan?

3-37

PERTANYAAN 4: BAGAIMANA PESAING INDUSTRI diposisikan di

pasar? Kelompok Strategis

Terdiri dari para anggota industri

dengan pendekatan kompetitif yang sama dan posisi

di pasar:

Setelah dibandingkan produk-line luas

Menekankan saluran distribusi yang sama

Tergantung pada pendekatan teknologi identik

Menawarkan produk yang sama atribut untuk pembeli

Menawarkan layanan serupa dan bantuan teknis

3-38

KONSEP INTI Sebuah kelompok strategis adalah sekelompok saingan industri yang memiliki pendekatan kompetitif yang sama dan posisi pasar. Pemetaan kelompok strategis adalah teknik untuk menampilkan posisi pasar atau kompetitif yang

berbeda bahwa perusahaan saingan menempati dalam industri.

3-39

MENGGUNAKAN STRATEGIS GROUP MAPS UNTUK MENILAI

POSISI PASAR 

PESAING OF KEY Membangun peta kelompok strategis:

Mengidentifikasi karakteristik kompetitif

yang menggambarkan pendekatan strategisyang

digunakan dalam industri.

Plot perusahaan pada peta dua variabel menggunakan pasang karakteristik kompetitif.

Menetapkan perusahaan menempati sekitar peta yang sama lokasi untuk kelompok strategis yang sama.

Menggambar lingkaran di sekitar masing-masing kelompok strategis, membuat lingkaran sebanding dengan ukuran saham kelompok itu dari total pendapatan penjualan industri.

3-40

VARIABEL BIASA DIGUNAKAN DALAM MENCIPTAKAN GROUP

MAPS Kisaran harga / kualitas (tinggi, sedang, rendah)

Cakupan geografis (lokal, regional, nasional, global)

Produk-line luas (lebar, sempit)

Tingkat layanan yang ditawarkan (tanpa embel-embel, terbatas, penuh)

Saluran distribusi (ritel, grosir, Internet, beberapa)

Tingkat integrasi vertikal (tidak ada, parsial, penuh)

Tingkat diversifikasi ke industri lainnya (tidak ada, beberapa, cukup)

3-41

PEDOMAN MENCIPTAKAN 

GROUP MAPS1. Variabel terpilih sebagai sumbu peta tidak boleh sangat berkorelasi.

2. Variabel harus mencerminkan penting (cukup besar) perbedaan antara pendekatan saingan.

3. Variabel mungkin kuantitatif, terus menerus, diskrit dan \ atau didefinisikan dalam hal kelas dan kombinasi yang berbeda.

4. Menggambar lingkaran kelompok sebanding dengan penjualan gabungan perusahaan dimasing-masing kelompok akan mencerminkan ukuran relatif setiap kelompok strategis.

5. Menggambar peta menggunakan pasangan yang berbeda dari variabel akan menunjukkanhubungan posisi kompetitif yang berbeda hadir dalam struktur industri.

3-42

PRINSIP MANAJEMEN STRATEGIS Kelompok Strategis peta mengungkapkan perusahaan mana pesaing dekat dan yang jauh pesaing.

3-43

ILUSTRASI CAPSULE 3.1Posisi Pasar komparatif Produsen di AS Beer Industri: Sebuah Peta Grup Strategis ContohCatatan kaki: Lingkaran ditarik secara kasar sebanding dengan ukuran perusahaan, berdasarkan

pendapatan.3-44

Yang kelompok strategis terletak di posisi pasar yang menguntungkan

setidaknya? Kelompok mana yang di 

posisi yang paling menguntungkan?

Yang kelompok strategis kemungkinan akan mengalami peningkatan kompetisi intragrup?

Kelompok yang paling terancam oleh langkah strategis kemungkinan anggota kelompok strategis terdekat?ILUSTRASI CAPSULE 3.1Posisi Pasar komparatif Produsen di AS Beer Industri: Sebuah Peta Grup Strategis Contoh

3-45

PRINSIP MANAJEMEN STRATEGIS Beberapa kelompok strategis yang lebih menguntungkan posisi daripada yang lain karena mereka menghadapi kekuatan kompetitif lemah dan / atau karena mereka lebih menguntungkan dipengaruhi oleh kekuatan industri mengemudi.

3-46

NILAI STRATEGIS 

GROUP MAPS?

Peta berguna dalam mengidentifikasi anggota industri adalah rival dekat dan yang jauh saingan. Tidak semua posisi peta sama-sama menarik:1. Yang berlaku tekanan persaingan

dari industri lima kekuatan dapat

menyebabkanpotensi keuntungan dari kelompok

strategis yang berbeda bervariasi.

2. Penggerak industri dapat mendukung beberapa kelompok strategis dan menyakiti orang lain.

3-47

PERTANYAAN 5: APA MOVES STRATEGIS YANG PESAING

KEMUNGKINAN UNTUK MEMBUAT BERIKUTNYA?

Intelijen Kompetitif

Informasi tentang saingan yang berguna

dalam mengantisipasi langkah-langkah strategis

berikutnya.

Sinyal dari Kemungkinan Moves Strategis:

Saingan di bawah tekanan untuk

meningkatkan kinerja keuangan

Saingan berusaha untuk meningkatkan pasar berdiri

Pernyataan publik niat saingan '

Profil yang dikembangkan oleh unit intelijen kompetitif

3-48

PRINSIP MANAJEMEN STRATEGIS Pesaing belajar '   perilaku masa lalu dan preferensi menyediakan membantu berharga dalam mengantisipasi apa yang menggerakkan saingan cenderung membuat berikutnya dan mengatasi manuver mereka di pasar.

3-49

PERTANYAAN BERGUNA UNTUK MEMBANTU MEMPREDIKSI TINDAKAN

KEMUNGKINAN DARI PESAING PENTING

Pesaing yang 'strategi mencapai hasil yang baik?

Yang pesaing kehilangan di pasar atau sangat membutuhkan untuk meningkatkan penjualan unit mereka dan pangsa pasar?

Yang saingan yang mungkin membuat langkah besar untuk memasuki pasar geografis baru atau untuk meningkatkan penjualan dan pangsa pasar di wilayah geografis tertentu?

Yang saingan dapat memperluas penawaran produk untuk memasuki segmen produk baru di mana mereka tidak memiliki kehadiran?

Saingan yang bisa diperoleh? Saingan yang mampu secara finansial dan mencari untuk membuat akuisisi?

3-50

Sebuah KERANGKA 

ANALISIS PESAING Indikator langkah strategis kemungkinan perusahaan saingan 's dancountermoves:

Saingan perusahaan 's strategi saat ini

Tujuan saingan perusahaan 's

Kemampuan saingan perusahaan 's

Asumsi saingan perusahaan 's 

tentang dirinya dan industri3-51

GAMBAR 3.9Kerangka untuk Analisis Pesaing

3-52

MENCIPTAKAN PROFIL STRATEGIS 

DARI PESAING PERUSAHAAN RIVAL Strategi saat ini

Bagaimana pesaing diposisikan di

pasar?

Apa dasar untuk keunggulan kompetitif?

Apa jenis investasi adalah hal membuat (sebagai indikator lintasan pertumbuhan yang diharapkan nya)?

Tujuan

Apa tujuan kinerja keuangannya?

Apa tujuan strategis?

Seberapa baik itu tampil dalam memenuhi tujuannya?

Apakah di bawah tekanan untuk meningkatkan kinerjanya?

3-53

MENCIPTAKAN PROFIL STRATEGIS 

DARI PESAING PERUSAHAAN RIVAL (Lanjutan)

Kemampuan

Apa kemampuan pesaing saat ini?

Kelemahan apa yang dimilikinya?

Yang kemampuan apakah melakukan upaya untuk mendapatkan?

Asumsi

Apa yang manajer atas pesaing percaya

tentang situasi strategis mereka?

Bagaimana keyakinan mereka akan mempengaruhi perilaku pesaing di pasar?

3-54

PERTANYAAN 6: APA FAKTOR KUNCI KEBERHASILAN INDUSTRI'S? Faktor Kunci Sukses (KSFs)

Adalah elemen strategi, atribut produk

dan layanan, pendekatan operasional, sumber daya,

dan kemampuan kompetitif yang diperlukan untuk

sukses kompetitif dengansetiap dan

semua perusahaan dalam industri.

Bervariasi dari industri ke industri, dan dari waktu ke waktu dalam industri yang sama, dan penting sebagai pemicu perubahan dan kondisi persaingan perubahan.

3-55

KONSEP INTI Faktor kunci keberhasilan adalah elemen strategi, atribut 

produk danlayanan, pendekatan operasional, sumber daya, dan kemampuan kompetitifyang penting untuk bertahan hidup dan berkembang dalam industri.

3-56

IDENTIFIKASI 

FAKTOR KUNCI SUKSES1. Atas dasar apa pembeli produk industri memilih antara merek bersaing penjual? Artinya, produk apa atribut dan karakteristik layanan penting bagi keberhasilan kompetitif?

2. Mengingat sifat persaingan kompetitif yang berlaku di pasar, apa sumber daya dankemampuan kompetitif harus suatu perusahaan harus kompetitif sukses?

3. Kekurangan apa hampir pasti menempatkan sebuah perusahaan 

pada kerugian kompetitif yang signifikan?3-57

PERTANYAAN 7: ADALAH INDUSTRI OUTLOOK KONDUSIF UNTUK BAIK

PROFITABILITAS? Lingkungan industri diantisipasi pada dasarnya menarik jika menyajikan sebuah perusahaan dengan kesempatan yang baik untuk di atas rata-rata profitabilitas.

Prospek industri pada dasarnya tidak menarik jika prospek laba perusahaan's yang unappealingly rendah.

3-58

FAKTOR UNTUK MEMPERTIMBANGKAN DALAM MENILAI DAYA TARIK INDUSTRI

Industri potensi pertumbuhan.

Apakah dan industri tingkat profitabilitas akan menguntungkan atau tidak menguntungkan dipengaruhi oleh kekuatan pendorong yang berlaku.

Kekuatan diantisipasi kekuatan kompetitif - masalah utama di sini adalah apakah kekuatan kompetitif tampaknya bakal meningkat dan menekan profitabilitas industri ke tingkat bawah standar atau apakah perusahaan harus mampu menghasilkan keuntungan yang baik meskipun kekuatan yang diharapkan dari kekuatan kompetitif.

3-59

FAKTOR UNTUK MEMPERTIMBANGKAN DALAM MENILAI DAYA TARIK INDUSTRI

(Lanjutan) Apakah perusahaan tersebut kuat atau lemah diposisikan pada strategi industri peta kelompok.

Seberapa baik strategi perusahaan, penawaran produk, dan kemampuan menumpuk terhadap KSFs industri.

Derajat risiko dan ketidakpastian di masa depan industri dan apakah industri

menghadapi masalah berat yang berkaitan dengan masalah regulasi atau lingkungan, stagnan permintaan pembeli, kelebihan kapasitas industri, dan sebagainya.

3-60

DAYA TARIK INDUSTRI TIDAK SAMA UNTUK SEMUA PESERTA

Kondisi masa depan dalam industri tertentu tidak sama menarik atau tidak menarik bagi semua peserta industri dan semua peserta potensial.

Bahkan jika industri tertentu 's prospek

dianggap tidak menarik, perusahaan

menguntungkan terletak dan kompetitif yang mampu

dapat melihat banyak kesempatan untuk

outcompete saingan lemah dan secara signifikan

meningkatkan pendapatan dan keuntungannya.

Sebuah pesaing yang lemah dalam industri yang menarik dapat menyimpulkan bahwa bertempur menanjak curam melawan saingan yang lebih kuat memegang sedikit janji keberhasilan pasar akhirnya atau bahkan rata-rata profitabilitas.

3-61

DAYA TARIK INDUSTRI TIDAK SAMA UNTUK SEMUA PESERTA (Lanjutan)

Luar industri dapat menyimpulkan bahwa mereka memiliki sumber daya untuk dengan mudah rintangan hambatan untuk memasuki industri yang menarik sementara orang luar lain mungkin menemukan industri yang sama menarik karena mereka tidak ingin menantang pemimpin pasar dan memiliki kesempatan yang lebih baik di tempat lain.

Sebuah daya tarik industri tertentu tergantung sebagian besar pada apakah perusahaan memiliki sumber daya dan kemampuan untuk menjadi kompetitif sukses dan menguntungkan dalam lingkungan tersebut.

3-62

APA YANG HARUS A PESAING LANCAR MEMUTUSKAN TENTANG INDUSTRI ITS? Ketika pesaing memutuskan industri menarik, harus berinvestasi secara agresif untuk menangkap peluang itu melihat dan untuk meningkatkan posisi kompetitif jangka panjang dalam bisnis.

Ketika pesaing kuat menyimpulkan industri yang relatif tidak menarik dan kurang kesempatan, mungkin memilih untuk melindungi posisinya sekarang, investasi hati-hati jika sama sekali dan mencari peluang di industri lain.

Sebuah perusahaan kompetitif yang lemah dalam industri yang tidak menarik mungkin melihat opsi terbaik karena menemukan pembeli, mungkin saingan, untuk memperoleh bisnisnya.

3-63

PRINSIP MANAJEMEN STRATEGIS Sejauh mana industri menarik atau tidak menarik tidak sama untuk semua peserta industri dan semua peserta potensial.

3-64

4243444546

Original English text:

Buyer demand is growing slowly or declining. Contribute a better translation