BAB 8

PERENCANAAN STRATEGIS

Karakteristik dari Perencanaan Strategis

Rencana strategis biasanya berupa pernyataan formal sedangkan perencanaan strategis

adalah proses pembuatan dan revisi dari suatu pernyataan. Maka, perencanaan strategis

adalah proses memutuskan program-program yang akan dilaksanakan oleh organisasi dan

perkiraan jumlah sumber daya yang akan dialokasikan ke setiap program selama beberapa

tahun ke depan.

Hubungan dengan Formulasi Strategi

Perbedaan antara “strategi” atau “strategis” adalah bahwa formulasi strategis

merupakan proses untuk memutuskan strategi baru, sementara perencanaan strategis

merupakan proses untuk memutuskan bagaimana mengimplementasikan strategi tersebut.

Dalam proses formulasi strategi, manajemen menentukan cita-cita organisasi dan

menciptakan strategi-strategi utama untuk mencapai cita-cita tersebut secara efisien dan

efektif.

Evolusi dari Perencanaan Strategis

Tujuan dengan adanya evolusi dari perencanaan strategis adalah untuk mengambil

pilihan yang sulit dari alternatif-alternatif yang ada dan bukan untuk mengeksplorasi angka-

angka rinci anggaran, waktu dan usaha sebaiknya lebih banyak ditunjukkan pada analisis dan

diskusi informal, dan relatif lebih sedikit dari pekerjaan-pekerjaan kertas: dan fokus

sebaiknya pada program itu sendiri dan bukannya pada pusat tanggung jawab yang

melaksanakannya.

Selain hal tersebut dokumen perencanaan fokus pada empat ukuran kunci: arus kas

bebas, tingkat pengembalian atas modal, persentase penjualan yang dihasilkan dari produk

baru, dan margin laba.

Manfaat dan Keterbatasan dari Perencanaan Strategis

1. Kerangka Kerja untuk Pengembangan Anggaran. Rencana tersebut memfasilitasi

formulasi dari anggaran yang efektif dan rencananya memfasilitasi keputusan alokasi

sumber daya yang optimal yang mendukung opsi-opsi strategi kunci.

2. Alat Pengembangan Manajemen. Perencanaan strategis formal adalah alat pendidikan

dan pelatihan manajemen yang unggul dalam memperlengkapi para manajer dengan

suatu pemikiran mengenai strategi dan implementasinya. Tidak salah kalau ada orang

yang mengatakan bahwa proses adalah lebih penting dibandingkan dengan output,

yang merupakan dokumen rencana.

3. Mekanisme untuk memaksa manajemen memikirkan jangka panjang. Proses

perencanaan strategis formal memaksa manajer untuk menyediakan waktu guna

memikirkan masalah-masalah jangka panjang yang penting.

4. Alat untuk Menyejajarkan Manajer dengan Strategi korporat. Debat, diskusi, dan

negosiasi yang terjadi selama proses perencanaan mengklarifikasi strategi korporat,

menyatukan dan menyejajarkan manajer dengan strategi semacam itu, dan

mengungkapkan implikasi dari strategi korporat bagi manajer individual. Seperti yang

akan ditunjukkan, keputusan program dibuat pada satu waktu, dan rencana strategis

menyatukannya. Pembuatan rencana strategis mungkin mengungkapkan bahwa

keputusan-keputusan individual tidak menciptakan suatu keseluruhan yang

memuaskan.

Keterbatasan

1. Bahwa perencanaan berakhir menjadi “pengisian formulir,”latihan birokrasi, tanpa

pemikiran strategis.

2. Bahwa organisasi mungkin menciptakan departemen perencanaan strategis yang

besar dan mendelegasikan pembuatan rencanan strategis kepada para staf dari

departemen tersebut sehingga berkesan mengabaikan input dan manfaat dari

proses.

Rencana stategis yang secara formal yang diinginkan oleh perusahaan adalah memiliki

karasteristik sebagai berikut:

1. Adanya keyakinan dari manajemen puncak akan pentingnya perencanaan stategis

2. Oranisasi yang dijalankan bertaraf besar dan rumit. Dan perlu diperhatikan

masalah; struktur dan isi program, hubungan organisasional, dan gaya manjemen

puncak.

3. Prediksi ketidakpastiaan yang akan timbul dimasa depan.

Menganalisis Program-Program Baru yang Diusulkan

Usulan-usulan untuk program pada intinya bersifat reaktif atau proaktif, yaitu muncul

sebagai reaksi terhadap ancaman yang dirasakan, seperti kabar burung mengenai pengenalan

produk baru oleh pesaing, atau sebagai inisiatif untuk mengkapitalisasi suatu kesempatan.

Biasanya ide-ide untuk program baru dapat berasal dari dalam maupun luar organisasi: dari

CEO, dari staf perencanaan kantor pusat, atau dari berbagai bagian organisasi yang

beroperasi. Ketika dalam perusahaan terdapat program-program baru beberapa hal harus

diperhatikan, diantaranya:

Analisis Investasi Modal

Adapun teknik-teknik untuk menganalisis usulan investasi modal adalah

1. Nilai sekarang bersih dari proyek tersebut, yaitu kelebihan nilai sekarang dari estimasi

arus kas masuk terhadap jumlah investai yang diperlukan.

2. Tingkat pengembalian internal yang implisit dalam hubungan antara kas yang masuk

dan keluar.

Ada empat alasan untuk tidak menggunakan teknik nilai sekarang dalam menganalisis semua

usulan, yaitu:

1. Usulan tersebut mungkin jelas menarik sehingga perhitungan dari nilai sekarang

bersihnya tidak diperlukan.

2. Estimasi yang terlibat dalam usulan begitu tidak pasti sehingga membuat perhitungan

nilai sekarang bersih dipercaya tidak sesuai dengan usahanya.

3. Selain peningkatan dalam profitabilitas. Pendekatan nilai sekarang mengasumsikan

bahwa “fungsi tujuan” adalah meningkatkan laba, tetapi banyak usulan investasi yang

memperoleh persetujuan berdasarkan alasan bahwa usulan tersebut meningkatkan

semangat karyawan, citra perusahaan, atau keselamatan kerja.

4. Tidak ada alternatif yang layak untuk diadopsi. Hukum lingkungan mungkin

mengharuskan investasi dalam suatu program baru.

Dalam mengimplementasikan sistem evaluasi pengeluaran modal ada beberapa pertimbangan

yang berguna, diantaranya:

1. Aturan-aturan

Perusahaan umumnya mempublikasikan aturan dan prosedur untuk persetujuan usulan

pengeluaran modal dengan berbagai besaran. Usulan pengeluaran yang kecil dapat disetujui

di tingkat manajer pabrik, bergantung pada total jumlah yang telah ditentukan dalam satu

tahun, dan usulan yang lebih besar akan diteruskan ke manajer unit bisnis, lalu ke CEO, dan,

dalam kasus usulan yang sangat penting, ke Dewan Direksi.

2. Menghindari manipulasi

Para pengusul yang mengetahui bahwa proyek mereka dengan nilai sekarang bersih

yang negative kemungkinan besar tidak akan disetujui, bisa saja “nekat” bahwa proyek

tersebut harus diambil.

3. Model

Selain model pembuatan anggaran modal yang mendasar, ada teknik-teknik

spesialisasi, seperti analisis risiko, analisis sensitivitas, simulasi, perencanaan scenario, teori

permainan, model penetapan harga opsi, analisis klaim kontinjen, dan analisis diagram pohon

untuk pengambilan keputusan.

Menganalisis Program-program yang Sedang Berjalan

Untuk menganalisis program-program yang sedang berjalan berarti menggambarkan

tentang analisis rantai nilai dan pertimbangan biaya berdasarkan aktivitas.

Analisis Rantai Nilai

Rantai nilai merupakan sekelompok aktivitas yang menciptakan nilai dan saling

berhubungan yang menjadi bagiannya, dari memperoleh bahan baku dasar untuk pemasok

komponen sampai membuat produk akhir dan mengantarkannya ke pelanggan akhir. Dari

perspektif perencanaan strategis, konsep rantai nilai menyoroti tiga bidang yang potensial

berguna:

1. Hubungan dengan pemasok

2. Hubungan dengan pelanggan

3. Hubungan proses di dalam rantai nilai dari perusahaan tersebut.

Perhitungan biaya Berdasarkan Aktivitas

Dalam perkembangannya system ABC (activity based cost) selalu dikaitkan dengan

aktivitas yang seringkali digunakan untuk dibandingkan dengan pusat biaya, dan pemicu

biaya lebih sering digunakan dibandingkan dengan kata dasar alokasi.

Proses Perencanaan Strategis

Adapun proses perencanaan strategis melibatkan langkah-langkah berikut ini:

1. Meninjau dan memperbaharui rencana strategis dari tahun lalu

2. Memutuskan asumsi dan pedoman

3. Iterasi pertama dari rencana strategis baru

4. Analisis

5. Iterasi kedua dari rencana strategis baru

6. Meninjau dan menyetujui

BAB 9

PENYUSUNAN ANGGARAN

Hakikat Anggaran

Hakikat Anggaran merupakan alat penting untuk perencanaan dan pengendalian

jangka pendek yang efektif dalam organisasi. Suatu anggaran operasi biasanya meliputi

waktu satu tahun dan menyatakan pendapatan dan beban yang direncanakan untuk tahun

itu. Anggaran memiliki karakteristik-karakteristik sebagai berikut:

Anggaran mengestimasikan potensi laba dari unit bisnis tersebut.

Dinyatakan dalam istilah moneter, walaupun jumlah moneter mungkin didukung

dengan jumlah nonmoneter (contoh: unit yang terjual atau diproduksi).

Biasanya meliputi waktu selama satu tahun. Dalam bisnis-bisnis yang

sangat dipengaruhi oleh faktor-faktor musiman, mungkin ada dua anggaran

pertahun misalnya, perusahaan busana biasanya memiliki anggaran musim gugur dan

anggaran musim semi

Merupakan komitmen manajemen; manajer setuju untuk menerima tanggung

jawab atas pencapaian tujuan-tujuan anggaran.

Usulan anggaran ditinjau dan disetujui oleh pejabat yang lebih tinggi wewenangnya

dari pembuat anggaran.

Setelah disetujui, anggaran hanya dapat diubah dalam kondisi-kondisi tertentu.

Secara berkala kinerja keuangan aktual dibandingkan dengan anggaran, dapat varians

dianalisis serta dijelaskan.

Proses penyusunan anggaran harus dibedakan dari (a) perencanaan strategis dan (b)

prediksi.

Hubungan dengan Perencanaan Strategis

Baik perencanaan strategis dan penyusunan anggaran melibatkan perencanaan,

namun jenis aktivitas perencanaannya adalah berbeda antara kedua proses tersebut.

Perbedaan lain antara rencana strategis dan anggaran adalah bahwa rencana strategis intinya

terstruktur berdasarkan lini produk atau program lain, sementara anggaran terstruktur

berdasarkan pusat tanggung jawab.

Perbedaan dengan Prediksi

Anggaran berbeda dari prediksi dalam beberapa hal. Suatu anggaran adalah suatu

rencana manajemen, dengan asumsi implisit bahwa langkah-langkah positif akan

diambil oleh pembuat anggaran manajer yang menyusun anggaran guna membuat kegiatan

nyata sesuai dengan rencana; suatu prediksi hanyalah suatu perkiraan akan apa yang

mungkin terjadi, tetapi tidak mengandung implikasi bahwa pembuat prediksi akan

berupaya untuk membentuk kejadian sehingga prediksinya akan terealisasi. Berbeda

dengan anggaran, suatu prediksi memiliki karakteristik sebagai berikut:

Suatu prediksi bisa dinyatakan atau tidak dinyatakan dalam istilah moneter.

Dapat untuk periode kapan pun.

Pembuat prediksi tidak menerima tangung jawab untuk memenuhi tanggung jawab

untuk memenuhi hasil yang diprediksikan.

Prediksi biasanya tidak disetujui oleh wewenang yang lebih tinggi.

Suatu prediksi diperbarui segera setelah informasi baru mengindikasikan adanya suatu

perubahan dalam kondisi.

Varians dari predikasi tidak dianalisis secara formal maupun berkala.

Kegunaan Anggaran

Penyusunan anggaran operasi mempunyai empat tujuan utama: (1) untuk

menyesuaikan rencana strategis; (2) untuk membantu mengoordinasikan aktivitas dari

beberapa bagian organisasi; (3) untuk menugaskan tanggung jawab kepada manajer,

untuk mengotorisasikan jumlah yang berwenang untuk mereka gunakan, dan untuk

menginformasikan kepada mereka mengenai kinerja yang diharapkan dari mereka, dan; (4)

untuk memperoleh komitmen yang merupakan dasar untuk mengevaluasi kinerja aktual

manajer.

Kategori Anggaran Operasi

Dalam organisasi yang relatif kecil, terutama yang tidak mempunyai unit

bisnis, keseluruhan anggaran mungkin hanya setebal satu halaman saja. Dalam organisasi

yang lebih besar, ada halaman ringkasan dan halaman–halaman lainnya yang berisi rincian

dari unit bisnis, ditambah penelitian dan pengembangan, serta beban umum dan administratif.

Anggaran Pendapatan

Anggaran Pendapatan berisi proyeksi penjualan unit dikalikan dengan harga jual yang

diperkirakan. Dari semua elemen anggaran laba, anggaran pendapatan adalah yang paling

penting, tetapi juga merupakan elemen yang dipengaruhi oleh ketidakpastian paling besar.

Anggaran Biaya Produksi dan Biaya Penjualan

Anggaran biaya yang dikembangkan oleh manajer produksi mungkin saja tidak

untuk kuantitas produk yang sama seperti ditunjukkan dalam anggaran penjualan;

perbedaan tersebut menunjukkan tambahan atas atau pengurangan dari persediaan barang

jadi. Tetapi, harga pokok penjualan yang dilaporkan dalam anggaran ringkasan adalah

biaya standar dari produk yang dianggarkan akan dijual.

Beban Pemasaran

Beban pemasaran adalah beban yang dikeluarkan untuk memperoleh penjualan.

Sebagian besar dari jumlah yang tercantum dalam anggaran mungkin telah dikomitmenkan

sebelum tahun tersebut dimulai.

Beban Logistik

Beban logistik biasanya dilaporkan secara terpisah dari beban untuk mendapatkan

pesanan. Beban-beban tersebut mencakup entri pesanan, pergudangan dan pengambilan

pesanan, transportasi ke konsumen, dan penagihan piutang.

Beban Umum dan Administratif

Ini merupakan beban dari unit-unit staf, baik di kantor pusat maupun di unit bisnis.

Secara keseluruhan, beban-beban ini merupakan biaya diskresioner, walaupun beberapa

komponennya (seperti biaya pembukuan dalam departemen akuntansi) merupakan biaya

teknik (engineered).

Beban Penelitian dan Pengembangan

Anggaran penelitian dan pengembangan (litbang) menggunakan salah satu dari dua

pendekatan, atau kombinasi dari keduanya. Dalam pendekatan pertama, jumlah total

merupakan fokusnya. Jumlah tersebut mungkin merupakan tingkat pengeluaran saat ini

disesuaikan dengan inflasi; ataupun jumlah yang lebih besar , dengan keyakinan bahwa

lebih banyak uang dapat dibelanjakan pada waktu yang baik, jika perusahaan

memperkirakan suatu peningkatan dalam pendapatan penjualan atau jika terdapat peluang

yang baik untuk mengembangkan suatu produk atau proses baru secara signifikan.

Pajak Penghasilan

Walaupun baris paling bawah adalah pendapatan setelah pajak penghasilan, beberapa

perusahaan tidak mempertimbangkan pajak penghasilan dalam penyusunan anggaran untuk

unit bisnis. Hal ini disebabkan karena kebijakan pajak penghasilan ditetapkan di kantor

pusat.

Anggaran-anggaran Lain

Anggaran Modal

Anggaran Modal menyatakan proyek-proyek modal yang telah disetujui, ditambah

jumlah sekaligus untuk proyek-proyek kecil yang tidak memerlukan persetujuan yang lebih

tinggi. Anggaran ini biasanya disususun secara terpisah dari anggaran operasi dan oleh orang

yang berbeda.

Anggaran Neraca

Anggaran neraca menunjukkan implikasi neraca dari keputusan yang tercakup

dalam anggaran operasi maupun anggaran modal

Anggaran Laporan Arus Kas

Anggaran Laporan Arus Kas menunjukkan berapa banyak uang yang dibutuhkan

selama tahun tersebut yang akan dipasok oleh laba ditahan dan berapa banyak, jika ada,

yang harus diperoleh dari pinjaman atau dari sumber-sumber lainnya.

Manajemen Berdasarkan Tujuan

Tujuan keuangan dimana manajer bertanggung jawab untuk mencapainya selama

tahun anggaran ditetapkan dalam anggaran yang telah dijelaskan diatas. Implisit dalam

jumlah anggaran juga terdapat tujuan-tujuan tertentu: membuka kantor penjualan baru,

memperkenalkan lini produk baru, melatih kembali karyawan, memasang sistem komputer

baru dan seterusnya. Beberapa perusahaan membuat sasarannya menjadi eksplisit. Proses

melaksanakan hal-hal tersebut disebut sebagai manjaemen berdasarkan tujuan

(management by objective—MBO) dalam literatur.

Proses Penyusunan Anggaran

Organisasi

Departemen Anggaran

Departemen anggaran, yang biasanya (tetapi tidak selalu) melapor kepada

kontroler korporat, menangani arus informasi dari sistem pengendalian anggaran.

Departemen anggaran melakukan beberapa fungsi berikut ini:

Menerbitkan prosedur dan formulir untuk penyusunan anggaran.

Mengoordinasikan dan menerbitkan setiap tahunnya asumsi-asumsi dasar

tingkat korporat yang akan menjadi dasar untuk anggaran.

Memastikan bahwa informasi disampaikan dengan semestinya antarunit

organisasi yang saling terkait.

Memberikan bantuan bagi pembuat anggaran dalam penyusunan anggaran mereka.

Menganalisis anggaran yang diajukan dan memberikan rekomendasi, pertama kepada

pembuat anggaran dan kemudian kepada manajemen senior.

Menangani proses pembuatan revisi anggaran selama tahun tersebut.

Mengoordinasikan pekerjaan dari departemen anggaran di eselon-eselon yang

lebih rendah

Menganalisis kinerja yang dilaporkan terhadap anggaran, menginterprestasikan

hasilnya, dan membuat laporan ringkasan untuk manajemen senior.

Komite Anggaran

Komite Anggaran terdiri dari anggota-anggota manajemen senior, seperti Chief Executive

Officer (CEO), Chief Operating Officer (COO), dan Chief Financial Officer (CFO).. Di

beberapa perusahaan, CEO membuat keputusan tanpa komite. Komite anggaran

melaksanakan suatu peranan yang penting.

Aspek-aspek Keperilakuan

Salah satu tujuan dari sistem pengendalian manajemen adalah untuk mendorong

manajer agar lebih efektif dan efisien dalam mencapai cita-cita organisasi. Beberapa

pertimbangan motivasional dalam penyusunan anggaran operasi dijelaskan berikut ini.

Partisipasi dalam Proses Penyusunan Anggaran

Penelitian telah menunjukkan bahwa partisipasi anggaran (yaitu, proses di mana

pembuat anggaran terlihat dan mempunyai pengaruh dalam penentuan besar anggaran)

mempunyai dampak yang positif terhadap motivasi manajerial karena dua alasan:

1. Kemungkinan ada penerimaan yang lebih besar atas cita-cita anggaran jika

anggaran dipandang berada dalam kendali pribadi manajer, dibandingkan bila

dipaksakan secara eksternal. Hal ini mengarah kepada komitmen pribadi yang lebih

besar untuk mencapai cita-cita tersebut.

2. Hasil Penyusunan anggaran partisipatif adalah pertukaran informasi yang efektif.

Tingkat Kesulitan dari Target Anggaran

Anggaran yang ideal adalah anggaran yang menantang tetapi dapat dicapai. Dalam

istilah statistik, hal ini dapat diartikan bahwa seorang manajer yang berkinerja cukup baik

mempunyai kesempatan paling tidak 50% untuk mencapai jumlah anggaran.

Keterlibatan Manajemen Senior

Keterlibatan Manajemen Senior adalah perlu supaya sistem anggaran manapun

menjadi efektif dalam memeotivasi pembuat anggaran. Manajemen harus berpartisipasi

dalam peninjauan dan persetujuan anggaran, dan persetujuan tidak hanya stempel.

Manajemen juga harus menindaklanjuti hasil anggaran. Jika tidak ada umpan balik dari

manajemen puncak dalam hal hasil anggaran, sistem anggaran tersebut tidak akan efektif

dalam memotivasi pembuat anggaran.

Departemen Anggaran

Departemen Anggaran memiliki masalah keperilakuan yang sangat sulit. Departemen

ini harus menganalisis anggaran secara rinci, dan departemen tersebut harus yakin bahwa

anggaran disusun dengan memadai dan informasinya adalah akurat.

Teknik-teknik Kuantitatif

Simulasi

Simulasi adalah metode yang membangun model dari situasi riil dan

kemudian memanipulasi model ini sedemikian rupa untuk mengambil kesimpulan tentang

situasi riil. Penyusunan dan peninjauan anggaran adalah proses simulasi.

Estimasi Probabilitas

Tiap angka dalam anggaran adalah estimasi titik (point estimate) yaitu jumlah

tunggal “yang paling mungkin.” Sebagai contoh, estimasi penjualan dinyatakan dalam

sejumlah tertentu unit dari setiap jenis produk yang akan dijual. Estimasi titik adalah perlu

untuk tujuan pengendalian.

BAB 10

ANALISIS LAPORAN KINERJA KEUANGAN

Menghitung Varians

Analisis yang seksama mengidentifikasikan penyebab dari varians dan unit organisasi

yang bertanggung jawab untuk itu. Sistem yang efekif mengidentifikasikan varians yang

terjadi ke tingkat manajemen terendah. Varians bersifat hierarkis sebagaimana ditampilkan

dalam gambar berikut.

Tertanam di dalam anggaran laba adalah perkiraan-perkiraan tertentu mengenai

kondisi dari industri secara keseluruhan dan pangsa pasar perusahaan, harga jualnya, dan

struktur biayanya. Hasil dari perhitungan varians lebih “dapat ditindaklanjuti” bila perubahan

dalam hasil aktual dianalisis terhadap masing-masing perkiraan ini. Kerangka analisis yang

digunakan dalam analisis varians meliputi ide-ide berikut ini :

Mengidentifikasikan faktor-faktor penyebab kunci yang mempengaruhi laba.

Merinci varians laba keseluruhan berdasarkan faktor-faktor penyebab kunci tersebut.

Fokus pada dampak laba dari variai dalam setiap faktor penyebab.

Mencoba untuk menghitung dampak yang spesifik dan dapat dipisahkan dari setiap

faktor penyebab dengan cara memvariasikan satu faktor saja sementara faktor-faktor

lainnya dinggap konstan.

Menambahkan kompleksitas secara bertahap, lapis per lapis, mulai dari tingkat “akal

sehat” yang paling mendasar (“mengupas bawang”).

Menghentikan proses tersebut ketika kompleksitas yang ditambahkan di tingkat yang

baru dibuat tidak dijustifikasi dengan tambahan wawasan mengenai faktor-faktor

penyebab yang mendasari varians laba keseluruhan.

Varians Pendapatan

Dalam bagian ini, dijelaskan mengenai bagaimana menghitung varians harga, volume

dan bauran penjualan. Perhitungan tersebut dibuat untuk setiap lini produk, dan hasil dari lini

produk kemudian diagregasikan untuk menghitung total varians.

Varians harga penjualan dihitung dengan mengalikan selisih antara harga aktual dan harga

standar dengan volume aktual.

a) Varians Bauran dan Volume

Seringkali varians bauran dan volume tidak dipisahkan. Persamaan gabungan dari varians

bauran dan volume adalah :

b) Varians Bauran

Varians bauran untuk masing-masing produk diperoleh dari persamaan berikut ini :

c) Varians Volume

Varians volume dapat dihitung dengan cara mengurangkan varians bauran dari

gabungan antara varians dan varians volume.

d) Penetrasi Pasar dan Volume Industri

Salah satu perluasan dari analisis laba adalah untuk memisahkan varians bauran dan

volume menjadi jumlah yang disebabkan oleh perbedaan dalam volume industri. Persamaan

berikut digunakan untuk memisahkan dampak penetrasi pasar dari volume industri untuk

varians bauran dan volume :

Varians Beban

a. Biaya Tetap

Varians antara biaya tetap aktual dengan yang dianggarkan didapat dari pengurangan,

karena biaya-biaya ini tidak dipengaruhi baik oleh volume penjualan maupun volume

produksi.

b. Biaya Variabel

Varians bauran dan volume = (Volume aktual − Volume yangdianggarkan)

* Kontribusi per unit yang dianggarkan

Varians bauran = [(Total volume penjualan aktual * Proporsi yang dianggarkan) −

(Volume penjualan aktual)] * Kontribusi per unit yang

dianggarkan

Varians volume = [(Total volume penjual aktual) * (Persentase yang dianggarkan)]

– [(Penjualan yang dianggarkan) * (Kontribusi per unit yang

dianggarkan)]

Varians pangsa pasar = [(Penjualan aktual) − (Volume industri)]

* Penetrasi pasar yang dianggarkan

* Kontribusi per unit yang dianggarkan

Varians volume industri = (Volume industri aktual − Volume industri yang

dianggarkan) * Penetrasi pasar yang dianggarkan *

Kontribusi per unit yang dianggarkan

Biaya variabel adalah biaya yang bervariasi secara langsung dan proporsional dengan

volume. Biaya produksi variabel yang dianggarkan harus disesuaikan dengan volume

produksi aktual.

Variasi dalam Praktik

1. Periode Waktu dari Perbandingan

Perbandingan antara anggaran tahunan dengan dengan perkiraan saat ini akan kinerja

aktual untuk satu tahun penuh memnunjukkan seberapa dekat manajer unit bisnis

memperkirakan akan memenuhi target laba tahunan. Bila kinerja untuk tahun tersebut sampai

dengan tanggal tertentu lebih buruk dibandingkan dengan anggaran untuk tahun terseut

sampai tanggal itu, adalah mungkin bahwa defisit yang terjadi akan dapat diatasi di bulan-

bulan yang tersisa. Di sisi lain, kekuatan-kekuatan yang membuat kinerja aktual berada di

bawah anggaran untuk tahun tersebut sampai dengan tanggal tertentu dapat diperkirakan akan

berlanjut di bulan-bulan berikutnya, sehingga membuat angka akhir berbeda secara signifikan

dari jumlah yang dianggarkan. Manajemen senior membutuhkan estimasi laba yang realistis

untuk setahun penuh, baik karena hal itu menandakan perlunya mengubah kebijakan dividen,

mendapatkan tambahan untuk kas, atau mengubah tingkat pengeluaran diskresioner, maupun

karena estimasi saat ini akan kinerja tahun tersebut seringkali diberikan kepada analisis

keuangan atau pihak luar lainnya.

2. Fokus pada Margin Kotor

Di banyak perusahaan, perubahan dalam biaya atau faktor-faktor lainnya diperkirakan

akan mengarah kepada perubahan dalam harga jual, dan tugas dari manajer pemasaran adalah

untuk memperoleh margin kotor harga yang dianggarkan—yaitu, penyebaran yang konstan

antara biaya dan harga jual. Kebijakan semacam itu tidak akan memiliki varians harga jual.

Kebijakan semacam itu terutama penting dalam periode inflasi. Suatu analisis varians dalam

sistem semacam itu tidak akan meiliki varians harga jual. Melainkan, akan ada varians

margin kotor. Margin kotor per unit adalah selisih antara harga jual dengan biaya produksi.

Analisis varians dilakukan dengan mensubstitusi “margin kotor” untuk “harga jual”

dalam persamaan pendapatan. Margin kotor adalah selisih antara harga jual aktual dengan

biaya produksi standar. Biaya produksi standar saat ini harus mempertimbangkan perubahan

dalam biaya produksi yang disebabkan oleh perubahan dalam tarif upah dan harga bahan

baku. Biaya standar tersebut, dan bukan biaya aktualnya, digunakan agar inefisiensi produksi

tidak memengaruhi kinerja dari organisasi pemasaran.

3. Standar Evaluasi

Dalam sistem pengendalian manajemen, standar formal digunakan dalam eavaluasi

laporan atas aktivitas dan terdiri atas tiga jenis, yaitu standar atau anggaran yang telah

ditetapkan sebelumnya, standar historis, dan standar eksternal.

a. Standar atau Anggaran yang Telah Ditetapkan Sebelumnya

Bila dipersiapkan dan dikoordinasikan secara berhati-hati, maka merupakan standar

yang unggul. Standar ini merupakan dasar terhadap mana kinerja aktual diperbandingkan di

banyak perusahaan. Ini merupakan catatan dari kinerja aktual yang telah lewat. Hasil dari

bulan berjalan dapat dibandingkan dengan hasil bulan sebelumnya, atau dengan hasil dari

bulan yang sama di tahun sebelumnya. Standar jenis ini memiliki dua kelemahan yang serius:

(1) kondisi mungkin saja berubah antara kedua periode tersebut sedemikian rupa sehingga

perbandingan menjadi tidak valid lagi; dan (2) kinerja periode sebelumnya mungkin saja

tidak dapat diterima.

b. Standar Eksternal

Ini adalah standar yang diturunkan dari kinerja pusat tanggung jawab lain atau

perusahaan-perusahaan lain dalam industri yang sama. Kinerja dari satu kantor cabang

penjualan dapat dibandingkan dengan kinerja dari kantor cabang penjualan lainnya.

c. Keterbatasan Standar

Varians antara kinerja aktual dan standar adalah bermakna hanya jika diturunkan dari

standar yang valid. Walaupun sangat mudah untuk mengacu pada varians yang

menguntungkan atau tidak menguntungkan, kata-kata ini mengimplikasikan bahwa standar

adalah ukuran yang andal mengenai bagaimana kinerja yang seharusnya. Bahkan biaya

standar mungkin bukan merupakan estimasi yang akurat mengenai berapa biaya yang

seharusnya dalam situasi tersebut. Situasi ini dapat muncul karena salah satu atau kedua

alasan: (1) standar tersebut ditetapkan dengan selayaknya, atau (2) walaupun standar tersebut

ditetapkan secara layak dalam kondisi yang ada pada waktu itu, kondisi yang berubah

membuat standar tersebut menjadi usang.

4. Sistem Biaya Penuh

Jika perusahaan memiliki sistem biaya penuh (full-cost system), baik biaya overhead

variabel maupun tetap dimasukkan dalam persediaan pada biaya standar per unit. Jika

persediaan akhir lebih tinggi dibandingkan dengan persediaan awal, sebagian dari biaya

overhead tetap yang terjadi di periode tersebut tetap akan tinggal di persediaan dan bukannya

mengalir ke harga pokok penjualan.

5. Jumlah Rincian

Varians pendapatan dianalisis pada beberapa tingkatan: pertama, secara total;

kemudian berdasarkan volume, bauran, dan harga; lalu menganalisis varians volume dan

bauran berdasarkan volume industri dan pangsa pasar.

6. Biaya Teknik dan Biaya Diskresioner

Varians yang “menguntungkan” dalam biaya teknik biasanya merupakan indikasi dari

kinerja yang baik; yaitu semakin rendah biayanya maka semakin baik kinerjanya. Hal ini

bergantung pada kualifikasi bahwa kualitas dan pengantaran tepat waktu dinilai memuaskan.

Sebaliknya, kinerja dari pusat beban kebijakan biasanya dinilai memuaskan apabila

beban aktual hampir setara dengan jumlah yang dianggarkan, tidak lebih tinggi maupun lebih

rendah. Hai ini disebabkan karena varians yang menguntungkan dapat mengindikasikan

bahwa pusat tanggung jawab tersebut tidak melaksankan dengan mencukupi fungsi-fungsi

yang disetujui akan dilaksanakan olehnya. Karena beberapa elemen dalam pusat beban

kebijakan secara fakta merupakan beban teknik, varians yang menguntungkan adalah benar-

benar menguntungkan untuk elemen-elemen ini.

Keterbatasan Analisis Varians

Walaupun analisis varians adalah alat yang ampuh, alat tersebut memiliki beberapa

keterbatasan. Keterbatasan yang peling penting adalah bahwa walaupun analisis ini

mengidentifikasikan di mana varians terjadi, tetapi tidak mengatakan mengapa varians ini

terjadi atau apa yang dilakukan mengenainya.

Masalah kedua dalam analisis varians adalah untuk menentukan apakah suatu varians

adalah signifikan. Teknik statistik dapat digunakan untuk menentukan apakah ada perbedaan

antara kinerja aktual dan standar untuk beberapa proses tertentu; teknik-teknik ini umumnya

disebut sebagai pengendalian mutu secara statistik.

Ketebatasan ketiga dari analisis varians adalah bahwa ketika laporan kinerja menjadi

lebih teragregasi, varians yang saling meniadakan dapat menyesatkan pembacanya. Demikian

pula, ketika varians menjadi semakin teragregasi, para manajer menjadi semakin bergantung

pada penjelasan-penjelasan dan prediksi yang menyertainya.

Tindakan Manajemen

Ada satu prinsip utama dalam menganalisis laporan keuangan formal; Laporan laba

bulanan sebaiknya tidak berisi hal-hal yang tak terduga. Informasi yang signifikan harus

dikomunikasikan secepatnya melalui telepon, faks, e-mail, atau pertemuan pribadi segera

setelah hal itu diketahui. Laporan formal mengonfirmasikan kesan umum bahwa manajer

senior telah mengetahui dari sumber-sumber tersebut.

BAB 11

UKURAN KINERJA

Pendahuluan

Sistem ukuran kinerja menggabungkan informasi keuangan dengan informasi

nonkeuangan, yang bertujuan untuk membantu menerapkan strategi. Kinerja disebut juga

sebagai performance atau performansi yang artinya adalah pencapaian suatu target

(keberhasilan) dari sesuatu yang direncanakan di dalam organisasi.

Kinerja Organisasi

Kinerja organisasi terdiri dari:

1. KINERJA KEUANGAN Adalah kinerja (keberhasilan) yang dinilai berdasarkan

ukuran-ukuran angka dalam satuan nilai uang, dengan cara membandingkan realisasi

keuangan berdasarkan anggarannya, disebut tradisional karena tidak ada keharusan

melakukan inovasi contoh:

Pencapaian laba

Ketersediaan kas, dan sebagainya

2. KINERJA NON KEUANGAN Adalah kinerja (keberhasilan) yang dinilai tidak

berdasarkan ukuran-ukuran angka dalam satuan nilai uang, contoh :

Kehadiran pegawai

Kualitas produk

Kepadatan telepon dan lain sebagainya

Sistem Ukuran Kinerja

Ukuran kinerja adalah untuk cita-cita sistem mengimplementasikan strategi. Kinerja

harus dinilai secara formal dengan mengunakan ukuran-ukuran dari suatu sistem pengukuran

kinerja. Ukuran-ukuran ini dapat dilihat sebagai faktor keberhasilan penting masa kini dan

masa depan, yang terdiri dari: Ukuran Kesuksesan Keuangan Perusahaan, misalnya tingkat

pengembalian yang optimal bagi pemegang saham melalui pencapaian laba. Namun, hal ini

ada kelemahannya sehingga tidak bisa untuk memastikan bahwa strategi akan dilaksanakan

dengan sukses.

Keterbatasan Sistem Pengendalian Keuangan

Pada suatu perusahan bisnis yang hanya mengandalkan ukuran keuangan saja adalah

tidak mencukupi untuk memastikan bahwa strategi akan dilaksanakan dengan sukses.

Ada beberapa alasan yang mendasari:

a. Dapat mendorong tindakan jangka pendek yang tidak sesuai dengan kepentingan

jangka panjang perusahaan.

b. Manajer unit bisnis mungkin tidak mengambil tindakan yang berguna untuk

jangka panjang, guna memperoleh laba jangka pendek.

c. Menggunakan laba jangka pendek sebagai satu-satunya tujuan dapat mendistorsi

komunikasi antara manajer unit bisnis dengan manajemen senior.

d. Pengendalian keuangan yang ketat dapat memotivasi manajer untuk memanipulasi

data.

Pertimbangan Umum

Membandingkan sistem ukuran kinerja dengan panel instrument dashboard yang akan

memberikan wawasan penting mengenai bauran dari ukuran keuangan dan – yang diperlukan

dalam suatu sistem pengendalian manajemen.

Balanced Scorecard

Merupakan salah satu model pengukuran kinerja gabungan antara ukuran kinerja

keuangan dan non keuangan dan merupakan contoh sistem ukuran kinerja yang memelihara

keseimbangan antara ukuran-ukuran strategis yang berbeda dalam usaha mencapai tujuan.

Menurut para pendukung pendekatan ini, unit bisnis harus diberikan cita-cita dan diukur dari

4 (empat) perspektif berikut ini:

1. Keuangan, contoh : margin laba, ROA, arus kas, dll.

2. Pelanggan, contoh : pangsa pasar, indeks kepuasan pelanggan (CSI).

3. Bisnis intemal, contoh : retensi karyawan, pengurangan waktu siklus.

4. Inovasi dan pembelajaran, contoh : persentase penjualan produk baru.

Balanced Scorecard bertujuan untuk memelihara keseimbangan antara ukuran-ukuran

strategis yang berbeda dengan pencapaian cita-cita untuk mendorong karyawan agar

bertindak sesuai kepentingan terbaik organisasi.

Pertimbangan Tambahan

Ukuran Hasil dan Pemicu

Ukuran hasil mengindikasikan hasil dari suatu strategi (lagging indicators); yang

memberitahu manajemen mengenai apa yang telah terjadi. Sedangkan, ukuran pemicu

merupakan indikator yang mendahului (leading indicators); yang menunjukkan kemajuan

dari bidang-bidang kunci dalam mengimplementasikan suatu strategi.

Ukuran Keuangan dan Non-keuangan

Ukuran nonkeuangan yang dirasa sangat penting justru sering gagal dimasukkan

dalam tinjauan kinerja tingkat eksekutif dalam banyak organisasi.

Hal tersebut disebabkan ukuran nonkeuangan dirasa kurang canggih dibandingkan ukuran

keuangan, serta karena manajer senior kurang terampil dalam menggunakannya.

Ukuran Intemal dan Ekstemal

Perusahaan harus mencapai keseimbangan antara ukuran-ukuran ekstemal, seperti

kepuasan pelanggan, dengan ukuran-ukuran dari proses bisnis intemal seperti produksi.

Pengukuran Memicu Perubahan

Aspek yang paling penting dari sistem pengukuran kinerja adalah kemampuannya

untuk mengukur hasil dan pemicu agar organisasi bertindak sesuai strateginya.

Ukuran dalam scorecard :

spesifik untuk strategi tertentu,

dikaitkan dari atas ke bawah,

dikaitkan dengan target tertentu,

menekankan gagasan hubungan sebabakibat antara ukuran-ukuran tersebut,

dikaitkan satu sama lain secara eksplisit dalam hubungan sebab-akibat, dan

dapat menerjemahkan strategi menjadi tindakan.

Faktor Kunci Keberhasilan meliputi beberapa ukuran "non keuangan" atau juga disebut

"faktor kunci keberhasilan", terdiri dari:

a. Variabel Kunci yang Berfokus Pada Pelanggan

o Pemesanan

o Pesanan tertunda

o Pangsa pasar

o Kepuasan pelanggan

o Retensi pelanggan

o Loyalitas pelanggan.

b. Variabel Kunci yang Berkaitan dengan Proses Bisnis Intemal

o Utilisasi kapasitas

o Pengiriman tepat waktu

o Perputaran persediaan

o Kualitas

o Waktu siklus

Implementasi Sistem Pengukuran Kinerja Implementasi Sistem Pengukuran Kinerja meliputi

4 (empat) langkah yaitu :

a. Mendefinisikan strategi ; kemudian didifiniskan scorecard agar cita-cita organisasi

dinyatakan secara eksplisit dan targetnya telah ditetapkan. Departemen fungsional

pada suatu unit bisnis perlu memiliki scorecard tersendiri dan diselaraskan dengan

unit dibawahnya.

b. Mendifinisikan ukuran-ukuran strategi ; organisasi harus mengembangkan ukuran-

ukuran strategi, tetapi harus fokus pada yang penting-penting saja, sehingga

manajemen tidak melihat banyak indikator pada dashboard organisasi, tetapi harus

dilihat ukuran sebab-akibatnya.

c. Mengintegrasikan Ukuran Strategi ke Dalam Sistem Manajemen ; scorecard harus

diintegrasikan dengan struktur formal dan non formal dari organisasi, budaya dan

praktek sumber daya manusia.

d. Meninjau Ukuran Strategi dan Hasilnya secara Berkala ; scorecard harus ditinjau

secara konsisten dan terus menerus oleh Manajemen Senior (meliputi : kondisi

organisasi menurut ukuran hasil dan menurut ukuran pemicu, perubahan strategi

organisasi, perubahan ukuran Scorecard).

Aspek paling penting dari tinjauan ini adalah:

Menginformasikan kepada manajemen apakah strategi tersebut telah dilaksanakan

dengan benar dan seberapa berhasil strategi tersebut bekerja

Menunjukkan bahwa manajemen serius mengenai pentingnya ukuran-ukuran ini

Menjaga agar ukuran-ukuran tersebut sejajar dengan strategi yang selalu berubah

Memperbaiki pengukuran

Kesulitan Dalam Mengimplementasikan Sistem Pengukuran Kinerja

1. Terdapat korelasi yang buruk antara ukuran nonkeuangan dengan hasilnya. Hal ini

terjadi karena tidak ada jaminan bahwa profitabilitas masa depan mengikuti

pencapaian target non keuangan. Oleh sebab itu perlu dikembangkan ukuran-ukuran

yang mewakili kinerja masa depan.

2. Terpaku pada Hasil Keuangan. Bukan hanya manajer senior yang terlatih dan terbiasa

dengan ukuran keuangan, tetapi mereka juga mendapatkan tekanan tentang kinerja

keuangan perusahaan. Tekanan ini dapat membebani pengembalian jangka panjang

yang tidak pasti dari ukuran nonkeuangan. Atas kinerja kuangan ini, manajer

diberikan kompensasi, sehingga manajer lebih peduli terhadap ukuran keuangan dari

pada yang lainnya.

3. Ukuran-ukuran tidak diperbarui. Banyak perusahaan tidak punya mekanisme formal

untuk memperbaharui ukuran-ukuran tersebut agar selaras dengan perubahan

strateginya. Yang terjadi ukuran-ukuran strategi yang lalu tetap digunakan sehingga

menimbulkan kemalasan.

4. Terlalu banyak pengukuran. Berapa banyak ukuran penting yang dapat diikuti seorang

manajer dalam waktu yang sama?, jika terlalu banyak ukuran maka resikonya adalah

manajer kehilangan fokus karena pada waktu yang sama banyak hal hal dilakukan.

5. Kesulitan menerapkan trade-off. Beberapa perusahaan menggabungkan ukuran

keuangan dan non keuangan kemudian diberi bobot, jika tidak demikian maka sulit

untuk melakukan trade off.

Praktik-praktik Pengukuran

Berdasar atas hasil studi Lingle dan Schiemann, praktik pengukuran dilakukan atas tiga

aspek, yaitu:

a) Jenis ukuran. Contoh jenis ukuran yang digunakan: ukuran keuangan, kepuasan pelanggan,

dan inovasi.

b) Kualitas dari ukuran. Untuk menilai kualitas dari suatu ukuran, ukuran tersebut harus

dikaitkan dengan kompensasi, sehingga dapat dinilai apakah berkualitas tinggi, terkini,

sedang, ataukah buruk.

c) Hubungan ukuran. dengan kompensasi. Masing-masing jenis ukuran menghasilkan

perubahan keputusan kompensasi yang berbeda-beda.

Pengendalian Interaktif

Pengendalian interaktif adalah sistem pengendalian manajemen hari ini yang

menentukan strategi hari esok, dengan tujuan utama memfasilitasi terciptanya organisasi

pembelajaran mengingatkan manajemen terhadap ketidakpastian strategis baik berupa

masalah ataupun peluang.

Ketidakpastian strategis adalah pergeseran lingkungan secara mendasar yang mungkin

mengganggu aturan-aturan yang dijalankan oleh suatu organisasi. Perbedaan key success

faktor dengan ketidakpastian strategis antara lain: Key success factor diturunkan dari stratesi

yang dipilih, sedangkan Ketidakpastian strategis adalah dasar perusahaan untuk mencari

strategi baru serta menghasilkan pertanyaan, bukan jawaban.

Prasyarat subsistem sebelum digunakan sebagai sistem pengendalian interaktif :

Harus tidak ambigu serta mudah dipahami dan diinterpretasikan.

Harus membuat data mengenai ketidakpastian strategis.

Harus membantu pengembangan strategi baru perusahaan.

Adapun karakteristik pengendalian interaktif , sebagai berikut :

Ketidakpastian strategis yang dihadapi oleh bisnis menjadi titik pusat.

Eksekutif senior menerima informasi semacam itu dengan serius.

Perhatian fokus pada output informasi.

Interpretasi dan pembahasan implikasi dari informasi untuk inisiatif strategis masa

depan.

Rapat dilakukan sesuai asumsi yang mendasari serta tindakan yang sesuai.

BAB 12

KOMPENSASI MANAJEMEN

Penemuan Penelitian Atas Insentif Organisasional

Kunci untuk memotivasi orang untuk berperilaku sedemikian rupa sehingga

memajukan cita-cita suatu organisasi terletak pada cara dengan mana insentif organisasi

berhubungan dengan cita-cita individual. Suatu insentif yang positif atau penghargaan adalah

suatu hasil yang meningkatkan kepuasan dari kebutuhan individual. Sebaliknya insentif yang

negatif atau hukuman adalah suatu hasil yang mengurangi kepuasan dari kebutuhan tersebut.

Penelitian atas insentif cenderung mendukung hal-hal berikut ini :

Individu-individu cenderung untuk lebih termotivasi oleh penghargaan pendapatan

potensial daripada oleh rasa takut akan hukuman.

Penghargaan pribadi bersifat relatif atau situasional.

Jika manajemen senior memberikan tanda-tanda melalui tindakannya bahwa mereka

menganggap sistem pengendalian manajemen adalah penting

Individu-individu sangat termotivasi ketika mereka memperoleh laporan, atau umpan

balik mengenai kinerja mereka.

Intensif menjadi kurang efektif ketika periode antara tindakan dan umpan balik atas

tindakan tersebut semakin panjang.

Motivasi adalah paling lemah ketika orang tersebut merasa yakin bahwa suatu insentif

tidak dapat dicapai atau terlalu mudah untuk dicapai.

Insentif yang disediakan oleh suatu anggaran atau pernyataan tujuan lainnya adalah

paling kuat ketika manajer bekerja sama dengan atasannya untuk memperoleh angka-

angka anggaran.

Karakteristik dari Rencana Kompensasi Insentif

Paket kompensasi total dari seorang manajer terdiri dari riga komponen:

1. Gaji

2. Tunjangan (terutama tunjangan pensiun dan kesehatan, tetapi juga berbagai jenis lainnya)

3. Kompensasi insentif

Rencana Insentif Jangka Pendek

Total Kantong Bonus

Jumlah total dari bonus yang dapat dibayarkan ke sekelompok karyawan yang

memiliki kualifikasi dalam suatu tahun tertentu disebut dengan “kantong bonus”. Dalam

suatu rencana insentif jangka pendek, pemegang saham memberikan suara atas rumus yang

akan digunakan untuk menghitung jumlah tersebut. Rumus ini biasanya berkeitan dengan

profitabilitas secara keseluruhan di tahun berjalan. Dalam memutuskan besarnya kantong ini,

masalah yang penting adalah untuk memastikan bahwa kompensasi total yang dibayarkan

kepada para eksekutif adalah kompetitif.

Carryover

Bukannya membayar jumlah total dalam kantong bonus rencana tersebut mungkin

memperbolehkan dilakukanny carryover tahunan atas sebagian dari jumlah tersebut yang

ditentukan oleh rumus tersebut. Setiap tahun, komite dari dewan komisaris memutuskan

seberapa besar yang akan ditambahkan ke caaryover, atau seberapa besar akumulasi

carryover yang akan digunakan jika bonus ternyata terlalu rendah. Metode ini menawarkan

dua keuntungan :

1. Metode tersebut lebih fleksibel karena pembayaran tidak ditentukan secara

otomatis oleh suatu rumus dan dewan komisaris dapat menggunakan penilaian

mereka.

2. Metode tersebut dapat mengurangi besarnyafluktuasi yang terjadi ketika

pembayaran bonus hanya didasarkan pada jumlah yang dihasilkan dari rumus

yang dihitung setiap tahunnya.

Kerugian dari metode ini adalah bahwa bonus kurang berhubungan secara langsung dengan

kinerja saat ini.

Kompensasi ditunda

Dalam sistem ini, eksekutif hanya menerima seperlima dari bonus mereka ditahun

dimana bonus tersebut diperoleh. Empat per lima sisanya dibayar merata selama empat tahun

ke depan. Metode pembayaran ini menawarkan beberapa keunggulan-keunggulan berikut ini:

1. Manajer dapat mengestimasikan dengan akurasi yang cukup besar, pendapatan tunai

mereka untuk tahun mendatang.

2. Pembayaran yang ditunda meratakan pendapatan kas manajer, karena dampak

pergeseran musiman dalam laba akan dirata-ratakan dalam pembayaran tunai.

3. Seorang manajer yang pensiun akan terus menerima pembayaran untuk sejumlah

tahun; ini tidak hanya meningkatkan penghasilan pensiun tetapi juga memberikan

keuntungan pajak karena tarif pajak setelah pensiun mungkin lebih rendah daripada

tarif pajak semasa kerja.

4. Kerangka waktu penundaan mendorong para oengambil keputusan untuk berpikir

secara jangka panjang.

Kerugian dari rencana bonus ditunda adalah rencana tersebut tidak dapat membuat jumlah

yang ditunda menjadi tersedia bagi eksekutif ditahun bonus tersebut diperoleh.

Rencana Insentif Jangka Panjang

Opsi saham

Suatu opsi saham adalah hak untuk membeli sejumlah lembar saham pada, atau

setelah tanggal tertentu dimasa depan , pada harga yang disetujui pada tanggal pemberian

opsi. Manfaat motivasional utama dari rencana opsi saham adalah bahwa rencana tersebut

mengarahkan energi manajer kearah kinerja jangka panjang maupun jangka pendek dari

perusahaan tersebut. Manajer tersebut hanya akan memperoleh keuntungan jika ia menjual

saham tersebut pada harga yang melebihi harga yang dibayarkan untuk saham tersebut.

Saham fantom

Suatu rencana saham fantom memberikan kepada manajer sejumlah saham untuk

tujuan pembukuan saja. Diakhir periode yang telah ditentukan eksekutif tersebut berhak

untuk menerima suatu penghargaan yang setara dengan apresiasi dinilai dari pasar saham

tersebu sejak tanggal penghargaan. Suatu rencana fantom tidak memiliki biaya transaksi .

Hak Apresiasi Saham

Sustu hak apresiasi saham adalah suatu hak untuk menerima pembayaran uang tunai

berdasarkan peningkatan dalam nilai saham dari saat pemberian penghargaan sampai suatu

tanggal tertentu di masa depan.

Saham Kinerja

Suatu rencana saham kinerja memberikan sejumlah tertentu saham ke seorang

manajer ketika cita-cita jangka panjang tertentu telah terpenuhi. Biasanya, cita-citanya

adalah untuk mencapai persentase pertumbuhan tertentu dalam laba persaham selama periode

tiga sampai lima tahun.

Unit Kinerja

Dalam suatu rencana unit kinerja, suatu bonus tunai dibayarkan ketika target jangka

panjang tertentu lebih tercapai. Rencana ini dengan demikian menggabungkan aspek-aspek

dari hak apresiasi saham dan saham kinerja.

Insentif untuk Pejabat Koorporat

Setiap pejabat korporat kecuali CEO, bertanggungjawab sebagian atas kinerja

keseluruhan perusahaan. Para pejabat ini dimotivasi oleh dan berhak untuk menerima suatu

bonus untuk kinerja yang baik. Tetapi sebagian kinerja yang dihasilkan oleh masing-masing

dari mereka tidak dapat diukur. Untuk menstimulasi motivasi, CEO biasanya mendasarkan

penghargaan pada penilaian terhadap kinerja masing-masing orang. Penilaian ini tentu saja

bersifat subjektif.

Kompensasi CEO

Kompensasi CEO biasanya didiskusikan oleh komite kompensasi dewan komisaris

setelah CEO tersebut memprensentasikan rekomendasi untuk kompensasi bawahannya. Sikap

umum CEO terhadap persentase yang sesuai untuk kompensasi insentif di suatu tahun

sangatlah jelas dari persentasi ini.

Insentif untuk Manajer Unit Bisnis

Jenis Insentif

Beberapa insentif bersifat keuangan, sementara lainnya bersifat psikologis dan sosial.

Insentif keuangan mencakup kenaikan gaji, bonus, tunjangan dan fasilitas. Insentif psikologis

dan sosial meliputi kemungkinan promosi, tambahan tanggung jawab, otonomi yang lebih

besar, lokasi geografis yang lebih baik dan pengakuan.

Ukuran Bonus Relatif terhadap Gaji

Ada dua paham pemikiran mengenai cara untuk membaurkan penghargaan tetap (gaji

dan tunjangan) dengan penghargaan variable dalam total kompensasi manajer.paham yang

satu menyatakan bahwa perusahaan merekrut orang-orang yang baik, membayarnya dengan

baik, dan kemudian mengharapkan kinerja yang baik. Perusahaan yang menganut paham ini

menekan pada gaji, dan bukan bonus insentif. Hal ini disebut dengan sistem pembayaran

tetap. Paham yang lain menyatakan bahwa perusahaan merekrut orang yang baik,

mengharapkan mereka untuk berkinerja dengan baik dan membayar mereka dengan baik jika

kinerja benar-benar aktual.

Tingkat Batas

Suatu rencana bonus mungkin memiliki tingkat batas atas dan batas bawah. Batas atas

adalah tingkat kinerja dengan mana bonus maksimum dicapai. Batas bawah adalah tingkat

bawah dimana tidak ada penghargaan bonus yang akan diberikan. Kedua batas tersebut dapat

menimbulkan efek samping yang tidak diingainkan.

Dasar Bonus

Bonus insentif seorang manajer unit bisnis dapat di dasarkan hanya pada total laba

korporat atau pada laba unit bisnis atau campuran keduannya. Salah satu argumen untuk

mengaitkan bonus ke kinerja unit adalah bahwa keputusan dan tindakan manajer tersebut

lebih berdampak secara langsung pada unitnya sendiri dan bukan pada unit bisnis yang lain.

Kriteria Kinerja

Jika unit bisnis tersebut adalah suatu pusat laba, memilih kriteria keuangan dapat

mencakupmargin kontribusi, laba langsung unit bisnis, laba unit bisnis yang dapat

dikendalikan, laba sebelum pajak, dan laba bersih. Jika unit tersebut adalah pusat investasi,

maka keputusan perlu dibuat ditiga area: (1) definisi laba, (2) definisi investasi, dan (3)

pilihan antara tingkat pengembalian atas investasi dan EVA.

Pendekatan Penentuan Bonus

Penghargaan bonus untuk manajer unit bisnis dapat ditentukan dengan menggunakan

rumus yang ketat, seperti persentase dari laba operasi unit bisnis, atau dengan penilaian yang

murni subjektif oleh atasan manajer tersebut, atau dengan suatu gabungan antara keduanya.

Hanya mengendalikan pada rumus yang objektif memiliki beberapa keuntungan yang jelas.

Teori Agensi

Konsep

Hubungan agensi ada ketika salah satu pihak menyewa pihak lain (agen) untuk

melaksanakan suatu jasa, dan dalam melakukan hal itu mendelegasikan wewenang untuk

membuat keputusan untuk agen tersebut. Dalam suatu korporasi, pemegang saham

merupakan prinsipal dan CEO adalah agen mereka. Pemegang saham menyewa CEO dan

mengharapkan ia untuk bertindak bagi kepentingan mereka.

Perbedaan Tujuan Antara Principal Dan Agen

Teori agensi mengasumsikan bahwa semua individu bertindak untuk kepentingan

mereka sendiri. Agen diasumsikan akan menerima kepuasan tidak hanya dari kompensasi

keuangan tetapi juga dari tambahan yang terllibat dalam hubungan suatu agensi. Prinsipal di

pihak lain diasumsikan hanya tertarik pada pengembalian keuangan yang diperoleh dari

investasi mereka di perusahaan tersebut.

Tidak dapat diamatinya tindakan agen

Perbedaan prefensi yang terkait dengan kompensasi dan tambahan timbul manakala

prinsipal tidak dapat dengan mudah memantau tindakan agen. Karena prinsipal tidak

memiliki informasi yang mencukupi tentang kinerja agen, prinsipal tidak pernah dapat

merasa pasti bagaimana usaha agen memberikan kontribusi pada hasil aktual perusahaan.

Mekanisme pengendalian

Para penganut teori ini menyatakan bahwa ada uda cara utama untuk menangani

masalah-masalah dari perbedaan tujuan dan asimetri informasi yaitu:

Pemantauan: Prinsipal dapat merancang sistem pengendalian yang memantau

tindakan agen menghalangi tindakan yang meningkatkan kekayaan agen dengan

mengorbankan kepentingan prinsipal.

Kontrak Insentif: Prinsipal mungkin mencoba untuk membatasi perbedaan referensi

dengan menetapkan kontrak insentif yang sesuai

BAB 13

PENGENDALIAN ATAS STRATEGIS YANG TERDIFIRENSIASI

Strategi Koorporat

Logika untuk menghubungkan pengendalian dengan strategi didasarkan pada garis

pemikiran berikut ini :

Organisasi yang berbeda umumnya beroperasi dalam konteks strategi yang berbeda.

Strategi yag berbeda memerlukan prioritas tugas, faktor kunci keberhasilan,

keterampilan, perspektif, dan perilakuan yang berbeda untuk pelaksanaan yang

efektif.

Sistem pengendalian adalah sistem pengukuran yang mempengaruhi perilaku dari

orang-orang yang aktivitasnya sedang diukur.

Dengan demikian, keprihatinan yang selalu ada dalam merancang sistem

pengendalian sebaiknya adalah apakah perilaku yang dipengaruhi oleh sistem tersebut

tetap konsisten dengan strategi.

Implikasi Terhadap Struktur Organisasi

Strategi korporat adalah suatu kontinum dengan strategi “industri tunggal” pada satu

ujung dan”diversifikasi tidak berhubungan” di ujung yang lain. Lokasi suatu perusahaan pada

kontinum tersebut tergantung pada luas dan jenis diversifikasinya. Strategi korporat yang

berbeda menginflikasikan struktur organisasi yang berbeda dan, pada gilirannya,

pengendalian yang berbeda. Di ujung industry tunggal perusahaan cenderung terorgansasi

secara fungsional. Manajer senior bertanggung jawab untuk mengembangkan strategi

perusahaan secara keseluruhan guna bersaing dalam industri yang dipilihnya serta untuk

strategi fungsionalnya dalam bidang-bidang seperti peinelitian dan pengembangan, produksi,

dan pemsaran. Tetapi, tidak semua perusahaan industri tunggal diorganisasi secara

fungsional. Miasalnya saja, rantai rstoran cepat saji, hotel, supermarket, dan tokoh obat

adalah perusahaan-perusahaan “industry tunggal” tetapi perusahaan-perusahaan itu

diorganisasi berdasarkan unit bisnis ; masing-masing memilki fungsi produksi dan pemasaran

dibayak lokasi, sebaliknya, setiap perusahaan yang melakukan divertifikasi yang tidak

berhubungan (koglomerat) diorganisasi menjadi unit-unit bisnis yang relatif otonom. Dengan

bisnis yang besar dan sangat divrsifikasi, manajer senior diperusahaan semacam itu

cenderung untuk fokus pada manajemen portofolio (yaitu, seleksi bisnis yang akan dimasuki

dan alokasi sumber daya dan keuangan keberbagai unit bisnis), dan mereka mendelegasikan

pengembangan dari strategi produk/pasar kepada manajer unit bisnis. Dengan demikian,

siujung strategi korporat untuk industri dimana perusahaan bersaing dan banyak dari mereka

yang cenderung untuk memiliki keahlian dalam penelitian dan pengembangan, produksi dan

pemasaran. Sebalikya, diujung diversifikasi yang tidak berhubungan, banyak manejer senior

cenderung untuk menjadi ahli dalam keuangan.

Ketika suatu perusahaan berpindah dari ujung industri tungal ke ujung diversivikasi

yang tidak berhubungan, otonomi dari manajer unit bisnis cenderung untuk meningkat karna

dua alasan. Pertama, tidak seperti perusahaan industi tunggal, manejer senior dari perusahaan

yang terdiverifikasi tidak berhubung mungkin tidak memilki pengetahuan dan keahlian untuk

membuat keputuasan strategis dan operasi untuk sekelompok unit bisnis yang berbeda.kedua,

hanya terdapat sedikit saling ketergantungan lintas unit bisnis dalam suatu konglongmerat,

sementara terdapat sejumlah besar saling ketergantungan antar unit bisnis dalam perusahaan

industry perusahaan tunggal dan perusahaan terdeverifikasi yang berhubungan; saling

ketergantungan yang lebih besar membutuhkan lebih banyak intervensi oleh manejer puncak.

Karena manjer tingkat korporat kurang terlibat dalam operasi unit bisnis, maka ukuran

dari staf korporat suatu konglongmerat, dibandingkan dengan perusahaan industri tunggal

yang berukuran sama, cenderung rendah. Dengan sifat tidak berherhubungan dari berbagai

unit bisnisnya, mempromosikan dari dalam atau dengan menstransfer eksekutif dari satu unit

bisnis keunit bisnis lain kecil kemungkinannya akan memberikan manfaat bagi konglomerat

tersebut. Selain itu, suatu konglongmerat mungkin tidak memilki budaya korporat tunggal

yang kohesif dan kuat seperti yang sering kali dimiliki oleh perusahaan industri tunggal.

Implikasi Terhadap Pengendalian Manajemen

Setiap organisasi, bagaimanapun selaras strukturnya dengan strperategi pilihannya,

tidak dapat secara efektif menerapkan strateginya tanpa sistem pengendalian manajemen

yang konsisten. Sementara struktur organisasi menetukan hubungan pelaporan serta tanggung

jawab dan wewenang dari manejer yang berbeda, hal itu memerlukan sistem pengadilan yang

dirancang dengan memadai agar dapat berfungsi secara efektif.

Strategi perusahaan yang berbeda mengimplikasikan perbedaan-perbedaan berikut ini dalam

konteks di mana sistem pengendalian perku dirancang :

Ketika perusahaan menjadi terdiversifikasi, para manejer tingkat korporat

mungkin tidak memiliki pengetahuan yang signifikan mengenai, atau

pengalaman dalam, aktivitas dari berbagai unit bisnis. Jika demikian halnya,

maka manejer tingkat korporat untuk perusahaan yang sangat terdeversifikasi

tidak dapat mengharapkan untuk mengendalikan bisnis yang berbeda

berdasarkan pengetahuan yang mendalam atas aktivitasnya, dan evaluasi

kinerja cenderung hanya dikerjakan berdasarkan apa yang diketahui.

Perusahaan-perusahaan industri tunggal dan terdeverifikasi yang berhubungan

memiliki kompetensi inti tingkat korporat (st nirkabel dalam kasus motorolla)

atas mana strategi dari hampir smua unit bisnis didasarkan. Oleh karna itu,

saluran-saluran komunikasi dan ahli komptensi lintas unit adalah adalah

sangat penting untuk perusahaan-perusahaan semacam itu. Sebaliknya,

terdapat tingkat saling ketergantungan yang rendah antar unit bisnis dari

perusahaan terdeversifikasi tidak terhubung. Hal ini mengimplikasikan bahwa

ketika perusahaan menjadi lebih terdiversifikasi, mungkin perlu untuk

mengubah keseimbangan dalam sistem pengendalian, dari penekanan terhadap

pemeliharaan kerja sama sampai penekanan terhadap dorongan atas semangat

kewirusahaan.

Perencanaan startegis

Dengan redahnya tingkat saling ketergantungan, konglongmerat cenderung

menggunakan sistem perencanaan strategis vertikal-yaitu, unit bisnis menyiapkan rencana

strategis dan menyerahkan kepada manajemen senior untuk ditinjau dan disetujui. Karna

tingginya tingkat saling ketergantungan, sistem perencanaan strategis untuk perusahaan-

perusahaan yang terdeversifikasi terhubung dan industri tunggal cenderung bersifat vertikal

maupun horizontal. Dimensi horizontal apat dimasukkan kedalam proses perencanaan

strategis dengan berbagai cara yang berbeda. Pertama, kelompok eksekutif dapat diberikan

tanggung jawab untuk mengembangkan rencana strategis bagi kelompok tersebut seluruhnya

yang secara eksplisit mengidentifikasikan sinergi lintas unit bisnis individual dalam

kelompok tersebut. Kedua, rencana strategis dari unit bisnis individual dapat memiliki

bagian yang saling tergantung, dimana manejer umum dari unit bisnis mengidentifikasikan

kaitan-kaitan penting dengan unit bisnis lain dan bagaimana kaitan tersebut akan

dieksploitasi. Ketiga, kantor korporat dapat memerlukan rencana strategis bersama unit bisnis

yang saling tergantung. Akhirnya, rencana strategis dari unit bisnis yang serupa untuk dikritik

dan ditinjau.

Penyusunan anggaran

Dalam perusahaan industri tunggal, CEO dapat mengetahui operasi perusahaan secara

mendalam dan manejer unit bisnis cenderung memiliki hubungan yang lebih sering. Dengan

demikian, CEO dari perusahaan industri tungal dapat mengendalikan operasi bawahannya

melalui mekanisme informal dan berorientasi pada pribadi, seperti interaksi antar pribadi

yang sering. Jika demikian, hal ini mengurangi kebutuhan untuk sangat mengandalkan sistem

penyusunan anggaran sebagai alat pengendalian.

Dipihak lain, dalam suatu koglongmerat hampir tidak memungkinkan bagi CEO

untuk mengandalkan interaksi antar pribadi yang formal sebagai alat pengendalian; sebagian

besar komunikasi dan kendali harus diperoleh melalui sistem penyususnan anggaran yang

formal. Hal ini mengimplementasikan karakteristik sistem penyusunan anggaran berikut ini

dalam suatu perusahaan konglongmerat:

Maneher unit bisnis memiliki pengaruh yang agak lebih besar dalam

mengembangkan anggaran mereka karena merekalah, bukan kantor korporat,

yang memilki hampir semua informasi mengenai produk/lingkungan pasarnya

masing-masing.

Tekanan yang lebih besar sering kali diletakkan pada pencapaian anggaran

karena CEO tidak memiliki pengendalian informal lain yang tersedia.

Penetapan harga transfer

Transfer barang dan jasa antar unit bisnis sering terjadi pada perusahaan industri

tunggal dan perusahaan terdeverifikasi yang berhubungan dibandingkan dengan pada

perusahaan konglongmerat. Kebijaka pendapatan harga transfer umumnya dalam suatu

konglongmerat adalah untuk memberikan fleksibilitas pencarian sumber bagi unit bisnis dan

mempergunakan harga transaksi pasar. Tetapi, dalam suatu persahaan industri tunggal atau

perusahaan terdenerifikasi yang terhubung, sinergi dapat menjadi penting dan unit-unit bisnis

mungkin tidak diberikan kebebasan untuk membuat keputusan pencarian sumber.

Strategi Unit Bisnis

Misi

Misi dan ketidapastian

Misi dan rentang waktu

Perencanaan strategis

Penyususnan anggaran

Sistem kompensasi insentif

Keunggulan Kompetitif

Gaya Manajemen Puncak

Perbedaan dalam gaya manajemen

Implikasi terhadap pengendalian manajemen

Pengendalian personal versus impersonal

Pengendalian ketat versus pengendalian longgar

BAB 14

ORGANISASI JASA

Karakteristik Organisasi Jasa Secara Umum

1. Ketiadaan Persediaan Penyangga

Barang dapat disimpan dalam bentuk persediaan, yang merupakan penyangga untuk

memperkecil dampak fluktuasi dalam volume penjualan terhadap proses produksi. Jasa tidak

dapat disimpan. Meskipun perusahaan manufaktur dapat memperoleh pendapatan dimasa

depan dari produk yang ada ditangan pada saat ini, perusahaan jasa tidak dapat melakukan

hal tersebut. Perusahaan jasa harus mencoba untuk meminimalkan kapasitasnya yang tidak

terpakai.

Variable kunci organisasi jasa adalah sampai sejauh mana kapasitas sekarang disesuaikan

dengan permintaan.

Pertama : organisasi tersebut mencoba untuk meningkatkan permintaan selama periode sepi

dengan usaha – usaha pemasaran dan konsesi harga.

Kedua, jika memungkinkan, organisasi jasa menyesuaikan jumlah tenaga kerja untuk

mengantisipasi permintaan dengan tindakan – tindakan, seperti menjadwalkan aktivitas

pelatihan pada periode sibuk dengan waktu libur dikemudian hari.

2. Kesulitan dalam Mengembangkan Kualitas

Perusahaan manufaktur dapat melakukan inspeksi atas produksnya sebelum produk

tersebut dikirimkan kepelanggan, serta kualitasnya dapat diukur secara kasat mata.

Perusahaan jasa tidak dapat menilai kualitas produk sampai pada saat jasanya diserahkan, dan

sering kali penilaian tersebut bersifat subjektif.

3. Padat Karya

Perusahaan manufaktur dapat menambah peralatan dan mengotomatisasi lini

produksi, sehingga dengan demikian, perusahaan menggantikan buruh dan mengurangi biaya.

Hampir semua Perusahaan jasa bersifat padat karya dan tidak dapat melakukan hal semacam

itu.

4. Organisasi Multi Unit

Beberapa organisasi jasa mengoperasikan banyak unit diberbagai lokasi, dimana

setiap unit adalah relatif kecil. Kesamaan dari unit – unit yang terpisah memberikan dasar

yang umum untuk menganalisis anggaran dan mengevaluasi kinerja, yang tidak ada di

perusahaan manufaktur. Informasi dari setiap unit dapat dibandingkan dengan rata – rata

sistem atau regional, dan karyawan dengan kinerja tinggi dan rendah dapat diidentifikasi.

Karakteristik Khusus Organisasi Jasa Profesional

1. Sasaran

Sasaran utama perusahaan manufaktur adalah untuk memperoleh laba yang

memuaskan, terutama tingkat pengembalian yang memuaskan atas aktiva yang digunakan.

Organisasi professional memiliki realitif sedikit aktiva yang berwujud; aktiva utamanya

adalah keterampilan dari staf profesionalnya, yang tidak muncul di neraca perusahaan.

Sasaran keuangannya adalah untuk memberikan kompensasi yang memadai kepada para

professional tersebut.

2. Professional

Organisasi professional adalah organisasi yang padat karya, dan karyawannya adalah

orang-orang khusus. Pendidikan bagi kebanyakan profesi tidak mencakup pendidikan dalam

manajemen tetapi pada umumnya lebih menekankan kepada keterampilan dari profesi

tersebut dibandingkan kepada keterampilan manajemen. Professional cenderung melakukan

pekerjaan terbaik yang dapat mereka lakukan tanpa mempedulikan biayanya.

3. Pengukur Input dan Output

Output dari organisasi professional tidak dapat diukur dengan ukuran fisik. Output

adalah efektivitas dari pekerjaan sipengacara, dan hal ini tidak dapat diukur dengan jumlah

lembaran kertas didalam tas kerjanya atau jumlah jam persidangan yang diikutinya.

Pendapatan yang diperoleh adalah satu ukuran output dibeberapa organisasi professional,

tetapi angka moneter ini, paling – paling hanya berkaitan dengan kuantitas jasa yang

diberikan, namun bukan kualitasnya.

4. Perusahaan Kecil

Organisasi yang kecil juga membutuhkan anggaran, perbandingan umum antara

kinerja terhadap anggaran, dan cara untuk mengaitkan kompensasi dengan kinerja.

5. Pemasaran

Dibeberapa organisasi professional, seperti kantor pengacara, organisasi kesehatan,

dan kantor akuntan, kode etik profesi membatasi jumlah dan karakter dari usaha pemasaran

yang terlalu kentara oleh para professional. Tetapi pemasaran adalah aktivitas yang penting

dihampir semua organisasi. Jika pemasaran tidak dapat dilakukan secara terbuka, maka hal

itu dapat dilakukan dalam bentuk kontak pribadi, pidato, artikel, pembicaraan dilapangan

golf, dan sebagainya. Aktivitas pemasaran tersebut dilakukan oleh professional, biasanya

oleh professional yang banyak menggunakan waktunya dalam pekerjaan produksi yaitu

bekerja untuk klien.

Sistem Pengendalian Manajemen

1. Penentuan Harga

Harga jual dari pekerjaan ditetapkan dengan cara tradisional, penentuan biaya

professional yang harus dibayarkan biasanya dikaitkan dengan waktu professional yang

digunakan dalam penugasan tersebut. Tarif tagihan perjam biasanya didasarkan pada

kompensasi dari tingkat professional tersebut, ditambah dengan beban untuk biaya overhead

dan laba. Harga sangat bervariasi antar para profesi.

2. Pusat Laba dan Penetapan Harga Transfer

Unit – unit pendukung seperti pemeliharaan, pemrosesan informasi, transportasi,

telekomunikasi, percetakan, dan pengadaan barang dan jasa membebankan layanan yang

mereka berikan ke unit yang mengonsumsi layanan tersebut.

3. Perencanaan strategis dan penyusunan anggaran

Secara umum, system perencanaan strategis formal di organisasi professional tidak

berkembang sebaik di perusahaan manufaktur dengan struktur yang sama, dan organisasi

professional tidak memiliki kebutuhan yang besar akan system semacam itu. Rencana

strategis dari suatu organisasi professional biasanya terutama terdiri atas rencana pengisian

karyawan untuk jangka panjang, dan bukannya rencana penuh untuk seluruh aspek operasi

perusahaan.

4. Pengendalian operasi

Rasio waktu yang ditagih yang merupakan rasio dari jumlah jam yang dapat ditagih

terhadap jumlah jam yang tersedia, dipantau secara ketat. Jika ternyata penggunaan waktu

yang sebaliknya merupakan waktu menganggur atau untuk alasan pemasarab atau pelayanan

umum, beberapa penugasan dibebankan dengan tarif yang lebih rendah dari tarif normal,

maka varians harga yang ditimbulkan harus dipantau secara ketat.

5. Pengukuran dan penilaian kinerja

Penilaian kinerja merupakan penilaian manusia yang dilakukan oleh atasan, rekan

kerja, diri sendiri, bawahan dank lien. Penilaian yang dibuat oleh atasan adalah penilaian

yang paling umum. Untuk itu, organisasi professional semakin banya yang menggunakan

sistem formal untuk mengumpulkan penilaian kinerja sebagai dasar keputusan personalia dan

untuk diskusi dengan professional tersebut.

Penilaian oleh rekan sekerja atau oleh bawahan kadang kala merupakan bagian dari system

pengendalian formal. Di beberapa organisasi, individu dapat diminta untuk membuat

penilaian atas dirinya sendiri. Ekspresi kepuasan atau ketidakpuasan dari klien juga

merupakan dasar yang penting untuk menilai kinerja, meskipun ekspresi semacam itu

mungkin tidak selalu tersedia.

Organisasi Jasa Keuangan

Sektor Jasa Keuangan

Beberapa pengamatan umum dapat dibuat mengenai sektor jasa keuangan.

1. Sektor jasa keuangan merupakan tulang punggung penting dari perekonomian

2. Deregulasi telah mengaburkan batasan industri dan geografis

3. Perusahaan jasa keuangan telah menggunakan revolusi tekhnologi informasi untuk

menciptakan produk – produk baru dan menemukan metode perdagangan baru

4. Kebutuhan akan pengendalian di sector jasa keuangan telah menjadi sangat penting

karena pengendalian yang tidak memadai dapat mengakibatkan krisis keuangan.

5. Bentuk – bentuk dari instrument keuangan yang dirancang oleh perusahaan jasa

keuangan kadang kala menimbulkan kerugian sebesar jutaan dolar bagi kliennya.

6. Skandal korporat selama tahun 2002 telah menciptakan dorongan yang kuat terhadap

bank – bank investasi untuk melakukan pemisahan ( spin off ) terhadap departemen

penelitiannya.

Karakteristik Khusus

Aktiva Moneter

Kebanyakan aktiva dari perusahaan jasa keuangan bersifat moneter. Nilai sekarang

dari aktiva moneter adalah jauh lebih mudah untuk diukur dibandingkan dengan nilai pabrik

dan aktiva fisik lainnya, atau hak paten dan aktiva tidak berwujud lainnya. Dalam industri

jasa keuangan, kualitas mengacu pada kualitas jasa yang diberikan dan pada kualitas

instrument keuangan selain uang, tidak ada kebutuhan akan pengendalian kualitas atas uang.

Jangka waktu transaksi

Kesuksesan atau kegagalan keuangan akhir dari suatu penerbitan obligasi, suatu

pinjaman hipotik kepada individu atau suatu polis asuransi jiwa mungkin tidak dapat

diketahui selama 30 th atau lebih. Selama periode ini, kebanyakan dari pinjaman atau polis

dapat berubah dan daya beli uang tentu saja akan berubah.

Pada ekstrem yang lain, beberapa transaksi diselesaikan dengan cepat. Banyak

perdagangan dilakukan berdasarkan informasi yang diperoleh si pedagang beberapa menit,

atau bahkan beberapa detik, sebelumnya. Untuk transaksi mata uang dan beberapa efek yang

terdaftar, informasi baru mungkin saja tersedia hamper seketika di pasar – pasar di seluruh

dunia.

Imbalan dan resiko

Banyak perusahaan jasa keuangan bergerak dalam bisnis yang menerima resiko

sebagai ganti rugi atas imbalan yang diperoleh. Kebanyakan keputusan bisnis melibatkan

trade off antara resiko dan imbalan. Semakin besar resikonya, semakin besar pula imbalan

yang diantisipasi.

Teknologi

Perusahaan jasa keuangan teah menggunakan tekhnologi informasi sebagai suatu cara

untuk menawarkan layanan yang inovatif. ATM Bank merupakan salah satu contohnya.

Perusahaan jasa keuangan, melalui situsnya di internet, memasarkan produk – produknya

secara elektronik kepada pelanggan.

Organisasi Perawatan Kesehatan

Organisasi perawatan kesehatan terdiri dari rumah sakit, klinik, dan organisasi

kedokteran yang serupa; organisasi pemeliharaan kesehatan, panti wreda dan rumah

perawatan organisasi rumah, dan laboratotium medis adalah beberapa diantaranya.

Meskipun semuanya memiliki hampir semua karakteristik dari organisasi nirlaba, banyak

diantaranya yang merupakan perusahaan berorientasi laba.

Karakteristik Khusus

Masalah Social Yang Sulit

Masyarakat lambat laun mulai memahami fakta bahwa system pemberian pelayanan

kesehatan sekarang ini tidak berjalan. Dipihak lain, biaya para pasien perlayanan tidak dapat

dihindari lagi akan terus meningkat dengan pengembangan peralatan dan obat – obatan.

Pemberian layanan kesehatan akan berubah secara dratis.

Perubahan Dalam Bauran Penyedia Layanan

Dalam kenaikan keseluruhan dari biaya layanan kesehatan, perubahan yang

siginifikan telah terjadi dalam cara dengan mana pelayanan kesehatan diberikan dan

akibatnya dalam kelayakan jenis tertentu dari penyedia layanan.

Pembayaran Pihak Ketiga

Program Medicaid membayar layanan yang diberikan kepada masyarakat

berpenghasilan rendah; program ini didanai oleh Negara bagian sesuai dengan pedoman

umum yang ditetapkan oleh pemerintah federal. Medicare mengganti biaya sakit berdasarkan

kelompok diagnosis terkait ( Diagnostic Related Group – DRG ). System DRG, dan kenaikan

dalam biaya rumah sakit per pasien, telah memotivasi rumah sakit untuk memasang system

akuntansi biaya yang canggih, bias any system yang mereka beli dari organisasi software

computer dari luar dan kemudian diadaptasikan sesuai dengan kebutuhan mereka masing –

masing.

Professional

Implikasi pengendalian manajemen terhadap professional adalah sama dengan yang

dibahas dalam kegiatan sebelumnya. Loyalitas utama mereka adalah kepada profesi dan

bukan kepada organisasi.

Pentingnya Pengendalian Khusus

Industri layanan kesehatan berurusan dengan nyawa manusia, jadi kualitas layanan

yang diberikannya merupakan hal yang paling penting. Terdapat peninjauan jaringan dari

prosedur pembedahan, peninjauan rekan sejawat dan agen peninjauan luar dari pemerintah.

Proses Pengendalian Manajemen

Proses penyusunan anggaran tahunan adalah konvensional. Sejumlah besar informasi

tersedia dengan cepat untuk pengendalian aktivitas operasi. Kinerja keuangan dianalisis

dengan membandingkan pendapatan dan beban actual dengan anggaran, dengan

mengindentifikasi varians – varians penting, dan diambil tindakan yang sesuai atas varians –

varians tersebut.

Organisasi Nirlaba

Organisasi nirlaba adalah organisasi yang tidak dapat mendistribusikan aktiva atau

labanya kepada atau untuk manfaat dari anggotanya, pejabatnya maupun direkturnya.

Defenisi ini tidak melarang organisasi ini untuk memperoleh laba, defenisi tersebut hanya

melarang distribusian dari laba tersebut.

Karakteristik Khusus

Ketiadaan Ukuran Laba

Dalam organisasi nirlaba, laba bersih secara rata – rata sebaiknya hanya sedikit saja

diatas nol. Laba bersih yang besar memberikan sinyal bahwa organisasi tidak memberikan

pelayanan yang berhak untuk diharapkan oleh pihak – pihak yang memasok sumber daya.

Modal kontribusi

Hanya satu perbedaan besar antara transaksi akuntansi pada suatu bisnis dengan

transaksi pada suatu organisasi nirlaba yaitu transaksi akuntansi yang berkaitan dengan

bagian ekuitas dan neraca. Terdapat dua kategori utama dari modal kontribusi yaitu pabrik

dan sumbangan. Pabrik meliputi kontribusi gedung dan peralatan, atau kontribusi dana untuk

memperoleh aktiva tersebut; pekerjaan seni, dan objek mueum lainnya. Sumbangan terdiri

dari pemberian yang donornya berkeinginan agar jumlah pokoknya tetap utuh selamanya,

hanya laba dari pokok sumbangan tersebut yang akan digunakan untuk mendanai operasi

perusahaan.

Akuntansi Dana

Banyak organisasi nirlaba menggunakan system akuntansi dana yaitu dana – dana

yang terpisah dalam bentuk beberapa dana. Kebanyakan organisasi memiliki

dana umum atau dana operasi

dana pabrik dana dana sumbangan

beragam dana lain untuk tujuan khusus

Pengelolaan

Organisasi nirlaba dikelola oleh dewan pengurus. Kinerja yang diawasi dewan

pengawas lebih sulit untuk diukur dalam organisasi nirlaba dibandingkan dalam bisnis.

Kebutuhan dewan pengawas lebih besar dibandingkan dalam organisasi bisnis, karena

kewaspadaan dari dewan pengelola mungkin merupakan satu – satunya cara yang efektif

untuk mendeteksi kapan organisasi nirlaba tersebut berada dalam kesulitan.

Sistem Pengendalian Manajemen

Penetapan Harga Produk

Penetapan harga layanan pada biaya penuh yaitu jumlah dari biaya langsung, biaya

tidak langsung dan mungkin penyisihan kecil untuk meningkatkan ekuitas organisasi.

Perencanaan Startegis dan Penyusunan Anggaran

Perencanaan strategis adalah proses yang lebih penting dan memakan waktu dibandingkan

dengan dalam bisnis yang biasa. Anggaran merupakan alat pengendalian manaejemen yang

paling penting dalam hal aktivitas keuangan.

Evaluasi dan Operasi.

Dikebanyakan organisasi nirlaba, tidak ada cara untuk mengetahui seberapa besar

biaya organisasi yang optimum. Oleh karena itu, manajer pusat tanggung jawab cenderung

untuk membelanjakan apa saja yang diperbolehkan dalam anggaran, meskipun jumlah yang

dianggarkan tersebut mungkin lebih tinggi daripada yang diperlukan. Sebaliknya, mereka

mungkin membatasi pengeluaran yang memiliki pengembalian yang sangat bagus hanya

karena pengeluaran tersebut tidak termasuk dalam anggaran.