PERTEMUAN 1 - MANAGEMENT AND CONTROL AND RESULTS CONTROLS

Chapter 1 : Management and Control

Sistem pengendalian manajemen adalah sistem yang digunakan oleh manajemen untuk

mengendalikan aktivitas organisasi agar sesuai dengan tujuan organisasi

Elemen Sistem Pengendalian Manajemen

Perencanaan strategis Penganggaran Alokasi sumber daya Pengukuran kinerja Penetapan

pusat pertanggungjawaban Transfer pricing

Tujuan & Fungsi Management Control System :

‒ Melakukan apa yang manajemen ingin lakukan dari rencana yang telah dibuat untuk mencapai tujuan

organisasi

‒ Mempengaruhi perilaku orang dengan cara yang diinginkan agar sesuai dengan ketentuan

Manfaat :

‒ Meningkatkan kemungkinan bahwa tujuan organisasi akan tercapai

Elemen-Elemen Sistem Pengendalian

Detector perangkat yang mengukur apa yang sebenarnya terjadi dalam proses yang sedang

dikendalikan

Assessor perangkat yang menentukan signifikansi dari peristiwa aktual dengan cara

membandingkannya dengan beberapa standar atau ekspektasi dari apa yang seharusnya terjadi

Effector perangkat mengubah perilaku jika assessor mengindikasikan kebutuhan untuk melakukan

hal tersebut

Jaringan komunikasi perangkat yang meneruskan informasi antara detector dengan assessor dan

antara assessor dengan effector

Manajemen adalah proses pengendalian manajemen adalah proses mempengaruhi anggota organisasi

untuk mengimplementasikan strategi perusahaan.

1 | P a g e

Sistem adalah suatu cara tertentu dan bersifat repetitif untuk melaksanakan suatu aktivitas

(rutin,terkoordinasi, dan berulang)

Pengendalian Manajemen

Aspek pengendalian manajemen : kegiatan pengendalian manajemen, keselarasan tujuan,

perangkat penerapan strategi, tekanan finansial dan nonfinansial, bantuan dalam mengembangkan

strategi baru

Kegiatan pengendalian manajemen, meliputi :

Merencanakan apa yang seharusnya dilakukan (Planning)

Mengkoordinasikan aktivitas-aktivitas dari beberapa bagian organisasi (Coordinating)

Mengkomunikasikan informasi (Communicating)

Mengevaluasi informasi (Evaluating)

Memutuskan tindakan apa yang seharusnya diambil jika ada (Deciding)

Mempengaruhi orang-orang untuk mengubah perilaku mereka (Influencing)

Chapter 2 : Results Control

Result Controls & the Control Problems

Direction problems

Motivational problems

Personal limitation problems

Non motivational problems

Elements of Result Controls

1. Menetapkan dimensi apa saja yang tepat untuk menilai kinerja unit suatu organisasi

2. Menetapkan bagaimana mengukur dimensi kinerja tersebut

3. Menetapkan target

4. Melakukan monitoring atas kinerja yang diperoleh

5. Memberikan reward

2 | P a g e

Kondisi yang Menentukan Efektivitas atas Result Controls

1. Organisasi dapat menentukan hasil apa yang diinginkan di daerah yang di control

2. Karyawan yang diberi tanggung jawab memiliki pengaruh signifikan terhadap hasil yang diharapkan

3. Organisasi dapat mengukur hasil secara efektif

3 | P a g e

PERTEMUAN 2 - ACTION, PERSONNEL, AND CULTURAL CONTROLS

Action Controls

Definisi :

Action control merupakan bentuk pengendalian langsung dari pihak manajemen untuk memastikan

bahwa karyawan dapat bertindak sebaik mungkin dalam perusahaan dimana mereka bekerja dengan

langkah-langkah yg ditetapkan dan membentuk sikap karyawan terfokus pada pengendalian yang

diberikan.

Bentuk Action controls

1. Behavioral Constraint :

Physical

Administrative

2. Preaction Reviews :

Formal

Informal

3. Action Accountability, implementasinya :

Mendefinisikan sikap apa yang dapat diterima / tidak diterima

Mengkomunikasikan definisi yang telah diterapkan

Mengamati dan menelusuri kegiatan apa yg dilakukan oleh karyawan

Memberikan reward dan punishment

4. Redundancy

Cara untuk menelusuri tindakan yang dilakukan :

Secara langsung dan berkesinambungan

Secara periodic

Menguji bukti dan tindakan yang telah diambil

Action Controls & Control Problems

Preaction review dapat mengatasi masalah pengendalian

Action accountability dapat mengatasi masalah pengendalian

Redundancy efektif menyelesaikan tugas tertentu jika terjadi keraguan

4 | P a g e

Action control efektif dilakukan, jika :

Manajer mengetahui tindakan apa yang benar dan salah

Manajer memiliki kemampuan untuk memastikan tindakan yang benar-benar terjadi

Personnel Controls

Definisi :

Serangkaian pengendalian yang tidak tertulis yang ditekankan pada sikap dan motivasi orang yang

terlibat dalam organisasi.

Tujuan dasar personnel control :

Klarifikasi ekspektasi

Membantu meyakinkan bahwa tiap karyawan punya kemampuan kerja yang baik

Meningkatkan kemungkinan bahwa tiap karyawan punya kemampuan kerja yang baik

Meningkatkan kemungkinan bahwa tiap karyawan akan terlibat self-monitoring

Implementasi Personnel Control

Seleksi dan penempatan

Pelatihan

Desain kerja

Cultural Controls

Definisi :

Didesain untuk mendorong terjadinya mutual monitoring yang merupakan bentuk paling kuat dari

kontrol yang dilakukan oleh kelp. kepada individu yang melakukan pelanggaran terhadap nilai dan

norma yang berlaku pd kelompok tsb.

Cara membentuk budaya organisasi :

(1) Codes of conduct Kode dan statement ini dibuat untuk membantu karyawan memahami perilaku

seperti apa yang diharapkan oleh organisasi untuk mereka milikimeskipun tanpa adanya aturan

5 | P a g e

khusus. Statement ini bisa berisi pesan-pesan tentang dedikasi terhadap

kualitaskepuasan pelanggan, perlakuan yang adil dari staf dan pemasok, keselamatan karyawan, ino

vasi, pengambilan risiko, kepatuhan terhadap prinsip etika, komunikasi terbuka,

keinginan untuk berubah

(2) Group rewards Memberikan imbalan berdasarkan pencapaian kolektif juga dapat mendorong

kontrol budaya.Imbalan yang diberikan atas pencapaian kolektif ini dapat berupa bonus, profit

sharing, ataugain sharing dimana imbalan ini diberikan berdasarkan kinerja perusahaan atau entitas

dalamhal pengembalian akuntansi, profit, atau pengurangan biaya. Group reward pada dasarnya

mendelegasikan pemantauan(monitoring) aktivitas karyawan kepada rekan kerjanya.

(3) Pendekatan lainnya, diantaranya :

Rotasi karyawan

Physical/social arrangement

Proper tone at the top

Control Problems

Lack-of-direction problem merupakan situasi dimana orang-orang dalam organisasi tidak

memahami sepenuhnya apa yang dimaui oleh organisasi dari dirinya. Ex : Visi dan misi organisasi

belum terinternalisasi ke sebagian besar jajaran struktural karyawan. Ketidakpahaman ini

mengakibatkan tidak adanya ‘spirit’ dan ‘rasa memiliki’ para karyawan terhadap pencapaian tujuan

organisasi. 

Motivational problem merupakan situasi dimana orang-orang dalam organisasi tidak mau bekerja

sekeras yang seharusnya. Ex : Sistem punishment and reward belum diterapkan dengan baik.

Hal ini menyebabkan karyawan tidak terdorong untuk berprestasi karena bekerja baik

maupun tidak baik akan sama saja akibatnya, Sistem kompensasi yang disamaratakan\

Personal limitation merupakan situasi dimana orang-orang yang melaksanakan tugas tidak mampu

mengerjakan tugas tersebut dengan baik karena keterbatasan kemampuan mereka. Ex : Perekrutan

sumber daya manusia yang cenderung non-formal dan kekeluargaan sehingga kurang dapat

menempatkan SDM sesuai dengan kompetensinya. Kurangnya program pelatihan dan

pengembangan ketrampilan baru bagi SDM, sehingga tidak menambah keahlian,

ketrampilan, dan pengalaman baru bagi karyawan.

6 | P a g e

Efektivitas dari personnel / cultural culture

(1) Keuntungan yang dimiliki personnel / cultural control

(2) Tingkat efektivitas personel / cultural control.

7 | P a g e

PERTEMUAN 3 - CONTROL SYSTEM TIGHTNESS

Tight Action Control

Tight action control pada awalnya muncul karena action control yang semakin ketat dalam sebuah

perusahaan. Menurut Merchant (1998), pada dasarnya suatu action control dikatakan ketat hanya jika

kontrol tersebut memungkinkan para karyawan, melaksanakan tugasnya dengan konsisten untuk

mencapai tujuan perusahaan dan tidak mengambil suatu tindakan yang membahayakan yang mungkin

menghambat tercapainya tujuan perusahaan.

► Behavioral Constraints

Ada beberapa hal yang harus diperhatikan sebagai syarat terciptanya Behavioral Constraints yang

ketat. Behavioral Constraints ini sendiri adalah bentuk sistem control formal. Menurut Anthony &

Govindarajan (1998), harus ada rules atau peraturan yang mendukung terciptanya suatu formal

control yang baik. Wujud dari rules ini antara lain :

Physical Control

Pengendalian pada tindakan karyawan dilakukan dengan memberikan hambatan secara fisik

yang meliputi sistem identifikasi personal, password, serta pembatas akses pada area dimana

inventaris dan informasi vital disimpan.

Administrative Control

Selain Physical Control juga terdapat Administrative control. Contoh dari Administrative

Control ini adalah pembatasan pembuatan keputusan. Jadi terdapat pemisahan jabatan dalam

perusahaan. Top manajement diberi wewenang dalam mengambil keputusan lebih luas

daripada lower dan di harapkan kemampuan dalam pengambilan keputusan lebih baik

daripada lower manajement.

► Preaction Review

Preaction review ini biasanya menyebabkan pertimbangan sistem pengendalian yang sangat ketat

yang melibatkan alokasi sumber daya karena merupakan investasi yang menentukan kesuksesan

atau kegagalan suatu bisnis dalam perusahaan. Preaction control yang ketat ini sering diterapkan

keseluruhan pada tingkat direktur, karena mereka adalah orang – orang yang terlalu sibuk dan tidak

mempunyai waktu untuk menjelaskan proposal perusahaan yang ada, sehingga tidak tahu apakah

itu salah atau tidak.

8 | P a g e

► Action Accountability

Ada beberapa hal yang perlu diperhatikan agar tercipta suatu action accountability yang ketat.

Menurut Merchant (1998), definisi dari action accountability itu harus :

Congruent

Congruent berarti pelaksanaan dari action yang ditegaskan dalam sistem pengendalian akan

sungguh – sungguh menunjukan pencapaian tujuan organisasi.

Specific

Adanya penjelasan tentang kinerja yang diinginkan dalam bentuk peraturan kerja atau

kebijakan spesifik. Jadi peraturan yang ada harus dijelaskan dengan detil dan terperinci.

Well Communicated

Pada pengendalian yang ketat, orang harus mengerti dan menerima semua peraturan sehingga

peraturan tersebut mampu mempengaruhi mereka. Pada dasarnya, seseorang yang tidak

mengerti tentang peraturan akan melanggar peraturan tersebut. Jadi kepatuhan karyawan

terhadap peraturan tersebut bergantung pada cara penyampaian perusahaan terhadap

karyawannya.

Complete

Complete artinya adalah bahwa hal – hal yang boleh ataupun tidak boleh dilakukan dijelaskan

semua dengan lengkap. Artinya jangan sampai ada peraturan yang mungkin tidak dijelaskan

yang dapat menjadi kelemahan dalam peraturan itu sendiri.

Anthony & Govindarajan (1998), menambahkan agar tercipta suatu sistem control formal yang baik,

dalam hal ini accountability, yang harus diperhatikan adalah :

Action Tracking

Adalah suatu proses yang menjamin bahwa suatu tugas telah dilaksanakan secara efisien dan

efektif. Biasanya tugas – tugas ini dikontrol oleh peraturan – peraturan atau jika dijalankan

secara otomatis, maka sistem otomatis itu sendiri biasanya menyediakan kontrol. Hal ini sama

dengan yang dikemukakan oleh Merchant (1998), pada dasarnya seorang karyawan yang tahu

bahwa ia sedang diawasi akan melakukan tugasnya dengan sebaik mungkin disbanding

karyawan yang tidak tahu bahwa ia sedang diawasi atau merasa bahwa perusahaan tidak

mengetahui apa yang dilakukannya. Dengan mengefektifkan action tracking, maka

pengendalian terhadap action accountability dapat diperketat.

9 | P a g e

Terakhir, Goold (1993) melengkapi dengan :

Reward

Adalah suatu bentuk balas jasa perusahaan terhadap karyawan yang memberikan kontribusi

luar biasa. Reward ini cukup efektif dalam memotivasi karyawan untuk bekerja lebih baik.

Sanctions

Adalah bentuk hukuman kepada karyawan yang melakukan hal yang merugikan perusahaan.

Pengendalian dapat diperketat dengan pemberian hadiah atau hukuman sehingga dapat

mempengaruhi tingkah laku karyawan. Dengan pemberian hadiah atau hukuman sehingga

dapat mempengaruhi tingkah laku karyawan. Dengan pemberian hadiah dan hukuman yang

berbeda – beda setiap individu, maka reaksi yang ditimbulkan juga akan berbeda pula. Hal ini

untuk meminimalkan karyawan melakukan pelanggaran yang mungkin mengakibatkan tujuan

perusahaan menjadi terganggu atau bahkan tidak tercapai.

Tight Personnel (Cultural Control)

Management Control System yang didominasi oleh personnel atau cultural control terkadang

dapat sangat ketat. Dalam organisasi nir-laba, personnel control akan sangat berpengaruh bagi kinerja

organisasi, karena kebanyakan sukarelawan mendapatkan rasa puas hanya dengan melakukan

pekerjaan dengan baik sehingga termotivasi untuk melakukan yang terbaik.

Personnel control dan cultural control yang ketat juga terdapat dalam berbagai situasi bisnis.

Control yang ketat ini sering terjadi dalam bisnis dengan skala kecil yang dikelola oleh keluarga. Pada

kondisi ini personel control yang ada dapat berjalan efektif karena adanya kesesuaian tujuan individu

dan perusahaan, serta rendahnya tingkat keragaman orang – orang di dalamnya.

Secara umum, personnel control yang efektif adalah suatu fungsi dari pengetahuan yang

tersedia untuk menghubungkan mekanisme pengendalian dengan solusi atas problem pengendalian

yang sudah terjadi. Tingkat efektivitas langkah – langkah yang digunakan untuk meningkatkan kekuatan

personnel control biasanya sulit untuk dinilai. Informasi tentang seberapa baik faktor yang

mempengaruhi kinerja seperti pendidikan, pengalaman dan kepribadian, seringkali tidak dapat

diandalkan.

Disisi lain, cultural contol seringkali lebih kuat dan stabil. Budaya melibatkan sekumpulan

kepercayaan dan nilai bersama yang digunakan para karyawan sebagai petunjuk dan pandangan dalam

10 | P a g e

berperilaku baik. Budaya dalan beberapa perusahaan bisa dikatakan kuat karena budaya itu berisi

kepercayaan dan nilai – nilai yang dipegang erat dan dibagi bersama.

Bagi perusahaan yang mempunyai budaya organisasi yang kuay, pengendalian yang ketat

mungkin tidak dapat dipengaruhi hanya dengan personnel atau cultural control saja. Kebanyakan

personnel atau cultural control lebih fleksibel. Hal ini disebabkan karena dalam sebuah organisasi terdiri

dari beragam individu yang memiliki cara pandang yang berbeda.

11 | P a g e

PERTEMUAN 4 - CONTROL SYSTEM COSTS

Direct And Indirect Control System Costs

Out of Pocket costs

Biaya out of pocket adalah biaya yang dapat secara langsung terlihat ketika mengimplementasikan

suatu system pengendalian manajemen.

Biaya out of pocket dapat dengan mudah diukur, tetapi biaya waktu yang dihabiskan karyawan dalam

dalam aktivitas perencanaan dan kegiatan pembuatan anggaran atau preaction reviews secara umum

hanya dapat diestimasikan.

Biaya out of pocket yang berlebih dapat mengakibatkan kegagalan system pengandalian manajemen.

System pengendalian manajemen dapat menyebabakan indirect cost lebih besar dari direct cost. Hal ini

disebabkan adanya :

► Behavioral Displacement

Penyimpangan perilaku merupakan efek samping penerapan system pengendalian manajemen

yang paling umum dan membebani perusahaan dengan indirect cost yang signifikan. Penyimpangan

perilaku ini terjadi karena MSC memicu terjadinya perilaku yang tidak konsisten pada tujuan

perusahaan maupun strategi yang diterapkan.

Behavioral displacement ini identik dengan control type accountability dimana spesifikasi dari result

atau kebutuhan action tidak sejalan atau tidak terpenuhi.

Beberapa bentuk dari pengendalian dapat menyebabkan masalah, yaitu:

Penyimpangan perilaku dan result control

Dalam result control system, penyimpangan perilaku terjadi ketika perusahan atau organisasi

mendefinisikan suatu ukuran terhadap hasil yang tidak sejalan dengan tujuan perusahaan yang

sebenarnya.

Tidak sesuainya sasaran perusahaan dengan hasil yang didapatkan disebabkan karena:

(1) Rendahnya/ kurangnya pengertian tentang hasil yang diharapkan perusahaan. Result

control itu sendiri dapat mengakibatkan penyimpangan apabila adanya

ketidaksempurnaan dari hasil yang ingin dicapai.

(2) Kecenderungan untuk mengkonsentrasikan pada persoalan yang konkret dan dapat

diperhitungkan daripada konsep, intagible yang mungkin lebih penting.

12 | P a g e

Penyimpangan perilaku dan action control

Penyimpangan perilaku dapat terjadi ketika action control digunakan. Salah satu bentuk

penyimpangan perilaku yang terjadi adalah Means-ends inversion yaitu karyawan terdorong

untuk lebih memperhatikan mengenai apa yang mereka lakukan (the means) daripada apa

yang harus mereka capai (the ends). Terkadang penyimpangan perilaku terkait dengan

tindakan juga terjadi ketika seperangkat tindakan yang telah ditetapkan tidak sejalan dengan

apa yang diinginkan perusahaan (ketidaksamaan persepsi).

Pengendalian tindakan akan sangat berguna untuk membuat perilaku karyawan lebih teratur

dalam jangka waktu tertentu. Namun setelah itu, pengendalian tersebut dapat menyurutkan

niat karyawan untuk berinovasi dalam hal pekerjaan atau memikirkan cara bekerja yang lebih

baik. Hal ini dapat berakibat buruk apabila karyawan hanya berfokus untuk mengejar bahwa ia

telah melaksanakan apa yang sesuai dengan aturan yang ada, tanpa memikirkan sisi lain dibalik

hal tersebut.

Penyimpangan perilaku dan personnel / cultural control

Penyimpangan ini dapat terjadi ketika perusahaan menempatkan orang yang salah untuk

sebuah posisi atau mengadakan pelatihan yang salah. Selain itu pengaruh budaya yang kuat

juga dapat menimbulkan penyimpangan, dimana tata tertib dalam suatu kelompok terkait

dengan reward untuk kinerja kelompok tidak sejalan dengan apa yang diinginkan perusahaan.

Penyimpangan perilaku juga dapat terjadi karena penerapan pengendalian personnel atau

cultural dalam lingkungan yang salah.

Solusi untuk penyimpangan perilaku

Kunci untuk mengatasi masalah penyimpangan perilaku ini adalah ketepatan dan keakuratan dalam

mengidentifikasi masalah dan mengenali penyebab - penyebabnya. Proses ini memerlukan

pemikiran lebih lanjut apabila terjadi perbedaan antara tindakan karyawan yang seharusnya dan

pengaruh penerapan system pengendalian yang diinginkan terhadap perilaku karyawan.

13 | P a g e

► Gamesmanship

Gamesmanship berarti tindakan yang diambil karyawan untuk seolah-olah menunjukan

peningkatan indikator kinerja mereka tetapi tindakan tersebut tidak menghasilkan sesuatu efek

ekonomis yang positif. Ada dua bentuk gamesmanship :

Creation of slack resources

Slack pada bagian ini terkait dengan konsumsi sumber daya dari suatu organisasi oleh

karyawan melebihi dari yang dibutuhkan, dimana sumber daya tersebut tidak sebanding

dengan kontribusinya terhadap pencapaian tujuan organisasi.

Data Manipulation

Manipulasi merupakan suatu usaha dari karyawan agar terlihat baik dengan cara memalsukan

data atau melaporkan data yang salah (falsification) dan mengubah hasil laporan (data

management), dimana hal ini kadangkala dapat menyebabkan kerugian pada perusahaan.

Selain itu efek yang ditimbulkan dari manipulasi yang terlalu besar dapat merusak keakuratan

semua sistem informasi pada sistem pengendalian manajemen (MCS) pada perusahaan.

► Operating Delays

Penundaan operasi merupakan suatu konsekuensi yang sering tidak dapat dihindari dari preaction

review dalam action control review dan dari hambatan perilaku. Operating delays sering

dihubungkan dengan action control, karena adanya:

Pre-action review Peninjauan kembali atas tindakan yang telah dilakukan.

Behavioral constrain Pemaksaan mengenai apa yang harus dilakukan.

Bureaucratic organizations Tata cara yang harus dilakukan oleh perusahaan.

Operating delays ini lebih efisien dalam situasi jangka panjang, sehingga tidak cocok bila digunakan

pada perusahaan yang menerapkan fast action. Operating delays ini dapat menyebabkan reaksi

manajerial yang mungkin diinginkan.

► Negative Attitude

Walaupun suatu control telah dirancang dengan baik, masih saja dapat menimbulkan suatu perilaku

negatif, seperti tekanan dalam pekerjaan, konflik, frustasi dan pertentangan. Perilaku – perilaku

tersebut penting karena tidak hanya digunakan sebagai indikator kesejahteraan karyawan, tetapi

14 | P a g e

juga karena dapat menyebabkan banyak perilaku yang merugikan, misalnya sikap main – main,

kurangnya usaha, bolos kerja dan tingginya tingkat keluar-masuk karyawan.

Faktor – faktor penyebab perilaku negatif berasal dari kondisi ekonomi, struktur organisasi dan

proses administrasi.

Perilaku negatif yang disebabkan action control

Kebanyakan orang, khususnya para profesional, bereaksi negatif terhadap penggunaan action

control. Pre-action review dapat menyebabkan rasa frustasi pada manager ketika mereka

merasa bahwa tidak ada manfaat yang berguna pada review. Sama halnya yang terjadi pada

bawahan karena mereka merasa bahwa semua aspek pekerjaan mereka diatur sedemikian

rupa. Misalnya banyaknya larangan – larangan bahkan hingga ke hal yang kecil.

Perilaku negatif yang disebabkan result control

Beberapa penyebab terjadinya perilaku negatif:

Kurangnya komitmen karyawan untuk mencapai tujuan yang telah ditentukan dalam

sistem pengendalian manajemen. Ini dikarenakan karyawan merasa bahwa tujuan

tersebut terlalu sulit, tidak berarti, tidak terkendali, tidak bijaksana, ilegal dan tidak etis.

Sistem penilaian kinerja yang dirasa tidak fair.

Reward dan punishment. Dimana reward dianggap tidak sebanding dan sebagian besar

bentuk punishment cenderung untuk menciptakan perilaku negatif. Sebaiknya, para

karyawan diajak berpartisipasi dalam menentukan target, sehingga dapat mengurangi

pikiran negatif mereka pada control system yang berorientasi pada hasil (result).

15 | P a g e

PERTEMUAN 5 - DESIGNING AND EVALUATING MANAGEMENT CONTROL SYSTEM

Dalam mendesign kerangka umum spm ada 2 pertanyaan yang menjadi dasar

A. Apa yang diinginkan?

B. Apa yang mungkin terjadi

Jika antara apa yang diinginkan dan yang terjadi berbeda,manajer harus memperhatikan

pertanyaan design spm berikutnya :

C. Pengendalian apa yang seharusnya digunakan?

D. Seberapa ketat setiap pengendalian harus diaplikasikan?

Apa yang diinginkan dan apa yang mungkin terjadi

Apa itu tujuan?

Dimulain dengan penatapan tujuan dan strategi yang tepat berdasarkan tujuan yang

sudah ditetapkan.Selain menentukan tujuan dan strategi juga harus menilai apa yang

mungkin akan terjadi.Karna pada dasarnya pada saat penetapan tujuan dan strategi

resiko telah ada atau akan terjadi.Dengan kata lain sseharusnya perushaan bertanya :

apakah karyawan memahami apa yang harus mereka lakukan, apakah mereka

termotivasi sebagai mestinya dan apakah mereka dapat memenuhi tugas yang

seharusnya.

Mengidentifikasi Key action

Mengidentifikasi Key result

16 | P a g e

PERTEMUAN 6 - FINANCIAL RESPONSIBILITY CENTERS

Tiga elemen inti :

(1) Pusat Tanggung Jawab Keuangan

Membagi secara adil akuntabilitas untuk hasil keuangan dalam organisasi .

(2) Proses Manajemen Formal (Perencanaan & Penganggaran)

Untuk menentukan ekspektasi kinerja dan standar untuk mengevaluasi kinerja .

(3) Kontrak Motivasi

Untuk menentukan hubungan antara hasil dan berbagai insentif organisasi

PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN

Definisi :

Suatu unit organisasi yang dipimpin seorang manajer yang bertanggung jawab atas aktivitas unit

organisasinya.S ifat pusat pertanggungjawabanPusat pertanggungjawaban ada untuk memenuhi tujuan

perusahaan, karena membantumengimplementasikan strategi perusahaan. Hubungan antara input dan

ouput.

Contoh pengendalian di departemen produksi berfokus pada penggunaan input yang minimal

untuk memproduksi output yang dibutuhkan sesuai spesifikasi yang tepat dan kualitas standar, pada

saatdiminta dan dalam jumlah yang diinginkan. Pengukuran input dan ouput efisiensi dan efektivitas.

Efisiensi terkait jumlah ouput per unit input. Sedangkan efektivitas merupakan hubungan

antaraouput dengan tujuannya (outcome).

► PUSAT PENDAPATAN (REVENUE CENTRE)

Merupakan pusat pertanggungjawaban dimana pimpinannya bertanggung jawab atas pendapatan.

Bertanggungjawab artinya mempunyai kewenangan atas hal-hal yang dapat meningkatkan

pendapatan, seperti menentukan harga jual dan biaya-biaya yang secara tidak langsung bisa

relevan atau tidak sama sekali.

17 | P a g e

Pendapatan merupakan sesuatu yang lebih banyak dipengaruhi oleh factor eksternal (sentiment

pasar), sehingga upaya untuk meningkatkannya tidak sebanding lurus dengan pengorbanan atau

biaya yang terjadi. Hal ini menjadi isyarat bagi pimpinan untuk cermat dalam mengkaji

pengendalian biaya yang relative dimaksudkan untuk meningkatkan pendapatan. Contohnya : Biaya

Riset Pemasaran.

Pada pusat pendapatan dikenal dua macam aktivitas pemasaran:

1) ORDER-GETTING, adalah upaya untuk memikat pasar. Aktivitas ini mencakup iklan, promosi, dan

mencari order. Pengendaliannya biasanya malalui budget.

2) ORDER-FILLING (LOGISTIC ACTIVITIES), adalah kegiatan kasat mata yang sifatnya berulang,

contohnya packaging, pengiriman, dan administrasi yang berhubungan dengan pemasaran atau

penjualan.

Dalam menganalisa kinerja pimpinan pusat pendapatan jangan hanya melihat dari sisi

kemampuannya dalam menghasilkan laba, tetapi juga harus diperhatikan tingkat penguasaan pasar

yang dapat dicakup. Dalam hal ini, analisis industry menjadi sangat relevan. Adapun tahapan dalam

pemakaian analsis industry adalah sebagai berikut:

Membuat proyeksi permintaan pasar

Menilai posisi perusahaan dalam persaingan, dapat dihitung dengan

► PUSAT BIAYA (Cost Centre)

Pusat biaya merupakan pusat pertanggungjawaban yang memiliki ciri (karakteristik) :

1) Melaksanakan tugas/pekerjaan yang tidak terkait dengan perolehan pendapatan atau laba.

2) Diberi wewenang untuk mengatur biaya dalam rangka melaksanakan pekerjaan yang menjadi

tugasnya.

3) Prestasinya diukur berdasarkan perbandingan biaya yang dianggarkan dengan realisasinya.

Input atau biaya pada pusat biaya diukur dalam unit moneter (nilai uang) tetapi output-nya

tidak selalu dapat diukur dalam unit moneter.

Pusat biaya terdiri atas:

1) Pusat biaya tekhnik (engineered expenpense center)

18 | P a g e

Merupakan pusat biaya yang sebagian besar biayanya mempunyai hubungan fisik yang erat

dengan output yang dihasilkan. Karakteristiknya :

Input dan outputnya dapat diukur dengan satuan unit moneter

Input dan outputnya dapat diukur dalam bentuk fisik

Jumlah optimum input yang akan diproduksi untuk satu unit output produksi bisa diukur.

Pengukuran kinerjanya adalah efisiensi biayanya, disamping itu mutu produk dan volume

produksinya.

Contoh : Biaya produksi suatu barang di unit produksi.

2) Pusat biaya kebijakan (discreationary expense center),

Merupakan pusat biaya yang sebagian besar biayanya tidak mempunyai hubungan fisik yang

erat dengan output yang dihasilkan. Karakteristiknya :

Inputnya dapat diukur dengan satuan unit moneter

Outputnya diukur bukan bentuk fisik (moneter)

Jumlah optimum input yang akan diproduksi untuk satu unit output produksi tidak bisa

diukur. Pengukuran kinerjanya adalah bukan selisih realisasi dan anggaran atau efisiensi,

melainkan peran manajer dalam perencanaan program kerja serta pengendalian dalam

pengeluaran uang harus disetujui oleh atasannya.

Contoh : Biaya administrasi dan pendukung, biaya penelitian atau pengembangan, serta

sebagian biaya pemasaran.

Walaupun konotasinya “kebijakan”, tidak berarti bahwa pertimbangan manajemen tidak

dapat diduga atau bersifat insidentil. Oleh sebab itu biaya yang telah ditetapkan harus

diawasi agar tidak melewati jumlah yang telah ditetapkan (anggarannya).

Terdapat empat jenis pusat biaya kebijakan, yaitu sebagai berikut:

1. Pusat Administratif (Administrative Center), meliputi manajemen senior korporat

(kantor pusat), dan manajemen unit bisnis serta para manajer unit pendukung.

19 | P a g e

2. Pusat Pendukung (Support Centre) adalah unit-unit pendukung yang menyediakan

layanan kepada pusat pertanggungjawaban yang lain. Karakteristik pengendaliannya

adalah sebagai berikut :

Kesulitan mengukur outputnya.

Kadang kala tidak terdapat kesesuaian antara cita-cita staf departemen dengan cita-

cita perusahaan secara keseluruhan (lack of goal congruence). Hal ini disebabkan

karena manajer administratif ingin mencapai keunggulan fungsional.

Pengendaliannya dilakukan melalui anggarannya serta evaluasi apakah program

kerja yang diajukan telah secara rinci yang mencakup biaya administratif dan

pendukung termasuk untuk “tetap dalam bisnis-nya (being in business)”, kebijakan

pusat tersebut termasuk diskripsi tujuan biaya serta estimasinya, alasan semua

tambahan biaya di luar inflasi.

3. Pusat Penelitian dan Pengembangan (Rersearch and Development Centre), adalah

suatu unit perusahaan yang mempunyai tugas dan tanggung jawab melakukan

penelitian dan pengembangan produk-produk baru, proses baru dan patent.

Karakteristik pengendaliannya adalah sebagai berikut:

Kesulitan menghubungkan input dan outputnya, karena termasuk penelitian pada

tahun-tahun sebelumnya.

Tidak terdapat kesesuaian cita-cita, karena manajer litbang ingin mencapai

penelitian yang terbaik dan unggul, walaupun biayanya mahal (lack of goal

congruence).

Litbang merupakan suatu rangkaian awal penelitian dan akhir pengujian produk,

sifatnya tidak terencana dan tenggang waktu yang lama serta berjangka panjang.

Dalam program litbang tidak ada cara ilmiah untuk menentukan skala optimum

anggaran litbang.

Pengendaliannya melalui anggarannya, dengan sistem proyek dan cara

kalenderisasi atas pengeluaran dalam periode anggaran.

Pengukuran kinerja secara periodik membandingkan biaya aktual dengan

anggarannya, untuk kendali pengeluran berikutnya.

20 | P a g e

4. Pusat Pemasaran (Marketing Centre), meliputi aktivitas pemenuhan pesanan (order

filling) dan aktivitas penciptaan pendapatan dan aktivitas pencarian pesanan (order

getting). Karakteristik pengendaliannya adalah sebagai berikut:

Aktivitas pemenuhan (order filling) pesanan seperti halnya pusat biaya di pabrik,

sehingga biayanya disusun secara standar sesuai dengan berbagai tingkatan

volume, tetapi dengan adanya internet aktivitas ini bisa diselesaikan dengan cepat

dan biayanya rendah.

Aktivitas penciptaan pendapatan, sehingga yang dievaluasi adalah membandingkan

antara pendapatan (unit moneter) dan kuantitas fisik aktual yang dijual dengan

pendapatan dan kuantitas fisik yang dianggarkan, seperti pada Pusat Pendapatan.

Aktivitas pencarian pesanan (order getting), yang dievaluasi adalah biaya pencarian

pesanan merupakan biaya kebijakan, sehingga tidak seorangpun tahu akurasi

berapa jumlah optimal yang harus dikeluarkan. Dengan demikian Pusat Pemasaran

bisa bersifat campuran (hybrid).

► PUSAT LABA (PROFIT CENTRE)

Pusat laba merupakan pusat pertanggungjawaban dimana kinerja finansialnya diukur dalam ruang

lingkup laba, yaitu selisih antara pendapatan dan pengeluaran. Laba merupakan ukuran kinerja

yang berguna karena laba memungkinkan pihak manajemen senior dapat menggunakan satu

indikator yang komprehensif dibandingkan harus menggunakan beberapa indikator. Keberadaan

suatu pusat laba akan relevan ketika perencanaan dan pengendalian laba mengaku kepada

pengukuran unit masukan dan keluaran dari pusat laba yang bersangkutan. Manfaat pusat laba

yaitu :

1. Keputusan operasional dapat dilakukan lebih cepat karena tidak memerlukan pertimbangan

dari kantor pusat.

2. Kualitas keputusan cenderung lebih baik, karena dilakukan oleh orang yang benar-benar

mengerti tentang keputusan tersebut.

3. Manajemen kantor pusat bebas dari urusan operasional rutin dan bias lebih focus pada

keputusan yang lebih luas.

21 | P a g e

4. Kesadaran laba (Profit Consciousness) lebih meningkat pada manajer pusat laba, karena

ukuran prestasinya adalah laba.

5. Pengukuran prestasi pusat laba lebih luas daripada hanya pengukuran pada pusat pendapatan

dan pusat biaya yang terpisah.

6. Manajer pusat laba lebih bebas berkreasi.

7. Dapat difungsikan sebagai pusat atau sarana pelatihan yang handal, karena pusat laba hampir

sama dengan satu perusahaan yang independen.

8. Memudahkan kantor pusat untuk memperoleh informasi profitabilitas dari komponen produk-

produk perusahaan.

9. Untuk meningkatkan kinerja bersaing karena outputnya siap pakai atau jelas, dan sangat

responsif terhadap tekanan.

Kelemahan pusat laba adalah :

1. Manajemen kantor pusat kehilangan kendali menegenai keputusan yang telah didelegasikan.

2. Manajer pusat laba cenderung hanya memperhatikan laba jangka pendek.\Organisasi yang

pada awalnya bekerja sama antara fungsi satu dengan lainnya menjadi saling bersaing.

3. Terdapat kemungkinan peningkatan perbedaan pendapat dalam pengambilan keputusan yang

dapat menimbulkan pertentangan antar pusat pertanggungjawaban.

4. Tidak ada yang menjamin bahwa divisionalisasi pada masing-masing pusat laba akan menjamin

peningkatan laba perusahaan menjadi lebih optimal.

5. Kualitas pengambilan keputusan oleh manajer divisi mungkin bisa lebih jelek daripada manajer

puncak.

6. Menimbulkan terjadinya tambahan biaya yang dikeluarkan untuk kegiatan manajerial divisi.

7. Kompetensi general manajer seringkali menjadi tidak diperlukan.

► PUSAT INVESTASI (Investment Centre)

Yaitu pusat pertanggungjawaban yang kinerja pimpinannya dinilai dari prestasinya memanfaatkan

asset perusahaan, sehingga menghasilkan pendapatan atau laba yang maksimal bagi perusahaan.

Kewenangan pusat investasi menyangkut pengelolaan laba (yang terdiri atas pendapatan dan biaya)

serta mengelola asset yang dipergunakan untuk memperoleh laba. Pusat investasi prestasinya

22 | P a g e

diukur berdasarkan perbandingan antara laba yang diperoleh dengan asset (investasi) yang

dipergunakan. Tujuan dari pengukuran prestasi pada pusat investasi adalah sebagai berikut:

1. Menyediakan informasi yang bermanfaat dalam pengambilan keputusan mengenai investasi

yang digunakan oleh manajer divisi dan memotivasi mereka untuk melakukan keputusan yang

tepat.

2. Mengukur prestasi divisi sebagai kesatuan usaha yang berdiri sendiri.

3. Menyediakan alat perbandingan prestasi antar divisi untuk penentuan alokasi sumber

ekonomi.

Masalah yang mungkin muncul dapat diidentifikasi sebagai berikut :

Pada umumnya tujuan manajer unit usaha adalah memperoleh laba yang memuaskan dari

investasi yang ditanamkan.

Laba yang diperoleh berasal dari modal yang ditanam untuk memperoleh laba tersebut.

Makin besar modal yang ditanam belum tentu makin besar pula labanya.:

Keuntungan dengan menggunakan metode ini adalah sebagai berikut :

Mendorong manajer untuk memberikan perhatian yang lebih luas terhadap hubungan antara

penjualan, biaya, dan investasi yang seharusnya menjadi focus bagi manajer investasi.

Mendorong efisiensi biaya, bisa mengurangi investasi yang berlebihan.

Adapun kelemahannya adalah sebagai berikut:

Manajer pusat investasi cenderung menolak investasi yang bisa menurunkan ROI pusat

pertanggungjawabannya, walaupun akan meningkatkan profitabilitas perusahaan secara

keseluruhan.

Mendorong manajer pusat investasi hanya berpikiran jangka pendek tanpa memperhatikan

kepentingan jangka panjang.

23 | P a g e

TRANSFER PRICING

Merupakan mekanisme untuk mendistribusikan pendapatan yang dihasilkan dari penjualansuatu produk

jika dua atau lebih pusat laba bertanggung jawab bersama atas pengembangan, pembuatan,dan

pemasaran produk tersebut.Mekanisme harga transfer ini harus dirancang dengan sedemikian rupa

guna memenuhi sejumlah tujuan:

Memberikan informasi yang relevan kepada masing-masing unit usaha untuk menenentukan feed

back yang optimum antara biaya dan pendapatan perusahaan

Menghasilkan keputusan yang selaras dengan tujuan perusahaan (goal congruence)

Membantu pengukuran kinerja ekonomi dari unit usaha individual

Menghasilkan suatu sistem yang mudah dimengerti dan dikelola.

PERTEMUAN 7 - PLANNING AND BUDGETING

24 | P a g e

Anggaran merupakan rencana terperinci pemerolehan dan penggunaan sumber daya perusahaan dalam

satu periode tertentu.

Tujuan perencanaan dan penganggaran

1. Fungsi perencanaan

Perusahaan melakukan operasinya, pimpinan dari perusahaan tersebut harus lebih dahulu

merumuskan kegiatan-kegiatan apa yang akan dilaksanakan di masa datang dan hasil yang akan

dicapai dari kegiatan-kegiatan tersebut, serta bagaimana melaksanakannya. Dengan adanya

rencana tersebut, maka aktifitas akan dapat terlaksana dengan baik.

2. Fungsi pengawasan

Pengawasan itu merupakan usaha-usaha yang ditempuh agar rencana yang telah disusun

sebelurnnya dapat dicapai. Dengan demikian pengawasan adalah mengevaluasi prestasi kerja

dan tindakan perbaikan apabila perlu. ujuan pengawasan itu bukanlah mencari kesalahan akan

tetapi mencegah dan nemperbaiki kesalahan

3. Fungsi Koordinasi

Dengan demikian dapat dikatakan bahwa

untuk menciptakan adanya koordinasi diperlukan perencanaan yang baik, yang dapat

menunjukkan keselarasan rencana antara satu bagian dengan bagian lainnya. Anggaran yang

berfungsi sebagai perencanaan harus dapat menyesuaikan rencana yang dibuat untuk berbagai

bagian dalam perusahaan, sehingga rencana kegiatan yang satu akan selaras dengan lainnya.

Untuk itu anggaran dapat dipakai sebagai alat koordinasi untuk seluruh bagian yang ada dalam

perusahaan, karena semua kegiatan yang saling berkaitan antara satu bagian dengan bagian

lainnya sudah diatur dengan baik.

4. Anggaran sebagai pedoman kerja

Lazimnya penyusunan anggaran berdasarkan pengalaman masa lalu dan taksir-taksiran pada

masa yang akan datang, maka ini dapat menjadi pedoman kerja bagi setiap bagian dalam

perusahaan untuk menjalankan kegiatannya.

Tujuan yang paling utama dari anggaran adalah untuk pengawasan luar, yaitu untuk membatasi

sumber-sumber daya keseluruhan yang tersedia untuk suatu instansi dan untuk

25 | P a g e

mencegah pengeluaran-pengeluaran bagi hal-hal atau aktivitas-aktivitas yang tidak dibenarkan

oleh undang-undang.

Hieraki siklus perencanaan

Perencanaan Strategi

Dimana perusahaan menetapka visi,misi dan tujuan yang ingin dicapai oleh perusahaan.

Capital Budget

Setelah melakuakan perencanaan,perusahaan pasti membutuhkan modal untuk menjalankan apa

yang sudah dicapai.Para proses ini perusahaan mengelola dana yang dijadikan modal (diinvestasikan)

untuk memperoleh keuntungan.

Penganggaran Oprasional

Adalah penganggaran tahunan,peganggaran yang bersifat jangka pendek.Biasanya hanya digunakan

untuk 1 tahun,pada tahun berikutnya.

Karakteristik Anggaran :

Mengestimasi potensi laba unit bisnis

Dinyatakan dalam istilah moneter

Biasanya mencakup periode satu tahun

Komitmen manajemen untuk bertanggung jawab memenuhi anggaran

Direview dan disahkan otoritas yanglebih tinggi

Anggaran yang telah disahkan hanya bisa diubah dalam kondisi khusus

Kinerja keuangan aktual dibandingkan dengan anggaran, dan selisihnya dianalisis

Keunggulan dan Kelemahan Anggaran

Menurut Tendi Haruman & Sri Rahayu (2007:8) keunggulan yang dapat diperoleh bila perusahaan

menerapkan penyusunan anggaran yang baik, antara lain :

1. Hasil yang diharapkan dari suatu rencana tertentu diproyeksikan sebelum rencana tersebut

dilaksanakan. Bagi manajemen, hasil proyeksi ini menciptakan peluang untuk memilih rencana yang

paling menguntungkan untuk dilaksanakan.

2. Dalam menyusun anggaran, diperlukan anlisis yang sangat teliti terhadap setiap tindakan yang akan

dilakukan. Analisis ini sangat bermanfaat bagi manajemen sekalipun ada pilihan untuk tidak

melanjutkan keputusan tersebut.

26 | P a g e

3. Anggaran merupakan penelitian untuk kerja sehingga dapat dijadikan patokan untuk menilai baik

buruknya suatu hasil yang diperoleh.

4. Anggaran memerlukan adanya dukungan organisasi yang baik sehingga setiap manajer mengetahui

kekuasaan, kewenangan dan kewajibannya. Anggaran sekaligus berfungsi sebagai alat pengendalian

pola kerja karyawan dalam melakukan suatu kegiatan.

5. Mengingat setiap manajer dan atau penyelia dilibatkan dalam penyusunan anggaran, maka

memungkinkan terciptanya perasaan ikut berperan serta (sense of participation).

Di samping beberapa keunggulan tersebut di atas, terdapat pula beberapa kelemahan antara lain :

1. Karena anggaran disusun berdasarkan estimasi (permintaan efektif, kapasitas produksi dan lain-

lain) maka terlaksananya dengan baik kegiatan-kegiatan tergantung pada ketepatan estimasi

tersebut.

2. Anggaran hanya merupakan rencana dan rencana tersebut baru berhasil apabila dilaksanakan

secara sungguh-sungguh.

3. Anggaran hanya merupakan suatu alat yang dipergunakan untuk membantu manajer dalam

melaksanakan tugas-tugasnya, bukan menggantikannya.

4. Kondisi yang terjadi tidak selalu seratus persen sama dengan yang diramalkan sebelumnya, sebab

itu anggaran perlu memiliki sifat yang luwes.

Jenis-Jenis Anggaran

1. Menurut dasar penyusunan, anggaran terdiri dari :

Anggaran variabel adalah anggaran yang disusun berdasarkan interval (kisar), kapasitas

(aktivitas) tertentu dan pada intinya merupakan suatu seri anggaran yang dapat disesuaikan

pada tingkat-tingkat aktivitas (kegiatan) yang berbeda.

Anggaran tetap adalah anggaran yang disusun berdasarkan suatu tingkat kapasitas tertentu.

2. Menurut cara penyusunan, anggaran terdiri dari :

Anggaran periodik adalah anggaran yang disusun untuk suatu periode tertentu, pada umumnya

periodenya satu tahun yang disusun setiap akhir periode anggaran.

Anggaran kontinyu adalah anggaran yang dibuat untuk mengadakan perbaikan anggaran yang

pernah dibuat misalnya tiap bulan diadakan perbaikan sehingga anggaran yang dibuat setahun

mengalami perubahan.

27 | P a g e

3. Menurut jangka waktu, anggaran terdiri dari :

Anggaran jangka pendek (anggaran taktis) adalah anggaran yang dibuat dalam jangka waktu

paling lama sampai satu tahun. Anggaran untuk keperluan modal kerja merupakan anggaran

jangka pendek.

Anggaran jangka panjang (anggaran strategis) adalah anggaran yang dibuat dengan jangka

waktu lebih dari satu tahun. Anggaran yang dibuat untuk keperluan investasi barang modal

merupakan anggaran jangka panjang yang disebut anggaran modal (capital budget). Anggaran

jangka panjang tidak harus berupa anggaran modal. Anggaran jangka panjang diperlukan

sebagai dasar penyusunan anggaran jangka pendek.

4. Menurut bidangnya, anggaran terdiri dari:

• Anggaran Operasional

• Anggaran Keuangan

Kedua anggaran ini bila digabungkan disebut anggaran induk (master budget). Anggaran induk adalah

suatu jaringan kerja yang berisi berbagai macam anggaran yang terpisah namun saling berhubungan dan

saling berkaitan satu sama lain. Anggaran induk yang mengkonsolidasikan rencana keseluruhan

perusahaan untuk jangka pendek, biasanya disusun atas dasar tahunan. Anggaran tahunan dipecah lagi

menjadi anggaran triwulan dan anggaran triwulan dipecah lagi menjadi anggaran-anggaran bulanan.

Tipe Target Kinerja Keuangan:

1. Target berbasis model, historis, dan negosiasi

Target kinerja dapat:

Diturunkan dari model kuantitatif dari kinerja yang seharusnya dijalankan.

Berdasarkan pada kerja historis

Diturunkan dari proses negosiasi antara manajer level bawah dan manajer level atas

2. Target tetap atau fleksibel

Target tetap tidak berubah selama periode waktu yang diberikan. Target fleksibel berubah sesuai

dengan kondisi yang dihadapi selama periode waktu tertentu.

3. Target internal atau eksternal

Hampir semua proses perencanaan dan penganggaran melibatkan pendekatan penetapan target

yang berfokus secara internal. Manajer memerhatikan apa yang mungkin dalam organisasi dan

28 | P a g e

fokus pada periode ke periode, perbaikan terus- menerus. Tetapi, proses perencanaan dan

penganggaran juga dapat melibatkan pendekatan penentuan target yang berfokus secara eksternal.

Kasus ini terjadi ketika organisasi menggunakan evaluasi dan acuan kinerja relatif untuk kinerja dan

praktik mereka dengan perusahaan lain.

Pendekatan dalam penyusunan Anggaran

Dari atas ke bawah (Top-down)

Proses penyusunan anggaran dari atas ke bawah ini secara garis besar berupa pemberian sejumlah uang

dari pihak atasan kepada para karyawannya agar menggunakan uang yang diberikan tersebut untuk

menjalankan sebuah program. Terdapat 5 metode penyusunan anggaran dari atas ke bawah:

Metode kemampuan (The affordable method) adalah metode dimana perusahaan

menggunakan sejumlah uang yang ada untuk kegiatan operasional dan produksi tanpa

mepertimbangkan efek pengeluaran tersebut.

Metode pembagian semena-mena (Arbitrary allocation method) merupakan proses

pendistribusian anggaran yang tidak lebih baik dari metode sebelumnya. Metode ini tidak

berdasar pada teori, tidak memiliki tujuan yang jelas, dan tidak membuat konsep

pendistribusian anggaran dengan baik.

Metode persentase penjualan (Percentage of sales) menggambarkan efek yang terjadi antara

kegiatan iklan dan promosi yang dilakukan dengan persentase peningkatan penjualan di

lapangan. Metode ini mendasarkan pada dua hal, yaitu presentase penjualan dan sejumlah

pengembalian yang diterima dari aktivitas periklanan dan promosi yang dilakukan.

Melihat pesaing (Competitive parity) karena sebenarnya tidak ada perusahaan yang tidak mau

tahu akan keadaan pesaingnya. Tiap perusahaan akan berusaha untuk melakukan promosi yang

lebih baik dari para pesaingnya dengan tujuan untuk menguasai pangsa pasar.

Pengembalian investasi (Return of investment) merupakan pengembalian keuntungan yang

diharapkan oleh perusahaan terkait dengan sejumlah uang yang telah dikeluarkan untuk iklan

dan aktivitas promosi lainnya. Sesuai dengan arti katanya, investasi berarti penanaman modal

dengan harapan akan adanya pengembalian modal suatu hari.

29 | P a g e

Dari bawah ke atas (Bottom-up)

Merupakan proses penyusunan anggaran berdasarkan tujuan yang telah ditetapkan sebelumnya dan

anggaran ditentukan belakangan setelah tujuan selesai disusun. Proses penyusunan anggaran dari

bawah ke atas merupakan komunikasi strategis antara tujuan dengan anggaran Terdapat 3 metode

dasar proses penyusunan anggaran dari bawah ke atas, yakni:

Metode tujuan dan tugas (Objective and task method) dengan menegaskan pada penentuan

tujuan dan anggaran yang disusun secara beriringan. Terdapat 3 langkah yang ditempuh dalam

langkah ini, yakni penentuan tujuan, penentuan strategi dan tugas yang harus dikerjakan, dan

perkiraan anggaran yang dibutuhkan untuk mencapai tugas dan strategi tersebut.

Metode pengembalian berkala (Payout planning) menggunakan prinsip investasi dimana

pengembalian modal diterima setelah waktu tertentu. Selama tahun pertama, perusahaan akan

mengalami rugi dikarenakan biaya promosi dan iklan masih melebihi keuntungan yang diterima

dari hasil penjualan. Pada tahun kedua, perusahaan akan mencapai titik impas (break even

point) antara biaya promosi dengan keuntungan

Metode perhitungan kuantitatif (Quantitative models) menggunakan sistem perhitungan statistik dengan mengolah data yang dimasukkan dalam komputer dengan teknik analisis regresi berganda (multiple regression analysis). Metode ini jarang digunakan karena kompleks dalam pemakaiannya.

Kurva / grafik good vs ineffective management

teams ini menunjukkan hubungan antara efektif/ tidak efektif nya manajemen tim dengan target yang

akan di capai.

Good management team

Manajemen tim yang bagus/efektif dan bekerja keras akan mencapai target yang tinggi yaitu sekitar 90%

dari target yang telah ditentukan

Ineffective management team

Manajemen tim yang buruk/tidak efektif dan kurang bekerja keras akan mencapai target yang rendah

yaitu berkisar antara 20-40% dari target yang telah di tentukan

30 | P a g e