RANGKUMAN MATERI

MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA STRATEJIK

Dosen Pengampu Ade Fauji,SE.MM

Oleh

Rosia

11131468

6B MSDM

PROGRAM STUDI MANAJEMEN

SEKOLAH TINGGI ILMU EKONOMI BINA BANGSA

2016

1

KATA PENGANTAR

Puji syukur kehadirat Allah SWT yang telah memberikan Rahmat dan

Hidayahnya kepada penulis sehingga dapat menyelesaikan penulisan rangkuman

materi “Manajemen Sumber Daya Manusia Stratejik” tepat pada waktunya.

Semoga makalah ini dapat bermanfaat sebagai bahan acuan, petunjuk maupun

pedoman bagi pembaca dalam berbagai hal.

Dalam kesempatan ini penulis mengucapkan terima kasih kepada Bapak

Ade Fauzi,SE.,MM selaku Dosen Manajemen Sumber Daya Manusia Stratejik

dan kepada semua pihak yang sudah membantu penulis dalam menyusun

rangkuman materi ini. Penulis mohon maaf bila dalam penulisan makalah ini

terdapat banyak kekurangan dan kesalahan.

Penulis menyadari bahwa dalam penulisan makalah ini terdapat banyak

kekurangan dan kesalahan. Oleh karena itu, penulis mengharapkan saran dan

kritik dari pembaca sebagai bahan masukkan demi menyempurnakan makalah

yang penulis susun.

Serang, 8 Juni 2016

Penyusun

2

DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR...................................................................................... 2

DAFTAR ISI.................................................................................................... 3

BAB 1 PENDAHULUAN.......................................................................... 4

1.1 Latar Belakang........................................................................................... 4

BAB 2 PEMBAHASAN.............................................................................. 5

2.1 MSDM Stratejik.......................................................................................... 5

2.2 Lingkungan External dan Global SDM .................................................... 8

2.3 Analisis Pekerjaan dalam Manajemen Sumber Daya Manusia................. 14

2.4 Analisis Kebutuhan SDM.......................................................................... 17

2.5 Rekruitmen dan Seleksi............................................................................. 23

2.6 Teknik Wawancara.................................................................................... 29

2.7 Pelatihan dan Pengembangan.................................................................... 34

2.8 Orientasi,Penempatan & PHK................................................................... 37

2.9 Perencanaan dan Pengembangan Karier....................................................... 45

2.10 Manajemen Kompensasi.............................................................................61

2.11 Penilaian Kinerja .................................................................................... ... 65

BAB 3 PENUTUP................................................................................................... 73

3.1 Daftar Pustaka............................................................................................ 73

3

BAB 1

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Makalah ini disusun untuk memenuhi tugas merangkum materi

perkuliahan Manajemen Sumber Daya Manusia Stratejik. Terdapat 12 bab yang

saya rangkum dalam makalah ini. Semoga rangkuman materi Manajemen Sumber

Daya Manusia Stratejik ini dapat membantu pembaca atau penulis agar lebih

memahami materi yang dibahas dalam materi perkuliahan Manajemen Sumber

Daya Manusia Stratejik.

4

BAB 2

PEMBAHASAN

2.1 MSDM Stratejik

Strategi adalah rencana jangka panjang perusahaan untuk

menyeimbangkan kekuatan dan kelemahan internalnya dengan kesempatan dan

ancaman eksternalnya dalam rangka mempertahankan keunggulan bersaing.

Strategi dapat juga diartikan sebagai cara mengerjakan sesuatu untuk mencapai

tujuan tertentu, yang mencakup formulasi tujuan dan kumpulan rencana kegiatan,

sebagai upaya meningkatkan daya saing dalam mengelola organisasi untuk

menghadapi lingkungan yang kompetitif. Rumusan strategi adalah perumusan

dari misi perusahaan, tujuan dan sasaran termasuk rencana kegiatan untuk

mencapai tujuan dan sasaran, yang secara eksplisit mempertimbangkan aspek

persaingan dan pengaruh kekuatan faktor lingkungan.Manajemenstrategic

(management strategic) adalah “Sejumlah keputusan dan tindakan yang

mengarah pada penyusunan suatu strategi atau sejumlah strategi yang efektif

untuk membantu mencapai sasaran perusahaan”. Proses manajemen strategic

( management strategic process) adalah “cara dengan jalan mana para

perencana strategi menentukan sasaran dan mengambil keputusan”. Keputusan

strategis ( strategic decision) adalah “sarana untuk mencapai tujuan akhir.

Keputusan ini mencakup ruang lingkup bisnis, produk dan pasar yang harus

dilayani, fungsi yang harus dilaksanakan dan kebijaksanaan utama yang

diperlukan untuk mengatur pelaksanaan keputusan untuk mencapai sasaran.

Strategi meliputi semua aspek penting perusahaan. Strategi dimulai dengan

konsep penggunaan sumber daya perusahaan dengan cara paling efektif

dalam lingkungan yang berubah-ubah. Langkah – langkah atau proses manajemen

strategik :

1. Menentukan misi, tujuan dan nilai serta para pengambil keputusan utama

perusahaan.

5

2. Meneliti lingkungan eksternal dan mendiagnosis dampak ancaman dan

peluang lingkungan bagi perusahaan.

3. Menganalisis lingkungan internal dan mendiagnosis kekuatan dan kelemahan

perusahaan.

4. Mempertimbangkan berbagai alternative strategi dan memastikan ketepatan

dalam menentukan strategi.

5. Implementasi strategi yang terpilih.

6. Evaluasi, menilai pelaksanaan strategi perusahaan dan SBU serta mengukur

hasil pelaksanaan.

Adapun alternative strateg organisasi atau korporat (grand

strategy) dan kondisi yang sesuai untuk penggunaannya adalah :

1. strategi konsentrasi (concentration strategy) dengan strategi ini organisasi

memusatkan perhatian pada satu lini bisnis dengan tujuan untuk mendapatkan

keunggulan kompetitif dari spesialisasi dan efisiensi dan menghindari masalah

manajemen yang muncul akibat terlalu banyak jenis usaha yang dikelola.

Strategi ini menjadi bahaya bila muncul pesaing yang agresif dan mengecilnya

pasar.

2. strategi stabilitas (strategy stability) menjaga apa yang sudah ada sehingga

organisasi memusatkan pada pengelolaan jenis usaha yang sedang dijalankan

sambil memelihara bidang usaha itu. Organisasi yang cukup besar dan

mendominasi pasar serta pertumbuhan rendah akan berupaya menstabilkan

pasar.

3. strategi pertumbuhan ( growth strategy) strategi alami, sebab semua

perusahaan ingin menjadi besar. Organisasi berupaya untuk mengembangkan

berbagai aspek usahanya, seperti omset, laba, pangsa pasar. Strategi

pertumbuhan dilakukan dengan beberapa cara yaitu :

6

a. integrasi vertical, dilakukan guna memperoleh control yang lebih besar

terhadap jenis usaha dan mendapatkan peningkatan laba,karena meningkatnya

efisiensi atau kemampuan memasarkan. Integrasi vertical dapat dilakukan

dengan akuisisi organisasi pada jalur distribusi yang sama.

b. Integrasi horizontal, dilakukan guna memperbesar tingkat keuntungan,

ukuran perusahaan, omset, atau pangsa pasar. Dapat dilakukan dengan akuisisi

perusahaan yang bersaing pada jenis usaha yang sama.

c. Diversifikasi,dilakukan guna memperluas pangsa pasar,mendorong

pertumbuhan perusahaan dan memanfaatkan sumber daya secara efisien

secara bersama. Dapat dilakukan dengan akuisisi perusahaan pada lini bisnis

tak sejenis. Strategi ini dapat juga dilakukan dengan strategi konglomerasi

yaitu membeli perusahaan yang tumbuh lebih cepat dari perusahaan sendiri.

d. Merger dan joint venture, dilakukan guna menembus batas perdagangan anatar

Negara atau meningkatkan efisiensi penggunaan sumber daya. Merger

merupakan penggabungan dua organisasi dengan membentuk organisasi baru,

sedangkan joint venture merupakan kerjasama satu organisasi dengan

organisasi lain untuk menjalankan satu proyek yang terlalu besar untuk dikerjakan

sendiri.

4. Retrenchment strategy. Strategi ini dilakukan perusahaan yang memandang

bahwa dirinya tidak mampu bersaing secara efektif dan merasa terancam,

dapat dilakukan dengan tiga strategi dasar yaitu :

a. turn around strategy, jika kinerja organisasi memburuk namun belum

kritis, maka dihentikan produk yang kinerjanya buruk, menciutkan karyawan,

memperpendek jalur distribusi, mencari metode baru guna memperbaiki

kinerja.

b. Divestment strategy , menjual salah satu unit usaha, karena kinerjanya buruk.

c. Liquidation strategy, menutup usaha dan menjual seluruh asetnya.

7

8

2.2 Lingkungan External dan Global serta SDM

Sumber daya manusia merupakan salah satu sumber daya yang

terdapat dalam organisasi. Timbulnya kebutuhan akan profesionalisme untuk

membantu organisasi dalam melaksanakan tujuannya menunjukkan semakin

berperannya sumber daya manusia dalam mencapai keberhasilan organisasi dan

semakin meningkatnya perhatian terhadap manajemen SDM. Para manajer

memberikan perhatian penting kepada ketersediaan kemampuan-kemampuan dan

keahlian-keahlian yang dibutuhkan dalam rangka pertumbuhan bisnis, kualitas

kemampuan manajerial dan pengendalian terhadap biaya-biaya yang berhubungan

dengan pengelolaan sebagian besar karyawan yang memiliki kemampuan tinggi.

Agar tujuan organisasi dapat tercapai dengan baik, dibutuhkan sumber

daya manusia yang memenuhi syarat-syarat dan kriteria organisasi. Dari semua

kriteria tersebut diharapkan akan terbentuk sumber daya manusia yang produktif

yang berguna terhadap pencapaian tujuan organisasi. Manajemen yang baik akan

cepat tanggap dalam memenuhi kebutuhan karyawan yang memiliki kemampuan

dari keinginan untuk melaksanakan program-program organisasi. Untuk

mengatasi kebutuhan-kebutuhan tersebut, maka diperlukan perencanaan sumber

daya manusia. Hal ini diperlukan untuk memastikan bahwa mereka mempunyai

karyawan yang benar pada saat yang tepat untuk melaksanakan rencana

organisasi.

A. Kebutuhan Sumber Daya Manusia

Kebutuhan (demand) atau permintaan akan sumber daya manusia oleh

suatu organisasi adalah merupakan ramalan kebutuhan akan sumber daya manusia

ini bukan sekedar kuantitas atau jumlah saja tetapi juga menyangkut soal kualitas.

Dalam meramalkan kebutuhan sumber daya manusia yang akan datang perlu

memperhitungkan faktor-faktor yang mempengaruhi perkembangan organisasi

itu.

9

Faktor-faktor yang mempengaruhi dan harus diperhitungkan dalam

membuat ramalan kebutuhan sumber daya manusia pada waktu yang akan datang

antara lain:

1. Faktor eksternal

Faktor eksternal adalah kondisi lingkungan bisnis yang berada diluar

kendali perusahaan yang berpengaruh pada rencana strategic dan rencana

operasional, sehingga langsung atau tidak langsung berpengaruh pada

perencanaan SDM. Faktor eksternal tersebut pada dasarnya dapat dikategorikan

sebagai sebab atau alasan permintaan SDM dilingkungan sebuah

organisasi/perusahaan. Sebab atau alasan terdiri dari:

a. Ekonomi Nasional dan Internasional (Global)

Faktor ini pada dasarnya berupa kondisi dan kecendrungan

pertumbuhan ekonomi dan moneter nasional dan/atau Internasional yang

berpengaruh pada kegiatan bisnis setiap dan semua organisasi atau perusahaan.

b. Sosial, politik dan budaya.

Faktor ini tercermin dalam kondisi kehidupan bermasyarakat,

berbangsa dan bernegara di wilayah Negara tempat operasional sebuah organisasi

atau perusahaan menjalankan operasional bisnisnya.

c. Perkembangan ilmu dan teknologi

Perkembangan dan kemajuan Ilmu dan Teknologi berpengaruh pada

kecepatan dan kualitas proses produksi dalam bentuk teknologi untuk mendesain

produk, meningkatkan efisiensi kerja, produktivitas dan kualitas produk, termasuk

juga teknologi pemberian pelayanan yang sesuai dengan keinginan dan kebutuhan

konsumen. Organisasi yang tidak mampu mengadaptasi kemajuan dan

perkembangan teknologi baru yang canggih dalam melaksanakan pekerjaan, akan

ditinggalkan atau tersisih dalam berkompetisi.

d. Pasar Tenaga Kerja dan Perusahaan pesaing

10

Pasar tenaga kerja adalah areal geografi yang memiliki persediaan

tenaga kerja yang dibutuhkan (demand) sebuah perusahaan. Dan perusahaan

pesaing adalah hal yang harus dipertimbangkan dalam memprediksi kebutuhan

SDM.

2. Faktor internal

Faktor internal adalah kondisi persiapan dan kesiapan SDM sebuah

organisasi/perusahaan dalam melakukan operasional bisnis pada masa sekarang

dan untuk mengantisipasi perkembangannya dimasa depan. Dengan kata lain

faktor internal adalah alasan permintaan SDM, yang bersumber dari kekurangan

SDM didalam organisasi/perusahaan yang melaksanakan bisnisnya, yang

menyebabkan diperlukan penambahan jumlah SDM. Alasan ini terdiri dari:

a. Faktor Rencana Strategik dan Rencana Operasional

Faktor ini merupakan penyebab utama yang terpenting dalam

memprediksi kebutuhan SDM.

b. Faktor Prediksi Produk dan Penjualan

Sebuah organisasi atau perusahaan harus melakukan prediksi produk

yang akan dihasilkannya dan memprediksi pula produk yang bisa dipasarkan.

Prediksi ini pada dasarnya merupakan prediksi laba yang dapat diraih, dengan

mempergunakan jumlah dan kualitas SDM yang sudah dimiliki oleh

organisasi/perusahaan. Kemungkinan meningkat dan menurunnya produk dan

pemasaran atau laba perusahaan, sangat besar pengaruhnya pada prediksi

kebutuhan SDM.

c. Faktor Pembiayaan SDM

Dalam memprediksi kebutuhan SDM sekurang-kurangnya harus

sesuai dengan kemampuan organisasi/perusahaan membayar upah/gaji tetap

11

sebagai bagian pembiayaan SDM dari presentase laba yang dapat diraih

organisasi/perusahaan secara berkelanjutan.

d. Faktor Pembukaan Bisnis baru

Pengembangan produk baru akan berdampak diperlukannya

penambahan SDM, karena terjadi penambahan pekerjaan dan bahkan mungkin

bertambahnya jabatan baru. Untuk itu perlu dilakukan prediksi kebutuhan SDM

dalam perencanaan SDM, baik jumlah maupun kualitasnya, yang disebabkan oleh

pengembangan bisnis baru dilingkungan sebuah organisasi/perusahaan.

e. Faktor Desain Organisasi dan Desain Pekerjaan

Semakin banyak unit kerja dalam struktur organisasi, maka semakin

banyak dan semakin bervariasi kualifikasi permintaan dalam perencanaan SDM

sebuah organisasi/perusahaan.

f. Faktor Keterbukaan dan keikutsertaan para manajer

Pada dasarnya faktor ini berkenaan dengan keterbukaan dan

kebijaksanaan Manajer Puncak. Kebijaksanaan tanpa diskriminasi dengan nilai-

nilai demokratis memungkinkan perencanaan SDM memprediksi jumlah dan

kualifikasi permintaan SDM secara akurat dan obyektif.

3. Persediaan karyawan

Faktor ini adalah kondisi tenaga kerja (SDM) yang dimiliki

perusahaan sekarang dan prediksinya dimasa depan yang berpengaruh pada

permintaan tenaga kerja baru. Kondisi tersebut dapat diketahui dari hasil audit

SDM dan Sistem Informasi SDM (SISDM) sebagai bagian dari Sistem Informasi

manajemen (SIM) sebuah organisasi/perusahaan. Beberapa dari faktor ini adalah:

a. Karyawan yang akan pensiun

12

Jumlah, waktu dan kualifikasi SDM yang akan pension, yang harus

dimasukkan dalam prediksi kebutuhan SDM sebagai pekerjaan atau jabatan

kosong yang harus dicari penggantinya.

b. Pengunduran diri karyawan

Prediksi jumlah dan kualifikasi SDM yang akan berhenti atau keluar

dan pemutusan hubungan kerja (PHK) sesuai dengan Kesepakatan Kerja Bersama

(KKB) atau kontrak kerja, yang harus diprediksi oleh penggantinya untuk mengisi

kekosongan pada waktu yang tepat, baik dari sumber internal maupun eksternal.

c. Kematian, dan sebagainya.

Prediksi yang meninggal dunia. Prediksi ini perlu dilakukan di

lingkungan organisasi atau perusahaan yang telah memiliki SDM dalam jumlah

besar yang seharusnya memiliki Sistem Informasi SDM yang akurat. Prediksi

yang meninggal dunia dilakukan karena kemungkinan terjadi diluar kekuasaan

manusia atau tidak tergantung usia, sehingga mungkin saja dialami oleh pekerja

yang usianya relative masih muda.

B. Peramalan Kebutuhan Sumber Daya Manusia

Peramalan kebutuhan tenaga kerja dimaksudkan agar jumlah

kebutuhan tenaga kerja masa kini dan masa depan sesuai dengan beban pekerjaan,

kekosongan-kekosongan dapat dihindarkan dan semua pekerjaan dapat

dikerjakan. Peramalan kebutuhan tenaga kerja ini harus dapat didasarkan kepada

informasi factor internal dan eksternal perusahaan.

Peramalan (forcast) kebutuhan sumber daya manusia secara logis

dapat dibagi menjadi 3, yakni:

1. Ramalan permintaan sumber daya manusia

13

Ramalan akan kebutuhan permintaan ini sebaiknya dibagi ke dalam

permintaan jangka panjang dan permintaan jangka pendek. Dalam membuat

ramalan permintaan ini perlu mempertimbangkan atau memperhitungkan: rencana

strategis organisasi, perkembangan penduduk, perkembangan ekonomi,

perkembangan teknologi, serta kecenderungan perubahan-perubahan sosial di

dalam masyarakat.

2. Ramalan persediaan sumber daya manusia.

Dalam membuat ramalan persediaan sumber daya manusia ini perlu

memperhitungkan antara lain: persediaan sumber daya manusia yang sudah ada

sekarang ini baik jumlah maupun kualifikasinya, tingkat produksi atau efektivitas

kerja sumber daya yang ada tersebut, tingkat pergantian tenaga, angka absensi

karyawan atau tenaga kerja, dan tingkat rotasi atau perpindahan kerja

3. Perlakuan atas sumber daya manusia.

Berdasarkan perhitungan atau ramalan kebutuhan di suatu pihak, dan

ramalan persediaan sumber daya manusia yang ada saat ini maka perlu tindak

lanjut yaitu perlakuan (tindakan) yang akan di ambil. Ramalan perlakuan ini

misalnya: pengangkatan pegawai baru, penambahan kemampuan terhadap

pegawai yang sudah ada melalui pelatihan, pengurangan pegawai, dan sebagainya.

14

2.3 Analisis Pekerjaan dalam Manajemen Sumber Daya Manusia

1. Pengertian Analisis Pekerjaan

Analisis pekerjaan terdiri atas dua kata, analisis dan pekerjaan. Analisis

merupakan aktivitas berpikir untuk menjabarkan pokok persoalan menjadi bagian,

komponen, atau unsur, serta kemungkinan keterkaitan fungsinya. Sedangkan

pekerjaan adalah sekumpulan/sekelompok tugas dan tanggung jawab yang akan,

sedang dan telah dikerjakan oleh tenaga kerja dalam kurun waktu tertentu.

Dengan demikian analisis pekerjaan dapat diartikan sebagai suatu aktivitas untuk

mengkaji, mempelajari, mengumpulkan, mencatat, dan menganalisis ruang

lingkup suatu pekerjaan secara sistematis dan sistemik (Sastrohadiwiryo,

2002:127)

Analisis pekerjaan merupakan bagian dari perencanaan sumber daya manusia.

Menurut Flippo (1994), “Analisis pekerjaan adalah proses mempelajari dan

mengumpulkan informasi yang berhubungan dengan operasi dan tanggung jawab

suatu pekerjaaan tertentu.” Flippo menekankan bahwasanyaa ada dua kegiatan

utama dalam analisis pekerjaan, yaitu mengumpulkan informasi tentang operasi

dan tanggung jawab suatu pekerjaan dan mempelajarinya lebih mendalam.

Menurut Dessler (2006) analisis pekerjaan merupakan prosedur yang

dilalui untuk menentukan tanggung jawab posisi-posisi yang harus dibuatkan

stafnya , dan karakteristik orang-orang yang bekerja untuk posisi-posisi tersebut.

Analisis pekerjaan memberikan informasi yang digunakan untuk membuat

deskripsi pekerjaan (daftar tentang pekerjaan tersebut), dan spesifikasi pekerjaan

(jenis orang yang harus dipekerjakan untuk pekerjaan tersebut). Oleh sebab itu,

menurut Dessler penyelia atau spesialis dalam sumber daya manusia biasanya

mengumpulkan beberapa informasi berikut melalui analisis pekerjaan, (1)

aktivitas pekerjaan, (2) perilaku manusia, (3) mesin, perangkat, peralatan, dan

bantuan pekerjaan, (4) standar prestasi, (5) konteks pekerjaan, dan (6) persyaratan

manusia.

15

2. Tujuan Analisis Pekerjaan

Analisis pekerjaan penting dilakukan sebelum diadakan perekrutan tenaga

kerja. Ada beberapa manfaat yang diperoleh dengan mengadakan analisis

pekerjaan, yang juga merupakan tujuan dari dilakukannya analisis jabatan.

Adapun tujuan analisis pekerjaan yaitu, (1) memperoleh tenaga kerja pada posisi

yang tepat, (2) memberikan kepuasan pada diri tenaga kerja, (3) menciptakan

iklim dan kondisi kerja yang kondusif (Sastrohadiwiryo).

Sedangkan menurut Flippo (1994), hasil-hasil dari analisis pekerjaan, seperti

uraian dan spesifikasi pekerjaan akan dapat digunakan untuk kegiatan-kegiatan

sebagai berikut, (1) pengabsahan atas prosedur-prosedur pengangkatan, (2)

pelatihan, (3) evaluasi pekerjaan, (4) penilaian prestasi, (5) pengembangan karir,

(6) organisasi, (7) perkenalan, (8) penyuluhan, (9) hubungan perburuhanm dan

(10) penataan kembali pekerjaan. Sebuah penelitian yang dikemukakan oleh

Flippo terhadap 899 perusahaan menunjukkan bahwa hasil proses analisis

pekerjaan dipergunakan untuk, membuat rincian kerja (75%), pelatihan (60%),

penyusunan tingkat upah dan gaji (90%), menilai personalia (60%), pemindahan

dan promosi (70%), pengorganisasian (50%), orientasi karyawan baru (36%),

penyuluhan (25%), dan seterusnya.

3. Metode Analisis Pekerjaan

Pertanyaan berikutnya adalah bagaimana metode yang digunakan dalam

menganalisis pekerjaan? Menurut Sastrohadiwiryo (2002), metode yang biasa

digunakan dalam analisis pekerjaan adalah metode kuesioner, metode wawancara,

metode pencatatan rutin, dan metode observasi,

Metode kuesioner digunakan sebagai alat pengumpul data secara tertulis

dibagikan kepada tenaga kerja operasional atau para kepala departemen, untuk

mengisi keterangan dan fakta yang diharapkan. Pada umumnya kuesinoer memuat

(1) pertanyaan mengenai pekerjaan yang dilakukan, (2) tanggung jawab yang

diberikan, (3) kecakapan, keahlian, atau pelatihan yang diperlukan, (4) kondisi

16

yang diharapkan untuk menyelesaikan suatu pekerjaan, dan (5) figur atau jenis

yang diperlukan untuk pekerjaan tersebut.

Metode wawancara dilakukan denga tenaga kerja operasional atau dengan

kepala departemen mereka, dan dapat juga dengan kedua-duanya. Di samping itu,

para penyelia sering ditugaskan untuk memperoleh data analisis pekerjaan.

Keuntungan dari metode ini adalah penyajian keterangan dan fakta dari pihak

pertama. Namun metode ini sangat membutuhkan waktu yang cukup lama.

Metode selanjutnya yang dapat digunakan dalam analisis data yaitu

metode pencatatan rutin. Dalam metode ini, tenaga kerja diperintahkan mencatat

hal yang dikerjakan tiap hari secara rutin, alokasi yang dibutuhkan, saat dimulai

dan saat akhir tiap-tiap tugas itu dilakukan. Alokasi waktu yang lama, dan

pengerjaan yang cermat dan rutin merupakan kelemahan dari metode ini.

Metode observasi pada umumnya dilakukan oleh job analyst yang

sebelumnya memperoleh pelatihan dan upgrading secara khusus. Metode

observasi biasanya tidak dilakukan bersamaan dengan metode wawancara job

analyst mengadakan observasi terhadap masing-masing pekerjaan dan

mengadakan wawancara dengan tenaga operasional serta kepala departemen

mereka.

17

2.4 Analisis Kebutuhan SDM

Sumber daya manusia merupakan salah satu sumber daya yang

terdapat dalam organisasi. Timbulnya kebutuhan akan profesionalisme untuk

membantu organisasi dalam melaksanakan tujuannya menunjukkan semakin

berperannya sumber daya manusia dalam mencapai keberhasilan organisasi dan

semakin meningkatnya perhatian terhadap manajemen SDM. Para manajer

memberikan perhatian penting kepada ketersediaan kemampuan-kemampuan dan

keahlian-keahlian yang dibutuhkan dalam rangka pertumbuhan bisnis, kualitas

kemampuan manajerial dan pengendalian terhadap biaya-biaya yang berhubungan

dengan pengelolaan sebagian besar karyawan yang memiliki kemampuan tinggi.

Agar tujuan organisasi dapat tercapai dengan baik, dibutuhkan sumber

daya manusia yang memenuhi syarat-syarat dan kriteria organisasi. Dari semua

kriteria tersebut diharapkan akan terbentuk sumber daya manusia yang produktif

yang berguna terhadap pencapaian tujuan organisasi. Manajemen yang baik akan

cepat tanggap dalam memenuhi kebutuhan karyawan yang memiliki kemampuan

dari keinginan untuk melaksanakan program-program organisasi. Untuk

mengatasi kebutuhan-kebutuhan tersebut, maka diperlukan perencanaan sumber

daya manusia. Hal ini diperlukan untuk memastikan bahwa mereka mempunyai

karyawan yang benar pada saat yang tepat untuk melaksanakan rencana

organisasi.

A. Kebutuhan Sumber Daya Manusia

Kebutuhan (demand) atau permintaan akan sumber daya manusia oleh

suatu organisasi adalah merupakan ramalan kebutuhan akan sumber daya manusia

ini bukan sekedar kuantitas atau jumlah saja tetapi juga menyangkut soal kualitas.

Dalam meramalkan kebutuhan sumber daya manusia yang akan datang perlu

memperhitungkan faktor-faktor yang mempengaruhi perkembangan organisasi

itu.

18

Faktor-faktor yang mempengaruhi dan harus diperhitungkan dalam

membuat ramalan kebutuhan sumber daya manusia pada waktu yang akan datang

antara lain:

1. Faktor eksternal

Faktor eksternal adalah kondisi lingkungan bisnis yang berada diluar

kendali perusahaan yang berpengaruh pada rencana strategic dan rencana

operasional, sehingga langsung atau tidak langsung berpengaruh pada

perencanaan SDM. Faktor eksternal tersebut pada dasarnya dapat dikategorikan

sebagai sebab atau alasan permintaan SDM dilingkungan sebuah

organisasi/perusahaan. Sebab atau alasan terdiri dari:

a. Ekonomi Nasional dan Internasional (Global)

Faktor ini pada dasarnya berupa kondisi dan kecendrungan pertumbuhan ekonomi dan moneter nasional dan/atau Internasional yang berpengaruh pada kegiatan bisnis setiap dan semua organisasi atau perusahaan.

b. Sosial, politik dan budaya.

Faktor ini tercermin dalam kondisi kehidupan bermasyarakat,

berbangsa dan bernegara di wilayah Negara tempat operasional sebuah organisasi

atau perusahaan menjalankan operasional bisnisnya.

c. Perkembangan ilmu dan teknologi

Perkembangan dan kemajuan Ilmu dan Teknologi berpengaruh pada

kecepatan dan kualitas proses produksi dalam bentuk teknologi untuk mendesain

produk, meningkatkan efisiensi kerja, produktivitas dan kualitas produk, termasuk

juga teknologi pemberian pelayanan yang sesuai dengan keinginan dan kebutuhan

konsumen. Organisasi yang tidak mampu mengadaptasi kemajuan dan

perkembangan teknologi baru yang canggih dalam melaksanakan pekerjaan, akan

ditinggalkan atau tersisih dalam berkompetisi.

Pasar tenaga kerja adalah areal geografi yang memiliki persediaan

tenaga kerja yang dibutuhkan (demand) sebuah perusahaan. Dan perusahaan

19

pesaing adalah hal yang harus dipertimbangkan dalam memprediksi kebutuhan

SDM.

2. Faktor internal

Faktor internal adalah kondisi persiapan dan kesiapan SDM sebuah

organisasi/perusahaan dalam melakukan operasional bisnis pada masa sekarang

dan untuk mengantisipasi perkembangannya dimasa depan. Dengan kata lain

faktor internal adalah alasan permintaan SDM, yang bersumber dari kekurangan

SDM didalam organisasi/perusahaan yang melaksanakan bisnisnya, yang

menyebabkan diperlukan penambahan jumlah SDM. Alasan ini terdiri dari:

a. Faktor Rencana Strategik dan Rencana Operasional

Faktor ini merupakan penyebab utama yang terpenting dalam

memprediksi kebutuhan SDM.

b. Faktor Prediksi Produk dan Penjualan

Sebuah organisasi atau perusahaan harus melakukan prediksi produk

yang akan dihasilkannya dan memprediksi pula produk yang bisa dipasarkan.

Prediksi ini pada dasarnya merupakan prediksi laba yang dapat diraih, dengan

mempergunakan jumlah dan kualitas SDM yang sudah dimiliki oleh

organisasi/perusahaan. Kemungkinan meningkat dan menurunnya produk dan

pemasaran atau laba perusahaan, sangat besar pengaruhnya pada prediksi

kebutuhan SDM.

c. Faktor Pembiayaan SDM

Dalam memprediksi kebutuhan SDM sekurang-kurangnya harus

sesuai dengan kemampuan organisasi/perusahaan membayar upah/gaji tetap

sebagai bagian pembiayaan SDM dari presentase laba yang dapat diraih

organisasi/perusahaan secara berkelanjutan.

20

d. Faktor Pembukaan Bisnis baru

Pengembangan produk baru akan berdampak diperlukannya

penambahan SDM, karena terjadi penambahan pekerjaan dan bahkan mungkin

bertambahnya jabatan baru. Untuk itu perlu dilakukan prediksi kebutuhan SDM

dalam perencanaan SDM, baik jumlah maupun kualitasnya, yang disebabkan oleh

pengembangan bisnis baru dilingkungan sebuah organisasi/perusahaan.

e. Faktor Desain Organisasi dan Desain Pekerjaan

Semakin banyak unit kerja dalam struktur organisasi, maka semakin

banyak dan semakin bervariasi kualifikasi permintaan dalam perencanaan SDM

sebuah organisasi/perusahaan.

f. Faktor Keterbukaan dan keikutsertaan para manajer

Pada dasarnya faktor ini berkenaan dengan keterbukaan dan

kebijaksanaan Manajer Puncak. Kebijaksanaan tanpa diskriminasi dengan nilai-

nilai demokratis memungkinkan perencanaan SDM memprediksi jumlah dan

kualifikasi permintaan SDM secara akurat dan obyektif.

3. Persediaan karyawan

Faktor ini adalah kondisi tenaga kerja (SDM) yang dimiliki

perusahaan sekarang dan prediksinya dimasa depan yang berpengaruh pada

permintaan tenaga kerja baru. Kondisi tersebut dapat diketahui dari hasil audit

SDM dan Sistem Informasi SDM (SISDM) sebagai bagian dari Sistem Informasi

manajemen (SIM) sebuah organisasi/perusahaan. Beberapa dari faktor ini adalah:

a. Karyawan yang akan pensiun

Jumlah, waktu dan kualifikasi SDM yang akan pension, yang harus

dimasukkan dalam prediksi kebutuhan SDM sebagai pekerjaan atau jabatan

kosong yang harus dicari penggantinya.

21

b. Pengunduran diri karyawan

Prediksi jumlah dan kualifikasi SDM yang akan berhenti atau keluar

dan pemutusan hubungan kerja (PHK) sesuai dengan Kesepakatan Kerja Bersama

(KKB) atau kontrak kerja, yang harus diprediksi oleh penggantinya untuk mengisi

kekosongan pada waktu yang tepat, baik dari sumber internal maupun eksternal.

c. Kematian, dan sebagainya.

Prediksi yang meninggal dunia. Prediksi ini perlu dilakukan di

lingkungan organisasi atau perusahaan yang telah memiliki SDM dalam jumlah

besar yang seharusnya memiliki Sistem Informasi SDM yang akurat. Prediksi

yang meninggal dunia dilakukan karena kemungkinan terjadi diluar kekuasaan

manusia atau tidak tergantung usia, sehingga mungkin saja dialami oleh pekerja

yang usianya relative masih muda.

B. Peramalan Kebutuhan Sumber Daya Manusia

Peramalan kebutuhan tenaga kerja dimaksudkan agar jumlah

kebutuhan tenaga kerja masa kini dan masa depan sesuai dengan beban pekerjaan,

kekosongan-kekosongan dapat dihindarkan dan semua pekerjaan dapat

dikerjakan. Peramalan kebutuhan tenaga kerja ini harus dapat didasarkan kepada

informasi factor internal dan eksternal perusahaan.

Peramalan (forcast) kebutuhan sumber daya manusia secara logis

dapat dibagi menjadi 3, yakni:

1. Ramalan permintaan sumber daya manusia

Ramalan akan kebutuhan permintaan ini sebaiknya dibagi ke dalam

permintaan jangka panjang dan permintaan jangka pendek. Dalam membuat

ramalan permintaan ini perlu mempertimbangkan atau memperhitungkan: rencana

strategis organisasi, perkembangan penduduk, perkembangan ekonomi,

perkembangan teknologi, serta kecenderungan perubahan-perubahan sosial di

dalam masyarakat.

22

2. Ramalan persediaan sumber daya manusia.

Dalam membuat ramalan persediaan sumber daya manusia ini perlu

memperhitungkan antara lain: persediaan sumber daya manusia yang sudah ada

sekarang ini baik jumlah maupun kualifikasinya, tingkat produksi atau efektivitas

kerja sumber daya yang ada tersebut, tingkat pergantian tenaga, angka absensi

karyawan atau tenaga kerja, dan tingkat rotasi atau perpindahan kerja.

3. Perlakuan atas sumber daya manusia.

Berdasarkan perhitungan atau ramalan kebutuhan di suatu pihak, dan

ramalan persediaan sumber daya manusia yang ada saat ini maka perlu tindak

lanjut yaitu perlakuan (tindakan) yang akan di ambil. Ramalan perlakuan ini

misalnya: pengangkatan pegawai baru, penambahan kemampuan terhadap

pegawai yang sudah ada melalui pelatihan, pengurangan pegawai, dan sebagainya.

23

2.5 Rekrutmen dan Seleksi

Rekrutmen merupakan proses mencari, menemukan dan menarik para

pelamar untuk dipekerjakan dalam dan oleh suatu organisasi. Rekrutmen juga

merupakan serangkaian mencari dan memikat pelamar kerja dengan motivasi,

kemampuan, kemampuan dan keahlian yang diperlukan untuk menutupi

kekurangan yang diidentifikasi dalam perencanaan kepegawaian.

Maksud dan tujuan rekrutmen adalah untuk mendapatkan persediaan

sebanyak mungkin calon-calon pelamar sehingga organisasi akan mempunyai

kesempatan yang lebih besar untuk melakukan pemilihan terhadap calon pekerja

yang dianggap memenuhi standar kualifikasi organisasi. Proses rekrutmen

berlangsung mulai dari saat mencari pelamar hingga pengajuan lamaran oleh

pelamar. Proses rekrutmen perlu dikaitkan dalam dua hal . Pertama, para pencari

tenaga kerja baru perlu mengkaitkan identifikasi lowongan dengan informasi

tentang analisis pekerjaan, karena informasi tersebut mengandung hal-hal penting

tentang tugas apa yang akan dilakukan oleh para tenaga kerja baru yang berhasil

dicari, ditemukan, diseleksi dan dipekerjakan. Kedua, komentar para manajer

yang kelak akan membawahi tenaga kerja baru itu harus diperhatikan, bahkan

dipertimbangkan dengan matang.

2. Alasan-alasan dasar rekrutmen

Rekrutmen dilaksanakan dalam suatu organisasi karena kemungkinan

adanya lowongan (vacancy) dengan beraneka ragam alasan, antara lain:

a. Berdirinya organisasi baru

b. Adanya perluasan kegiatan organisasi

c. Terciptanya pekerjaan-pekerjaan dan kegiatan-kegiatan baru

d. Adanya pekerja yang pindah ke organisasi lain

e. Adanya pekerja yang berhenti, baik dengan hormat maupun tidak dengan

hormat sebagai tindakan punitif

24

f. Adanya pekerja yang berhenti karena memasuki usia pensiun

g. Adanya pekerja yang meninggal dunia.[5]

3. Kendala-kendala dalam proses rekrutmen

Proses perekrutan bukanlah suatu kegiatan yang mudah dan sederhana.

Banyak hambatan yang ditemukan dalam kegiatan tersebut. Kendala-kendala

dalam proses perekrutan antara lain:

a. Karakteristik organisasi

Karakteristik organisasi akan menentukan desain dan pelaksanaan

sistem rekrutmen dalam organisasi. Karakteistik organisasi tercermin dari sistem

nilai, norma dan budaya perusahaan, filosofi organisasi, visi dan misi organisasi

serta tujuan dan strategi organisasi.

b. Tujuan dan kebijakan organisasi

Tujuan organisasi adalah ingin mencapai penggunaan sumber daya

manusia yang efektif dan efisien. Efisien adalah kemampuan menggunakan

sumber daya yang benar dan membuang sumber daya yang tidak perlu. Sementara

efektivitas banyak berkaitan dengan pencapaian tujuan organisasi, yaitu

memperoleh keuntungan. Semakin dekat organisasi dengan tujuannya, semakin

efektif organisasi itu dalam mengendalikan program perekrutan karyawan.

Berbagai kebijakan organisasi dapat menjadi hambatan dalam implementasi

perekrutan. Namun hendaknya manajemen dan karyawan berupaya

menyelaraskkan tujuan organisasi yang berbeda-beda untuk menjadikannya

sebagai kelebihan dalam mencapai tujuan organisasi. Tujuan dan kebijakan dapat

memengaruhi proses rekrutmen karyawan, seperti penggabungan atau merger

organisasi yang berbeda bidang, dapat menghadapi kendala dari aspek legal dan

aspek bisnis.

c. Kondisi lingkungan eksternal organisasi

25

Kondisi lingkungan akan mempengaruhi nasib organisasi secar

keseluruhan. Karena sebagai suatu sistem, organisasi akan berinteraksi dengan

lingkungannya. Apabila ingin bertahan hidup maka organisasi harus beradaptasi

dengan lingkungannya. Apalgi dalam kapasitas penetuan pelaksanaan perekrutan

tentunya kebiasan organisasi melihat lingkungan sekitar organisasi. Kondisi

lingkungan tersebut seperti kondisi ekonomi, politik sosial budaya, konsumen,

pemasok,pemerintah, pesaing, lembaga keuangan, karyawan, pemegang saham,

dewan komisaris, faktor demografi, gaya hidup, teknologi dan dimensi

internasional.

d. Biaya rekrutmen organsasi

Biaya yang dibutuhkan dalam proses rekrutmen bisa cukup besar,

yang mungkin tidak tersedia dalam anggaran organisasi. Ketika jumlah sumber

tenaga kerja yang akan ditarik sedikit dan diprediksikan mereka akan ditempatkan

ke tempat yang tersebar, hendaknya organisasi harus membuat iklan di beberapa

tempat yang tersebar yang tentunya memerlukan biaya yang tidak sedikit.

Organisasi dapat pula membuka lowongan dimana calon tenaga kerja yang

berkualitas terkonsentrasi. Masalah biaya dapat menjadi kendala tersendiri bagi

organisasi yang ingin memperbaharui tenaga kerja karena tuntutan pekerjaan.

Ada alternatif baru bagi organisasi yang memiliki anggaran terbatas, tetapi ingin

memperoleh pelamar-pelamar yang berkualitas dan handal, yaitu dengan melalui

biro pencari tenaga kerja online atau bursa kerja online yang di Indonesia masih

terglong barang baru. Namun di negara maju sudah banyak perusahaan-

perusahaan besar memanfaatkan jasa ini.

e. Kompensasi

Kompensasi ini bisa bertindak sebagai perangsang atau insentif untuk

menarik calan tenaga kerja. Kebijakan kompensasi organisasi biasanya

menetapkan batasan upah atau gaji yang berbeda pada berbagai pekerjaan.

Besarnya kompensasi akan memengaruhi minat pelamar untuk menjadi karyawan

pada sebuah organisasi. Kebijakan kompensasi di pasar kerja internasional yang

26

cenderung lebih tinggi menjadi perangsang bagi tenag kerja Indonesia untuk

bekerja di luar negeri.

f. Kebiasaan rekrutmen

Kebiasaan perekrutan pada masa lalu yang dianggap sudah baku

dan dilakukan berulang-ulang akan mampu meningkatkan keahlian seorang

perekrutan dapat berjalan lebih baik. Sementara kebiasan yang salah dan kurang

baik mungkin akan terulang kembali sehingga proses pencarian calon karyawan

yang berkualitas tidak tercapai. Oleh karena itu, para pelaksana perekrutan

hendaknya menerima masukan yang positif maupun negatif agar tidak bergantung

pada kebiasaan yang buruk yang sudah terbentuk.

g. Pasar tenaga kerja

Dengan memahami kondisi pasar tenaga kerja, akan membantu

manajemen untuk menaksir penawaran tenaga kerja yang tersedia untuk diterima

sebagai karyawan. Pasar tenaga kerja merupakan wilayah dimana penawaran dan

permintaan bertemu dan memengaruhi terbentuknya harga tenaga kerja.

4. Sumber-sumber rekrutmen

Manajemen memulai proses perekrutan dengan mengingat uraian

jabatan dan spesifikasi jabatan. Perekrutan tenaga kerja dapat dilakukan dengan

dua cara yaitu:

a. Internal

Dengan cara internal, calon pengisi posisi tertentu dicari dan diseleksi

dari tenaga kerja yang ada dalam organisasi saat ini. Cara ini memiliki

keuntungan. Pertama, tenaga kerja yang direkrut sudah memahami organisasi

dengan baik sehingga proses penyesuaian menjadi lebih mudah dan kemungkinan

berhasil semakin tinggi. Kedua, cara ini akan mendorong semangat kerja,

loyalitas, dan komitmen kerja yang semakin tinggi. Ketiga, biasanya rekrutmen

internal lebih murah dibandingkan dengan cara eksternal. Rekrutmen internalpun

27

memiliki keuntungan karena apabila satu orang dipromosikan maka akan ada

promosi berantai untuk jabatan-jabatan di bawahnya. Rekrutmen ini dapat

dilakukan melalui sistem informasi tenaga kerja yang ada dalam organisasi atau

melalui bagan pergantian untuk tingkat manjemen yang lebih tinggi. Perekrutan

ini dilakukan oleh organisasi karena beberapa alasan, seperti untuk penyegaran

manajemen atau reformasi manajemen.

1) Job postings

Salah satu teknik rekrutmen dari dalam adalah job postings, dimana

organisasi mengumumkan posisi jabatan yang kosong dalam organissai sehingga

memberikan peluang kepada pegawai untuk bersaing secara sehat dengan

mengajukan lamaran secara formal. Kelebihan teknik ini adalah memberikan

kesempatan yang sama pada semua karyawan yang memenuhi kualifikasi untuk

menjadi calon dan organisasi pun akan mempunyai banyak calon untuk dipilih.

Adapun kelemahan cara ini adalah waktu yang dibutuhkan lebih lama.

2) Referensi manajemen

Dalam cara ini rekrutmen dilakukan melalui referensi dari karyawan

lain dalam organisasi karena telah mengetahui potensi dan keahlian karyawan

yang direkomendasikan pada manajemen untuk pekerjaan yang dimaksud.

Kelebihannya, karyawan telah mengenal karakter dan keterampilan kandidit, lebih

cepat, serta dari segi biaya lebih murah. Kelemahanya, manajemen tidak

mengenal orang-orang selain pegawai dalam organisasi yang mungkin

mempunyai keahlian yang lebih bervariasi dibandingkan dengan hanya merekrut

berdasarkan referensi karyawan sendiri. Juga mungkin adanya diskriminasi. Sebab

karyawan akan cenderung mereferensikan teman-temannya sendiri yang memiliki

sikap, sifat dan latar belakang yang hampir sama.

3) Serikat buruh

28

Teknik ini masih sangat jarang dipakai, terutama di negara

berkembang seperti Indonesia. Tetapi metode ini sudah cukup sering diterapkan di

negara maju, dimana organisasi serikat buruh (union) memiliki kekuatan yang

solid dan mempunyai hak serta kedudukan yang sama dengan manajemen. Untuk

itu manajemen dengan organisasi buruh hendaknya mempunyai visi yang sama

dalam mencapai sasaran organisasi. Tujuan yang berbeda tidak lagi menjadi suatu

pertentangan yang besar.

b. Eksternal

Perekruten tenaga kerja eksternal berusaha menarik tenaga kerja dari

luar organisasi. Dapat dilakukan dengan menggunakan iklan posisi pekerjaan

melalui surat kabar atau universitas yang akan menghasilkan lulusan yang

dihendaki. Proses rekrutmen dapat menjadi mahal terutama banyak tenaga kerja

baru yang meninggalkan organisasi setelah kerja hanya satu atau dua tahun.

Organisasi akan rugi investasi pelatihan pada tenaga kerja tersebut. Rekrutmen

dengan cara lain adalah dengan bekerja sama dengan lembaga swasta, baik formal

maupun informal, departemen tenaga kerja, atau kelompok swadaya masyarakat

untuk merekrut calon yang potensial.

a. Iklan surat kabar dan majala

b. Agen tenaga kerja pemerintah

c. Agen tenaga kerja swasta

d. Sewa (Leasing)

e. Open house

f. Nepotisme

g. Lembaga pendidikan dan universitas

h. Perekrutan elektronik.

29

2.6 Teknik Wawancara

Wawancara merupakan istilah yang diciptakan dalam bahasa

Indonesia untuk menggantikan kata asing Interview (dari bahasa Belanda atau

Inggris), yang digunakan oleh pers Indonesia sampai akhir tahun 1950-an. Orang

yang mewancarai disebut Pewawancara (interviewer) dan yang diwawancarai

disebut pemberi wawancara (interviewee) atau disebut juga responden.

Jadi, wawancara adalah tanya jawab dengan seseorang untuk

mendapatkan keterangan atau pendapatnya tentang sesuatu hal atau masalah.

Wawancara sering kali diasosiasikan dengan pekerjaan kewartawanan untuk

keperluan penulisan berita atau feature yang disiarkan dalam media massa. Tetapi

wawancara juga dapat dilakukan oleh pihak lain untuk keperluan, misalnya,

penelitian, atau penerimaan pegawai.

Hal Yang Harus di Perhatikan Sebelum Wawancara :

1. Kenali topik wawancara yang akan dilakukan.

2. Baca berkas masalah pokok tentang wawancara.

3. Buka kliping soal hal-hal yang berkaitan dengan topic wawancara.

4. Tetapkan apa yang ingin Anda ketahui melalui wawancara

Menyusun Kerangka Wawancara :

Kerangka (outline) merupakan penjabaran topik. Topik diuraikan

menjadi sejumlah sudut tekanang/sudut pandang (angle). Setiap angle

dikembangkan menjadi pertanyaan. Kerangka juga berfungsi untuk menciptakan

angle apa yang patut masuk dalam wawancara, kemudian mengembagkan

pertanyaan dalam cakupan angle tersebut. Hal ini penting dilakukan, karena akan

membantu Anda dalam menyusun wawancara secara teratur, tidak keluar dari

topik. Selain itu juga akan memudahkan Anda berpikir secara jelas dan fokus

terhadap topik wawancara.

Ketika Memulai Wawancara Ada Beberapa Hal yang Harus di

Perhatikan :

30

1. Menjaga Suasana

Ini sangat penting dalam pelaksanaan wawancara dibuat lebih rileks,

sehingga berjalan dengan santai tidak terlalu formal meskipun membahas masalah

yang serius. Untuk menciptakan suasana yang nyaman dan baik memerlkan

waktu, karena itu sebelum memasuki materi yang akan dipercakapkan lebih enak

kalau dibuka dengan hal-hal yang umum. Misalnya, soal keadaan nara sumber

baik itu masalah kesehatan, hobi dan sebagainya yang mungkin menyetuh hati.

Meski sifat basa-basi ini diperlukan untuk menarik simpati supaya

nara sumber sehibngga tidak terlalu pelit dengan pernyataan atau pendapat baru.

Kecuali kalau pewawancara sudah sangat dekat basa-basi itu bisa dikurangi, lebih-

lebih kalau memang waktu untuk wawancara sangat terbatas, pewawancara harus

tanggap. Itupun juga kita dibicarakan sebelum melangsungkan wawancara. Dalam

menjaga suasana ini sudah selayaknya dilakukan, antara lain jangan membuat nara

sumber marah atau tersinggung, sehingga percakapan langsung diputus. Jangan

marah-marah atau memojokkan nara sumber.

2. Bersikap Wajar

Dalam wawancara seringkali berhadapan dengan nara sumber yang

benar-benar pakar, tetapi tidak jarang yang dihadapi tidak menguasai persoalan.

Namun demikian tidak perlu rendah diri atau merasa lebih tinggi dari nara

sumber, seharusnya bisa mengimbangi atau mengangkatnya. Pewawancara juga

harus bisa mencegah supaya nara sumber tidak berceramah, karena itu persiapan

menghadapi berbagai karakter ini sangat diperlukan.

Karena itu dalam persiapan wawancara ini diperlukan,menguasai

materi, selain menguasai nara sumber dan pandai-pandai membawakan diri agar

tidak direndahkan. Apabila menghadapi nara sumber yang tidak menguasai

masalah bisa mengarahkan tetapi tanpa harus menggurui, sehingga bisa

memahami persoalan yang akan digali.

3. Memelihara Situasi

31

Secara sadar sering terbawa emosi, sehingga lupa sedang menghadapi

nara sumber, karena itu dalam wawancara harus pandai-pandai memelihara situasi

supaya mendapat informasi yang dibutuhkan dan jangan sampai terjebak ke dalam

situasi perdebatan dengan nara sumber yang diwawancarai. Juga perlu dihindari

situasi diskusi yang berkepanjangan atau bertindak berlebihan sampai menjurus ke

arah interograsi apalagi menghakimi.

Misalnya, wawancara dengan seorang direktur rumah sakit terkait

dengan kasus flu burung, karena etika kedokteran, sehingga harus dijaga

dirahasiakan. Namun pewawancara memaksakan kehendak, sehingga

menimbulkan ketegangan dan menghakimi direktur tersebut, bukan mendapat

informasi malah tidak mendapatkan informasi yang dibutuhkan. Dalam

menghadapi kasus seperti itu pewawancara harus mampu mencari celah untuk

kembali pada situasi, agar mendapatkan informasi yang lebih jelas.

4.Tangkas Menarik Kesimpulan

Pada saat wawancara berlangsung dituntut untuk secara setia

mengikuti setiap jawaban yang diberikan nara sumber untuk menarik kesimpulan

dengan tangkas. Dengan kesimpulan yang tepat wawancara terus bisa dilanjutkan

secara lancer. Kesalahan yang sering dilakukan wartawan pada saat mengambil

kesimpulan kurang tangkas, sehingga nara sumber harus mengulang kembali apa

yang telah disampaikan. Kalau itu terjadi berulangkali maka akan membuat nara

sumber bosan, sehingga wawancara tidak berkembang, membuat pintu informasi

menjadi tertutup. Akibat yang paling parah kehilangan sumber berita, karena nara

sumber takut salah kutip. Bagi nara sumber yang teliti dan kritis, satu persatu

kalimat akan menjadi pengamatan. Salah kutip ini harus dihindari dalam setiap

wawancara, Jangan takut minta pernyataan diulang atau bahkan ada kata yang

kurang jelas seperti ucapan bahasa Inggris harus selalu dicek kebenaran arti dan

ejaannya.

5. Menjaga Pokok Persoalan

32

Menjaga pokok persoalan sangat penting dalam setiap wawancara

agar dalam menggali informasi mendapatkan informasi sebanyak-banyaknya dan

hasil yang memuaskan. Seringkali dalam menjaga pokok persoalan ini diliputi

perasaan rikuh kalau kebetulan ayng diwawancari pejabat atau mempunyai

otoritas dalam hal tertentu. Serngkali untuk menjaga situasi ini ada anjuran

pewawancara mengikuti apa yang dikatakan nara sumber. Meski harus mengikuti

pembicaraan nara sumber diharapkan tidak lari dari pokok persoalan bahkan

berusaha mempertajam pokok masalah, agar tetap mendapatkan informasi yang

dibutuhkan. Contohnya, untuk mendapat gambaran yang lebih jelas tentang

kerusakan lingkungan, pada awalnya memang bercerita tentang lingkungan tetapi

di tengah-tengah pembicaraan membelok ke arah lain dan menyimpang dari

pokok persoalan. Kalau sudah demikian maka yang dilakukan segera

mengembalikan inti persoalan.

6. Kritis

Sikap kritis perlu dikembangkan dalam wawancara agar mendapat

informasi yang lebih terinci dan selengkap-lengkapnya. Untuk itu diperlukan

kejelian dalam menangkap persoalan yang berkaitan dengan pokok pembicaraan

yang sedang dikembangkan. Jeli dan kritis merupakan kaitan dengan kemampuan

menangkap setiap kata dan kalimat yang disampaikan oleh nara sumber.

Kekritisan tersebut tidak hanya menyangkut pokok persoalan, tetapi juga

menangkap gerakan-gerakan yang diwawancarai. Berkait dengan pokok persoalan

kalau kritis menangkapnya maka bisa meluruskan data bila nara sumber salah

mengungkapkannya. Baik itu tentang angka, tempat kejadian dan sebagainya. Ini

penting sebagai bahan untuk menuliskan laporan, sehingga benar-benar utuh dan

penuh warna. Kalau perlu ketika nara sumber sedang memberikan keterangan

dalam keadaan gelisah, terus menerus mengepulkan asap rokok dan sebagainya,

hal ini harus ditangkap sebagai isyarat yang bisa dituangkan dalam tulisan.

Dengan demikian pembaca mendapat gambaran utuh dan laporan tidak kering.

7. Sopan Santun

33

Dalam wawancara sopan santun perlu dijaga, karena ini menyangkut

etikat pergaulan di dalam masyarakat yang harus mendapat perhatian dan dipegang

teguh. Dalam menghadapi nara sumber kendali sudah mengkenal betul, tidak bisa

bersikap sembarangan, sombong atau perilaku yang tidak simpatik lainnya. Bila akan

merokok, sementara nara sumber tidak merokok harus minta izin. Apalagi kalau ruangan

tempat wawancara ber-AC maka sopan santun perlu dijaga. Di awal maupun di akhir

wawancara jangan lupa mengucapkan rasa terima kasih kepada nara sumber,. Karena

telah memberikan kesempatan dan mendapatkan informasi dari hasil wawancara. Pada

akhir wawancara pesan kepada nara sumber untuk tidak keberatan dihubungi bila ada

data yang diperlukan ternyata masih kurang.

Semua jenis wawancara akan terlaksana dengan baik bila dipenuhi

teknik-teknik berikut:

1. Menggunakan daftar pertanyaan yang tersusun baik, yang sudah disiapkan

lebih dulu;

2. Memulai wawancara dengan pertanyaan-pertanyaan yang ringan;

3. Mengajukan pertanyaan secara langsung dan tepat;

4. Tidak malu bertanya bila ada jawaban yang tidak dimengerti; dan

5. Mengajukan pertanyaan tambahan berdasarkan perkembangan wawancara.

34

2.7 Pelatihan dan Pengembangan

Pelatihan dan pengembangan sering kita dengar dalam dunia kerja di

perusahaan, organisasi, lembaga, atau bahkan dalam instansi pendidikan. Hal ini

dapat diasumsikan bahwa pelatihan dan pengembangan sangat penting bagi tenaga

kerja untuk bekerja lebih menguasai dan lebih baik terhadap pekerjaan yang

dijabat atau akan dijabat kedepan. Tidak terlalu jauh dalam instansi pendidikan,

pelatihan dan pengembangan sering dilakukan sebagai upaya meningkatkan

kinerja para tenaga kerja pendidikan yang dianggap belum mampu untuk

mengemban pekerjaannya karena faktor perkembangan kebutuhan masyarakat

dalarn pendidikan. Secara deskripsi tertentu potensi para pekerja pendidikan

mungkin sudah memenuhi syarat administarasi pada pekerjaanya, tapi secara

aktüal para pekerja pendidikan harus mengikuti atau mengimbangi perkembangan

pendidikan sesuai dengan tugas yang dijabat atau yang akan dijabatnya. Hal ini

yang mendorong pihak instansi pendidikan untuk memfasilitasi pelatihan dan

pengembangan karir para tenaga kerja pendidikan guna mendapatkan hasil kinerja

yang baik.

Pelatihan (training) adalah proses pendidikan jangka pendek yang

menggunakan prosedur sistematis dan terorganisir sehingga tenaga kerja non

manajerial mempelajari pengetahuan dan keterampilan teknis untuk tujuan

tertentu. Pelatihan kerja menurut undang-undang No.13 Tahun 2003 pasal I ayat

9. adalah keseluruhan kegiatan untuk memberi, memperoleh, meningkatkan, serta

mengembangkan kompetensi kerja, produktivitas, disiplin, sikap, dan etos kerja

pada tingkat ketrampilan dan keahlian tertentu sesuai dengan jenjang dan

kualifikasi jabatan dan pekerjaan

Pelatihan lebih terarah pada peningkatan kemampuan dan keahlian

SDM organisasi yang berkaitan dengan jabtan atau fungsi yang menjadi tanggung

jawab individu yang bersangkutan saat ini (current job oriented). Sasaran yang

ingin dicapai dan suatu program pelatihan adalah peningkatan kinerja individu

dalam jabatan atau fungsi saat ini.

35

Pengembangan (development) merupakan fungsi operaasional kedua

dari manajemen personalia, pengembangan karyawan baru / lama perlu dilakukan

secara terencana dan berkesinambungan Program pengembangan karywan

hendaknya disusun secara cermat dan didasarkan kepada metode-metode ilmiah

serta berpedoman pada ketrampilan yang dibutuhkan perusahaan atau suatu

instansi pendidikan saat ini maupun untuk masa depan. Setiap personil

perusahaan/ intansi pendidikan dituntut agar dapat bekerja secara efektif, efisien,

kualitas, dan kuantitas pekerjaannya baik sehingga daya saing sebuah perusahaan/

instansi pendidikan semakin besar.

Menurut Hani Handoko pengertian latihan dan pengembangan adalah

berbeda. Latihan (training) dimaksudkan untuk memperbaiki penguasaan berbagai

ketrampilan dan teknik pelaksanaan kerja tertentu, terinci dan rutin. Yaitu latihan

rnenyiapkan para karyawan (tenaga kerja) untuk melakukan pekerjaan-pekerjaan

sekarang. Sedangkan pengembangan (Developrnent) mempunyai ruang lingkup lebih luas

dalam upaya untuk memperbaiki dan meningkatkan pengetahuan, kemampuan, sikap dlan

sifat-sifat kepribadian.

Tujuan Pelatihan dan Pengembangan SDM

Tujuan diselenggarakan pelatihan dan pengembangan diarahkan untuk

membekali, meningkatkan, dan mengembangkan kompetensi kerja guna

meningkatkan kemampuan, produktivitas dan kesejahteraan. Adapun tujuannya

sebagai berikut :

1. Tujuan Pelatihan SDM

Memutakhirkan keahlian seorang individu sejalan dengan perubahan teknologi.

Melalui pelatihan, pelatih (trainer) memastikan bahwa setiap individu dapat

secara efektif menggunakan teknologi-teknologi baru.

Mengurangi waktu belajar seorang individu baru untuk menjadi kompeten

dalam pekerjaan.

Membantu memecahkan persoalan operasional.

Mengorientasikan setiap individu terhadap organisasi.

36

Tujuan Pengembangan SDM

o Meningkatkan produktivitas.

o Meningkatkan mutu tenaga kerja

o Meningkatkan ketepatan dalam perencanaan SDM

o Meningkatkan semangat kerja: Suatu rangkaian reaksi positif dapat

dihasilkan dari program pelatihan perusahaan yang direncanakan dengan

baik.

o Menarik dan menahan tenaga kerja yang baik

o Menjaga kesehatan dan keselamatan kerja

o Menunjang pertumbuhan pribadi (personal growht).

Adapun perbedaan Tujuan antara pelatihan dan pengembangan secara umum

a. Pelatihan.

Tujuan: Peningkatan kemampuan individu bagi kepentingan jabatan saat ini. Sasaran:

Peningkatan kinerja jangka pendek. Orientasi: Kebutuhan jabatan sekarang.Efek

terhadap karir: Keterkaitan dengan karir relatif rendah.

b. Pengembangan.

Tujuan: Peningkatan kemampuan individu bagi kepentingan jabatan yang akan

datang. Sasaran: Peningkatan kinerja jangka panjang. Orientasi: Kebutuhan

perubahan terencana atau tidak terencana. Efek terhadap karir: Keterkaitan dengan

karir relatif tinggi.

37

2.8 Orientasi, Penempatan dan PHK

Penempatan yang berakibat terhambatnya produktivitas karyawan

merupakan satu hambatan bagi tenaga kerja yang memiliki produktivitas kerja dan

kepuasan kerja tinggi yang berakibat pada para pekerja cenderung untuk berhenti

pada bulan-bulan pertama pekerjaan mereka. Keadaan seperti ini cukup banyak

terjadi. Melalui penempatan setidaknya dapat:

1. Mengurangi Ketidaksesuaian

Preview terhadap pekerjaan yang realistis dapat menutup kesenjangan

psikologis antara harapan pendatang baru dengan kenyataan yang ada. Perbedaan

antara harapan dan kenyataan disebut “ketidaksesuaian kognitif”. Apabila

ketidaksesuaian itu terlalu tinggi, orang-orang akan bertindak. Bagi pekerja baru

itu berarti dapat berhenti.

2. Berhentinya Pekerja Baru

Berhentinya pekerja baru adalah mahal harganya. Disamping biaya

rekrutmen dan seleksi, biaya yang terkait dengan administrasi pekerja baru pada

departemen SDM, pembuatan payroll (gaji) pada catatan akuntasi, biaya pelatihan

dan alat pengaman, akan hilang begitu pekerja baru itu berhenti.

Secara umum, departemen SDM dapat mengurangi biaya berhentinya

karyawan, yaitu dengan memberdayakan program orientasi untuk memenuhi

keinginan karyawan. Jika hal itu terjadi, baik karyawan maupun perusahaan akan

diuntungkan.

A. Pengenalan (Orientasi)

Orientasi adalah aktivitas-aktivitas yang menyangkut pengenalan

individu terhadap organisasi, penyediaan landassan bagi karyawan baru agar

mulai berfungsi secara efektif dan menyenangkan pada pekerjaan yang baru.

Orientasi meliputi pengenalan karyawan baru terhadap perusahaan, fungsi- fungsi,

tugas-tugas, dan orang-orangnya.

38

1. Tujuan Pengenalan (Induksi)

Tahap induksi dari orientasi melibatkan interaksi antara karyawan baru,

penyelianya langsung, dan program-program orientasi formal. Dalam aktivitas ini

karyawan baru biasanya mempelajari hal-hal berikut:

a) Sejarah organisasib) Deskripsi produk dan jasa yang dihasilkan organisasic) Struktur, otoritas, dan hubungan tanggung jawab di dalam organisasi.d) Hukum, peraturan, dan kebijakan-kebijakan mengenai hal-hal seperti

keselamatan kerja, jam makan siang, dan metode komunikasi- komunikasi formal.

e) Kebijakan-kebijakan sumber daya manusia yang meliputi kompensasi, tunjangan, dan jasa-jasa karyawan lainnya.

f) Menjumpai rekan-rekan karyawan lainnya secepatnya.

Program-program orientasi formal biasanya bergantung pada

departemen sumber daya manusia dan penyelian. Program orientasi “dua tingkat”

digunakan karena isu-isu yang dicakup dalam orientasi masuk dalam dua kategori

luas: topik-topik umum yang penting bagi sebagian besar karyawan baru dan isu-

isu spesifik berkaitan dengan pekerjaan yang hanya penting bagi para pemegang

jabatan tertentu saja.

1. Manfaat Program Pengenalan

Manfaat yang dirasakan kebanyakan berkisar tentang berkurangnya

kecemasan karyawan. Dengan kecemasan yang berkurang, para karyawan dapat

belajar lebih baik. Pengaburan masalah oleh rekan sekerja atau kritikan dari

penyelia dapat diatasi karena karyawan yang dapat mengikuti masa orientasi

dengan baik mempunyai harapan kerja yang lebih realistik. Hasilnya adalah

bahwa karyawan yang mengikuti masa pengenalan dengan baik membutuhkan

perhatian lebih kecil dari penyelia dan rekan sekerja, kinerjanya lebih baik, dan

lebih kecil kemungkinannya untuk berhenti.

2. Tindak Lanjut Pengenalan

39

Program pengenalan yang sukses diteruskan dengan tindak lanjut yang

dibutuhkan karyawan baru karena mereka sering tidak dapat mengingat apa-apa

yang diinformasikan dalam masa pengenalan

Departemen SDM menanggulanginya dengan rapat tidak resmi atau

daftar checklist sederhana untuk meminta karyawan memberikan kritik tentang

kelemahan program orientasi. Kelemahan-kelemahan tersebut mungkin berupa

topik tentang karyawan-karyawan mana yang memerlukan lebih banyak

informasi. Daftar checklist juga memberikan umpan balik untuk membantu

departemen SDM mengidentifikasi bagian- bagian dari program pengenalan yang

dinilai cukup baik. Meskipun daftar checklist dapat berjalan efektif, pertemuan

langsung (face to face) antara karyawan dengan supervisornya merupakan langkah

terpenting dari tindak lanjut program orientasi.

3. Implikasi Internasional

Yang menjadikan pengenalan luar negeri berbeda ialah adanya

pengenalan tentang adat istiadat/budaya, bahasa, dan perbedaan hukum bisnis.

Orientasi internasional juga harus mencakup tindak lanjut tamabahan. Sebelum

karyawan tersebut tiba di negara tujuan, bantuan mungkin dibutuhkan, seperti

mengetahui kebiasaan lokal, rumah tinggal, tempat belanja, dan sekolah.

Departemen SDM mungkin dipanggil untuk mencarikan pekerjaan bagi pasangan

si karyawan (bila karyawan itu membawa istri atau suami). Kalau tidak, mungkin

saja tekanan dari keluarga dapat mendorong permintaan untuk kembali ke negara

asal. Semua ini berlaku bagi karyawan yang akan ditugaskan ataupun akan

kembali ke negara asal. Faktor tindak lanjut yang baik dan supervisor dapat

menjadi amat penting bagi keberhasilan penempatan internasional

A. Penempatan

Penempatan karyawan berarti mengalokasikan para karyawan pada

posisi kerja tertentu, hal ini khusus terjadi pada karyawan baru. Kepada karyawan

lama yang telah menduduki jabatan atau pekerjaan termasuk sasaran fungsi

40

penempatan karyawan dalam arti mempertahankan pada posisinya atau

memindahkan pada posisi yang lain.

Penempatan staffing terdiri dari dua cara: (1) karyawan baru dari luar

perusahaan dan (2) penugasan di tempat yang baru bagi karyawan lama yang

disebut inplacement atau penempatan internal.

Keputusan penempatan lebih banyak dibuat oleh manajer lini,

biasanya supervissor seorang karyawan dengan berkonsultasi menentukan

penempatan karyawan di masa datang. Peranan departemen SDM adalah memberi

nasihat kepada manajer lini tentang kebijakan perusahaan dan memberikan

konseling kepada para karyawan.

Dalam alur ini, terdapat tiga jenis penting dari penempatan, yaitu

promosi, transfer dan demosi.

1. Promosi

Promosi terjadi apabila seorang karyawan dipindahkan dari satu

pekerjaan ke pekerjaan yang lebih tinggi dalam pembayaran, tanggung jawab, dan

atau level. Umunya diberikan diberikan sebagai penghargaan, hadiah (reward

system), atau usaha dan prestasinya di masa lampau, maka akan muncul dua

permasalahan.

Pertama, yaitu ketika pembuatan keputusan dapat membedakan antara

karyawan yang kuat dan yang lemah secara objektif. Kalau sistem merit

digunakan, keputusan seharusnya mencerminkan kinerja secara individu

karyawan, tidak didasarkan pada pemilihan yang menyimpang. Kedua, adalah

Peter Principle atau Prinsip Peter, yang menyatakan bahwa secara hierarki

manusia cenderung untuk terus meningkatkan tingkat kompetisinya. Meskipun

tidak selalu benar, prinsip tersebut menyatakan bahwa baiknya kinerja seseorang

pada bidang tertentu belum tentu baik juga pada bidang kerja yang lainnya.

Ada juga model promosi Sistem Senioritas. Dalam beberapa hal, pada

umumnya pekerja senior akan dipromosikan terlebih dahulu. Maksud senior disini

41

adalah pekerja yang mempunyai masa kerja paling lama di perusahaan tersebut.

Kelebihan pendekatan ini adalah adanya prinsip objektif. Karyawan yang akan

dipromosikan ditentukan berdasarkan catatan senioritas yang ada pada

perusahaan. Alasan rasional dari pendekatan ini adalah untuk

menghilangkan/mengurangi promosi yang menyimpang dan memerlukan

pengelolaan untuk mengembangkan senioritas pekerja karena mereka akan

dipromosikan sebagaimana mestinya. Promosi sistem senioritas biasanya dibatasi

pada pekerja yang digaji berdasarkan jam kerja.

2. Transfer dan Demosi

Transfer terjadi kalau seorang karyawan dipindahkan dari satu bidang

tugas ke bidang tugas lainnya yang tingkatannya hampir sama baik tingkat gaji,

tanggung jawab, maupun tingkat strukturalnya. Transfer dapat berupa kepindahan

yang bersifat geografis (pindah kota/pulau), dapat meningkatkan pengaruh/dual-

career families atau keluarga di mana suami dan istri adalah meminta berhenti

bekerja. Departemen SDM melaksanakan transfer ini dapat dilakukan dengan

beberapa cara. Para profesional di bidang SDM sering bergabung dengan jaringan

profesional lainnya melalui organisasi “Manajemen sumber Daya Manusia dan

Masyarakat” setempat. Hubungan kerja sama ini dapat digunakan untuk mencari

lapangan kerja bagi suami atau istri karyawan yang dipindahkan ke suatu kota.

Dalam beberapa kasus ekstrim, terutama dalam transfer yang bersifat

internasional, perusahaan mungkin akan menyarankan untuk memberikan gaji

yang lebih tinggi agar dapat menutup kerugian/kekurangan penghasilannya.

Sedangkan demosi terjadi kalau seorang karyawan dipindahkan dari

satu posisi ke posisi lainnya yang lebih rendah tingkatannya, baik tingkat gaji,

tanggung jawab, maupun tingkat strukturalnya. Demosi sendiri jarang

menimbulkan hasil yang positif bagi seorang karyawan. Biasanya hal tersebut

terjadi karena masalah kedisiplinan, karyawan didemosi karena kinerja yang tidak

baik, atau karena ketidaktaatan terhadap disiplin kerja seperti terlalu sering absen.

Pada dasarnya demosi dimaksudkan dengan tujuan baik, yaitu mendorong

42

karyawan yang tidak dapat mengerjakan tugasnya. Daripada memutuskan

hubungan kerja, perusahaan lebih memilih untuk mempertahankan karyawan dan

ditempatkan pada level tanggung jawab yang lebih rendah. Tetapi pada

kenyataannya, demosi justru menimbulkan segi negatif bagi moral karyawan,

yaitu patah semangat, karyawan tersebut tidak terlalu produktif lagi, dan makin

jelek loyalitasnya.

3. Job-Posting Programs

Job-posting program memberikan informasi kepada karyawan tentang

pembukaan lowongan kerja dan persyaratannya. Pengumuman tentang lowongan

kerja tersebut mengundang para karyawan yang memenuhi syarat untuk

melamarnya. Biasanya diumumkan melalui bulletin atau surat kabar perusahaan

baik surat kabar biasa maupun elektronik. Tujuan program job posting ini adalah

untuk memberikan dorongan bagi karyawan yang mencari promosi dan transfer

serta membantu departemen SDM dalam mengisi jabatan internal. Dengan

demikian, job posting dapat mempertemukan antara kepentingan perusahaan

dengan kepentingan karyawan. Tidak semua jabatan dapat melalui job posting ini,

biasanya hanya bagi jabatan level bawah yang bersifat klerikal, teknis, dan posisi

supervisor.

Program job posting sendiri juga digunakan oleh pengelola pelatihan.

Banyak perusahaan yang mempekerjakan lulusan sarjana untuk program

pelatihan. Untuk kemudian para alumni pelatihan diberikan kesempatan untuk

mencalonkan diri pada jabatan yang dibutuhkan.

A. Permberhentian

Pemberhentian atau pemutusan hubungan kerja adalah keputusan dari

individu dan perusahaan. Hal ini dapat dilakukan oleh perusahaan atau pekerja.

Pemberhentian kerja dapat didorong oleh alasan disiplin, ekonomi, bisnis, atau

alasan pribadi.

1. Meninggalkan Pekerjaan Sementara (Cuti)

43

Cuti dilakukan oleh seorang karyawan dikarenakan karyawan tersebut

terkadang membutuhkan waktu sementara untuk tidak bekerja. Alasannya

mungkin karena kesehatan, masalah keluarga, pendidikan, dan lain-lain. Ketika

seorang karyawan melahirkan, merawat pasangan, anak, atau orang tua yang sakit,

atau pun menderita penyakit parah, yang menyebabkan tidak mampu bekerja,

karyawan mendapatkan hak untuk tidak bekerja sesuai dengan peraturan yang

berlaku.

2. Pengurangan

Pengurangan atau attrisi adalah pengurangan normal karena

pengunduran diri, pensiun, atau kematian. Pengunduran diri ini dilakukan dari

pihak pekerja sendiri, bukan dari perusahaan. Alasan utama attrisi ini adalah

pengunduran diri yang bersifat sukarela.

Bentuk attrisi yang dapat dikendalikan departemen SDM adalah

pensiun dini yang mendorong karyawan untuk pensiun sebelum usia pensiun

normal yang berlaku di perusahaan tersebut. Keuntungan pensiun dini adalah

karena adanya promosi yang berantai pada beberapa lapis pekerja yunior.

Disamping itu, pekerja senior merupakan pekerja yang dibayar tinggi, sehingga

ketika mereka pensiun biaya ini dapat dikurangi.

3. Pengunduran Diri Sementara

Pengunduran diri atau layoff merupakan permintaan pengunduran diri

yang ditawarkan perusahaan kepada karyawan karena alasan bisnis dan ekonomis.

Separasi ini bisa berjalan beberapa minggu kalau perusahaan memberikan

perawatan kesehatan atas biaya perusahaan bagi mantan karyawan. Biaya ini

diberikan bagi karyawan yang berhenti atas alasan apa pun. Kegagalan memenuhi

tuntutan ini dapat menimbulkan akibat hukum yang mahal.

4. Pencegahan Separasi

a. Pengunduran Diri Secara Sukarela. Pengunduran diri secara sukarela dapat

dikurangi dengan meningkatkan kepuasan kerja, pekerjaan yang menantang,

44

supervisi yang bermutu tinggi, dan kesempatan untuk tumbuh bagi setiap

karyawan. Para manajer dan departemen SDM dilibatkan dengan topik-topik

tersebut melalui pelatihan bagi supervisor, perencanaan karir dan aktivitas

lainnya.

b. Kematian. Kematian sebagai sumber pemberhentian kerja adalah salah satu

alasan pengembangan HRD untuk meningkatkan kegiatan keamanan kerja,

penjagaan kesehatan secara preventif dan rancangan program kenyamanan kerja

untuk menjaga kesehatan karyawan.

c. Layoff. Layoff dapat diminimalisasi dengan memprediksi kebutuhan tenaga

kerja beberapa tahun mendatang, pengusaha yang menghindari layoff bahkan

selama masa resesi yang buruk sekali pun. Kemudian, karena keahlian mereka

yang diperlukan bagi bisnis berubah, maka kegiatan pelatihan dan transfer

karyawan membantu perusahaan untuk menyesuaikan tantangan ekonomi yang

dihadapinya sambil menyediakan keamanan kerja bagi para karyawan. Layoff

juga dapat dikurangi melalui pendekatan part-time layoff, yaitu memperbolehkan

pengusaha untuk me-layoff karyawannya selama beberapa hari saja di setiap

minggunya. Dalam kasus seperti ini, pengusaha dapat memberlakukan pemerataan

layoff bagi seluruh karyawan sambil mensyaratkan pengusaha untuk

mempertahankan karyawannya tanpa melakukan layoff.

d. Terminasi. Pelatihan dan pengembangan karyawan adalah cara untuk

mengurangi terminasi karena buruknya kinerja karyawan. Melalui pelatihan yang

efektif, karyawan baru dan karyawan lama dapat diajarkan bagaimana mereka

dapat bekerja secara sukses. Pelatihan dan pengembangan SDM adalah sangat

penting bagi suksesnya perusahaan.

45

2.9 Perencanaan dan Pengembangan Karier

A. Perencanaan Karier

1. Pengertian perencanaan karier

Karier adalah semua jabatan/pekerjaan yang dimiliki/dipegang selama

kehidupan kerja seseorang. Perencanaan karier adalah suatu perencanaan tentang

kemungkinan seorang karyawan suatu organisasi atau perusahaan sebagai

individu meniti proses kenaikan pangkat atau jabatan sesuai persyaratan dan

kemampuannya.

Keberhasilan karier seseorang dipengaruhi oleh hal-hal sebagai

berikut:

a. Pendidikan formalnya

b. Pengalaman kerjanya

c. Sikap atasannya

d. Prestasi kerjanya

e. Bobot pekerjaanya

f. Adanya lowongan jabatan

g. Produktifitas kerjanya

2. Ruang lingkup perencanaan karier

Ruang lingkup perencanaan karier mencakup hal-hal sebagai berikut:

a. Perencanaan jenjang jabatan atau pangkat karyawan

Terdapat piramida kepangkatan yang serasi sesuai dengan prinsip

rentang kendali (span of control) dalam suatu organisasi/perusahaan karena

Semakin tinggi pangkat, semakin terbatas pula jumlah personil yang menduduki

kepangkatan tersebut.

46

Perencanaan jenjang jabatan atau pangkat karyawan perlu

memperhatikan faktor-faktor diantaranya: sifat tugas, beban tugas dan tanggung

jawab yang dipikul pejabat yang bersangkutan.

b. Perencanaan tujuan-tujuan organisasi/perusahaan.

Tujuan-tujuan organisasi mulai dari tingkat teratas sampai dengan

eselon-eselon dibawahnya, akan menentukan jalur karir anggota organisasi

bersangkutan. Disinilah kemampuan intelektual maupun kepribadian

kepemimpinan akan diuji, untuk dapat meniti karier tersebut.

Tujuan organisasi sangat penting dirumuskan agar setiap anggota

organisasi mempunyai tujuan yang jelas terarah. Dari tujuan organisasi akan dapat

ditentukan:

1) Besar kecilnya misi organisasi

2) Berat ringannya tugas pekerjaan

3) Spesifikasi pekerjaan yang perlu dirumuskan

4) Jenis kelompok pekerjaan yang perlu disusun

5) Kuantitas dan kualitas personel yang diperlukan

Jenjang karier seseorang akan menunjang kepentingan dan atau tujuan-tujuan

organisasi/perusahaan yang telah disiapkan.

Manfaat perencanaan karier adalah:

• Mengembangkan para karyawan yang dapat dipromosikan (potensial)

• Menurunkan perputaran karyawan

• Mengungkap potensi kayawan

• Mendorong pertumbuhan

• Mengurangi penimbunan

47

• Memuaskan kebutuhan karyawan

• Membantu pelaksanaan rencana-rencana kegiatan yang telah disetujui

3. Penyusunan perencanaan karier

Terdapat empat hal pokok dalam penyusunan perencanaan karier yaitu

jabatan pokok, pola jalur karier bertahap, jabatan struktural, dan tenggang waktu

jabatan.

a) Jabatan pokok dan jabatan penunjang

Jabatan pokok adalah jabatan yang fungsi dan tugas pokoknya

menunjang langsung tercapainya sasaran pokok organisasi/perusahaan. Misalnya

dalam dunia pendidikan jabatan pokoknya adalah bidang jabatan yang menangani

operasional pendidikan dan pengajaran.

Jabatan penunjang adalah jabatan yang fungsi dan tugas-tugasnya

menunjang/membantu tercapainya sasaran pokok organisasi. Jabatan penunjang

dalam dunia pendidikan adalah bagian umum dan bagian keuangan.

b) Pola jalur karier bertahap

Pola jalur karir bertahap adalah suatu pola yang menunjukkan urutan

berjenjang dan bertahap dari jabatan-jabatan dalamstruktur organisasi yang

membentuk karier seseorang. Disini sangat diperhatikan latar belakang pendidikan

dan pengalaman tugas dari masing-masing individu.

c) Jabatan struktural

Jabatan struktural adalah jabatan karier, artinya jenjang jabatan yang

diperuntukkan bagi mereka yang diarahkan kejenjang lebih tinggi dalam

organisasi. Disini sangat diperlukan kematangan psikologis dan kemantapan

kemampuan pribadi masing-masing.

d) Tenggang waktu

48

Masa jabatan seseorang dalam organisasi sebaiknya ditentukan secara

tegas dan tepat.

4. Pertimbangan dan perencanaan karier

a. Masa jabatan yang singkat

Jika seseorang memangku jabatan cukup singkat akan mengakibatkan:

1) Mereka belum mengenal dan menghayati pekerjaan yang menjadi tanggung

jawabnya

2) Belum terselesainya program kerja yang mungkin sudah ditetapkan

3) Penghayatan pada jabatan sebelumnya belum mendalam,tetapi sudah

menyiapkan diri untuk tugas baru

4) Menimbulkan pertanyaan yang tidakmudah untuk dijawab untuk mengetahui

penyebabnya.

b. Masa jabatan yang terlalu lama

Masa jabatan yang terlalu lama juga menimbulkan gejala yang tidak sehat, akibat-

akibatnya antara lain:

1) Adanya rasa bosan karena kurang bervariasi

2) Sikap pasif dan apatis sehingga menurunnya motivasi dan inisiatif dalam

bekerja

3) Kurang munculnya ide-ide baru/kreatifitas karena kurangnya tantangan yang

berarti

4) Menimbulkan iklim kerja yang statis

c. Keinginan pindah jabatan

Berbagai penyebab keinginan pindah jabatan antara lain:

49

1) Seseorang yang terlalu lamamenjebat didaerah terpencil sehingga tidakmudah

mengembangkan diri

2) Perasaan kurang tepat pada jabatannya sekarang

3) Merasa bahwa jabatan sekarang sekedar batu loncatan untukmeniti karier lebih

lanjut

5. Informasi dan konseling pada perencanaan karier

a. Informasi karier

Adanya informasi/penjelasan yang lengkap tentang perencanaan karier

bagi para anggota organisasi/karyawan memudahkan anggota organisasi untuk

mengetahui ketentuan, persyaratan, jenjang/arah karier dalam organisasi.

Pemberian informasi karier dapat dilakukan melalui ceramah, pidato pengarahan,

surat edaran, lokakarya, seminar, social meeting, dan sebagainya.

b. Konseling karier

Menurut T. Hani Handoko, pembimbing karier perlu menyadari

bahwa karier merupakan bagian dari rencana hidup seseorang sehingga rencana

karier yang ditetapkan seharusnya adalah bagian integral dari rencana hidupnya.

Sehingga perlu adanya bimbingan karier untuk penilaian pribadi dalam suatu

organisasi. Penilaian pribadi tersebut meliputi minat, bakat, kemampuan,

motivasi, semangat, ketrampilan, dan moral seseorang.

6. Manfaat perencanaan karier

Manfaat perencanaan karier dapat dikemukakan sebagai berikut:

a. Mengembangkan karyawan yang dapat dpromosikan. Perencanaan karir dapat

membantu suplai karyawan internal terutama karyawan yang potensial.

b. Menurunkan perputaran karyawan (turnover). Perhatian terhadap karir

individual dapat meningkatkan loyalitas pada organisasi tempat mereka bekerja.

50

c. Mengungkap potensi karyawan. Adanya perencanaan karir yang jelas

mendorong individu untuk menggali potensi masing-masing untuk mencapai

sasaran karir yang diinginkan.

d. Mendorong perubahan. Perencanaan karir yang baik mendorong semangat kerja

karyawan dan motivasi kerja dapat dipelihara.

e. Mengurangi penimbunan. Perencanaan karir dapat membantu karyawan yang

tidak berkualifikasi untuk maju.

f. Memuaskan kebutuhan karyawan. Perencanaan karir berarti adanya pengakuan

dan penghargaan terhadap individu karyawan.

g. Membantu pelaksanaan kegiatan-kegiatan karyawan yang telah disetujui.

Perencanaan karier yang efektif dan realistis mendorong para pekerja dapat lebih

proaktif dan dapat mengantisipasi setiap masalah dan tantangan secara lebih baik.

B. Pengembangan Karier

1. Pengertian pengembangan karier

Pengembangan karier adalah suatu kondisi yang menunjukkan adanya

peningkatan status seseorang dalam suatu orgnisasi pada jalur karier yang telah

ditetapkan dalam organisasi yang bersangkutan.

2. Tahap perkembangan karier

Agar tahap perkembangan karier dapat dilakukan secara efektif maka,

program karier perlu disesuaikan untuk memenuhi kebutuhan unik individu dalam

berbagai tahap kehidupan dan kariernya.

a. Karier awal

Karir awal/tahap pembentukan, merupakan tahap penekanan pada perhatian untuk

memperoleh jaminan terpenuhinya kebutuhan di tahun-tahun awal pekerjaannya.

51

Hambatan-hambatan dalam karier awal (early career)

Frustasi dan ketidakpuasan disebabkan harapannya tidak sesuai

Adanya penyelia yang tidak kompeten

Intensivitas terhadap aspek politis organisasi

Kegagalan dalam memantau lingkungan internal dan eksternal

Mengabaikan kriteria sesungguhnya untuk pengevaluaian kinerja dari karyawan

yang baru diangkat/baru memulai berkarier

Ketegangan antara profesional yang lebih muda dan yang tua serta manajer

yang diakibatkan oleh perbedaan pengalaman, kebutuhan dan minat

Ketidakpastian mengenai batasan loyalitas yang dituntut organisasi.

Kegelisahan mengenai integritas, komitmen, dan dependensi.

b. Karier pertengahan

Tahap karier pertengahan(middle career) kerap kali meliputi pengalaman baru,

seperti penugasan khusus, transfer dan promosi yang lebih tinggi, tawaran dari

organisasi lain, kesempatan vasibilitas untuk jenjang organisasi yang lebih tinggi,

dan pembentukan nilai seseornag bagi organisasi.

c. Karier akhir

Pemberian pelatihan kepada penerus, penguranagn beban kerja, atau

pendelegasian tugas-tugas utama periode karier akhir (late career) adalah agar

tetap produktif dan menyiapkan diri untuk pensiun.

3. Pengembangan karier secara individual dan organisasional

a. Pengembangan karier secara individual

Ada enam kegiatan pengembangan karier secara individual yaitu

sebagai berikut:

52

a. Prestasi kerja

Kegiatan paling penting untuk memajukan karier adalah prestasi kerja

yang baik, karena hal ini mendasari semua kegiatan pengembangan karier lainnya

kemajuan karier sangat tergantungpada prestasi.

b. Exposure

Kemajuan karier juga ditentukan oleh eksposure. Eksposure berarti

menjadi dikenal oleh orang-orang yang memutuskan promosi, transfer dan

kesempatan-kesempatan karier lainnya. Tanpa eksposure, karyawan yang

berprestasi baik mungkin tidak memperoleh kesempatan untuk mencapai sasaran-

sasaran kariernya. Para menejer mendapatkan eksposure terutama melalui

prestasi, laporan-laporan tertulis, presentasi lisan, kerja panitia, pelayanan

masyarakat, dan bahkan lama jam kerja mereka.

c. Permintaan berhenti

Bila seorang karyawan melihat kesempatan karier yang lebih besar di

tempat lain, permintaan berhenti mungkin merupakan suatu cara untuk mencapai

sasaran-sasaran karier. Banyak karyawan terutama para menejer professional

berpindah-pindah perusahaan sebagai strategi karier mereka. Bila hal itu

dilakukan secara efektif, mereka biasanya mendapatkan promosi, kenaikan gaji,

dan pengalaman baru. permintaan berhenti untuk melanjutkan karier dan

pengelaman baru. permintaan berhenti untuk melanjutkan karier diperusahaan lain

sering disebut leveraging. Bagai manapun juga, bila teknik ini terlalu sering

digunakn akan merugikan karyawan sendiri.

d. Kesetiaan pada organisasional

Dalam banyak organisasi, orang-orang meletakan kemajuan karier

tergantung pada kesetian organisasional. Kesetiaan organisasional rendah pada

diri para sarjana baru (yang mempunyai pengharapan tinggi, sehingga sering

53

kecewa dengan perusahaan pertama mereka) dan para professional (yang

kesetiaan pertamanya adalah pada profesi mereka). Dedikasi jangka panjang

terhadap perusahaan yang sama akan menurunkan tingkat perputaran tenaga kerja

e. Mentor dan sponsor

Seorang mentor adalah orang yang menawarkan bimbingan karier

informal. Karyawan atau mentor dalam banyak perusahaan menyadari bahwa

hubungan diantara merka ada dan berguna bagi pengembangan karier. Bila mentor

dapat menominasi karyawan untuk kegiatan-kegiatan pengembangan karier,

seperti program-program latihan, transfer, atau promosi maka dia sponsor.

Seorang sponsor adalah orang dalam organisasi yang dapat menciptakan

kesempatan-kesempatan pengembangan karier bagi orang-orang lain. Sering

sponsor karyawan adalah atasan langsung.

f. Kesempatan untuk berkembang

Bila karyawan meningkatkan kemampuan, missal melalui program

latihan, pengambilan kursus-kursus atau penambahan gelar, maka berarti mereka

memanfaatkan kesempatan untuk tumbuh. Hal ini berguna untuk baik bagi

departemen personalia dalam pengembangan sumberdaya manusia internal

maupun bagi pencapaian rencana karier karyawan.

b. Pengembangan karier secara organisasional

Pengembangan karier seharusnya memang tidak tergantung pada

usaha-usaha individual saja, sebab hal itu kadang kala idak sesuai dengan

kepentingan organisasi, untuk memungkinkan sinkronnya dengan kepentingan

organisasi, maka pihak bagian yang berwenang untuk itu, yakni departemen

personalia, dapat mengatur perkembangan karier para karyawan/ anggota

organisasi. Misalnya dengan mengadakan program-program latihan, kursus-

kursus pengembangan karier dan sebagainya. Dalam hal ini lebih mantap lagi

apabila pihak pimpinan organisasi dapat menyetujui dan merestui program-

program departemen personalia tersebut. Sehingga dengan demikian pihak

54

menejemen (pimpinan) selalu ”well-informed” mengenai upaya-upaya karier

personalia dalam organisasinya. Proses penyusunan jalur karier dalam sebuah

organisasi disebut perencanaan karier organisasional.

Sebagaian besar organisasi mengarahkan program perencanaan karier

untuk mencapai satu atau lebih tujuan berikut ini:

a) Pengembangan tenaga berbakat yang tersedia secara lebih efektif

b) Kesempatan penilaian diri bagi karyawan untuk memikirkan jalur-jalur karier

tradisional atau karier yang baru

c) Pengembanagn sumber daya manusia yang lebih efisien didalam dan diantara

divisi dan atau lokasi geografis

d) Meningkatan kinerja malalui pengalaman on the job training yang diberikan

oleh perpindahan karier vertikal dan horisontal

e) Peningkatan loyalitas dan motivasi karyawan menyebabkan merosotnya

putaran karyawan

f) Sebuah metode penentuan kebutuhan pelatihan dan pengembangan

a. Pilihan pengembangan karier

Pengembangan karir itu sendiri mempunyai arah atau jalur-jalur serta

pilihan yang akan memberikan kepada setiap karyawan untuk mengembangkan

karirnya sepanjang arah itu mencerminkan tujuan dan kemapuannya.

Pilihan arah yang ingin dikembangkan merupakan kesempatan yang

baik bagi karyawan itu sendiri di manapun dan kapanpun. Pilihan arah atau jalur

pengembangan karier meliputi.

1) Enrichment

55

Yaitu pengembangan dan peningkatan melalui pemberian tugas atau

assignment secara khusus, ini merupakan bentuk umum dari pengembangan

secara khusus, ini merupakan bentuk umum dari pengembangan karier.

2) Lateral

Yaitu pengembangan kearah samping sesuatu pekerjaan yang lain

yang mungkin lebih cocok dengan keterampilannya dan memberi pengalaman

yang lebih luas, tentang baru serta memberikan kepercayaan dan kepuasan lebih

besar.

3) Vertical

Yaitu pengembangan kearah atas pada posisi yang mempunyai

tanggung jawab dan wewenang yang lebih besar di banding keahlian khusus atau

keahlian khusus yang baru.

4) Relocation

Yaitu perpindahan secara fisik ke unit organisasi lain atau ke tempat

yang dapat melengkapi kesempatan pertumbuhan peningkatan keinginan dan

kemampuan karyawan untuk tetap pada pekerjaan yang sama.

5) Exploration

Yaitu menjelajah kearah yang lebih luas lagi kepada pilihan karier di

dalam unit organisasi untuk mencari dan mengumpulkan informasi sehingga dapat

menjawab pertanyaan dan membuat suatu keputusan tentang potensi karier yang

akan di pilih.

6) Realignment

Yaitu pergerakan kearah bawah yang mungkin dapat merfleksikan

sesuatu peralihan atau pertukaran prioritas pekerjaan bagi karyawan untuk

mengurangi resiko, tanggung jawab, dan stress, menempatkan posisi karyawan

56

tersebut kearah yang lebih tepat yang sekaligus sebagai kesempatan atau peluang

yang baru.

Proses dan pengembangan karier yang dikembangkan melalui jalur-

jalur seperti di atas merupakan panduan kekuatan dan kepentingan antara

perusahaan dengan karyawan berdasarkan nilai-nilai kemitraan yang dapat

menumbuhkan pembinaan karyawan berorientasi profesionalisme. Artinya

pengembangan karier karyawan tidak semata kearah structural tetapi juga

mengembangkan expertise kearah fungsional, dengan demikian posisi fungsional

mempunyai peran sebagai equal partner posisi structural.

b. Peranan dan depertemen personalia dalam pengembangan karier

Pengembangan karir seharusnya tidak hanya tergantung pada usaha-

usaha individu saja, karena tidak selalu sesuai dengan kepentingan organisasi.

Sebagai contoh: karyawan mungkin minta berhenti atau pindah ke perusahaan

lain. Atau karyawan bias tidak acuh terhadap kesempatan-kesematan karier

mereka dan kebutuhan-kebutuhan staffing organisasi. Untuk mengarahkan

pengembangan karier agar menguntungkan organisasi dan karyawan, departemen

personalia sering mengadakan program-program latihan dan pengembangan bagi

para karyawan. Di samping itu, departemen personalia perlu mengusahakan

dukungan manajemen, memberikan umpan balik kepada karyawan dan

membangun suatu lingkungan kerja yang kohesif untuk meningkatkan

kemampuan dan keinginan karyawan dalam melaksanakan pengembangan karier.

Dukungan manajemen. merupakan berbagai usaha deparemen personalia untuk

mendorong pengembangan karier akan mempunyai dampak kecil tanpa dukungan

dari para manajer. Komitmen oleh manajemen puncak adalah krusial untuk

mendapatkan dukungan para manajer lainnya.

Umpan balik. Tanpa umpan balik tentang upaya pengembangan karier mereka

adalah sulit bagi para karyawan untuk eneruskan persiapan bertahun-tahun yang

kadang-kadang dibutuhkan untuk mencapai sasaran-sasaran karier. Departemen

personalia dapat memberikan umpan balik ini dalam beberapa cara, yaitu: dengan

57

membertahukan kepada para karyawan secara periodic mengenai prestasi kerja

mereka. Untuk melaksanakan ini, banyak departemen personalia mengembangkan

berbagai prosedur evaluasi. Bila prestasi kerja jelek, umpan balik ini

memungkinkan karyawan untuk memperbaiki usaha-usaha atau menyesuaikan

rencana pengembangan karier mereka. Tipe umpan balik lain berkaitan denan

program kesempatan. Seseorang yang lama tidak dipromosikan akan merasa

bahwa pengembangan kariernya tidak berguna. Calon yang tidak berhasil untuk

mengisi lowongan pekerjaan internal harus diberitahu mengapa mereka tidak

memperoleh kesempatan karier. Umpan balik ini mempunyai tiga tujuan:

a) Untuk menjamin para karyawan yang tidak dipromosikan bahwa mereka masih

bernilai dan akan dipertimbangkan untuk promosi-promosi selanjutnya, bila

mereka “qualified”.

b) Untuk memperjelas mengapa mereka tidak terpilih

c) Untuk menunjukkan apa kegiatan-kegiatan pengembangan karier yang harus

diambil.

Kelompok-kelompok kerja kohesif. Bagi para karyawan yang ingin mencapai

suatu karier dalam organisasai, mereka harus merasa bahwa organisasi adalah

lingkungan yang memuaskan. Bila mereka akan lebih terarah menuju peningkatan

kesempatan-kesempatan karier dalam organisasi.

4. Tujuan pengembangan karier dan analisis karier yang sukses

Dari segi pengembangan karier, ada tiga alternatif dalam perlakuan organisasi

terhadap karyawan, yaitu:

a. Organisasi perlu mempertahankan jabatan semula untuk jangka waktu tertentu

dengan memeberikan ganjaran yang sesuai

b. Organisasi perlu memudahkan pekerja pada jabatan lain secara horizontal yang

lebih relevan dengan peningkatan dan perbaikan pengetahuan, keterampilan, dan

sikap yang dialami pekerja

58

c. Organisai perlu menginformasikan kepada pekerja secara vertikal untuk

mengisi suatu jabatan, yang secara struktural lebih tinggi kedudukannya.

5. Tanggung jawab pengembangan karier

Dalam hal tanggung jawab, pengembangan karier dibedakan menjadi dua

pendekatan yaitu:

1) Dengan pendekatan tradisional

• perencanaan pengembangan karier disusun dan ditetapkan oleh organisasi/

perusahaan secara sepihak.

• Pelaksanaan pengembangan karier tergantung sepenuhnya pada organisasi.

• Control hasil pengembangan karier dilakukan secara ketat oleh organisasi

• Pengembangan karier diartikan dan dilaksanakan melalui kegiatan promosi ke

jenjang/ posisi yang lebih tinggi.

2) Dengan pendekatan baru

• pengembangan karier harus diterima bukan sekedar berarti promosi ke jabatan/

posisi yang lebih tinggi. Disini, pengembangan karir adalah motivasi untuk maju

dalam bekerja diligkungan suatu organisasi

• sukses karier yang dimaksud diatas berarti seorang pekerja mengalami kemajuan

dalam bekerja, berupa perasaan puas dalam suatu atau setiap jabatan/ posisi yang

dipercaya oleh organisasi. Karena dapat dilaksanakan secara efektif dan efisien.

• Sukses dalam pengembangan karier yang berarti mengalami kemajuan dalam

bekerja, adalah meningkatkan pengetahuan dan keterampilan/ keahlian, sehingga

menjadi lebih berprestasi/ produktif sebagai pekerja yang kompetitif.

• Para pekerja harus menyadari bahwa untuk memperoleh kemajuan dalam

bekerja merupakan tanggung jawabnya sendiri. Dengan kata lain, pengembangan

59

karier berada ditangan pekerja masing-masing, yang memerlukan kemampuan

mengelola (manajemen) diri sendiri.

Dari dua pendekatan seperti yang telah disebutkan diatas, pedekatan secara

traditional memiliki kelemahan:

a) Pengembangan karier berlangsung tidak efektif

b) Perusahaan sulit unggul dalam lingkungan bisnis yang kompetitif.

6. Manajemen pengambangan karier

Setiap pekerja yang merencanakan pengembanagn karier perlu bersikap dan

bertindak sebagai berikut:

a. Memilih bidang pekerjaan

b. Memahami dan meneriam kedudukan yang sekarang

c. Merencanakan jalan keluar

Manajemen pengembangan karier berlangsung secara dua arah:

1. Arah pertama harus datang dari para pekerja dengan aktif merencanakan dan

melakukan kegiatan ke arah kemajuan dan perkembangan untuk mewujudkan

karier yang sukses

2. Arah kedua dalam pengembangan karier harus datang dari organisasi untuk

membantu dan memberi peluang bagi pekerja yang potensial dalam

mengembangkan karier

Bantuan organisasi dalam pengembagan karier dapat berupa hal-hal sebagai

berikut:

a. organisasi harus menempatkan para pekerja sebgai pertner yang harus dibantu

sepenuhnya dalam mengembangkan kariernya

60

b. organisai wajib membantu para pekerja untuk mengetahui kemampuan dan

keterampilan untuk melaksanakan pekerjaan

c. organisasi perlu memberikan dorongan kepada para pekerja agar menegelola

kariernya sejalan dengan strategi organisasi dan pengembnagannya

d. data yang dimiliki organisasi untuk perencanaan SDM sebagai keputusan masa

mendatang dapat dipadankan dengan tujuan pekerja dalam manajemen

pengambangan karier

e. organisasi harus memepergunakan data hasil penilaian kerja agar dapat

menempatkan pekerja secara tepat untuk jabatan tertentu

f. hubungan kebutuhan pengembnagan karier pekerja secara individu dengan

kebutuhan pengambangan kerier organisasi harus sejalan

Lewat proses dan pengembangan karier tersebut dapat diupayakan

pembinaan karyawan kearah ”the right on the right place”

61

2.10 Manajemen Kompensasi

Kompensasi merupakan sesuatu yang diterima karyawan sebagai

pengganti kontribusi jasa mereka pada perusahaan. Pemberian kompensasi

merupakan salah satu pelaksanaan fungsi MSDM yang berhubungan dengan

semua jenis pemberian penghargaan individual sebagai pertukaran dalam

melakukan tugas keorganisasian. Kompensasi merupakan biaya utama atas

keahlian atau pekerjaan dan kesetiaan dalam bisnis perusahaan pada abad ke-21

ini.

Jika dikelola dengan baik, kompensasi akan membantu perusahaan

untuk mencapai tujuan dan memperoleh, memelihara, dan menjaga karyawan

dengan baik. Sebaliknya, tanpa kompensasi yang cukup, karyawan yang ada

sangat mungkin untuk meninggalkan perusahaan dan untuk melakukan

penempatan kembali tidaklah mudah. Akibat dari ketidakpuasan dalam

pembayaran yang dirasa kurang akan mengurangi kinerja, meningkatkan keluhan-

keluhan, penyebab mogok kerja, dan mengarah pada tindakan-tindakan fisik dan

psikologis, seperti meningkatnya derajat ketidakhadiran dan perputaran karyawan,

yang pada gilirannya akan menurunkan kesehatan jiwa karyawan yang semakin

parah. Sebaliknya apabila terjadi kelebihan pembayaran, juga akan menyebabkan

perusahaan dan individual berkurang daya kompetisinya dan menimbulkan

kegelisahan, persaaan bersalah, dan suasana yang tidak nyaman di kalangan

karyawan.

Manajemen Kompensasi

Manajemen kompensasi merupakan kegiatan merencanakan,

melaksanakan dan mengendalikan serta mengembangkan sistem dan mekanisme

kompensasi dalam suatu organisasi sehingga terbentuk suatu keseimbangan

penerimaan antara individu dan organisasi.

Secara umum tujuan manajemen kompensasi adalah untuk membantu

perusahaan mencapai tujuan keberhasilan strategi perusahaan dan menjamin

terciptanya keadilan internal dan eksternal. Keadilan eksternal menjamin bahwa

62

pekerjaan-pekerjaan akan dikompensasi secara adil dengan membandingkan

pekerjaan yang sama di pasar kerja. Kadang-kadang tujuan ini bias menimbulkan

konflik satu sama lainnya, dan trade-offs harus terjadi. Misalnya, untuk

mempertahankan karyawan dan menjamin keadilan, hasil analisis upah dan gaji

merekomendasikan pembayaran jumlah yang sama untuk pekerjaan-pekerjaan

yang sama. Akan tetapi, perekrut pekerja mungkin mungkin menginginkan untuk

menawarkan upah tidak seperti biasanya, yaitu upah yang tinggi untuk menarik

pekerja yang berkualitas. Maka terjadilah trade-offs antara tujuan rekrutmen dan

konsistensi tujuan dari manajemen kompensasi.

Tujuan manajemen kompensasi efektif,meliputi:

1. Memperoleh SDM yang Berkualitas

Kompensasi yang sudah cukup tinggi sangat dibutuhkan untuk

memberi daya tarik kepada pelamar. Tingkat pembayaran harus responsive

terhadap penawaran dan permintaan pasar kerja karena para pengusaha

berkompetensi untuk mendapatkan karyawan yang diharapkan.

2. Mempertahankan Karyawan yang Ada

Para karyawan dapat keluar jika besaran kompensasi tidak kompetitif

dan akibatnya akan menimbulkan perputaran karyawan yang semakin tinggi.

3. Menjamin Keadilan

Manajemen kompensasi selalu berusaha agar keadilan internal dan

eksternal dapat terwujud. Keadilan internal mensyaratkan bahwa pembayaran

dikaitkan dengan nilai relative sebuah pekerjaan sehingga pekerjaan yang sama

dibayar dengan besara yang sama. Keadilan eksternal berarti pembayaran

terhadap pekerja merupakan yang dapat dibandingkan dengan perusahaan lain di

pasar kerja.

4. Penghargaan terhadap Perilaku yang Diinginkan

63

Pembayaran hendaknya memperkuat perilaku yang diinginkan dan

bertindak sebagai insentif untuk perbaikan perilaku di masa depan, rencana

kompensasi efektif, menghargai kinerja, ketaatan, pengalaman, tanggung jawab,

dan perilaku-perilaku lainnya.

5. Mengendalikan Biaya

System kompensasi yang rasional membantu perusahaan memperoleh

dan mempertahankan para karyawan dengan biaya yang beralasan. Tanpa

manajemen kompensasi efektif, bisa jadi pekerja dibayar dibawah atau diatas

standar.

6. Mengikuti Aturan Hukum

System gaji dan upah yang sehat mempertimbangkan factor-faktor

legal yang dikeluarkan pemerintah dan menjamin pemenuhan kebutuhan

karyawan.

7. Memfasilitasi Pengertian

System manajemen kompensasi hendaknya dengan mudah dipahami

oleh spesialis SDM, manajer operasi, dan para karyawan.

8. Meningkatkan Efesiensi Administrasi

Program pengupahan dan penggajian hendaknya dirancang untuk

dapat dikelola dengan efisien, membuat system informasi SDM optimal,

meskipun tujuan ini hendaknya sebagai pertimbangan sekunder disbandingkan

dengan tujuan-tujuan lain.

Perancangan Manajemen Kompensasi Berbasis Kompetensi

Konsep Kompetensi

Kompetensi dapat didefinisikan sebagai suatu karakteristik dasar

individu yang memiliki hubungan kausal atau sebab akibat dengan kriteria yang

64

dijadikan acuan, efektif, atau berperformansi superior di tempat kerja, atau pada

situasi tertentu.

Karakteristik dasar yang dimaksud adalah bahwa kompetensi harus

bersifat mendasar dan mencakup personality atau kepribadian seseorang dan dapat

memprediksikan sikap seseorang pada situasi tertentu yang sangat bervariasi dan

pada aktivitas pekerjaan tertentu.

Hubungan kausal berarti bahwa kompetensi dapat menyebabkan atau

digunakan untuk memprediksikan performansi (superior) seseorang. Kriteria yang

dijadikan acuan berarti bahwa kompetensi secara nyata akan memprediksi

seseorang yang bekerja dengan baik atau buruk, sebagaimana terukur pada criteria

spesifik atau standar. Contoh criteria adalah volume penjualan atau jumlah

pelanggan yang dapat dipertahankan/dilayani.

Kompensasi berbasis kompetensi

Competency – based pay adalah suatu kompensasi untuk individu

yang memiliki karakteristik, skill atau kompetensi bersesuaian dengan jabatan

yang diperannya.

Kompensasi berbasis kompetensi merupakan suatu metode yang

memanfaatkan kompetensi sebagai tolak ukur dalam menentukan kompensasi

yang diterima individu yang berkontribusi untuk meningkatkan value perusahaan.

Karakteristik individu yang sesuai dengan gaji tinggi dapat

berdasarkan faktor-faktor demografi (senioritas, status minoritas) atau kompetensi

(pengalaman, potensial, kreativitas, inisiatif, loyalitas, institusional, memory,

portabilitas, atau pengaruh dari bahasa lain).

Seringkali sangat sulit untuk memberikan kompensasi bersesuaian

dengan karakteristik individu. Hal ini perlu dipertimbangkan apakah karakteristik

ini akan dapat menjadi nilai tambah bagi perusahaan.

65

2.11 Penilaian Kinerja

Menurut Mondy & Noe(2005) penilaian kinerja adalah tinjauan

formal dan evaluasi kinerja individu atau tugas tim. Sedangkan menurut

Dessler(2003) penilaian kinerja adalah mengevaluasi kinerja relatif karyawan saat

ini dan/atau di masa lalu terhadap standar prestasinya.

Umpan Balik 360°

Umpan balik 3600adalah metode evaluasi penilaian kinerja yang

memerlukan masukan dari beberapa tingkatan dalam perusahaan dan sumber-

sumber luar. Dalam metode ini, orang-orang di seluruh tingkatan memberikan

penilaian, termasuk atasan, rekan kerja, bawahan, pelanggan internal dan

eksternal, juga diri sendiri. Metode umpan balik 360o menyediakan ukuran yang

lebih objektif untuk menilai kinerja.

Kriteria Kinerja

Dalam menetapkan kriteria kinerja, Mondy & Noe(2005) membagi

menjadi beberapa kritera,yaitu :

1. Ciri-ciri

Ciri-ciri karyawan tertentu seperti sikap, penampilan, dan inisiatif

merupakan dasar untuk evaluasi.

2. Perilaku

Ketika hasil dari tugas individu sulit untuk ditentukan, organisasi

dapat mengevaluasi perilaku seseorang yang terkait dengan tugas atau

kompetensi.

3. Kompetensi

66

Kompetensi terdiri dari pengetahuan, keterampilan, sifat dan perilaku,

dan berhubungan dengan keterampilan interpersonal atau berorientasi bisnis.

4. Pencapaian tujuan

Jika organisasi mempertimbangkan hasil akhir pencapaian tujuan

sebagai suatu hal yang berarti, hasil pencapaian tujuan akan menjadi faktor yang

tepat untuk dievaluasi untuk dibandingkan dengan standar.

5. Peningkatan potensi

Ketika organisasi mengevaluasi kinerja karyawan, kriteria difokuskan

pada masa lalu, masa sekarang, dibandingkan dengan standar.

Tanggung-jawab Penilaian

Menurut Mondy & Noe(2005) dalam kebanyakan organisasi,

departemen sumber daya manusia bertanggung jawab untuk mengkoordinasikan

desain dan pelaksanaan program penilaian kinerja. Orang yang mungkin ditunjuk

adalah:

1. Atasan langsung.

Atasan langsung bertanggung-jawab untuk menilai kinerja karena

dialah yang setiap saat dapat mengamati para karyawan.

2. Bawahan

Bawahan berada dalam posisi yang tepat untuk menilai efektivitas

manajerial. Pendukung pendekatan ini percaya bahwa atasan sangat menyadari

kebutuhan kelompok kerja dan dapat membuat pekerjaan lebih baik. Sebaliknya,

kritikus khawatir bahwa bawahan takut akan pembalasan.

3. Rekan Kerja

67

Kekuatan utama untuk menilai kinerja adalah rekan kerja, yang

memiliki kinerja dan pandangan yang khas, terutama dalam tugas-tugas tim.

4. Evaluasi diri

Jika karyawan memahami tujuan dan kriteria untuk evaluasi, mereka

memiliki posisi yang baik untuk menilai kinerja mereka sendiri.

5. Pelanggan

Organisasi menggunakan pendekatan ini karena hal ini menunjukkan

komitmen terhadap pelanggan, karena karyawan adalah pemegang tanggung-

jawab.

Periode Penilaian Kinerja

Evaluasi kinerja biasanya dilakukan secara berkala dalam interval

waktu tertentu. Pada sebagian besar organisasi, penilaian dilakukan satu atau dua

kali dalam setahun. Pada umumnya, pekerja pertama kali di evaluasi menjelang

berakhirnya masa percobaan. Mengevaluasi para karyawan baru beberapa kali

selama tahun pertama mereka bekerja, juga merupakan praktek yang lazim

dilakukan.

Metode-metode Penilaian Kinerja

Menurut Mondy & Noe(2005), ada tujuh metode penilaian kinerja

yaitu:

1. Rating Scales

Menilai kinerja pegawai dengan menggunakan skala untuk mengukur

faktor-faktor kinerja (performance factor). Misalnya dalam mengukur tingkat

inisiatif dan tanggung jawab pegawai. Skala yang digunakan adalah 1 sampai 5,

yaitu 1 adalah yang terburuk dan 5 adalah yang terbaik. Jika tingkat inisiatif dan

tanggung jawab pegawai tersebut biasa saja, maka ia diberi nilai 3 atau 4 dan

begitu seterusnya untuk menilai faktor-faktor kinerja lainnya.

68

2. Critical Incidents

Evaluator mencatat mengenai apa saja perilaku/pencapaian terbaik dan

terburuk (extremely good or bad behaviour) pegawai. Dalam metode ini, penilai

harus menyimpan catatan tertulis tentang tindakan-tindakan atau prilaku kerja

yang sangat positif (high favorable) dan perilaku kerja yang sangat negatif (high

unfavorable) selama periode penilaian.

3. Essay

Evaluator menulis deskripsi mengenai kekuatan dan kelemahan

karyawan, kinerjanya pada masa lalu, potensinya dan memberikan saran-saran

untuk pengembangan pekerja tersebut. Metode ini cenderung lebih memusatkan

perhatian pada perilaku ekstrim dalam tugas-tugas karyawan daripada pekerjaan

atau kinerja rutin yang mereka lakukan dari hari ke hari. Penilaian seperti ini

sangat tergantung kepada kemampuan menulis seorang penilai.

4. Work standard

Metode ini membandingkan kinerja setiap karyawan dengan standar

yang telah ditetapkan sebelumnya atau dengan tingkat keluaran yang diharapkan.

Standar mencerminkan keluaran normal dari seorang pekerja yang berprestasi

rata-rata, yang bekerja pada kecepatan atau kondisi normal. Agar standar ini

dianggap objektif, para pekerja harus memahami secara jelas bagaimana standar

yang ditetapkan.

5. Ranking

Penilai menempatkan seluruh pekerja dalam satu kelompok sesuai

dengan peringkat yang disusun berdasarkan kinerja secara keseluruhan.

Contohnya, pekerja terbaik dalam satu bagian diberi peringkat paling tinggi dan

pekerja yang paling buruk prestasinya diletakkan di peringkat paling bawah.

Kesulitan terjadi bila pekerja menunjukkan prestasi yang hampir sama atau

sebanding.

69

6. Forced distribution

Penilai harus “memasukkan” individu dari kelompok kerja ke dalam

sejumlah kategori yang serupa dengan sebuah distribusi frekuensi normal. Contoh

para pekerja yang termasuk ke dalam 10 persen terbaik ditempatkan ke dalam

kategori tertinggi, 20 persen terbaik sesudahnya ke dalam kategori berikutnya, 40

persen berikutnya ke dalam kategori menengah, 20 persen sesudahnya ke dalam

kategori berikutnya, dan 10 persen sisanya ke dalam kategori terendah. Bila

sebuah departemen memiliki pekerja yang semuanya berprestasi istimewa, atasan

“dipaksa” untuk memutuskan siapa yang harus dimasukan ke dalam kategori yang

lebih rendah.

7. Behaviourally Anchored Rating Scales (BARS)

Evaluator menilai pegawai berdasarkan beberapa jenis perilaku kerja

yang mencerminkan dimensi kinerja dan membuat skalanya. Misalnya penilaian

pelayanan pelanggan. Bila pegawai bagian pelayanan pelanggan tidak menerima

tip dari pelanggan, ia diberi skala 4 yang berarti kinerja lumayan. Bila pegawai itu

membantu pelanggan yang kesulitan atau kebingungan, ia diberi skala 7 yang

berarti kinerjanya memuaskan, dan seterusnya. Metode ini mendeskripsikan

perilaku yang diharapkan sesuai dengan tingkat kinerja yang diharapkan.

Masalah-masalah dalam Penilaian Kinerja

Menurut Mondy & Noe(2005) masalah yang berkaitan dengan

penilaian kinerja adalah:

1. Kurangnya objektivitas

Salah satu kelemahan metode penilain kinerja tradisional adalah

kurangnya objektivitas. Dalam metode rating scale, misalnya, faktor-faktor yang

lazim digunakan seperti sikap, loyalitas dan kepribadian adalah faktor-faktor yang

sulit diukur. Penggunaan faktor-faktor yang terkait dengan pekerjaan (job related

factors) dapat meningkatkan objektivitas.

70

2. Bias “Hallo error”

Bias “Hallo error” terjadi bila penilai mempersepsikan satu faktor

sebagai kriteria yang paling penting dan memberikan penilaian umum baik atau

buruk berdasarkan faktor tunggal ini.

3. Terlalu “longggar” / terlalu “ketat”

Penilai terlalu “longggar” (leniency) kecenderungan memberi nilai

tinggi kepada yang tidak berhak, penilai memberi nilai lebih tinggi dari

seharusnya. Penilai terlalu “ketat” (strictness) terlalu kritis atas kinerja seorang

pekerja (terlalu “ketat” dalam memberikan nilai). Penilaian yang terlalu ketat

biasanya terjadi bila manajer tidak mempunyai definisi atau batasan yang akurat

tentang berbagai faktor penilaian.

4. Kecenderungan memberikan nilai tengah

Kecenderungan memberi nilai tengah (Central tendency), terjadi bila

pekerja di beri nilai rata-rata secara tidak tepat atau di tengah-tengah skala

penilaian, Biasanya, penilai memberi nilai tengah karena ingin menghindari

kontroversi atau kritik.

5. Bias perilaku terbaru

Bias perilaku terbaru (recent behavior bias) , perilaku atau kinerja

yang paling akhir akan lebih mudah diingat daripada perilaku yang telah lama.

Penilai cenderung lebih banyak menilai kinerja yang tampak menjelang atau pada

saat proses penilaian dilakukan. Seharusnya penilaian kinerja mencakup periode

waktu tertentu.

6. Bias pribadi(stereotype)

Penyelia yang melakukan penilaian bisa saja memiliki bias yang

berkaiatan dengan karakteristik pribadi pekerja seperti suku, agama, gender atau

usia. Meskipun ada peraturan atau undang-undang yang melindugi pekerja,

diskriminasi tetap menjadi masalah dalam penilain kinerja.

71

Karakteristik Sistem Penilaian Kinerja Yang Efektif

Menurut Mondy & Noe(2005), karakteristik sistem penilaian yang

efektif, adalah:

1. Kriteria yang terkait dengan pekerjaan

Kriteria yang digunakan untuk menilai kinerja karyawan harus berkaitan dengan

pekerjaan / valid.

2. Ekspektasi Kinerja

Sebelum periode penilaian, para manajer harus menjelaskan secara gamblang

tentang kinerja yang diharapkan kepada pekerja.

3. Standardisasi

Pekerja dalam kategori pekerjaan yang sama dan berada di bawah organisasi yang

sama harus dinilai dengan menggunakan instrumen yang sama.

4. Penilaian yang Cakap

Tanggung jawab untuk menilai kinerja karyawan hendaknya dibebankan kepada

seseorang atau sejumlah orang, yang secara langsung mengamati paling tidak

sampel yang representatif dari kinerja itu. Untuk menjamin konsistensi penilaian,

para penilai harus mendapatkan latihan yang memadai.

5. Komunikasi Terbuka

Pada umumnya, para pekerja memiliki kebutuhan untuk mengetahui tentang

seberapa baik kinerja mereka.

6. Akses Karyawan Terhadap Hasil Penilaian

72

Setiap pekerja harus memperoleh akses terhadap hasil penilaian. Kerahasiaan

akan menumbuhkan kecurigaan. Menyediakan akses terhadap hasil penilaian

memberikan kesempatan karyawan untuk mendeteksi setiap kesalahannya.

7. Proses Pengajuan Keberatan (due process)

Dalam hubungannya dengan pengajuan keberatan secara formal atas hasil

penilainnya, penetapan due process merupakan langkah penting.

Kegunaan Penilaian Kinerja

Menurut Mondy & Noe(2005), kegunaan dari penilaian kinerja, adalah:

1. Perencanaan Sumber Daya Manusia

2. Rekrutmen dan Seleksi

3. Pelatihan dan Pengembangan

4. Perencanaan dan Pengembangan Karir

5. Program Kompensasi

6. Hubungan Karyawan Internal

7. Penilaian Potensi Tenaga Kerja.

73

BAB 3

PENUTUP

DAFTAR PUSTAKA

Alwi, Syafaruddin. (200 ). Manajemen Sumber Daya Manusia. Yogyakarta: BPFE

Decenzo, D.A.( 1999). Human recources Managemen.Sixth edition. Newyork:

John Wiley & Sons.lnc

Dessler, Gary. (2004). Sumber Daya Manusia, Penerjemah Eli Tanya Jakarta: PT.

Indeks. Judul asli Human Resource Managemen .(2003) pretince-Hall, inc, Upper

Saddle River. New Jersey

Gomes, Faustinc C. (2003). Manajemen Suber Daya Manusia. Yogyakarta: CV.

Andi Offsetl

http://www.amheru.staff.gunadarma.ac.id/

http://teorikuliah.blogspot.com/2009/09/pengertian-wawancara-tv-tujuan-

dan.html

http://id.shvoong.com/social-sciences/education/2200836-tujuan-wawancara/

http://id.shvoong.com/writing-and-speaking/presenting/2170427-pengertian-dan-

fungsi-wawancara/

http://id.shvoong.com/humanities/theory-criticism/2035973-pengertian-

wawancara-dan-teknik-wawancara/

Handayawat,K.U,2013.Modul Kuliah Manajemen Sumber Daya Manusia.

Hani,T,2001.Manajemen Sumber Daya Manusia,Yogyakarta:CV.Andi Offset

Handoko.

www.insanperforma.co.id

Dessler, Garry. 2010. Manajemen Sumber Daya Manusia. Edisi Kesepuluh Jilid 1.

Jakarta : Indeks.

74

Dessler, Garry. 2010. Manajemen Sumber Daya Manusia. Edisi Kesepuluh Jilid 2.

Jakarta : Indeks.

http://anapriyangga.blogspot.com/2010/09/perencanaan-dan-pengembangan-karir.html

75